Al evaluar una decisión es-tratégica, las recomendacio-nes del análisis estratégico y de la evaluación del proyecto deben coincidir.

Considere el caso de un distribuidor de petróleo que analizaba la conveniencia de promover un oleoducto cons-truido por un consorcio que incluía al distribuidor y a la mayoría de sus competidores.

La evaluación de proyecto arrojaba una rentabilidad positiva. El oleoducto reducía sustancialmente el uso de los camiones utilizados para transportar petróleo hasta las estaciones de servicio. La inversión requerida para construir el ducto era holga-damente compensada por el ahorro en transporte.

Sin embargo, los ejecutivos pensaban que promover el oleoducto no era estratégica-

mente conveniente, a pesar de los resultados positivos de la evaluación económica.

La empresa había cons-truido un excelente sistema logístico de transporte por camiones que le había dado una significativa ventaja en costos respecto a sus compe-tidores, en la zona donde se construiría el ducto.

El oleoducto, al hacer obso-leto este sistema logístico, iba a reducir la ventaja competi-tiva de la firma. Es decir, aun-que el oleoducto reduciría los costos de transporte de esta firma, disminuiría aún más los costos de la competencia.

El oleoducto implicaba un deterioro de la ventaja com-petitiva de la distribuidora, por tanto el resultado positivo de la evaluación económica era sospechoso. Aunque la evaluación había considerado correctamente los ahorros de costos generados por el oleoducto, había omitido su impacto en los precios.

Los precios del petróleo y la gasolina a público dependían

de los costos de las empresas más ineficientes, las con mayo-res costos. Así, una reducción en estos costos debía generar

una reducción similar en los precios. Como el oleoducto iba a reducir en mayor medida los costos de los competido-

res más ineficientes que los de la distribuidora en cuestión, el oleoducto iba a reducir el margen de ésta (precio menos costos medios).

Incorporando esta reduc-ción de precios, la rentabili-dad resultó negativa tal como lo habían estimado “estratégi-camente” los altos ejecutivos de la empresa.

Estrategia y evaluación de proyectos son dos temas inseparables. Los estrategas deben saber evaluación de proyectos y los evaluadores estrategia.

El conjunto de decisiones que componen una estrate-gia casi siempre incluye unas pocas que tienen un impacto desproporcionadamente alto en el éxito del negocio.

Por ello, un buen estratega debe conocer las técnicas de evaluación de proyectos que permiten mejorar las proba-bilidades de acertar en estas decisiones estratégicas.

Y para evaluar un proyecto se debe entender a fondo la estrategia de los negocios, para que el análisis incorpore todas las consideraciones estratégicas que motivan su aceptación y rechazo.

Por eso la versión com-pletamente renovada del libro Ganar sin Competir (El Mercurio-Aguilar, 2004) será ahora un libro reversible sobre estrategia (lado A) y evalua-ción de proyectos (lado B).

Próximo domingo, última clase: Creatividad estratégica.

PATRICIO DEL SOL

Ingeniero civil UC.

PhD Universidad Stanford, EE.UU.

Profesor Dpto. Ingeniería Industrial y

de Sistemas UC.

Director académico de la

clase®ejecutiva.

Presidente Consejo Canal 13.

Consultor de empresas.

DECISIONES ESTRATÉGICAS

DOMINGO / CLASE 9 DE 10 CURSO: ESTRATEGIA DOMINGO 3 DE MAYO DE 2009

Una ley de Murphy poco conocida, la ley de la triviali-dad, plantea que el esfuerzo dedicado a una decisión es inversamente proporcional a su importancia.

Los ejecutivos deben desafiar la ley de la trivialidad y asignar su limitado tiempo de manera que las decisiones más importantes —las más estratégicas— reciban relati-vamente mayor atención.

Pero, ¿cuáles son las deci-siones más estratégicas? Un criterio práctico es el siguien-te: las decisiones más estraté-gicas son las más irreversibles.

COSTO HUNDIDO

La decisión de Cencosud de construir la torre más alta de Sudamérica, de 70 pisos y 300 metros de altura, era crecientemente irreversible en la medida en que los costos hundidos se acumulaban.

La decisión de comprar el sitio era menos estratégica que la de construir el edificio. Dado que existe un mercado relativamente eficiente de sitios, la decisión de comprar el terreno se podía revertir vendiéndolo.

Sin embargo, al comen-zar a construir el edificio, la decisión se fue haciendo cada vez más irreversible. Lo que muestra la foto incluye costos hundidos significativos, los que Cencosud no podrá recuperar si definitivamente decide no continuar la cons-trucción de la torre.

Una estrategia es un conjunto grande de decisio-nes que deben ser tomadas coherentemente, porque lo importante es hacer bien “el todo”, más que hacer “todo bien”.

Sin embargo, aunque pudiera pensarse que todas las decisiones son iguales, hay algunas más iguales que otras.

De las decisiones que componen una estrategia, muchas son incrementales y reversibles, cada una de impacto relativamente menor, y unas pocas son estrategias que implican compromisos

irreversibles. Todas las decisiones deben

ser analizadas considerando su impacto en la estructura de la industria, en las ventajas competitivas en costo y en diferenciación, y en la susten-tación de estas ventajas.

Las decisiones reversibles, que no implican inversiones o desinversiones relevantes, pueden gestionarse utilizan-do el método de ensayo y error, pueden tomarse con un análisis somero de su impac-to, probar, y si no resultan convenientes, rectificar.

Lo típico es que muchas de las decisiones identificadas en

la etapa creativa del proceso de planificación sean de este tipo.

Las decisiones que implican compromisos irreversibles, las estratégicas, requieren un análisis más profundo y cuantitativo, que incluye usar el método deductivo. Este último consiste en evaluar las decisiones utilizando los principios económicos y de gestión para analizar las alter-nativas y elegir racionalmente.

PÉRDIDAS IRRECUPERABLES

Una decisión que requirió un esfuerzo importante de análisis con el método de-ductivo fue el lanzamiento de Gillette Sensor en 1989.

Ésta involucraba una inver-sión irrecuperable de US$150 millones y sus impactos eran complejos, porque Sensor canibalizaba los productos vigentes de Gillette, sus recargables (Atra y Trac II) y su navaja desechable (Good News).

Sensor era una máquina de afeitar con hojas recargables, extremadamente sofisticada. Sintetizaba el mayor número de avances tecnológicos que se habían combinado nunca en un sistema de afeitado, siendo la antítesis de las má-quinas desechables, hechas para tirarse a la basura cuan-do se gastan.

Sensor buscaba revertir la tendencia de aumento en el uso de las desechables y detener así la pérdida gradual de ventaja competitiva de las máquinas de afeitada húmeda de Gillette.

Gillette creó la categoría de máquinas de afeitada húmeda en 1901. En 1988, todavía mantenía una posición

de líder en este mercado. Sus recargables (Atra y Trac II), que competían principalmen-te contra las de Schick, tenían el 40% de participación en el mercado de las máquinas de afeitada húmeda. Su desecha-ble (Good News), que compe-tía principalmente con las de BIC, tenía el 24% de participa-ción en este mercado.

El problema fue que el segmento de las desechables creado por BIC en 1975, que representaba el 41% del mer-cado de afeitada húmeda en 1988, ganaba participación a

razón de dos puntos porcen-tuales por año a costa de las recargables.

Esta tendencia significaba una pérdida paulatina de la ventaja competitiva de Gillette, porque la ventaja de sus recargables respecto a las de Schick era mayor que la de su desechable respecto a las de BIC.

Esto se traducía en menores márgenes para las máquinas desechables: el margen de utilidad sobre ventas de sus recargables era de 37%, mien-tras el de su desechable, 33%.

Sensor resultó ser mucho más exitosa que lo proyecta-do, superando por mucho los pronósticos de participación

de mercado. El valor de las acciones de

Gillette se vio afectado muy positivamente. La tendencia de crecimiento de la parti-cipación de los productos desechables se revirtió. Sen-sor fue la máquina de afeitar introducida con más éxito en la historia y Business Week y Fortune la eligieron en 1990 el producto del año.

Los compromisos irre-versibles, incluidos en la estrategia, deben evaluarse cuidadosamente porque no sólo pueden generar ventajas sustentables, sino también pérdidas irrecuperables.

Las decisiones de Gillette también nos ilustran el lado negativo de los compromisos.

En 1998, probablemente motivado por el éxito obteni-do con Sensor, Gillette realizó una segunda decisión estraté-gica importante. Invirtió ahora aproximadamente US$ 1.000 millones para lanzar Mach 3, una suma sustancialmente mayor que la de Sensor. Mach 3 es una sucesora de Sensor mucho más sofisticada aún.

Esta vez, sin embargo, el impacto neto de esta decisión fue evaluado negativamente por los analistas; el valor de mercado de Gillette bajó más de US$2 mil millones el día en que Mach 3 fue anunciado.

Lo más probable es que los analistas estimaron que los ar-gumentos para lanzar Sensor en 1989 no eran válidos para Mach 3 en 1998.

Como Sensor, Mach 3 tenía un impacto negativo sobre las ventas de las otras navajas de Gillette. Sin embargo, Mach 3 tenía un impacto incremen-tal mucho menor que el de Sensor en la reducción de las navajas desechables.

Las decisiones más estratégicas son las más irreversibles.

NAS MÁS IRREVERSIBLES QUE OTRAS

ÓMO EVALUARLASC

U

Si la evaluación de proyectos dice “sí” y la estratégica “no”, hay que revisar ambas.

Los costos hundidos al construir la torre más alta de Sudamérica hacían cada vez más irreversible esta decisión de Cencosud.

Estrategia y evaluación de proyectos son inseparables. Los estrategas deben saber evaluación y los evaluadores estrategia.

En librerías a partir de junio, gratuito para los inscritos en los cur-sos Estrategia y Evaluación de Proyectos de la clase®ejecutiva.