Curso MarcoLogico Parte 1 MPenagos

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ING. MAURICIO PENAGOS ACOSTA - AIRM DOCENTE - CONSULTOR EN PROYECTOS Y RIESGOS

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METODOLOGIA DEL MARCO LGICO

DIPLOMADO EN FORMULACIN DE PROYECTOS DE INVESTIGACIN

Abril de 2015

MAURICIO PENAGOS ACOSTA

Certificado AIRM y CRM

Ingeniero Elctrico y Especialista en Finanzas de la Universidad de los Andes, Especialista en Cooperacin Internacional y Gestin de Proyectos de la Universidad Externado y Columbia University. Maestra en Economa (c) Pontificia Universidad Javeriana. Diplomado en Gestin Tecnolgica Universidad de Sao

Paulo-U. del Norte-UPB. Diplomado en Gestin Integral de Riesgos Universidad Externado de Colombia y Asociacin Latinoamericana de Administracin de Riesgos (ALARYS). Diplomado en proyectos de

Eficiencia Energtica - BID-CCB.

Exjefe del Programa Nacional de Investigaciones en Energa y Minera de Colciencias y actual par evaluador de proyectos de Colciencias. Consultor especializado en estructuracin y ejecucin de proyectos de ingeniera y banca de inversin con experiencia en la estructuracin de concesiones y esquemas de

privatizacin de obras de infraestructura y servicios pblicos. Especialista en proyectos de cooperacin internacional con ONUDI, USAID, PNUD, BID/FOMIN, UE, CARANA, FOMIPYME, BANCOLDEX,

MINISTERIO DE COMERCIO INDUSTRIA Y TURISMO.

Catedrtico en la Especializacin Gerencia de Proyectos de la Universidad del Bosque (curso de evaluacin financiera y econmica de proyectos) y en diplomados de proyectos de I+D con la ACAC en convenio

con universidades a nivel nacional. Gerente de Gestar Innovacin SAS., firma dedicada a la gerencia de proyectos, gestin integral del riesgo y proyectos de eficiencia energtica.

CONTENIDO (partes 1 y 2)

MODULO 1: Conceptos bsicos Metodologa MGA del DNP Ciclo y estructura lgica de un proyecto Metodologa de proyectos PMI Problemtica vs Problema Central (Taller 1)

MODULO 2: Marco Lgico y Planteamiento del problema Qu es y cmo surgi el Marco Lgico Metodologa ZOPP para estructuracin de proyectos Herramientas para identificar problemas Anlisis sistmico y priorizacin de variables (Taller 2)

MODULO 3: Definicin de objetivos Elaboracin del rbol de Objetivos Anlisis de estrategias de solucin Estructura analtica del proyecto (Taller 3)

MODULO 4: Matriz de planificacin Estructuracin de la matriz de planificacin (Taller 4) Gestin y tratamiento de riesgos en proyectos

ESTUDIO DE MERCADO

ESTUDIOS TCNICOS

MODELO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVO

ESQUEMA INSTITUCIONAL

ESTUDIO AMBIENTAL

ESTRUCTURACION OBJETIVOS DEL PROYECTO (MARCO LGICO)

EVALUACIN FINANCIERA

ESTRUCTURACIN DEL PRESUPUESTO (INGRESOS EGRESOS)

ANLISIS Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

EVALUACION ECONMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL

CORRECCIONES Y AJUSTES

RECHAZO

APROBACIN

EJECUCIN

OPERACIN

CIERRE

AN

LI

SIS

DE

RIE

SGO

S

Mauricio Penagos, 2012

ETAPA 1 DE IDENTIFICACION:

DESCRIPCIN DEL PROBLEMA, ANALISIS DE LOS EFECTOS Y CAUSAS, DIAGNSTICO DEL PROBLEMA O NECESIDAD

MARCO LGICO DEL PROYECTO

APOYO EN LAS GUIAS SECTORIALES Y BANCO DE INDICADORES SECTORIALES DEL DNP

IDENTIFICACIN ACTORES CLAVES Y SU ROL DENTRO DEL PROYECTO

ETAPA 2 DE PREPARACION:

ANLISIS MARCO LEGAL Y NORMATIVO, ANLISIS DE MERCADO, ESTUDIO DE LOCALIZACIN, ESTUDIO TCNICO, ESTUDIO INSTITUCIONAL ORGANIZACIONAL, ESTUDIO AMBIENTAL, ESTUDIO DE DESASTRES Y/O ANLISIS DE RIESGOS, ESTUDIO DE ASPECTOS COMUNITARIOS, ESTUDIO FINANCIERO, FUENTES DE FINANCIACIN

PREPARACIN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEL PROBLEMA CENTRAL ETAPA 3 DE EVALUACION: EVALUACIN FINANCIERA,

ECONMICA Y SOCIAL

EVALUACIN Y SELECCIN DE ALTERNATIVAS

ETAPA 4 DE PROGRAMACION:

PROGRAMACIN FSICOFINANCIERA Y DE FUENTES DE FINANCIACIN

MARCO LGICO PREPARACIN FICHA EBI

METODOLOGA MGA DEL DNP

Sntesis metodologa MGA del DNP, elaborado por Mauricio Penagos, 2012

Etapas de la investigacin tecnolgica

InvesAgacin Bsica

InvesAgacin Aplicada

InvesAgacin Tecnolgica

Desarrollo Tecnolgico Innovacin

Conocimiento cienBco

Invencin

Patente

Conocimiento tecnolgico

Tecnologa

S o l u c i n tecnolgica

Ajustes

M e j o r a s tecnolgicas

2012. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos I+D+i

CIENCIA TECNOLOGA

Instituto de educacin superior tecnolgico pblico, Francisco de Paula Gonzales Vigil, Tacna, Per. Presentacin sobre Investigacin Tecnolgica, Ing. Juan J. Nina Charaja

Procesos de la Ciencia y Tecnologa

comprender la realidad

transformar la realidad

Qu es la tecnologa?

Conocimientos sistemticos y experimentales, que pueden utilizarse para la consecucin de cualquier fin para la satisfaccin de

necesidades de la sociedad

La tecnologa es un conjunto de conocimientos tiles que permite el logro de soluciones a la sociedad a travs de procesos de

transformacin

Qu es investigacin tecnolgica? Actividad que descubre nuevos conocimientos (investigacin bsica), que luego se

le buscan aplicaciones prcticas (investigacin aplicada) para el diseo o mejoramiento de un producto, proceso industrial, maquinaria y equipo (1)

Determina un saber hacer tcnico: Know how (2) Proceso que investiga y transforma, generando bienes o servicios para facilitar la

vida del hombre (3)

El fruto de la investigacin tecnolgica se alcanza en un plazo fijo y constituye un conocimiento utilizable de manera inmediata, que se concreta en inventos, diseos e innovaciones (3)

(1) UAL-Universidad Alas Peruanas. Facultad de Ingenieras y Arquitecturas. Dr. Alex Miguel Hernndez Torres. 2011 (2) http://www.locti.co.ve/inicio/noticias-ley-ciencia-tecnologia/922-importancia-de-la-investigacin-tecnolgica.html (3) Instituto de educacin superior tecnolgico pblico, Francisco de Paula Gonzales Vigil, Tacna, Per. Presentacin sobre

Investigacin Tecnolgica, Ing. Juan J. Nina Charaja

Elementos de la investigacin tecnolgica

Alcance Tiempo Costo Informacin Cliente Riesgo Calidad Adaptacin

ADMINISTRACIN POR PROYECTOS

MERCADO COMPETITIVO Y EXIGENTE QUE EXIGE REDUCCION DEL CICLO DE LOS PROYECTOS

ALIANZAS ESTRATEGICAS FRECUENTES ORGANIZACIONES DESARROLLAN TECNOLOGIA E INNOVACION EXISTEN METAS BIEN DEFINIDAS Y SIGNIFICATIVAS PARA LA

ORGANIZACIN LOS PLANES Y PROGRAMAS ESTAN SUJETOS A CAMBIOS Y NECESITAN

GRAN FLEXIBILIDAD DE PARTE DE LA ORGANIZACION PARA ALCANZAR LAS METAS SE REQUIERE MUCHA INTEGRACION ENTRE

DOS O MAS AREAS FUNCIONALES U ORGANIZACIONES INDEPENDIENTES

HITOS EN LA EVOLUCIN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DIAGRAMAS DE GANTT (1917 HENRY L. GANTT) TCNICAS CPM Y PERT (1958 BOOZ ALLEN HAMILTON, INC CPM

DUPONT, CO Y REMINGTON RAND) LA WBS (1962 WORK BREAKDOWN ESTRUCTURE) TCNICA EV (1963 EARNED VALUE) MARCO LOGICO (1969)

MISION DE LA

ORGANIZACIN

PLAN PARA LA DIRECCIN DEL

PROYECTO

ALCANCE Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

EJECUCIN DEL PROYECTO

PLAN ORGANIZACIONAL PARA EL PROYECTO

APOYO DE LA INFRAESTRUCTURA

CARACTERISTICAS DEL EQUIPO HUMANO

HABILIDADES

RECURSOS DEL PROYECTO HUMANOS, FINANCIEROS Y MATERIALES CALIDAD Y CANTIDAD

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PAPEL DE LOS ACTORES

CONOCIMIENTOS ACTITUDES

2005. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos de CI

VISIN INTEGRADA DE LOS ELEMENTOS DEL PROYECTO VISIN INTEGRADA DE LOS ELEMENTOS DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

1. FASE DE INICIO 2. FASE DE PLANEACIN

3. FASE DE EJECUCIN 4. MONITOREO Y CONTROL

5. FASE DE CIERRE

VISIN PMI

INICIO

INVOLUCRA ACTIVIDADES QUE LLEVAN A LA DECISION DE ORGANIZAR EL PROYECTO (FASE DE PREINVERSIN)

Identificacin necesidades y oportunidades Negociacin con profesionales claves Formacin de grupos y comits que formularan el proyecto Identificacin y participacin de expertos Participacin y compromiso de elementos claves de las reas

funcionales Establecimiento de objetivos del proyecto y de estimativos

preliminares sobre recursos.

EN ESTA FASE YA SE HA TOMADO LA DECISIN DE IMPLEMENTAR EL PROYECTO. EL PRODUCTO PRINCIPAL DE ESTA FASE ES EL DETALLE DE LOS

PLANES ELABORADOS EN LA FASE DE CONCEPCIN Planeacin general del proyecto Plan organizacional Especificaciones del producto final Definicin de criterios de finalizacin y de xito Identificacin entregables e hitos (EDT/WBS) Personal Cronograma Presupuesto final Evaluacin del proyecto Gestin del riesgo y planes de respaldo

PLANEACIN Y ORGANIZACIN

INCLUYE LA MAYOR PARTE DE LA VIDA DEL PROYECTO Y CONSISTE ESENCIALMENTE EN

IMPLANTAR Y ADAPTAR LOS PLANES ELABORADOS EN LAS FASES ANTERIORES:

Coordinacin de actividades Ejecucin de inversiones Evaluacin y seguimiento del progreso del proyecto Reportes parciales Control de cambios Estimulacin y motivacin del equipo humano Administracin de las interfases del proyecto Administrar los conflictos del proyecto Gestin continua del riesgo

EJECUCIN

LO QUE NO SE MIDE NO SE CONTROLA Comparar el rendimiento real del proyecto con el plan de gestin

del proyecto Evaluar el rendimiento para definir acciones correctivas o

preventivas y recomendar dichas acciones cuando sea necesario Seguimiento y supervisin de los riesgos y asegurarse de que stos

se identifican, se informa sobre su estado y se estn ejecutando los planes de respuesta adecuados

Mantener informacin precisa y actualizada sobre los productos del proyecto y su documentacin relacionada para respaldar el informe del estado de situacin

Suministrar proyecciones para actualizar la informacin del presupuesto y del cronograma

Supervisar la implementacin de los cambios aprobados

MONITOREO Y CONTROL

EL GERENTE DEL PROYECTO DEBER PLANIFICAR Y ACTUAR PARA TRANSFERIR LOS RESULTADOS

FINALES Y DESMONTAR LA ORGANIZACIN CREADA PARA EL PROYECTO

Verificar que los entregables estn completos Obtener la aceptacin formal de los resultados del proyecto Reasignar el personal y equipos del proyecto Coleccionar las lecciones aprendidas Archivo de documentos del proyecto Evaluar el proyecto despus del cierre Identificar extensiones al proyecto

CIERRE

SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO

Terminado el tiempo de ejecucin acordado, se requiere generar recursos y actividades continuas en un horizonte de tiempo posterior, suficiente para sostener eficientemente los logros alcanzados y continuar impactando positivamente la situacin inicialmente tratada (se debe perdurar en el tiempo).

2010. Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

PLAN

DEL

PROYECTO

INSUMOS

EQUIPOS

RH

ACTIVI

DADES OBJETIVOS

ESPECFICOS

OBJETIVO

GENERAL

PROBLEMA

CENTRAL

SOLUCIN

DIAGNSTICO

PROBLEMTICA

(FACTORES)

ACCIN - EJECUCIN

PLANEACIN - ESTRUCTURACIN

ESTRUCTURA LGICA DEL PROYECTO


Anlisis de la problemtica (visin panormica)

Identificacin de factores

Definicin del problema central

Seleccin y descripcin factores

claves

Escogencia del factor a tratar (intereses de

conocimiento)


Identificacin Problema Central

Taller 1

A partir del anlisis de la problemtica (visin panormica):

1. Identifique y seleccione sus factores. 2. Defina el problema central que abordar su

proyecto.

2012 Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

MATRIZ DE MARCO LGICO

DESCRICION JERARQUICA

INDICADORES VERIFICABLES

MEDIOS DE VERIFICACIN

SUPUESTOS / RIESGOS

GOAL

PURPOSE

OUT

IN

Practical Concepts Inc. - Leon Rossenberg & Lawrence Posner - USAID 1969

MATRIZ DE MARCO LGICO

DESCRICION JERARQUICA

INDICADORES VERIFICABLES

MEDIOS DE VERIFICACIN

SUPUESTOS / RIESGOS

FIN / FINALIDAD / OBJETIVO SUPERIOR

Indicador de impacto

Supuestos de sostenibilidad

PROPSITO / OBJETIVO GENERAL

Indicador de resultado

Supuestos para el propsito

COMPONENTES / RESULTADOS / PRODUCTOS / OBJETIVOS ESPECFICOS

Indicadores de producto

Supuestos para los objetivos

ACTIVIDADES ENTRADAS

Indicadores de actividades

Supuestos para las actividades

MATRIZ DE PLANIFICACIN DESCRIPCIN JERRQUICA DE OBJETIVOS

DESCRICIN JERRQUICA

FIN: Definicin de cmo el proyecto contribuir a la solucin del problema. Finalidad de nivel superior a la que se quiere contribuir con el proyecto

PROPSITO: Impacto directo a ser logrado como resultado de la utilizacin de los Componentes producidos. Es lo que pretende concretamente el proyecto

COMPONENTES O RESULTADOS: Productos o servicios que se requiere complete el ejecutor del proyecto. Realizaciones que se deben alcanzar para conseguir el propsito

ACTIVIDADES: Tareas o acciones que se deben cumplir para completar y lograr cada uno de los Componentes

Fin

Propsito Compo- nentes Activi- dades

Descripcin Jerarquica

UNESCO

O b j e t i v o general

O b j e t i v o Superior

O b j e t i v o general

Fin

Objet ivo de desarrollo

O b j e t i v o Sectorial del Plan de D.

O b j e t i v o General

U n i n Europea

GTZ

AECI

JICA

BID Componentes

Resultados

R e s u l t a d o s /Productos

Resultados

Productos

Productos

Resultados

O b j e t i v o especfico

Objetivo inmediato

O b j e t i v o d e l

proyecto

O b j e t i v o d e l proyecto



Propsito

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Actividades

Presupuesto

M e d i o s y Costos

Insumos

Insumos/R y Costos

Recursos y Costos

I n s u m o s y Costos

Insumos

BPIN

Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Terminologa Matriz de Marco Lgico

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

VENTAJAS DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO

Ofrece un claro anlisis de la relacin de medios/fines de las actividades del proyecto que conducen a productos (o

componentes) requeridos para lograr el propsito establecido para contribuir al logro de un fin (u objetivo de desarrollo)

La matriz est basada en dos principios bsicos: 1) Relaciones lgicas verticales de causa-efecto entre las diferentes partes

de problemas, que corresponden a los cuatro niveles de la matriz que relacionan las actividades (o insumos), los componentes, el propsito y el fin como el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto

2) Principio de la correspondencia (lgica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones o supuestos principales que pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo

Lgica Vertical

Finalidad

Objetivo General

Objetivos Especficos

Actividades

Supuestos

Supuestos

Supuestos

Supuestos

Lgica Horizontal

Objetivo General

Objetivos Especficos

Actividades

Indicador

Indicador

Indicador

Especificacin de Insumos/Costos

Fuente de Verificacin



Finalidad

EJEMPLO DESCRIPCIN JERRQUICA DE OBJETIVOS

Fin: Se contribuye a reducir las enfermedades causadas por impurezas en el agua en el municipio X. Propsito: La poblacin rural del municipio X sigue prcticas higinicas. Componentes/resultados 1. Se dispone de un programa de salud y prcticas higinicas. 2. El municipio X dispone de suficiente agua potable. Actividades

1.1 Programa de investigacin en salubridad desarrollado. 1.2 Salud comunitaria analizada. 1.3 Prcticas higinicas comunitarias analizadas. 1.4 Cursos de capacitacin realizados.

2.1 Sitios para acueductos seleccionados. 2.2 Trabajadores de campo organizados. 2.3 Acueductos construidos.

2008. Adaptado por Mauricio Penagos Acosta a partir de un ejemplo de un proyecto BID

Indicadores en la MPP

Fin

Propsito

Compo- nentes Activi- dades

1. Son la base para supervisar y evaluar el logro de objetivos y actividades

2. Definen las metas a cumplir a travs de objetivos y actividades

3. Establecen una relacin entre dos o ms variables 4. Pueden cubrir aspectos cualitativos o cuantitativos 5. Dan informacin cuantitativa 6. Deben ser consensuados con los involucrados

Indicadores Verificables

Caractersticas de los indicadores cantidad, calidad y tiempo

Objetivo Cuantificable Clave Especfico Prctico y fcil de medir Plazo claro de definir

Fin

Propsito



E.J. Mishan, "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida perfecta del concepto errneo."

EVALUACIN DE LA COLUMNA DE LOS INDICADORES

Debe verificarse que: 1. los indicadores de Propsito no sean un resumen

de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operacin

2. los indicadores de Propsito midan lo que es importante

3. todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo

4. los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles

Fin

Propsito



Fuente: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos (Marco Lgico)-3/97

Medios de verificacin

Indican dnde el ejecutor o evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores.

Obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una actividad del proyecto.

Fin

Propsito


Medios de Verificacin


Supuestos o Riesgos

Para que la lgica vertical (de causa efecto) sea "vlida", la gestin del proyecto depende de la verificacin o confirmacin de los supuestos establecidos

Estos se especifican, para cada nivel de objetivo

Lo ms importante es reconocer que se trata de elementos que implican riesgo relacionados con el entorno del proyecto, que estn fuera del control de la direccin del proyecto y de la unidad ejecutora

Fin

Propsito


Supuestos o Riesgos


Variables exgenas del proyecto Pertenecen al contexto econmico, social y

poltico del proyecto. Sinergia con otros programas y proyectos

Variables endgenas del proyecto Pertenecen al mbito de la gestin

gerencial del proyecto.

Situacin inicial

Problemas

Necesidades

Transformacin

Alternativas de solucin

Efectos o impactos

Objetivo Situacin

futura deseada Actividad 1.1

Producto 1

Propsito Actividad 1.2

Actividad 2.1 Producto 2

Fin 1

Fin 2

Fin 3

Medios Fines Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Actividad 2.2

Fundamento de la Matriz de Marco lgico

ESTRUCTURA DEL MARCO LOGICO DE UN PROGRAMA

Fin del Programa

Propsito del Programa

Fin de los Proyectos (Igual al Propsito de Programa)

Componentes Proyecto 1 Proyecto 2

Proyecto 1 Proyecto 2

Propsito

Propsito

Componentes

Componentes

Actividad 1.n

Actividad 2.n

Actividades

Actividades

Ajustado por M. Penagos a partir de: BID ANEXO 1 - EVO - Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos (Marco Lgico)-3/97

SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACIN DE UN PROYECTO METODOLOGA DEL MARCO LGICO

(ZOPP)

1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO 2. ANLISIS DE ACTORES 3. ANLISIS DE PROBLEMAS 4. ANLISIS DE OBJETIVOS 5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS 6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACIN 7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO

ZOPP: ziel orientierte projekt planung

Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit (GIZ GmbH) Agencia Alemana de Cooperacin Internacional

LA METODOLOGA DEL MARCO LGICO RESPONDE A SOLUCIONAR:

1. Planificacin de proyectos carentes de precisin 2. Proyectos con mltiples objetivos no claramente relacionados con

las actividades del proyecto 3. Proyectos con ejecucin no exitosa 4. Definicin no clara del alcance de la responsabilidad del lder del

proyecto 5. No exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese

xito 6. No se definan lineamientos objetivos para que los evaluadores

pudieran comparar lo planeado con lo sucedido en la realidad

se aprende haciendo

Anlisis actores

Contexto Proyecto

PARALELO MTODO MARCO LGICO Y PROCESO INVESTIGACIN

Planteamiento del problema Objetivos Alternativas

Plan Operativo

El proceso de la investigacin cientfica. Mario Tamayo y Tamayo. Pg. 43. 2009. Limusa. 5 edicin

Errores en la aplicacin de la Metodologa del ML No se sigue la secuencia de la metodologa del ML Definicin poco precisa de los beneficiarios y los dems

involucrados en la problemtica Determinacin de los problemas y sus causas sin contar

suficientemente con los actores involucrados Formulacin de los objetivos de forma imprecisa o poco realista Existencia de ms de un propsito por proyecto Falta de justificacin de la alternativa de proyecto seleccionada Inversin de la lgica vertical Inclusin de indicadores no verificables Escasa atencin a los supuestos o riesgos (factores externos) Olvido de la razn de ser de las condiciones previas Elaboracin de presupuestos sin la debida solidez Consideracin de la sostenibilidad en el ltimo minuto Documentos de formulacin difusos y poco articulados

Fuente: CIDEAL Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico. Errores frecuentes y sugerencias para evitarlos. Manuel Gmez Galn - Luis Cmara, Madrid, 2003. Adaptacin de Mauricio Penagos, Bogot, 2008.

1. Anlisis del Contexto del Proyecto 2. Anlisis de los actores o partes

involucradas Listar y categorizar a los actores

Comprender los intereses colectivos y particulares de cada uno en relacin con la problemtica identificada

Sus percepciones de los problemas relacionados con la problemtica

Los recursos (conocimiento, financieros, polticos, legales, humanos, etc.) que disponen para contribuir a resolver dicha problemtica

Cmo pueden reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos existentes o potenciales entre ellos.

El anlisis de actores permite detectar oportunidades y amenazas para la estructuracin y evaluacin del proyecto

Actores Tipo de Entidad Roles de los actores Inters de participar en el

proyecto Tipo de Actitud

PUB ONG O.C PERS + - I

Cuadro Resumen de Actores

Fuente: Gua Gestin del Ciclo de Proyecto, COMISIN EUROPEA EuropeAid Oficina de Cooperacin Asuntos Generales, Abril 2002.

Cuadro Resumen de Actores

Fuente: Manual de formulacin de proyectos de cooperacin internacional Accin Social primera edicin, Bogot, septiembre de 2006

SECUENCIA PARA LA ESTRUCTURACION DE UN PROYECTO METODOLOGIA DEL MARCO LOGICO

1. ANALISIS DEL CONTEXTO DEL PROYECTO 2. ANLISIS DE ACTORES 3. ANLISIS DE PROBLEMAS 4. ANLISIS DE OBJETIVOS 5. ANLISIS DE ALTERNATIVAS 6. DESARROLLO MATRIZ DE PLANIFICACION 7. DESARROLLO PLAN OPERATIVO

3. Anlisis y Planteamiento del Problema

A partir de un diagnstico, identificar un nico Problema Central o prioritario para los grupos de inters

Focalizar el problema geogrficamente El problema central no es la ausencia de una solucin Formular el problema como un ESTADO NEGATIVO o PREGUNTA Determinar los actores afectados y beneficiarios que se van a atender Conformar el comit de expertos Armar el rbol de problemas:

Identificar las causas crticas o directas del problema, as como otras causas indirectas que influyen en el problema

Identificar las consecuencias directas e indirectas del problema Priorizacin de variables del problema Depuracin de las causas y consecuencias

Anlisis de la problemtica (visin panormica)

Identificacin de factores

Definicin del problema central

Seleccin y descripcin factores

claves

Escogencia del factor a tratar (intereses de

conocimiento)



PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

EFECTOS Estructura del rbol de Problemas

HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS Y SOLUCIONES

Lista de chequeo Lista por categoras Anlisis PESTA (entorno) Revise hechos histricos y documentacin de soporte Tormenta de ideas Qu pasa si Diagramas Causa-Efecto Causa-Raz Diagramas Medios-Fines Diagramas de flujo Anlisis de supuestos Anlisis DOFA

Diagramas de Afinidad Entrevistas de Expertos Tcnica Delphi Anlisis de efectos y fallas rboles de decisin

Fallas Productofinal

Maquinaria Materiales

Mano de obra

ProductosBaja calidad

Mal estado

Ingredienteserrneos

Saturacin dela ejecucin de las tareas

Mal estado de lasmquinas

Actitud del personal

Distraccin

Personal pococalificado

Procedimientos

Omitir pasos enla secuencia

de produccin

Cambio inadecuadoe imprevisto dela preparacin

CAUSA EFECTO: ESPINA DE PESCADO

Tomado del libro: Gestin Integral de Riesgos Oscar Bravo Mendoza Marleny Snchez Celis Tomo 1 3 Edicin, 2009, Colombia

Estructura del rbol de Problemas


Es un nodo concentrador de causas y efectos Su alcance trasciende a la mayora de los involucrados claves (a la poblacin

ms afectada)

Tiene un nivel de gobernabilidad e importancia sobre el logro de objetivos por parte de las instituciones promotoras

Se dispone de las capacidades y recursos para resolverlo Existe urgencia en su solucin Moviliza compromiso por los involucrados claves Es estratgico, viable y replicable

ARBOL DE PROBLEMAS

Es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin.

Se ordenan los problemas principales, identificando el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto.

Mejora el diseo y permite efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto

Facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Ejemplo rbol de Problemas

FRUTA DETERIORADA EN LA RECOLECCIN

MENORES INGRESOS

DE LOS AGRICULTORES

PRDIDAS EN COSECHA

MAQUINAS RECOLECTORAS

OBSOLETAS

MAQUINAS RECOLECTORAS

DEFICIENTES

OBREROS MALTRATAN

LA FRUTA AL RECOGERLA

OBREROS MAL

CAPACITADOS PARA RECOLECCIN

CONTAMINACIN POR

FRUTAS DAADAS

PROLIFERACIN DE PLAGAS Y MALOS OLORES

MAYOR COSTO POR MANIPULACIN DE

FRUTA DETERIORADA

DEFICIENTES

TECNOLOGAS DE RECOLECCIN

INADECUADOS

INCENTIVOS PARA RECOLECCIN

MANTENIMIENTO

DEFICIENTE DE COSECHADORAS

AMENAZAS A LA SALUD

causas

efectos

Hctor Sann Angel Consultor ILPES - CEPAL

Despilfarro energAco

Ausencia de cultura energtica integral

Baja Productividad y competitividad

No hay liderazgo

institucional Ausencia de

integracin en conformacin de la

Canasta Energtica

No hay metas de mediano y largo

plazo

No hay articulacin de los planes y programas URE y

FNCE con la poltica energtica nacional

No hay monitoreo

Ausencia de campaas educativas

No hay planificacin para el desarrollo de energas alternativas

Uso inadecuado de recursos naturales

Vulnerabilidad del sistema energtico

nacional

No hay incentivos reales para el

ahorro energtico

No hay visin

Causas

Falta de innovacin y

desarrollo tecnolgico

No hay voluntad

poltica No existe una poltica de eficiencia y ahorro

energtico

MAL EJEMPLO DE UN ARBOL DE PROBLEMAS

Efectos

2008. Realizado por Mauricio Penagos Acosta con apoyo de la Comisin De Energa de ACIEM. Bogot. Colombia.

Malas condiciones habitacionales

Efectos

Alto grado de

violencia familiar

Problemas de

convivencia familiar

Aumento de promiscuidad

Propensin al alcoholismo y drogadiccin

Alto riesgo sanitario

Aumento de los niveles

de morbilidad

Prdida de Competitividad

laboral

Proliferacin de asentamientos

irregulares

Alta vulnerabilidad hacia riesgos

naturales

Mayor inseguridad ciudadana

Fuente: Material para las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Caso las Margaritas

Malas condiciones habitacionales

Alto grado de violencia

familiar

Problemas de Convivencia familiar

Aumento de promiscuidad

Propensin al alcoholismo Y drogadiccin

Alto riesgo sanitario

Aumento de los niveles

de morbilidad

Prdida de Competitividad

laboral

Proliferacin de asentamientos

irregulares

Alta vulnerabilidad hacia riesgos

naturales Mayor inseguridad

ciudadana

Dificultad de Acceso a servicios

bsicos

Alta densidad poblacional por

vivienda

Problemas de adquisicin de

vivienda

Insuficiente Organizacin Institucional

a nivel comunitario

Baja implementacin de programas servicios pblicos por parte de autoridades locales

Oferta de vivienda

Insuficiente

Poca capacidad de ahorro

Desaprovechamiento de programas

gubernamentales de vivienda

Efectos

Causas

Fuente: Material MGA-DNP y las sesiones Diplomado Ciencia Para Las Regiones preparado por la Universidad Nacional de Colombia 2013.

Caso las Margaritas

Fallas en la identificacin y solucin de problemas

No se sigue una metodologa o no se respeta su secuencia Determinacin de los problemas y sus causas sin contar suficientemente con los

actores involucrados Falta de un grupo de apoyo para el planteamiento del problema y las soluciones Informacin insuficiente o inexacta Falta de conocimiento de las tcnicas y procesos de identificacin y solucin Falta de destreza en el uso de las tcnicas Inhabilidad para combinar pensamiento analtico y creativo Fallas en la implementacin de la solucin Escasa atencin a los supuestos o riesgos (factores externos)

Anlisis Sistmico

Matriz de Frederic Vester1

A B C D E F G H I J K L M TOTAL INF L UENC IAA 0B 0C 0D 0E 0F 0G 0H 0I 0J 0K 0L 0M 0

TOTAL DE PE NDENC IA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

INFLUENCIA ALTA ---- 3

INFLUENCIA MEDIA -- 2

INFLUENCIA BAJA ---- 1

INFLUENCIA NULA ----0

2007 Herramienta en Excel desarrollada por Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

Frederic Vester (Nov 23, 1925 Nov 2, 2003) Bioqumico alemn y experto en ecologa

Anlisis Sistmico

Matriz de Vester

Proyecto Desarrollo empresarial de la minera del carbn en las regiones mineras del norte de Boyac ACIEM-FUNCARBON-MPenagos, 2008

A B C D E F G H I J K L M N O P Q TOTAL INFLUENCIA

A Baja gestin de recursos para el desarrollo minero 3 0 0 3 3 2 1 2 2 3 2 0 2 1 3 2 29B Informalidad en la actividad minera 3 0 3 3 1 3 0 0 3 3 1 1 1 0 3 2 27C Falta de seguimiento y control por parte de las autoridades competentes 1 3 1 2 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 2 1 14D Cultura de subsistencia y no negocio de las comunidades 3 3 0 3 2 3 0 3 3 3 1 3 3 2 3 2 37E Falta de planeamiento minero 3 0 0 0 0 0 0 0 2 3 0 0 0 0 0 1 9F Falta de conocimiento tecnolgico 2 1 0 2 3 2 0 2 3 3 1 0 2 0 0 2 23G Alta ilegalidad en la explotacin 3 3 3 1 3 2 0 0 2 2 1 0 1 0 3 3 27H Falta de vas e infraestructura para la explotacin 0 0 0 0 0 1 0 0 2 3 1 0 2 1 0 2 12I Alta migracin de la poblacin joven 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 0 2 2 0 2 1 11J Bajo desarrollo econmico y social 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 44K Baja tecnificacin minera 0 2 0 3 3 3 2 3 2 3 2 2 2 0 1 3 31L Alta vulnerabilidad al conflicto armado 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 1 0 2 36M Bajos niveles de Escolaridad de los mineros y formacin en valores 3 3 0 3 3 3 2 0 1 3 2 3 2 3 3 2 36N Altos niveles de NBI 0 0 0 3 0 2 0 0 3 3 2 3 3 3 3 0 25O Altos niveles de violencia intrafamiliar 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 3 3 0 3 0 14P Trabajo infantil 0 0 0 1 0 0 0 0 3 3 0 3 3 0 1 2 16Q Debilidad en el esquema de agremiacin 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 1 2 1 2 38

TOTAL DEPENDENCIA 27 26 8 26 31 25 25 9 28 40 34 27 23 25 16 31 28

MATRIZ DE VESTER

REPRESENTACIONES GRFICAS DE LA MATRIZ DE VESTER

1. C u a d r o c a r t e s i a n o (esquema axial)

2. Diagrama de influencias (esquema de red)

ACTIVAS CRITICAS

INDIFERENTES REACTIVAS

A

D

B

Cnombre

nombre

nombre

nombre

CUADRO CARTESIANO

GRADO DE DEPENDENCIA

GR

AD

O D

E IN

FLU

EN

CIA

(Vr. Mx + Vr. Mn)/2

A B

C

D

E F

G H

I

(0,0)

Las activas: variables de alta influencia, pero poco influenciadas por las dems. Muy importantes para el proyecto. Trabajar sobre estas se logra resultados en el proyecto

Las crticas: Variables de alta influencia, pero que son influenciadas por las dems. Sobre stas tambin se debe actuar en el proyecto. Estn sujetas a otras variables lo que podra dificultar su control

Las reactivas: Variables muy influenciadas por otras y que ejercen poca influencia sobre las dems. En este grupo deberan estar los efectos definidos en el rbol de problema. Esto nos ayuda a clarificar la causalidad de las variables

Las indiferentes: Variables que hacen parte del sistema, pero no son definitorias ni estratgicas.

JB

F RW

M

P

H

3

2

1

Estructura de influencias

A

Taller 2

A partir del problema central:

1. Elabore el rbol de causas efectos (rbol de problemas).

2. Priorice variables y depure el rbol mediante la Matriz de Vester.

2012 Mauricio Penagos Acosta Consultor de proyectos

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