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CUSTOMEREXPERIENCEFORUM7Das Magazin CX-Forum 7, 14. /15. November 2012
ERGO WER IST DER ERSTE kUNDE?
SEITE 15
HSLU DESIGNkOMPETENZ ENTWICkELN — FÜR ALLE!
SEITE 17
SEITE 4
SWISSCOMDER WEG ZUR EXPERIENCE DRIVEN COMPANy
CX-FORUM7
Um auf dem Laufenden zu bleiben, können sämtliche Videos, Präsen-tationen und Impressionen vom CX-Forum 7 und früheren Foren von unserer Website heruntergeladen werden: Ò www.cx-forum.ch
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EDITORIAL
Liebe CX-Experten
Bei der Vorbereitung des siebten CX-Forums haben wir uns einen kurzen Rückblick gegönnt. Wie war das noch vor drei Jahren? Die alten Pro gramme zeigen den Stellenwert, den wir dem Handwerkszeug für Cus tomer Experience Design gegeben haben. Wir hatten das Bedürfnis, gemeinsam mit anderen Pionieren auf dem Gebiet des Kundenerlebnis-Managements Methoden zu sammeln und Begriffe zu klären. Ganz gestillt ist dieses Bedürfnis noch nicht – und wird es wohl auch nie sein. Auch beim siebten Treffen faszinieren die Erkennt nisse, die man mit den unterschiedlichen Techniken gewinnt. Im Ganzen jedoch bemerken wir eine Ver schiebung des Interesses. Man weiss inzwischen, mit welchen Tools und Prozessen man das Kunden erlebnis positiv beeinfl ussen kann. Man weiss inzwischen auch, warum sich das lohnt. Was aber immer wieder zum Stolperstein wird, ist die konkrete Umsetzung im Unter nehmen. Das ist einer der Schwerpunkte des CX-Forums 7. Exemplarisch ist dabei die Geschichte der Swisscom. Ausgehend von kleinen Wissensinseln hat sich Human Centered Design inzwischen in der Unternehmenskultur etabliert. In ihrer Keynote, die nicht nur von viel Offenheit zeugte, sondern auch für's Auge etwas zu bieten hatte, erläutert Christina Taylor, wie sich Human Centered Design im Unter-nehmen verankert (S. 4−5).
Auch an den Fallstudien bemerkt man diesen Wandel. In vielen Unter-nehmen läuft derzeit ein Change-Prozess. Dieses Umdenken geht oft von den Chefetagen aus. Das Customer Experience Thema ist offen-kundig dort angekommen. Folgerichtig begrüssen wir beim Forum auch erheblich mehr Führungskräfte als in den Anfangstagen, auch wenn unser Dresscode immer noch nichts mit Schlips und Kragen zu tun hat.
Und noch etwas hat sich seit den ersten Foren verändert: Längst be-kommen wir mehr Bewerbungen als Plätze zur Verfügung stehen. Der Auswahlprozess fällt uns nicht leicht. Wir wollen eine entspannte Atmosphäre und einen möglichst grossen Nutzen für alle Beteiligten gewährleisten können. Dafür brauchen wir unsere «alten Hasen», die den Geist der Community in das Forum hineintragen. Natürlich wollen wir aber auch die frischen Ideen und Fragen von Neueinsteigern hören. Und das einzige Auswahlkriterium, das wir bisher haben, ist euer Engagement für die Community. Nur wer aktiv teilnimmt oder etwas vorstellt, darf wirklich sicher sein, eingeladen zu werden. Bei aller Weiterentwicklung bleibt unser altes Motto erhalten: «Engage, Connect, Share, Experience.»
Also: Bleibt engagiert!
INHALTSVERZEICHNIS
3 INITIANTEN
4 KEYNOTE AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE
DRIVEN COMPANY
7 FALLSTUDIE SWISSCOM
8 FALLSTUDIE BASLER VERSICHERUNGEN
9 FALLSTUDIE ZHAW
10 IMPRESSIONEN
11 WENIGER IST LEER DIE WELT ERKLÄRT
IN DREI STRICHEN
12 FALLSTUDIE SBB & STIMMT
13 FALLSTUDIE MYMONEYPARK
15 FALLSTUDIE ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE
16 FALLSTUDIE 1&1 INTERNET
17 FALLSTUDIE HOCHSCHULE LUZERN
18 FALLSTUDIE AXA WINTERTHUR
19 BLICKWECHSEL
Helmut KazmaierStimmt
Tiziana MelettaSwisscom
MEHR INFOS ZUM NÄCHSTEN CX-FORUM
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«Wissen vermehrt sich, wenn man es teilt.» Das ist der Wahlspruch der Initianten des CX-Forums. Um dem Motto gerecht zu werden, hatte die Zürcher Unterneh-mensberatung Stimmt 2009 eine Mini-Konferenz zur Customer Experience organisiert. Sechzehn Enthusi-asten trafen sich zum Erfahrungsaustausch – und alle gingen schlauer, als sie gekommen waren. Sowohl Stimmt als auch die Teilnehmerin Swisscom wollten das wiederholen: Das CX-Forum war geboren.
Stimmt ist spezialisiert auf menschliches Verhalten und auf die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. Das Kun-denerlebnis zu verbessern, ohne die ökonomischen Bedürfnisse des Unternehmens zu vernachlässigen, gehört zu den Kern-kompetenzen der Berater. Damit wird klar, warum sich Stimmt so stark für das CX-Forum engagiert. Die Berater haben eine Mission. Sie erzählen gerne weiter, was sie bisher erfahren haben. Gleichzeitig lernen sie beim Forum auch Neues: Wo drückt der Schuh? Welche Methodik müsste man entwickeln, um Unternehmen weiterhelfen zu können?
INITIANTEN: STIMMT & SWISSCOM
Wer steckt hinter dem Customer Experience Forum?
HELMUT KAZMAIER, Host
TIZIANA MELETTA, Host
Im vergangenen Jahr ging das CX-Forum zum ersten Mal auf Reisen und fand bei A1 in Wien statt. Der Telekommunikati-onsanbieter nutzte den konzentrierten Impuls des Treffens als Quelle der Inspiration und als einen Booster nach vorne. Den nächsten Zwischenstopp machen wir bei den Basler Ver-sicherungen. Sie öffnen uns ihre Türen zum Headquarter - in Basel. Für das Vorabendprogramm am 15. Mai haben wir einmal mehr einen besonders attraktiven Treffpunkt: Wir sind auf dem Vitra Campus zu Gast. Der Campus des bekannten Möbelherstellers mit seiner einzigartigen Architektur und dem erlebnisorientierten Ausstellungskonzept dürfte uns viele An-regungen für Human Centered Design geben. Wer mehr über das CX-Forum 8 wissen möchte: QR-Code scannen und dem Link folgen.
Die Swisscom ist als Anwenderin auf das Thema Customer Experience gestossen. Das Unternehmen ist überzeugt, dass es nicht mehr reicht, das beste Netz und den besten Service zu bieten. Das beste Erlebnis ist der Schlüssel zur langfristigen Differenzierung am Markt. Human Centered Design hilft dabei, den Kundenbedürfnissen zunächst auf die Spur zu kommen und ihnen dann in der Produkt- und Serviceentwicklung ge-recht zu werden. Doch um Human Centered Design im Konzern zu verankern, braucht man Ideen, Anstösse von aussen und immer neue Motivation. Dafür ist das CX-Forum die ideale Plattform.
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4KEYNOTE: VOM TRAUM ZUR REALITÄT – AUF DEM WEG ZUR EXPERIENCE DRIVEN COMPANY
CHRISTINA TAYLOR, HEAD OF HUMAN CENTERED DESIGN, SWISSCOM
Auf dem Weg zur Experience Driven Company
Swisscom ist eine der Vorreiterinnen für Customer Experience und Human Centered Design in der Schweiz. Kaum ein anderes Grossunternehmen hat sich so der Idee der konsequenten Kundenorientierung verschrieben. Vor acht Jahren haben sich Pioniere für Swisscom dazu auf den Weg gemacht.
CHRISTINA TAYLOR zeigt den Gästen des CX-Forums die Human Centered Design Erfolgsgeschichte von Swisscom auf.
2003 ging Christina Taylor als Innovation Scout für Swisscom ins Silicon Valley. «Nach einem Jahr hatten wir über 100 Ideen ins Unternehmen gebracht», erzählt sie. «Umgesetzt wurden vielleicht drei.» Am Stanford Research Institute lernte Christina Innovation als Dis-ziplin (Innovation: The Five Disciplines for Creating What Customers Want, Curt Carlson und Bill Wilmot, SRI International) und bei IDEO (www.ideo.com) Human Centered Design kennen. Sie erkannte: bei Innovationen geht es darum, mit entdeckungsfreudigen Teams aus Flops und Erfolgsgeschichten zu lernen. «Trust the process» hiess es, verliere dich nicht in The-orie, sondern bringe schnell Prototypen auf den Boden und iteriere diese mit Kunden und Experten aus unter-schiedlichen Blickwinkeln. «Das Wichtigste sind nicht Ideen, sondern Champions, die sich mit Herzblut für eine Sache einsetzen und sich mutig exponieren. «No champion, no project, no success.» Innovationskraft entsteht also nicht aus der Anzahl Ideen, sondern viel-mehr aus der Art, wie Teams zusammen arbeiten und Neues in Bestehendes integrieren.
2008, zurück aus den USA, sollte dieses Wissen bei Swisscom verbreitet und fruchtbar gemacht werden. In der Anfangszeit galt ein «Bottom up»-Ansatz. Marketing- und Touchpoint- Mitarbeiter sowie Kader wurden methodisch geschult und mit der Denkweise von Human Centered Design vertraut gemacht, damit sie diese konkret in Projekten einsetzen konnten. «Es gab Enthusiasten, die gerne etwas dazulernen wollten», blickt Christina zurück. «Unser Fernziel war aber, dass wir den Markt bewegen mit innovativen Angeboten und sowohl Kunden wie Touchpoint-Mitarbeiter begeistern. Das braucht unter-nehmensweit die Kompetenz und Einstellung einer Experience driven Organisation.»
Christina kam mit dem Human Centered Design-Ansatz zur rechten Zeit. Das Preisniveau war unter Druck, die Markt-anteile der Swisscom in Gefahr. Die Kundenzufriedenheit war jedoch auf hohem Niveau stabil. «Wir wussten, dass wir uns verändern müssen, der Status quo reichte nicht länger.» Kreative Lösungsfi ndung und kundenorientierte Angebote waren nicht mehr Luxus, sondern Notwendigkeit. Das erfordert auch eine Fehlerkultur. Wenn man sich an den Grundsatz «Fail fast, fail early, fail cheap» hält, kann man eine Menge Geld sparen und schneller erfolgreich am Markt auftreten! Das führt zu mehr Mut: Wenn Scheitern nicht teuer ist, probiert man auch etwas aus und lernt davon. «In einem dynamischen Umfeld ist nicht das nächste Produkt oder technische Feature, sondern die Art, wie wir arbeiten, und das gesamte Kunden-erlebnis die wichtigste Innovation.»
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Klare Botschaften durch Storytelling am MarktEbenfalls neu organisiert wurde das Produktportfolio der Swisscom. «Es gab viele Produkte und Services», so die Leite-rin von Human Centered Design, «aber es gab keinen roten Faden am Markt. Der Kunde hatte Mühe, sich zurechtzufi nden innerhalb der vielen Botschaften und komplexen Angebote. Wir wollten die unterschiedlichen Angebote und ihre Vermark-tung ein facher und konsistenter gestalten, um das Kundener-lebnis zu fördern.» Durch Storytelling sollte die Wahrnehmung von Swisscom am Markt verbessert werden. Man fokussierte sich auf vier Themenfelder: Zugang, Entertainment/TV, Wireless und Bundles. «Das eine oder andere Produkt passte nicht mehr dazu», beschreibt Christina die Herausforderungen. Die Vereinfachung des Portfolios war und ist eine schwierige Diskussion. Im Zweifelsfall wird dem Kunden Vorzug gegeben vor Technologie und Business. Das braucht Überzeugungs kraft und Mut.
Ein gutes Erlebnis ist kein teures ErlebnisBeim Stichwort «Experience driven Company» denken viele Mitarbeiter, jeder Vorgang müsse aus Kundensicht perfekt ablaufen – und manch einer hätte angemerkt, dass das teuer wird. «Wir mussten lernen, dass der Kunde entlang der Kunde-nerlebniskette Ereignisse mit ganz unterschiedlichen Emoti-onen erlebt. Diese kann man in einer Emotion Curve abbilden. Es braucht ein paar wenige Wow-Momente, eine Bereinigung der Hygiene-Faktoren und bewusst auch ‹schlechtere› Kunde-nerlebnisse.» Die auf den ersten Blick überraschende Erkennt-nis verdeutlicht sich am Erfolgsbeispiel von IKEA: «Die Aus-stellung ist klar der Höhepunkt, das Warenlager, in dem nicht immer alles zu fi nden ist, eine Enttäuschung. Nach dem Zahlen gibt’s aber dann wieder ein Highlight: Wir kennen alle den Hotdog für 1 Franken. Stärken und Schwächen geben einem Unternehmen Profi l. Wir müssen den Mut für gezielte High-lights und Lowlights haben. Das macht attraktiv und differen-ziert die Marke.»
Human Centered Design in einem Grossunternehmen zu ver-ankern ist ein schwieriger, langer Prozess, den man nur mit der Unterstützung einer Gruppe von Gleichgesinnten und einigen wichtigen Entscheidungsträgern schafft. Der Prozess ist fragil und braucht schnell erste Erfolgserlebnisse, von denen man erzählen kann. Erfolgskritisch war, dass Swisscom mit HCD genau zum richtigen Zeitpunkt erste Projekte erfolgreich im Markt lancierte.
Campus-Shops: die Möglichkeiten entdeckenFür jeden sichtbar hat sich das Konzept der Swisscom-Shops gewandelt. «Sie waren ursprünglich kühl, darauf ausgerichtet, viele Kunden so schnell wie möglich zu bedienen. Wir haben jetzt die Shops zu einem haptischen Erlebnis gemacht, das zum Entdecken einlädt. Vermehrt können Angebote, auch Dienst-leistungen, erlebt und ausprobiert werden.» Das Konzept um-fasst mehr als nur das Shop-Design. Im Zentrum steht die Mensch-zu-Mensch-Interaktion. Daher wurden Beratungs- und Verkaufsgespräche mit den Touchpoint-Mitarbeitern bewusst neu gestaltet. 14 Shops entstanden als eigenständige Prototypen, wobei die Learnings aus den bereits eröffneten jeweils wieder in die Neugestaltung einfl ossen. Das Konzept
der Campus-Shops wurde von der Geschäftsleitung akzeptiert und wird nun schweizweit eingeführt. Ú Das Konzept der Campus-Shops wurde beim CX-Forum 3
im Dezember 2010 vorgestellt. Die Dokumentation dazu fi ndest du auf unserer Webseite.
Mit dem neuen Flatrate-Preismodell von Infi nity, das nicht mehr nach Datenmenge, sondern nach Geschwindigkeit berechnet ist, hat Swisscom den Telekommunikationsmarkt im Juni 2012 geradezu revolutioniert.
Ú Einmal umblättern bitte. Dort wartet die Infi nity-Story auf dich.
Carpet diem oder wie man die Führung ins Boot holtWer im BrainGym sitzt, spürt, dass Human Centered Design dort seinen physischen Ausdruck fi ndet und Herausforderungen kreativ angegangen werden. «Aus weniger mehr machen macht Spass», sagt Christina Taylor. «Die Arbeitsräume mussten zu unserer neuen Arbeitsweise passen und sie fördern.» Deshalb hat sie sich bei der Lösung der innenarchitektonischen Proble-me auch nicht von Corporate-Vorgaben oder Budgetkürzungen bremsen lassen. Als sie zur Geräuschdämmung einen bunten Teppich verlegen liess, schlug sie zwei Fliegen mit einer Klappe. «Durch die ungewöhnlichen Bodenbeläge sind wir mit der Geschäftsleitung ins Gespräch gekommen», sagt sie schmun-zelnd. «Für mich gilt seitdem nicht mehr ‹Carpe diem›, sondern ‹Carpet diem›.» Die Diskussion über den Teppich führte zu einer grundlegenden Diskussion über Human Centered Design. Und die endete mit einem klaren Bekenntnis zu Christinas Vision. «Stakeholder Involvement ist absolut erfolgskritisch», gibt die Gründerin der «Human Centered Design»-Abteilung anderen Pionieren mit auf den Weg. «Auch wenn man als Anhänger einer neuen Idee ein bisschen zur Rebellion neigen muss, ist der Austausch und das Schaffen eines gemeinsamen Verständ-nisses über das, was wir erreichen wollen, essenziell.»
Human Centered Design ist keine Zauberei, sondern eine erlernbare Mischung aus kreativem Unternehmertum und Hartnäckigkeit in der Umsetzung. Christina Taylor ist ihrem Traum zur «Experience driven Company» ein Stück näher gekommen. Das ist nur möglich mit motivierten Mitarbeitern aus allen Ebenen des Unternehmens, die ihre Freude am kunden-zentrierten Arbeiten leben. Damit sind sie die besten Botschafter für Human Centered Design im Unternehmen.
Ó Mit dem Unstuck-Business-Modell zur Experience Driven Company: Purpose, Strategy, Structure & Process, People & Capabilities, Metrics & Rewards und Culture gilt es im Gleichgewicht zu halten.
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FALLSTUDIE: SWISSCOM
JOAO LOURENCO & OLIVER STEIN
Hör nie auf, verrückt zu sein
Immer mehr Menschen satteln um auf Gratisangebote von SMS-Diensten, auf Gratistelefonate übers Internet und auf freies WLAN. Davon profi tieren WhatsApp und Co. Der «Gratis-Trend» kennt aber nicht nur Gewinner – die Leidtragenden sind die Telekomanbieter. Wie kann die Telco-Industrie auf diesen Trend reagieren? Joao Lourenco und Oliver Stein von Swisscom erzählen, warum «NATEL infi nity» die mögliche Antwort auf diese Frage ist.
Obwohl Swisscom der Branchenprimus unter den Schweizer Telcos ist und einen Marktanteil von 60 Prozent hält, spürt auch dieses Unternehmen die schlechte Wirtschaftslage der Telekomindustrie. «Das Verhalten der Kunden ändert sich massiv», sagt Oliver Stein. «Die Kunden wollen unsere Produkte nicht mehr so nutzen wie früher.» Gestern sendete man SMS oder telefonierte, heute nutzt man öfter Alternativdienste wie WhatsApp. «Die heutigen Abos decken die Kunden-bedürfnisse immer weniger ab», sagt Joao Lourenco.
Wenn das Kundenbedürfnis «günstige Kommunikation» ist, dann muss ein idealer Telco-Anbieter eben dafür sorgen, dass dieses Bedürfnis optimal erfüllt wird. Denn das neue Angebot ist für die Kunden noch keinesfalls perfekt, erklären die Swisscom-Fachleute: «Alternative IP-Dienste helfen zwar, kurzfristig zu sparen, bieten aber nicht nur Vorteile. Die Ab-rechnungen über Datenmengen sind für Nutzer immer weniger nachvollziehbar.» Ausserdem gibt es eine Inkongruenz: Durch die Datenkommunikation entstehen hohe Kosten für den Netz-ausbau, doch die Rechnungshöhe der Kunden wird immer noch massgeblich durch die Anzahl der konventionellen Telefonate bestimmt.
Was kann Swisscom tun?Ein kleines, verrücktes Swisscom-Team hat sich dieses Jahr mit dieser Fragestellung auseinandergesetzt und mit «NATEL infi -nity» eine Antwort darauf entwickelt. «Die grösste Innovation ist unsere Arbeitsweise», so Joao Lourenco. Design Thinking sei das Schlüsselwort. Ein Team aus sieben Strategen aller Geschäftsbereiche der Swisscom wurde zusammengestellt. In der ersten Phase wurden radikal neue Preispläne untersucht und erstellt. Man hat Kunden und deren Wünsche und Ängste dabei radikal in den Mittelpunkt gestellt, und Inspiration suchte das Team in anderen Branchen. Entschieden habe man sich für die drei Vorzeigefi rmen Starbucks, Kuoni Reisen und Singapore Airlines.
Starbucks bietet verschiedene Linien für verschiedene Kunden an. «Das haben wir übertragen auf unsere Abos», so Oliver Stein. Es wurden Modelle ausgearbeitet und Preise entworfen. Dabei entstanden sogenannte «Routen»: Eine hiess «Starbucks», eine «Kuoni» und eine «Singapore». Hinter jeder dieser Routen steckte eine neue Geschäftsidee. Die Teams arbeiteten
abwechslungsweise an allen drei Routen. Das hatte den Vorteil, dass jeder jedes Projekt kannte. Und es wurde nie mit Power-point, sondern nur mit Post-its gearbeitet. Die verschiedenen Routen testete man spielerisch in einer wahrheitsgetreuen Simulation der neuen Preispläne. Immer wieder wurden die einzelnen Schritte dem Management vorgeführt, worauf die Geschäftsleitung konstruktiv mitentwickelte. Gewonnen habe dann die Route «Starbucks».
Alle Teammitglieder haben sich ganz auf die neue Idee konzen-triert. «Es bringt nichts, nur zu 20 Prozent an solch einem Projekt zu arbeiten», so Oliver Stein. Und man dürfe keine Angst haben, mit einem derartigen Entwicklungsprozess das mittlere Management zu stören. Im Gegenteil: Man müsse zu seinen Ideen stehen und progressiv arbeiten. «Entscheidend für den letztendlichen Erfolg von ‹NATEL infi nity› war die Zusammen-setzung des Entwicklungsteams», sagt Joao Lourenco. Wichtig sei ebenfalls, dass die Storyline aus Kundensicht stimme.
Was sind die Beliefs? Woran glaubt Swisscom mit «NATEL infi nity?» Der Kunde will sich nicht darum kümmern, wann sein Handy ins Netz geht. Weil das die Software automatisch macht, haben die Kunden keine Möglichkeit, die dadurch entstehenden zusätzlichen Kosten zu kontrollieren. Es muss also gewährleis-tet sein, dass der Gang ins Netz im Fixpreis enthalten ist. «Nur das ist eine Flatrate, die den Namen verdient», so Oliver Stein. Ein Kunde habe ihm einmal gesagt: «Wenn ich mein Handy nicht dabeihabe, fühle ich mich nackt.» Das könnten sicher viele Menschen nachvollziehen. Mobile Endgeräte seien allgegen wärtig. «Durch die neue Flatrate ermöglichen wir dem Kunden, das Handy immer zur Hand zu haben.» Schon seit 2005 gibt es die Liberty-Tarife bei Swisscom. Mit «NATEL infi nity» habe man aber noch viel mehr erreicht: «Wir haben ein Problem für die Kunden gelöst», so Joao Lourenco. «Wir schenken den Kunden sozusagen die Freiheit», ergänzt Oliver Stein. Freies WLAN sei die Zukunft und unlimitiertes Netz wiederum die Freiheit. Das möchte «NATEL infinity» veranschaulichen. Swisscom behauptet, das beste Netz zu haben – jetzt kann sie das unter Beweis stellen.
Übrigens: Nachdem «NATEL infinity» im Juni gelauncht worden war, reagierte die Konkurrenz sofort.
ERKENNTNISSE
Wenn der Kunde unabhängig sein will, erfülle dieses Bedürfnis.
Man kann dem «Gratis-Trend» entgegenwirken.
Wer nicht aufhört, verrückt zu sein, findet unkonven-tionelle Lösungen.
Ñ JOAO LOURENCOÔ OLIVER STEIN
Das INFINITY-ANGEBOT wurde im interdisziplinären Team erarbeitet — das bringt Commitment.
BASLER VERSICHE-RUNGEN
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FALLSTUDIE: BASLER VERSICHERUNGEN
CHRISTOPH SCHNEE
Das Service-Champion-Programm der Basler Versicherungen
«Hört auf die Mitarbeiter – sie haben die besten Ideen!» Das klingt nach einer recht trivialen Erkenntnis. Je näher man sich aber mit dem Thema beschäftigt, desto schwieriger wird es, diesen guten Vorsatz umzusetzen. Denn die Basler Versicherungen waren nicht an einem blossen Vorschlags-wesen interessiert, wie Christoph Schnee berichtet.
Seit drei Jahren arbeitet die Basler systematisch an der Verbesserung des Kundenerlebnisses. Das «Touchpoint Management», das dafür zuständig ist, hat mit Unter-stützung der Geschäftsleitung schon einiges bewegt und einen Change-Prozess angestossen. Entscheidend für weitere Fortschritte ist nun das Verhalten der Mit-arbeiter. «Sie müssen CX leben», sagt Christoph Schnee.
«Damit sie das tun, müssen sie selbst Gestalter des Change-Prozesses sein und dürfen sich nicht als sein ‹Opfer› sehen.» Gleichzeitig profitiere man so vom Know-how, das sie mit bringen. «Wenn sich das Touchpoint Management über Prozesse oder das Wording Gedanken macht, knirscht es vielleicht mal an einem Punkt. Wenn die Mitarbeiter den Realitäts-Check machen, läuft es besser.» Zwischen den gros-sen Projekten zur Kundenorientierung hat die Basler also eine Plattform für die vielen kleinen CX-Ideen geschaffen. Sie sollen nicht länger in der Schublade landen. Vorrangiges Prinzip dabei: Aus dem Akronym «TEAM» – «Toll, ein anderer macht’s» wird «TIM» − «Toll, ich mach’s». Um den Elan der Service-Cham-pions nicht auszubremsen, gibt es nur drei einfache Regeln: Man muss es zum grössten Teil selbst machen können. Es soll innerhalb von zwei Monaten umsetzbar sein. Es darf nicht mit IT-Aufwand verbunden sein, um die Kosten niedrig zu halten.
Unwichtig ist, ob mit der Idee Kosten eingespart werden. Ziel ist ein besseres Kundenerlebnis, das dann auf lange Frist zu mehr Umsatz führen soll.
Ins Rampenlicht mit den IdeenJedes Vierteljahr gibt es Einreichtermine. Vorlegen muss der ideenreiche Mitarbeiter nur ein einziges Powerpoint-Chart mit einem Steckbrief. Das Touchpoint Management prüft die Umsetzbarkeit im Rahmen der drei Regeln. Abgelehnt werden Ideen, an denen bereits anderswo im Unternehmen gearbeitet wird. Ausserdem geht es nicht um ein erweitertes Vorschlags-wesen. «Die Mitarbeiter sollen selbst etwas ändern, sollen sich für die Änderung engagieren und sie nicht von jemand anderem durchführen lassen.» Viermal im Jahr tritt auch der Ideenzirkel zusammen, der aus sieben CX-Profis und dem CEO besteht. Ausserdem sitzen die anderen Champions im Publikum. Ihnen dürfen die Mitarbeiter ihre Idee präsentieren. Die Umsetzung erfolgt während der Arbeitszeit; dementsprechend werden die Vorgesetzten der Teilnehmer einbezogen, gleich nachdem deren Idee für das Programm zugelassen wurde. Sich so zu exponieren ist nicht jedermanns Sache. «Wir hatten auch schon Auszubildende, die vor dem CEO präsentierten – natürlich waren sie fürchterlich nervös und wir mussten sie vorab gut coachen», erzählt Christoph Schnee.
Intrinsische Motivation«Es gibt für das Engagement keinerlei Geldzahlungen – das Einzige, was wir bieten, sind eine Medaille und eine grosse Menge Wertschätzung von der Geschäftsleitung und den anderen Mitarbeitern. Als neues Ritual gibt es Ende des Jahres eine Prämierungsfeier mit kleiner Ansprache und Apéro. Hier haben die CX-Vorarbeiter Gelegenheit, sich zu vernetzen und gegenseitig zu bestärken. Ohne persönlichen Ehrgeiz läuft aber nichts beim Service-Champion-Programm. Wenn man selbst etwas bewegen will, darf man es hier auch.»
Die Ideen kommen aus allen Bereichen – und nicht immer aus den Abteilungen, die sie betreffen. Das Silodenken löst sich langsam auf. Mitarbeiter aus der Schadensabteilung haben zum Beispiel einen Prozess der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen so verändert, dass sich der Informa-tionsfluss zwischen den Sektionen verbessert hat (Anmerkung: Es geht um ein Stages-Konzept, eigentlich könnte so etwas auch von den HR angestossen werden). In einem anderen Projekt hatten Callcenter Agents bemerkt, dass Anrufer mitunter lange in der Warteschleife hingen, weil bestimmte Computer-programme eine Weile brauchen, bis sie starten. Nun sind diese Programme in den Autostart verschoben worden. Es war ganz einfach – man musste nur darauf kommen! Positiver Nebeneffekt: Jetzt werden alle Rechner konsequent herunter-gefahren und die Basler spart zusätzlich Stromkosten. Für den nächsten Quick-Win sorgte ein Mitarbeiter, der festgestellt hatte, dass nicht jeder Schweizer weiss, wann in welchem Kanton gerade ein regionaler Feiertag ist. Nun gibt es für den Fall einen Spruch auf dem Anrufbeantworter.
HerausforderungenInnerhalb der Basler Versicherungen mit ihren 3 100 Angestell-ten kursieren unzählige Themen. Das Touchpoint Management muss um die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter buhlen. Also erinnert es an die Abgabetermine, übergibt am Willkommens-tag den neuen Mitarbeitern eine Info-Karte, macht einen Liftaushang und bietet Fragestunden an. «Was sich als sehr wirksam herausgestellt hat, sind unsere regelmässigen Statusmeldungen an die Geschäftsleitung. ‹Aus dem Bereich xy kam noch keine Idee› will naturgemäss keiner der Bereichs-leiter über seine Abteilung lesen. Also fördern die Chefs Kreativität», so Christoph Schnee.
Aus der anfänglichen Skepsis der Geschäftsleitung, ob überhaupt genug umsetzbare Ideen kommen würden, ist Zufriedenheit geworden. Binnen neun Monaten wurden 36 Vorschläge eingereicht. 15 davon sind bereits umgesetzt. 23 Mitarbeiter werden dieses Jahr prämiert.
ERKENNTNISSE
Mitarbeiter nicht zum Objekt des Change-Prozesses machen, sondern sie zum eigenen Handeln aktivieren.
Know-how der Mitarbeiter für Verbesserungen des Kundenerlebnisses nutzen.
Klare Regeln: wenig Hürden für das Engagement.
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Ñ Die Info-Karte zum SERVICE-CHAMPION-PROGRAMM aktiviert Mitarbeiter zum Mitmachen.
BASLER VERSICHE-RUNGEN ZHAW
Jedes Unternehmen bietet ein Kundenerlebnis. Das liegt in der Natur der Sache. Doch bei Weitem nicht jedes Unternehmen in der Schweiz gestaltet dieses Erlebnis bewusst. Dass noch weniger Firmen wissen, dass Customer Experience Management eine eigene Disziplin innerhalb des Customer Relationship Manage-ments ist, fällt bei diesem erschreckenden Ergebnis kaum noch ins Gewicht. Die gute Nachricht aus der Studie ist jedoch, dass das Bewusstsein für die Wich-tigkeit von CEM wächst.
Zunächst ist eine Begriffsklärung sinnvoll. Customer Relation-ship Management (CRM) ist ein unternehmensweit integrie-rendes Führungs- und Organisationsprinzip, das alle Mass-nahmen umfasst, die auf eine verbesserte Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit gerichtet sind. Übergeordnete Ziel-setzung ist es, die Fähigkeit eines Unternehmens sicherzu-stellen, langfristig profi table Kundenbeziehungen aufzubauen (Kundenakquisition), im Zeitablauf zu intensivieren und auf-rechtzuerhalten (Kundenbindung). CRM umfasst das systema-tische Erschliessen und Ausschöpfen von Kundenpotenzialen unter konsequenter Nutzung durchgängiger Informations- und Kommunikationstechnologien (M. Stadelmann et al., 2007).
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Customer Experience Management (CEM) bzw. Kundenerleb-nismanagement ist der Prozess des strategischen Managements aller Kundenerlebnisse über alle Kontaktpunkte. Beim Customer Experience Management stehen der Kunde und das Kundener-lebnis aus der Sicht des Kunden im Mittelpunkt (in Anlehnung an Bernd H. Schmitt, 2004).
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CEM als Trend im CRM 2012«Customer Experience Management ist ein Trend im Customer Relationship Management.» Dieses Fazit zieht Frank Hannich aus der Studie. 90 % der mittleren und grossen Schweizer Unternehmen bezeichnen CRM als eher oder sehr wichtig für ihr Unternehmen, und 51 % wollten 2012 verstärkt in CRM investieren. CEM als Begriff ist in den Schweizer Unternehmen dagegen noch weitgehend unbekannt. 44 % der Befragten geben an, noch nie etwas davon gehört zu haben, 30 % wollen CEM zukünftig anwenden, und lediglich bei 7 % ist CEM ein aktuelles Thema. Fragt man aber nach konkreten Massnahmen, die durchgeführt werden, um die Kunden an allen Kontakt-punkten zufriedenzustellen, kommt man auf erheblich höhere Werte. Die Idee von CEM steht bei 96 % der Finanzdienstleister und bei 88 % der B2C-Unternehmen hoch im Kurs.
Der Wille zur Kundenorientierung genügt nicht mehr In einer Studie von Bain & Company aus dem Jahr 2005 meinten 80 % der befragten Unternehmen, sie böten eine «aus-gezeichnete Customer Experience». Effektiv stimmten dieser Aussage aber nur 8 % der Kunden zu. Eine ähnliche Selbstein-schätzung geben die Unternehmen in der CRM-Studie ab. Leider gibt es hier keine analoge Aussage aus Kundensicht. Doch auch ohne diese sieht Frank Hannich noch viel Raum für Verbesserung und äussert die Vermutung, dass auch hier die Selbsteinschätzung nicht ganz mit der Realität übereinstimmt. Unternehmen tun sich immer noch schwer mit dem Thema. Gründe dafür sieht Frank Hannich in der fehlerhaften Selbst-wahrnehmung und dem nur punktuellen Vorgehen. «Kunden-orientierung wird nicht immer als dauerhafte Aufgabe angese-hen. Ausserdem betrachten die Verantwortlichen CX oft isoliert und nicht in Bezug auf das gesamte Unternehmen. Auch sind die Mitarbeiter – die entscheidend sind − zu wenig involviert.»
Essenziell sei, dass die Unternehmen die Individualität, den Kunden, den Menschen besser verstehen. An Hilfsmitteln dafür fehlt es nicht. Interviews, Beobachtungen, Eye-Tracking, Erlebnis-Audits, Shadowing und auch Aus probieren der eigenen Services können dabei helfen.
CEM wird zur ElitedisziplinWill man einzigartige Kundenerlebnisse schaffen, muss sich ein Unternehmen auf neue Themen einlassen. Die Kunden-zufriedenheit muss als Key Performance Indicator gemessen werden. Es spielt eine Rolle, wie wertschätzend man mit Mitarbeitern umgeht und ob man die Kundenperspektive ein-nehmen kann, um den Kunden ganzheitlich zu verstehen. Was hat er für ein Markenerlebnis, was erlebt er an den Touchpoints, wie ist der persönliche Kundenkontakt? Die Erhebung der «Customer Journey» könne helfen, solche Fragen zu klären, so Frank Hannich. Allerdings gibt er zu bedenken, dass für die Befragung die richtigen Kunden gefunden werden müssen. «Es gibt mitunter extreme Kunden, die ausgeprägtere, aber nicht typische Meinungen haben.» Befragt werden müssen auch die Mitarbeiter. Wenn sie in CEM weitergebildet werden, können sie feststellen, welchen Beitrag sie für ein besseres Kundenerlebnis leisten können. Schliesslich sei die gegen -s eitige Abstimmung, das Orchestrieren, in einem Unternehmen ein wichtiger Faktor.
«Die Mühe lohnt sich», ist der Wissenschaftler überzeugt: «Das emotionale Kundenerlebnis, also die Schaffung einzigartiger Kundenerlebnisse, ist unersetzlich für die Kundenbindung.»
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Ñ FRANK HANNICH× 3 SCHRITTE zur emotionalen Kundenbindung durch Erlebnisse
1 Stadelmann, M., Wolter S. et al., Eds. (2007). Customer Relationship Management. Zürich, Verlag Industrielle Organisation.2 Schmitt, B. H. und Mangold, M. (2004). Kunden- erlebnisse als Wettbewerbsvorteil. Wiesbaden, Gabler.
Status quo und Zukunft des CEM in der Schweiz
FALLSTUDIE: ZHAW
FRANK HANNICH
Customer Experience hat auch bei der Ausbildung junger Wirtschaftswissenschaftler und in der Forschung an Bedeutung gewonnen. Das Customer Experience Management hat Einzug in die jährliche CRM-Studie der Zürcher Hochschule für Ange-wandte Wissenschaften gehalten. Frank Hannich klärt über die Ergebnisse auf.
ERKENNTNISSE
CEM ist als Begriff nicht überall bekannt, als An-forderung an Unternehmen aber essenziell.
CEM ist ganzheitlich zu verstehen und kann nicht nur aus isolierten Einzel-massnahmen bestehen.
Die Ausbildung der Mit-arbeiter und eine Abstim -mung unter den Abteilungen helfen, die Customer Experiences zu verbessern.
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CX-FORUM: IMPRESSIONEN
Schnappschüsse vom CX-Forum
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ERKENNTNISSE
Die Customer Journey zeigt vielfach andere «Moments of Truth» auf als erwartet.
MobilBonus ist unklar positi-oniert und wurde von den Kunden als Werbung wahrgenommen.
Ein einfaches Ändern der Absenderadresse ergibt einen Quick-Win für die Wahrnehmung.
LUKAS KARRERÒ MIRJAM REBER Die SBB CUSTOMER JOURNEY
zur Abo-Erneuerung von heute … und morgen
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SBB& STIMMT
FALLSTUDIE: SBB & STIMMT
MIRJAM REBER & LUKAS KARRER
Wie man mit Freude CHF 3 550 fürs unlimitierte Bahnfahren zahlt
Für die SBB ist es wichtig, dass viele Kunden ihr Abo erneuern. Doch welche Erlebnisse verbinden die rund drei Millionen Halbtax- und GA-Kunden mit der Abo-Erneuerung? Dieser Frage gingen Mirjam Reber, Projekt leiterin Kunden-bindung bei den SBB, und CX-Pionier Lukas Karrer von der Stimmt AG auf den Grund.
Was muss man tun, damit der Kunde mit Freude 3 550 Franken fürs unlimitierte Bahnfahren ausgibt? Wie optimiert man Prozesse und setzt sein Marketingbud-get effektiv ein? Die SBB haben rund 430’000 GA- und 2’360’000 Halbtax-Kunden. 76 Prozent erneuern ihr GA-Abo innerhalb von 30 Tagen, beim Halbtax sind es 64 Prozent. Die Zahlen stagnieren auf hohem Niveau. Wie kann man den Kaufentscheidungsprozess noch weiter optimieren?
Qualitative und quantitative MarktforschungEinsicht ist der erste Schritt zur Besserung. Schon lange betreiben die SBB quantitative Marktforschung und kümmern sich um CRM-Analysen, sodass es Grundlagen für das Auf-stellen von Hypothesen gibt. «Doch erst die Anreicherung der Analysen mit qualitativen Daten hilft eine konsequente Kundensicht einzunehmen und die zugrunde liegenden Motive zu verstehen», so Lukas Karrer. Erstellt man eine Customer Journey, braucht man zwei Sichtweisen: out side- in und inside-out. Es geht also um die Fragen: Was erlebt der Kunde – auch jenseits aller bekannten Touchpoints? Und welche Interaktionen finden statt? Wie können diese ver bessert werden, um das Kundenerlebnis positiver zu ges-talten und die Budgetmittel wirkungsvoller einzusetzen?
Zwei Momente der WahrheitKarrer und Reber starteten ein «Customer Journey»-Projekt mit 19 Tiefeninterviews mit Halbtax- und GA-Kunden, um herauszufinden, zu welchem Zeitpunkt die Kaufentscheidung gefällt wird. Sie kamen zu überraschenden Ergebnissen. Der Kunde nimmt das nahende Ablaufdatum des Abos wahr, bevor er per Mail oder Post daran erinnert wird. «Er achtet immer dann auf das Datum, wenn er sein Abo im Zug vorweisen muss», so Reber. Das Erneuerungsmailing, in dem an die Frist erinnert wird, empfinden die Kunden als willkommene Unterstützung. Gemeinsam mit Stimmt haben nun SBB-Mitarbeitende Opti-mierungsprozesse und Guidelines erarbeitet. Die Motivation war gross. «Eine Projektmitarbeiterin bezeichnete den wöchent-lichen Workshop als Highlight», sagt Mirjam Reber erfreut. Es sei wichtig, dass schon die eigenen Mitarbeiter begeistert seien. Das sei der Beginn einer Prozessoptimierung, die sich dann auf die Kaufentscheidungen der Kunden übertrage.
Eine der Erkenntnisse aus den Interviews ist, dass die Mailings bei den Kunden durchaus gut ankommen. Sie lösen nur den Kauf nicht unmittelbar aus. Bevor der Kunde das Abo erneuert, holt er sich oft nochmals Informationen und fragt sich: «Will ich das Abo wirklich wieder bestellen?» Die Kundenerlebniskette zeigt, dass das Thema Abo-Erneuerung zweimal emotional relevant wird: bei der Wahrnehmung des Ablaufdatums und beim Empfang des Übergangsabos. «Diesen letzten Peak muss man ausbauen», so Reber. «Die Interviews öffneten uns die Augen.» Bisher bekamen die Kunden als Dankeschön Mobil-Bonus-Gutscheine zusammen mit der neuen Abo-Karte. Diese jedoch interessiert den Kunden nicht mehr so intensiv wie das Übergangsabo. Das Geschenk wäre also früher in der Erlebniskette passender. Dieser Prozess lässt sich durch eine Budgetverschiebung optimieren. Als kurzfristigen Gewinn änderten die SBB die Absende-Adresse der Online-Erneue-rungsmailings. Bisher kamen sie von «MobilBonus» und wurden von manchem Kunden als Werbung angesehen. Das Mailing wurde oft nicht beachtet. Jetzt schicken die SBB den News-letter mit dem Absender «Halbtax- und GA-Service-Center», um ihn so mit der Botschaft zur Erneuerung des Abos zu verknüpfen.
Loyalität über EmotionalisierungMit den ersten positiven Effekten sind die SBB noch nicht zufrieden: «Wir gehen davon aus, dass die Erneuerungsphase noch zu toppen ist», so Mirjam Reber. Lukas Karrer ergänzt: «Man kann definitiv noch etwas machen, um die Kurve weiter zu heben.» Als Quick-Win wurde die Wahrnehmung verbessert. Mittelfristig soll Abo-Erneuerern noch mehr Wertschätzung entgegengebracht werden, eventuell indem man das Danke-schön für die Kunden überarbeitet. Langfristig dürfte daraus dann eine emotionale Bindung zum Unternehmen entstehen. Am Engagement der Mitarbeiter wird die weitere Optimierung nicht scheitern. Die neuen Einsichten aus dem Workshop haben sie offenkundig überzeugt, sodass sie hoch motiviert an der Weiterentwicklung der Kundenbindungsmassnahmen mitarbeiten.
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Ñ Finanzberatung in WOHLFÜHL-ATMOSPHÄRE: Die MyMoneyPark-Kunden sollen sich in der Filiale so wohlfühlen wie in einem Park.
FALLSTUDIE: MYMONEYPARK
STEFAN HEITMANN
MYMONEY-PARKEine neue Dimension für das
Kundenerlebnis im BankingBanken und ihre Produkte sind für die meisten Men-schen unsexy und nicht greifbar. Intransparente Leis-tungen und Preise, angereichert mit einer Auswahl von Zigtausenden von Produkten und Hunderten von Anbietern, machen den Kaufprozess nicht gerade zu einem Vergnügen. Bislang blieb dem Kunden nichts anderes übrig, als dem Bankberater zu vertrauen und zu hoffen, dass er schon weiss, was er da tut. Und das soll Customer Experience sein? Stefan Heitmann und sein Geschäftspartner Leo Grünstein wollen mit ihrem Start-up MyMoneyPark diesem Banken-Dschungel entgegenwirken und die Customer Experience für Kunden im Banking revolutionieren.
Finanzberatung auf menschliche ArtOperativ gestartet ist der Finanzdienstleister MyMoneyPark am 1. September 2012. Das junge Unternehmen mit unterdes-sen mehr als 40 Mitarbeitern hat es sich zum Ziel gemacht, den Kunden bis ins kleinste Detail zu informieren und aufzu-klären. Durch innovatives Web- und Filialdesign, parkähnliche Beratungszimmer und eine für den Kunden jederzeit sichtbare Beratungsplattform schafft MyMoneyPark ein neues, positives Kundenerlebnis. Vielfalt, Auswahl, Freiheit und Convenience bietet MyMoneyPark seinen Kunden. Besonders Convenience für informierte, selbstbewusste Kunden stellt MyMoneyPark in den Mittelpunkt. «Es gibt industrieübergreifende Werte, die für uns ausschlaggebend sind. Solche Werte sind bis jetzt im Banking nicht präsent», erklärt Stefan Heitmann. Klassi-sche Banken kritisiert er. Dort gelte: Je weniger informiert der Kunde ist, desto besser für die Bank. Mit diesem Vorsatz könnten sie ihren Kunden verkaufen, was sie wollten, und zu Konditionen, die ihnen gefi elen und Kunden in der Regel nicht nachvollziehen könnten. Besonders im Anlage- und Kredit-geschäft laufe es so ab: «Der Kunde bleibt im Dunkeln», sagt Heitmann.Was macht der Finanzvermittler MyMoneyPark anders? Die Vision besteht darin, transparent zu sein und die Kundenphilosophie erlebbar zu machen: Dem Kunden grösstmögliche Auswahl bieten. Interessenkonfl ikte vermeiden und konsequent keine eigenen Produkte anbieten. Persönliche, fachlich kompetente Beratung anbieten, wo der Kunde sie einfach benötigt: bei Hypotheken und Investments. Ein Kundenerlebnis ermöglichen, welches auf dem höchst- möglichen Grad an Transparenz sowie State-of-the- Art-Technologien für alle Vertriebskanäle basiert.
Man wolle «Empowerment» erreichen, damit der Kunde besser in-formiert ist und (selbst-)bewusster Finanzentscheidungen trifft.
Baumhäuser für Beratung – mehr Park statt BankDurch die persönliche, fachlich kompetente Beratung soll der Kunde zu einer angenehmen Customer Experience gelangen. MyMoneyPark ist auf Angelegenheiten im Bereich Hypotheken und Investments spezialisiert. «Bei uns sitzt der Kunde neben seinem Berater und kann alles mitansehen, was der Berater macht», so Heitmann. Es sei ein partnerschaftliches Miteinan-der. Nur schon die Räume des Unternehmens erinnern in keiner Hinsicht an eine klassische Bank. So sitzen die Kunden mit ihrem Berater in einer Art Kabine, die durch Baumappli-kationen vor Blicken schützt. «Wir heissen schliesslich auch MyMoneyPark, weil wir wollen, dass sich unsere Kunden wie in einem Park fühlen», sagt der Gründer. Der Name sei wichtig. Der Kunde soll sich wohlfühlen und Vielfalt erleben – wie in einem Park eben. In die Website wurde viel investiert: Sie soll übersichtlich, ansprechend und einfach sein. Die Kreativ-Direktorin kommt bewusst nicht aus dem Bankensektor.
Wie funktioniert MyMoneyPark? Auf der Hypothekarseite arbeitet die Firma mit den Banken zusammen und bekommt eine vereinbarte Provision. Da aber jede Bank praktisch gleich viel bezahlt und MyMoneyPark – anders als weniger profes-sionelle Vermittler – den Banken Beratungs- und Prozessauf-wände spart, bleiben die Berater unparteiisch und die Produkte für die Kunden günstiger als bei einer Bank. Im Anlagegeschäft, wo Kommissionssätze sich viel stärker von Produkt zu Produkt unterscheiden, arbeitet MyMoneyPark ausschliesslich honorarbezogen. Der Bankberater wird wie in einer Retailbank entschädigt. «Wir übernehmen für die Bank die Akquise, die Beratung, einen Grossteil des Prozesses. Der Kunde macht einen Vertrag bei uns.» MyMoneyPark ist einzigartig im Schweizer Markt, weil es, anders als zum Beispiel der reine Online-Vergleichsdienst Comparis, Kunden den mühsamen Gang von Bank zu Bank komplett abnimmt und somit eine Alternative zu einer klassischen Bank darstellt.
In einem Erstgespräch wird für den Kunden eine Strategie und Auswahl ausgearbeitet, in einem weiteren kommt eine Empfehlung hinzu. Und wie fi nden die Banken das? «Nicht alle Banken lieben das MyMoneyPark-Modell, sie arbeiten aber trotzdem höchst professionell mit uns zusammen», sagt Heitmann. Schweizer Banken wünschen sich den Weg zurück zur traditionellen Bank. «Doch die Schweizer sind enorm Internet-affi n und zunehmend preissensitiv. Und sie werden gerade nach den Erfahrungen der vergangenen Jahre immer kritischer gegenüber einzelnen Banken und Bankprodukten und ver gleichen daher zu Recht immer mehr.»
ERKENNTNISSE
Auch die komplexesten Angelegenheiten können sachlich und verständlich dargelegt werden.
Mit einfachen Lösungs-ansätzen erleichtert man die Entscheidung bei Kunden.
Traditionelle Intransparenz bei Banken kann durch Kundennähe aus der Welt geschaffen werden.
Die Finanzberatung MyMoneyPark agiert als Schnittstelle zwischen Kunden und Banken. Ihre Mission ist es, die optimale Produktstrategie für den Kunden zu defi nieren und Unterschiede zwischen Anbietern und ihren Produkten aufzuzeigen. Damit verfolgt MyMoneyPark das Ziel, dem Kunden eine bessere und bewusstere Entscheidung zu ermöglichen.SBB
& STIMMT STEFAN HEITMANN
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ERGO VERSICHERUNGS-GRUPPE
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FALLSTUDIE: ERGO VERSICHERUNGSGRUPPE
MANJA LIEBRENZ & JAN HEIDE
Wer ist der erste Kunde?
ERGO ist eine der grossen Versicherungsgruppen in Deutsch-land und Europa und arbeitet mit dem Versprechen «Ver-sichern heisst Verstehen». Doch diesen Anspruch zu erfüllen ist nicht leicht. Produktentwickler oder Vertrieb glauben zu wissen, was der Kunde braucht. Aber wissen sie es wirklich? Die Kunst sei es, so die Erkenntnis von Manja Liebrenz, die versteckten Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu stillen.
Seit Kurzem gibt es eine neuartige Unfallversicherung bei ERGO. Bei der Entwicklung habe man konsequent aus Kundensicht gedacht und damit ganz neue Wege beschritten, erzählt Manja Liebrenz. «Bisher bestand die Unfallversicherung prinzipiell darin, dass man von der Versicherung – je nach Schwere des Unfalls – eine bestimmte Menge Geld bekam. Für den neuen ERGO Unfallschutz haben wir überlegt, welche Bedürfnisse ein Mensch denn ganz konkret hat, wenn er einen Unfall hatte.»
ERGO hat aufgrund von Befragungen von Betroffenen eine Ist-Kundenerlebniskette für jede Station nach einem Unfall erstellt: Er oder sie liegt am Boden, im Krankenhaus, kommt nach Hause, bekommt gegebenenfalls eine Reha oder muss mit bleibenden Schäden leben. In jeder Situation hat ein Unfallopfer besondere Bedürfnisse. Und jeder Verletzte hat andere. Wer putzt für mich, solange ich den Gipsarm habe? Wer füttert mein Kaninchen, während ich im Krankenhaus liege? Wie fi nde ich eine barrierefreie Wohnung, denn ohne Lift komme ich nicht mehr in mein altes Zuhause im 3. Stock ohne Lift … Um diese konkreten Bedürfnisse kümmern sich nun ERGO und deren Kooperationspartner. Man muss nur bei Abschluss der Versicherung entsprechende Services ange-meldet haben. Der Unfallschutz wird für jeden Kunden mass-geschneidert. Das stellt naturgemäss ganz neue Anforderungen an den Versicherungsberater.
Verstehen kommt vor dem Versichern «Unsere Aussendienstler müssen lernen, auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Kunden gezielt einzugehen», so die Produktentwicklerin. «Wir sind beim ERGO Unfallschutz beson-ders auf den einzelnen Vertreter angewiesen.» Er kennt seine Kunden und hat ein besonderes Vertrauensverhältnis zu ihnen. Dadurch kann er besser vermitteln als jeder andere. Um so wichtiger ist es, dass er das Prinzip der Police versteht. Doch so unterschiedlich wie die Endkunden sind auch diese ersten Kunden der Produktentwickler: die Vertriebsmitarbeiter. Die Mitarbeiter im Vertrieb haben unterschiedlichste Backgrounds und unterschiedlichste Arbeitsweisen. Und langweilig war ihnen bisher auch nicht gerade. Die meisten sind sehr erfolg-reich in dem, was sie tun. Warum sollten sie sich auf etwas Neues einlassen? Wie soll man sie begeistern, damit sie wiede-rum ihre Kunden mit der Begeisterung anstecken?
Human Centered TrainingBei der Ausbildung ging Manja Liebrenz gemeinsam mit der Abteilung Bildung Vertrieb unkonventionelle Wege. Um zu verstehen, inwieweit eine Behinderung oder Verletzung
tatsächlich den Alltag einschränkt, mussten die Führungs-kräfte und Orgaleiter − die Betreuer der Vertriebsmitarbeiter − mit dem Rollstuhl durch eine normale Wohnung kurven. Sie sollten den Tisch decken, während sie sich auf Krücken stützten, oder mit dem Arm in der Schlinge ein Brötchen auf-schneiden und schmieren. Das war überzeugend. Nachdem man erlebt hat, wie sehr man in solchen Situationen auf Hilfe angewiesen ist, kann man die neuen Services der Versicherung besser vermitteln. Jan Heide, selbst als Orgaleiter zuständig für 21 Versicherungsagenturen, bestätigt das aus eigener Er-fahrung. Im Frühjahr zog er sich beim Volleyballspielen einen dreifachen Bänderriss zu und ist nun Experte für die Kundener-lebniskette. «Plötzlich brauchte ich einen Chauffeur, und ich konnte nur noch per Telefon oder E-Mail arbeiten.» Das allerdings tat er ausgiebig, indem er seine Leute über seinen Zustand auf dem Laufenden hielt. «Jeder hat eingesehen, wie sinnvoll das neue Angebot ist. Die Verkaufszahlen spiegeln den Erfolg wider.» Viele hätten selbst eine Police für sich abgeschlossen, als sie sahen, wie schnell sie sie brauchen könnten.
StolpersteineTrotz der ersten Erfolge gibt es noch einige Herausforderungen. Der Aussendienst wird derzeit noch auf Provisionsbasis bezahlt. Nur ein Abschluss bringt dem Vertreter Geld. Nun soll aber der Vertrieb persönlich auf jeden Kunden eingehen, ihn ausführ-lich beraten, vielleicht noch Analysen aus seinen Daten machen. Das wird noch nicht entsprechend honoriert. Ausserdem will nicht jeder den neuen Weg mitgehen. Einige haben sich der Aus bildung verschlossen, weil sie sie für überfl üssig hielten. «Die müssen wir noch ins Boot holen», sagt Manja Liebrenz. Möglicherweise hilft ihr die Erfolgsgeschichte. Denn die Mittel, die dazu gedacht waren, nur die Multiplikatoren zu begeistern, haben ihren Weg bis in die Wohnzimmer der Endkunden gefun-den. «Ich hatte lange gezweifelt, ob ich es unseren Mitarbeitern zumuten kann, sich in einen Rollstuhl zu setzen. Und ich habe überlegt, ob es Behinderte möglicherweise als zynisch empfi n-den könnten, aber dann hat mich unser Kundenbotschafter David Behre ermutigt.» Behre, selbst ERGO Kunde, hat bei einem Unfall beide Unterschenkel verloren und ist Bronze-medaillengewinner bei den letzten Paralympics. Auch seine konkreten Erfahrungen haben geholfen, die Soll-Kunden-erlebniskette auszugestalten. Nun gibt er der internen Kam-pagne für den Vertrieb ein Gesicht und steht den Vertretern als Ansprechpartner zur Verfügung.
Der Erfolg des Rollouts für das neuartige Produkt spricht für sich: Nach nur vier Monaten hat der Vertrieb mehr als 100’000 Policen verkauft.
ERKENNTNISSE
Die Kundenerlebniskette zeigt versteckte Bedürfnisse von Kunden auf.
Die schönste Strategie nützt nichts, wenn der Vertrieb nicht mitmacht.
Zielgruppengerechte Aus-bildung von Multiplikatoren ist unverzichtbar.
MANJA LIEBRENZÑ JAN HEIDEÒ Die BETREUER DER VERTRIEBS-
MITARBEITER erleben hautnah, wie eine Behinderung oder Verletzung tatsächlich den Alltag einschränkt.
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FALLSTUDIE: 1&1 INTERNET
MICHAEL GALLA
From Issue to Action – Management der Kundenerfahrungen
Die 1&1 Internet AG leidet nicht an einem Mangel an Informationen über ihre Kunden. Sie musste nur lernen, die Daten zu analysieren und das generierte Wissen in Problemlösungen umzusetzen.
Mit der steigenden Verbreitung des CX-Gedankens kommen neben Erfolgserlebnissen auch viele Heraus-forderungen auf die Unternehmen zu. Firmen müssen Massnahmen ergreifen, um dem gestiegenen Einfl uss des Verbrauchers gerecht zu werden. Die 1&1 Internet AG ist mit ihrem Webhosting auf einer Vielzahl von Märkten aktiv. Durch das breite Produktspektrum − von eigenen Servern über Plattformangebote für Entwick-ler bis hin zu Do-it-yourself-Lösungen für jedermann − werden dazu sehr unterschiedliche Zielgruppen ange-sprochen. Das ist nicht leicht zu managen. Vielfältig sind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden. «Eine der zentralen Herausforderungen für uns war es nicht nur, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der über alle Märkte die kritischen Themen in Bezug auf Kundenzufrieden-heit identifi ziert», sagt Michael Galla. «Wir mussten vor allem eine unternehmensweite Steuerung implementieren, um Prioritäten zu setzen und die erforderlichen Massnahmen umzusetzen.» Wie stehen die Loyalitätsmassnahmen im Verhältnis zu anderen Entwicklungsprojekten? Lässt sich ein Return on Investment messen? Der bei 1&1 entwickelte Issue-to-Action-Prozess sollte solche Fragen beantworten.
Zu viele Reports im Unternehmen werfen zu viele Fragen aufReportings und Scorecards sind die Grundlage, um operativ und strategisch wichtige Fragestellungen im Unternehmen beantworten zu können. Doch bei 1&1 Internet gab es viele Reports, oft ohne klaren Fokus und nur für einen Teilbereich des Unternehmens gültig. «Nun, 18 Monate später, haben wir eine Master-Issue-List, sodass die Kunden quasi mit einer Stimme sprechen.» Umgekehrt gab es früher nur einen Frage-bogen für alle Kunden, der auch noch mit geschlossenen Fragen arbeitete. Nun hat die Marktforschung diversifi ziert. «Für jeden Touchpoint werden spezifi sche Fragen gestellt, und die sind offen, um herauszufi nden, was den Kunden unter den Nägeln brennt.» Die Erkenntnisse werden vom «Voice of Customer»-Council gesammelt und entsprechend ihrer Dringlichkeit auf die Arbeitsliste gesetzt. Alle zwei Wochen bekommt das CX Core Team diese Liste. Im Team sind Vertreter aller Abteilun-gen, die bereichsübergreifend organisieren, wer welches Problem wie angeht. «Auf diese Weise bekommen wir das Commitment aller Stakeholder. Jeder in einem Unternehmen trägt Verantwortung dafür, dass die Kundenbedürfnisse erkannt und optimal bearbeitet werden.» Die Kundenstimmen zu hören und darauf einzugehen ist nicht länger Aufgabe einer einzelnen Abteilung. Selbstverständlich erfordert das eine bestimmte Einstellung und etwas Fachwissen: «Wir arbeiten mit Customer Journeys und Personas, um das Verständnis für den Kunden zu vergrössern.»
Das CX-Core-Team präsentiert schliesslich den Fortschritt der Top-Issues dem CX-Board des Managements, welches auf Vorstandsebene bei der Finanzierung und Ressourcenklärung unterstützt.
Systematische Messung der Kundenzufriedenheit und -loyalität Wer investiert, möchte auch wissen, ob sich das lohnt. Deshalb sind für den Issue-to-Action-Prozess die KPIs umgestellt worden. «Manche unserer Kennzahlen waren früher für die Kunden und auch die Mitarbeiter irrelevant, manche Fragen der Marktforschung waren für die Kunden unverständlich. Nun stellen wir den Kunden weniger Fragen, aber bekommen wertvollere Antworten.» Ausserdem bezögen sich die KPIs jetzt auf genau jene Probleme, die durch die Erhebung der Kundenbedürfnisse zutage getreten waren. Richtige KPIs und ihre Steuerung ergeben dann auch einen positiven ROI. Als Fazit könnte man sagen: Beantwortet man Fragen wie «Wie sieht es mit dem Wertzuwachs pro Kunde aus?» oder «Wie viele Empfehlungen braucht man für einen Auftrag?», wird der Wertzuwachs für ein Unternehmen durch CX messbar.
Zahlen, die Erfolge belegen, motivieren Management und Mitarbeiter. Deshalb hat 1&1 Internet eine interne Feedback-Schlaufe implementiert. Auch die Kunden profitieren vom Informationsfl uss. «Es ist grossartig, ihnen mitteilen zu können, dass wir ein Problem behoben haben, auf das sie uns hinge-wiesen hatten.» Und ein Dankeschön oder die Aufklärung eines Missverständnisses seien auch sinnvoll.
Glückliche Kunden und die monetären Auswirkungen «Eine gute Kundenbindung ist die Basis für organisches Wachstum des Unternehmens», weiss Michael Galla. Das Verhalten von glücklichen Kunden hat zahlreiche positive Auswirkungen: Sie bleiben länger treu als andere, sie kündigen weniger oft die Verträge, sie kaufen mehr und häufi ger und empfehlen die Produkte und Dienstleistungen weiter. Sie rufen auch seltener an und ihre Anliegen können schneller bearbeitet werden. Das hat direkte positive monetäre Auswir-kungen auf ein Unternehmen. «Die Auseinandersetzung mit Kundenthemen und deren Analyse trägt dazu bei, den Kunden langfristig besser verstehen zu können, um ihn glücklich zu machen», so der CX-Experte. Mit dem Issue-to-Action-Prozess werden nun Themen, die auffallen, aufgelistet und analysiert. «Unser Ziel ist es, die Kundenstimmen zu hören, ein Commit-ment der Verantwortlichen zu bekommen, die Kundenanliegen zu bearbeiten und eine Lösung zu finden, um schliesslich unsere Kunden zu aktiven Weiterempfehlern zu entwickeln.»
ERKENNTNISSE
CX sorgt für loyalere Kunden, lohnt sich also finanziell.
Kundenbefragungen müssen kundenrelevante Bedürfnisse betreffen.
KPIs müssen sich auf neural-gische Probleme der Touchpoints beziehen.
Michael Galla zeigt auf, welche MONETÄREN AUSWIRKUNGEN das Glücklichmachen von Kunden hat.
Ñ MICHAEL GALLA
1&1 Mit der steigenden Verbreitung des CX-Gedankens
1&1 Mit der steigenden Verbreitung des CX-Gedankens kommen neben Erfolgserlebnissen auch viele Heraus-1&1 kommen neben Erfolgserlebnissen auch viele Heraus-forderungen auf die Unternehmen zu. Firmen müssen 1&1 forderungen auf die Unternehmen zu. Firmen müssen Massnahmen ergreifen, um dem gestiegenen Einfl uss 1&1 Massnahmen ergreifen, um dem gestiegenen Einfl uss des Verbrauchers gerecht zu werden. Die 1&1 Internet 1&1 des Verbrauchers gerecht zu werden. Die 1&1 Internet AG ist mit ihrem Webhosting auf einer Vielzahl von 1&1 AG ist mit ihrem Webhosting auf einer Vielzahl von Märkten aktiv. Durch das breite Produktspektrum − von 1&1 Märkten aktiv. Durch das breite Produktspektrum − von eigenen Servern über Plattformangebote für Entwick-1&1 eigenen Servern über Plattformangebote für Entwick-
INTERNETsind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden.
INTERNETsind die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden.
«Eine der zentralen Herausforderungen für uns war es nicht INTERNET«Eine der zentralen Herausforderungen für uns war es nicht nur, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der über alle INTERNETnur, einen effizienten Prozess zu entwickeln, der über alle Märkte die kritischen Themen in Bezug auf Kundenzufrieden-INTERNETMärkte die kritischen Themen in Bezug auf Kundenzufrieden-heit identifi ziert», sagt Michael Galla. «Wir mussten vor allem INTERNETheit identifi ziert», sagt Michael Galla. «Wir mussten vor allem eine unternehmensweite Steuerung implementieren, um INTERNETeine unternehmensweite Steuerung implementieren, um Prioritäten zu setzen und die erforderlichen Massnahmen INTERNETPrioritäten zu setzen und die erforderlichen Massnahmen umzusetzen.» Wie stehen die Loyalitätsmassnahmen im INTERNETumzusetzen.» Wie stehen die Loyalitätsmassnahmen im
ihre Steuerung ergeben dann auch einen positiven ROI. Als
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INTERNETFazit könnte man sagen: Beantwortet man Fragen wie «Wie sieht es mit dem Wertzuwachs pro Kunde aus?» oder «Wie INTERNETsieht es mit dem Wertzuwachs pro Kunde aus?» oder «Wie viele Empfehlungen braucht man für einen Auftrag?», wird der INTERNETviele Empfehlungen braucht man für einen Auftrag?», wird der Wertzuwachs für ein Unternehmen durch CX messbar.INTERNETWertzuwachs für ein Unternehmen durch CX messbar.
Zahlen, die Erfolge belegen, motivieren Management und INTERNETZahlen, die Erfolge belegen, motivieren Management und Mitarbeiter. Deshalb hat 1&1 Internet eine interne Feedback-INTERNETMitarbeiter. Deshalb hat 1&1 Internet eine interne Feedback-Schlaufe implementiert. Auch die Kunden profitieren vom INTERNETSchlaufe implementiert. Auch die Kunden profitieren vom
HOCHSCHULE
LUZERN«Mehrwert liegt nicht mehr in der Technologie», sagt Jan-Erik Baars, «sondern im orchestrierten Erlebnis eines Menschen. Und diese Erlebnisse müssen bewusst gestaltet werden, damit sie Mehrwert erzeugen.» Baars selbst ist Industriedesigner, der über zwanzig Jahre verschiedenste Produkte gestaltet hat. Nun hat er sich auf die Rolle des Designs innerhalb der Geschäftsab-läufe konzentriert und unterrichtet Designmanagement an der Hochschule Luzern. Insofern kennt er also die Einstellung der Spezialisten ebenso wie die Bedürfnisse der Kunden und Unternehmen.
Für ihn entscheidend ist es, dass das Management von seinen althergebrachten Denkmustern wegkommt. «Bisher ging es immer darum, ein Problem zu analysieren, um dann eine schnelle, effi ziente Umsetzung zu bewirken – sozusagen vom Kopf direkt in die Beine.» Kreative arbeiteten da anders, führt er aus. «Kopf und Beine sind weniger beteiligt als Herz und Bauchgefühl: Gefühle und Ideen führen zu Entscheidungen, nicht konkrete Analyse.» Designhaftes Vorgehen dagegen nutze quasi den ganzen Körper. «Die Analyse gehört ebenso dazu wie die Idee, Empathie und Bauchgefühl. Es ist ein längerer Weg, aber er hat Vorteile.»
Sedieren oder motivierenDie Unterschiede zwischen deduktivem Denken und abdukti-vem Design Thinking zeigt Jan-Erik Baars an einem konkreten Beispiel. Sein früherer Arbeitgeber Philips wollte die medizi-naltechnischen Untersuchungen an Kindern kostengünstiger gestalten. Zunächst fanden die Designer heraus, warum die Röntgenaufnahmen so teuer waren: Die Kinder hatten Angst und hielten nicht still. «Streng deduktiv betrachtet hätte man die Kinder einfach sedieren können», so Baars. Ein Designer aber denke anders, er versetze sich in die Lage der Beteiligten. «Über Design Thinking kamen wir dazu, ein Erlebnis für die Kinder zu gestalten, bei dem sie aktiv mitmachen konnten.» Philips baute einen Spielzeug-Scanner, mit dem die Kinder ihre Kuscheltiere «durchleuchten» konnten. Der Raum wurde bunt umgestaltet, um den Kindern Ablenkung zu bieten. Das Fazit: «Durch die Fokussierung auf den Menschen wurden die Ziele bei Weitem übertroffen, auch die fi nanziellen.»
Der ganzheitliche GestaltungsansatzUm menschenzentrierte Erlebnisse zu gestalten, nutzt man als Grundeinstellung Design Thinking, führt der Dozent aus: «Dabei ist kognitive Flexibilität wichtig, also die Fähigkeit, seinen Prozess dem Umstand anzupassen.» Dieser Prozess folgt den Grundsätzen des Human Centered Designs: «Hier geht es darum, nicht allein die kreativen Prozesse zu betrach-ten, sondern auch die deduktiven Management-Prozesse. Bedürfnisse, Angebote und Marke stehen in Relation zuein-ander.» Im Fokus der Arbeit steht die Gestaltung von Erleb-nissen. «Ein Erlebnis ist eine Reise mit vielen Stationen. Es umfasst alle Berührungspunkte. Damit ein einheitliches Erlebnis entsteht, müssen sie orchestriert werden.» Um einen nach haltigen Erfolg zu generieren, reiche es nicht aus, die Designkompetenz ausschliesslich in einer Designabteilung anzu siedeln, so Baars weiter. Alle Unternehmensbereiche müssen den strategischen Designansatz bei ihren Aktivitäten umsetzen. «Wird die Designexzellenz nicht kohärent und kom-promisslos vom ganzen Konzern gelebt, so verpufft deren Wirkung weitestgehend.»
Die zu lernenden Lektionen Voraussetzung für eine umfassende Designkompetenz im Unternehmen ist nach Erkenntnissen des Designers ein aus-gewogenes Zusammenspiel aus vielen Faktoren. «Wir brau-chen eine objektive Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter. Sie müssen sich nicht nur über ihre Fähigkeiten, sondern auch über die Werte des Unternehmens im Klaren sein.» Die Unter-nehmenskultur müsse von Vertrauen geprägt sein, Kontrolle schaffe weder Motivation noch Loyalität. «Querdenken sollte die bestimmende Haltung im Unternehmen sein: Human Centered Design kann man trainieren.» Da der Kunde das Unternehmen als Ganzes wahrnehme, müsse jeder Touchpoint dementsprechend bewusst gestaltet werden. Um dieses Design auf den Kunden auszurichten, helfen Personas, die den Kunden abbilden, bei der Orientierung. Bei der Umsetzung dieses holistischen Konzepts ist ein Brand Experience Guide nützlich – und eine Instanz, die die Richtung bestimmt: «Wenn man etwas orchestriert, dann braucht man auch einen Diri-genten, einen Chief Design Offi cer.» Und selbstverständlich soll das Resultat des Aufbaus umfassender Designkompeten-zen messbar sein. Man kann die einzelnen Berührungspunkte auf Kohärenz überprüfen, aber auch die Wertsteigerung für alle Beteiligten, zum Beispiel über die NPS-Methode (Net Promoter Score).
Erfolgskritisch ist die Relevanz der Massnahmen für den Kunden: «Relevante Erlebnisse werden geschätzt und fallen in Form von Kundenloyalität auf das Unternehmen zurück. Die Weiterempfehlung unter Kunden ist zu einem der stärks-ten Wachstumsmotoren der Unternehmen geworden.» Sie rücke damit mehr und mehr in den Mittelpunkt bei unternehmens-strategischen Fragen. Ein ganzheitlich gestaltetes Erlebnis ist somit der Wachstumstreiber. Deswegen muss man mit Design beginnen und es nicht erst am Ende, quasi als Aus-schmückung, hinzufügen.
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From Issue to Action – Management der Kundenerfahrungen
Designkompetenz entwickeln – für alle!
FALLSTUDIE: HOCHSCHULE LUZERN
JAN-ERIK BAARS
Viele Unternehmen nutzen Design als Mittel, um ihre Produkte, die Kommunikation und Dienste so zu gestalten, dass diese sich im Markt behaupten und beim Konsumenten und Kunden Anklang fi nden. Doch ist Design eine Sache von Spezialisten, oder ist jeder im Unternehmen am Design beteiligt? Wie kann man mit Designdenken Dienstleistungen auf den Menschen aus-richten und damit einen Mehrwert erzeugen?
ERKENNTNISSE
Beginn mit Design, alles ist Design!
Kundenerlebnisse sind Wachstumstreiber.
Alle Stationen der Customer Journey müssen durch-designt werden.
JAN-ERIK BAARS
Ñ GANZHEITLICHES DENKEN unterscheidet den Design- denker vom rein rational oder kreativ Denkenden.
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FALLSTUDIE: AXA WINTERTHUR
GAETANO MECENERO
AXA WINTER-THUR
Positive Kundenerfahrungen durch Social Media
In gesättigten Märkten sind positive Kundenerfahrungen unverzichtbar, um sich zu differenzieren, das weiss jeder CX-Profi . Die AXA Winterthur nutzt dafür das Potenzial der sozialen Medien in den Bereichen Kommunikation, Marketing, Service und Vertrieb, ohne die Risiken zu verkennen.
Auf sechs Plattformen im Internet ist die AXA Winterthur derzeit aktiv. Jede dieser Plattformen spricht eine andere Zielgruppe an und wird mit entsprechenden Inhalten gefüttert. «Twitter ist bei Journalisten beliebt», sagt Social Media Manager Gaetano Mecenero. «Also gibt es hier Pressemitteilungen. XING und LinkedIn dienen als Medien für Stellenausschreibungen. Auf YouTube oder Flickr gibt es coole Filme oder Bilder, die bei unseren Crashtests entstanden sind.» Am weitaus wichtigsten sind derzeit die Aktivitäten bei Facebook. Dort erreichen die Posts potenziell 14’000 User. «Die Kunst ist, das alles geschickt miteinander zu verlinken», so der CX-Profi .
Die strategischen und operativen Tätigkeiten werden im Social Media Team gemeinsam erarbeitet. «Wir sind transver-sal organisiert. Aus jeder Abteilung gibt es einen ‹Social Media Representative›, der zu seinem Bereich Fachwissen beisteuert.» Der einst so verpönte Zeitfresser Facebook ist jedoch für alle Angestellten freigeschaltet. Jeder darf posten, solange er sich an zehn Grundregeln hält. Eine Online-Schulung per Trickfi lm mit den Postulaten zum Abklicken soll die Etikette sicher-stellen. Mitarbeiter müssen sich zum Beispiel mit ihrem Namen melden und dürfen einen Dialog nicht einfach abbrechen.
Soziale Medien erfüllen KundenbedürfnisseKunden wollen bei einer Versicherung gut beraten werden, wünschen sich schnelle Reaktionen auf Anfragen, fühlen sich wohler, wenn die Vorgänge transparent sind, wollen ein unkompliziertes Verhältnis und möchten naturgemäss persön-lich betreut werden. Bei all diesen Bedürfnissen können Social Media eine nützliche Rolle spielen. «Ein Anfrage über Facebook ist einfach verfasst», so Gaetano Mecenero. «Die Hemm-schwelle, sich mit einer Frage an uns zu wenden, ist gesunken
– die Erwartung, sehr schnell eine Antwort zu bekommen, ist dagegen gestiegen.» Spätestens nach einem Tag müsse eine Frage beantwortet sein, besser noch innerhalb von Minuten. Demnächst werden deshalb die Prozesse für diesen Service optimiert. «Auch die Art, wie der Vertrieb arbeitet, ändert sich durch die veränderten Kundenanforderungen stetig …», erzählt der Manager. «Ideal wäre für mich ein Vertreter, der ständig online ist, der also sieht, was seine Kunden gerade bewegt, der sich einmischt und ihnen die passenden Versicherungs-produkte für die jeweilige Situation anbietet.» Zum Teil funk-tioniere das schon sehr gut, in einigen Bereichen müsse man aber noch dazulernen. Auf XING ungefragt Kunden anzugehen, um ihnen eine Versicherung zu verkaufen, komme nicht immer
gut an. Auch bei Online-Werbemitteln macht der Ton die Musik: Auf der Einkaufsliste für werdende Eltern erscheint der Versicherungstipp erst als Punkt 59, lange nach Kinderbett und Wickelkommode. Derart humoristisch verpackt nimmt der Leser die Werbung mit einem Schmunzeln auf.
Ziel CommunityIm Bereich Service wünscht sich die AXA Winterthur eine Community, die sich gegenseitig berät, die sich selbst organi-siert und die Superfans generiert. Sie sollen Stänkerer im Zaum halten. Denn naturgemäss ist nicht jeder Kommentar auf der Facebookseite der Versicherung begeistert. «Wer sich in den sozialen Medien exponiert, muss auch mit Kritik leben können», so Gaetano Mecenero. Grössere Probleme mit einem Shitstorm, einer Lawine von Beschwerden, kennt er aber nicht. «Bisher gab es vorwiegend nettes Feedback und wenige kritische Stimmen.» Damit diese Community entsteht, sorgt der Social Media Manager kontinuierlich für Content. «Etwa 30 Prozent der Posts drehen sich um Corporate Responsability mit Präventionsthemen rund um den Strassenverkehr», sagt er. «Wir erinnern an den Schulanfang, lassen die Kinder auf der Facebookseite von ‹Max dem Dachs› spielerisch Verkehrsregeln üben oder zeigen Crashtests, um zu demonstrieren, wie man nicht fahren sollte.» Der Service macht weitere 20 Prozent aus. Eine Wetterwarnung vor einem Hagelsturm beispielsweise fällt in diese Kategorie. Einen geringeren Anteil an den Inhalten stellen Wettbewerbe, Hinweise auf offene Stellen oder Um-fragen für die Marktforschung dar.
Das richtige Angebot zur richtigen ZeitZukünftig denkbar ist ein Ausbau der mobilen Nutzung in Marketing und Vertrieb. «Stellt euch vor, der Kunde postet eine Statusmeldung aus der Warteschlange am Skilift. Ein Aussendienstler, der mit ihm über Facebook verlinkt ist, könnte ihm eine Tages-Unfallversicherung anbieten, die der Kunde online kaufen kann.» Der Fantasie sind diesbezüglich keine Grenzen gesetzt: Loggt man sich am Flughafen ein, könnte es einen Gratiskaffee bei einem Kooperationspartner dort geben. Will man noch weiter gehen, reagiert man auch auf Fragen, die auf den Facebookseiten der Konkurrenz gestellt werden. «Ich will in den USA ein Auto mieten. Lohnt sich die hier angebotene Versicherung oder gibt es zu Hause was Bes-seres?» Wer dem suchenden Kunden schnell ein gutes Angebot machen kann, hätte wohl gute Chancen, den Zuschlag zu bekommen − auch wenn die Frage nicht an die AXA Winterthur gerichtet war.
ERKENNTNISSE
Jede Zielgruppe bevorzugt einen bestimmten Kanal, der entsprechend bedient werden sollte.
Social Media bieten Chancen für Cross- und Upselling, wenn man den richtigen Ton trifft.
Social Media stärken nach-haltig die Kundenbindung und helfen, sich als ehrlicher und transparenter Partner zu positionieren.
Ò GAETANO MECENERO erklärt den CX-Forum Teilnehmern, wo Social Media greift.
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