Customer Experience Management in der ... · PDF fileStudie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung

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Customer Experience Management in der TelekommunikationsbrancheMarktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen

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1© Detecon International GmbH

Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen

Februar 2010

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> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche

© Detecon International GmbH2

Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH/ forum! GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden.

Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn

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Inhaltsverzeichnis

1 Vorwort 5

2 Executive Summary 6

3 Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten 9

3.1 Überblick über aktuelle Herausforderungen 9

3.2 Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung 14

4 Expertenbefragung 15

4.1 CEM aus Sicht von Experten 15

4.2 Überblick aktueller CEM-Maßnahmen 21

4.3 Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit 24

5 Die Kundensicht: Ergebnisse aus Grundlagenforschung 28

5.1 Kundenchampionship 28

5.2 Erfolgsfaktoren von Kundenchampions 29

5.3 Emotionale Kundenbindung 31

6 Das Detecon CEM-Framework 35

7 Handlungsempfehlungen 38

7.1 Wissen was Kunden wirklich wollen 38

7.2 Basisleistungen als Pflicht … 39

7.3 … und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt 40

7.4 Erlebnis als Kür 41

7.5 Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen 44

7.6 Mitarbeiter - Ihre Schlüssel zum Erfolg 45

7.7 Erfolge erfolgreich kommunizieren 46

7.8 Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens 47

7.9 Positive Erfahrungen durch Partizipation 49

7.10 Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar 50

8 Anhang 52

8.1 Lektüreempfehlungen 52

8.2 Glossar 53

8.3 Die Autoren 54

8.4 Das Unternehmen Detecon International GmbH 56

8.5 Das Unternehmen forum! 56



AbbildungsverzeichnisverzeichnisAbbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen 6

Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework 7

Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, 10

Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$

Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, 10

Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$

Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien 12

Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug) 15

Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert) 16

Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des 16

Kundenlebenszyklus

Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM 18

Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen 20

Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen 21

Abbildung 12: Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen 21

Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien 23

Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer 24

Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen 26

Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen 27

Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit 30

und Kundenbindung

Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden 31

Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung 32

Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde 33

Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und 34

Umsatzrendite im Filialhandel

Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung 34

Abbildung 23: Das Detecon CEM-Framework 35

Abbildung 24: CEM Wirkungskette 37

Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen 38

Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung 39

Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen 40

Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service 42

Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience 44

Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation 47

Abbildung 31: Professionelles Feedback Management 48



1. Vorwort

Auch in der heutigen Zeit, in der das Unternehmensziel „Kundenzufriedenheit“ allerorts inbrünstig proklamiert wird, gerät man als Kunde immer wieder in Situationen, die für einen selbst unfassbar erscheinen. So muss man sich als Kunde manchmal dem Anbieter erst regelrecht aufdrängen, um überhaupt registriert und damit auch bedient zu werden. Oder man kann sich dafür entschuldigen, dass man die vom Unternehmen versprochene Leistung auch tatsächlich einfordert. Bis hin zum Umstand, dass man sich dabei ertappt, schon bei einer eigentlich selbstverständlichen Leistung in Form einer schnellen und freundlichen Bedienung, innerliche Begeisterung zu empfinden. Damit drängt sich Unternehmen, gerade in Massenmärkten wie der Telekommunikationsbranche, die zentrale Frage auf, wie sie es schaffen können, die Erlebnisse der Kunden optimal gestalten zu können.

Wichtige Antworten hierzu liefert die vorliegende Studie zum „Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche“ der Detecon International GmbH und forum! GmbH. Dabei beeindruckt zunächst einmal das breit angelegte Studiendesign, das nicht nur Manager von herausragenden Telekommunikations- unternehmen zur Sprache kommen lässt, sondern auch Experten aus anderen Branchen sowie Wissenschaftler, die neueste Erkenntnisse aus der Forschung in die Studie mit eingebracht haben. Auf einer derart fundierten Basis zeigt die Studie die zentralen Inhalte und Trends im Bereich des Customer Experience Managements auf. Dies liefert wiederum – sozusagen als Extrakt – die Grundlage zur Entwicklung des Detecon Customer Experience Management Frameworks als ganzheitlichen Managementansatz. Hieran anknüpfend werden schließlich zehn konkrete Hand-lungsempfehlungen ausgesprochen, die neuartige Impulse zu geben vermögen. Somit wird es dem Leser ermög-licht, sich wichtige Anregungen für ein perfekt funktionierendes Customer Experience Management zu holen und damit den Schlüssel zu zufriedeneren, begeisterten und damit loyalen Kunden in Händen zu halten.

Mit dieser Studie ist es Detecon und forum! GmbH gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das allen interessierten Managern im Generellen und von Telekommunikationsunternehmen im Speziellen dabei hilft, ihr Customer Experience Management weiterzuentwickeln und letztlich professionalisieren zu können.

Prof. Dr. Matthias GouthierInhaber des Lehrstuhls für DienstleistungsmarketingEuropean Business School (EBS)



2. Executive SummaryAufgrund der Sättigung im Telekommunikationsmarkt hat die Wettbewerbsintensität stetig zugenommen. Die Produkte werden von Kunden oft als substituierbar wahr genommen. Für Telekommunikationsanbieter wächst die Herausforderung, sich vom Wett be werb zu differenzieren und Kunden nachhaltig an sich zu binden. Sie stehen vor dem Span nungs feld bei sinkenden Umsätzen und inflationären Kundenerwartungen profitabel zu agieren. Mit Hilfe von Customer Experience Management können Unternehmen einzigartige Kundenerfahrungen wirtschaftlich gestalten und Kunden emotional an sich binden. Ziel des CEM ist es, rationale und irrationale Faktoren des Konsu-mentenverhaltens positiv zu beeinflussen und Kunden zu begeistern. Getreu der Aussage „Good is not good when better is expected“ geht es explizit auf die Bedürfnisse der Kunden ein und ermöglicht dem Kunden ein ganzheit-liches Erlebnis mit dem Unternehmen. Dies hat Detecon dazu veranlasst über eine Marktstudie, Handlungsempfeh-lungen zur optimalen Gestaltung von Kunden erlebnissen abzuleiten.

CEM aus ExpertensichtUnter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für den Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle hinweg wichtig. Überraschung oder Begeisterung von Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden. Die 5 häufigsten Konzepte und Ansätze des CEM, mit der entsprechenden Bedeutung für die Kundenbeziehung, wurden dabei von den Studienteilnehmern wie folgt benannt (vgl. Abbildung 1).

Erfolgsfaktoren und Messung von CEMDer Erfolg von Customer Experience Management wird zudem nach Meinung der Befragten von drei zentralen Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und Handeln (48%) sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten). 62% der Befragten messen die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung (mit Kundenzufriedenheit als meistgenannte Zielgröße). Zu den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer: Kundenbindungsindizes, Net Promoter Score und verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes. So nutzen 87,5% die gewonnenen Erkenntnisse zur Steuerung ihrer Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte Steuerungsgröße ist.

Abbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen

TOP 5Customer

Experience ManagementMaßnahmen

Nutzung der Moments of Truth

Generierung von Customer Insights

Mitarbeiter Empowerment

Customer Experience Design

Proaktives Beschwerdemanagement

1

2

3

4

5

Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote Aus den Erkenntnissen des Wettbewerbs Deutschland Kundenchampions® und der langjährigen wissenschaftlichen forum!-Grundlagenforschung im Rahmen des Excellence Barometers®1 lässt sich folgende Kausalitätskette destillieren: Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die wiede-rum nachweislich und deutlich auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt2.

1 Das Excellence Barometer® (ExBa®) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Initiatoren der Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Weitere Infor- mationen unter www.exba.de.2 Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel 5.3.



Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab.

Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert:

Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich. •

Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend „gelebt“. Kundenchampions nutzen jeden Kunden- •kontakt zur Stärkung der Kundenbeziehung.

Durch hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter steigern Sie die Emotionale Kundenbindung und machen •Kunden zu Fans ihres Unternehmens.

Emotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar auf den wirtschaftlichen Erfolg aus: Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. „EBIT“, „Umsatzwachstum in Prozent“, „Produktivität“, „Rohge-winn in Prozent“ und „Entwicklung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts“).

Das Detecon CEM FrameworkDas Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kunden-sicht zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements zusammen3. Diese Elemente weisen vielfältige Interdependenzen in einem komplexen Regelkreislauf auf. Deswegen kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von CEM- Maßnahmen sichergestellt werden. Ziel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen Kundenerlebnissen durch Erfüllung bzw. Übererfüllung von Erwartungen und Verhinderung der Untererfüllung von Erwartungen.

3 Im Kapitel 6 werden die für das CEM Framework relevanten Elemente und deren Interdependenzen erörtert.

Customer Experience

Produkt- & Marken-kommunikation

HR-Excellence& Kanal-

synchronisation

Qualitäts- & Performance Management

CEM-Maßnahmen

Interaktionen

Marke

Produkt/Service

Customer Insight

Customer Insight Marken-Halo

Design

Design

Quelle: Detecon

ErfüllungErwartung

Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework



Handlungsempfehlungen für Ihr CEMAuf Basis der gewonnen Erkenntnisse im Rahmen der Befragung wurden zehn Handlungsempfehlungen zur optimalen Ausgestaltung von Customer Experience Management entwickelt:

Ein exzellentes Customer Experience Management setzt voraus, dass Sie „Wissen, was Kunden wirklich •wollen“, um systematisch Ansatzpunkte zur Optimierung zu erkennen.

Im zweiten Schritt gilt es, Ihre Kernleistung entsprechend den Kundenbedürfnissen zu erbringen: Verstehen •Sie die Qualität und Verlässlichkeit Ihrer „Basisleistung als Pflicht“.

Identifizieren Sie frühzeitig Faktoren für mögliche Kundenunzufriedenheit und „Springen Sie für Ihre •Kunden ein, wenn es mal nicht klappt!“d.h. sorgen Sie mit schnellen und unkomplizierten Lösungsansätzen dafür, Fehler gegenüber Kunden zu beheben.

Anschließend gehen Sie gezielt die Kreation des positiven „Kundenerlebnis als Kür“ an. Begeistern Sie Ihre •Kunden und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen.

„Erfüllen Sie Ihr Markenversprechen“ indem Sie sicherstellen, dass der Kunde ein konsistentes Bild von •Ihnen erhält. Bei jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unternehmensidentität übermittelt werden.

Verstehen Sie Ihre „Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg“ und versetzen Sie diese in die Lage, direkten •Einfluss auf das Kundenerlebnisse zu nehmen und Kunden im Rahmen einer konsistenten Unternehmen-sidentität individuell begeistern zu können.

Realisieren Sie dabei auch die Chancen, die eine gezielte Erfolgskommunikation für Ihre Marke bietet, •indem Sie „Erfolge erfolgreich kommunizieren“. Denn Mitarbeiter schätzen das eigene Unternehmen häufig schlechter ein als ihre Kunden.

Nutzen Sie zusätzlich auch die „Kunden als Mitarbeiter Ihres Unternehmens“, denn sie kennen Ihre Stärken •und Schwächen am Besten. Setzen Sie dieses Wissen systematisch zur Verbesserung ein, und beziehen Sie Kunden in Veränderungen ein.

Schaffen Sie „Positive Erfahrungen durch Partizipation“ und gleichen einen häufig geringen Einbezug von •Kunden bei Telekommunikationsprodukten über die Einbindung des Kunden in kontinuierliche Verbesse-rungsprozesse aus. Sie werden es ihnen durch positive Mundpropaganda danken.

„Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar“, die im Rahmen von CEM konzipiert werden, um Ihre CEM-•Investments erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.

Die Studie zeigt, dass sich CEM im Kundenmanagement vieler Telekommunikationsunternehmen bereits wieder findet und großes Potenzial hat, aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen. Lesen Sie mehr, über die vielfältigen Chancen die Customer Experience Management Ihrem Unternehmen bietet.



3. Trends in hoch kompetitiven TelekommunikationsmärktenDie Trends und die dynamische Entwicklung auf dem Telekommunikationsmarkt bilden den Handlungs- rahmen und Ausgangspunkt für die CEM Aktivitäten von Unternehmen: Diese Studie betrachtet den B2C-Telekommunikationsmarkt, der tief greifende technologische, organisatorische und wettbewerbliche Veränderungen durchläuft. Der Markt ist im Kern ein Hochleistungsmarkt, der technologisch fortgeschritten, gesättigt und hoch wettbewerbsintensiv ist4.

Telekommunikationsmärkte sind weitestgehend dereguliert. Weltweit müssen Telekommunikationsanbieter heute auf zunehmend kompetitiven Märkten bestehen, wobei die Wettbewerbsintensität in gerade erst liberalisierten Märkten deutlich schneller zunimmt als es bei den „früh liberalisierten“ Märkten der Fall war. Zudem treiben der technologische Fortschritt und die damit verbundene Nachfrage nach neuen Leistungen und größerer Bandbreite den Markt voran. Dies ist der Hintergrund für die Analyse und Gestaltung von CEM-Aktivitäten im Rahmen dieser Studie.

3.1 Überblick über aktuelle Herausforderungen

Fünf Herausforderungen liberalisierter Telekommunikationsmärkte sind für Customer Experience Management besonders relevant. Sie betreffen das gesamte Marktspektrum von der Marktstruktur und -entwicklung, der (Re-)Strukturierung der Anbieter, über die Neudefinition der Produktpalette bis zur Markenbildung und Vermarktung.

Herausforderung 1: Hohe Wettbewerbsintensität bei abnehmendem Wachstumspotenzial und steigendem Preisdruck. In vielen Telekommunikationsmärkten ist die Phase stürmischen Wachstums im Mobilfunk- und Breit-bandbereich vorüber, bzw. schon in Stagnation übergegangen5. Das Geschäft mit Daten und Content entwickelt sich hingegen positiv, wenn auch durch die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 und 2009 gedämpft6.

Mobilfunk

Obwohl die Anzahl der Mobilfunknutzer allmählich stagniert, wächst die Anzahl neuer Mobilfunkanschlüsse stetig weiter. Bereits seit einigen Jahren liegt die Mobilfunkpenetration (Anzahl der SIM-Karten je Einwohner) über 100% (aktuell in Europa 131%)7 Hier wird weiteres Wachstum erwartet: In Deutschland beispielsweise durchschnittliche 1,7 Anschlüsse pro Einwohner8 in 2013. Zu begründen ist dies damit, dass etliche Nutzer mittlerweile zwei oder mehr Mobiltelefone besitzen, außerdem gibt es temporäre Überschneidungen der Vertragslaufzeiten bei Provider-wechseln. Ein weiterer – wichtiger – Grund ist die zunehmende Verbreitung von Datenkarten (z.B. in Note- und Netbooks, UMTS-USB-Sticks, etc.) und das stetige Wachstum sogenannter M2M-Karten (Machine to Machine), zum Beispiel in Kraftfahrzeugen oder in Smart Meters.

4 Indikatoren hierfür sind eine fortgeschrittene Fixed-Mobile-Konvergenz (FMC) und Telco- Media-Konvergenz (TMC), eine hohe Anzahl an Wettbewerbern, ein niedriges Preisniveau sowie eine hohe Mobilfunk- und Breitbandpenetration.5 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 4ff und S. 16ff6 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f7 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 38 vgl. Pyramid Germany Forecast Q4 2008



Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Festnetz nehmen ab

$33,69 $26,57$26,91$27,18

$27,74$29,65

$33,28

$35,48$37,21$38,94

$33,82

$26,05

$33,65$33,49$33,14$33,02$34,01

$36,77

$31,24$28,47

$11,58$12,35$13,19$14,10

$15,16$14,91

$13,00

$16,00

$0,00$0,00

$0,00

$5,00

$10,00

$15,00

$20,00

$25,00

$30,00

$35,00

$40,00

$45,00

2004A 2005A 2006A 2007A 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E

Voice Telephony ARPS Internet Service ARPSInternet Service ARPS IPTV/Video Service ARPSQuelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008

Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$

Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk nehmen ab

Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008

$0,00

$10,00

$20,00

$30,00

$40,00

$50,00

$60,00

2004A 2005A 2006A 2007A 2008E 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E

Prepaid Postpaid DataVoicePrepaidPrepaid PostpaidPostpaid DataDataVoiceVoice

$11,64 $10,98$9,09 $7,81 $8,57 $7,42 $6,64 $6,36 $6,23

$6,12

$40,37$39,28$38,46$38,11$39,96

$45,70$46,00$45,23$48,57

$50,91

$23,93$25,50

$21,08 $19,67 $18,91$16,13 $15,03 $14,70 $14,49 $14,24

$5,42 $5,47 $5,32 $5,70 $6,04 $5,47 $5,37 $5,75 $6,28

$7,01

$11,64 $10,98$9,09 $7,81 $8,57 $7,42 $6,64 $6,36 $6,23

$6,12

$40,37$39,28$38,46$38,11$39,96

$45,70$46,00$45,23$48,57

$50,91

$23,93$25,50

$21,08 $19,67 $18,91$16,13 $15,03 $14,70 $14,49 $14,24

$5,42 $5,47 $5,32 $5,70 $6,04 $5,47 $5,37 $5,75 $6,28

$7,01

Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$



Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss (ARPS – Average Revenue per Subsciber) hingegen sinken tendenziell schon seit einigen Jahren (vgl. Beispiel Deutschland in Abb. 3). Den Hauptanteil am Umsatz macht dabei weiterhin die Sprachtelefonie aus, wobei sich Datenanwendungen einer immer größeren Beliebtheit erfreuen. Insgesamt wird für Europa eine durchschnittliche Wachstumsrate der Datenumsätze in Höhe von 25% erwartet.9

Festnetz

Auf dem Festnetzmarkt hat es die stärksten Veränderungen im Bereich der DSL-Breitband- Anschlüsse gegeben. Mittlerweile sind in Europa über 55% aller Haushalte im Besitz eines Breitbandanschlusses10. Verbunden damit ist der Rückgang der Schmalbandanschlüsse. Das Wachstum im DSL-Bereich hat sich allerdings stark verlangsamt. Relativ neu im Markt ist das digitale Fernsehen über IP-TV und die damit einhergehende Nutzung der Glasfaser-technologie (FTTx). Hier sind weiterhin hohe Wachstumsraten (europaweit 26% p.a.) zu erwarten, wobei sich aber Prognosen für einzelne Länder deutlich unterscheiden11. Dies hängt u.a. mit dem unterschiedlichen Ausbaugrad alternativer Infrastrukturen (z.B. Kabel) zusammen. Auch im Festnetz gehen durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss zurück (vgl. Abb. 4).

Fixed Mobile Convergence

Technisch konvergente FMC-Produkte werden in Europa in der näheren Zukunft nicht zum Massengeschäft: Bis 2013 werden nur 0,82% der Bevölkerung FMC-Anschlüsse nutzen.12 Ein starker Trend im Markt ist dagegen die Produktbündelung von Mobilfunk und Breitbandleistungen.

Herausforderung 2: Rekonfiguration der Wertschöpfungskette – zurück zum Universalanbieter.Die tief greifenden Veränderungen der gesamten Telekommunikationsindustrie durch neue Technologien, erweiterte Dienste und veränderte Kundenansprüche spiegeln sich im Wandel der Wertschöpfungskette wider. Die stagnierenden Umsätze in den traditionellen Kernbereichen der Sprachübertragung, insbesondere im Festnetz-geschäft, erhöhen den Druck durch Wettbewerber und Shareholder.

Wachstumspotenziale lassen sich in den saturierten Märkten nur durch neue Dienste und Produkte wie IPTV, VoD und Fixed-Mobile-hybride-Produkte erschließen. Das Angebot dieser Dienste erfolgt zunehmend gebündelt in Form von Triple-Play- und Quadruple-Play-Produkten aus einer Hand. Investitionen in Breitbandtechnologie (z.B. UMTS, HSDPA, VDSL), Übertragungstechnologie (z.B. IP, IMS, SIP) Datenkompression (z.B. MP3, H.264, MPEG-4) und infrastrukturelle Fortschritte wie Breitbandanschlussverbreitung bilden die essentielle Grundlage für diese neuen Angebote. Vor dem Hintergrund sinkender Umsätze je Anschluss im Schmalband- und DSL-Bereich und einer entsprechenden Entwicklung im Mobilfunk, müssen Ausbauentscheidungen gezielt getroffen werden, da die Investitionsspielräume beschränkt sind und ein großflächiger Ausbau teuer ist.13 Andererseits ist der Ausbau unumgänglich, um der zunehmenden Konkurrenz alternativer Breitbandangebote (z.B. von Kabelnetzbetreibern) begegnen zu können.

Um konvergente und gebündelte Produkte anbieten zu können, werden vormals separiert geführte Mobilfunk- und Internet Service-Provider (ISP) zunehmend mit der Festnetzsparte zusammengeführt, bzw. Kooperationen zwischen Partnern aus den entsprechenden Bereichen geschlossen.

9, 10 vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 200911 vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 2009, CAGR für Deutschland bis 2013 30%, für die Niederlande 23%, für Italien 47%12 vgl. IDC European Telecom Services Database Q1 200913 vgl OECD: Communications Outlook 2009, S. 21



Herausforderung 3: Erweiterung der Produktpalette durch Entwicklungen wie Fix-Mobile Convergence und Telco Media Convergence Weiter ist eine Erweiterung der Produktpalette im Rahmen von FMC, TMC, Triple-Play und Quadruple-Play zu erkennen14. Dazu gehören Produkte aus dem Bereich Content, wie z.B. IPTV, VoD, Music-on-Demand (MoD), aber auch das Angebot von mobilen, stationären oder kombinierten (hybriden) Sprach- und Datendiensten. Damit ver-bunden ist eine Ausdifferenzierung des Portfolios von Endgeräten, wie Set-Top Boxen, VDSL/WLAN Routern, Smart-phones (u.a. mit WLAN, GPS und Multimediafähigkeit), IP-Telefonen und gänzlich neuen Endgerätekategorien wie Multimedia-Festnetztelefonen. Diese Erweiterung erhöht die Anforderungen an das Komplexitätsmanagement in Vertrieb und Service. Der Erfolg des iPhones® für seine jeweiligen exklusiven Vertriebspartner zeigt, dass in dieser Entwicklung auch erhebliche Chancen für den Telekommunikationsanbieter liegen.15

Darüber wollen viele Telekommunikationsanbieter in kommunikationsnahen Geschäftsfeldern wie z.B. Smart Metering und Home Management oder Assisted Life (Telemedizin, Alarmierungsgeräte für Senioren etc.) Fuß fassen. Hinter der Ausweitung der Produktpalette stehen vor allem zwei Motive. Zum einen neue Märkte mit Wachs-tumspotenzial zu erschließen und zum anderen den Kunden langfristig auch in hoch kompetitiven Märkten an das Unternehmen zu binden. Insbesondere durch Basisleistungen und den Zusatznutzen einer gezielten Bündelung von Produkten oder Eigenschaften.

14 vgl. Ovum: Regional telecoms trends: Western Europe 04/2009, S. 1015 vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f

Kategorie Beispiel Betriebssystem

Mob

ileC

onve

rgen

ceH

ome

Feature Phone

Smartphone

High End Smartphone

Smartbook (UMPC)

Tablet PC

Netbook

Media Phone

Notebook

TV (mit CPU)

Home Computer

� Nokia 1680 classic� Sony Ericsson S312

� Blackberry Bold� Nokia N900

� Apple Iphone 3GS� Android My-touch 3G

� Sony Vaio P� Wistron Pursebook

� Microsoft Courier (Konzepte)� Apple Tablet (Konzepte)

� Macbook Air� Asus Eee Pc

� Openpeak Media Phone� Touch Revolution NIMble

� IMB Thinkpad� Dell XPS

� Samsung 8000� Sony Bravia Z Series

� Dell Vostro Series� Apple IMac

Proprietär

Symbian, Windows Mobile, Android OS, RIM

Iphone OS, Windows Mobile, Android OS

Goolge/Android OS, Windows 7, Linux

Mac OS X, Windows 7

Mac OS X, Windows 7, Linux

Proprietär


Proprietär


Kategorie Beispiel Betriebssystem

Mob

ileC

onve

rgen

ceH

ome

Feature Phone

Smartphone

High End Smartphone

Smartbook (UMPC)

Tablet PC

Netbook

Media Phone

Notebook

TV (mit CPU)

Home Computer

Feature Phone

Smartphone

High End Smartphone

Smartbook (UMPC)

Tablet PC

Netbook

Media Phone

Notebook

TV (mit CPU)

Home Computer

� Nokia 1680 classic� Sony Ericsson S312

� Blackberry Bold� Nokia N900

� Apple Iphone 3GS� Android My-touch 3G

� Sony Vaio P� Wistron Pursebook

� Microsoft Courier (Konzepte)� Apple Tablet (Konzepte)

� Macbook Air� Asus Eee Pc

� Openpeak Media Phone� Touch Revolution NIMble

� IMB Thinkpad� Dell XPS

� Samsung 8000� Sony Bravia Z Series

� Dell Vostro Series� Apple IMac

Proprietär

Symbian, Windows Mobile, Android OS, RIM

Iphone OS, Windows Mobile, Android OS

Goolge/Android OS, Windows 7, Linux

Mac OS X, Windows 7


Proprietär


Proprietär


Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien



In diesem Umfeld muss sich die Telekommunikationsbranche gegen Konkurrenz technologien etablierter Sat-TV und Kabelnetzbetreiber behaupten (die auch Leistungen im Kernbereich der Telekommunikation anbieten – z.B. Breit-band und Sprachdienste). Dazu muss der Kunde nicht nur mit der technischen und wirtschaftlichen Wettbewerbs-fähigkeit der Kernleistung überzeugt werden, es sind auch Akzeptanzhürden beim Kunden zu überwinden. Gerade in dieser Hinsicht ist CEM ein essentieller Erfolgsfaktor.

Herausforderung 4: Von Konvergenz zu Cross-Usability und UbiquitätKonvergenz ist ein vielbemühtes Schlagwort, das Telekommunikations- und IT-Anbieter schon länger propagieren und mit unterschiedlichem Erfolg für sich nutzen, und das durch Konvergenzentwicklungen wie Fixed Mobile Convergence (FMC) und Telco Media Convergence (TMC) jetzt greifbarer wird. Gleichzeitig wird deutlich: Kon- vergenz ist nicht genug, Cross-Usability bzw. Ubiquität sind aus Kundensicht die relevanten Anforderungen. Den Kunden interessiert nicht mit welcher Technologie seine Daten übermittelt oder die von ihm genutzte Funktionalität unterstützt wird. Die einfache, intuitive und sichere Nutzung steht für ihn im Vordergrund. Telekommunikationsunternehmen greifen dies z.B. in der gezielten Produktentwicklung unter Schlagwörtern wie „e-home“ oder „Connected Life and Work“ auf. Schon diese Namensgebung verdeutlicht – im Gegensatz zu früheren, eher technisch getriebenen Produktbenennungen – bereits den Nutzungskontext. Diese begrüßens-werte Tendenz darf sich aber im Produktbranding nicht erschöpfen. Eine konsistente, auf Einfachheit und Usability ausgerichtete Customer Experience in der Vor-Kaufsphase (und für Pilotkunden auch in der Start-/-Erkundungs- und Nutzungsphase) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Beseitigung von Akzeptanzhürden von neuen Produkten.16

Herausforderung 5: Steigerung der emotionalen Bindung durch differenziertes BrandingIm Telekommunikationsmarkt sind klassische Unternehmensmarken erfolgreicher als Produktmarken. Aufgrund des schnellen technischen Fortschritts sind die Produkte meist zu kurzlebig für den Aufbau einer separaten Produktmarke mit stabilen Eigenschaften.17 Folgende Marketingstrategien sind im Markt zu beobachten:

Die Anzahl der Geschäftsbereichsmarken (Festnetzmarke, Mobilfunkmarke, Geschäftskundenmarke etc.) geht • zurück, was mit der Entwicklung zurück zum Universalanbieter zusammenhängt. Auch bei multinational aktiven Telekommunikationsunternehmen ist ein starker Trend zur internationalen Dachmarke erkennbar.18

Andererseits ist eine zunehmende Verbreitung von Segmentmarken zu beobachten. Multi-Brand-Strategien • stellen für Telekommunikationsdienstleister u.a. eine Angriffsstrategie dar (z.B. von der Kernmarke differenzierte Billigmarken). Darüber hinaus ist es über Segmentmarken auch einfacher besondere Zielgruppen zu adressieren. Beispiele hierfür sind Ethno Brands wie z.B. Ay Yildiz (für türkischstämmige Kunden in Deutsch land) oder Movida (für Hispanics in den USA) oder Lifestyle-Brands z.B. für Jugendliche oder Senioren.19

Zusätzlich etabliert sich der Trend zum Co-Branding mit attraktiven Produktmarken, um die eigene Marke • mit ergänzenden Markenattributen des Partners aufzuladen (wie z.B. das Apple iPhone ® für AT&T, T-Mobile Deutschland und anderer Exklusiv-Partner).

In jedem Fall hat das Branding eine hohe Bedeutung für das Customer Experience Management, da die Marke die Erwartungshaltung der Kunden bezüglich der Produkte, des Services und der Interaktionsgestaltung des jeweiligen Unternehmens stark beeinflusst. Umgekehrt prägt die Customer Experience im konkreten Nutzungs- und Inter-aktionskontext wesentlich das Markenbild eines Unternehmens. Eine Markenidentität lässt sich gegenüber einer abweichenden Customer Experience nicht dauerhaft erfolgreich kommunizieren.

16 vgl. TM Forum: TMF Insights Report Customer Experience Management, 09/2009, S.10. 17 vgl. Detecon Opinion Paper: Internationale Markenpositionierung und Einsichten aus der Gehirnforschung, 08/2009, S. 4.18 vgl. ebenda S. 6ff.19 vgl. Detecon Opinion Paper: Multi-Brand Management in Telecommunications Markets, 08/2007, S. 9ff



3.2 Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung

In Anbetracht der beschriebenen Herausforderungen im Telekommunikationsmarkt wird der gezielten Gestaltung von Kundenerfahrungen mit Unternehmen eine immer größere Bedeutung beigemessen. Branchenexperten sehen im Customer Experience Management (CEM) bereits eine entscheidende Ergänzung des CRM der nächsten Dekade20. 64% von knapp 300 befragten Führungskräften in den USA messen der „Customer Experience“ eine kritische Bedeutung im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie bei – mit steigender Tendenz.21

Der Begriff der „Total Customer Experience” wurde bereits in 2002 von Berry/Carbone/Haeckel geprägt und beschreibt eine neue Sichtweise auf die Leistungserbringung von Unternehmen22: Die Beschreibung von Kunden- erlebnissen über den gesamten Kaufprozess von der Informationssuche bis zur Reklamation hinweg. Die Autoren empfehlen die Einzigartigkeit unternehmensspezifischer Leistungserlebnisse beim Kunden zu nutzen, um sich vom Wettbewerb abzugrenzen. Vorraussetzung hierfür ist die übergreifende Sicht auf die Kontakte der Kunden (aus deren Perspektive) mit dem Unternehmen. Alle „Hinweise“ des Kunden sollen genutzt werden, um sein Erleben der unternehmerischen Leistung zu verbessern.

Seither haben sich die Ideen von Berry et al. über verschiedene Ansätze in der Praxis entwickelt und in der Telekommunikationsbranche als Customer Experience Management durchgesetzt. CEM ist in einigen Telekommunikationsunternehmen bereits als Organisationseinheit etabliert und wird immer öfter zum Gegenstand von Detecon-Projekten bei nationalen und internationalen Kunden. Sicher ist, dass CEM ein großes Potenzial hat, aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen.

In den folgenden Kapiteln wird Customer Experience Management auf Basis von Experten- und Kunden- befragungen im Rahmen einer Marktstudie durchleuchtet. Die Ergebnisse werden im Detecon CEM Framework konsolidiert. Abschließend fassen die Handlungsempfehlungen die Ergebnisse für eine optimale Gestaltung von Kundenerlebnissen zusammen.

20 J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond – Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn. 21 Temkin, Bruce D (2008): Obstacles To Customer Experience Success, Forrester.22 LL. Berry, Lewis P. Carbone und Stephan H. Haeckel (2002): Managing the Total Customer Experience, MIT Sloan Manage- ment Review, Spring 2002, Volume 43, Number 3.



4 ExpertenbefragungMethode und Befragte der StudieBei unserer Befragung von 37 Experten aus 29 verschiedenen Institutionen über Face-to-Face-, Telefoninterviews, sowie Onlinefragebögen sind 30% der Befragten dem C-Level zuzuordnen. Dies hebt hervor, dass Customer Experience Management mittlerweile in den Führungsetagen als wettbewerbsrelevant wahrgenommen wird. Neben Experten aus dem Telekommunikationsmarkt wurden auch Entscheider aus anderen Branchen und Wissenschaftler befragt, um vielschichtige Erfahrungen bei der Erstellung der Studie berücksichtigen zu können. Es ist davon auszugehen, dass viele der Studienergebnisse daher auch auf andere Branchen übertragen werden können. Einige Organisationen verfügen bereits über Funktionsbereiche mit CEM als zentraler Aufgabe (19% der Befragten). Ebenso findet CEM in den unterschiedlichsten Märkten, national wie international (Befragte aus 10 Län-dern und 4 Kontinenten), großes Interesse und etabliert sich als übergreifende Unternehmensstrategie.

37 Experten und Manager aus 29 Institutionen

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Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug)

4.1 CEM aus Sicht von Experten

Aufgabenverständnis von Customer Experience ManagementUnter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für den Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäfts-vorfälle hinweg wichtig (42%) – die horizontale Perspektive.

Die vertikale Perspektive, also die Schaffung von konsistenten Erlebniswelten mit der Marke, sowie die Erfüllung des unternehmerischen Leistungsversprechens werden noch vernachlässigt. Hier gaben nur 8% der Befragten im offenen Interview an, dass Customer Experience Management über die Marke geprägt wird.



Die Einnahme der Perspektive des Kunden (36%) zur besseren Gestaltung der Interaktionen mit ihm (31% der Befragten) sind wichtige Aufgaben des CEM. 19% verstehen darüber hinaus CEM als Lernprozesse zwischen Kunden und Unternehmen zur Optimierung der Leistungserstellung. Die Berücksichtigung von Emotionen im Kauf- prozess sowie die Vermeidung von negativen Erfahrungen (jeweils 17% der Befragten) geben einen Hinweis darauf, dass die Herstellung von Loyalität und Kundenbindung wichtige Aufgaben des CEM sind (vgl. Abbildung 7).

Marken als zentraler Punkt

Negative Erfahrungen vermeiden

Berücksichtigung von Emotionen im Kaufprozess

Lernprozessen zwischen Kunden und Unternehmen

Gestaltung von Kundeninteraktionen

Einnahme der Kundenperspektive

Konsistenz (über alle CTP sowie Geschäftsvorfälle)

Kundenerlebnisse schaffen

Quelle: Detecon

Was verstehen Sie unter Customer Experience Management?

8 %

17 %

17 %

19 %

31 %

36 %

42 %

53 %

Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert)

Verlauf der Kundenbeziehung

Zeit

Bez

iehu

ngsi

nten

sitä

t

… der Vorkaufs-

phase

… der Kaufphase

… der Nutzungs-

phase

… in Informations-situationen

… mit den Basisleistungen

… bei Störungs-

fällen … der Retetion-phase

bzw. im Churnfall

47 %

24 %

15 %

41 %

Generell sind alle Erfahrungen von besonderer

Bedeutung

15 %

15 %

potenzielle Kunden

aktuelle Kunden

verlorene Kunden

Besonders relevant sind Erfahrungen …

32 %

21 %

Quelle: Detecon

Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des Kundenlebenszyklus (Nennungen in % der Befragten)



Relevanz von Kundenerfahrungen in den Kundenlebenszyklusphasen Die Frage, welche Kundenerfahrungen entlang des Kundenlebenszyklus besonders relevant für ein Customer Experience Management sind, teilt die Befragten in zwei Lager. 41% meinen, dass alle Erfahrungen relevant sind. Customer Experience Management wird von diesen Befragten als kontinuierliche und zuverlässig positive Erfahrungsbestätigung beim Kunden verstanden. 47% halten nur ganz bestimmte Momente für CEM-relevant. Von diesen sogenannten „Moments of Truth“ wird für die Telekommunikationsbranche vor allem der technische Störungsfall als bedeutsam genannt. Wegen des deutlich höheren emotionalen Engagements des Kunden bei Kauf-entscheidungen, wie z.B. für IPTV oder komplexen Installation von integrierender Hardware im privaten Haushalt, halten 53% die (Vor)kaufsphase mit kanalübergreifender Informationssuche des Kunden, Beratung und Verkaufs-anbahnung bis hin zur Buchung für besonders relevant für Kundenerlebnisse (vgl. Abbildung 8).

24% der Befragten halten die Nutzungsphase ebenfalls für besonders relevant für Kundenerfahrungen. Im Festnetz-bereich resultiert diese Bedeutung aus dem komplexen Prozess von Endgeräteversand, über Bereitstellung bis hin zur Installation vor Ort und Hilfe bei der Inbetriebnahme zur ersten Nutzung. Im Mobilfunk gestaltet sich die Phase zwischen Kauf und erster Nutzung deutlich einfacher und wegen des hohen emotionalen „Involvements“ bei der Auswahl eines mobilen Endgerätes bei Vertragsabschluss oder -verlängerung ebenso bedeutsam für den Kunden und damit für das CEM.

Bill Price Geschäftsführer & Gründer von Driva Solutions, ehemaliger Global Vice President von Amazon und Autor des Bestsellers “Best Service is no Service“

How do you understand Customer Experience Management?CEM is the art and science of figuring out what each customer wants and needs, then surpassing their requirements in a cost-effective, consistent manner that creates an awesome impression on them.

Which customer experiences are most important for companies?The most important ones are before someone buys something from you, after someone bought something from you and when something goes wrong.

How do your clients record and analyze customer experience with their company?One way is to analyze unstructured data and unstructured speeches. But this also implies feedback loops to integrate the voice of the customer into their daily work. When a customer has a problem they can act directly and solve the problem. Another way is to use WOCAS (What our Customers are saying?). It is an instrument we have developed for a better understanding of the customer.

Do you think it is important to generate different experience depending on the type of customer or of the product or on other categories?Yes, regarding to the customer you should separate your most important ones and the new ones. For the products you should generate different experience based on complexity or newness of the products for each customer. Doubtless customer experience is heavily influenced by regional and cultural differences. This is an often underestimated factor.

What are your key factors for success in managing customer experience?Listen to your customers. Act in order to the voice of your customer. Be proactive to prevent your customer from bad experience.



Beabsichtigte Kundenerfahrungen durch CEM Im Laufe der Entwicklung des Telekommunikationsmarkts wurden Kommunikation, Angebote und Werbung emo-tionaler. Die Gefühle bzw. Erfahrungen und Erlebnisse der Kunden, welche aus Sicht der Befragten von besonderer Bedeutung sind lassen sich in drei Kategorien einteilen:

(1) Unternehmens- bzw. markenbezogene Erlebnisse: Wegen der Sättigung des Marktes gewinnen die Bestandskunden des eigenen oder fremden Unternehmens an Bedeutung. 33% der Befragten möchten dem Kunden gegenüber Wertschätzung demonstrieren. Dies erfolgt indem man sich um das Vertrauen des Kunden bemüht, wodurch zusätzliche Wechselbarrieren errichtet werden sollen – für immerhin 30% der Befragten sind die Vermittlung von Verlässlichkeit und die Vermittlung von Vertrauenswürdigkeit wichtige Kundenerfahrungen. Viele Befragte begründen die hohe Relevanz von positiven Erlebnissen in der Kundenbeziehung zudem durch deren unternehmensspezifische Ausgestaltung, die aus Kundensicht nicht beliebig ersetzbar und ein wesentlicher Differentiator im Wettbewerb sind.

(2) Produktbezogene Erlebnisse: Die Befriedigung individueller Bedürfnisse des Kunden wird als wichtigste Erfahrung und Vorraussetzung für den Erfolg genannt (42% der Befragten). Grund hierfür ist der Trend von reinen Zugangs-Produkten zu Mehrwertdiensten und die steigenden Bedeutung von FMC- und Bundle-Produkten als Wachstumstreiber für den Telekommunikationsmarkt. Auch die Begeisterung für neue und innovative Produkte wird als besonders relevant gesehen (30% der Befragten). Als eines der Top-5 Erfahrungsziele wird von 18% der Befragten die Schaffung „konsistenter Erlebnisse“ für den Kunden genannt: Die Erwartungen der Kunden an die Marke und die Erlebnisse während der Betreuung durch das Unternehmen müssen an jedem einzelnen Touchpoint konsistent und positiv sein. Wegweisend ist die Konsistenz von Einzel-Erlebnissen im Rahmen des Nutzenverspre-chens: Der richtige Mix von funktionellen, preislichen und emotionalen Vorteilen wird bestimmend für den Mark-terfolg zukünftiger Angebote.

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ken

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Prod

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n

Quelle: Detecon

Individuelle Bedürfnisbefriedigung

Gefühl der Wertschätzung

Verlässlichkeit/Vertrauen

Begeisterung

Konsistente Erlebnisse

Einfachheit

Kompetenz

Proaktivität 9 %

12 %

18 %

18 %

30 %

42 %

30 %

33 %

Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM



(3) Interaktionsbezogene Erlebnisse: Schlüssel für den Erfolg von Customer Experience Management ist für viele Befragte das prozess- und kanalübergreifende Denken durch die Einnahme der Sicht des Kunden. Einfachheit bleibt bei der komplexen Dienstleistung „Telekommunikation“ ein Dauerthema (18%); diese Erfahrung zu ermöglichen, wird bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen jedoch nicht einfacher werden.Als Ergebnis eines modernen Kundenkontaktmanagements sehen 9% der Befragten das Erlebnis von Proaktivität des Unternehmens durch den Kunden. Gerade durch das Zuvorkommen vor einer Beschwerde oder durch den offenen Umgang mit Fehllei-stungen, wie z.B. einem Netzausfall, prägt ein Anbieter die emotionale Einstellung des Kunden.

Dr. Bernd Weber Leiter „NeuroImaging“ - Life & Brain GmbH

Kann durch die Neurowissenschaft das Kaufverhalten von Kunden beeinflusst werden?Fokussiert wird sich derzeit hauptsächlich auf die Analyse von Schlüsselreizen, die die Entscheidungs- findung bewusst oder unbewusst beeinflussen. Die Analyse von Vertrauen, Zufriedenheit und Loyalität erfolgt nach dem gleichen Schema – ist bis zum heutigen Zeitpunkt aber nicht in einem kommerziellen Fokus durchgeführt wurden.

Wie lassen sich zum Beispiel Anreize zu Kaufentscheidungen im Gehirn identifizieren?Im Kernspintomographen besteht die Möglichkeit Erregungen in einzelnen Hirnarealen abzubilden. Dies ist möglich, da bei kognitiven Anstrengungen, beispielsweise zur Entscheidungsfindung, das Gehirn des Menschen einen höheren Bluttransport als in reizfreien Situationen leistet. Mit dem erhöhten Transport von Blut steigt gleichzeitig auch der Sauerstoffgehalt – die Zunahme von Sauer-stoff im Blut ist über die Aufnahmen des Kernspintomographen erkennbar. So kann abgeleitet wer-den, welche Hirnbereiche an den einzelnen kognitiven Prozessen beteiligt sind.

Was sind nach Ihren Kenntnissen die stärksten Faktoren, um Kundenzufriedenheit und Kunden-loyalität positiv zu beeinflussen?Aus neurologischer Sicht erfolgt die stärkste Einflussnahme durch das Anregen des menschlichen „Belohnungssystems“ und „Lernsystems“. Zum Beispiel ist das Schaffen von Erfahrungen, die über den Erwartungshorizont des Kunden hinausgehen dafür enorm wichtig. Sehr interessant ist, dass die Vergangenheit bei der Erwartungshaltung, bzw. beim Übertreffen von Erwartungen, eine eher untergeordnete Roll spielt. Dies ist insbesondere im Rahmen von Retentionmaßnahmen zum Ende einer Vertragslaufzeit ein sehr interessanter Aspekt, denn ein Kunde ist aus neurologischer Sicht nicht „nachtragend“! Dies bedeutet, dass eine neue Angebotsstellung sowohl bei Neu- als auch bei Bestandskunden die gleiche Hirnphysiologie aufweist. Interessant sind vergangene Interaktionen jedoch für die Lernfunktion des Gehirns. Bestimmte Erfahrungen sind wesentlich bedeutsamer als andere, da sich diese Momente im Gedächtnis der Kunden tief verankern. Die Lernfunktion bestätigt die Bedeutsamkeit eines guten Beschwerdemanagements sowie notwendiger Initiativen zur Vermeidung von Beschwerden bzw. Kontakten, die nicht werthaltig für Kunde und Unternehmen sind, wie z.B. ein durch nicht verständliche Rechnungsposten induzierter Kontakt.



Erfassung und Analyse von KundenerfahrungenAlle Befragten erfassen oder analysieren in irgendeiner Form die Erfahrungen ihrer Kunden mit dem eigenen Unternehmen, seinen Leistungen oder Serviceangeboten. Häufig wurde das Marketing als wichtige Funktion zur Herstellung einer übergreifenden Sicht auf die Erlebnisse der Kunden genannt. Die befragten Unternehmen greifen häufiger zu externen Maßnahmen zur Erfassung und Analyse von Erfahrungen, für deren Durchführung sie i.d.R. Agenturen beauftragen (38% Kundenbefragungen, 28% Studien). Weniger stark werden interne Maßnahmen an-gewandt: Analysen von Kundenkontakten (24%), Beschwerden (17%) und Kündigungen (17%) sind am stärk-sten verbreitet, da die Kodierung des Kundenfeedbacks oder -verhaltens bereits durch die Mitarbeiter am Front-end-System erfolgt und der administrative Aufwand für die Informationsaufbereitung relativ gering ist. Qualitative Befragungen wie Mitarbeiterbefragungen (7%) und Fokusgruppeninterviews (3%), die stets eines hohen Kategorisierungs- und Konsolidierungsaufwands bedürfen, werden weniger häufig durchgeführt. Das gesamte (externe und interne) Informationspotenzial wird von den Unternehmen nur selten genutzt.

Interne MaßnahmenExterne Maßnahmen

0% 10% 20% 30% 40%

7 %

Loyalitätsanalysen 3 %

Social Media Analysen

Markenanalyse

10 %

Usibility Analysis 10 %

Net Promotor Score 17 %

Mystery Shopping 17 %

Zufriedenheitsanalysen 21 %

Studien 28 %

Kundenbefragungen 38 %

0% 10% 20% 30% 40%

Mitarbeiterbefragungen

Nutzungsdatenanalyse

Operationsday

Call Auswertung

Feedbackmanagement

Kündigungsanalyse

Beschwerdeanalyse

Kundenkontaktanalyse

Fokusgruppen

Quelle: Detecon Quelle: Detecon

3 %

7 %

10 %

10 %

14%

14 %

17 %

24 %

17 %

Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen (% der Befragten; Mehrfachnennungen)

Für die Einnahme der Kundenperspektive wurde von vielen Unternehmen ein fallbasiertes Lernen vorgezogen, während Erwartungen und Anforderungen durch Befragungen ermittelt wurden. Viele Befragte bestätigten zwar die Werthaltigkeit der Informationen aus diesen Quellen, aber das generierte Wissen kann häufig nur in sehr spezi-fischen Fällen durch die Unternehmen genutzt werden.



1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0

Relevanz

Häufigkeit


Mitarbeiter Empowerment Moments of Truth

Quelle: Detecon

Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen23

TOP 10Customer

ExperienceManagementMaßnahmen

Moments of Truth



Customer Experience Design

Proaktives Beschwerdemanagement

Entwicklung einer CEM Währung

Customer Service Excellence Programme

Bedürfnisorientierte Beratung

Havariemanagement

“Channeling Voice of the Customer into Action”

Quelle: Detecon

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Abbildung 12: Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen

4.2 Überblick aktueller CEM-Maßnahmen4.2.1. CEM-Maßnahmen zur Gestaltung von Kundenerfahrungen

Möglichkeiten der Gestaltung von Kundenerfahrungen wurden im Expertengespräch durch offene Fragestellungen identifiziert. Hierbei nannten die Interviewten eine Vielzahl von mehr oder weniger überschneidungsfreien Schlag-wörtern, Konzeptnamen und Projektansätzen. Einige davon wurden besonders häufig genannt und ausgiebig von den Befragten diskutiert.

Es kristallisiert sich eine Gruppe von 10 Maßnahmen heraus, die für die Customer Experience als besonders wichtig gesehen werden (vgl. Abbildung 12):

23 Relevanz auf einer Skala von 1 bis 5 | y, Bestnote = 5; Häufigkeit auf einer Skala von 1 bis 5 | x, sehr häufig = 5, Mehrfachnennungen erlaubt



Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen im Einzelnen

Moments of Truth

Nutzung der „Moments of Truth“: Ihre hohe Bedeutung lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass sich hier drei grundlegende Gedanken des CEM verbinden:

Die Einnahme der Kundenperspektive zur Beurteilung der unternehmerischen Leistung am Markt. •

Die Erkenntnis, dass die Bewertung der Leistungsfähigkeit von kritischen Momenten bestimmt wird, in denen die • Unternehmensleistung oder Nichtleistung besonders deutlich wahrgenommen wird.

Die Handlungsansätze hinter diesem Konzept, die vor allem die „letzte Meile der Leistungserstellung“ zum Kunde • betreffen, das welche für diesen besonders wahrnehmbar oder einsehbar ist.

Customer Insights

„Customer Insights“: Viele Unternehmen bemühen sich, die Leistungserwartung und -wahrnehmung der Kunden zu ver-stehen. Anders als bei „Moments of Truth“ geht es bei der Generierung von „Customer Insights“ nicht um den besonderen Moment, sondern um eine generelle Aufdeckung der Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht. Zudem wirdversucht,dieBasisanforderungenundBegeisterungselementevonProduktenundLeistungenzuidentifizieren.


„Mitarbeiter Empowerment“: Das Erlebnis der unternehmerischen Leistung wird stark durch die Interaktion der Kunden mit den Mitarbeitern des Unternehmens geprägt. Sicherstellung einer Basisfreundlichkeit, Kundenorientierung, authen-tisches Auftreten, faire Beratung, kompetente Auskunft sowie schnelle Hilfe sind bekannte Erfolgsfaktoren. Die Bedeutung derMitarbeiterwurdevondenBefragtenhäufigmitderBereitstellungeinerunterstützendenInfrastruktursowiederVer-lagerung von Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt unter dem Schlagwort „Mitarbeiter Empowerment“ zusammengefasst.

Customer Experience

Design

„Customer Experience Design“: Die kundenfreundliche Gestaltung von Produkten, Dienstleistungen und Inter- aktionen sowie kundenorientierte Optimierungsmaßnahmen der Basisleistung eines Unternehmens werden durch Customer Experience Design sichergestellt. Im Zentrum steht die Optimierung der Kundenerlebnisse und Erfahrungen im Rahmen der „Customer Journey“, die durch die Gestaltung der Unternehmensleistungen beim Kunden erzeugt wird.

Proaktives Beschwerde-management

„Proaktives Beschwerdemanagement“: Der Umgang mit Beschwerden gilt als zentraler Qualitätsindikator für Kunden-orientierung und Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Nicht zuletzt stellt die Beschwerde einen wichtigen „Moment of Truth“ aus Sicht der Kunden dar. Die Reaktion des Unternehmens wird stark polarisierend als „extrem positiv oder negativ“ erlebt. Viele Befragte sehen daher ein „Proaktives Beschwerdemanagement“ als erfolgskritisch für die Kundenbindung. Ein frühzeitiges Erkennen von Beschwerdegründen (z.B. über Trigger in den CRM-Systemen) ermöglicht es, Kunden bereits vor einer Beschwerde wieder zufrieden zu stellen.

Entwicklung einer CEM Währung

„Entwicklung einer CEM Währung“: Ein gängiges Vorurteil gegenüber „sanften“ bzw. erlebnisorientierten Handlungs- optionen scheint nun der Vergangenheit anzugehören. Gleichberechtigt mit den Maßnahmen zur positiven Gestal-tung von Kundenerlebnissen wird die Messung der Wirkung dieser Maßnahmen genannt. Unternehmen setzen bei der Wirkungsmessung auf die Kombination von interner und externer Sicht. Die „Entwicklung einer CEM Währung“ bedeutet, dass sich z.B. in einem CEM-Dashboard statistisch valide Zusammenhänge zwischen den mehrheitlich zufriedenheitsorien-tiertenKeyPerformanceIndicators(KPI)sowiedenfinanziellenKennzahlen(z.B.Umsatz,DeckungsbeitragI,Kundenwertetc.) abbilden lassen müssen. So wird die Transparenz über die Wirtschaftlichkeit einer CEM-Maßnahme hergestellt.

Customer Service

Excellence Programme

„Customer Service Excellence Programme“: Besonders ungünstig auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen wirken sich starke Schwankungen der unternehmerischen Leistungserbringung aus. „Customer Service Excellence Programme“ versuchen daher z.B. über eine Orchestrierung verschiedener Service- und Customer Experience-Initiativen ein gewünschtes Basisniveau in den CE-relevanten KPIs zu erreichen, bzw. ein Niveau klar zu stabilisieren. Customer Service Excellence-Programme nutzen dabei Erkenntnisse aus besonders gut gelungenen oder sehr schlecht verlaufenen Leistungserbringungen gegenüber dem Kunden.

Bedürfnis-orientierte Beratung

„Bedürfnisorientierte Beratung“: Neben den zahlreichen Ansätzen im Bereich Leistungsdesign, Leistungserbringung und Aftersales drängt sich in die Top-Gruppe der Customer Experience-Maßnahmen die „Bedürfnisorientierte Beratung“ oder auch bedürfnisorientierter Verkauf. Dies ist auf die Erkenntnis zurückzuführen, dass die nutzenorientierte Ansprache und Beratung des Kunden eine wesentliche, aber oft vernachlässigte Determinante für Kundenzufriedenheit, Begeisterung und Bindung ist. Unternehmen, die dieser Maßnahme besondere Bedeutung zumaßen, zielten vor allem auf eine optimierte Beratungsqualität, daraus resultierend eine verbesserte Erfolgsquote und die Reduzierung der Stornoquoten ab, was gleichzeitig positive Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und -loyalität hat.

Channeling customer voice into

action

„Channeling customer voice into action“: Die Bedeutung der Kundenperspektive und des Wissens über Kunden lässt sich in vielen Customer Experience-Konzepten herauslesen. Customer Feedback Management, Kundenbefragungen, Work-shops mit Kundenbeteiligung und „Case Based Learning“ werden hierzu angewandt. Wichtiger als die Anwendung dieser Methoden wird jedoch die Verwertung der gewonnenen Informationen für den Maßnahmenerfolg eingeschätzt. „Channeling customer voice into action“ bedeutet in diesem Zusammenhang das Bemühen, aus unkoordinierten Einzelmaßnahmen einen ganzheitlichen Lernprozess zuschaffen, der diese wertvollen, aber schwer zu konsolidierenden Informationen im Unternehmen allgemein zugänglich macht.

Havarie- management

„Havariemanagement“: Als eine Branche, die sehr große Kundengruppen mit Telekommunikationsdienstleistungen bedient, entwickeln sich Störungen in der technischen Infrastruktur medienwirksam schnell zur Vertrauens- und damit Existenzfrage. Ein „professionelles Interventionsmanagement“ umfasst daher Krisen-, Havarie- und Kompensations- management. Ziel ist es, Strukturen und Abläufe zu schaffen, die im Falle von komplexen Problemen schnell aktiviert werden können.



Quelle: DeteconAndere Kategorien

79 %

ProduktgruppeKundengruppe

� abhängig von geographischerLage/Region

� Prozess: Bereitstellung, Umzug

� nach der Kundenloyalität

� abhängig vom Lebensstil� abhängig vom Umsatz� abhängig vom Kundenverhalten� nach wichtigsten und neuen Kunden� abhängig vom Kundenlebenszyklus � je nach Komplexität des Produkts

� je nach Kundenbedarf� optimierte Experience für

Fokusprodukte

Möchten Sie unterschiedliche Erfahrungen auslösen nach …?

52 %

24 %

Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien (Nennungen in %, Mehrfachnennungen)

4.2.2 Differenzierte und selektive Erfahrungsgestaltung

Eine differenzierte Behandlung der Kunden zählt zu den wichtigsten Strategien zur Steigerung der Effektivität und Effizienz im Kundenmanagement. Eine erlebnisorientierte Gestaltung der Produkte, Dienst-leistungen und Interaktionen muss sich dabei ebenso Wirtschaftlichkeitsüberlegungen unterwerfen. Auf die Frage, welche Differenzierungsansätze als besonders Erfolg versprechend gelten, antworteten 24%, dass dies von der Erwartungshaltung der Kunden abhinge. Diese würde von der strategischen Positionierung des Unternehmens am Markt (Premium vs. Discountanbieter), vom emotionalen Engagement des Kunden bei der Kaufentscheidung für ein bestimmtes Produkt und letztlich von dem Preis des Produktes abhängen.

79% der Studienteilnehmer verbinden das Auslösen von unterschiedlichen Erlebnissen mit der Kundensegment -zugehörigkeit, z.B. differenziert nach Kundenwert. Dies ist durch den hohen Anteil an Kundenkontakten im Bereich Service zu erklären. Dort wird die Effizienz eines Kundenservice stark von der konsequenten Ausrichtung an Kundenwert und Kundenlebenszyklus bestimmt.

Für die selektive Gestaltung von Kundenerlebnissen ist die Ausrichtung am Akquisitionsprozess bedeutsam: Je nach Prozessschritt (Informationssuche, Kauf, Installation, Nutzung, Ersatz) variieren die dringendsten Bedürfnisse und somit Erwartungen des Kunden an die Leistung des Unternehmens. Diese Erkenntnis wird zwar schon manchmal bei Produkt- und Leistungsdesign sowie der Prozessoptimierung genutzt, findet aber kaum Anwendung in der Vertriebskanalgestaltung. Dies erklärt auch eine vordergründig zunächst konträre Aussage vieler Befragter, die gerade die Nichtdifferenzierung von Kunden als wichtigen Bestandteil des CEM-Ansatzes beschreibt. Das konsistente Erscheinungsbild im Hinblick auf Angebote, Preise und Einhaltung des Markenversprechens über alle Vertriebskanäle hinweg sei schließlich Ziel des Customer Experience Management.



4.3 Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit4.3.1 Ziele des Customer Experience Managements

Ideales Ergebnis des Customer Experience Managements ist die positive Überraschung des Kunden und die Über-erfüllung der Kundenerwartung auf Basis von funktionierenden Prozessen. Überraschung oder Begeisterung von Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden.

Erhöhung der Kosteneffizienz, Profitabilitätvon Marketing, Vertrieb und Service

Positive Wahrnehmung der Marke & Differenzierung vom Wettbewerb

Überraschung und Begeisterung von Kunden

Emotionale Kundenbindung & stärkere Loyalitätdurch Vertrauensaufbau etc.

Umsatzsteigerung durch Weiterempfehlung (Customer Advocacy, positive Word-of-Mouth)

Steigerung der Kundenzufriedenheit durch (Über-)Erfüllung von Kundenerwartungen

Ziele von Customer Experience Management

Quelle: Detecon

10 %

10 %17 %

14 %

14 %

24 %

45 %

Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer

Immerhin 24% der Befragten beabsichtigen durch CEM eine emotionale Kundenbindung aufzubauen, z.B. durch emotionale Bezugspunkte wie Zuverlässigkeit, Integrität, Erreichbarkeit etc. 14% versprechen sich eine verbesserte Wahrnehmung des Unternehmens und somit eine positive Differenzierung vom Wettbewerb. Gleich häufig wurde auch das Ziel der Umsatzsteigerung durch eine verbesserte Weiterempfehlungsquote genannt. Dass die Erhöhung der Kosteneffizienz und Profitabilität mit der Steigerung der Kundenzufriedenheit als gleichwertige Ziele angesehen werden, verdeutlicht die Marktreife des CEM-Ansatzes.

4.3.2 Erfolgsfaktoren

Der Erfolg von Customer Experience Management wird nach Meinung der Befragten der Detecon Studie von drei zentralen Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und Handeln (48%) sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten).

1. Mitarbeiter prägen im Kundenkontakt nachhaltig die Erlebnisse der Kunden in vielerlei Hinsicht. Die Bedeutung des spezifischen Know-hows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des Mitarbeiters auf den Kunden zeigt sich in der hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation und Kundenzufrieden-heit. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter unterstützt durch Produzentenstolz und geeignete Anreiz-systeme sind weitere Erfolgsfaktoren.

2. Wesentlich für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch die Einnahme der Sichtweise des Kunden. Da die Erlebnisse der Kunden von den verschiedenen Teilleistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ in der Organisation vorge-beugt werden. Hierzu ist eine enge Abstimmung der involvierten Bereiche Voraussetzung.



Bob Fletcher CEO North American Customer Service bei Arvato Digital Services und ehemaliger Executive Vice President der Service Akademie der Deutschen Telekom

What is your understanding of Customer Experience Management (CEM)?For some, CEM is just another word for Customer Relationship Management (CRM), but CEM can be much more. If done correctly, it can uncover the real needs of your customers. A company has to listen to its customers. CEM is not only about listening, it’s about changing. CEM means changing to align yourself with your customers’ experiences. Find out why there was a mistake and resolve it so that other customers don’t experience the same thing. View complaints as a chance to improve yourself. Uncover the reason for the problem and fix it. That’s it. That’s CEM.

I believe the Telco customer experience of the future will be based on innovations like location-based services. For example, a customer is in a shop holding a product in their hands and their mobile de-vice lets them know that the same product can be bought for half the price in a shop one block away. Or a provider automatically giving credits to customers whose calls have been dropped. Don’t wait for the customers to complain. Most of them never will – they just leave. You have to be proactive.

People often talk about emotions in connection with CEM. How important are these emotions for CEM? Emotional ties ultimately increase loyalty, but be careful. Many customers may not want to have a relationship with their service providers – especially an emotional one. That’s why it is so important to listen to the customer and understand their expectations.

How should a company catch up on the experiences of its customers? In terms of the Telekom Service Academy, I help executives learn more about their customers. One central element is work-ing at the frontline face-to-face with the customer. This is the most effective way to experience the true customer experience and also the employee experience, which is key to improving the customer experience. The CEO of Fedex worked for one week in a warehouse without anybody having any idea who he was. Everyone should do that.

Die Positionierung von CEM-Verantwortlichen zur Schaffung spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht eine hohe Transparenz und kurze Kommunikationswege zwischen den verantwortlichen Stellen (stetiger inhaltlicher Austausch, Regelkommunikation etc.). Einige Unternehmen operationalisieren CEM-Ziele mit CE-relevanten Schlüsselkennzahlen.

3. Die zentrale Bereitstellung der gesammelten Informationen aus Kundenperspektive über das Leistungs- vermögen des Unternehmens gilt als erfolgskritisch. Als Methoden hierfür werden die Auswertung von Kunden-kontakten (operative Systeme), das Customer Feedback Management (Foren, Blogs, Beschwerdereports etc.) sowie Kundenbefragungen (Kundenzufriedenheits- oder Kundenbindungsindizes etc.) genannt.



4.3.3 Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen

75% der Befragten messen die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung, wobei die Kundenzufriedenheit mit 62% die am häufigsten genannte Zielgröße ist. Zu den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer Kundenloyalitäts- und -bindungsindex, Net Promoter Score (NPS) und verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes (Gesamtzufriedenheit, Kontaktzufriedenheit, Beschwerdezufriedenheit). Besonders relevant ist für viele der TRI*M-Kundenbindungsindex, der neben Kundenzufriedenheit auch die Wiederkaufs- und Weiterempfehlungsabsicht erfasst und zudem als unternehmensübergreifender Benchmark dient. Nur 24% von den Befragten, die die Wirkung messen, setzten die erfassten KPIs in Bezug zu wirtschaftlichen Kenngrößen, wie z.B. Umsatz, DB I, Kundenwert etc.

25% aller Interviewten messen den tatsächlichen Erfolg von CEM-Maßnahmen und deren Wirkung nicht. Sie kritisieren die mangelnde Validität des statistischen Zusammenhangs zwischen Befragungsergebnis und Ergeb-nisauswirkung über die Zeit hinweg. Zudem sei es stark vom Befragungszeitpunkt abhängig, welche Faktoren aus Kundensicht für die Beurteilung der Unternehmensleistungen relevant seien. Beispielsweise ist im Falle einer Beschwerde die Lösungskompetenz ausschlaggebend für die Zufriedenheit des Kunden, während beim Neukauf die Beratungskompetenz des Agenten für Kunden wichtig ist.

nein

jaUmsatz/DB 24 %

Andere KPIs 52 %

Loyalität 52 %

Zufriedenheit 62 %

Falls ja, auf Basis von …

Quelle: Detecon

Messen Sie die Wirkung Ihrer Maßnahmen auf …?

� Begeisterung über Word of Mouth

� Zahlungsmoral

� Number of products, services or locations used

� Churn Reaktionen

� Spezifische Werbe-wirkungsanalysen

� Produktexperience

� Anzahl Anfragen beim Customer Service

� “Brand Performance”

� Kampagnenauswertung

75 %75 %

25 %

Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen (% der Nennungen; % von Teilmenge)



4.3.4 Steuerung von Mitarbeitern auf Basis der CEM-Kennzahlen

Bei einer konsequenten Umsetzung des Customer Experience Managements bedarf es einer übergreifenden Fest-legung von Zielen für Marketing, Vertrieb und Service. Die Zielerfüllung wird im besten Fall durch ein gemeinsames CEM-Reporting und ein entsprechendes Steuerungsgremium nachgehalten. So nutzen 87,5% die gewonnenen Erkenntnisse zur Steuerung ihrer Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte Steuerungsgröße ist.

Hierbei wird jedoch sehr stark differenziert, welche Aufgaben der Mitarbeiter zu erfüllen hat, bzw. welche Verant-wortung er für das Unternehmen trägt. Wichtigste Unterscheidung ist, ob ein Mitarbeiter in die Leistungserbringung mit direktem Kundenkontakt eingebunden ist oder nicht. Einige Befragte meinten zudem, dass die Zusammen-legung von Sales- und Serviceaufgaben und die damit verbundene übergreifende Zielvorgabe für Mitarbeiter eine kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt.

In einem Punkt herrscht Einigkeit unter den Befragten: eine Steuerung von Mitarbeitern allein auf Basis von CE-relevanten KPI führt nicht zur Optimierung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens. Sie berge die Gefahr, dass Mitarbeiter sich entsprechend einseitig optimierten. Dabei reiche es auch nicht, die Gesamtzielerreichung des Unternehmens als Teil der Ziele des Mitarbeiters zu definieren. CE-KPIs sollten mit „direkt beeinflussbaren Kenn-größen“ wie persönlichen Umsatz- oder Kostensenkungszielen verbunden sein.

Churn 7 %

Finanz KPIs 17 %

Sonstigen Kunden-bindungsindizes 17 %

Net Promoter Score 24 %

Kunden-zufriedenheit 45 %

Quelle: Detecon

Steuern Sie Ihre Mitarbeiter bezüglich CEM auf Basis von KPIs?

Falls ja, auf Basis von …

ja

nein

12,5 %

87,5 %

Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen (% der Nennungen; Mehrfachangaben möglich)



5. Die Kundensicht: Ergebnisse aus GrundlagenforschungIn diesem Kapitel wird auf Basis von Forschungsergebnissen der forum! Gruppe die Kundensicht auf erfolgreiches Kundenmanagement sowie der empirische Zusammenhang zwischen „Emotionaler Kundenbindung“ und Unternehmenserfolg dargestellt. Einigen Unternehmen machen schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen weniger aus als anderen. Woher rührt ihr Erfolg? Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die nachweislich zum wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen beiträgt. Unternehmen mit einem exzellenten Beziehungsmanagement können sich auf ihre Bestandskunden verlassen und müssen sich nicht allein auf den kostenintensiven Kampf um Neukunden in schrumpfenden Märkten einlassen.

5.1 Kundenchampionship

Im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands Kundenchampions®“ suchen die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ), Frankfurt, und forum! Marktforschung, Mainz, seit 2008 jährlich die Unternehmen mit den besten Kundenbeziehungen in Deutschland. „Deutschlands Kundenchampions®“ sind daher hervorragende, empirisch belastbare Beispiele, die beweisen, dass eine konsequente Service- und Kunden- orientierung eine zentrale Möglichkeit für Unternehmen ist, sich im Weltmarkt erfolgreich zu positionieren.24 Aus den Erkenntnissen des Wettbewerbs und der langjährigen wissenschaftlichen forum!-Grundlagenforschung im Rahmen des Excellence Barometers®25 lässt sich folgende Kausalitätskette ableiten: Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die wiederum nachweislich und deutlich auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt.26

Einfach gesagt: Erfolgreiche Unternehmen agieren als „Kundenchampion“, sie haben verstanden, welche Faktoren den Kunden nachhaltig beeinflussen und an das Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen binden. Deutschlands Kundenchampions richten ihr “Beziehungsmanagement“ – als wichtigen Baustein ihrer Managementphilosophie – konkret auf die Bedürfnisse des Kunden aus. Kundenchampions sind durch diese Aus-richtung nachweislich erfolgreicher als andere Unternehmen.

Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert:Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich. Mithilfe eines optimalen Mix‘ aus hervor- •

ragender Leistung und erstklassigem Image machen sie ihre B2B- und B2C-Kunden zu Fans des Unter- nehmens.

Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend „gelebt“. Die gesamte Organisation wird vom Kunden • her gedacht.

Kundenchampions nutzen jeden Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter zur Stärkung der Kunden- • beziehung. Sie bauen auf den „Faktor Mensch“ und geben damit der Beziehung den entscheidenden „Tropfen Herzblut“.

Sie erzielen durch eine hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf die emotio- • nale Kundenbindung.

Sie haben exzellente Kundenbeziehungen, unabhängig von der Unternehmensgröße, der Branche und dem • Geschäftsmodell.

24 Mit dem Wettbewerb wollen die Initiatoren Unternehmen für die Chance sensibilisieren und aktuelle Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen weitergeben. Durch die öffentliche Diskus- sion und das Lernen von den Besten leistet der Wettbewerb einen Beitrag zur Entwicklung exzellenten Beziehungsmanage- ments in Unternehmen. Weitere Informationen unter www. deutschlands-kundenchampions.de 25 Das Excellence Barometer® (ExBa®) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Ziel des ExBa® ist es, unternehmerische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und diese den Organisationen in Deutschland zu vermitteln. Initiatoren der Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Weitere Informationen unter www.exba.de26 Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel 5.3.



5.2 Erfolgsfaktoren von Kundenchampions

Erfolgreiche Unternehmen sind – wie gezeigt – überdurchschnittlich oft Kundenchampions: Sie nutzen konstruktiv die Erkenntnis, dass jeder Kundenkontakt die Chance zu einer intensivierten Kundenbindung in sich trägt. Erfolgs-faktoren von Kundenchampions können aus der ExBa® Business 2009 Benchmark Studie abgeleitet werden:

Verankerung im Unternehmensleitbild und UnternehmensalltagBei über 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen ist das Thema „Kundenorientierung“ in einem fixier-ten Leitbild des Unternehmens verankert: 72 Prozent der erfolgreichen Unternehmen leiten daraus konkrete Ziel- größen für ihre Kundenorientierung ab; bei den weniger erfolgreichen Unternehmen sind dies nur noch 63 Prozent. Eine Evaluierung der Zielgrößen der Kundenorientierung und eine Sanktionierung bei Erreichen/Nicht-Erreichen nehmen 58 Prozent der befragten erfolgreichen Unternehmen vor – im Vergleich zu nur 45 Prozent der weniger erfolgreichen Unternehmen.27

Markenführung und strategische PositionierungDaneben sind Markenführung und strategische Positionierung wichtige Hebel: Hohe emotionale Bindung ent-steht, wenn Unternehmen sich mit ihren Stärken wahrnehmbar gegenüber dem Wettbewerb abheben. Erfolgreiche Unternehmen binden ihre Kunden zum Beispiel bei der Produkt- und Service(weiter)entwicklung ein und schaffen so eine hohe Identifikation.

Zielgruppenspezifische AngeboteKunden schätzen individuelle, auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Angebote. Eine dazu erforderliche Zielgruppen- segmentierung führt etwa die Hälfte der befragten Unternehmen regelmäßig durch, die erfolgreichen dabei häufiger als die weniger erfolgreichen. Kundenbindungsprogramme sind nur dann Erfolg versprechend, wenn sie an den Allein- stellungsmerkmalen der Unternehmen orientiert sind.

Verantwortung für Kundenbindung Wichtige Ansatzpunkte sind auch Eigenanalyse und Selbstkritik. Die wenigsten Unternehmen sehen die Verantwortung für sinkende Kundenbindung bei sich selbst. Drei Viertel geben externe Einflüsse als Grund für eine gesunkene Kunden- bindung an, nur 17 Prozent suchen die Ursachen im eigenen Unternehmen.

Servicequalität und nachhaltige Kundenorientierung Zwischen Servicequalität und Kundenorientierung der Mitarbeiter sowie der Emotionalen Bindung der Kunden lässt sich ein starker Zusammenhang eindeutig nachweisen. Dabei hängt der Grad der Kundenorientierung der Mit-arbeiter entscheidend von ihrer Motivation ab, welche durch ihre Persönlichkeitsmerkmale (intrinsische Motivation) und die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (extrinsische Motivation) beeinflusst wird. Der Kontakt zwischen Mitarbeiter und Kunde bietet gute Möglichkeiten, eine Geschäftsbeziehung emotional und damit einzigartig zu machen: Erfolgreiche Unternehmen haben die motivierteren Mitarbeiter und eine bessere Kundenorientierung.

Damit der nachhaltige Eindruck von Kundenorientierung entstehen kann, genügt es nicht, nur bei den Mitarbeitern mit Kundenkontakt anzusetzen. Auch der Gesamteindruck des Unternehmens muss diesbezüglich ein stimmiges Bild ergeben. Das heißt, neben Einstellung und Verhalten des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten ist auch die übergreifende Einstellung des Unternehmens zur Kundenorientierung so zu gestalten, dass sie für den Kunden glaubwürdig und überzeugend ist.

27 Studie ExBa® Business 2009, www.exba.de



WeiterempfehlungsmanagementDie Weiterempfehlung von Dienstleistungen und Produkten (z.B. bei Produktbewertungen auf Online Portalen oder im direkten Bekanntenkreis) sind besonders effektiv, da sie aus Kundensicht eine hohe Glaubwürdigkeit erfahren. „Über Zeugen zu überzeugen“ ist eher noch unterrepräsentiert ist, birgt jedoch großes Potenzial. Dieses kann gehoben werden, wenn Unternehmen ihre treuen Kunden kennen und die Kommunikationskanäle gezielt bedienen.

ErfolgskommunikationHäufig wird die Bedeutung der Erfolgskommunikation im Rahmen des professionellen Beziehungsmanagements unterschätzt. Wer möchte nicht gerne Kunde eines erfolgreichen Unternehmens sein? Hier gibt es noch Handlungs-bedarf. Erfolge haben in Aufschwungphasen Konjunktur – schwierig wird es aber dann, wenn Kunden in wirtschaft-lich unruhigeren Zeiten das Unternehmen als erfolgreich wahrnehmen sollen. Den Mitarbeitern kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu, denn ihre positive Einschätzung des eigenen Unternehmens löst durch Kommunikation auch bei den Kunden positive Wahrnehmungen aus.

Beschwerdemanagement Beschwerden sind Prüfsteine für Loyalität. Kunden erwarten im Beschwerdefall eine Glanzleistung. Die Vorga-be für ein effizientes und professionelles Beschwerdemanagement ist: Eine „hervorragende“ Zufriedenheit des Beschwerde-Kunden! „Nur“ Zufriedenheit ist nicht genug – auch eine Beschwerdebewertung mit „gut“ reicht nicht aus, um positive Effekte zu erzielen (vgl. Abbildung 17).

Zufriedenheit mit Beschwerdebehandlung

foru

m!-K

unde

nbin

dung

sind

ex 74

79

66

60

52

3635

100 (sehr zufrieden) 75 50 25 0 (sehr unzufrieden)

Referenzlinie =Bindungsindex von Kunden ohne BeschwerdenMittelwert: 74

Quelle: forum! Marktforschung

Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung

Gelegenheit zu emotionalen Identifikation mit dem Anbieter Bei nicht wahrnehmbaren Produktunterschieden steigert die Kundenloyalität den Unternehmenserfolg nachhaltig. Das funktioniert aber nur dann, wenn ein Unternehmen eine unverwechselbare, differenzierbare Identität besitzt und Kunden die Möglichkeit zur emotionale Identifikation bietet. Customer Experience Management bietet eine sinnvolle Möglichkeit, die Kundenbindung deutlich zu vertiefen.



5.3 Emotionale Kundenbindung5.3.1 Bedeutung und Messbarkeit von emotionaler Kundenbindung

Kundenzufriedenheit ist notwendig für den Erfolg eines Unternehmens – sie ist aber nicht hinreichend. Denn mehr als ein Viertel der Kunden sind zwar hochzufrieden mit den Leistungen eines Unternehmens, aber dennoch nicht gebunden. Die entscheidende Zielgröße für Unternehmen ist die emotionale Kundenbindung28: Emotional gebun-dene Kunden kaufen häufiger, sind weniger preissensibel und weniger anfällig gegenüber Konkurrenzangeboten. Emotional gebundene Kunden sind begeisterte Fans ihres Unternehmens und empfehlen es öfter weiter.29 Dabei ist emotionale Kundenbindung nicht statisch, sondern veränderlich. Daher muss sie im Zeitablauf wiederholt gemes-sen werden. Zwei Treiber beeinflussen die Emotionale Kundenbindung: Ein emotionaler (Image) und ein rationaler (Zufriedenheit). Das Gesamtimage entsteht dabei aus der Wahrnehmung einzelner Imagefaktoren – die Gesamt-zufriedenheit der Kunden setzt sich aus zahlreichen Einzelzufriedenheiten zusammen.

28 Der aus der ExBa®-Forschung entwickelte forum! Kundenbindungsindex misst die Stärke der emotionalen Kundenbindung anhand von sechs gewichteten Indikatoren. Diese Indikatoren erweisen sich als besonders geeignet für die Trennung zwischen profitablen und nicht profitablen Kunden.29 ExBa®-Forschung

forum!-Kunden-

bindungsindex

Commitment


Weiterempfehlungsbereitschaft

Wiederkaufabsicht

Cross-Buying-Bereitschaft

Alleinstellungsanspruch

Vertrauen

Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden

Wozu dient ein Kundenbindungsindex?Emotionale Kundenbindung ist einer der wichtigsten Treiber für den Erfolg eines Unternehmens. Um den Grad der Bindung von Kunden an ein Unternehmen messen zu können, bedarf es eines Instruments, das diesen Treiber evaluierbar und im Benchmark vergleichbar macht. Der forum! Kundenbindungsindex macht die Kundenbindung messbar und ist damit ein wichtiges Managementinstrument.

Wie funktioniert der forum! Kundenbindungsindex?

Der von forum! Marktforschung entwickelte und als bewährtes Instrument vielfach eingesetzte Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden ergibt sich aus den sechs Indikatoren „Wiederkaufabsicht“, „Weiterempfehlungsbereitschaft“, „Cross-Buying Bereitschaft“, „Alleinstellungsanspruch“, „Vertrauen“ und „Commitment“. Anhand standardisierter Gewichtungsfaktoren wird aus der Zustimmung der Befragten ein gewichteter Index gebildet. So ergibt sich eine harte Kennzahl, deren Entwicklung man in einer Zeitreihe über Wiederholungs-Messungen verfolgt. Der Index wird auf einer Punktskala von 100 Punkten gemessen und kann mit Durchschnittswerten aus der forum!-Forschung in Beziehung gesetzt werden.



5.3.2 Emotionale Kundenbindung und Unternehmenserfolg

Die meisten Märkte sind durch hohe Marktsättigung und harten Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Das Differenzierungspotenzial von Produkten nimmt ab, selbst Produktinnovationen haben meist nur eine kurze Differenzierungswirkung. Aufgrund des Internets herrscht eine hohe Markttransparenz, die von Kunden sehr geschätzt wird. Kunden haben sich in den letzten Jahren zu ausgeprägten Schnäppchenjägern entwickelt; eine Tendenz, die Hersteller und Handel mit ihrer Preisfokussierung noch verstärkt haben. Die Quittung liegt längst auf dem Tisch: Die Stabilität von Kundenbeziehungen erodiert. Die damit verbundene Abnahme der Kundentreue verläuft durch alle Branchen. Die Stabilität von Kundenbeziehungen entscheidet damit über den Erfolg von Unter- nehmen. Doch wie entstehen stabile Kundenbeziehungen? Kundenbindungsprogramme gibt es viele – ihre Wirkung ist aber oft enttäuschend. Ein erheblicher Teil der Kunden ist zwar sehr zufrieden, aber kaum an das Unter-nehmen gebunden – scheinbar grundlos untreu?

Was müssen Unternehmen also tun, um ihre Kunden emotional zu binden? Vielfach wird der Schlüssel dazu in der Kundenzufriedenheit gesehen. Allgemein herrscht die Annahme, dass zufriedene Kunden auch treu blei-ben. Deshalb investieren Unternehmen in Leistung, führen Zufriedenheitsbefragungen durch, optimieren ihre Produktpalette und ihren Service, trainieren Mitarbeiter und setzen Loyalitätsprogramme auf. Doch oftmals zahlen sich diese Investitionen nicht wie erhofft aus. Denn Zufriedenheit bedeutet nicht gleichzeitig Bindung. Die ExBa-Studie belegt dies eindrucksvoll mit Hilfe einer Clusteranalyse. Dabei werden Kundengruppen nach Zufrie-denheit und Emotionaler Bindung gebildet.

SöldnerTerroristen

Gefangene

Fans

unterdurchs chnittlich überdurchs chnittlich

S ympathis anten

21 %

27 %

34 %

11 %

8 %

ExBa Kunden (B2C)Quelle: forum! Marktforschung

SöldnerTerroristen

Gefangene

Fans 21 %

27 %

34 %

11 %

8 %

!

Sympathisanten

unte

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hnitt

lich

über

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nittl

ich

Gesamtzufriedenheit

Emot

iona

le B

indu

ng

Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung

Auf diese Weise lassen sich fünf Gruppen unterscheiden: Oben rechts im Portfolio im Bereich hoher Zufriedenheit und Emotionaler Bindung finden sich die „Sympathisanten“ und die „Fans“ des Unternehmens wieder.

Sympathisanten: Die Sympathisanten sind zufrieden, aber kritisch. Gleichwohl haben sie eine sehr hohe emotionale Bindung. Offenbar sind sie bereit, kleinere Fehler des Unternehmens zu verzeihen, weil die emotionale Seite der Kundenbeziehung diese ausgleicht. Solange das Unternehmen weiter-hin den emotionalen Aspekt stärkt, werden diese Kunden kaum abwandern.

Fans: Die Fans sind überdurchschnittlich zufrieden und sehr stark emotional gebunden; um diese Kunden muss sich ein Unternehmen überhaupt keine Sorgen machen.



Insgesamt haben Unternehmen in Deutschland also nur rund 48 Prozent (b-to-c)30 ihrer Kunden auf der „sicheren Seite“. Das bedeutet aber auch: Rund die Hälfte der Kunden hat keine stabile Kundenbeziehung zur ihrem Anbieter. Diese potenziell gefährdeten Kunden finden sich in drei Gruppen wieder. Diese potenziell gefährdeten Kunden finden sich in drei Gruppen wieder:

Terroristen: Terroristen sind für die Fortsetzung der Kundenbeziehung so gut wie verloren – es sei denn, es gibt massive Wechselhürden wie z.B. Vertragsbindung oder mangelnde Alternativen. Insbesondere stellen Terroristen eine Image-Gefahr für das Unternehmen dar, da sie ihre negativen Erfahrungen kommunizieren.

Gefangene: Gefangene weisen bei großer Unzufriedenheit noch einen Rest emotionaler Bindung an das Unternehmen und sein Angebot auf.

Interessant ist aber vor allem eine Gruppe, die rechts unten im Portfolio liegt. Die Größe dieser Gruppe beträgt im Consumerbereich 34 Prozent der Kunden – also rund ein Drittel.

Söldner: Sie sind überdurchschnittlich zufrieden, weisen aber nur eine schwache emotionale Bin-dung auf. Hier stimmt die rationale Seite der Kundenbeziehung, aber nicht die emotionale. Trotz hoher Zufriedenheit sind diese Kunden potenziell abwanderungsgefährdet bzw. latent abwande-rungsbereit. Locken andere Anbieter, sind sie weg.

Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab. Eine deutliche Kundenorientierung aller Unternehmens- aktivitäten steigert die emotionale Bindung und die Fan-Quote innerhalb der Kundschaft.31 Fans empfehlen gerne: weiteren potenziellen Kunden das Unternehmen – und dem Unternehmen Produkt- und Serviceoptimierungen. Fans sind positiv gestimmte Customer Experience Front Runners.

30 Die Studie untersuchte dies auch für den B2B-Bereich und kam dort zu strukturell ähnlichen Ergebnissen. 31 Unternehmen mit einer sehr hohen Kontaktzufriedenheit der Kunden besitzen beinahe dreimal soviel Fans (51 Prozent) wie Unternehmen mit einer durchschnittlichen oder niedrigen Kontaktzufriedenheit (15 Prozent). Vgl. forum! B2C-Auftrags- studie.

Zufriedenheits-Bindungsgruppen in Abhängigkeit von der Kontaktzufriedenheit

Quelle: Kunden aus einer Auftragsstudie der forum! Marktforschung

15%

51%

42%

34%

30%

12%

8% 6%

Sehr hoheKontaktzufriedenheit

Durchschnittliche/niedrigeKontaktzufriedenheit

Fans Sympathisanten Söldner Gefangene Terroristen

Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde



Emotionale Kundenbindung unterstützt den wirtschaftlichen ErfolgEmotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar auf den wirtschaftlichen Erfolg aus. Unternehmen oder Filialen mit stark gebundenen Kunden haben eine deutlich höhere Rendite als ihre Vergleichspartner mit schwach gebundenen Kunden.

Filialstudie Handel: Zusammenhang zwischen emotionaler Kundenbindung und Rendite der Filialen

Quelle: forum!-Kundenbefragung für ein Handelsunternehmen; Handelsfilialen

Emotionale Kundenbindung

Um

satz

rend

ite

Emotionale Kundenbindung

Um

satz

rend

ite

Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und Umsatzrendite im Filialhandel

88

87

85

81

76

65

70

66

62

60

69

45

Weiterempfehlungs-bereitschaft

Vertrauen

DauerhafteKundenbeziehung

Commitment



Unternehmen mit sehr kundenorientierten Mitarbeitern Unternehmen mit weniger kundenorientierten Mitarbeitern

1,4

1,5

1,3

1,3

1,4

1,3

1,0

1,1

1,2

1,0EBIT

Umsatzwachstumin Prozent

Produktivität

Rohgewinn inProzent

Entwicklung desMarktanteils deserfolgreichsten

Kundenorientierung führt zur emotionalen Kundenbindung und damit zum wirtschaftlichen Erfolg

Quelle: Deutschlands Kundenchampions 2009; Mittelwerte auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu)bzw. von -2 (viel schlechter) bis +2 (viel besser) im Vergleich zu einem durchschnittlichen Unternehmen der Branche

88

87

85

81

76

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62

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45


Vertrauen


Commitment




1,4

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1,3

1,3

1,4

1,3

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1,0EBIT


Produktivität

Rohgewinn inProzent


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Vertrauen


Commitment




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Produktivität

Rohgewinn inProzent




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Produktivität

Rohgewinn inProzent




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Rohgewinn inProzent




Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung

Die sechs Faktoren des Index der emotionalen Kundenbindung wirken sich auf wirtschaftliche Kennzahlen aus. Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen. Kenngrößen wie „EBIT“, „Umsatzwachstum in Prozent“, „Produktivität“ „Rohgewinn in Prozent“ und „Entwick-lung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts“ werden deutlich durch die Kundenorientierung der Mitarbeiter beeinflusst.



6. Das Detecon CEM-FrameworkDas Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kundensicht zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements. Diese Elemente weisen vielfältige Abhängigkeiten und Zusammenhänge in einem komplexen Regelkreislauf auf. Des-wegen kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von CEM-Maßnahmen sichergestellt werden. Die einzelnen Felder und deren Zusammenhänge werden im Folgenden beschrieben und anschließend in Kapitel 7 in Form von konkreten Handlungsempfehlungen operationalisiert.

Customer Experience

Produkt- & Marken-kommunikation

HR-Excellence& Kanal-

synchronisation

Qualitäts- & Performance Management

CEM-Maßnahmen

Interaktionen

Marke

Produkt/Service

Customer Insight

Customer Insight Marken-Halo

Design

Design

Quelle: Detecon

ErfüllungErwartung

Abbildung 23: Das Detecon CEM-Framework

Customer ExperienceIm Zentrum des CEM-Frameworks steht das Kundenerlebnis, das durch den kundenindividuellen Vergleich von Erwartung und Erwartungserfüllung gebildet wird: Werden Erwartungen übererfüllt, entsteht ein emotional positives Kundenerlebnis, bei Nichterfüllung von Erwartungen ist das Kundenerlebnis entsprechend negativ. Grundlegender Ansatz von CEM ist die Beeinflussung der Erwartungsbildung sowie der Erfüllungswahrnehmung durch gezielte Gestaltung von Marke, Produkt/Service, Interaktionen und besonderen CEM-Maßnahmen. Folgende Aufgaben sind dabei zu berücksichtigen:

Customer InsightDie Generierung von Customer Insight ist an mehreren Stellen des CEM-Regelkreislaufes von hoher Relevanz. Sie dient zum einen der kontinuierlichen Ermittlung der Kundenerwartungen und Bedürfnisse für jede Kundengruppe und bildet damit die Informationsgrundlage für eine kundenorientierte Produkt- und Markenentwicklung sowie für ein erwartungsorientiertes Erlebnis- und Interaktionsdesign. Zum anderen dient die systematische Befragung und Beobachtung der Ermittlung der Leistungswahrnehmung und Erlebniswirkung aus dem Zusammenspiel von Produkt, Marke, Interaktion und spezifischen CEM-Erlebnismomenten.

So können Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht aufgedeckt und im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erlebniswirksam optimiert werden. Darüber hinaus kann so eine Unter-scheidung zwischen Basisanforderungen und Begeisterungselementen vorgenommen werden sowie die Moments of Truth eines jeden Kundensegmentes identifiziert werden. Bekannte Methoden hierfür sind Kundenbefragungen, Fokusgruppeninterviews und Usability-Studien, aber auch Beschwerdemanagement und Feedbackmanagement-Programme.



Produkt- und MarkenkommunikationDie Erwartungsbildung beim Kunden basiert zu einem wesentlichen Teil auf der wahrgenommenen Produkt- und Markenkommunikation. CEM-Konzepte können hierüber Einfluss auf die Erwartungshaltung des Kunden ausüben und eine Übererfüllung der Erwartungen erleichtern, bzw. überhaupt erst ermöglichen. Vermittelt beispielsweise die Unternehmenskommunikation unrealistische Versprechungen, ist es nahezu unmöglich diese entstandenen Erwartungen durch CEM zu erfüllen. Insofern ist die Produkt- und Markenkommunikation ein integraler Bestandteil des CEM-Frameworks, um die Erwartungshaltung des Kunden aktiv zu steuern und eine Erlebnisbildung durch Übererfüllung zu ermöglichen.

Marken-HaloEbenso wie die Erwartungsbildung wird auch die Leistungswahrnehmung des Kunden von der Marke beeinflusst (Halo-Effekt). Dies kann im Positiven geschehen, wenn die Wahrnehmung durch die Marke verbessert wird. Ebenso kann eine Marke aber auch ungewünschte Auswirkungen auf die Leistungswahrnehmung haben, wenn zum Bei-spiel das Preisniveau eines Markenanbieters schlechter eingeschätzt wird, als es objektiv der Fall ist. Dies tritt ins-besondere dann ein, wenn der Kunde aufgrund von Informationsüberflutung, eingeschränktem Involvement oder gewollter Intransparenz seitens des Marktes keine objektive Beurteilung mehr vornehmen kann bzw. möchte. CEM kann damit durch gezielte Gestaltung der Marke neben der Erwartungsbildung die wahrgenommene Erwartungs-erfüllung steuern.

Qualitäts- und PerformancemanagementMithilfe von Qualitäts- und Performancemanagement (z.B. über ein CEM-KPI Dashboard) sichern Unternehmen die operative Leistungserfüllung, wie sie im Rahmen von Produkt- bzw. Servicedesigns definiert wurde. CEM definiert hierbei die Kriterien der unternehmerischen Qualitätsmessung auf Grundlage der ermittelten Qualitätswahr- nehmungsdeterminanten des Kunden und stellt eine zielgerichtete Erbringung der Basisleistung sicher.

HR-ExcellenceMitarbeiter im Kundenkontakt prägen nachhaltig die Kundenerfahrungen. Die Bedeutung spezifischen Know-hows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des Kontaktpersonals auf den Kunden, resultiert in einer hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation, emotionaler Kundenbindung und Unternehmenserfolg. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter durch Leadership, Produzentenstolz und geeignete Anreizsysteme hilft entscheidend bei der effektiven Umsetzung von CEM-Aktivitäten in positive Kunden-erfahrungen.

KanalsynchronisationZiel der Kanalsynchronisation ist die Sicherstellung der Konsistenz der Interaktionen über alle Kanäle als eine wesentliche Voraussetzung für konsistente Erlebnisse und für ein einheitliches Auftreten des Unternehmens gegen-über dem Kunden.



Übergreifende KoordinationSchlüssel für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch die Einnahme der Kundenperspektive. Hierzu ist eine enge Abstimmung mit und unter den involvierten Bereichen zwingende Voraussetzung. Die Einrichtung von CEM-Verantwortlichen oder CEM-Boards zur Umsetzungs- koordination spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht hierbei eine hohe Transparenz und kurze Kommuni-kationswege zwischen den verantwortlichen Stellen. Da die Erlebnisse von Kunden durch die verschiedenste Teil- leistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ vorgebeugt werden und ein ganzheitlicher CEM-Ansatz mit der Einbindung aller relevanten Stakeholder berücksichtigt werden.

Steigerung des UnternehmenserfolgesZiel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen Kundenerlebnissen durch Erfüllung bzw. Übererfüllung von Erwartungen und Vermeidung von Unzufriedenheit bei Kunden. Die CEM Wirkungskette veranschaulicht, welchen Impact die systematische Gestaltung von Kundenerlebnissen auf den Unternehmenswert hat. Die einzel-nen Hebel sind dabei auch bei der Wirtschaftlichkeitsbewertung einzelner Maßnahmen heranzuziehen.

Besondere Beachtung gilt dabei den Kosten, da es mithilfe gezielter Maßnahmen auch möglich ist Zufriedenheit und Loyalität zusteigern und gleichzeitig Kosten zu senken. Ein Beispiel ist die systematische Reduktion nicht wert-haltiger Kundenkontakte.

CEM Wirkungskette

Quelle: Detecon

Customer Value/Shareholder Value

Financial Excellence

Loyalität

Zufriedenheit

Erfüllung > =

Erwartung

Customer Experience Management

� ARPU

� Abwanderung

� Marktanteil

� Pos. Word of Mouth

� Brand Equity

� Kosten ��

�

�

�

�

�

Abbildung 24: CEM Wirkungskette



7 HandlungsempfehlungenFür die optimale Ausgestaltung der Elemente des CEM-Frameworks wurden folgende Handlungsempfehlungen für Telekommunikationsanbieter abgeleitet. Die Empfehlungen bauen aufeinander auf und tragen in Summe dazu bei

Customer Experience Management erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.

7.1 Wissen was Kunden wirklich wollen

HerausforderungUnter den eingangs skizzierten Marktanforderungen richten sich Telekom munikationsanbieter vorrangig wirtschaftlich und technologisch aus. Die tatsächlichen Kundenanforderungen rücken oft in den Hintergrund. Die Ausrichtung des Unternehmens muss sich jedoch kontinuierlich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden orientieren.

Lösung„Customer Experience Management is the art and science of figuring out what each customer wants and needs.“ (Bill Price, vgl. Interviewbox Seite 17). Oberstes Ziel ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse (Customer Centricity). Wenn sämtliche Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens auf echten Kunden- bedürfnissen aufbauen, können Sie den Kunden ein optimales Erlebnis verschaffen. Dazu müssen Sie über Befragungen und Beobachtungen die Bedürfnisse, Leistungs wahrnehmung und -erwartungen Ihrer Kunden systematisch ermitteln. Analysieren Sie die Anforderungen Ihrer Kunden, indem Sie Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht aufdecken. Aufbauend auf der Einnahme der Kundenperspektive können Sie die Basisanforderungen und Begeisterungselemente definieren.

AnsatzIm ersten Schritt müssen die Bedürfnisse des Kunden erfasst werden. Hierbei sollten Sie alle Kundenkontaktpunkte und Geschäftsvorfälle berücksichtigen. Folgende externe und interne Informationsquellen stehen Ihnen dazu zur Verfügung: Da diese gesammelten Informationen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens (Service, Marketing, Produktentwicklung, Marktforschung, etc.) vorliegen bzw. erhoben werden, ist es essentiell, die gewonnen Daten zu konsolidieren.

Dies kann beispielsweise in einer zentralen Customer Experience Intelligence-Abteilung erfolgen. Hier wird das Puzzle zusammengesetzt und es werden übergreifende Erkenntnisse abgeleitet, die den beteiligten Einheiten zurückgespielt werden. Sie können dann regelmäßig in die kundenorientierte Segmentierung, Markengestaltung, Produktentwicklung und Servicegestaltung einfließen.

Unternehmens-externe Informationsquellen Unternehmens-interne Informationsquellen

� Kundenbefragungen: persönlich, telef., schriftlich, onlineAllgemein und/oder transaktionsbezogen

� Fokusgruppen mit Kunden

� Marktanalysen und -studien

� User Shadowing (intensive Beobachtung des Kunden) oder Langzeitbegleitung einer Auswahl von Haushaltungen

� Mystery Shopping

� Foren (Internetauswertung)/Social Media Analyse

� Brand-Fit Tests

� Produktnutzungs- und Usability-Studien

� Verhaltensanalyse von Kunden

� Befragung von Kundenkontaktmitarbeitern

� Fokusgruppen mit Kundenkontaktmitarbeitern

� Stolz-Tagebuch (Mitarbeiter notieren täglich/wöchentlich ihre Emotionen aus Kundenkontakten)

� Kundenkontaktanalyse

� Kundentage/Operations day (jeder Manager verbringt einen festgelegten Zeitraum pro Jahr im Call Center oder Points of Sale)

� Web-Analysen

� Feedbackmanagement

� Beschwerdeanalyse

� Störungsanalyse

Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen



7.2 Basisleistungen als Pflicht ...

HerausforderungDie Basisleistungen decken die Mindestanforderungen eines Kunden ab. Als Ausgangspunkt für die optimale Gestal-tung von Kundenerlebnissen besteht das Pflichtprogramm für Telekommunikationsunternehmen zunächst darin, zuverlässige und qualitativ hochwertige Basisleistungen sicherzustellen sowie Fehl- oder Mangelleistungen frühzei-tig zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken.

LösungVermeiden Sie Unzufriedenheit und erzeugen Sie durch die wiederholte Erfüllung der Kundenerwartungen eine positive Lernerfahrung, die sowohl Abwanderungsgefahr, negative Mundpropaganda als auch das Kontakt- volumen Ihrer Inboundkanäle reduziert. Die Einnahme der Kundenperspektive, bei der operativen Verbesserung der Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, führt dabei nicht zwangsläufig zu Lösungen, die eine Aushebelung der unternehmerischen Rahmenbedingungen voraussetzen – wie z.B. Auflösung heterogener Prozesswelten, Verschlankung logistischer Aufwände oder Konsolidierung komplexer IT-Systemlandschaften. Die Schließung der Lücke zwischen Kundenerwartung und wahrgenommen Leistung wird vielmehr durch eine Verbesserung der Unternehmensaktivitäten auf der „letzten Meile“ zum Kunden erreicht.

Ansatz1. Reaktive Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten bei Prozessen, die die Kundenerwartungen nicht (über-)treffen. Die Analyse der Kundenkontakte stellt eine ausgezeichnete Methode dar, um unzureichende Basisleistungen zu identifizieren. Hierbei sollten Sie sich vor allem auf nicht-werthaltige Kundenkontakte konzentrieren. In erster Linie handelt es sich hierbei um Beschwerden und nicht vertriebsrelevante Beratungen, die während des gesamten Kundenlebenszyklus‘ entstehen. Durch die Identifikation (z.B. durch nachträgliche Kundenbefragungen oder Beobachtungen am Point-of-Sales) und Analyse der Kontaktgründe, gewinnen Sie einen Überblick, welche Basisanforderungen an Produkte und Prozesse aktuell nicht erfüllt werden. Nutzen Sie diese Erkenntnisse und reagieren Sie durch Quick Fixes, die inkonsistente Ergebnisse vor Kunde harmonisieren und fehlerhafte Leistungen vermeiden:

Kontakt Gründe Beispiel für Maßnahmen

Beratung

Beschwerde

Nachfragen während des Bereitstellungsprozesses

Unbekannte Rechnungspositionen

Intransparente Leistungen bei Produkten oder Tarifen

Geben Sie dem Kunden die Möglichkeiten, die Bereitstellung online nachzuverfolgen und informieren Sie ihn per SMS oder E-Mail über bevorstehende Prozessschritte.

Rechnungspositionen müssen für alle Kunden verständlich benannt und ggf. erläutert werden: Sorgen Sie dafür, dass alle Kunden im Rahmen Ihrer 1. Rechnung umfangreich über die Rechnungsstruktur informiert werden (z. B. durch eine Beilage oder online im Kundenportal)

Vermeiden Sie Nachfragen und prüfen Sie die Konsistenz Ihrer angebotenen Leistungen über alle Kontaktkanäle hinweg.

Versäumte Änderung von Stammdaten

Überlastung der Hotline

Fehlerhafte Leistungen von Produkt, Technik oder Tarifen

Vermeiden Sie Unzufriedenheit und stellen Sie einen fehlerfreien und übergreifenden Änderungsprozess der Kundenanschrift und der Kontodaten durch Vernetzung Ihrer Systeme sicher.

Vermeiden Sie lange Wartezeiten bei Ihrer Hotline und bieten Sie dem Kunden an, sein Anliegen online im Self Service Portal zu adressieren oder eine FAQ-Liste inklusive intelligenter Suchfunktion zu nutzen.

Stellen Sie sicher, dass Merkmale wie Bandbreite und Produktfeatures Ihren Angeboten entsprechen. Und schaffen Sie Transparenz innerhalb Ihrer Tarifstrukturen.

Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung

2. Design von kundenfreundlichen Prozessen, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Schlussendlich ist eine hohe Qualität von Neuprodukten mit entscheidend für die Wahrnehmung der Qualität aller Produkte und Leistungen im Regelbetrieb. Die Produkt- und Supportqualität muss vor Marktstart zur Erfüllung von Kundenerwar-tungen optimiert werden.



Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive beim Produkt- und Prozessdesign. Hierzu müssen der angestrebte Geschäftsprozess und die angestrebten Produkteigenschaften aus der Erlebnissicht des Kunden beschrieben und Erwartungen aus Sicht des Kunden definiert werden. Das bekannte Kano-Modell 32 aus der Automobilindustrie erlaubt, die Erwartungen von Kunden zu strukturieren und bei der Konfiguration der eigenen (Basis-)Leistungen zu berücksichtigen. Bei der Definition der Basisleistungen sollten kanalübergreifend alle kundenorientierten Prozesse berücksichtigt werden. Aber nicht nur Basisprozesse sondern auch produktspezifische Basisleistungen müssen sichergestellt sein. Dabei kann es sich einerseits um ein transparentes und nachvollzieh-bares Tarifangebot und um die Nutzbarkeit der Services handeln, andererseits sollte aber auch die Sicherstellung der Nutzbarkeit und Funktionalität der Leistungen (versprochene Bandbreite oder auch einfache Installation und Nutzbarkeit) dem Kunden zugesichert werden. Die Einbindung von Kunden, z.B. über Workshops sowie Kunden-feedback und Befragungen sind hierfür eine Voraussetzung.

7.3 … und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt

HerausforderungViele Telekommunikationsanbieter haben es sich zum Ziel gesetzt, ihre Produkte und Dienstleistungen kunden-orientiert zu gestalten. Trotz konsequentem Bemühen entsprechen die am Markt wahrgenommenen Leistungen nicht immer den eigenen Ansprüchen. Ursachen hierfür können infrastrukturelle Probleme sein oder komplexe, bereichsübergreifende Prozesse, die nicht kurz- oder mittelfristig zu optimieren sind.

LösungIdentifizieren Sie die kritischen Situationen, die sogenannten Moments of Truth Ihrer Kunden (siehe Interviewbox S. 43). Sie können zu hoher Unzufriedenheit führen oder aber durch gezielte CEM-Maßnahmen in ein positives Erlebnis verwandelt werden. Um im Falle einer schlechten Performance im Moment of Truth handlungsfähig zu sein, müssen geeignete Lösungsoptionen vorbereitet und parat gehalten werden. Schaffen Sie in Ihrer Service- und Marketingorganisation die Rahmenbedingungen, bei potentieller Kundenunzufriedenheit professionell zu agieren statt nur zu reagieren.

AnsatzZentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive im Moment of Truth: Hierzu muss der betroffene Geschäftsprozess aus der Erlebnissicht der Kunden erfasst und gemäß dessen Erwartungen an die Leistung des Unternehmens beschrieben. Um bei Abweichungen zwischen Leistung und Kundenerwartungen agieren zu können, müssen Sie die Auslöser der negativen Erfahrungen anhand von Geschäftsvorfällen oder auf Basis des Kundenverhaltens identifizieren und Gegenmaßnahmen entwickeln. Im Folgenden sind Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen in der Telekommunikationsbranche aufgeführt:

32 N. Kano: Attractive Quality and Must-be Quality; Journal of the Japanese Society for Quality Control, H. 4, S. 39-48, 1984

Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen

Moment of Truth Erwartung aus Kundensicht Auslöser Beispiel für Maßnahmen

Rufnummernportierung: Zeitweise keine Erreichbarkeit unter alter Rufnummer

Ununterbrochene Erreich-barkeit

Beauftragung der Rufnum-mernportierung

Call-Umleitungkonfigurieren/ Übernahme der Weiter-leitungskosten

Anliegen des Kunden kann mehrfach im Service nicht gelöst werden

Schnelle und einfache Lösung Überschreitung einer definiertenAnruffrequenz(z. B. >3 Mal/Woche)

Anrufer an ein spezialisiertes Team weiterleiten, welches besondere Fertigkeiten hat, oder direkte Zuweisung eines Case Managers

Komplexe Installation von Hardware am Tag der Bereitstellung

Produktnutzen unmittelbar genießen

Versand der Hardware/ Aktivierung des Produktes

Frühzeitige Befähigung des Kunden zur Installation (z. B. überServicefilme,Avatare)



Die Erwartung eines Kunden im Moment of Truth ist sehr stark abhängig vom individuellen Kundentyp, aber auch vom betroffenen Produkt, dessen Basispreis sowie dem Leistungsversprechen des Unternehmens. Gerade bei Produkten mit hohem Involvement und extensiver Kaufentscheidung wie IPTV oder Premium-Mobiltelefonen (z.B. iPhone ®) sind Unterschreitungen der Leistungserwartung des Kunden inakzeptabel. Hier sind negative Erfahrungen gänzlich zu eliminieren, um dem Premiumanspruch und den damit verbundenen Erwartungen gerecht zu werden. Die zufriedenstellende Bearbeitung von Beschwerden ist ein Muss, um emotionale Kundenbindung zu gewährleisten. Dazu müssen Unternehmen Beschwerden systematisch erfassen und ggü. anderen Anliegen priorisiert bearbeiten. Die Kundenorientierung der Mitarbeiter und ihr Empowerment sind dabei essentiell. Gerade für Massenphänomene wie flächendeckende Störungen (z.B. Ausfälle auf Grund von Sturmfronten) müssen Handlungsoptionen vorgehalten werden. Wenn hier kein systematisches Krisenmanagement mit festgelegten Eskalationsplänen einschreiten kann, besteht die Gefahr, dass große Teile des Kundenstamms über die konkrete unzufriedenstellende Nutzungserfahrung hinaus negative Erfahrungen mit dem Unternehmen machen. Diese sind dann oft auch mit entscheidend für die Intensität und Dauer des medialen Echos.

Trotz aller Bemühungen: „...wenn es mal nicht klappt“, können nie 100% der betroffenen Kunden wieder zufrieden gestellt werden. Unzufriedenheit bleibt unvermeidbar und erfordert ebenfalls die Vorbereitung geeigneter Handlungsstrategien. – Beim Umgang mit Unzufriedenheit ist beispielsweise die Auskunftsfähigkeit eines Unter- nehmens zu Kundenanliegen von großer Bedeutung. Ein einheitliches und vertriebskanalübergreifendes CRM- System mit detaillierter Kundenhistorie ist dabei Voraussetzung, um auskunftsfähig gegenüber dem Kunden zu sein. In vielen Fällen ist für eine langfristige Stabilisierung der Kundenbeziehung nicht die momentane Zufriedenstellung, sondern ein authentisches und vertrauensförderndes Verhalten der Unternehmensmitarbeiter entscheidend.

Vorsicht: Selbst eine begeisternde Problembeseitigung kann Kunden nicht langfristig binden, wenn diese in Zukunft wieder mit einem Auftreten des Problems rechnen müssen.

7.4 Erlebnis als Kür

HerausforderungTelekommunikationsdienste werden vom Kunden überwiegend als Commodity wahrgenommen. Geringes Kun- deninvolvement in Verbindung mit einer starken Homogenität der Angebote erschwert eine Differenzierung zum Wettbewerb. Neben den rechtlichen Bindungsvarianten, wie z.B. Vertragslaufzeiten und damit verbundenen Wech-selbarrieren, müssen Unternehmen dafür sorgen, ihre Kunden verstärkt durch emotionale Maßnahmen nachhaltig an sich zu binden.

LösungBegeistern Sie Ihre Kunden über die Kernleistungen hinaus und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine Differenzierung sowie eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen. Konzipieren Sie Maßnahmen, die außerhalb der Erwartungen des Kunden liegen und erzeugen Sie damit überraschende Momente, die vom Kunden wahr-genommen werden und in Erinnerung bleiben. Bereits mit einer kleinen Überschreitung der Leistungserwartung des Kunden lösen Sie nachhaltige Zufriedenheit und positive Emotionen aus. Nutzen Sie die Macht der positiven Emotionen, um das Involvement der Kunden zu steigern und diese letztlich zu Ihren Fans zu machen. Denn Fans sind Ihrem Unternehmen treu und wirken durch ihre Überzeugung als Multiplikator auf ihre Umgebung ein.

Ansatz1. Erst die Pflicht - dann die KürAls elementare Grundlage zu Schaffung herausragender Erlebnisse, muss sichergestellt werden, dass die Erwartungen der Kunden an die Basisleistungen des Unternehmens erfüllt werden und dadurch Unzufriedenheit vermieden wird: Viele Anbieter führen bewusst oder unbewusst Begeisterungsaktionen zur symptomatischen Kompensation von Kundenunzufriedenheit durch. Jedoch sehen unzufriedene Kunden solche Begeisterungs- versuche oftmals als nicht authentisch oder überflüssig an, wenn die Basisleistung nicht einmal ihre Grund- bedürfnisse befriedigt.



Daraus resultieren eine noch stärkere Unzufriedenheit und ein entsprechendes Misstrauen gegenüber dieser Art von Loyalisierungsversuchen. Ein häufiger Fehler in diesem Zusammenhang sind Gutschriften bei wiederholten Störungsmeldungen. Vielmehr müssten Wege und Möglichkeiten gefunden werden, dem Kunden möglichst schnell wieder Konnektivität zur Verfügung zu stellen (z.B. durch kostenlose Rufweiterleitung zum Mobiltelefon) und die Ursache langfristig zu beheben (z.B. Austausch von störungsanfälliger Infrastruktur).

2. Wirkungsvolle Akzente setzenSobald die Basisleistung gesichert ist, können überraschende Momente, wie ein wertschätzendes Jubiläums- mailing, mit Sales-Kampagnen verzahnt werden (vgl. Abbildung 27). Die verbesserte Grundeinstellung führt zu signifikant steigenden Erfolgsquoten. Zudem kann auch ein bedürfnisorientiertes Kampagnen- Angebot allein loyalitätsbildend wirken, wenn es bedarfsansprechend wahrgenommen wird. Unterschätzen Sie dabei nicht die Bedeutung von Details und kleinen Aufmerksamkeiten. Auch eine originelle Geburts-tags-/Weihnachts-SMS oder ein Gutschein für einen romantischen Video-on-Demand-Abend kann ein Erlebnis auslösen. Ein Sonderfall bildet hier das Win-Back Management: Zur Rückgewinnung kündigungs-williger und besonders wertvoller Kunden können außergewöhnliche Erlebnismomente genutzt werden. Beispielsweise ermöglicht eine Einladung zu einer exklusiven Produktvorstellung eine perfekte Inszenierung der Marke bzw. die Verdeutlichung des Produktnutzens (Bsp. IPTV). Achten Sie darauf, dass Kunden für Vertriebsaktio-nen gesperrt werden, wenn Störungen oder Beschwerden vorliegen, die noch nicht gelöst sind.

Anlass CEM Maßnahme Pause

Valentinstag Video on Demand Gutschein 4 Wochen

Sales & Service

Bedarfsorientiertes AngebotJubiläum Jubiläumsmailing 4 Wochen

Detailinfo Nachfassen Abschluss

„Sie nutzen viel SMS, mit unserem SMS Paket können Sie noch besser im Kontakt

bleiben!“

SMS Offer Statusinfo

„Ihr SMS Paket wurde erfolgreich frei geschaltet,

viel Spaß damit!“

Reaktion auf FeedbackErste mobile Internetnutzung Feedback einholen Real Time

„Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer ersten mobilen Internetnutzung! Waren

Sie damit zufrieden?

Ja Mobile Internet Offer Statusinfo

Problemlösung

Statusinfo Bereitstellung Check-up Call

Quelle: Detecon

Beispiele für Verzahnung von CEM, Sales & Service

Mehrstufiger Salesprozess: IPTV

Teaser

Nein Service Check-up Call

Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service

3. Achten Sie auf Timing im Emotionszyklus Ihres Kunden Setzen Sie sowohl Customer Life Cycle spezifische Akzente (Bsp. Welcome, Jubiläum, Retention) als auch segment-spezifische Akzente (wie eine Premium-Kundenbetreuung) um eine maximale Bedürfnisorientierung zu gewähr-leisten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Segmentierung auch tatsächlich bedürfnisorientiert und nicht allein wertorientiert erfolgt. Das Timing von Maßnahmen sollte genau abgestimmt werden, um Erlebnisse über die Dauer der Kundenbeziehung zu verteilen. Eine Häufung von Maßnahmen fördert die Anspruchsinflation und führt in Zeiten geringerer Aktivität letztlich zu enttäuschten Erwartungen. Denn ständige Begeisterungsversuche bergen das Risiko, dass sich Kunden an die Annehmlichkeiten gewöhnen und Pro-Bono-Leistungen als Teil der Basis- leistung begreifen. Achten Sie schließlich auch auf dem Kundenbedürfnis angepasstes Kontakt- und Kommunika-tionsverhalten (Low vs. High Involvement Kunden mit geringem bzw. hohem Kontaktbedürfnis) und steigern Sie das Involvement Ihrer Kunden systematisch durch emotionalisierende Massenkommunikation (Bsp. die Vodafone Eintagsfliege-Kampagne oder die Paul-Potts-Kampagne der Deutschen Telekom).



Torben Roffka Leiter Benefit & Loyalty Programs – Deutsche Telekom AG, T-Home 1. Wie identifizieren Sie die Moments of Truth (MoT)?Moments of Truth entstehen in – aus Kundensicht – kritischen Interaktionen. Die Performance an diesen Kontakten hat nachhaltigen Einfluss auf die Kundenbeziehung („make it or break it“).

MoT können daher oft nur nachträglich festgestellt werden. Zumal es des Feedbacks bzw. der Aus-kunft des Kunden bedarf, um die „Gap“ zwischen der Anforderung und wahrgenommen Leistung zu ermitteln. Wichtige Instrumente zur Identifizierung von Moments of Truth sind daher die Beschwerde- sowie Foren-/Blog-/Social-Network-Analyse: Hier äußern sich Kunden konkret über die besonders guten oder schlechten Erfahrungen mit Unternehmen.

2. Inwiefern glauben Sie, heben sich MoT von der Summe aller Kontakte ab?Generell kann vor einem Kontakt nicht bestimmt werden, ob er sich für den Kunden zu einem MoT entwickelt. Aus den genannten ex-post-Analysen lassen sich jedoch sehr schnell die relevanten und besonders häufig angesprochenen Erlebnisse der Kunden erkennen.

Die kritischen Kundenkontakte heben sich zudem über ihre relativ große Wirkung auf die gemessene Kundenbindung ab (z.B. TRI*MTM Kundenbindungindex). Gleichzeitig gilt für alle MoT wie für Beschwerden: eine im adäquaten Zeitraum gelieferte, problembezogene Lösung kann zu einer nach-haltigen Zufriedenheitssteigerung beim Kunden führen.

3. Welche MoTs sind aus ihrer Sicht über alle Kundengruppen entscheidend?Die entscheidenden MoTs für alle Kunden oder, genauer gesagt, über alle Produktgruppen lauten:

Auf der anderen Seite darf nicht vergessen werden, dass neben der Leistung des Unternehmens die individuellen Erwartungen des Kunden einen MoT definieren. Beispielsweise haben Technologie-affine Kunden ganz andere Anforderungen an einen Anbieter als ein Service-affiner Kunde.

Wie können Unternehmen gezielt Nutzen aus den MoTs generieren?Idealerweise gestalten sich MoTs als positive Überraschung oder Übererfüllung der Kundenerwartung („surprise & delight“) auf Basis von funktionierenden Prozessen vor Kunde („fix the basics“). Hierzu müssen Telekommunikationsanbieter die wichtigen MoTs ihrer Zielgruppen identifizieren und die Leistung in diesen Momenten beherrschen. Es bietet sich die Chance, unverwechselbare und emotionale Erlebnisse für den Kunden zu prägen und somit massiv zur Abgrenzung vom Wettbewerb beizutragen.

Anfrage / Kauf• Problembehebung•

Bereitstellung• Beschwerde•

Nutzung• Rechnung •



Markenversprechen

Image

Markenversprechen

Image

Markenversprechen

Image

Customer ExperienceCustomer Experience

Horizontale Konsistenz

Call Center

eChannel

…

Call Center

eChannel

…

Call Center

eChannel

…

Interaktion 1

Interaktion 2

…

Interaktion 1

Interaktion 2

…

Interaktion 1

Interaktion 2

…

Vertikale

Quelle: Detecon

Konsistenz

Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience

7.5 Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen

HerausforderungDas Image eines Unternehmens und sein Markenversprechen sind die kommunikativen Projektionsflächen der strategischen Marktpositionierung eines Unternehmens. Sie prägen maßgeblich die Kundenerwartungen an seine Leistungsqualität und -erbringung und haben somit direkten Einfluss auf die Customer Experience (siehe Kapitel CEM Framework). Die über die Marke vermittelten Werte und Eigenschaften entsprechen aber oft nicht den tatsächlich erlebten Erfahrungen mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Mitarbeitern (vertikale Inkonsistenz). In den verschiedenen Kanälen gelten zudem oft verschiedene Angebote, so dass der Kunde unterschiedliche Erfahrungen an zwei Kontaktpunkten macht (horizontale Inkonsistenz).

LösungKonsistenz schafft Vertrauen und Authentizität. In jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unterneh-mensidentität übermittelt werden. Machen Sie keine Markenversprechen, die sich nicht einlösen können. Ziel muss es sein, sich gerade in Zeiten von Informationsüberflutung durch einzigartige und ganzheitliche Kundenerlebnisse dauerhaft im Bewusstsein des Kunden zu etablieren und vom Wettbewerb abzugrenzen.

Ansatz1. Maßnahmen zur Herstellung vertikalen Konsistenz zwischen Markenversprechen/Image und Customer Experience. Im ersten Schritt gilt es, Ihr Corporate Image aus Kundensicht zu evaluieren und mit dem Marken- versprechen abzugleichen. Spezifische Werbewirkungsanalysen helfen Ihnen dabei den Brand Fit zu ermitteln. Weichen Markenversprechen und Kundenerfahrungen voneinander ab, müssen entweder die zu transportierenden Imagekomponenten oder die daraus resultierenden Anforderungen an die Corporate Experience angepasst werden. Wenn Sie sich mit Ihrer Marke als Premiumanbieter positionieren, erwarten Ihre Kunden beispielsweise ein schnellere und kulantere Reaktion auf Serviceanfragen als bei einer Discountmarke. Wichtiger Indikator für den Markenfit ist die Resonanz in einschlägigen Blogs, Foren und Social Networks über die am Markt wahrgenommen Leistung Ihres Unternehmens. Wichtig sind auch Prelaunch-Qualitäts-Checks von Produkten und Prozessen. Erst wenn sichergestellt ist, dass das Markenversprechen eingehalten werden kann, sollten Produkte freigegeben werden. Berücksichtigen Sie auch die Sekundärerfahrungen Ihrer Kunden mit Freunden und Bekannten („Word of Mouth“), die Ihr Image beeinflussen. Hier zahlt sich die Vermeidung von Unzufriedenheit doppelt aus. Auch besondere Serviceprogramme für Entscheider und Meinungs-bildner (z.B. VIPs) helfen ihnen bei der Vervielfachung von positiven Sekundärerfahrungen in besonders relevanten Zielgruppen.



2. Maßnahmen zur Sicherung der horizontalen Konsistenz der Interaktionen an den verschiedenen Kontaktpunkten. Zudem müssen an sämtlichen Kontaktpunkten und über den gesamten Customer Lifecycle hinweg die Markenwerte des Unternehmens übermittelt werden. Dies betrifft sowohl Maßnahmen der Unter- nehmenskommunikation und des Corporate Designs, als auch eine auf die Marke abgestimmte Unternehmens-kultur. Dem Kunden soll ein durchgängiges, der Marke entsprechendes Erlebnis vermittelt werden, sowohl durch einen konsistenten, hochwertigen Service als auch durch das Übermitteln der Markenwerte in jeder Kontaktsituation. Gegebenenfalls kann auch eine Mehrmarkenstrategie notwendig sein, um unterschiedliche Zielgruppen anzusprechen und um die Hauptmarke nicht zu überdehnen.

Mögliche Touchpoint übergreifende Maßnahmen sind:Übergreifende Vorgabe von Service- und Interaktionszielen•

Kulturelle Verankerung des Markenversprechens in den Leitlinien des Unternehmens für Manager und • Mitarbeiter einschließlich regelmäßiger Evaluierung der Einhaltung

Konsistente Angebots-, Rabatt- und Vorteilskonsistenz (z.B. Neukundenrabatte auch für Bestandskunden bei • Vertragsverlängerung, um erlernte Illoyalität zu vermeiden)

Durchführung von regelmäßigen Customer Experience Reviews/Audit•

7.6 Mitarbeiter – Ihre Schlüssel zum Erfolg

Herausforderung:Im Kundenkontakt müssen Mitarbeiter für die Glaubhaftigkeit und Authentizität der CEM-Konzepte des Unter- nehmens stehen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Mitarbeiter für themenspezifische Kunden- kontakte auszuwählen und auszubilden, sodass deren Fähigkeiten den Anforderungen der jeweiligen Kundeninter-aktionen entsprechen.

Lösung:Neben fachlicher Qualifikation sollte Kundenorientierung ein maßgebliches Auswahlkriterium für die Neuein- stellung und den Einsatz Ihrer Kundenkontaktmitarbeiter sein („hire the smile and train the skill“). Neben diesem „emotional fit“ sollten Sie darauf hinarbeiten, dass alle Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte nicht nur kennen, sondern sich mit ihnen identifizieren und sie leben! Nur dann gelingt ein authentischer Austausch im Kunden-gespräch. Emotionale Kundenbindung basiert zu einem großen Teil auf der Wirkung der gegenüber Kunden gezeigten Dankbarkeit, die aber nur personenbezogen über Ihre Mitarbeiter erzeugt werden kann. Motivieren Sie deshalb Ihre Mitarbeiter zum eigenständigen und kontextbezogenen Handeln und befähigen Sie sie dadurch zur individuellen Problemlösung im Sinne des Kunden.

Ansatz:Entwickeln Sie Mitarbeiter zu lösungsorientierten Ansprechpersonen in der Kundeninteraktion und

investieren Sie in Mitarbeiterschulungen und vermitteln Sie, dass ein positives Kundenerlebnis stets im •Vordergrund stehen sollte

sorgen Sie dafür, dass „Qualität vor Quantität“ als Unternehmensstrategie und Arbeitsphilosophie Ihrer •Mitarbeiter verstanden wird

vergewissern Sie sich, dass in allen Kundeninteraktionen Glaubwürdigkeit, eine ruhige Ausstrahlung, •Vertrauen und konsistente Informationen vermittelt werden

stehen Sie mit Ihrem Unternehmen für Werte ein und vermitteln dies auch im Kundenkontakt•

seien Sie für Ihre Kunden im Contact Center hoch verfügbar und leicht zugänglich•

pflegen Sie eine direkte und transparente Kommunikation, sowohl mit Ihren Mitarbeitern als auch mit Ihren •Kunden



Kompetente und gut geschulte Mitarbeiter steigern die Erstkontaktlösungsquote und senken die Folgekontaktquote. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, indem Sie ihm alle relevanten Kundendaten wie vollständige Kontakt-historie und Bestandsprodukte zur Verfügung stellen. Können ist jedoch nur eine Erfolgskomponente. Mitarbeiter müssen auch aus ihrer Motivation heraus hinter der CEM-Strategie des Unternehmens stehen und dem Kunden dienen wollen! Und letztlich müssen sie dies auch dürfen.

Gemäß diesem Können-Wollen-Dürfen-Prinzip33 sind Qualifikation, eine verankerte Servicekultur, Werte sowie Empowerment erforderlich. Zudem wirken erfolgsabhängige Vergütungen als effektives, aber auch riskantes Instrument der Verhaltenssteuerung. Es besteht die Gefahr, dass die individuellen Zielgrößen nicht mit den über-geordneten Unternehmenszielen kompatibel sind. Daher sind Kennzahlen zu langfristigen Zielen empfehlenswert, wie die Erstkontaktlösungsquote. Wenn Anrufe schnell erledigt werden (kurze Call Handling Time) aber Mehr-fachkontakte nach sich ziehen, ist weder dem Kunden noch dem Unternehmen geholfen. Achten Sie daher auf ein konsistentes Zielsystem, das die Kundenorientierung fördert. Da das Verhalten in komplexen, dynamischen Umgebungen nicht vollständig über ein Zielsystem gesteuert werden kann, muss eine gesunde Werte-Kultur nach der Maxime „Prinzipien statt Regeln“34 die steigende Zahl nicht vorhersehbarer Sonderfälle auffangen.

7.7 Erfolge erfolgreich kommunizieren

HerausforderungGerade in Krisenzeiten müssen Erfolge kommuniziert werden. Es liegt in der psychologischen Determination des Menschen, sozusagen als anthropologische Grundkonstante, dass er eher risikoorientiert als chancenorientiert denkt und Misserfolge intensiver wahrnimmt als Erfolge. Dies zeigen auch die Ergebnisse zahlreicher Kunden- und Mitarbeiterbefragungen der forum! Marktforschung: Mitarbeiter schätzen Erfolg und Gesamtimage eines Unter-nehmens tendenziell schlechter ein als die Kunden. Das heißt: Die Kunden trauen den Unternehmen mehr zu als die eigenen Mitarbeiter!

LösungNutzen Sie Erfolgskommunikation um sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Ihre Kunden Marke und Un-ternehmen zu binden. Kunden, Interessenten oder andere potentielle Zielgruppen der Kommunikation suchen gerade in unsicheren Zeiten sichere Ankerplätze. Sie wollen Informationseffizienz, Orientierungsfunktion und Risikoreduktion, kurz gesagt, Sie wollen sich in ihren Entscheidungen bestätigt fühlen. Eine glaubwürdige Erfolgs-kommunikation wirkt hier direkt und hilft Ihrem Schlüsselfaktor „Mitarbeiter“ überzeugend gegenüber Kunden aufzutreten.

AnsatzUnternehmerische Erfolge benötigen erfolgreiche Kommunikation, um ihre Wirkung optimal entfalten zu können. Positive Wahrnehmung will gepflegt werden – und das kontinuierlich und mit Strategie. Es ist daher unerlässlich, nach einer Zielgruppensegmentierung und Definition der Kommunikationsziele alle sinnvollen potenziellen Kanäle Ihrer Kommunikation in selbstbewusster Weise zu nutzen. Sowohl für die externe wie auch die interne Kommunikation gilt: Erfolge schaffen Vertrauen und binden (Kunden wie Mitarbeiter). Planen Sie Kommunikation kurz-, mittel- und langfristig. Strategie ohne Operativität macht eine Organisation lahm, Operativität ohne Strategie macht sie blind. Mitarbeiter sind die stärksten und wichtigsten Markenbotschafter Ihres Unternehmens. Berücksichtigen Sie dies in Ihrer Kommunikation, nutzen Sie in den strategischen Überlegungen und operativen Umsetzungen die Möglichkeiten, die Ihnen die Belegschaft – sowohl in Form des Kundenkontakts als auch in Form des Kommunikationskanals bietet.

33 J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond - Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn, S. 48.34 vgl. Detecon (2004): Vom Wissen zum Können – Merkmale Dynamikrobuster Höchstleistung, S. 34 ff.



10 Regeln

der Erfolgs-

kommunikation

Wer nicht kommuniziert, mit dem wird kommuniziert.

Erfolgreiche Kommunikation ist ein Produktionsfaktor.

Kommunikation braucht Führung, Perspektive – und Flexibilität.

Kommunikation ist erfolgreich, wenn sie kontinuierlich und langfristig stattfindet.

Wichtige Botschaften müssen auf glaubwürdigen Kanälen transportiert werden.

Strukturelle Kommunikation ist immer erfolgreicher als individuelle Kommunikationsauftritte.

Erfolgreiche Erfolgskommunikation arbeitet integriert und multimedial.

Erfolgreiche Kommunikation ist Hierarchie von Botschaften und Maßnahmen.

Erfolgskommunikation braucht Analyse, Strategie – und eine Lernkurve.

Wer Erfolg kommuniziert, ist erfolgreicher.

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10 Regeln

der Erfolgs-

kommunikation





















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Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation

7.8 Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens

HerausforderungIn den Kundeninteraktionen erhalten Ihre Mitarbeiter eine Vielzahl an Informationen über den Kunden und seine Erfahrungen mit den Produkten und dem Unternehmen. Die Herausforderung besteht darin, die unstrukturierten Informationen aus Interaktionen zu erfassen und zu systematisieren, um Wünsche und Probleme aus Kundensicht zu erkennen und für die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens einzusetzen.

LösungDer Kunde kennt Ihre Stärken und Schwächen. Durch die Nutzung von Kundenfeedback können Sie systematische Leistungsmängel aufdecken. Sie können Verbesserungs maßnahmen entwickeln, die optimal auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden ausgerichtet sind. Zudem hilft es Ihnen, negative Skaleneffekte frühzeitig zu vermeiden. Grundlage hierfür ist eine Fehlerkultur im Unternehmen, die es Mitarbeitern erlaubt, konstruktiv mit Fehlleistungen des Unter-nehmens umzugehen. Zudem müssen Verantwortliche in der Organisation benannt werden, die Kundenfeedback kategorisieren und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Weiterentwicklung und Optimierung des Unternehmens integrieren. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in diesem Zusammenhang durch dauerhaftes Monitoring und zeitnahe Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen aus.

AnsatzDer Feedback-Regelkreis besteht aus den Phasen Sammeln, Analysieren und Optimieren.



Abbildung 31: Professionelles Feedback Management

Die Sammlung von Kundeninformationen, hilft zu „Wissen, was Kunden wirklich wollen“. Grundlage hierfür ist die systematische Erfassung der Informationen im CRM oder dedizierten Feedback-Management-System. Dort müssen die Informationen kategorisiert gespeichert werden.

Daran schließt sich die Analyse- und Lernphase an, in der die Informationen regelmäßig kategorisiert und anschließend in Quality oder Feedback Review Boards diskutiert und Maßnahmen identifiziert werden. In diesem Schritt ist es essentiell, die Ursachen für Lob oder Unzufriedenheit zu ermitteln (z.B. über Ursache-Wirkungs- Diagramm). Hier bietet es sich an, neben Qualitätsmanagern auch erfahrene Kundenkontaktmitarbeiter einzubeziehen. Kritische Kundenereignisse finden Sie zudem häufig im Beschwerdemanagement. Sie können daher optimal über eine systematische Beschwerdegrundanalyse erörtert werden. Aber auch die Auswertungen von Courtesy- oder Welcome-Calls ist oftmals sehr hilfreich, um Störungen im Bereitstellungs- und Akquisitions-prozess zu ermitteln.

Um die gewonnenen Erkenntnisse kontinuierlich in Verbesserungsmaßnahmen zu überführen, müssen Sie auf Basis der Ursachenanalyse die geeigneten Maßnahmen ausgewählen und z.T. bereichsübergreifend aufgesetzt werden. Es empfiehlt sich, ein regelmäßiges Monitoring der Umsetzungsfortschritte einzuführen, um während der Ein-führung und weiter nach Abschluss der Initiativen die Verbesserung der Customer Experience in den betroffenen Geschäftsprozessen zu validieren. Die gewonnen Ergebnisse sollten Sie in der Organisation auch in die Breite tragen: Durch ein „Impfen“ der Mitarbeiter mit den Erfahrungen gehen diese sozusagen ins institutionalisierte Handlungsgedächtnis über.

Vermeiden Sie „Bananenprodukte“, die beim Kunden reifen. Es gilt gerade bei großen Telekommunikationsanbietern: ‚Prototyping in der Nische‘ vor ‚Roll-Out in der Breite‘. Über Pilotmaßnahmen oder ein „Test and Learn“ Center können Sie Feedbackschleifen fallbezogen kultivieren. Ziel ist es, neue Produkte, die Prozesse und Kunden- reaktionen erst zu erproben und anschließend bestätigte Erkenntnisse zu operationalisieren.

Quelle: Detecon

Input

Shops

Contact Center

E-Channel

Retail-Partner

Brief

E-Mail

Techniker

Corporate Sales

Web

Blogs

Produkttests

Communities

Befragungen

Zeitschriften

Focusgruppen

Foren

Fax

@

1. Sammlung 2. Analyse 3. Verbesserung

Feedback Annahme

Feedback Kategori-sierung

Feedback Speicherung

Beschwerden

Meinungen

Empfehlungen

Ideen

Feedback Management Controlling

Feedback Reporting

Informationsnutzung

Umsetzungsplanung

Monitoring der Umsetzung

Verbesserungen in Regelbetrieb überführen

Auswahl der Verbesserungsmaßnahmen

Verbesserungen kommunizieren

Feedback Analyse



7.9 Positive Erfahrungen durch Partizipation

HerausforderungIn der Beziehung zu ihrem Telekommunikationsanbieter erhalten Kunden oftmals das Gefühl, Opfer einer intransparenten und willkürlichen Maschinerie zu sein: Wünsche und Probleme des Individuums scheinen in der anonymen Massenproduktion unterzugehen. Bei Störungen bleibt dem Kunden nur der Griff zum Servicetelefon, in der Hoffnung, zunächst überhaupt einen Kundenberater zu erreichen und anschließend auch sein Problem schnell mit ihm lösen zu können. Häufig sind jedoch mehrere Kontakte notwendig, da der Kunde nicht proaktiv über den Auftrags- oder Problembehebungsstand informiert wird.

Inkonsistente Informationen über Produktverfügbarkeit fördern das Empfinden von Willkür. Hierzu gehört auch, dass einige Kunden sich bei Befragungen bemühen, Verbesserungsvorschläge zu formulieren, diese aber anschließend unkommentiert und unberücksichtigt bleiben.

LösungPositive Erfahrungen durch Kundenbeteiligung gestalten: Beziehen Sie Ihre Kunden aktiv in Veränderungen ein und nutzen Sie deren Verbesserungsvorschläge, um das Kundenerlebnis nachhaltig zu verbessern und Wertschätzung zu demonstrieren. Schaffen Sie Transparenz über die Abläufe und Zusammenhänge des Unternehmens und lassen Sie Ihre Geschäftsbeziehungen vom Kunden mitgestalten (z.B. über die Auswahl der vom Kunden präferierten Kontakt-kanäle). Ihre Kunden werden es Ihnen durch Involvement, Akzeptanz, Loyalität und Weiterempfehlung danken.

AnsatzBeziehen Sie Kunden bei Entwicklungs- und Verbesserungsprozessen von Produkten und Dienstleistungen ein (z.B. durch Fokusgruppeninterviews, Produkttests) und demonstrieren Sie damit Ihre Wertschätzung. Nutzen Sie zudem den Austausch über Ihre Produkte und Ihr Unternehmen in Social Media-Kanälen (z.B. soziale Netzwerke, mode-rierte Foren), um Transparenz und Vertrauen zu schaffen. Fördern Sie mit Online Support Seiten und moderierten Foren, in denen sich Kunden zu Problemen austauschen können, auch Hilfe zur Selbsthilfe. Self Service-Angebote ermöglichen Kunden eine eigenverantwortliche und zeitnahe Bearbeitung von Anliegen. Beispielweise werden Angebote zur selbstständigen Diagnose eines Leitungs- oder Endgerätproblems via Online Durchmessung von Anschlüssen umfänglich und durchweg positiv angenommen.

Gehen Sie offen mit im Prozessverlauf erkannten Schwächen um, indem Sie Fehler einfach und transparent erklären. Eine proaktive Kommunikation zum Prozessstatus oder bei Störungen bzw. Prozessverzögerungen demonstriert Fairness und schafft Vertrauen. Proaktives Kundenfeedback hilft Ihnen, zu Kunden eine emotionale Beziehung auf-zubauen.

Partizipation bedeutet aber auch: Denken in Kontaktketten, die die Reaktionen des Kunden verarbeiten. Auslöser-basierte Kampagnen auf Grund einer definierten Kundenaktivität (Bsp. erste Datennutzung) erhöhen den Kontext und Bedürfnisbezug von Verkaufsaktionen und damit die Akzeptanz des Kunden. Gleiches gilt für Verkaufsaktionen, die Informationen und Erfahrungen aus vorhergehenden Kundenkontakten nutzen, um ein bedürfnisorientierteres Angebot zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Ansprache zu unterbreiten. Lassen Sie im Zweifel den Kunden durch Angabe seiner Präferenzen über Frequenz, Kanal und Thema von Angeboten entscheiden.

Nutzen Sie gewonnene Fans und besonders partizipative Kunden Ihres Unternehmens als Multiplikatoren für Weiterempfehlungsprogramme und demonstrieren Sie Ihre Wertschätzung durch Gründung exklusiver Communities. Das entstehende Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen wirkt langfristig loyalisierend.



Prof. Dr. Gesche Joost(Leiterin Design Research Lab, Deutsche Telekom AG)

Was ist CEM für Sie und auf welche Aspekte von CEM konzentrieren Sie sich bei Ihrer Arbeit im Design Research Lab?„Customer Experience Management ist für uns die Gestaltung von Produkten und Services durch direkte und indirekte Partizipation des Kunden. Wir tauchen in die Alltagswelt des Kunden ein, um seine Nutzungsgewohnheiten von Technologien, Produkten und Services qualitativ zu erforschen und seine Bedürfnisse zu verstehen. Neben der intensiven Beobachtung des Kunden (User Shadowing) tun wir dies im Wesentlichen durch qualitatives Befragen und Integration des Kunden in den Entste-hungsprozess einer Leistung. Der Kunde wird z.B. dazu aufgefordert, das Handy oder auch den Kun-denservice der Zukunft zu skizzieren. Wir nennen diesen Ansatz Co-Design oder Participatory Design. Dabei sehen die Kunden grundsätzlich als Dialogpartner und nicht nur als Nutzer der Leistungen eines Unternehmens. Sie sind die besten vorstellbaren Experten ihrer Bedürfnisse und verstehen die Beteiligung als höchste Wertschätzung der eigenen Person. Unsere Herangehensweise wird im Allgemeinen von den Probanden und Probandinnen sehr positiv aufgenommen. Das führt nicht zuletzt auch zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Unternehmen.

Wo liegt aus Ihrer Sicht das größte Potenzial, um die Beziehung zwischen Kunde und Unter-nehmen zu verbessern?Das größte Potenzial liegt in einem umfassenden Imagewandel hin zu mehr Offenheit und Dialog. Ein Unternehmen sollte zeigen, dass es sich mit seinen Kunden auseinandersetzt und versucht, sie zu verstehen. Alle unsere Erhebungen haben bisher zu extrem positivem Feedback und Wandel der Wahrnehmung der Telekom bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern geführt. Damit demonstrieren wir unseren Kunden Wertschätzung und schaffen ein Vertrauensverhältnis für eine nachhaltig gefestigte Kundenbeziehung.



7.10 Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar

HerausforderungWie das CEM-Framework veranschaulicht, sind die Wirkungszusammenhänge zwischen CEM-Maßnahmen und Kundenverhalten und die damit verbundenen wirtschaftlichen Effekte sehr komplex. Viele Unternehmen sind nicht in der Lage, eine Kosten-Nutzen-Analyse ihrer Investition in CEM durchzuführen.

LösungLernen Sie Erfolgsfaktoren Ihres CEM kennen. Machen Sie Maßnahmen messbar und setzen Sie Erfolgshebel gezielt und dauerhaft an. Dazu müssen Sie die Wirtschaftlichkeit Ihrer CEM-Maßnahmen in den Vordergrund stellen, um nicht nur gefühlten, qualitativen Erfolg zu betrachten, sondern einen Bezug zur ökonomischen Relevanz herstellen zu können.

Ansatz1. Entwickeln Sie ein CEM-DashboardEntwickeln Sie ein CEM-Dashboard das statistisch valide Zusammenhänge zwischen den kundenorientierten Key Performance Indikatoren (z.B Kundenbindungsindex) sowie den finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Kunden-wert) abbildet. Hierzu müssen Sie ein Set von Leistungskennzahnen (KPI) zur Messung Ihrer CEM-Maßnahmen ent-wickeln. Eine wichtige Kennzahl sind die Kundenkontakte kategorisiert nach Ursache (z.B. Anzahl Beschwerde, Anzahl Anfragen Produkt A, Anzahl Rechnungsreklamationen), da sie Ausschluss über die Interaktionsentwicklung mit Kunden geben. Da Kundenbindung der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist, sollten Sie zudem regelmäßig und langfristig den Kundenbindungsindex erheben.

2. Ermitteln und steuern Sie über die Treiber von KundenbindungZufriedenheitsmessungen geben wenig Aufschluss zwischen dem Zusammenhang einer CEM-Maßnahme und dem gewünschten Kundenverhalten. Die Wirkung von CE-orientierten Maßnahmen auf die Verhaltensweise vom Kunden sollte jedoch im Vordergrund stehen. Daher sollten Sie im ersten Schritt die gewünschten Verhaltensweisen (z.B. Steigerung von Erfolgsquoten, Umsatzsteigerung, Reduzierung der Kündigungsquote) festlegen und systematisch erfassen können. Identifizieren Sie in zweiten Schritt die Treiber/Faktoren für diese Verhaltensweise (z.B. Wert- schätzung, Erleichterung, Dankbarkeit). Anschließend gilt es Maßnahmen zu entwickeln, die positive Treiber forcieren und negative reduzieren. Deren Wirkung müssen Sie regelmäßig validieren.

Über eine Zeitreihen-Analyse können Sie über die Treiber statistische Zusammenhänge zwischen den CEM- Aktivitäten und deren Wirkung auf Kundenloyalität und Umsatzverhalten erheben (z.B. Steigerung im Kundenbin-dungsindex führt zu durchschnittlicher Senkung der Kündigungsquote um x%). Daneben ergeben sich so auch interessante Erkenntnisse zu Wirkungszeiträumen, notwendiger Kontaktintensität etc. Die Ex-post-Erfassung ist gegenüber der Ex-ante-Erhebung vorzuziehen. Denn die reine Verhaltensintention bildet keine verlässliche Interpre-tationsbasis, sondern weicht oftmals noch deutlich vom dann situativ gezeigten Verhalten ab.

3) Verankerung der CEM-Ziele in den Zielen der MitarbeiterLassen Sie die CEM Kennzahlen bei der Steuerung Ihrer Mitarbeiter neben finanziellen Zielen mit einfließen (differenziert nach Kundenkontakt- und Supportmitarbeitern), so dass die Zielvorgabe des Mitarbeiter eine kunden-orientierte Verhaltensweise unterstützt: So sollten bei Kundenkontaktmitarbeitern neben Produktivitätskennzahlen (z.B. CHT im Call Center) und vertrieblichen KPIs (z.B. Ansprachequote, Wandlungsquote) auch die Erfahrungen der Kunden mit dem Kundenkontakt (z.B. Kontaktzufriedenheit, Erstkontaktlösungsquote, Weiterempfehlungsquote) auf die Zielerreichung einzahlen. Ähnliches gilt für CEM Steuerungs- und Supportmitarbeitern. Auch diese sollten über die Wirkung der von ihnen verantworteten Maßnahmen bonifiziert werden (z.B. Verankerung der Kunden-bewertung und User Experience der Webseite für den Web-Spezialisten als Bestandteil der variablen Vergütung).



8 Anhang8.1 LektüreempfehlungenBonnemaizon, A.; Cova, B.; Louylot, M.: Relationship Marketing in 2015: A Delphi Approach; in: European Management Journal, S.50-59, 02/2007

Bruhn, M.; Stauss, B.: Kundenintegration im Dienstleistungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Kundenintegration – Forum Dienstleistungsmanagement, 2009

Berry, L.; Carbone L.; Haeckel, S: Managing the Total Customer Experience, 2002

Carlzon, J.: Moments of Truth, 1987

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Der emotionale Entscheider. Lieferantenauswahl, Kaufprozesse und Kundenbindung im Business-to-Business-Bereich. Sonderstudie Excellence Barometer (ExBa®), 2006

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Emotionaler Supergau Beschwerde. Benchmarkstudie zur emo-tionalen Kundenbindung und dem Kommunikationsver-halten von Beschwerdeführern im Business-to-Business- und Business-to-Consumer-Bereich Sonderstudie Excellence Barometer (ExBa®), 2007

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Qualität bewegt. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmark-studie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2008

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Benchmarkbericht zum Wettbewerb „Deutschlands Kunden-champions 2008“, 2008

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Qualität bewegt. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmark-studie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2008

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Erfolgreich in starken Zeiten. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2009

Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung(Hg.): Benchmarkbericht zum Wettbewerb „Deutschlands Kunden-champions 2009“, 2009

Duncan, L.: Customer Experience Management vs. Customer Relationship Management, 2006

Eberwein, P.; Luyken, A.: Customer Experience Management – Kundenerlebnisse profitabel gestalten, Detecon, 2009

Forrester: Focus on Customer Experience, Not CRM, Forrester, 2008

Forrester: Obstacle to Customer Experience Success, 2009

Gentile, C.; Spiller, N.; Noci, G.: How to Sustain the Customer Experience, in: European Management Journal, S. 395-410, Oktober 2007

Gouthier, M. H. J.: Service Excellence in Deutschland – Wohin soll die Reise gehen?, in: Gatermann, I./Fleck, M. (Hrsg.): Techno-logie und Dienstleistung – Innovationen in Forschung, Wissenschaft und Unternehmen, Beiträge der 7. Dienstleistungstagung des BMBF, 2008

Gouthier, M. H. J.: Mitarbeiterstolz im Call Center – Eine theoretisch-konzeptionelle Betrachtung auf Basis der Affective Events Theory AET, in: Benkenstein, M. (Hrsg.): Neue Herausforderungen an das Dienstleistungsmarketing, 2008

Hauk, J.; Jost, C.: Wegweiser zum Kunden, CRM-Strategie – Leitbild und Richtungsentscheidung des kundenorientierten Dienst-leisters, in: Detecon Management Report 03/2006

Hauk, J.; Jost, C.: Wo der Schuh drückt (Mystery Shopping), in: TeleTalk, 05/2007

Hauk, J.; Jost, C.; Luyken, A.; Schulz, C.: Studie CRM 2010 and Beyond - Chancen und Herausforderungen für Telekommunikati-onsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Detecon, 2007

Hauk, J.; Jost, C.; Schulz, C.: Konzepte für ein zukunftsorientiertes Customer Relationship Management, in: Berater Guide 2008 (Handelsblatt), Das Jahrbuch für Beratung und Management, 2007

Harvard Business Review: Welcome to the Experience Economy, 1998

Harvard Business Review: Understanding Customer Experience, 2007

Kwortnik, R.; Thompson, G.: Unifying Service Marketing and Operations With Service Experience Management, in: Journal of Service Research, 11/2009

Penkert, A. ; Funk, J.; Schlereth, J.; Schulz, C.: Kundenservice der Zukunft - Trends und Herausforderungen für das Kundenservice-geschäft, Detecon, 2010

Reimann, E.; Sexauer, H.: Kundenbeziehungsmanagement / Vorgehensweisen – Checklisten – Best Practise, 2007

Schmitt, B.; Mangold, M.: Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil, 2004

Schwager, A.; Meyer, C.: Das Kundenerlebnis verbessern; in: Harvard Business Manager, S. 58, April 2007

Stauss, B.; Seidel, W.: Preiskündiger und Qualitätskündiger: Zur Segmentierung verlorener Kunden, in: Link, J.; Seidl, F. (Hrsg.): Kundenabwanderung – Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung, 2009

Telemanagement Forum: Customer Experience Management: Driving Loyalty & Profitability, 2009

Wöhler-Moorhoff, F; Dieter, S.; Schwill, M; Telco 2010 – Telekommunikation im Wandel, Detecon, 2004



8.2 Glossar

AHT Average Handling Time

ARPS Average Revenue Per Subscriber

ARPU Average Revenue per User

ATL Above the Line

B2B Business to Business

B2C Business to Consumer

BTL Below the Line

CAGR Compound Annual Growth Rate

CE Customer Experience

CEM Customer Experience Management

CEO Chief Executive Officer

CLC Customer Lifecycle

CLTV Customer Lifetime Value

CLV Customer Lifetime Value

CMO Chief Marketing Officer

COO Chief Operating Officer

CTI Computer Telephony Integration

CXO Chief x Officer

(Member of the Executive Board)

CRM Customer Relationship Management

DB Deckungsbeitrag

DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität

DMB Digital Multimedia Broadcasting

DVB-H Digital Video Broadcasting – Handhelds

DWH Data Warehouse

EBIT Earnings before Interest and Taxes

EBITDA Earnings before Interest, Taxes,

Depreciation and Amortization

ExBa Excellence Barometer Benchmarkstudie

FMC Fixed Mobile Convergence

FTTx Fibre to the x

GPS Global Positioning System

HSDPA High Speed Downlink Packet Access

IMS IP Multimedia Subsystem

IP Internet Protocoll

ISP Internet Service Provider

IVR Interactive Voice Response

KPI Key Performance Indicator

M2M Machine 2 Machine

MA Mitarbeiter

MoD Music on Demand

MoT Moments of Truth

MP3 MPEG-1 Audio Layer 3

MVNO Mobile Virtual Network Operator

NAB Needs, Attitude and Behavior Segmentation

NPS Net Promoter Score

RoCEM Return on CEM

SIP Session Initiation Protocoll

Telco Telecommunications Company

TMC Telco-Media-Convergence

Tri*M Kundenbindungsindex

UMTS Universal Mobile Telecommunications System

USP Unique Selling Proposition

VDSL Very High Speed Digital Subscriber Line

VIP Very Important Person

VoD Video on Demand

VoIP Voice over IP

WLAN Wireless Local Area Network



8.3 Die Autoren

Christian Jost arbeitet als Senior Consultant im Global Competence Team CRM, der Detecon International GmbH. Schwerpunkte seiner Beratungs tätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign, Customer Care und Beschwerdemanagement. Christian Jost hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Wirtschaftsinformatik und Dienstleistungsmanagement in Ingolstadt und Santiago de Chile studiert. Er beschäftigt sich seit 2002 intensiv mit Kundenbeziehungsmanagement. Zu seinen Projekten zählen die Pilotierung und Umsetzungsplanung eines spartenübergreifenden Servicekonzeptes bei einem Tier1 Carrier und die Projektleitung für den Aufbau einer Retention Organisation für einen führenden Telekommunikationsanbieter.

Kontakt: +49 6196 903316 oder [email protected]

Patrick Eberwein ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Bonn als Manage-ment Consultant tätig. Nach seinem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der University of Applied Science Bonn mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung verfasste er seine Final Thesis zum Thema „CRM für Automobilzulieferer im Erstausrüstergeschäft und im Teilehandel“. Seit Juli 2007 ist er Mitglied des Global Competence Teams CRM, der Detecon International GmbH. Er ist Experte für die Themen Leadmanagement und Customer Experience Management.

Kontakt: +49 228 700 2563 oder [email protected]

Joachim Hauk ist bei der Detecon International GmbH in Eschborn als Managing Consultant und Team Head des CRM-Teams tätig. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Design- und Implementierungsstrategien, Multikanalmanagement, Kundenwertmanagement und CEM, Kampagnenmanagement und sowie CRM-Prozess-design. Joachim Hauk hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Marketing, Bankbetriebslehre und Publizistik in Mannheim und Mainz studiert. Er ist nach mehrjähriger Berufserfahrung im Bankenumfeld seit 1999 in der Unter-nehmensberatung und seit 2001 bei Detecon im Themenkomplex CRM tätig. Sein Erfahrungshorizont umfasst eine Vielzahl von CRM-Projekten für internationale Klienten in der Telekommunikation und in anderen Branchen von CRM-Strategie bis zur Umsetzungsbegleitung.


Onno Hoffman arbeitet als Senior Consultant in der CRM Group der Detecon International GmbH.Onno Hoffmann hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Wirtschaftsinformatik und Führungsinformationssy-steme in Ingolstadt studiert. Er ist Experte für die Themen CRM-Strategie, Service- und Loyalitätsprogramme sowie Kundenkontaktmanagement. Seit 2004 beschäftigt er sich mit Themen aus dem Umfeld des Customer Relationship Management. Zu seinen Projekten zählen die Konzeption und Einführung von VIP-Programmen sowie verschiedene Entwicklungen im Loyalitätsmanagement für Telekommunikationsanbieter.




Alexander Luyken arbeitet als Management Berater in der CRM Group der Detecon International GmbH. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Potsdam und St. Gallen mit den Schwerpunkten Marketing und Innovationsmanagement verfasste er seine Abschlussarbeit zum Thema „CRM 2010 and Beyond – Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsanbieter in Hochleistungsmärkten“. Seit 2007 ist er festes Mitglied der CRM-Group der Detecon International GmbH und sowohl auf nationalen als auch internationalen CRM-Projekten tätig. Er ist Experte für die Themen Telco-CRM, Servicestrategie, Servicedifferenzierung, CRM-Sales, Kampagnenmanagement und Customer Experience Management. In diesem Themenumfeld betreute er diverse Projekte sowohl als Experte als auch als Projektleiter und verfasste bereits mehrere Publikationen.


Dr. Christoph Schumacher ist Geschäftsführer der forum! Marketing- und Kommunikationsberatung in Mainz.Er verantwortet die Beratungseinheit der forum! Gruppe und betreut Klienten bei der Analyse und Optimierung des unternehmerischen und organisationalen Beziehungsmanagements. Der promovierte Politologe und Kom-munikationsspezialist besitzt ausgewiesene Berufserfahrung in der Investitionsgüterindustrie und gilt als Spezialist in Fragen integrierter organisationaler Kommunikation. Dr. Christoph Schumacher verantwortete langjährig den Zentralbereich Marketing und Kommunikation weltweit führender Investitionsgüterproduzenten inklusive hauseigener Full-Service-Kommunikationsagenturen. Schumacher ist Vertreter einer kommunikationsgeprägten Marketingauffassung, die sich von der strategischen Konzeption bis zur operativen Umsetzung erstreckt. Seine umfassende Berufserfahrung aus der Industrie gibt er seit 2000 mittels eines Lehrauftrags an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf weiter. Dort lehrt er zu den Themen „Unternehmenskommunikation“ sowie „Presse- und Öffentlichkeitsarbeit“. Darüber hinaus fungiert er als Wissenschaftlicher Beirat des Schüler-Wissensmagazins „life + science“ aus dem Klett-Verlag.


Für die Unterstützung an der Studie danken wir herzlichst:

Allen Studienteilnehmern•

Fabian Krane•

Rolf Lichter•



8.4 Detecon International GmbH

We make ICT strategies workDetecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologie-verständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikations- beratung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-nach in Beratungs- und Umsetzungs- lösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien.

Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Geschäftskunden-marke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global Players.

8.5 Das Unternehmen forum!

forum! GmbHforum! ist ein international tätiges Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, mit den Geschäftsbereichen forum! Marktforschung und forum! Marketing- und Kommunikationsberatung ist forum! führend auf dem Gebiet der Analyse und Optimierung des unternehmerischen Beziehungsmanagements. Internationale Kunden aus dem B2C- und B2B-Bereich sowie Non-Profit-Organisationen profitieren von dem herausragenden Know-how von forum! Marktforschung und forum! Marketing- und Kommunikationsberatung.

Excellence Barometer®: Grundlagenforschung zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft Mit dem Excellence Barometer® (ExBa),der deutschlandweit anerkannten Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft, nimmt forum! Marktforschung gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) als eines der wenigen Marktforschungsinstitute in Deutschland eine eigene Grundlagenforschung zu den Erfolgsfaktoren des Beziehungsmanagements vor. Die enge Verbindung zum Institut für Publizistik der Johannes Gutenberg-Universität in Mainz steht für die Aktualität und Innovation hinsichtlich der eingesetzten Forschungs-modelle und –techniken.

Initiator von „Deutschlands Kundenchampions“Gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) sucht forum! jährlich im Rahmen des deutschlandweiten Wettbewerbs „Deutschlands Kundenchampions“ die Unternehmen mit den besten Kunden- beziehungen. Der Wettbewerb verfolgt das Ziel, ein Benchmarking für die Qualität des Kundenbeziehungs- managements zu etablieren und vorbildliche Kundenorientierung zu honorieren.

Veranstalter des Mainzer Beziehungsmanagementkongressesforum! ist zudem Veranstalter des jährlichen Mainzer Beziehungsmanagementkongresses. Entscheidern aus der Wirtschaft werden hier Know-how, Best Practices und und wertvolle Kontakte rund um das unternehmerische Beziehungsmanagement vermittelt.

Detecon International GmbHOberkasseler Straße 253227 Bonn – Germany

[email protected]

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Customer Experience Management in der ... · PDF fileStudie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung