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CUSTOS DA QUALIDADE NO SETOR DE

USINAGEM DE UMA EMPRESA METAL

MECÂNICA

Daiane Maria De Genaro Chiroli (UTFPR)

[email protected]

Katia Abbas (UEM)

[email protected]

Fernanda Cavicchioli Zola (UEM)

[email protected]

Franciely Velozo Aragao (UEM)

[email protected]

A partir do nível de competição, as empresas devem investir em

elementos que agreguem valor aos produtos ou serviços por estes

oferecidos, e a qualidade é um fator essencial. Deste modo, mensurar

os custos da qualidade é fator essencial, por fornecer subsídios para

tomada de decisão dos gestores, possibilitando identificar as causas

das falhas existentes no processo de produção ou prestação dos

serviços, de modo a maximizar a eficácia das ações desenvolvidas na

empresa. Dentre desse contexto, o presente artigo tem como objetivo

mensurar os custos da qualidade gerados na produção do setor de

usinagem de uma empresa metal mecânica por meio de apontamentos e

análise das causas que derivam esses custos. Como resultados,

destaca-se a utilização de folhas de apontamento que contribuiu para a

identificação dos custos da não qualidade, o que permitiu agir nas

causas dos problemas, conduzir melhorias, reduzir custos e aumentar a

produtividade.

Palavras-chave: Qualidade, custos da qualidade, metal mecânico.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

No atual ambiente competitivo, onde a competição é global, o mercado define os preços dos

produtos, os ciclos de vida dos produtos são curtos, os produtos são customizados, os avanços

tecnológicos são generosos e os sistemas de produção são flexíveis (CARNEIRO, 1994), a

qualidade é um fator essencial que envolve todos os processos da empresa (MARTINS;

COSTA NETO, 1998).

A imagem da qualidade dos produtos ou serviços é, em tempos atuais, um fator chave na

decisão de compra. Segundo Moori e Silva (2003) os produtos e serviços devem “encantar” e

até “dar prazer” aos clientes de forma a mantê-los, o que somente é possível por meio da

oferta de produtos e de serviços com qualidade. Evidentemente, há uma equação ou trade-off

entre o valor que os clientes percebem que estão obtendo e o preço que estão dispostos a

pagar (CHRISTOPHER, 1999 apud MOORI,; SILVA, 2003).

Segundo Feigenbaum (1994), o objetivo da indústria competitiva é fornecer produtos ou

serviços de qualidade com menores custos de produção, a partir da avaliação dos custos que

são inerentes no processo produtivo da qualidade. Garvin (2002) enfatiza que qualidade e

custo possuem uma relação inversa entre elas, ou seja, custos associados a melhorias da

qualidade são proporcionalmente menores que a economia resultante com retrabalho,

sucateamento e despesas com garantias. Este modo de pensar é amplamente difundido no

Japão e isto explica a busca e dedicação que os japoneses têm em relação à “melhoria

contínua”, ou seja, qualidade é sinônimo de falta de defeito.

Apenas no início de 1980 que a qualidade emergiu como uma prioridade competitiva

(FAWCETT; CALANTONE; ROATH, 2000). Porém, em relação aos custos da qualidade,

Riccio, Sakata e Segura (1999) constataram que os estudos nacionais envolvendo este tema se

iniciaram apenas no ano de 1996.

Melo, Souza e Araújo (2012), ao referirem-se à importância da mensuração dos custos da

qualidade, ressaltam que as informações resultantes fornecem subsídios para tomada de

decisão dos gestores, tais como onde investir. Além disso, possibilitam identificar as causas

das falhas existentes no processo de produção ou prestação dos serviços, de modo a

maximizar a eficácia das ações desenvolvidas na empresa.

O tema custos da qualidade corresponde a um dos artefatos da Gestão Estratégica de Custos

(GEC). Shank e Govindarajan (1997) citam que a GEC corresponde a uma análise dos custos



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vista sob um enfoque mais amplo, onde os dados são utilizados no desenvolvimento de

estratégias superiores para que a empresa consiga atingir e manter uma vantagem competitiva

sustentável. Porém, segundo Souza e Collaziol (2006) este artefato é adotado com menos

intensidade em empresas brasileiras.

Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo mensurar os custos da qualidade gerados na

produção do setor de usinagem de uma empresa metal mecânica por meio de apontamentos e

análise das causas que derivam esses custos.

Além desta introdução, este artigo está dividido em mais quatro seções. A segunda seção

apresenta a revisão literatura que discorre sobre os custos da qualidade, ressaltando suas

classificações. Em seguida, a terceira seção apresenta a metodologia do trabalho. A quarta

seção apresenta a identificação e mensuração dos custos da qualidade em uma empresa metal

mecânica. Por fim, a quinta seção apresenta as considerações finais do estudo.

2. Custos da Qualidade

Embora a busca por qualidade nas empresas ter se tornado comum, é importante que os custos

da qualidade sejam mensurados (RUST; ZAHORIK; KEININGHAM, 1994). As informações

sobre custos da qualidade são importantes e úteis quando avaliadas e divulgadas em termos

financeiros (ROBLES JR., 2003).

Melo, Souza e Araújo (2012, p. 6) enfatizam que os custos da qualidade “são direcionadores

para reduzir os custos e melhorar a qualidade dos produtos da empresa, devendo ser

associados a um programa de redução de custos e de melhoria da qualidade”. Já, para Crosby

(1994), mensurar os custos da qualidade é imprescindível para averiguar se houve ou não

sucesso na implantação do programa de qualidade, ou ainda, segundo Rust, Zahorik e

Keiningham (1994, p. 94) “quantificar as consequências financeiras de problemas de

qualidade e identificar áreas para melhoria da qualidade e redução de custos”.

Schiffauerova e Thomson (2006, p. 9) ressaltam que identificar e mensurar os custos da

qualidade é crucial para a empresa que deseja atingir e sustentar uma vantagem

competitividade.

Em 1956 Feigenbaum propôs uma divisão dos custos da qualidade em custos de controle e

decorrentes de falhas no controle (FEIGENBAUM, 1994), que foi aceita pela tanto pela

literatura nacional quanto internacional. O referido autor classifica ainda os custos de controle



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em custos de prevenção e avaliação e o de falhas no controle em custos das falhas internas e

das externas, conforme figura 1.

Feigenbaum (1994) definiu que os custos da qualidade estão associados à criação e controle

da qualidade assim como avaliação e realimentação de conformidade com exigências em

qualidade, confiabilidade, segurança e também associados às consequências provenientes de

falha em atendimento a estas exigências, tanto no interior da fábrica (internos), como nas

mãos do cliente (externos).

Figura 1 – Classificação dos custos da qualidade

Fonte: Adaptado de Feigenbaum (1994)

Os custos de controle são associados às atividades para fornecer produtos ou serviços da

forma mais eficaz e dentro das especificações do projeto e do cliente, isto é, fazer certo da

primeira vez e todas as vezes. Geralmente, esses gastos geram um impacto menor que as

perdas com as falhas internas e externas, mas são essenciais para evitar que estas venham a

ocorrer futuramente (MIGUEL; ROTANDARO, 2005).

Os custos de prevenção referem-se às ações que visam assegurar que produtos ou serviços

defeituosos, ou seja, com qualidade inferior, não sejam produzidos. Este trabalho ocorre antes

de a atividade ser realizada. Robles Jr. (2003) elenca que os custos de prevenção envolvem:

equipamentos; tecnologia; treinamento para a qualidade; administração da qualidade;

manutenção preventiva da qualidade; treinamento dos colaboradores; relação com

fornecedores; desenvolvimento de sistemas de qualidade; revisão e atualização das instruções,

Custos de

Prevenção

Custos da Qualidade

Custos de Controle

Custos de

Avaliação

Custos das

Falhas Internas

Custos das

Falhas Externas

Custos das Falhas de

Controle



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especificações e procedimentos; e todos os esforços despendidos na fase de concepção para

garantir um produto ou serviço isento de defeitos, dentre outros.

Os custos com avaliação são os associados à verificação de nível de qualidade obtidos pelo

produto ou serviço durante ou logo após sua produção ou realização (MIGUEL;

ROTONDARO, 2005). São custos despendidos com atividades para assegurar que produtos

ou serviços que não estão em conformidade com os requisitos especificados não cheguem ao

cliente (ROBLES JÚNIOR, 2003). Robles Jr. (2003) elenca que os custos de avaliação

envolvem: equipamentos e suprimento utilizados nos testes e inspeções; avaliação de

protótipos; novos materiais; novas ferramentas; métodos e processos; planejamento das

inspeções; auto inspeção pelos colaboradores; avaliação dos produtos dos concorrentes;

custos da área de inspeção; testes de confiança; planejamento das inspeções; e teste de

inspeção de materiais comprados, dentre outros.

Já, os custos das falhas de controle são referentes à ocorrência de unidades ou componentes

defeituosos, sejam eles identificados na organização ou nas mãos do consumidor final

MIGUEL; ROTANDARO, 2005).

Os custos das falhas internas são decorrentes da produção de peças defeituosas ou mesmo

com falhas em atividades de projetos, compras, suprimentos e programação e controle da

produção (ROBLES JR., 2003). Segundo Alencar e Guerreiro (2004) os produtos ou serviços

não estão em conformidade com as necessidades do cliente. Assim, segundo Robles Jr.

(2003), são gastos que envolvem: retrabalho; redesenho; refugo e sucata; tempo perdido;

compra não planejada; manutenção corretiva; custos financeiros do estoque adicional para

suprir eventuais falhas; inspeção de lotes retrabalhados; e desconto nos preços de vendas de

produtos com defeitos, dentre outros. O quadro 1 apresenta as principais subcategorias das

falhas internas.



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Quadro 1 – Subcategorias de falhas internas

Refugo e sucataPerda líquida de trabalho, material e despesas resultantes de produto com defeito

que não pode ser reparado economicamente ou usado.

RetrabalhoCusto de correção de unidades não conformes, de modo que atinjam as

especificações.

RetesteCusto de reinspeção e reteste de produtos que foram retrabalhados ou

modificados.

Análise de falha Custo para determinar as causas das falhas dos produtos.

Tempo ociosoCusto de instalações de produção ociosas que resulta de produtos os quais não

correspondem às especificações.

DepreciaçãoDiferença de preço entre o preço normal de venda e qualquer preço de venda que

possa ser obtido para um produto que não corresponde às exigências do cliente.

Perdas de rendimentoCusto do rendimento do processo que está abaixo do que deveria atingir se o

controle fosse melhorado.

Fonte: Montgomery (2004)

E, os custos das falhas externas são os associados aos produtos com falta de qualidade já

expedidos pela empresa, ou seja, são todos os gastos relativos aos defeitos identificados pelo

cliente ou ainda em transporte (MIGUEL; ROTANDARO, 2005). Esses custos são gerados

por problemas ocorridos após a entrega do produto ao cliente, ou seja, associados a

devoluções, queixas e reclamações dos clientes (ROBLES JR., 2003). Segundo Robles Jr.

(2003), são gastos que envolvem: expedição e recepção; multas; refaturamento; garantias;

recall; retrabalho pós venda; bem estar do cliente; vendas perdidas; imagem da empresa,

dentre outros. O quadro 2 apresenta as principais subcategorias das falhas externas.

Quadro 2 – Subcategorias de falhas externas



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Adaptação à reclamaçãoTodos os custos de investigação e adaptação de reclamações justificadas

atribuíveis ao produto ou serviço não conforme.

Produto/material

devolvido

Todos os custos associados a recebimento, manuseio e reposição do produto

não conforme ou material que é devolvido.

Despesas de garantia Todos os custos envolvidos em serviços aos clientes sob contrato de garantia.

Custos de

responsabilidade

Custos ou prêmios que ocorrem como resultado de litígio sobre a

responsabilidade do produto.

Custos indiretos

Além dos custos de operação direta de falhas externas, há um número

significativo de custos indiretos que ocorrem por causa da insatisfação do cliente

com o nível de qualidade do produto entregue. Os custos indiretos podem refletir

a atitude do cliente em relação à empresa. Incluem os custos de perda de

reputação da empresa, perda de futuros negócios, e perda da participação no

mercado que inevitavelmente resulta da entrega de produtos e serviços que não

estão de acordo com as expectativas do cliente em relação à propriedade para o

uso.

Fonte: Montgomery (2004)

A utilização insatisfatória dos recursos com materiais, mão de obra e tempo em equipamentos

acarretam maiores custos e, consequentemente, gera uma qualidade insatisfatória

(FEIGENBAUM, 1994). Os recursos devem ser utilizados levando em consideração a

maximização da qualidade dos produtos/serviços oferecida aos clientes.

3. Metodologia

Quanto a sua natureza essa pesquisa é aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para

aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos (SILVA; MENEZES, 2001).

A abordagem do trabalho é tanto qualitativa como quantitativa. A abordagem qualitativa visa

características distintivas entre processos, indivíduos, fenômenos e outras variáveis, para

assim, poder a partir de técnicas de interpretação, descrever, decodificar, traduzir, e qualquer

outro termo relacionado com o entendimento e não com a frequência de ocorrência que ela

acontece (MARTINS, 2010). Já a abordagem quantitativa está relacionada à quantidade, ou

seja, refere-se ao fato de mensurar as variáveis de pesquisa e assim poder interpretar os

resultados obtidos (MEZZAROBA; MONTEIRO, 2009; MARTINS, 2010).

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, o trabalho terá como base a pesquisa-ação, que

é uma pesquisa social com base empírica, realizada em estreita associação com uma ação na

resolução de um problema coletivo, onde pesquisador e participantes do problema estão

envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1988; GIL, 2002).

Assim, a natureza da pesquisa será aplicada, de acordo com a seguinte sequência:



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planejar a pesquisa-ação, ou seja, definir as tarefas, propósitos e dados a serem

coletados;

coletar dados relevantes à pesquisa;

analisar os dados coletados;

implantar ações para resolução do problema analisado;

avaliar os resultados e gerar relatórios informativos;

observar o setor de usinagem e mapear o processo através de entrevista com os

responsáveis e envolvidos no setor;

analisar e gerar propostas de melhorias;

separar os custos da qualidade no setor de usinagem.

4. Resultados e Discussão

A empresa, onde foi realizado o estudo, foi fundada em 1979 com o objetivo de fornecer

peças para reposição de implementos agrícolas como para-choque de tratores. Com o aumento

da competitividade no setor, seu foco passou a ser direcionado também a peças de

colheitadeiras de diversas marcas como New Holland, Massey Ferguson e CASE, dentre

outras, provocando aumento da demanda dos produtos e exigindo da empresa mais qualidade.

Com isso, itens como treinamentos, experiência profissional, técnicas, procedimentos,

máquinas, entre outros fatores, passaram a ser necessários para atender a demanda com

qualidade.

Os dados apresentados a seguir, foram coletados nos meses de no período de abril a agosto de

2013.

4.1. Caracterização do setor usinagem

O estudo ocorreu no setor de usinagem, devido ao elevado número de problemas relacionados

a falta de qualidade. Este setor tem grande influência no mix de produção da empresa, como

eixos, engrenagens, cubos entre outros.

O arranjo físico do setor é apresentado na figura 2, onde pode-se observar a disposição física

do equipamento industrial, incluindo o espaço necessário para movimentação de material,

armazenamento, mão de obra direta e indireta e todas as outras atividades e serviços



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dependentes, além do equipamento de operação e o pessoal que o opera. O setor possui sete

tornos CNC’s para usinagem de peças em aço ou ferro fundido, um centro de usinagem CNC

para fresamento, furação, rosqueamento e outras funções, três furadeiras de bancada

responsáveis pela furação e escareamento de furos, três geradoras de engrenagens para

fresamento dos dentes de engrenagens, e 10 colaboradores.

Figura 2– Arranjo físico (layout) do setor usinagem

A produção funciona basicamente com previsão de vendas realizada através do MRP, ou

funciona com o fluxo puxado. Os pedidos do mês são encaminhados ao departamento de

planejamento e controle da produção (PCP) que emitirá as ordens de fabricação aos setores

produtivos a fim de atender a demanda.



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4.2. Identificação do problema

O setor usinagem possui diversos processos que agregam valor a seus produtos, sendo esses

realizados por mão de obra que atuam na operação de máquinas e equipamentos. Assim, para

obter uma qualidade adequada e satisfatória para seus clientes o quadro de colaboradores da

empresa deve ser bem treinado para exercer suas tarefas com eficiência e eficácia. Contudo, a

rotatividade e a falta de treinamento fazem com que a qualidade dos produtos fique

comprometida.

Problemas como sucateamento, refugos, retrabalho, gastos com ferramentas e perda de

rendimento ou produtividade foram identificados na empresa. Contudo, não há nenhum

sistema que mensure esses custos, para assim proporcionar um controle e ajudar a gerar

soluções. Consequentemente, estes problemas estão influenciando no seu orçamento e

principalmente na imagem da empresa perante seus clientes. Os custos de controle e das

falhas de controle foram pré-identificados no setor de usinagem e são apresentados no

Diagrama de Ishikawa (Figura 3). Na elaboração desse diagrama, houve a participação de

todos os colaboradores do setor de forma a realizar um brainstorming, possibilitando que

todos pudessem expor suas ideias sobre as causas dos problemas. .

Figura 3 –Diagrama de Ishikawa



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A figura 3 aponta 26 causas para o efeito refugo, sucateamento e retrabalho, sendo que cerca

de 27% estão relacionados com mão de obra, 19% com medições, 15% com métodos e meio

ambiente, e máquina e material tem 11% das causas. A empresa não possui um software de

gestão adequado e técnicas de monitoramento e manutenção da qualidade de seus produtos e

processos. Devido a isso, é difícil a obtenção de dados históricos confiáveis, logo, para que se

possa mensurar e avaliar dados que o setor tem a oferecer para este estudo, foi necessário

desenvolver folhas de apontamento de refugos, retrabalhos ou mesmo de sucateamento do

produto ao longo de quatro meses (abril a agosto de 2013).

A elevada rotatividade de colaboradores na empresa influencia negativamente na qualidade

dos produtos, uma vez que a empresa acaba operando com um número de colaboradores sem

treinamento adequado deixando de ganhar em qualidade e produtividade. O sucateamento das

peças está ligado diretamente a falta de treinamento dos colaboradores, pois com pouco tempo

de experiência tarefas que poderiam ser feitas com facilidade acabam se tornando complexas.

Assim a ocorrência de sucatas e refugos de peças aumenta nesses casos consideravelmente.

Analisando os dados, verifica-se que os custos com esse tipo de problema geraram em abril

um prejuízo de R$ 4.350,00 para a empresa, cerca de 3,1% da produtividade do mesmo mês.

4.3. Propostas de folhas de apontamento

Para a realização do estudo foram criadas folhas de apontamento de refugo, produtividade,

gastos com ferramentas e retrabalhos para serem preenchidas pelos colaborados ou pelo líder

do setor (Quadro 3).

Quadro 3 – Apontamentos

ItensResponsável pelo

preenchimentoInformações

Refugo Colaboradores

Código do operador que realizou a operação, a data do refugo, o código do produto, a

quantidade de peças refugadas, o motivo/causa a qual o refugo foi gerado seja ele um erro de

operação, de processo, de medida ou de material.

Produtividade Líder do setor

Apontamento dos produtos que são finalizados no setor. Data em que foi finalizado o produto,

o código do produto, a quantidade de peças produzidas, o valor unitário de cada peça e o valor

total das peças produzidas.

Ferramentas Líder do setorApontamento das ferramentas que são utilizadas no setor. Código da ferramenta, a quantidade

de ferramentas utilizadas, o valor unitário de cada ferramenta e o valor total.

Retrabalho Colaboradores

Código do operador que realizou a operação, o código do produto, a quantidade de peças

retrabalhadas, o motivo/causa a qual o retrabalho foi gerado seja ele um erro de operação, de

processo, de medida, de material, entre outros, e também a data que ocorreu e o tempo que foi

necessário para realizar o retrabalho.

.



13

4.4 Resultados de ações desenvolvidas na empresa

4.4.1. Custos com prevenção

A empresa, antes do estudo, investia pouco em relação a prevenção de custos da qualidade.

Com autorização da mesma, foram solicitados treinamentos de metrologia oferecidos por

parceiros para seus colaboradores. Foram realizadas reuniões periódicas a fim de

esclarecimentos e disseminação de informações a respeito dos processos e procedimentos aos

quais os colaboradores mais tinham necessidades. E, recorreu-se a uma empresa terceirizada

para dar manutenção nos equipamentos e maquinários. A tabela 1 apresenta o investimento

mensal incorrido com estes custos de prevenção.

Tabela 1– Custos com prevenção

Ações Valores

Treinamento R$ 800,00

Reuniões R$ 400,00

Manutenção de máquinas e equipamentos R$ 3.000,00

4.4.2. Custos com avaliação

Também foi realizado um investimento (Tabela 2) em Poka yoke, que é uma técnica simples e

não onerosa, onde o operador identifica os erros antes que estes se transformem em defeitos e

suas causas são eliminadas. O Poka yoke insere-se em equipamentos e suprimento utilizados

nos testes e inspeções

Tabela 2 – Custos com avaliação

Ações Valores

Dispositivos (Poka yoke) R$1.000,00

4.4.3. Custos com falhas internas

A partir dos apontamentos realizados pelos colaboradores foi possível mensurar os custos da

qualidade no setor de usinagem da empresa relacionados com falhas internas

(sucatas/refugos). Esses custos estão apresentados na tabela 3, que mostra uma redução

considerável nos índices de sucatas/refugos gerados no período aos quais os apontamentos

foram aplicados. Os dados revelam que os custos com sucatas/refugos caíram

aproximadamente 65% em quatro meses, período em que os investimento com prevenção e

avaliação foram feitos, ou seja, a empresa reduziu seus gastos de abril para agosto em cerca

de R$ 2.850,00.



14

Tabela 3 – Custos com sucatas/refugos

Mês Valor

Abril R$ 4.350,00

Maio R$ 3.700,00

Junho R$ 2.650,00

Julho R$ 1.800,00

Agosto R$ 1.500,00

Na tabela 4 estão dispostos os dados apontados pelo líder do setor de usinagem, onde fica

evidente também a queda nos custos gerados pelo consumo de ferramentas pelo setor.

Mantendo-se um nível basicamente uniforme na produção, pode-se verificar que os custos

com ferramentas, proporcionados por um treinamento mais adequado, resultou em mais de

29% de economia.

Tabela 4 – Custos com ferramentas

Mês Valor

Abril R$ 5.350,00

Maio R$ 4.870,00

Junho R$ 4.380,00

Julho R$ 3.910,00

Agosto R$ 3.750,00

4.4.4. Custos com falhas externas

A partir dos apontamentos feitos pelos colaboradores foi possível mensurar os custos da

qualidade relacionados com falhas externas. A tabela 5 apresenta os apontamentos dos meses

de abril a agosto, estando inclusos os custos com retrabalho, que em sua essência são todos

enquadrados como falhas externas. Os dados revelam que houve uma redução de

aproximadamente 67% nos custos com retrabalhos, considerado um desempenho

relativamente bom.

Tabela 5 – Custos com retrabalho

Mês Valor

Abril R$ 7.550,00

Maio R$ 5.570,00

Junho R$ 4.620,00



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Julho R$ 3.700,00

Agosto R$ 2.450,00

Por fim, a partir dos dados gerados com sucatas/refugos, ferramentas e retrabalho mais a

produtividade dos meses abril a agosto, pode-se fazer uma relação dos custos da qualidade,

(Tabela 6).

Tabela 6 – Produtividade no setor de usinagem

Mês Valor

Abril R$ 140.000,00

Maio R$ 165.000,00

Junho R$ 168.000,00

Julho R$ 200.000,00

Agosto R$ 225.000,00

Com os dados proporcionados a partir dos apontamentos feitos pelos colaboradores e líder do

setor de usinagem, pode-se relacionar os custos da qualidade nesse período:

sucatas/refugos: redução de aproximadamente 65%;

custos com ferramentas: redução de aproximadamente 29%;

retrabalho: redução de aproximadamente 67%;

produtividade: aumento de aproximadamente 60% (Tabela 6).

Assim, os custos de falta de controle são inversamente proporcionais aos custos de controle,

assim com investimentos em controle (prevenção e avaliação) reduz custos de falhas internas

e externas.

5. Considerações finais

A literatura ressalta a importância das empresas oferecerem produtos com qualidade para seus

clientes. Autores tem reforçado em seus trabalhos a importância da mensuração dos custos da

qualidade, ou seja, que estes devem ser avaliados em termos financeiros.

O tema custos da qualidade é considerado um artefato da GEC, que corresponde à uma

análise dos custos com o objetivo de proporcionar à empresa alcançar e manter vantagem

competitiva frente aos concorrentes.



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O objetivo do trabalho – mensurar os custos da qualidade gerados na produção do setor de

usinagem de uma empresa metal mecânica – foi atingido. O trabalho proporcionou redução

dos custos e um aumento considerável da produtividade.

A proposta de folhas de apontamento no setor de usinagem de uma indústria metal mecânica

contribuiu, primeiramente, para a identificação dos custos que a falta de qualidade afetam na

produção da empresa e, consequentemente, na sua imagem. Essa etapa foi de suma relevância,

pois foi possível verificar os gargalos que originam custos, ou seja, identificaram-se as falhas

na qualidade.

Posteriormente, foram encontrados os efeitos e as causas das falhas potenciais e, para tanto, o

diagrama de causa e efeito forneceu informações que implicam nessas falhas. Por meio do

preenchimento das folhas de apontamentos e formulários criados para gerar dados, foram

identificadas todas as possibilidades de melhorias para o setor. Deste modo, foram

apresentadas atividades de treinamento, que possibilitaram aperfeiçoar o andamento do

processo, bem como foi realizado um investimento em Poka yoke para identificação de erros

antes que se transformem em defeitos.

Recomenda-se para futuros trabalhos a implementação de ferramentas de controle de

qualidade tais como a técnica de TQC (Total Quality Control) e ISO (International

Organization for Standardization).

REFERÊNCIAS

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