Człowiek w kryzysie współczesne problemy - swspiz.pl · Dariusz Szrejder, Człowiek, rodzina w kryzysie – pracownik socjalny

PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE ISSN 1733‐2486 Tom X Zeszyt 11 Łódź – 2009

Człowiek w kryzysie – współczesne problemy

życiowe i zawodowe

Redakcja naukowa: Henryk Skłodowski

2

Recenzent: Tadeusz Nowacki Redakcja naukowa: Henryk Skłodowski Skład i łamanie tekstu: Barbara Lebioda Redakcja techniczna: Jadwiga Poczyczyńska Projekt okładki: Marcin Szadkowski © Copyright: SWSPiZ w Łodzi Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi: e-mail: [email protected] tel. 42 632 50 23, 42 632 50 26 w. 39

www.swspiz.pl/wydawnictwo ISSN 1733‐2486 Druk i oprawa: Drukarnia „GREEN”, Plac Komuny Paryskiej 4, 90‐007 Łódź, tel./fax. 042 632 2713, 0 604 507 082, e‐mail: [email protected]

Spis treści Henryk Skłodowski, Wprowadzenie ......................................................................... 5

I. ZARZĄDZANIE SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ – PODEJŚCIE INTERPERSONALNE

Aleksy Banasiak, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników w procesach fuzji i przejęć ............................................................... 9

Barbara Mróz, Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów w czasach kryzysu ................................................................................................. 25

Adam Grabowski, Kryzys społeczeństwa obywatelskiego a postawy wobec polityków ............................................................................................................... 41

Marek Krawiec, Wejście w dorosłe życie – pierwszym poważnym kryzysem............ 53 Magdalena Łukasik, Kryzys finansowy a zapotrzebowanie na szkolenia zawodowe

w ocenie pracowników i menedżerów agencji finansowych................................... 71 Zofia Warzyńska‐Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek Michał

Warzyński, Outplacement – system „łagodnego lądowania”.............................. 87

II. KRYZYS ZAWODOWY Dagmara Szonert‐Rzepecka, Stres zawodowy jako problem współczesnych

organizacji .............................................................................................................109 Katarzyna Durniat, Mobbing i jego konsekwencje jako szczególny rodzaj kryzysu

zawodowego ...........................................................................................................129 Iwona Habuz, Psychospołeczne uwarunkowania kryzysu połowy życia

u funkcjonariuszy policji przechodzących na wcześniejszą emeryturę..................149 Krystyna Balawajder, Maria Pietras, Psychologiczne aspekty kryzysu wśród

emigrantów zarobkowych ......................................................................................163 Dariusz Szrejder, Człowiek, rodzina w kryzysie – pracownik socjalny.

Wyobrażone wyniki interakcji ...............................................................................183 Zofia Warzyńska‐Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek Michał

Warzyński, Biznes to zachowania etyczne czy egotyczne? .................................201

Wprowadzenie Kryzys. Tym pojęciem od dawna media, ekonomiści, politycy znów nas straszą, odmieniając to je na wiele sposobów – „Żyjemy w czasach kryzysu…”, „Kryzys na giełdzie…”, „Kryzys społeczny…”, itp. Czy po‐winniśmy się go bać? Próbą kompleksowego spojrzenia na problematykę kryzysu zajęła się Katedra Psychologii Zarządzania i Doradztwa Zawodowego Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi. Uczelnia ta, co roku organizuje konferencje naukowe, starając się by spotykali się na nich uczeni dostrzegający nowe trendy w nauce, poszukujący nowator‐skich rozwiązań. W roku 2009 odbyła się Konferencja na temat: „Człowiek w kryzysie. Psychospołeczne aspekty sytuacji kryzysowych”. Jej pokłosiem są dwa tomy, w których znalazły się wygłoszone na niej referaty. Niniejszy tom, to dwa działy tematyczne: I. Zarządzanie sytuacją kryzysową – podejście interpersonalne. II. Kryzys zawodowy. Pierwszy dział ukazuje problematykę kryzysu – od postrzegania go w szerokim kontekście społeczno‐politycznym, poprzez węższe spojrzenie z punktu widzenia biznesu, czyli młodych ludzi wchodzących w życie do‐rosłe. Porusza problem współczesnego biznesu, czyli zagadnienia kom‐petencji menedżerów, którzy powinni skutecznie zarządzać przedsię‐biorstwem i zasobami ludzkimi. To oni ponoszą społeczną odpowie‐dzialność za relacje międzyludzkie (nie tylko pomiędzy pracownikami, ale i ze wszystkimi zainteresowanymi stronami – klientami, pracowni‐kami, bliskimi) i ich decyzje mają wpływ na komfort psychiczny innych. Ciekawe, cenne dla psychologów mogą być badania hierarchii wartości i poczucia sensu życia tej grupy zawodowej czy badania stresu zawodo‐

Wprowadzenie 6

wego we współczesnych organizacjach. Interesujące jest spojrzenie na problematykę wejścia w dorosłość dzieci z domów dziecka, które na swych barkach dźwigają nie tylko bagaż przeszłości, ale borykają się z brakiem mieszkania, pieniędzy, odpowiedniego wykształcenia, a przede wszystkim wsparcia psychologicznego. Drugi dział dotyczy kryzysu zawodowego w praktyce zawodowej. Oczywiście kryzys może dotknąć każdego z nas, ale są zawody lub sytu‐acje, gdy człowiek bywa nań szczególnie narażony. Dotyczy to pracow‐ników socjalnych, policjantów, ale i ludzi przebywających na emigracji. Warto też wspomnieć o mobbingu, który istniał pewnie od zawsze, ale dopiero w ostatnich latach zajęli się nim uczeni, próbując opisać tę psy‐chopatologię społeczną, dostrzegając go jako kryzys szczególnego rodzaju. Na koniec, chciałbym w imieniu organizatorów serdecznie podzię‐kować Uczestnikom Konferencji. Udało się nam razem zebrać bogaty i ciekawy materiał, który powinien posłużyć nie tylko uczonym, ale tak‐że, a może przede wszystkim studentom psychologii, pedagogiki, zarzą‐dzania.

Henryk Skłodowski

I.

ZARZĄDZANIE SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ – PODEJŚCIE INTERPERSONALNE

Seria SWSPiZ w Łodzi: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Tom X – Zeszyt 11 – 2009 – ss. 9–24

Aleksy Banasiak SWSPiZ w Łodzi

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników w procesach fuzji i przejęć 1. Wprowadzenie Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Re‐sponsibility – CSR) stanowi filozofię prowadzenia działalności w oparciu o budowanie trwałych, transparentnych relacji ze wszystkimi zaintere‐sowanymi stronami (interesariuszami), czyli pracownikami, klientami, partnerami biznesowymi, społecznością lokalną, administracją lokalną i państwową itp. Problem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest zagad‐nieniem nowym, nie tylko w polskiej literaturze [Adamczyk 2009, s. 10]. Zagadnienie to jest też bardzo różnie definiowane. Najczęściej traktuje się realizowanie strategii społecznej odpowiedzialności jako oddziały‐wanie na otoczenie przedsiębiorstwa. Coraz częściej uznaje się jednakże, że duże znaczenie ma prowadzenie działań społecznie odpowiedzial‐nych wewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności w stosunku do pra‐cowników. Oczekiwania pracowników w tym zakresie dotyczą przede wszystkim: zachowania miejsc pracy, uczciwego wynagrodzenia za pra‐cę, bezpiecznych warunków pracy, możliwości samorealizacji. Problem społecznej odpowiedzialności wobec pracowników ze szczególnym natężeniem zaczyna występować w procesach fuzji i prze‐jęć. Procesy te wiążą się z dużymi zmianami w funkcjonowaniu realizu‐jących je przedsiębiorstw a zmiany zawsze wywołują duży niepokój u ludzi.

Aleksy Banasiak 10

Procesy fuzji przedsiębiorstw stają się coraz powszechniejszym zja‐wiskiem we współczesnym świecie. Ich głównym celem jest rozwój przedsiębiorstw poprzez wzrost zewnętrzny. Stanowią przy tym alterna‐tywę dla wzrostu wewnętrznego. Na ich nasilenie wpływają dodatkowo występujące w gospodarce zjawiska kryzysowe. Zagrożone przedsię‐biorstwa są przejmowane przez firmy, które nie zostały dotknięte kryzy‐sem lub dotknięte w mniejszym stopniu i które jednocześnie widzą w tych procesach szansę wzmocnienia się na rynku. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że fuzje przedsiębiorstw są proce‐sami skomplikowanymi, oddziaływującymi na wiele ich obszarów. Zmiany spowodowane fuzjami wywołują wpływ praktycznie na wszystkie piony funkcjonalne i poziomy organizacyjne łączących się przedsiębiorstw. Stąd też właściwe przygotowanie i przeprowadzenie procesu połączenia przedsiębiorstw jest bardzo ważne dla końcowego sukcesu.

2. Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw

Kwestie terminologiczne dotyczące fuzji i przejęć nie zostały w języ‐ku polskim jednoznacznie rozstrzygnięte. Należy przyjąć, że jeśli w wy‐niku łączenia powstaje jeden podmiot, to proces ten stanowi fuzję. Jeśli natomiast przejmowane przedsiębiorstwo nie traci podmiotowości prawnej to mamy do czynienia z przejęciem [por. Fuzje i przejęcia 2009, ss. 26−28]. Motywy fuzji i przejęć są odmienne dla sprzedawcy i nabywcy. W przypadku przedsiębiorstwa będącego w kryzysie istotne jest wska‐zanie motywów sprzedawcy. Głównymi motywami są tutaj: • pozyskanie partnera biznesowego, który zagwarantuje dalsze istnie‐

nie i rozwój firmy; • obrona przed wrogim przejęciem; • realizacja strategii Skarbu Państwa związanej z prywatyzacją. Ogólnie można stwierdzić, że podstawowym celem fuzji i przejęć jest w tym przypadku zapewnienie możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstwa nabywającego, fuzje i przejęcia są drogą rozwo‐ju zewnętrznego [por. Trocki 2004, s. 99]. Uzyskuje ono zorganizowany aparat wytwórczy wraz z określonym rynkiem. Najczęściej konieczna

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników… 11

jest jednak restrukturyzacja przejętego przedsiębiorstwa celem zunifi‐kowania jego struktur z przedsiębiorstwem przejmującym oraz celem stworzenia mu warunków rozwoju. Duża część fuzji i przejęć w Polsce powiązana jest z procesem trans‐formacji systemowej gospodarki i związaną z nim prywatyzacją przed‐siębiorstw [por. Fuzje i przejęcia 2009, s. 61]. Chodzi tutaj o tzw. prywaty‐zację kapitałową (pośrednią). Polega ona głównie na sprzedaży akcji prywatyzowanego przedsiębiorstwa przez Skarb Państwa w ofercie pu‐blicznej lub bezpośredniej sprzedaży w trybie oferty, przetargu publicz‐nego bądź w trybie rokowań podjętych na podstawie publicznego zapro‐szenia. W ten sposób dochodzi do fuzjowania i łączenia się podmiotów. Te fuzje i przejęcia mają szczególny charakter, ponieważ stroną sprzeda‐jącą jest Skarb Państwa, reprezentowany przez organy założycielskie. Z reguły nabywca zobowiązany jest do przyjęcia określonych zobowią‐zań inwestycyjnych i socjalnych. Sama istota takiej transakcji nie różni się jednak od typowych procesów fuzji i przejęć. Odmienne są natomiast działania po przejęciu. Aktualnie prywatyzowane są w większości przedsiębiorstwa znajdujące się w kiepskiej kondycji. Można powie‐dzieć, że obecny etap prywatyzacji, poza grupą wielkich przedsię‐biorstw, dotyczy przedsiębiorstw znajdujących się w sytuacji kryzyso‐wej, często zagrażającej ich dalszemu istnieniu. Przedsiębiorstwa te po‐trzebują głębokiej restrukturyzacji, wymagającej oprócz wiedzy, zapew‐nienia odpowiednich środków finansowych. Oczywiście nie maja one możliwości sfinansowania procesów naprawczych źródłami wewnętrz‐nymi. Ze względu na sytuację ekonomiczną, finansowanie zewnętrzne w postaci np. kredytów także nie wchodzi w grę. Najczęściej jedynym ratunkiem staje się przejęcie bądź fuzja z innym zdrowym podmiotem. Jednym z najistotniejszych obszarów, na który oddziałują zmiany spowodowane fuzją jest szeroko rozumiany obszar zatrudnienia. Doty‐czy to przede wszystkim przedsiębiorstwa przejmowanego, ale w pew‐nym stopniu, także przedsiębiorstwa przejmującego i związanych z tym obaw pracowników. Procesy fuzji i przejęć wprowadzają duży ładunek niepokojów i obaw wśród pracowników. Należy zidentyfikować te oba‐wy w celu ich zneutralizowania. Brak takiego podejścia może spowodo‐wać powstanie bariery psychologicznej i wielu negatywnych skutków obniżających efektywność tego procesu [Zając 2006, s. 64]. Obawy pra‐

Aleksy Banasiak 12

cowników w przedsiębiorstwie przejmowanym dotyczą m. in.: możliwo‐ści utraty pracy, obniżenia wynagrodzenia, konieczności podniesienia kwalifikacji, konieczności wykonywania nowych bądź dodatkowych obowiązków, zmiany środowiska pracy itp. Oczywiście fuzja może da‐wać także nowe szanse, takie jak: praca w lepszym środowisku pracy, praca przy wykorzystaniu nowocześniejszych technologii, możliwość nabycia dodatkowych doświadczeń, umiejętności i kwalifikacji, lepsza organizacja pracy, itp.. Wśród pracowników przedsiębiorstwa przejmu‐jącego także może natomiast wystąpić obawa o utratę miejsc pracy. Z kolei szansą może być wniesienie przez przejętych pracowników tzw. „świeżej krwi”. Pewne zabezpieczenia praw osób pozostających w stosunku pracy na moment przejęć i fuzji zawiera kodeks pracy. W razie przejścia zakładu pracy na innego pracodawcę staje się on z mocy prawa stroną w dotych‐czasowych stosunkach pracy. Konsekwencją tego jest dalsze obowiązy‐wanie warunków pracy i płacy przejętych pracowników. Chociaż nowy pracodawca może zmienić te warunki wskutek wypowiedzenia zmienia‐jącego czy nawet rozwiązania umowy o pracę, to jednak przejście zakła‐du pracy na innego pracodawcę nie może stanowić przyczyny uzasad‐niającej wypowiedzenie przez pracodawcę stosunku pracy. Z kolei prze‐jęty pracownik może w terminie dwóch miesięcy rozwiązać stosunek pracy bez wypowiedzenia, jedynie za siedmiodniowym uprzedzeniem. Rozwiązanie przez pracownika stosunku pracy w tym trybie traktowane jest zgodnie z kodeksem pracy jak rozwiązanie stosunku pracy przez pracodawcę za wypowiedzeniem. Za zobowiązania wynikające ze sto‐sunku pracy, a powstałe przed przejęciem, odpowiadają zgodnie z ko‐deksem cywilnym, solidarnie dotychczasowy i nowy pracodawca. Przejęcia i fuzje są w większości przypadków okazją do przeprowadze‐nia procesów restrukturyzacji zatrudnienia, przede wszystkim w przedsię‐biorstwach przejmowanych. Potrzeba przeprowadzenia radykalnych zmian w sferze zatrudnienia wynika tutaj głównie z następujących przyczyn: • dublowanie stanowisk pracy i funkcji po połączeniu, • zbyt wysoki stan zatrudnienia po połączeniu, • niewłaściwa struktura zatrudnienia po połączeniu, • niewystarczające kwalifikacje personelu przejmowanego.


Przejmowane przedsiębiorstwo najczęściej realizuje wszystkie pod‐stawowe funkcje. Po połączeniu można zlikwidować poszczególne ko‐mórki bądź w przedsiębiorstwie przejmowanym, bądź w przedsiębior‐stwie przejmującym. Powinien tutaj decydować poziom pracy danej ko‐mórki. Rozwiązanie może też polegać na połączeniu komórek z jedno‐czesną redukcja zatrudnienia. Efekt synergii powoduje w tym przypadku, że w połączonej struktu‐rze nie wystąpi konieczność zatrudnienia pracowników w liczbie wyni‐kającej z prostego sumowania dodanych potencjałów. Połączenie przedsiębiorstw powoduje, że bardzo często należy zmienić strukturę zatrudnienia pod względem kwalifikacji. Do najczęstszych należą zmiany w strukturze poszczególnych grup społeczno‐zawodowych. Doty‐czą w większości przypadków pracowników administracji i sfery po‐mocniczej. Przedsiębiorstwo przejmujące z reguły stoi z reguły na wyż‐szym poziomie rozwoju technologicznego od przedsiębiorstwa przej‐mowanego. Kwalifikacje personelu przedsiębiorstwa przejmowanego mogą okazać się niewystarczające do realizacji zadań w połączonej orga‐nizacji.

3. Organizacyjny i społeczny aspekt fuzji i przejęć w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi

Ze względu na to, że ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, szczególnego znaczenia nabiera właściwe przygotowanie i przeprowa‐dzenie procesów fuzji i przejęć w obszarze zarządzania personelem. Jak wykazuje praktyka, problemom związanym z zasobami ludzkimi nadal nie poświęca się dostatecznej uwagi podczas realizacji tych procesów [Zarządzanie zasobami… 2004, s. 95]. Wynika to głównie z faktu, że cele strategiczne procesów fuzji i przejęć najczęściej nie są związane bezpo‐średnio z obszarem funkcjonalnym zarządzania personelem. Wydaje się jednak, że szerokie uwzględnienie tej problematyki na każdym etapie reali‐zacji wymienionych procesów, może przyczynić się do sukcesu w realizacji każdego celu strategicznego fuzji i przejęć. To ludzie bowiem przygoto‐wują i przeprowadzają procesy mariażu bądź są ich uczestnikami.

Aleksy Banasiak 14

Przygotowanie zmian dotyczy zarówno firmy przejmowanej jak i przejmującej. Z reguły jednak w firmie przejmowanej występuje naj‐większy niepokój, związany przede wszystkim z obawami przed zmia‐nami, które mogą dotyczyć takich zagadnień, jak redukcja zatrudnienia, zmiana systemu motywacyjnego, zmiana struktury organizacyjnej, zmiana metod pracy. Ponieważ dotyczą one bardzo wrażliwej sfery spo‐łecznej, mogą wywołać duże emocje. Dlatego też należy unikać gwał‐townych zmian w polityce kadrowej i płacowej [Frąckowiak 2009, s. 471]. Ustanawianie „nowych porządków”, jeśli takie są konieczne, winno na‐stępować w sposób ewolucyjny. Może to być trudne ze względu na fakt, że właściciele i kierownictwo firmy przejmującej oczekuje szybkich zmian i związanych z tym efektów. Należy w tym miejscu podkreślić, że z kolei nadmierne wydłużanie okresu wprowadzania zmian może do‐prowadzić do zmniejszenia zaangażowania i motywacji w ich osiągnię‐ciu. Za szybkim wprowadzeniem zmian może także przemawiać głęboki kryzys w przedsiębiorstwie przejmowanym. Na kierunki działań zwią‐zanych ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa w tym zakre‐sie zwraca uwagę [Żemigała 2007, s. 207]. Problemy, z jakimi trzeba się zmierzyć w procesach fuzji i przejęć, powinny dotyczyć takich zagad‐nień, jak: • analiza jakości kadr przejętego przedsiębiorstwa, • analiza wielkości i struktury zatrudnienia w wyniku połączenia, • ustalenie nowego rozmiaru i struktury zatrudnienia • unifikacja systemów motywacyjnych, • ograniczenie stanu liczebnego i/lub wymiana części załogi. Problemy związane ze zmniejszeniem bądź wymianą zatrudnionych stają się często jednymi z najtrudniejszych do przeprowadzenia. Powo‐dują duży opór wśród pracowników, wywołują konflikty. Dlatego też społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa przejmującego powinna w szczególności koncentrować się na tych zagadnieniach. Pierwszym, podstawowym działaniem jest opracowanie programu komunikacji wewnętrznej. W związku ze stresogenną sytuacją dla pra‐cowników przejmowanej firmy, wszelkie komunikaty i informacje po‐


winny być formułowane z dużą wrażliwością. Przekazywane informacje winny zawierać m.in.: • przyczyny i cele fuzji i przejęcia, • charakterystykę firmy przejmującej i jej dotychczasowe doświadcze‐

nia w przejmowaniu przedsiębiorstw a także ocenę tych przejęć, • korzyści wynikające z połączenia dla obu stron, • warunki umowy połączenia, • miejsce i rolę pracowników przejętej firmy w nowych strukturach, • kolejność działań. Jeśli przeprowadzone analizy wykażą, że konieczna będzie restruk‐turyzacja zatrudnienia, polegająca także na redukcji bądź wymianie czę‐ści personelu, należy o tym poinformować pracowników. Informacja powinna być w miarę precyzyjna (wskazywać konkretne grupy lub oso‐by), aby nie stwarzać niepotrzebnego niepokoju wśród całej załogi przej‐mowanego przedsiębiorstwa związanego z niepewnością o zachowanie miejsca pracy. Powinny być podane dokładne i obiektywne przyczyny podjęcia takich działań. Chodzi także o stworzenie wrażenia odchodzenia z honorem. Sposób anonsowania, złej dla zwalnianych pracowników wia‐domości, będzie miał wpływ na całą załogę przedsiębiorstwa. Realizacja idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa po‐winna w przypadku konieczności redukcji zatrudnienia przejawiać się m.in. w: • wprowadzeniu outplacementu, zwanego często programem zwol‐

nień monitorowanych; • rekonwersji zawodowej dla pracowników pozostających w przedsię‐

biorstwie; • wypłaceniu godnych odszkodowań, wyższych od przewidzianych

w kodeksie pracy; • udzieleniu pomocy materialnej dla tych zwalnianych, którzy decydu‐

ją się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej, w szczegól‐ności realizujących następnie usługi na rzecz przedsiębiorstwa na za‐sadzie outsourcingu;

• szkoleniu pracowników w związku z możliwością przekwalifikowania.

Aleksy Banasiak 16

Stosowanie outplacementu staje się coraz bardziej powszechne w proce‐sach restrukturyzacji zatrudnienia w polskich przedsiębiorstwach. Out‐placement jest systemem wszechstronnej i całościowej opieki – menedżer‐skiej, organizacyjno prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej a w razie potrzeby również medycznej – nad osobami zwalnianymi z pracy, mają‐cej na celu ograniczenie wszystkich dotkliwych skutków redukcji za‐trudnienia i ułatwienie pracownikom przyszłej aktywizacji zawodowej [Zarządzanie pracownikami… 2002, s. 167]. W zakres outplacementu mogą wchodzić takie działania, jak: • zdobywanie wiedzy o lokalnym rynku pracy, w szczególności o moż‐

liwościach zatrudnienia zwalnianych pracowników; • pomoc w zdobyciu umiejętności aktywnego poszukiwania pracy

przez zwalnianych; • pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu; • pomoc doradczą w założeniu własnej firmy; • pomoc psychologiczną w związku ze stresującą sytuacją dla zwal‐

nianych. Wprowadzenie outplacementu powoduje niewątpliwie wzrost kosz‐tów związanych z przejęciem. Może to być jednak opłacalna inwestycja, która zapewni porozumienie społeczne i ograniczy koszty z tytułu np. strajków, ucieczki pracowników na zwolnienia lekarskie, świadczeń z tytułu przegranych procesów sądowych itp. Jednocześnie firma tworzy na rynku swój pozytywny wizerunek. W wielu przypadkach w procesach fuzji i przejęć można zastosować rekonwersję zawodową, która polega na przystosowaniu pracowników do nowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może to pole‐gać albo na znalezieniu pracy w połączonych przedsiębiorstwach na sta‐nowiskach zbliżonych do dotychczasowego albo na całkowitym prze‐kwalifikowaniu pracownika dla zatrudnienia zgodnie z potrzebami. Wypłacenie dodatkowych odszkodowań pozwala zwalnianym pra‐cownikom na łatwiejsze zniesienie rozstania, a przede wszystkim za‐pewnia dłuższe zabezpieczenie finansowe w okresie poszukiwania pra‐cy. Udzielenie pomocy materialnej zwalnianym pracownikom może wiązać się z uruchamianiem przez nich działalności gospodarczej. Pra‐


cownicy ci mogą współpracować z dotychczasowym pracodawcą, reali‐zując określone usługi. Udzielona pomoc materialna może zostać rozli‐czona w ramach realizowanych usług. Szkolenie pracowników może dotyczyć zdobycia nowych kwalifika‐cji, na które jest zapotrzebowanie na lokalnym rynku. Rola przedsiębior‐stwa może sprowadzać się w tym przypadku do spraw organizacyjnych i znalezienia finansowania zewnętrznego.

4. Studium przypadku

Analiza dotyczy procesu połączenia przedsiębiorstwa PZF Cefarm Łódź z Polską Grupą Farmaceutyczną PGF SA w procesie prywatyzacji. Jeszcze pod koniec lat dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwo miało w miarę sta‐bilną sytuację ekonomiczną. Coraz większa konkurencja na rynku oraz brak procesów dostosowujących, szczególnie w zakresie wielkości i struktury zatrudnienia spowodowały, że począwszy od roku 2000 sy‐tuacja ekonomiczna zaczęła się szybko pogarszać. Przedsiębiorstwo nie było dostosowane do rosnącej konkurencji na rynku obrotu lekami. Zaj‐mowało się zarówno działalnością hurtową jak i sprzedażą detaliczną we własnej sieci aptek. Utrata płynności finansowej spowodowała, że dzia‐łalność hurtowa praktycznie przestała istnieć. Zarówno magazyny jak i pracownicy byli wykorzystywani w ograniczonym zakresie. Także po‐zostałe służby przedsiębiorstwa były zbyt rozbudowane w stosunku do skali działalności. Tylko apteki, zaopatrując się w obcych hurtowniach, przynosiły zysk. Jednakże nadwyżka wypracowana przez apteki nie była w stanie zapewnić funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Kryzys pogłębiał się w bardzo szybkim tempie. Malała jednocześnie war‐tość przedsiębiorstwa. Proces prywatyzacji i restrukturyzacji Cefarmu Łódź został znacznie opóźniony. Wpłynęło na to kilka czynników, takich jak: brak właściwego nadzoru przez organ założycielski, obawy pracowników przed prywaty‐zacją, brak zdecydowanych działań zarządu w tym zakresie. Dopiero w połowie 2003 r. zdecydowano o jego rozpoczęciu powołując zarząd komi‐saryczny. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że z siedemnastu „Cefarmów”,

Aleksy Banasiak 18

w tym czasie jako przedsiębiorstwa państwowe pozostały trzy, w tym łódzki. Po analizie sytuacji ekonomicznej przeprowadzonej przez zarządcę komisarycznego okazało się, że dla uratowania przedsiębiorstwa przed szybką upadłością konieczne jest jego dokapitalizowanie. Jako przedsię‐biorstwo państwowe w bardzo złej kondycji finansowej, nie miało moż‐liwości pozyskania źródeł finansowania procesu restrukturyzacji w po‐staci kredytów czy pożyczek.. Jedynym ratunkiem przed upadłością sta‐ła się więc możliwość szybkiego sprywatyzowania poprzez znalezienie inwestora strategicznego. Przeprowadzono taki proces, który zakończył się z końcem kwietnia 2004 r. Wybrano formę prywatyzacji bezpośred‐niej, gdyż tylko w ten sposób można było szybko zasilić przedsiębior‐stwo kapitałowo. Jednocześnie ten sposób prywatyzacji zapewnił uprawnionym pracownikom prawo do nieodpłatnego nabycia do 15% akcji należących do skarbu państwa. Inwestorem strategicznym została Polska Grupa Farmaceutyczna SA, która objęła 82,5% udziałów w nowopowstałej spółce z ograniczoną odpowiedzialnością PZF Cefarm‐Łódź. Udziały zostały wniesione w gotówce w kwocie 22 mln zł. Pozo‐stałe udziały (18,5%) objął Skarb Państwa wnosząc do spółki majątek przedsiębiorstwa państwowego w postaci aportu wycenionego na 5 mln 10 tysięcy złotych. Gotówka wniesiona przez inwestora strategicznego pozwoliła spłacić większość zadłużenia i zlikwidować zagrożenie ogło‐szeniem natychmiastowej upadłości. Nie oznaczało to jednak, że skoń‐czyły się problemy związane z normalnym funkcjonowaniem, nie mó‐wiąc o możliwości rozwoju. Było to zatrzymanie pogłębiającego się kry‐zysu i uchronienie przedsiębiorstwa przed koniecznością ogłoszenia na‐tychmiastowej upadłości. Diagnoza stanu ekonomicznego, organizacyj‐nego, technicznego i prawnego wykazała, że celem utrzymania i rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości, należy natychmiast rozpocząć proces jego głębokiej restrukturyzacji. Jednym z najistotniejszych obszarów, w którym należało tego dokonać był obszar zasobów ludzkich. Podobnie jak w przypadku większości przedsiębiorstw państwowych, występowa‐ły tutaj negatywne zjawiska dotyczące nadmiernego zatrudnienia, nie‐właściwej struktury zatrudnienia, niskiej wydajności pracy czy niskiego morale pracowników.


Na wstępie należało uzyskać akceptację pracowników i aktywne uczestnictwo w tym procesie. Zadanie to jest na ogół trudniejsze niż sa‐mo tylko przeprowadzenie zmian w zatrudnieniu [Suszyński 2003, s. 151]. Poprzez pełne informowanie o rzeczywistej sytuacji przedsiębior‐stwa udało się włączyć pracowników poprzez zaangażowanie związków zawodowych do aktywnego udziału w procesie decyzyjnym dotyczącym zmian. Sytuację wyjściową w zakresie zatrudnienia przedstawia tabela 1. Przedsiębiorstwo państwowe przestało istnieć z końcem kwietnia 2004 roku a jego prawa i obowiązki z dniem 1 maja tego roku przejęła spółka z ograniczona odpowiedzialnością. Tabela 1. Struktura zatrudnienia w PZF Cefarm w Łodzi w latach 2000−2007 (w etatach)

Wyszczególnienie Rok 2000

Rok 2001

Rok 2002

Rok 2003

IV 2004

Rok 2004

Rok 2005

Rok 2006

VI 2007

Zatrudnienie w aptekach

623 623 581 491 428 362 294 261 343

Pracownicy magazynowi

190 196 186 148 132 18 2 0 0

Pracownicy administracji

165 174 163 139 128 70 44 39 37

Zatrudnienie ogółem

978 993 930 778 688 450 340 300 380

Źródło: opracowanie własne na postawie materiałów wewnętrznych analizowanego przedsiębiorstwa.

Z przedstawionych danych wynika relatywnie wysoki udział pra‐cowników magazynowych i administracyjnych w całości zatrudnienia. Występuje, co prawda zjawisko zmniejszania zatrudnienia w latach 2000−2004, ale dotyczy przede wszystkim pracowników aptek, którzy stanowią grupę przynoszącą firmie największą wartość dodaną. Pracowni‐cy ci są deficytową grupa na rynku pracy. Sytuacja kryzysowa w przedsię‐biorstwie powodowała, że znajdowali lepsze oferty pracy w konkuren‐cyjnych firmach.

Aleksy Banasiak 20

W związku z ograniczeniem działalności hurtowej, zatrudnienie w grupie pracowników magazynowych było zbyt duże. To samo doty‐czyło pracowników administracyjnych, np. działu handlowego, który dokonywał zakupów w coraz mniejszej skali. Z kolei nadmierne zatrud‐nienie w księgowości wynikało z braku komputeryzacji na odpowiednim poziomie. Trudna sytuacja finansowa powodowała, że przedsiębiorstwo nie wykorzystywało możliwości stosowania urządzeń technicznych po‐zwalających zwiększać wydajność pracy Brak działań restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie państwo‐wym w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi powodował, że proces ten w nowych warunkach wymagał zarówno szybkiego tempa realizacji zmian jak i dużej głębokości tych zmian. Proces restrukturyzacji w obszarze kadr był jednocześnie utrudniony ze względu na emocje załogi, obawiającej się o swoje miejsca pracy. W przedsiębiorstwie działało pięć związków zawodowych, reprezentu‐jących różne grupy zawodowe, mające często odmienne interesy. Wy‐magało to dużego wysiłku zarządu, aby przekonać pracowników nie tylko do celowości a wręcz konieczności przeprowadzenia tych szybkich i głębokich zmian. Działania restrukturyzacyjne w zakresie zatrudnienia po prywatyza‐cji przedsiębiorstwa miały wielokierunkowy charakter. Musiały przy tym uwzględniać zapisy umowy prywatyzacyjnej, w której zagwaran‐towano utrzymanie poziomu zatrudnienia w wysokości 670 etatów przez okres dwunastu miesięcy. Wyłączono jednak z umowy gwaran‐cyjnej niektóre formy rozwiązania stosunku pracy: • przejście na emeryturę, • przejście na świadczenie przedemerytalne, • wypowiedzenie umowy o pracę przez pracownika, • rozwiązanie przez pracownika umowy o pracę bez wypowiedzenia, • rozwiązanie umowy o pracę na zasadzie porozumienia stron z przy‐

czyn nie leżących po stronie pracodawcy, • rozwiązanie umowy przez pracodawcę bez wypowiedzenia na pod‐

stawie art. 52 i 53 kodeksu pracy, • wygaśnięcie umowy zawartej na czas określony.


Dane porównawcze dotyczące zatrudnienia przed i po restruktury‐zacji zawarte są w tabeli 1. Mimo, że zatrudnienie w ciągu 12 miesięcy po prywatyzacji spadło poniżej poziomu 670 etatów, dzięki wymienionym wyżej wyłączeniom, warunki umowy zostały dotrzymane. Istotny był punkt dotyczący odejść na zasadzie porozumienia stron. Wykorzystano tutaj outplacement, który jest metodą łagodzenia nega‐tywnych skutków restrukturyzacji zatrudnienia [Jarczyński, Zakrzew‐ska‐Bielawska, s. 237]. Stanowi zespół specjalistycznych działań, organi‐zowanych przez firmę zwalniającą pracowników, które mają pomóc zwalnianym w oswojeniu się z nową sytuacją i znalezieniu nowego miej‐sca pracy. W badanym przedsiębiorstwie podjęto w tym zakresie szereg kro‐ków mających na celu m. in. znalezienie miejsc pracy dla zwalnianych osób w innych spółkach PGF SA. Pracownicy księgowości, w liczbie 21 osób, zostali zatrudnieni w nowotworzonym Centrum Finansowo‐Księgowym. W magazynach znaleziono zatrudnienie dla 22 osób. W in‐nych komórkach zatrudniono dodatkowo 5 osób. Pracownicy likwido‐wanej ochrony, w liczbie 7 osób, przeszli do firmy, z którą zawarto umowę na ochronę obiektów spółki. Inne działania związane z outplacementem polegały na umożliwie‐niu pracownikom przeszkolenia w celu zdobycia nowych kwalifikacji. W tym celu podjęto współpracę z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębior‐czości oraz Wojewódzkim Urzędem Pracy w Łodzi. Szkolenia zostały sfinansowane ze środków programu Unii Europejskiej Phare. W pro‐gramie uczestniczyło 14 osób. Elementem mającym złagodzić skutki utraty pracy było podpisanie porozumienia pomiędzy organizacjami związkowymi działającymi w przedsiębiorstwie, zarządem spółki oraz PGF SA w sprawie jednora‐zowych odszkodowań pieniężnych dla osób decydujących się wypowie‐dzieć umowę o pracę i skrócić okres wypowiedzenia. Z porozumienia nie mogli skorzystać pracownicy o wysokich kwalifikacjach (magistro‐wie farmacji i technicy farmacji). W tym miejscu należy dodać komen‐tarz, że wielu pracowników wolało otrzymać odprawę aniżeli skorzystać z propozycji zatrudnienia. Niski poziom kwalifikacji powodował u nich obawę przed pracą z wykorzystaniem nowoczesnych urządzeń.

Aleksy Banasiak 22

Jednocześnie z procesem zmian w wielkości i strukturze zatrudnie‐nia, rozpoczęto na szeroką skalę proces doskonalenia kwalifikacji pra‐cowników. W okresie od maja 2004 roku do listopada 2007 roku pracow‐nicy uczestniczyli w 47 szkoleniach. Tematyka szkoleń jest bardzo różno‐rodna i dotyczy m. in. takich zagadnień, jak: profesjonalna sprzedaż i ob‐sługa pacjenta, miejsce opieki farmaceutycznej w strategii zarządzania apteką, wykorzystanie programów komputerowych w zarządzaniu ap‐teką, merchandising itp. Podnoszenie kwalifikacji wpływa niewątpliwie dodatnio na poziom obsługi i lepsze postrzeganie firmy w otoczeniu i jest elementem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa.

5. Podsumowanie

Zjawiska kryzysowe w gospodarce wywołują konieczność prowa‐dzenia w przedsiębiorstwach działań restrukturyzacyjnych. Jednym z nich stają się procesy fuzji i przejęć. Ich celem jest między innymi rato‐wanie znajdujących się w kryzysie przedsiębiorstw przed upadłością. Zwraca się przy tym najczęściej uwagę wyłącznie na aspekt ekonomicz‐ny, polegający na zwiększaniu zysku czy udziału w rynku w wyniku tych procesów. Fuzje i łączenia przedsiębiorstw wywołują jednak ogromny do roz‐wiązania ładunek problemów społecznych, związanych z restrukturyza‐cją w obszarze zatrudnienia łączących się firm. Społeczna odpowiedzial‐ność przedsiębiorstwa powinna być tutaj szczególnie mocno nakierowa‐na na ten obszar. W końcowym efekcie wpłynie to pozytywnie na spokój społeczny w firmie i jej dobry wizerunek a w konsekwencji także na wy‐niki ekonomiczne. Przejęcie opisanego przedsiębiorstwa spowodowało głębokie zmiany w obszarze zatrudnienia. W początkowym okresie wprowadziło duży niepokój społeczny w przedsiębiorstwie przejmowanym. Prowadzenie procesu łączenia przez nabywcę w sposób odpowiedzialny społecznie spowodowało jednak, że przebiegał on bez napięć społecznych, w posta‐ci na przykład strajków, które bardzo często w praktyce towarzyszą ta‐kim działaniom. Przejęcie okazało się sukcesem i przyniosło korzyści zarówno firmie przejmującej jak i przejętej.


Bibliografia Adamczyk J, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2009. Fuzje i przejęcia, red. nauk. W. Frąckowiak, PWE, Warszawa 2009. Jarczyński J., Zakrzewska‐Bielawska A., Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie,

[w:] Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, red. S. Lachie‐wicz, A. Zakrzewska‐Bielawska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

Rybak M., Etyka menedżera – społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2008.

Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw. Doświadczenia i perspektywy polskiej transformacji, PWE, Warszawa 2003.

Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, PWN, Warszawa 2004. Zając Cz., Społeczne i organizacyjne problemy przejęć i fuzji przedsiębiorstw, Wyd. Akademii

Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006. Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, red. K. Makowski, Poltext, War‐

szawa 2002. Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, red. A. Pocztowski, Oficyna Eko‐

nomiczna, Kraków 2004. Żemigała M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Oficyna a Wolters Kluwer busi‐

ness, Kraków 2007.

Corporate Social Responsibility towards employees in mergers and acquisitions processes

Abstract

Corporate Social Responsibility (CSR) – is a relatively new issue in Polish economy. Most often the companies fulfill this idea in their environment, less keeping in mind their internal interaction, especially with the most in‐terested group – employees.

The crisis forces the companies to make numerous changes by taking re‐structuration actions. One of those is mergers and acquisitions action. The companies endangered with crisis are taken over by other companies that did not suffer so much or in a smaller degree and who see in those proc‐esses their chance for strengthening in the market.

Mergers and acquisitions lead to important changes in numerous fields of companies’ activities. The employment area is especially influenced, where

Aleksy Banasiak 24

anxiety and stress appear among the employees of the acquired and ac‐quiring company.

Fulfilling the idea of corporate social responsibility towards the employees in mergers and acquisitions processes, which assumptions are in the paper, lead to final success of the realized strategy. It is shown at the example of PZF Cefarm Company, which had been deeply in crisis and by merger with a stronger unit, realizing the idea of CSR, survived on the market and started to develop.


Barbara Mróz Instytut Psychologii, Uniwersytet Wrocławski

Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów w czasach kryzysu 1. Wstęp Zagadnienie kompetencji menedżerskich i ich roli w skutecznym zarządzaniu w obecnym czasie staje się szczególnie aktualne. Badania nad osobowością kadry zarządzającej zostały zainspirowane wagą pro‐blemu, jakim są wartości i poczucie sensu w życiu człowieka, szczególnie w trudnych dla gospodarki czasach. Problem wartości stał się jednym z częściej ostatnio podejmowanych w opracowaniach psychologicznych. Badanie systemów wartości w sposób dość ciekawy pokazuje motywację ludzi, przyczyny ich wyborów, określa, dlaczego dana sytuacja lub po‐stawa wydaje się być ważniejsza, a także jest wskaźnikiem pewnego za‐hamowania, czy wręcz kryzysu na drodze rozwoju zawodowego. Kryzys (słowo z języka greckiego) to określenie punktu zwrotnego w biegu zdarzeń, przesilenie, moment przełomowy, rozstrzygający, punkt zwrotny. Z określeniem „kryzys” mamy do czynienia zarówno w sytuacjach będących rezultatem zdarzeń np. krachu na giełdzie, jak i kłótni czy nieporozumień w rodzinie. Kryzys może odnosić się także do sytuacji będącej u progu jeszcze większego wydarzenia, jak np. wojna czy kataklizm. Obszar kryzysu jest dynamiczny, kryzys może się rozsze‐rzać, kryzys można zażegnać. Niewątpliwie, w przestrzeni czasowej nie jest to stan stały. Możliwość różnorodnego, także chaotycznego działa‐nia, jakie się wtedy pojawia, sprawia, że można nad nim panować, kie‐

Barbara Mróz 26

rować nim, nie poddawać się jego niszczycielskiej dynamice, ale także mu ulegać, pogłębiać ten stan, rozszerzać na inne obszary, innych ludzi. Niewątpliwie kryzys jest wyzwaniem, wymaga ponownej oceny siebie zarówno w zakresie sposobu dotychczasowego myślenia jak i działania [Szlagura 2007, Mróz 2007].

2. Zarządzanie a kompetencje w kryzysie

Warto w tym miejscu odnieść się do działań kierowniczych, takich jak styl zarządzania, i postawić pytanie, czy może on wpłynąć na zmianę sytuacji w czasie kryzysu. Czy jedną z prób wyjścia z kryzysu może być zastosowanie takiego stylu zarządzania, który godzi w realną sytuację firmy, funkcję kierownika i w podległych mu ludzi. Zdaniem Brilmana, taki optymalny styl na czasy kryzysu może zawierać w sobie elementy oso‐bowościowo‐koncepcyjne i wynikać z uznania indywidualnych predyspo‐zycji menedżerów wspartych właściwą taktyką zarządzania [Brilman 2002]. Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każ‐dym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej, a przede wszystkim, jakie są skuteczne w sytuacji kryzysu, kłopotów. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swych mocnych, jaki słabych stron, może modyfikować swoje zachowanie. W konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w bizne‐sie, stosując tylko jeden styl zarządzania, jedną metodę. Innymi słowy brak plastyczności i brak umiejętności otwierania się na różne możliwo‐ści mogą stać się źródłem problemów, i dla samego kierownika, i dla jego zespołu. Jednym z czynników, który może pomóc w zapobieganiu takich sytuacji kryzysowych, jest znajomość własnego stylu kierowania. W teorii organizacji i zarządzania styl zarządzania definiowany jest jako: preferowany przez organ zarządzający zespół względnie stałych technik (metod) utrwalonych w systemie kierowania przedsiębiorstwem, które zapewniają koordynację działania jego społecznych i technicznych podsystemów w zakresie osiągania strategicznych celów [Brilman 2002]. Jak więc widać, definicja Brilmana zawiera także dla psychologów cenne wskazówki mogące wpłynąć na podejście do analizowanego tema‐

Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów… 27

tu. Uwagę zwracają tu „społeczne podsystemy” oraz „osiąganie strate‐gicznych celów”. Zakres „technicznych podsystemów” bowiem jest zro‐zumiały w tym sensie, że odnosi się do umiejętności stricte zawodowych. W psychologii w latach 70. wyodrębniono metodę zarządzania persone‐lem nazwaną Zarządzaniem Przez Kompetencje (ZPK). Celem ZPK jest koordynowanie działań analitycznych i wdrożeniowych, polepszających funkcjonowanie menedżerów i pracowników. Do zadań ZPK należy m.in. określanie profili kompetencyjnych potrzebnych do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku. Odrębne modele ZPK tworzy się dla takich obszarów działalności firmy jak: działy księgowości, produk‐cji, logistyki, marketingu, handlowe czy personalne. Definicja stylu zarządzania, akcentująca, że również „społeczne pod‐systemy” wpływają na „osiąganie strategicznych celów”, odsyła nas do wiedzy o relacjach międzyludzkich ujętej bardzo pragmatycznie. I jeśli, kontynuując omawianie ZPK, zauważymy, że w tym systemie na dobre kompetencje kierownicze składają się umiejętności zawodowe (technicz‐ne) i psychospołeczne, pomagające w efektywnym zarządzaniu, takie jak: zdolności komunikacyjne, emocjonalne, intelektualne czy organiza‐torskie, to tym samym nadamy odpowiednią rangę umiejętnościom, tak zwanym umiejętnościom miękkim w zarządzaniu. Jak będzie się można przekonać, są one szczególnie ważne w obliczu kryzysu. Ciekawe badania opublikowano na stronach firmy zajmującej się badaniami opinii pracowniczej i kierowniczej. Opublikowane dane za lipiec 2009 r. zawierają aktualne informacje o poglądach kierowników na bieżącą sytuacje kryzysową w firmach [Raport 2009 http://www.hrk.pl/ print.aspx?artykul=3997]. Badania pokazują stopień świadomości kierowników i pracowników oraz ich pogląd na sposób radzenia sobie z kryzysem. Okazało się, że są oni świadomi trudnej sytuacji rynkowej i przez to są gotowi na różne formy cięcia kosztów, stosowane przez pracodawców. Co więcej, ich pomysły na ograniczanie kosztów są zbieżne z działaniami podejmowa‐nymi przez przedsiębiorstwa. Większość pracowników dopuszcza rezy‐gnację firmy z imprez integracyjnych (94%), redukcję programów szko‐leniowych (78%) i akceptuje ograniczenia w dostępie do dodatkowych świadczeń, takich jak, opieka medyczna czy zajęcia sportowe (61%). Dla

http://www.hrk.pl/%0Bprint.aspx?artykul=3997

http://www.hrk.pl/%0Bprint.aspx?artykul=3997

Barbara Mróz 28

ratowania swoich miejsc pracy 51% pracowników jest gotowa zrezy‐gnować z podwyżki, a 42% zaakceptuje zmniejszenie premii. Ze zrozu‐mieniem podchodzą kierownicy także do ewentualnych propozycji cza‐sowego zmniejszenia wymiaru etatu (56%) lub oddelegowania do prac w innym zespole (71%). Najgorzej natomiast odnoszą się do trwałych zmian w warunkach zatrudnienia, związanych z przeszeregowaniem na niższe stanowisko. Taką ewentualność akceptuje tylko 21% kierowników [ibidem]. Ponieważ wśród powyższych wyników badań na temat kryzysu i szukania możliwości wyjścia z niego część z nich dotyczy grupy kie‐rowników, to w kontekście niniejszego tematu warto podkreślić, że 62% kierowników liniowych w ankiecie odpowiedziało pozytywnie ta pyta‐nie o to, czy kryzys w jakiś sposób odczuli na sobie. Okazało się też, że w największym stopniu zmiany związane z niepewną sytuacją na rynku dotknęły właśnie grupy kierowników. W sytuacji kryzysu, rozumianego zarówno jako pochodna czynników zewnętrznych (kryzys światowy, krajowy, regionalny), jak i pochodna czynników wewnętrznych (kryzys w branży, w grupie kapitałowej, w firmie, w grupie pracowniczej), warto przeanalizować i ustalić elementy, które mogą przyczynić się do zmiany trudnej sytuacji, oraz te, które związane są z czynnikami kształtującymi osobowość kierowników.

3. Wartości i sens życia w zarządzaniu

Problematyka hierarchii wartości ze szczególnym jej uwzględnie‐niem w grupie menedżerów wydaje się być ważna z kilku powodów. Po pierwsze, istnieje stosunkowo niewielka liczba polskich prac naukowych dotyczących tego tematu, po drugie, system wartości osób zarządzają‐cych może, lub nie musi być oparciem dla nich, zwłaszcza w czasie kry‐zysu. Istotną sprawą w rozstrzygnięciu, czy przyjęta hierarchia wartości jest w stanie zabezpieczyć człowieka przed różnorakimi trudnościami, jest sprawdzenie, na ile głoszony system wartości przez kierownika jest spójny. Jest to o tyle istotne, że spójność ta, może zapewnić dojrzalsze, uporządkowane wybory i stanowić wręcz siłę do przetrwania w życiu w trudnych sytuacjach [Mróz 2007].


Jednymi z uznanych teoretyków i praktyków w dziedzinie psycholo‐gii wartości i sensu życia są: Victor Frankl oraz Milton Rokeach. Pierw‐szy z nich, w czasach prosperity w latach 60. i 70. ubiegłego wieku w Austrii odkrył, że wiele osób, które osiągnęły spory sukces zawodo‐wy, wykazuje znamiona nerwicy noogennej, czyli syndromu braku po‐czucia sensu życia. Frankl zauważył, że podstawę motywacji człowieka stanowi dynamizm dążenia do sensu i wartości (Wille zum Sinn). Rolę wartości zaś proponował rozpatrywać w powiązaniu z sensem życia. Frankl ujmował osobę ludzką w wymiarze: fizycznym, psychicznym i duchowym. Wolność zaś, jako wartość istotna dla ludzi osiągających sukcesy zawodowe [por. Mróz 2008] oznaczała dla niego pewien stopień indeterminizmu: człowiek nie jest jedynie wytworem dziedziczności i środowiska. W ostateczności to on sam decyduje o sobie, jest bytem dążącym do osiągnięcia celu i sensu życia [Frankl 1971]. W związku z takimi sposobami realizowania wartości Frankl wyróż‐nił trzy obszary, które mogą nadawać życiu sens: a) wartości twórcze – praca, b) sensualne (lub doznaniowe) – poznanie, sztuka, c) wartości postawy [Frankl 1972, s. 31]. Wartości te, niewątpliwie silnie związane z pracą, przyczyniają się także do realizacji jej sensu, a także do ogólnej oceny własnego życia przez ludzi odpowiedzialnych za pracę własną i innych. Z kolei teoria wartości Miltona Rokeacha zakłada, że określony spo‐sób postępowania jest indywidualnie i społecznie bardziej atrakcyjny, niż inne sposoby zachowania się i cele życiowe. Daje to możliwość łą‐czenia wartości z bieżącą działalnością człowieka. Ponadto pojecie i ro‐zumienie wartości w tej teorii odnosi się także do sfery poznawczej, mo‐tywacyjnej, emocjonalnej, behawioralnej [Rokeach 1968, s. 157]. W związ‐ku z takim ujęciem, można powiedzieć, że jest to podejście bardziej dy‐namiczne, bardziej pragmatyczne, niż inne teorie. Wartości dla Rokeacha mają charakter dualny, część z nich może być taktowana w kategoriach ostatecznych dążeń człowieka, część też jest sposobem, instrumentem do realizacji wartości ostatecznych. W oparciu o swoją teorię Rokeach skonstruował kwestionariusz, który zastosowano

Barbara Mróz 30

w niniejszych badaniach. Ze względu na wyodrębnienie takich wartości jak „sukcesy życiowe”, czy „wolność osobista”, znajdujące się w katego‐rii wartości ostatecznych, metoda ta wydała się szczególnie pomocna do niniejszych badań.

4. Metoda badań i charakterystyka badanej populacji

Zadaniem pracy jest ustalenie hierarchii wartości oraz poziomu po‐czucia sensu życia w grupie kierowników średniego szczebla, pracują‐cych w firmach, którym z racji kryzysu w branży grozi redukcja etatów. Szczególnym celem jest też ustalenie w hierarchii wartości miejsca takich wartości jak: „sukcesy życiowe” oraz „wolność osobista”, gdyż wartości te wydają się być szczególnie podatne na dewaluację w trudnym dla ba‐danych czasie. Niniejsza praca odpowiada zatem na pytania: 1. Jaka jest hierarchia wartości ostatecznych kierowników, w tym

szczególnie, jakie jest miejsce wartości „sukcesy życiowe” oraz „wol‐ność osobista”?

2. Jaka jest hierarchia wartości instrumentalnych, w tym szczególnie jakie jest miejsce wartości „ambicja” oraz „gotowość kochania”.

3. Czy występuje różnica w powyższych wartościach między badanymi kierownikami sprzed 11 lat, a badanych dzisiaj?

4. Jaki jest poziom poczucia sensu życia badanych kierowników, w tym szczególnie, czy występuje różnica w poziomie sensu życia między badanymi kierownikami sprzed 11 lat, a badanych dzisiaj?

W niniejszej pracy postawiono następujące hipotezy: H1. Wydaje się, że w świetle zmian związanych z kryzysem w gospodar‐

ce, oraz w świetle dewaluacji wartości związanych z osiąganiem suk‐cesów w hierarchii wartości kierowników pomijane będą takie, które się z nimi kojarzą („sukcesy życiowe” oraz „wolność osobista”), a wybierane te związane z życiem rodzinnym i emocjonalnym („za‐bezpieczenie bytu rodzinie”, „gotowość kochania”.


H2. Badani kierownicy, którzy doświadczyli skutków kryzysu, uzyskają wyniki świadczące o zmianach w hierarchii wartości w porównaniu do kierowników sprzed 11 lat.

H3. Z uwagi na sytuację kryzysową w firmach, w których były przepro‐wadzane badania, przewiduje się, ze będzie to miało obniżający wpływ na poziom poczucia sensu życia badanych, zwłaszcza w kon‐tekście podobnych badań przeprowadzonych przed 11 laty.

Badaniem objęto 154 kierowników z 14 firm Dolnego i Górnego Ślą‐ska o profilu przemysłowym, w których zarządy zapowiedziały i prze‐widują w najbliższych miesiącach zwolnienia z powodu kryzysu. Pośród 154 badanych było 58 kobiet i 96 mężczyzn. Wiek badanych kształtował się od 45 do 56 lat, średnia wieku wyniosła 49,8. Wszyscy kierownicy wyrazili zgodę na badania. W badaniach zastosowano Kwestionariusz wartości M. Rokeacha ʺValue Surveyʺ, metodę znaną i opisywaną w psychologii, skonstruowa‐ną i opublikowaną w 1973 roku [Rokeach 1973, Brzozowski 1989]. W ba‐daniach zastosowano pierwszą część Kwestionariusza badającą wartości ostateczne ze względu na występujące tam wartości: „sukcesy życiowe” oraz „wolność osobista” Zastosowano także Skalę Sensu Życia PIL po‐wstałą w oparciu o teorię V. Frankla, autorstwa psychologów amerykań‐skich J.C. Crumbaugha i L.T. Maholicka [Crumbaugh, Maholick 1964]. Skala PIL daje możliwość określenia poziomu poczucia sensu życia, a także poszczególnych obszarów takich jak: I. Afirmacja życia, II. Akcep‐tacja siebie, III. Świadomość celu, IV. Poczucie wolności, V. Ocena przy‐szłości, VI. Stosunek do śmierci jak [Popielski 1987]. Ze względu na zało‐żenia niniejszej pracy, w analizach uwzględniono kategorie III, IV i V.

5. Wyniki i omówienie badań

W przeprowadzonych badaniach własnych menedżerów średniego szczebla, zastosowano badania podłużne, korzystając z wcześniejszego opracowania z 1998 roku. Grupa badanych w 2009 roku uzyskała w pierwszej części Kwestionariusza wartości M. Rokeacha dużą zgodność w wyborach wartości najważniejszych i najmniej ważnych (odrzuca‐

Barbara Mróz 32

nych). Pozostałe wartości ostateczne były jednakowo nasycone, różnice między nimi były niewielkie. Strukturę wartości ostatecznych, w tym miejsca wartości: „sukcesy życiowe” oraz „wolność osobista”, przedstawia tabela 1, a procentowy rozkład wartości najbardziej i najmniej preferowanych tabela 3. Tabela nr 1. Ranking wartości ostatecznych w badanej grupie kierowników (N = 154)

Wartości Średnia Mediana Odch. Std.

Bezpieczeństwo narodowe 15,30 11,0 5,8 Dojrzała miłość 7,60 8,0 4,3 Mądrość 8,80 6,0 3,1 Piękno świata 16,90 12,0 4,3 Pokój na świecie 10,90 11,5 5,0 Prawdziwa przyjaźń 7,95 7,5 3,1 Przyjemność życia 11,42 11,0 4,6 Równość ludzi 11,67 11,0 5,7 Sukcesy życiowe 12,50 9,0 3,4 Szacunek dla siebie 5,21 7,0 3,0 Uznanie społeczne 10,18 11,0 5,9 Wewnętrzny spokój i harmonia 4,40 6,0 4,1 Wolność osobista 4,93 7,0 4,4 Wygodne życie 11,98 12,0 4,5 Zabezpieczenie bytu dla rodziny 2,86 8,0 4,5 Zbawienie 12,80 13,5 5,8 Zdrowie 2,29 4,5 3,8 Życie pełne wrażeń 16,93 12,5 2,1

Źródło: opracowanie własne.

Strukturę wartości instrumentalnych, w tym miejsca wartości: „am‐bicja” oraz „gotowość kochania”, przedstawia tabela 2, a procentowy rozkład wartości najbardziej i najmniej preferowanych tabela 4. Do wartości najbardziej cenionych przez badanych menedżerów na‐leżą: Zdrowie (68% wyborów na pierwszych trzech miejscach), Zabez‐pieczenie bytu dla rodziny (61%), Wewnętrzny spokój i harmonia (50%).


Najmniej aprobaty uzyskały następujące wartości: Bezpieczeństwo naro‐dowe (48% na ostatnich trzech miejscach), Piękno świata (57%), oraz Ży‐cie pełne wrażeń (58%). W tabeli 2 przedstawiono rozkłady wartości naj‐bardziej i najmniej preferowane przez badanych menedżerów. Tabela 2. Ranking wartości instrumentalnych w badanej grupie kierowników (N = 154)

Wartości Średnia Mediana Odch. Std.

Ambicja 8,02 8,2 5,1

Czystość 12,21 12,0 5,0

Gotowość kochania 6,30 6,7 5,0

Grzeczność 11,70 11,6 4,6

Logiczne myślenie 9,46 8,6 4,8

Lojalność 7,67 8,0 4,8

Odpowiedzialność 6,97 5,6 4,6

Odwaga 9,67 9,5 4,7

Opanowanie 9,98 9,8 4,7

Pomysłowość 10,32 10,1 4,6

Posłuszeństwo 13,63 13,5 4,3

Refleksyjność 10,92 10,7 4,7

Samodzielność 8,18 8,2 5,0

Tolerancja 9,33 9,8 4,9

Uczciwość 5,95 6,3 4,7

Uczynność 10,67 11,3 4,6

Wyrozumiałość 9,32 10,0 4,5

Zdolność 9,97 9,5 4,8


Wartości, które wymienione zostały w Hipotezie nr 1: „sukcesy ży‐ciowe” oraz „wolność osobista”, zajęły odpowiednio miejsca: 14 i 4, a to oznacza, że potwierdziły się zakładane wnioski. Podobnie zresztą stało się z Hipotezą nr 2, gdyż wyniki badań w zakresie hierarchii wartości, jakie uzyskali menedżerowie nadani w 2009 roku i ci badani, przed 11‐tu laty, okazały się rozbieżne. Jest to o tyle ciekawe, że w badaniu sprzed

Barbara Mróz 34

11‐laty wartość sukcesów życiowych była zdecydowanie wyżej ceniona. Głód sukcesów, osiągnięć, jaki mieli ówcześni badani, łączył się z możli‐wościami rozwoju, które przynosiła ówczesna sytuacja. Obecnie, ta sama wartość już nie kusi, ponieważ w ogromnej mierze została zaspokojona, a kierownicy znają także jej stronę ujemną, na przykład mniej czasu dla rodziny, czy dla własnych zainteresowań. Stąd w dzisiejszych badaniach zarówno wartość „Zabezpieczenie bytu dla rodziny”, jak i „Wewnętrzny spokój i harmonia” nabierają większego znaczenia. Tabela 3. Procentowy rozkład wartości najbardziej i najmniej preferowanych (N = 154)

Procentowo miejsca w rankingu Wartości

1 2 3 4 18

Zdrowie 30 21 11 6 0

Zabezpieczenie bytu dla rodziny 15 20 20 6 0

Wewnętrzny spokój i harmonia 8 18 20 4 0

1 15 16 17 18

Bezpieczeństwo narodowe 0 18 11 11 8

Piękno świata 0 5 25 20 7

Życie pełne wrażeń 0 11 15 21 11


Tabela 4. Procentowy rozkład wartości najbardziej i najmniej preferowanych (N = 154)

Procentowo miejsca w rankingu Wartości

1 2 3 4 18

Uczciwość 28 20 10 7 0

Gotowość kochania 16 21 17 5 0

Odpowiedzialność 7 17 18 6 0

1 15 16 17 18

Grzeczność 0 19 10 10 8

Czystość 0 2 24 21 9

Posłuszeństwo 0 10 14 20 10



Wartości wymienione jako ważne z grupy wartości instrumentalnych to: „Uczciwość”, „Gotowość kochania” i „Odpowiedzialność”. Wartości odrzucane to: „Grzeczność”, „Czystość” i „Posłuszeństwo”. Koncepcja interpretacyjna, jaką proponuje M. Rokeach, wydaje się uprawniać do stwierdzenia, że badani kierownicy nie osiągnęli jeszcze pełnej satysfakcji i zadowolenia z przeżywanego etapu życia. A to każe widzieć nam przyczyny nie tylko w samych ludziach, ale i w niepewnym otoczeniu zewnętrznym. Wyniki testu PIL w grupie menedżerów średniego szczebla są poni‐żej normy i wynoszą 96,6 pkt, co wskazuje na obniżone poczucie sensu życia. Wyniki te wskazują także na obniżone realizowanie swojego po‐tencjału osobowościowego. Dla porównania w badaniach sprzed 11 laty kierownicy otrzymali w tym samym teście wynik 118,0 pkt wskazujący na pełne poczucie sensu życia [Mróz 1998]. Można zatem powiedzieć, że potwierdziła się Hipoteza nr 3, która postawiona została w związku z obserwowanym kryzysem, jaki dotknął wielu osób. Okazało się, że w świetle uzyskanych wyników ma to przełożenie na badaną grupę me‐nedżerów i ich poziom poczucia sensu życia. Wyniki badań, jakie uzyskali menedżerowie w części A testu, przed‐stawiono na rysunku 1. Rysunek 1. Wyniki testu PIL, część A. Poziom poczucia sensu życia w grupie menedżerów (wyniki średnie, N = 154)

0

1

2

3

4

5

6

7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20


Barbara Mróz 36

W kolejnych analizach zajęto się trzema wybranymi kategoriami te‐stu PIL, odnoszącymi się bezpośrednio do: III. Świadomość celu, IV. Po‐czucia wolności i V. Oceny przyszłości badanych kierowników. Wyniki badań kategorii III Świadomość celu przedstawia tabela 5. Świadomość celu zawarta w tej kategorii dotyczy planów życiowych. Postawę pozytywną do tej sfery prezentuje 84,5% badanych menedże‐rów. W roku 1998 procent ten wyniósł 92,6% [Mróz 1998]. Większość badanych dzisiaj ma swoje plany, marzenia, i stara się je realizować, dzięki osiągniętemu stanowisku kierowniczemu. Jednak widać, że na przeszkodzie pełnego zrealizowania stoi coś, co jest poza możliwością kontroli kierowników. Wynik ten jest znacznie obniżony w stosunku do poprzedniego, otrzymanego przez ówczesnych menedżerów. Następna analizowana sfera dotyczy poczucia wolności. Wyniki ba‐dań kategorii IV. Poczucie wolności przedstawia tabela 6. Tabela 5. Poziom poczucia sensu życia w grupie menedżerów – III Świadomość celu (rozkład procentowy)

Nr pytania PIL Odp. pozytywne Odp. negatywne Odp. neutralne

3 89,3 9,3 1,4

11 75,2 22,0 2,8

20 89,1 9,0 1,9

Świadomość celu 84,5 13,4 2,0

Tabela 6. Poziom poczucia sensu życia w grupie menedżerów – IV. Poczucie wolności (rozkład procentowy)


14 87,0 12,5 0,5

18 78,0 13,1 8,9

Poczucie wolności 82,5 12,8 4,7


Z kolei wyniki w zakresie sfery związanej z poczuciem wolności nie zmieniły się znacząco, jednak przyczyna może paradoksalnie korzystnie


leżeć (może jakieś inne słowo?) w aktualnej sytuacji związanej z trwają‐cym kryzysem. W świetle badań, które mówiły o silnej potrzebie władzy u menedże‐rów i wynikających z niej zachowań autokratycznych (Sadowska, Wit‐kowski, 1993, Mróz, 1996), rezultaty osiągnięte w tej sferze u menedże‐rów przed 11 laty nie zaskakiwały. Wyniki cechowały się dość jednoli‐tym rozkładem procentowym w zakresie odpowiedzi pozytywnych (91,8%). Badani kierownicy uważali, że nie mają wystarczającego wpły‐wu na sytuację w pracy. Dążyli tym samym do modelu zarządzania au‐tokratycznego, w którym upatrywali metody przynoszącej natychmia‐stowy pozytywny skutek. Interesującym było, że miejsce, jakie zajmowa‐ła wartość „wolność” w deklarowanej hierarchii wartości, pokrywała się z oceną testu PIL. Menedżerowie podkreślali wagę i znaczenie wolności w swojej pracy. Potrzeba ta, jak się wydaje, wypływała z ograniczeń tkwiących w sytuacji wewnętrznej, w nich samych, a także w sytuacji zewnętrznej, w jakiej się znajdowali się badani (związki zawodowe, rady pracownicze, uwarunkowania polityczne, społeczne i inne) [Mróz 1998]. Otóż, o ile w badaniach przed 11 laty podkreślano, że obniżenie wy‐ników w tej sferze może być związane z silną potrzebą władzy i zacho‐wań autorytarnych, o tyle dzisiaj, uciekanie się do takich zachowań jest także jak najbardziej wskazane. Okazuje się bowiem, że w czasach trud‐nych, taki styl zarządzania jest bardziej efektywny, niż na przykład styl współpracujący. Zastanawiający jest fakt, że w zależności od zewnętrznych okoliczno‐ści, od sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo, w zależności od poziomu funkcjonowania zatrudnionych ludzi, każdy ze stylów może okazać się bardziej efektywny, niż pozostały. Innymi słowy, w czasach spokojnych, przewidywalnych, na pewno skuteczniejszym byłby styl współpracujący, zaś w czasach chaosu, kryzysu, wielu niewiadomych, prawdopodobnie sprawdzi się bardziej styl autokratyczny [Koźmiński, Piotrowski, 1998]. Wyniki badań kategorii V. Ocena przyszłości przed‐stawia tabela 7.

Barbara Mróz 38

Tabela 7. Poziom poczucia sensu życia w grupie menedżerów – V. Ocena przyszłości (rozkład procentowy)


7 78,9 14,3 6,8

17 89,2 8,1 2,7

Ocena przyszłości 84,0 11,2 4,8


Kategoria, opisująca ocenę przyszłości w grupie menedżerów, doty‐czy własnej przyszłości i tego, co badany zamierza robić, na przykład po przejściu na emeryturę. Odpowiedzi pozytywne w badaniach dzisiej‐szych, to 84% wypowiedzi pozytywnych, gdy tymczasem badania sprzed 11‐tu laty stanowiły tylko 66,3%, wypowiedzi pozytywnych. Ba‐dani także i dziś podkreślają, że odległa przyszłość nie powinna przy‐nieść zmian w zakresie ich aktywności, i że planują realizację różnych przedsięwzięć, jednak nawet w obliczu trwającego kryzysu, ich poglądy nie są aż tak pesymistyczne, jak przed laty. To także jest ciekawy wskaź‐nik subiektywnego poczucia kryzysu. Wyniki Skali Poczucia Sensu Życia PIL, jak się okazało, przyniosły interesujące dane, zwłaszcza w kontekście wyników przeprowadzonych przez 11‐tu laty. Wydaje się więc, że tym większa jest ich waga i znacze‐nie, także na przyszłość. Sens życia w rozumieniu Frankla może być pojmowany wielorako, bądź jako zadowolenie z przeszłości, bądź też jako pozytywna ocena przyszłości, lub jako afirmacja aktualnego życia i akceptacja siebie. Za‐stosowana w niniejszych badaniach skala PIL, badając te aspekty życia, pozwoliła ustalić, że choć ogólna ocena poczucia sensu życia jest dużo niższa u menedżerów, niż przed laty, to jednak ocena cząstkowa zawiera ważne i pozytywne dla lepszego funkcjonowania w pracy wnioski.

6. Podsumowanie

Problem hierarchii wartości, jakim był poświęcony niniejszy artykuł, pokazał, jak może ona się zmieniać wraz ze zmianą sytuacji zewnętrznej człowieka. Badanie systemów wartości pokazuje motywację ludzi, przy‐


czyny ich wyborów, określa, dlaczego dana sytuacja lub postawa wydaje się być ważniejsza. Ze względu na to, że obszar kryzysu jest dynamicz‐ny, kryzys może się rozszerzać, ale kryzys można też zażegnać. Badania, zarówno hierarchii wartości, jak i poczucia sensu życia me‐nedżerów obecnej doby i porównywanie ich do menedżerów badanych przez autorkę przez 11 laty, dało możliwość zdiagnozowania zmian i określenia przyczyn zaistniałej sytuacji. Z jednej strony można odnieść się do działań menedżerów i w nich upatrywać przyczyn zmian w hierarchii wartości i poczuciu sensu życia, z drugiej zaś można szukać przyczyn w zmieniającej się sytuacji ze‐wnętrznej, w której oni działają. Z pewnością przyjęty styl zarządzania ma wpływ na skutki podejmowanych decyzji, jednak na tym etapie za‐wirowań w gospodarce warto zastanowić się głębiej nad rolą zmian strukturalnych, globalnych, w których pojedynczy człowiek będzie miał coraz mniej do powiedzenia, a które to sytuacje będą wpływały i mody‐fikowały jego działanie. Bibliografia Brilman J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, Warszawa. Brzozowski P. (1989), Skala wartości ‐ polska wersja testu Miltona Rokeacha. [w:] R.Ł. Drwal

(red.), Techniki kwestionariuszowe w diagnostyce psychologicznej. UMCS Lublin, s. 81−122. Crumbaugh J.C., Macholick L.T. (1964), An Experimental Study in Existentialism. The Psy‐

chometric Approach to Frankls Concept of Noogenic Neurosis. ”Journal of Clinical Psy‐chology”, No. 20.

Frankl V.E. (1971), Manʹs Search for Meaning. Beacon Press, Boston. Frankl V.E. (1972), Der Wille zum Sinn. Huber Verlag. Wien. Koźmiński A., Piotrowski W. (1998), Zarządzanie ‐ teoria i praktyka. PWN, Warszawa. Mróz B. (1996), Ocena i badania pracowników. Human ‐ Materiały z Seminarium Naukowego

AISEC, 28‐31.03.1996. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław, s. 6−11. Mróz B. (1998), Sukces w zarządzaniu a poziom poczucia sensu życia u menedżerów, [w:]

S.A. Witkowski (red.), Psychologiczne wyznaczniki sukcesu w zarządzaniu. Prace psycho‐logiczne. Tom IV, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław, s. 171−185.

Mróz B. (2007), Wybrane przyczyny i skutki kryzysu połowy życia. Annales Universitatis Mariae Curie‐Skłodowska. Sectio D, Medicina, Vol. 62, suppl. 8, nr 5, 166−169.

Mróz B. (2008). Osobowość wybitnych aktorów polskich. Studium różnic międzygeneracyjnych. Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.

Barbara Mróz 40

Popielski K. (red.) (1987), Człowiek – pytanie otwarte. Studia z logoteorii i logoterapii. RW KUL, Lublin.

Raport (2009), „Rynek pracy w czasach turbulencji”. http://www.hrk.pl/print.aspx?artykul=3997Rokeach M., (1973), The Nature of Human Values, Sage: London. Rokeach M. (1968), Beliefs, Attitudes and Values. Jassey ‐ Bass, Inc. San Francisco. Sadowska M., Witkowski S. (1993), Makiawelizm i potrzeba władzy jako osobowościowe mody‐

fikatory sytuacyjnego modelu Vrooma‐Yettona, „Prace Psychologiczne XXXIV”, Wydaw‐nictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław, s. 73−85.

Szlagura W. (2007), Rzeczywistość kryzysu – pojęcie, definicje, teorie, dynamika, http://www.interwencjakryzysowa.pl/rzeczywistosc.html

Hierarchy of values and a sense of the meaning of life in managers in times of crisis

Abstract

The study of personality of the management staff has been inspired by the importance of the issues of values and a sense of meaning in a man’s life, especially in hard times for the economy. The issue of values has been the one that has been recently raised in the psychological elaborations the most often. It is interesting how the study of the systems of values reveals peo‐ple’s motivations, reasons for their choices, determines why a given situa‐tion or attitude seems to be more important than other, and it is also an in‐dicator for some inhibition or even a crisis on the way of one’s professional development.

In order to receive a solution to the main problem of the study, the follow‐ing methods have been applied in its empirical part: the M. Rokeach’s Value Questionnaire (ultimate values) and the PIL Scale of the Meaning of Life by J.G. Crumbaugh and L.T. Macholick.

Preferences of the values chosen as the first ones diversified the studied groups of managers more in respect of their statistical significance than the values rejected. The results of the PIL study confirmed the hypothesis that professional achievements and the concept of success are not equivalent in respect of their meaning to an extent of a sense of the meaning of life.

http://www.hrk.pl/print.aspx?artykul=3997

http://www.interwencjakryzysowa.pl/rzeczywistosc.html


Adam Grabowski Uniwersytet Warmińsko‐Mazurski w Olsztynie

Kryzys społeczeństwa obywatelskiego a postawy wobec polityków 1. Wprowadzenie

Czy rację mają ci obserwatorzy i analitycy sytuacji społeczno‐politycznej [np. Cześnik 2007, s. 7], którzy sygnalizują bardzo niepokojące zjawisko dotyczące polskiej demokracji – czy w Polsce rzeczywiście mamy do czynienia z kryzysem społeczeństwa obywatelskiego? Jeśli wziąć pod uwagę, iż, według definicji, społeczeństwo obywatelskie ma podstawy we wspólnocie i jej dobru, (wartością centralną jest odpowiedzialność za dobro wspólne), i że idea takiego społeczeństwa wiąże się nie tylko z przynależnością do wspólnoty, ale także z zaangażowaniem w jej życie społeczno‐polityczne [por. Pietrzyk‐Reeves 2004, s. 53], trudno nie do‐strzec, że w Polsce występuje poważny kryzys społeczeństwa obywatel‐skiego. Nikłe uczestnictwo obywateli, przede wszystkim młodych i wy‐kształconych (tzw. „nieaktywnych młodych”1), w demokratycznych pro‐cedurach, takich jak wybory czy referenda, jest podstawowym przeja‐wem tego kryzysu2 [por. Cześnik 2007, s. 13–23]. W przypadku wyborów

1 Bierność obywatelska tej grupy społecznej budzi szczególny niepokój analityków

[por. Cześnik 2007, s. 113–133]. 2 Dobrym przykładem ilustrującym to niepokojące zjawisko był odsetek rodaków,

którzy w maju 2009 roku wykazywali jakiekolwiek zainteresowanie mającymi odbyć się na początku czerwca wyborami do Europarlamentu, a w szczególności tych, którzy za‐mierzali wziąć udział w tych wyborach. Według ogólnopolskiego sondażu opinii pu‐blicznej, którego wyniki podano 24.05.2009 w programie „Wydarzenia”, na antenie tele‐

Adam Grabowski 42

parlamentarnych w Polsce postkomunistycznej najwyższa frekwencja wyborcza nie przekroczyła 63%, najczęściej zaś była w granicach 40 – 50%. Gdy dodamy do tego, że wybory do samorządów lokalnych budzą zazwyczaj minimalne zainteresowanie, a frekwencja oscyluje na granicy kworum [por. Cześnik 2007, s. 168–195], to obraz kryzysowego stanu społeczeństwa obywatelskiego w Polsce staje się tym pełniejszy. Poszukując przyczyn tego kryzysu, wskazuje się, przede wszystkim, na wadliwe działanie głównych instytucji państwa, na niewypełnianie ich podstawowych funkcji względem obywatela [por. Cześnik 2007, s. 7]. Podkreśla się też, że elity polityczne dostosowują się raczej do interesów i aspiracji społeczeństwa wyobrażonego a nie rzeczywistego, jako że działalność partii politycznych ma często niewielki związek z rzeczywi‐stą strukturą interesów społeczno‐ekonomicznych w Polsce [por. Lipiń‐ski 2004, s. 191–208]. Wśród przyczyn podaje się także, z jednej strony, występujący wśród wielu rodaków brak znajomości programów różnych partii politycznych (np. Platformy Obywatelskiej [por. Szumlewicz 2008]), z drugiej zaś, zamęt ideologiczno‐programowy powstający na skutek zabiegów autokreacyjnych wielu partii, które przedstawiają się jako partie prawicowe, a w gruncie rzeczy ich program społeczny jest lewicowy (np. Prawo i Sprawiedliwość), tudzież jako partie lewicowe, choć program ich nie różni się właściwie od programu liberalnego (np. Sojusz Lewicy Demokratycznej [por. Lipiński 2004, s. 202–205]). Z punktu widzenia psychologii społecznej, ważniejsze może być nie to, jak oceniana jest działalność oraz program danej partii, rządu, sejmu, senatu czy innych instytucji, co raczej, jak postrzegani i oceniani są sami politycy. Z tego względu przedstawione poniżej badanie dotyczyło po‐staw respondentów wobec polityków3 oraz przesłanek, na jakich posta‐wy te się opierają. Istnieje uzasadnione przypuszczenie, że postawa, jaką wobec polityków dany człowiek zajmuje, może być czynnikiem decydu‐

wizyjnej stacji Polsat, zainteresowanych wyborami było ok. 30% Polaków, wybierających się na te wybory zaś 13%! Ostatecznie, wg programu informacyjnego TVP „Wiadomości” z dn. 8.06.2009, siódmego czerwca do urn poszło zaledwie ok. 25% uprawnionych.

3 Zajmowaną wobec kogoś postawę psychologia społeczna definiuje jako w miarę trwałą tendencję do wartościowania tego kogoś pozytywnie lub negatywnie, czyli jako ogólną ocenę tej osoby [por. Wojciszke 2002, s. 180–181].

Kryzys społeczeństwa obywatelskiego a postawy wobec polityków 43

jącym o jego zachowaniu [por. Fazio 1990, s. 75–109], tj. bierności bądź aktywnym udziale w procedurach demokratycznych. Uczestnikami ba‐dania byli ludzie w większości młodzi i kształcący się, a więc przedsta‐wiciele tej części społeczeństwa, której brak zaangażowania w procedury demokratyczne budzi największy niepokój analityków (patrz wyżej). Celem badania był pomiar postaw (wraz z ich wyznacznikami) wobec polityków reprezentujących trzy najbardziej liczące się obecnie partie: Platformę Obywatelską (PO), Prawo i Sprawiedliwość (PiS) i Sojusz Le‐wicy Demokratycznej (SLD). Dla porównania przedstawiono również rezultaty uzyskane wiosną 2007. Badano wówczas postawy podobnej grupy respondentów wobec polityków tych samych partii, przy zasto‐sowaniu tej samej, omówionej poniżej procedury, tyle tylko, że wtedy u władzy był PiS i nic jeszcze nie wskazywało na to, że najbliższe wybo‐ry parlamentarne odbędą się już jesienią tego samego roku. To zestawie‐nie i porównanie wyników obu badań pozwala stwierdzić, czy postawy wobec polityków mogą być zależne od tego, którzy z nich aktualnie sprawują władzę.

2. Postawy i ich wyznaczniki

Sposobem obrazowego przedstawiania postaw w psychologii społecz‐nej, związanym z rozumieniem ich jako ogólnej oceny obiektu postawy, jest kontinuum rozciągające się między biegunami „bardzo negatywna” i „bardzo pozytywna”, z punktem neutralnym w środku [por. Breckler, Wiggins 1989, s. 408; Fazio 1995, s. 247–248; Pratkanis 1989, s. 72.]. Taki sposób obrazowania postaw ściśle wiąże się z tradycyjnie stosowanymi metodami ich pomiaru – skalami o końcach takich, jak np.: bardzo nega‐tywny – bardzo pozytywny, bardzo przyjemny – bardzo nieprzyjemny, bardzo zły – bardzo dobry itp. W przedstawionym poniżej badaniu, aby zmierzyć postawy każdego z respondentów wobec polityków SLD, PiS i PO, zastosowane zostały podobne skale, rozciągające się między biegu‐nami „bardzo negatywna” i „bardzo pozytywna”, przy pomocy których osoby badane wskazywały, jaka jest ich ogólna ocena polityków reprezen‐tujących każdą z tych partii (dokładny opis procedury – patrz niżej). Równie interesujące wydawały się wyznaczniki tych postaw – czyn‐niki, wpływające na ogólną ocenę polityków. Jak dowodzi w swoich

Adam Grabowski 44

licznych badaniach Wojciszke [1991, s. 109–121; 1994, s. 222–232; 2005, s. 60–70], w przypadku, gdy obiektem postawy (obiektem ocenianym) są inni ludzie, istnieją dwie podstawowe kategorie, w oparciu o które for‐mułuje się ocenę. Pierwsza z nich określona została przez niego mianem moralności, druga sprawności. Moralność obejmuje tę sferę działań i cech człowieka, poprzez którą może on albo przysparzać pożytku lub przynajmniej nie szkodzić innym (czyli np. jest uczciwy, rzetelny, praw‐domówny, ciepły itd.), albo też szkodzić innym (czyli np. jest fałszywy, nieuczciwy, kłamliwy itp.). Sprawność, z kolei, obejmuje takie cechy, które albo świadczą o tym, że dana osoba dobrze potrafi sobie radzić z różnymi zadaniami, jakie w życiu mogą przed nią stanąć (czyli np. jest inteligentna, fachowa, kompetentna, zaradna itd.), albo też, że z zada‐niami tymi sobie nie poradzi (bo jest np. niezaradna, nieskuteczna, mało bystra itp.). Często kategoria (moralność lub sprawność), do której kwali‐fikują się charakteryzujące daną osobę cechy, bardziej może wpłynąć na ogólną ocenę tego człowieka, niż sam znak wartościujący tych cech (czy‐li, czy są pozytywne, czy negatywne). Jeśli, na przykład, ktoś jest inteli‐gentny, kompetentny i skuteczny (charakteryzują go więc trzy pozytyw‐ne cechy sprawnościowe), ale jest złodziejem, to ogólnie będzie oceniany negatywnie, w dodatku bardziej negatywnie, niż gdyby nie miał owych dodatnich cech sprawnościowych. Może on bowiem zaszkodzić innym znacznie bardziej, niż mało inteligentny, niekompetentny i nieskuteczny złodziej. W przedstawionym poniżej badaniu, w celu dokładniejszego określenia wyznaczników postaw osób badanych wobec polityków, po‐proszono respondentów, aby ocenili, na ile, ich zdaniem, polityków da‐nej partii charakteryzują wybrane aspekty moralności i sprawności (do‐kładny opis procedury – patrz niżej).

3. Badanie empiryczne

3.1. Osoby badane i narzędzia badawcze

W badaniu wzięło udział 127 osób (studentów – tryb dzienny i za‐oczny – Uniwersytetu Warmińsko‐Mazurskiego w Olsztynie i Olsztyń‐skiej Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, 80 kobiet i 47 mężczyzn, średnia wieku 23 lata). Osoby badane otrzymały do wypełnienia trój‐


stronicowy kwestionariusz dotyczący ogółu polityków reprezentujących trzy partie: SLD, PiS i PO (każda strona kwestionariusza poświęcona była jednej z tych partii). W odniesieniu do każdej z nich, kwestionariusz zawierał wykaz 4 cech pozytywnych [+] i 4 cech negatywnych [‐] (po dwie w każdym zestawie z kategorii moralności [M] i sprawności [S]), tzn.: prawdomówni [+M], samolubni [‐M], inteligentni [+S], nieuczciwi [‐M], sprawiedliwi [+M], niezaradni [‐S], mądrzy [+S], nieskuteczni [‐S]. Zadanie respondentów polegało na określeniu na skali od 1 (w ogóle nie) do 7 (zdecydowanie tak), w jakim stopniu, ich zdaniem, każda cecha charakteryzuje polityków z danej partii. Również na skali siedmiopunk‐towej, od 1 (bardzo negatywna) do 7 (bardzo pozytywna), osoby badane wskazywały, jaka jest ich ogólna ocena przedstawicieli każdej partii.

4. Wyniki

4.1. Ogólna ocena przedstawicieli poszczególnych partii

Ogólna ocena przedstawicieli PO wyniosła 4,29, SLD 2,96, a PiS 2,15. W porównaniu do wcześniejszego badania, prowadzonego wiosną 2007 roku, ocena polityków PO minimalnie wzrosła (wówczas 3,86), zaś oceny polityków SLD i PiS minimalnie spadły (wówczas odpowiednio 3,11 i 2,23). Oczywiście w roku 2007 badane były inne osoby, choć także wte‐dy byli to w większości ludzie młodzi i posiadający bądź zdobywający wykształcenie (ogółem 191 osób, w tym 169 kobiet, średnia wieku 30 lat). Wyniki obu badań pokazują zatem, że politycy PO, zarówno przed, jak i po dojściu do władzy, wzbudzali stosunkowo najbardziej pozytywne postawy osób badanych, najbardziej negatywne zaś – przedstawiciele PiS, niezależnie od tego, czy byli jeszcze u władzy, czy już nie (tabela 1). Tabela 1. Ogólna ocena polityków PO, SLD i PiS uzyskana przy użyciu skali 7‐stopniowej

(od 1 „bardzo negatywna” do 7 „bardzo pozytywna”) w badaniu obecnym i poprzednim

Ogólna ocena polityków:

Data badania PO SLD PiS

2009 4,29 2,96 2,15

2007 3,86 3,11 2,23


Adam Grabowski 46

4.2. Wyznaczniki postawy wobec polityków – jak postrzegana jest ich moralność i sprawność

Średnia ocen dotyczących stopnia, w jakim, według badanych, przedstawiciele poszczególnych partii są prawdomówni, samolubni, nieuczciwi i sprawiedliwi, posłużyła jako ogólna miara moralności. Przed obliczeniem tej miary, podane przez respondentów oceny nega‐tywnych cech moralnych, „samolubni” i „nieuczciwi”, zakodowano w sposób symetrycznie odwrócony, tzn. według następującego wzoru: 1 = 7, 2 = 6, 3 = 5, ... 7 = 1, aby oceny wszystkich czterech cech z kategorii moralności mogły być interpretowane jednolicie. W przeciwnym razie, wysokie natężenie pozytywnych cech moralnych („prawdomówni” i „sprawiedliwi”) korelowałoby ujemnie z niskim natężeniem cech nega‐tywnych, choć w obu przypadkach byłby to pozytywny aspekt dotyczą‐cy moralności ocenianych polityków. Ogólną miarą sprawności była zaś średnia ocen dotyczących stopnia, w jakim, według respondentów, przedstawiciele poszczególnych partii są inteligentni, niezaradni, mądrzy i nieskuteczni. Podobnie, jak w przy‐padku obliczeń miary moralności, tak i tu oceny negatywnych cech sprawnościowych („niezaradni” i „nieskuteczni”) zostały najpierw za‐kodowane w sposób symetrycznie odwrócony, według podanego wcze‐śniej wzoru. Co prawda, zarówno pod względem moralności, jak i sprawności, najwyżej oceniani byli politycy PO, średnie tych ocen nie przekroczyły jednak znacząco wartości 4, a więc środka 7‐punktowej skali. Przedsta‐wiciele PO byli ponadto postrzegani jako bardziej sprawni niż moralni, podobnie jak politycy SLD (różnice istotne statystycznie), natomiast między poziomem ocen moralności i sprawności polityków PiS (ocenio‐nych pod oboma tymi względami najniżej) nie stwierdzono statystycznie istotnej różnicy. Taki sam układ wyników uzyskano również w badaniu prowadzonym wiosną 2007 roku. Tabela 2 prezentuje zestaw wyników uzyskanych w obu badaniach. Przeprowadzono także analizę regresji, aby stwierdzić, czy postrze‐gana sprawność i moralność w jednakowym stopniu wpływa na postawę osób badanych wobec polityków.


Tabela 2. Ocena polityków PO, SLD i PiS pod względem moralności i sprawności uzyskana przy użyciu 7‐stopniowej skali (od 1 „zdecydowanie nie”, do 7 „zde‐cydowanie tak”) w badaniu obecnym i poprzednim

Ocena polityków PO pod względem:

Ocena polityków SLD pod względem:

Ocena polityków PiS pod względem: Data

badania moralności sprawności moralności sprawności moralności sprawności

2009 4,06 4,43 3,19 3,73 2,99 2,98

2007 3,94 4,46 3,17 3,94 2,60 2,70


W analizie tej ogólna ocena danej grupy polityków była zmienną zależną, zmiennymi niezależnymi zaś oceny ich moralności i sprawności. W przypadku polityków PO, ocena ich moralności miała decydujący wpływ na ogólną postawę respondentów, ocena sprawności nie odegrała zaś istotnej roli. Ogólna ocena przedstawicieli dwóch pozostałych partii zależała i od ich postrzeganej sprawności, i od moralności – w jednako‐wym stopniu w przypadku polityków PiS, w większym stopniu od mo‐ralności w przypadku SLD. Pod tym względem zaszła, zatem duża zmia‐na w porównaniu z wcześniejszym badaniem. W roku 2007 tylko w przypadku przedstawicieli SLD układ wyników był podobny. Ogólną ocenę polityków PO w jednakowym stopniu kształtowała ich postrzegana moralność i sprawność, a w przypadku �is dominujący, choć nie wyłącz‐ny, wpływ miała moralność. Tabela 3 ilustruje wyniki analizy regresji do‐tyczące wpływu ocen moralności i sprawności na ogólną ocenę polityków. Tabela 3. Wpływ ocen moralności i sprawności na ogólną ocenę (postawę wobec)

polityków PO, SLD i PiS w badaniu obecnym i poprzednim

Politycy PO ocena Politycy SLD ocena Politycy PiS ocena Data badania moralności sprawności moralności sprawności moralności sprawności

2009 0,69* ‐0,01 0,39* 0,23* 0,34* 0,35*

2007 0,36* 0,33* 0,32* 0,25* 0,46* 0,18*

Prezentowane dane oznaczają wartość współczynnika regresji β. Wyniki oznaczone * osiągnęły wysoki poziom istotności statystycznej (co najmniej 0,02), jedyny wynik nie‐oznaczony jest nieistotny statystycznie.


Adam Grabowski 48

4.3. Wpływ natężenia cech pozytywnych i negatywnych na ogólną ocenę polityków

Dodatkowe obliczenia pozwoliły określić, w jakim stopniu respon‐denci przypisują politykom cechy pozytywne i negatywne oraz jak po‐strzegane natężenie obu tych rodzajów cech wpływa na ogólną ocenę. Miarą natężenia cech pozytywnych każdej grupy polityków była średnia ocen dotyczących poziomu ich prawdomówności, inteligencji, sprawie‐dliwości i mądrości; cech negatywnych zaś – samolubstwa, nieuczciwo‐ści, niezaradności i nieskuteczności. Pod względem natężenia cech pozy‐tywnych najwyższe oceny uzyskali przedstawiciele PO (choć i w tym przypadku, podobnie jak przy ocenie ich moralności, średnia nie prze‐kroczyła istotnie wartości 4), najniższe politycy PiS. W przypadku cech negatywnych było odwrotnie – najwyższe ich natężenie przypisano poli‐tykom PiS, a najniższe reprezentantom PO. Analiza regresji pozwoliła ustalić, że w przypadku polityków PO tylko ich cechy pozytywne miały istotny wpływ na to, jak ogólnie byli oceniani. Postawa respondentów wobec przedstawicieli dwóch pozostałych partii zależała zaś, w sposób istotny, zarówno od ich cech pozytywnych, jak i negatywnych. Cieka‐wostką było to, że w przypadku polityków SLD i PiS, większy wpływ na postawę respondentów miały cechy pozytywne, mimo że sama postawa wobec nich była bardzo mało przychylna. Wyniki te po raz kolejny w dużej mierze są podobne do uzyskanych we wcześniejszym badaniu. W 2007 roku przedstawicielom PO również przypisywano najwyższe natężenie cech pozytywnych (nieprzekraczające jednak i wtedy średniej wartości 4) i najniższe negatywnych. Odwrotnie sprawa się miała w przypadku polityków z PiS – im przypisywano najwyższe natężenie cech negatywnych i najniższe cech pozytywnych. Analiza regresji prze‐prowadzona wówczas pokazała wyłączną i bardzo silną zależność ogól‐nej oceny polityków PO od ich cech pozytywnych. Podobnie zaskakują‐ce, jak w obecnym badaniu, mogły być rezultaty wskazujące na znacznie większy wpływ natężenia cech pozytywnych polityków SLD na ich ogólną ocenę, choć ocena ta i wtedy nie była szczególnie pozytywna. Największą niespodzianką ówczesnego badania mógł jednak być wynik wskazujący, że spośród cech pozytywnych i negatywnych, przypisywa‐nych politykom PiS, wyłączny wpływ na postawę respondentów miały


cechy pozytywne, mimo że politycy ci, w porównaniu do przedstawicieli dwóch pozostałych partii, oceniani byli najbardziej negatywnie i ich ogólna ocena była bardzo niska. Tabela 4 prezentuje wyniki dotyczące postrzeganego przez respondentów obu badań natężenia cech pozytyw‐nych i negatywnych polityków. Tabela 5 przedstawia wyniki analizy regresji dotyczące wpływu na‐tężenia cech pozytywnych i negatywnych na ogólną ocenę polityków. Tabela 4. Natężenie cech pozytywnych i negatywnych polityków PO, SLD i PiS

w badaniu obecnym i poprzednim (skala 7‐stopniowa, od 1 „zdecydowanie nie”, do 7 „zdecydowanie tak”)

Politycy PO ‐ natężenie cech:

Politycy SLD ‐ natężenie cech:

Politycy PiS – natężenie cech:

Data badania

pozytyw‐nych

negatyw‐nych

pozytyw‐nych

negatyw‐nych

pozytyw‐nych

negatyw‐nych

2009 4,21 3,72 3,43 4,51 2,72 5,10

2007 4,01 3,62 3,37 4,27 2,63 4,88


Tabela 5. Wpływ natężenia cech pozytywnych i negatywnych na ogólną ocenę (postawę

wobec) polityków PO, SLD i PiS w badaniu obecnym i poprzednim.

W jakim stopniu na postawę wobec polity‐ków PO wpłynęło natę‐

żenie ich cech:

W jakim stopniu na postawę wobec polity‐ków SLD wpłynęło na‐

tężenie ich cech:

W jakim stopniu na postawę wobec polity‐ków PiS wpłynęło natężenie ich cech:

Data badania

pozytyw‐nych

negatyw‐nych

pozytyw‐nych

negatyw‐nych

pozytyw‐nych

negatyw‐nych

2009 0,51** –0,17 0,49** –0,16* 0,48** –0,27**

2007 0,70** –0,03 0,51** –0,16** 0,38** –0,07

Prezentowane dane oznaczają wartość współczynnika regresji β. Wyniki oznaczone ** osiągnęły wysoki poziom istotności statystycznej (co najmniej 0,01), * ‐ poziom istotności równy 0,05, pozostałe wyniki są nieistotne statystycznie.


Adam Grabowski 50

5. Podsumowanie

Otrzymane wyniki być może nie są reprezentatywne dla całości społe‐czeństwa, z dużym prawdopodobieństwem jednak odzwierciedlają fak‐tyczne postawy wobec polityków, jakie charakteryzują ludzi młodych i zdo‐bywających bądź posiadających wykształcenie. Rezultaty obydwu badań demonstrują, że w tej grupie społecznej ogólna ocena polityków jest raczej niska. Nawet przedstawiciele PO, którzy na tle polityków PiS i SLD wypa‐dli stosunkowo najlepiej, obiektywnie rzecz biorąc, ocenieni zostali, co naj‐wyżej umiarkowanie. Średnia ich ocen oscylowała w granicach wartości 4, która, na 7‐punktowej skali odpowiedzi, znajdowała się dokładnie pośrod‐ku, na granicy między ocenami negatywnymi i pozytywnymi. Ogólna po‐stawa wobec przedstawicieli dwóch pozostałych partii była negatywna. Zauważmy przy tym, że na postawy wobec polityków nie miało wpływu to, którzy z nich byli akurat u władzy, a którzy w opozycji. Jak wcześniej wspomniano, pomiar postaw dokonywany był dwukrotnie – po raz pierw‐szy, gdy główną partią rządzącą w Polsce był PiS, po raz drugi, gdy u wła‐dzy była PO. Mimo tego wzorzec wyników był w obu badaniach ten sam. Przeprowadzone analizy dotyczące wyznaczników postaw wobec polityków pozwoliły stwierdzić, że najważniejszym z nich jest ocena moralności. Zależność jest przy tym prosta – im niżej oceniana jest mo‐ralność polityków, tym niższa i ich ogólna ocena (bardziej negatywna wobec nich postawa). Sprawność polityków też z reguły wpływa na zaj‐mowaną wobec nich postawę, wpływ ten jednak zależy przede wszyst‐kim od oceny ich moralności. Czy zatem sprawność polityków postrze‐gana jest jako ich zaleta, czy wada, zależy od tego, czy ich moralność oceniono wysoko, czy też nie. Rezultaty te są zgodne z przywołanymi wcześniej ustaleniami Wojciszke na temat względnego wpływu oceny sprawności na ogólną ocenę danej osoby w zależności od tego, jak kształ‐tuje się ocena jej moralności. Ponadto, potwierdzone zostały też obser‐wacje tego badacza, dotyczące względnego wpływu znaku wartościują‐cego cechy (pozytywna, negatywna), charakteryzującej daną osobę, na jej ogólną ocenę, w zależności od kategorii (moralności lub sprawności), do której ta cecha należy. Podczas analizowania wpływu pozytywnych i negatywnych cech polityków na postawę wobec nich, okazało się, że rozpatrywany niezależnie od kategorii znak wartościujący danej cechy


może być zawodną podstawą do wyciągania wniosków na temat tego, jak politycy ogólnie są oceniani. Podsumowując, oba przedstawione powyżej badania pokazują, że ogól‐na ocena polityków jest raczej niska, zatem powszechny odwrót od życia społeczno‐politycznego, występujący szczególnie wśród „nieaktywnych młodych”, może wynikać nie tyle z niechęci i braku zaufania do różnych instytucji państwowych czy programów politycznych, ile przede wszystkim z niechęci i braku zaufania do samych polityków. Politycy postrzegani są w większości jako osoby mało przejmujące się takimi podstawowymi zasa‐dami moralnymi, jak prawdomówność, sprawiedliwość czy uczciwość, i to, w głównej mierze, wpływa na postawę obywateli wobec nich. Brak aktyw‐ności obywatelskiej może być więc skutkiem myślenia typu: „Nie ma sensu iść na wybory i oddać głosu na kogokolwiek, gdyż nie ma nikogo, kto byłby na tyle uczciwy/rzetelny/sprawiedliwy itd., żeby rzeczywiście można mu/jej było zaufać”. Niestety, trzeba obiektywnie przyznać, że politycy „sumien‐nie” zapracowali na taką ocenę. Korupcja, afery, obsadzanie wszelkich sta‐nowisk ludźmi z klucza partyjnego (tzw. „karuzela stanowisk”), niekompe‐tencja ministrów i ich zastępców – to wszystko zdarzało się nagminnie przez cały okres demokracji w postkomunistycznej Polsce, niezależnie od opcji politycznej, z której wywodził się rząd [por. Labuda 2004, s. 11–33]. Bibliografia

Breckler S.J., Wiggins E.C. (1989), On defining attitude and attitude theory: Once more with feeling [w:] A.R. Pratkanis, S.J. Breckler, A.G. Greenwald (red.), Attitude structure and function, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, s. 407–427.

Cześnik M. (2007), Partycypacja wyborcza w Polsce. Perspektywa porównawcza, Scholar, War‐szawa.

Fazio R.H. (1990), Multiple processes by which attitudes guide behaviour: The MODE model as an integrative framework, „Advances in Experimental Social Psychology”, nr 23, s. 75–109.

Fazio R.H. (1995), Attitudes as object‐evaluation associations: Determinants, consequences, and correlates of attitude accessibility, [w:] R.E. Petty, J.A. Krosnick (red.), Attitude strength: Antecedents and consequences, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, s. 247–282.

Kosman M. (red.) (2004), Kultura polityczna w Polsce – swoi i obcy, Wydawnictwo Naukowe Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa UAM, Poznań.

Labuda G. (2004), „My” i „Oni” czasu teraźniejszego w perspektywie historycznej i politolo‐gicznej, [w:] M. Kosman (red.), Kultura polityczna w Polsce – swoi i obcy, Wydawnic‐two Naukowe Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa UAM, Poznań.

Adam Grabowski 52

Lipiński A. (2004), „Lewica – prawica”. Specyfika polskiej sceny politycznej czy dylematy uni‐wersalne?, [w:] M. Kosman (red.), Kultura polityczna w Polsce ‐ swoi i obcy, Wydaw‐nictwo Naukowe Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa UAM, Poznań.

Petty R.E., Krosnick J.A. (red.) (1995), Attitude strength: Antecedents and consequences, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale.

Pietrzyk‐Reeves D. (2004), Idea społeczeństwa obywatelskiego. Współczesna debata i jej źródła, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław.

Pratkanis A.R. (1989), The cognitive representation of attitudes, [w:] A.R. Pratkanis, S.J. Brec‐kler, A.G. Greenwald (red.), Attitude structure and function, Lawrence Erlbaum Asso‐ciates, Hillsdale.

Pratkanis A.R., Breckler S.J., Greenwald A.G. (red.) (1989), Attitude structure and function, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale.

Szumlewicz P. (2008), Popularność PO. Kryzys demokracji?, artykuł zamieszczony 10.08.2008 na stronie internetowej Polskiego Radia: http://www.polskieradio.pl/ kraj‐iswiat/opinie/ artykul40877.html.

Wojciszke B. (2005), Affective concomitants of information on morality and competence, „Euro‐pean Psychologist”, nr 1, s. 60–70.

Wojciszke B. (2002), Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej, Scholar, Warszawa. Wojciszke B. (1994), Multiple meanings of behaviour: Construing actions in terms of competence

and morality, „Journal of Personality and Social Psychology”, nr 67, s. 222–232. Wojciszke B. (1991), Procesy oceniania ludzi, Nakom, Poznań.

Abstract

The unsettlingly high percentage of Polish citizens (especially young and well‐educated ones) choosing not to participate in democratic procedures, such as elections, referenda etc., can be named as the basic symptom of a serious civil society crisis observed in Poland nowadays. In search for the antecedents of the crisis, analysts point primarily to the faulty functioning of the state main institutions. Social psychology suggests a different approach to studying the antecedents: It may be much more important how politicians themselves are perceived and evaluated than what the citizens’ opinion about the state institutions is. Thus, the present studies examined young people’s attitudes (and the attitudes’ predictors) towards politicians – mem‐bers of three parties representing the main political forces in Poland: PiS (Law and Justice), SLD (Democratic Left Union), and PO (Citizens’ Platform). The results consistently demonstrate that Polish politicians, even those repre‐senting PO who evoked the respondents’ most positive reactions as com‐pared to those from the other two parties, are not too highly‐evaluated, par‐ticularly because their morality is assessed as low. The personal, usually far from being positive, attitudes towards politicians then might be the main reason why so many Poles choose not to participate in the social‐political life.

http://www.polskieradio.pl/


Marek Krawiec*SWSPiZ w Łodzi

Wejście w dorosłe życie – pierwszym poważnym kryzysem 1. Wprowadzenie

Przygotowanie wychowanków do usamodzielnienia jest podstawowym i nadrzędnym zadaniem każdej placówki opiekunczo‐wychowawczej. Dzieci przybywające do domu dziecka wywodzą się z różnych środo‐wisk, które zazwyczaj nie wpływa pozytywnie na kształtowanie nie‐zbędnych w życiu umiejętności i nawyków, nie dostarcza pozytywnych wzorców do naśladowania. Dzieci trafiają do placówek z ogromnym bagażem doświadczeń, z niską samooceną, najczęściej pozbawione wiary we własne możliwości. Przygotowanie młodego człowieka do samo‐dzielności to długi proces wymagający wielu lat pracy w trakcie, którego trzeba dostarczyć mu pozytywnych wzorców, stwarzać okazję do obser‐wacji naturalnie funkcjonujących rodzin oraz poddawać wszelkiego ro‐dzaju działaniom ułatwiającym mu nabycie wiedzy, umiejętności, nawy‐ków, które będzie mógł wykorzystać w dorosłym życiu. Usamodzielnienie jest istotnym elementem zamykającym proces wy‐chowawczy, więc każde działanie, które podejmują dorośli w stosunku do dzieci, podopiecznych czy wychowanków, powinno być przemyśla‐ne, rozsądne i zaplanowane. Przebieg procesu usamodzielnienia wpływa na funkcjonowaniem młodych ludzi w społeczeństwie. W domu dziecka przebywają dzieci do osiągnięcia pełnoletności lub ukończenia nauki. Prosto z placówki wkraczają w dorosłe, samodzielne życie.

* Katedra Psychologii Zarządzania i Doradztwa Zawodowego.

Marek Krawiec 54

W domu dziecka wychowankowie nieustannie przebywają w dużej grupie i nie wiele mają możliwości podejmowania decyzji i ponoszenia konsekwencji – uczenia się na własnych błędach. Nie zdają sobie sprawy z realnych kosz‐tów utrzymania (czynsz, pozostałe opłaty, wyżywienie, ubranie itp.) W momencie usamodzielnienia gwałtownie przechodzą od ścisłej kontroli i całkowicie zorganizowanego trybu życia do zupełnej samo‐dzielności. Dla wielu z nich usamodzielnienie jest, jeżeli nie pierwszym, to z pewnością bardzo specyficznym kryzysem. Przecież nagle (znane są przypadki, że z dnia na dzień, bez uprzedzenia) młody człowiek prze‐chodzi ze środowiska zorganizowanego, pomyślanego jako organizm, który ma się nim zajmować, i który dotąd to czynił, do środowiska zu‐pełnie nowego, a co więcej środowiska zorganizowanego inaczej. Dotąd to organizm placówki zapewniał mu jedzenie, dach nad głową, ubranie, czasem nawet martwił się jego porażkami w szkole, wymagał zaś tak niewiele (choć wielu wychowanków miałoby tu inne zdanie) – szanowa‐nia i przestrzegania norm i regulaminów, regularnego uczęszczania do szkoły. Bardzo często ten opiekuńczy organizm, może po to, aby go chro‐nić, izolować od problemów dnia codziennego, nie pokazywał mu, nie uczył reguł obowiązujących za bramą placówki. Nie pokazał, nie zapoznał z nieznanymi dotąd wychowankowi elementami otoczenia, które będą od teraz dla niego ważnymi i stałymi komponentami dorosłego życia. Dorosłe samodzielne życie, od dawna upragnione, oczekiwane jed‐nak przez wielu z dużym niepokojem, rozpoczyna się od kłopotów: • często brak mieszkania, długie na nie oczekiwanie, przejściowe for‐

my samodzielności pod postacią mieszkań chronionych; • brak pieniędzy – podejmując, kontynuując naukę otrzymują zasiłek

na kontynuowanie nauki – około 500 zł, muszą za to przeżyć; • niektórzy w specyficzny sposób żegnają się z (opuszczają) placówką,

co nie tylko jest dodatkową traumą rzutującą na przyszłe relacje spo‐łeczne, ale i wydarzeniem podtrzymującym przekonanie o opresyj‐ności systemu, krzywdzie i niesprawiedliwości;

• formalne wsparcie procesu usamodzielnienia poprzez instytucje opiekuna usamodzielnienia, które niezależnie od tego, jak przebiega, kończy się szybko, o wiele za szybko;

Wejście w dorosłe życie – pierwszym poważnym kryzysem 55

• często pomoc opiekuna usamodzielnienia dotyczy jedynie aspektów formalnych, bez osobistego zaangażowania.

Jednak najważniejszy kłopot polega na tym, że usamodzielniający się wychowankowie placówek opiekuńczo wychowawczych zupełnie nie są przygotowani do samodzielnego życia – ani potrzebnych kompetencji zawodowych, ani potrzebnych umiejętności społecznych, nieskończony proces kształcenia, często przedłużany dla przedłużenia niesamodziel‐ności, a przede wszystkim często brak jakiegokolwiek wsparcia od tych, których wsparcie dałoby dobre skutki wychowankom. Każdy z tych problemów, które czasem nawet występują w całości u wielu usamo‐dzielniających się wychowanków w pełni wyczerpuje znamiona kryzysu. Kryzys określany jest czasem (Kopaliński, 1975) zgodnie z jego grec‐kim pochodzeniem jako okres przełomu, przesilenia, wreszcie jako de‐cydujący zwrot a także okres załamania gospodarczego. Według Słowni‐ka Wyrazów Obcych jest to okres przełomowy, rozstrzygający, objawiają‐cy się zazwyczaj silnym pogorszeniem się sytuacji w określonej dziedzi‐nie, a Tokarski (1971) nazywa go punktem przełomowym, zwrotnym. Encyklopedia PWN, kryzys definiuje potocznie – jako przesilenie, prze‐łom, załamanie się dotychczasowej linii rozwoju, a już bardziej precyzyj‐nie, na użytek politologii jako załamanie się realizacji określonej polityki i utrata przez grupę rządzącą przyzwolenia społecznego; w socjologii znajdziemy kryzys społeczny ‐ już jako skumulowany stan napięć i kon‐fliktów społecznych, których nie rozwiązanie na czas powoduje prze‐rwanie dotychczasowego cyklu rozwojowego społeczeństwa, (tutaj od‐różnia się go od konfliktów społecznych, które naruszają jego ewolucyj‐ny rozwój, ale go nie dezorganizują). Jeszcze gdzie indziej (Wróblewski, 1998) kryzys lub sytuacja kryzy‐sowa to kulminacja konfliktów w różnych dziedzinach życia społeczne‐go, są one wszechobecne, nieuniknione, bo tkwią w strukturze społe‐czeństwa. Kryzys powoduje taki rozwój wydarzeń wewnętrznych lub zewnętrznych, że stanowią one bezpośrednie zagrożenie żywotnych in‐teresów społeczeństwa. Następując szybko, wymuszają na władzach politycznych natychmiastowe podjęcie nadzwyczajnych działań. Tak więc kryzys widzi się jako: • swego rodzaju punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze;

Marek Krawiec 56

• istotne, znaczące emocjonalne zdarzenie lub zdecydowana zmiana statusu życiowego człowieka;

• ten moment, w którym decyduje się, czy dana sprawa lub działanie bę‐dzie postępować dalej, ulegnie modyfikacji czy też zostanie zakończone;

• a także jako stan cierpienia z towarzyszącymi mu uczuciami zagro‐żenia i lęku, przeżywanymi w związku z powyższymi zdarzeniami.

W przypadku naszych wychowanków kryzys będzie zdarzeniem nagłym lub narastającym, które zagraża życiu, zdrowiu, mieniu lub śro‐dowisku człowieka, a poradzenie sobie z nim wymaga sił i środków przekraczających możliwości dotkniętej nim jednostki. Inaczej mówiąc jest to układ wydarzeń powodujący wzrost zagrożenia uniemożliwiający normalne funkcjonowanie. Kryzys jest częścią ludzkiego życia, dotyczy wszystkich, często jest spodziewany, a nawet pożądany. Wymaga od do‐tkniętych nim zmian i podejmowania nowych wyzwań i zadań, ale może spowodować (i często powoduje) kształtowanie postaw zachowawczych, wycofujących, często rezygnację a nawet skrajny krytycyzm w stosunku do rzeczywistości, zamiast poszukiwania konstruktywnych rozwiązań sytuacji trudnych, w których znalazła się jednostka, sytuacjach innych niż te, do których była przyzwyczajona. Sytuacja usamodzielniających się wychowanków placówek opiekuńczo wychowawczych w pełni wyczerpuje, jak wcześniej przyjęto, wszelkie znamiona kryzysu – ale szczególnie ważkim jest tu fakt, że poradzenie sobie z kryzysem bardzo często wymaga zastosowania środków tak silnych, że przekraczających indywidualne możliwości młodych ludzi. Wymagają więc oni takiego wsparcia, które z jednej strony wzmocni i rozbuduje ich indy‐widualne zasoby, pozwoli na nabycie nowych, szczególnie przydatnych we wchodzeniu w samodzielne życie, a z drugiej będzie też wkładem w nowe rozwiązania systemowe, które łagodząc objawy kryzysu, lepiej wykorzysta‐ją istniejącą infrastrukturę pomocową, dostosowując ja do zmieniającej się sytuacji zarówno indywidualnej, jak i społecznej. 2. W stronę większej skuteczności usamodzielnień

Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi włączyła się w szeroki nurt działań naprawczych podejmowanych dla podniesienia skuteczności procesu usamodzielniania wychowanków


domów dziecka (i innych form opieki zastępczej) realizując międzynaro‐dowy Projekt „Wychowankowie Domów Dziecka, nowe szanse, lepsze jutro” w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. W jego założeniach przyjęto, że do najważniejszych problemów, na które napotyka wchodząca w samodzielne życie młodzież defaworyzo‐wana, zaliczyć trzeba to, że: 1. Wychowankowie domów dziecka, czy też szerzej młodzież z środo‐

wisk defaworyzowanych ma znacznie ograniczone możliwości roz‐woju osobistego i zawodowego uniemożliwiające skuteczne znale‐zienie się na współczesnym rynku pracy. Wyraźnie widać, że duża część młodzieży wychowującej się w domach dziecka i innych śro‐dowiskach grup defaworyzowanych kończy swoją edukację bardzo wcześnie (najczęściej na poziomie szkoły gimnazjalnej – często jej zawodowych form), podejmuje często incydentalne i chaotyczne pró‐by dalszej edukacji, co w konsekwencji prowadzi do zjawiska długo‐trwałego bezrobocia wśród przedstawicieli tej grupy. A to w konse‐kwencji przyczynia się do wykształcania postaw bierności i nadmier‐nej zależności od instytucji pomocowych (pomocy społecznej).

2. W toku dotychczasowych działań nie wypracowano skutecznych form współpracy instytucji zajmujących się młodzieżą defaworyzo‐waną z innymi instytucjami pomocowymi, edukacyjnymi, służbami zatrudnienia oraz z przedstawicielami pracodawców. Instytucje re‐prezentujące młodzież defaworyzowaną nie wypracowały dotych‐czas żadnych skutecznych form kształtowania ścieżki rozwoju osobi‐stego, edukacyjnego i zawodowego oraz współpracy z lokalnymi in‐stytucjami rynku pracy (WUP, PUP, firmy szkoleniowe, pracodawcy). Tym młodym ludziom bardzo często brakuje wsparcia w wyborze ścieżki rozwoju zawodowego i osobistego oraz doświadczenia umoż‐liwiającego efektywne korzystanie z dostępnych ofert szkolenio‐wych, edukacyjnych i zawodowych. Nie posiadają także umiejętności poszukiwania i pozyskiwania pracy (poza częstym wykorzystaniem swej sytuacji życiowej), nie są w stanie określić pożądanych warun‐ków zatrudnienia, nie korzystają efektywnie z możliwości pomocy w wyborze zawodu oraz poznaniu procedur rekrutacyjnych (auto‐prezentacja, pisanie CV i listów motywacyjnych).

Marek Krawiec 58

3. W środowiskach pracodawców i służb zatrudnienia (PUP, WUP) oraz instytucji samorządowych nie wykształcono (zresztą do dziś) modelu systematycznego wsparcia działań i projektów społecznych. Nadal tak jest, że dotychczasowe działania sprowadzają się głównie do wspiera‐nia jednostkowych akcji charytatywnych, społecznych, nie angażując się w tworzenie trwałych efektów wzajemnej współpracy. Brak syste‐mu wspierania długotrwałych działań firm odpowiedzialnych spo‐łecznie przez Powiatowe Urzędy Pracy, dysponujących środkami po‐mocowymi, które mogą przyczynić się do budowy partnerstwa spo‐łecznego i stałego wspierania grup defaworyzowanych na rynku pracy

4. Brak jest miejsca dla funkcjonowania wspólnej platformy wymiany informacji, brak jest zintegrowanego systemu gromadzenia informa‐cji wśród partnerów lokalnego rynku pracy, brak pełnej i wyczerpu‐jącej informacji o losach usamodzielnionych wychowanków domów dziecka oraz innych podopiecznych różnych form opieki zastępczej czy instytucji pomocowych. Jest za to chaos informacyjny, bo nie ma spójnego systemu wymiany informacji, co w efekcie prowadzi do braku zintegrowanego oddziaływania na grupę defaworyzowaną rożnych instytucji zajmujących się wsparciem tej kategorii społecznej.

Efektem realizowanego przez SWSPiZ projektu EQUAL był propo‐nowany model Centrum Wspierania Rozwoju działającego w struktu‐rach pomocy społecznej, który po raz pierwszy mógłby zapewnić kom‐pleksowe wsparcie młodzieży z grup defaworyzowanych i zagrożonych wykluczeniem społecznym oraz instytucjom ich reprezentującym w bu‐dowaniu indywidualnych ścieżek rozwoju zawodowego i osobistego. Działania te mogłyby stworzyć bardziej przyjazne warunki do podej‐mowania i realizacji decyzji związanych z procesem usamodzielnienia i odnalezienia w społeczeństwie. Realizatorzy Projektu spodziewali się, że efektem działań realizowa‐nych w CWR w odniesieniu do młodzieży wchodzącej w samodzielne życie będzie: • wzmocnienie procesu usamodzielnienia; • zwiększenie szans na znalezienie zatrudnienia; • lepsza orientacja zawodowa i życiowa podopiecznych;


• skupienie różnych form pomocy w ramach jednej instytucji (łatwiej‐sza dostępność);

• stałe, nie incydentalne wsparcie; • możliwość zaangażowania się w działalność CWR i zdobycia pierw‐

szych doświadczeń zawodowych i rozwoju kompetencji społecznych. W odniesieniu do systemu wsparcia efektem działań CWR miało być: • trwałe zintegrowanie różnorodnych podmiotów lokalnego rynku

pracy w rozwiązywaniu konkretnych problemów społeczności lokal‐nej (sieć obejmująca: pracodawców, organizacje samorządowe, orga‐nizacje pozarządowe, administrację publiczną, uczelnie, instytucje edukacyjne i szkoleniowe, inne zainteresowane);

• znaczne usprawnienie systemu komunikacji, przepływu informacji i zbierania danych dzięki wykorzystaniu nowoczesnej platformy in‐ternetowej;

• spowodowanie wzrostu efektywności działań realizowanych na rzecz grupy docelowej przez instytucje społeczne i gospodarcze po‐przez zintegrowanie systemu pomocy i komunikacji;

• doprowadzenie do rozwoju i uelastycznienia dotychczasowych form pracy służb społecznych poprzez stworzenie nowej struktury;

• stworzenie systemu wsparcia pracodawców w realizacji idei odpowie‐dzialności społecznej realizowanej w sposób trwały, nie incydentalny;

• stworzenie systemu monitoringu losów podopiecznych i efektywno‐ści podjętych działań, w oparciu o przyjęte wskaźniki.

Założono, że model CWR może być zastosowany i wdrożony przez służby społeczne (pomocy społecznej i służby zatrudnienia) reprezento‐wane przez instytucje samorządowe i administracji centralnej w regionie lub też przez organizacje społeczne. W przypadku zastosowania modelu CWR w woj. łódzkim, przewi‐dywano wykorzystanie już istniejącego Centrum Pomocy Niematerialnej działającego w ramach struktury bałuckiej Filii MOPS w Łodzi i rozbu‐dowę jego działalności w oparciu o doświadczenia projektowe (Poradnia Doradztwa Zawodowego, Biura Mentoringu, sieć lokalnych pracodaw‐ców, partnerstwo z MOPS). Przyjęto, że dla animacji modelu CWR i osiągnięcia zakładanych re‐zultatów niezbędne będą następujące działania:

Marek Krawiec 60

• wyodrębnienie CWR jako oddzielnej struktury przy instytucji powo‐łującej;

• budowa strategii działania CWR dostosowanej do potrzeb regionu i specyfiki grupy docelowej, poprzedzonej dokładnym badaniem lo‐kalnych i regionalnych potrzeb w tym zakresie

• pozyskanie środków na sfinansowanie działań – etatów, kosztów badań, kosztów działania mentorów (biura Mentoringu);

• obsadzenie etatów i dobór kadry; • dostosowanie do określanych potrzeb (zarówno tych szacowanych,

jak i konkretnie identyfikowanych) i wdrażanie programów szkole‐niowych;

• dostosowanie i wdrażanie narzędzi metodologicznych i technicznych do specyfiki regionu i grupy docelowej;

• promocja działalności CWR wśród młodzieży defaworyzowanej oraz instytucji społecznych i gospodarczych;

• aplikacja techniczna i merytoryczna platformy internetowej • działania PR nakierowane na stworzenie sieci wsparcia pracodawców. Jednakże nie udało się stworzyć odpowiednio silnej platformy poro‐zumienia do stworzenia i wdrażania tych założeń w takim, jak powyżej przedstawiono kształcie. Służby społeczne, najważniejsi partnerzy w tym zamierzeniu chyba nie do końca dobrze się czuły jako podmiot współ‐pracujący. Przyzwyczajone do samodzielności w realizacji swych zadań statutowych, były tylko w niewielkim chyba stopniu gotowe do dziele‐nia się z innymi zarówno odpowiedzialnością, jak i decyzyjnością (choć‐by tą na najniższym poziomie). Ponadto są one przekonane do rozwią‐zań stosowanych przez siebie, na co dzień, do działań rutynowych, po‐prawnych proceduralnie, bezwzględnie respektujących nie tylko samą literę prawa, ale i przyjęte przez siebie, najczęściej przez pryzmat aktual‐nych możliwości założenia i kierunki działania. Uczelnia, dysponując odpowiednim potencjałem ludzkim zgroma‐dzonym głównie w Katedrze Psychologii Zarządzania i Doradztwa Za‐wodowego oraz w swych działach ekonomicznych byłaby w stanie, za‐kładając współprace instytucjonalnych partnerów, pełnić rolę potencjal‐nego realizatora przedsięwzięcia, ale musiałaby też zdobywać fundusze na taką działalność – będąc uczelnią niepaństwową, bez zewnętrznych


dotacji, posiadając środki finansowe jedynie z opłat studentów – może je wydawać jedynie na działalność statutową. Środki finansowe na tego typu działania z założenia mógłby zapewniać Europejski Fundusz Spo‐łeczny. Szczególnie dzięki Programowi Operacyjnemu Kapitał Ludzki – który takie przedsięwzięcia może finansować bezpośrednio na podsta‐wie wyników przeprowadzanych w ramach poszczególnych Działań i Poddziałań konkursów, oraz pośrednio, poprzez realizujące projekty systemowe służby społeczne – od ich struktur wojewódzkich (w Łodzi Regionalne Centrum Polityki Społecznej), przez Powiatowe Centra Poli‐tyki Społecznej, Powiatowe Urzędy Pracy, do Gminnych Ośrodków Po‐mocy Społecznej. Jednakże finansowanie tak zaplanowanej działalności poprzez fundusze pochodzące z projektów systemowych wymagałoby porozumienia jednostek je realizujących, co do wspólnych priorytetów i ograniczające czasami ich autonomię i indywidualne widzenie skali ich potrzeb lokalnych i lokalnych sposobów rozwiązywania problemów społecznych. Poza projektami systemowymi na poziomie powiatu i gmi‐ny, służby społeczne dysponują funduszami pozyskanymi z innych obsza‐rów Europejskiego Funduszu Społecznego, ale wspierają działania z za‐kresu naszych założeń w sposób incydentalny i daleko niewystarczający. Dla realizacji swych zamierzeń kadra CWR (wywodząca się z realiza‐torów projektu EQUAL) oparła założenia swych przyszłych działań na możliwościach, jakie daje EFS w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki. Jednym z podstawowych założeń realizowanego bezpośrednio po Projekcie IW EQUAL (w pewnym sensie jako jego efekt) Projektu „Cen‐trum Wspierania Rozwoju jako narzędzie integracji społecznej i zawo‐dowej młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym” była zdefinio‐wana wcześniej potrzeba stworzenia „specjalnego” systemu wspierania rozwoju dla młodzieży opuszczającej placówki opiekuńcze. Wynikała ona z wyraźnych, specyficznych trudności rozwojowych, właściwych dla tych grup społecznych. Wiadomo, widać wyraźnie, nie od dziś zresztą, że to, co w niewątpliwy sposób utrudnia budowę w miarę uniwersalne‐go systemu wsparcia na poziomie choćby regionu, wynika wyraźnie ze znacząco różnego podejście władz samorządowych do procesu usamo‐dzielnienia. W dużej mierze bierze się z różnych możliwości finanso‐wych, lokalowych, czy wręcz personalnych. Taki samorząd, jak łódzki ma stosunkowo dobre możliwości zabezpieczania lokali dla usamodziel‐

Marek Krawiec 62

nianych wychowanków, ale inne powiaty, choćby i dość bogate, takich możliwości nie mają. Zgodnie z Ustawą o Pomocy Społecznej, wycho‐wanek, który kończy 18 lat, powinien zostać usamodzielniony, to znaczy opuścić placówkę. Wiele PCPR, choćby z powodu braku lokali, to odej‐ście z placówki często odwleka, zwłaszcza, kiedy wychowanek kontynu‐uje naukę w szkole ponadgimnazjalnej czy policealnej, albo studiuje. Stosowane są wtedy zastępcze rozwiązania w postaci internatów, aka‐demików, czy specjalnej formy mieszkań chronionych przy placówkach – wtedy wychowanek z pieniędzy, które zapewnia mu samorząd na kon‐tynuowanie nauki opłaca pobyt w placówce czy internacie, wracając do placówek podczas ferii, wakacji czy sesji. Wyraźnie widać, że jest to zdecydowanie koślawa proteza samo‐dzielności – z pieniędzy na kontynuowanie nauki trzeba opłacić miesz‐kanie, wyżywić się, ubrać, kupić podręczniki i inne pomoce naukowe (patrz Krawiec 2007). Na tak ważne w dzisiejszych czasach uprawnienie do prowadzenia pojazdów mechanicznych mogą pozwolić sobie dopiero po podjęciu pra‐cy (w czym brak prawa jazdy bardzo często przeszkadza), – a w roku 2009 zdecydowano o odejściu od finansowania ze środków EFS kursów prawa jazdy kategorii B i kursów językowych… Jakimż to uniwersalnym europejskim wartościom zagrażało…. Ale przecież niezależnie od formy usamodzielniania, na „swoje” trafia‐ją zupełnie nieprzygotowani młodzi ludzie, nieprzygotowani choćby, dla‐tego że nie potrafią racjonalnie gospodarować znikomymi środkami finan‐sowymi, którymi dysponują, prawie nic wiedzą o racjonalnym żywieniu, mimo dużych czasem ułatwień i różnych form pomocy, nie potrafią radzić sobie w otoczeniu stworzonej dla nich infrastruktury społecznej. Doświadczenia zdobyte przy realizacji Projektu EQUAL pozwoliły zbudować koncepcje zintegrowanego modelu wprowadzania na rynek pracy młodzieży defaworyzowanej. 3. Centrum Wspierania Rozwoju (CWR) – idea i rzeczywistość

CWR w założeniach miało być instytucją harmonizującą i integrującą różnorodne działania nakierowane na wsparcie rozwoju zawodowego i wchodzenie na rynek pracy wychowanków domów dziecka oraz innych


grup młodzieży defaworyzowanej., Pomyślane, aby jako instytucja realizo‐wało zadania ułatwiające młodzieży defaworyzowanej poznanie mechani‐zmów i wymagań współczesnego rynku pracy, wstępnej orientacji zawo‐dowej oraz umożliwiało zdobycie niezbędnych kompetencji społecznych. Idea CWR bezpośrednio wyszła z szeroko już opisywanego, a reali‐zowanego przez naszą Uczelnię projektu IW EQUAL „Wychowankowie Domów Dziecka − nowe szanse, lepsze jutro”. W ramach tego projektu objęto opieką ponad 250 wychowanków Domów Dziecka z terenu całego województwa łódzkiego, organizując dla nich szereg przedsięwzięć inte‐gracyjno rozwijających takich jak: • kursy językowe, • kursy informatyczne, • pomoc w nauce, • zajęcia kulturalne, • treningi psychoedukacyjne (patrz Raport z realizacji…). Wszyscy beneficjenci tamtego projektu mogli korzystać z profesjo‐nalnej pomocy psychologów i doradców zawodowych ze stworzonej dla celów projektu Poradni Doradztwa Zawodowego i Społecznego. W ramach realizowanego projektu Uczelnia stworzyła możliwość zdobywania wiedzy i nabywania nowych doświadczeń przez zaintere‐sowanych i zaangażowanych wychowawców Domów Dziecka – jako słuchaczy Podyplomowych Studiów Doradztwa Zawodowego i Społecz‐nego. Prowadzone przez Uczelnię studia były nie tylko okazją do zdo‐bywania wiedzy i korzystania z doświadczeń innych – w tym brytyjskich partnerów projektu, ale przede wszystkim były platformą do tworzenia i wdrażania nowatorskich, autorskich programów pracy z wychowan‐kami, uwzględniającymi zarówno indywidualność wychowanków, jak i pełnię złożoności pracy opiekuńczej. Wartość realizowanego projektu EQAL wyrażała się także w wyko‐rzystaniu siły i efektów zjawiska mentoringu, ze szczególnym naciskiem na peer mentoring. Szczególnym rodzajem efektu Projektu EQUAL jest opracowana w jego ramach certyfikowana ścieżka rozwoju zawodowego dająca możliwości zdobycia umiejętności dla wolontariuszy oraz dla pracowników instytucji społecznych zainteresowanych pracą z grupami defaworyzowanymi

Marek Krawiec 64

w obszarze mentoringu i peer mentoringu, którzy chcieliby zdobyć nowe kwalifikacje związane z indywidualną pracą z podopiecznym. Nie należy zapominać o dość specyficznym produkcie, jak i dość sku‐tecznym narzędziu, jakim były organizowane systematycznie obozy usamodzielnienia. Obóz miał być w naszym zamyśle zarówno formą pracy wychowaw‐czej, jak i sposobem informowania młodzieży o założeniach i możliwo‐ściach projektu. Zaplanowano trzy edycje obozów (Krawiec, 2007): • Pierwszy, traktowany jako swego rodzaju grupa otwarcia inauguro‐

wał całą działalność projektu skierowaną bezpośrednio do jego bene‐ficjentów – zorganizowany latem 2005 roku;

• Drugi – organizowany rok później miał pełnić tę samą rolę dla nowo pozyskanych uczestników projektu, a także być swego rodzaju moż‐liwością do rozwijania niektórych działań z obozu pierwszego dla szczególnie zainteresowanych nimi niektórych uczestników;

• Trzeci obóz w zamyśle miał być przeznaczony dla szczególnie ak‐tywnych uczestników poprzednich obozów i uczestników całorocz‐nych zajęć tematycznych w projekcie. Ostatecznie rozpoczął nową se‐rię z rozbudowanym modułem indywidualnego pozyskiwania środ‐ków na rozrywki i atrakcje.

Doświadczenia z pierwszego obozu były główną inspiracją do pro‐jektowania i modyfikacji przyjętych na początku założeń dotyczących kształtu następnych obozów. Przyjęto także, że na obozie będzie można wprowadzać elementy szczególnie ważnych przy wchodzeniu w samodzielne, dorosłe życie – kompetencji społecznych, a w tym umiejętności interpersonalnych, wiedzy o podstawowych możliwościach korzystania z otaczającej infrastruktury społecznej, umiejętności współpracy w grupie, internalizacji uznanych spo‐łecznie norm i systemów wartości. Zakładano, że będzie to dla młodych uczestników jedynie wstępem do pracy nad sobą, zapoznaniem się z meto‐dą, pierwszą poważną próbą weryfikacji nabywanych umiejętności w spe‐cjalnie stworzonych, podobnych do samodzielnego życia warunkach. Przy konstrukcji programów obozów uwzględniono kilka ważnych aspektów, z których znaczącym było założenie nasilonego występowania


wśród uczestników zachowań ryzykownych. Kazdin (1996) do najpo‐ważniejszych zachowań ryzykownych zalicza: palenie tytoniu, używanie alkoholu i innych środków psychoaktywnych, wczesną inicjację seksual‐ną oraz zachowania agresywne i przestępcze. Picie, palenie, używanie narkotyków, nieuporządkowane życie sek‐sualne, przestępczość, to mimo wszystko repertuar zachowań wielu lu‐dzi dorosłych – jednak negatywne następstwa zachowań ryzykownych u młodzieży są zazwyczaj poważniejsze i mają większą dynamikę ze względu na niezakończony jeszcze rozwój biologiczny, intelektualny, emocjonalny i społeczny. Ważnym dla organizatorów obozu był po‐twierdzony wieloma badaniami (Szymańska 2000) fakt współwystępo‐wania zachowań ryzykownych. Najczęściej zaczyna się od palenia tytoniu, torującego drogę do inicjacji alkoholowej, a potem idą następne – agresja, przestępczość, wymuszona alkoholem inicjacja seksualna, narkotyki. Powyższe miało wpływ na organizacyjne i merytoryczne założe‐nia, przyjęte przy organizacji wszystkich pięciu obozów. Po pierwsze, konstruując program opierano się zarówno o procedury konstruowania programów wczesnej interwencji (Gaś, 2000), uwzględ‐niające podstawy profesjonalnej psychoprofilaktyki (Szymańska, 2000), a także opierając się na podstawowych założeniach metodyki działań opiekuńczych i resocjalizacyjnych. Ze względu na specyfikę „klientów” na obozie, ich liczbę, posiadane charakterystyki poszczególnych uczestników sporządzone i dostarczone przez ich macierzyste placówki przyjęto za konieczne zapewnienie od‐powiedniej liczby opiekunów. Jednak dla higieny funkcjonowania wychowanka placówki kontakt z wychowawcą jeszcze na wakacjach jest, był i będzie niezbyt fortunnym rozwiązaniem, więc przyjęto tu zupełnie inne rozwiązania (Krawiec, 2007). Bardzo ważnym aspektem w praktyce funkcjonowania obozu było w większym niż się to stosuje w tego typu przedsięwzięciach „wykorzy‐stanie” aktywności uczestników. Podejmując próbę przygotowania założeń organizacyjnych i meryto‐rycznych drugiego i następnych obozów wzięto od uwagę wnioski z ewaluacji obozu pierwszego.

Marek Krawiec 66

Po pierwsze zweryfikowano liczbę uczestników – obóz w sumie nie przekroczył liczby 80 osób. Po drugie – doprecyzowano kryteria udziału w obozie i założono zapewnienie sobie wpływu na ich przestrzeganie. Po trzecie zrezygnowano z usług pracowników placówek opiekuń‐czych jako wychowawców. W efekcie wychowawców „zawodowych” i wolontariuszy zastąpio‐no usamodzielnionymi już wychowankami, uczestnikami pierwszego obozu, skupionymi w biurze mentoringu, działającymi mentorami, a na‐wet uczestnikami obozu, którzy posiadając pewien autorytet u kolegów, pozostawali jeszcze w placówce. Przygotowano ich do pracy wycho‐wawców podczas specjalnego szkolenia wraz z realizującymi program obozu harcerzami – gdzie ukończyli profesjonalny kurs nadający im uprawnienia do pracy w charakterze wychowawców na obozach i kolo‐niach, a także wspólnie stworzyli (na podstawie wcześniej przyjętych założeń ogólnych) dokładny program obozu pod postacią konkretnych scenariuszy zajęć na cały czas trwania obozu. Podstawowym problemem, ale też ważną wytyczną była taka orga‐nizacja stosunków społecznych, relacji międzyludzkich – aby można nie tyle likwidować stosunki zależności, ile tworzyć je z założeniem wyko‐rzystania wzajemnych korzyści, jakie z tego układu czerpać będą wszy‐scy uczestnicy zachodzących tam interakcji społecznych. Przyjęte rozwiązania organizacyjno wychowawcze zostały oparte na założeniach mentoringu (także peer mentoringu) – będących efektem poszukiwania najlepszych metod współpracy pomiędzy nauczycielem i uczniem – efektywnej, a jednocześnie nie do końca oderwanej od trady‐cyjnych rodzajów więzi i interakcji. Uświadomiona konieczność wpro‐wadzenia zindywidualizowanych form pracy z jednostkami i grupami zagrożonymi brakiem postępów w rozwoju znalazła swój wyraz już w latach osiemdziesiątych XX wieku. W USA było to widać w organizacji poradnictwa zawodowego dla młodzieży – jednym z takich przykładów było wykorzystanie mentorów, pochodzących z tego samego kręgu kul‐turowego w realizacji programu PUENTE (Grubb 2005). Dziś mentoring jest uznaną formą pracy ze środowiskami defaworyzowanymi, zagrożo‐nymi wykluczeniem społecznym w Wielkiej Brytanii.


Metoda pracy z ludźmi, wykorzystująca efekty i metodykę mento‐ringu występuje i jest uważnie ewaluowana przez nauki o zarządzaniu (jednym z efektów IW EQUAL – tematu F – był program wykorzystania idei mentoringu we wprowadzaniu do organizacji nowych i młodych pracowników), sport jest także obszarem, gdzie ta idea jest realizowana od bardzo dawna. Idee mentoringu używane są także w działalności psychoterapeutycznej, a także w doradztwie kariery. Oparcie organizacyjnych i wychowawczych założeń obozu na idei mentoringu obarczone było dużym ryzykiem, częściowo związanym z młodym wiekiem mentorów, ich małym doświadczeniem. Wspierający mentorów harcerze, równie młodzi, mieli jednak pewne doświadczenie w pracy z młodzieżą w swojej organizacji. Była to podstawa projektowanych i realizowanych działań. Z jednej strony Biuro mentoringu, zorganizowane jeszcze w poprzednim projek‐cie (EQUAL), działające dość samodzielnie z dużą autonomią w stosun‐ku do pozostałych działań Projektu (dziś trzeba to ocenić zdecydowanie negatywnie), z drugiej zaplanowane działania wspierające, będące bez‐pośrednim realizowaniem przyjętego w stosunku do każdego uczestnika Indywidualnego Planu Działania. W ostatnim Projekcie przygotowano ponad dwieście IPD. Oczywiście w IPD można było uwzględniać jedynie te formy działań, które zostały założone we Wniosku Projektowym. Jest to, trzeba wyraź‐nie powiedzieć największy mankament tych działań. Wymagania projek‐towe wywodzące się bezpośrednio z metodyki zarządzania projektowe‐go (zarządzania projektami, zarządzania przez projekty) nie pozwalają na realizację działań zaspokajających wszystkie potrzeby uczestnika, więc siłą rzeczy Indywidualny Plan Działania tylko częściowo obejmuje wszystkie sfery aktywności młodego człowieka, które wymagają wspar‐cia. Wyraźnie widać, że niektóre wymagania projektowe z punktu wi‐dzenia korzyści, jakie mają z nich mieć ich beneficjenci są zdecydowanie bzdurne – służą jedynie wygodniejszej ewaluacji i łatwiejszemu zarzą‐dzaniu projektem. Czasem wydaje się, że POKL jest przedłużeniem Ustawy o przeciwdziałaniu bezrobociu i instrumentach rynku pracy nie‐udolnie realizowanej przez Urzędy Pracy. W naszym Projekcie uwidaczniały się dwa wyraźne, podstawowe nurty. Z jednej strony opieka psychologiczna (też terapeutyczna), z dru‐

Marek Krawiec 68

giej szkolenia zawodowe i kursy ułatwiające beneficjentom skuteczne funkcjonowanie w systemach edukacyjnych (właściwie korepetycje). Do najczęstszych form wspierania kompetencji należały kury językowe i kursy prawa jazdy (głównie kategorii B) – od niedawna już raczej nie finansowane w ramach POKL – chyba, że Projekt tego tylko by dotyczył. Zresztą wydaje się, że decydenci kształtów i form wsparcia zdecydowa‐nie nie lubią kompleksowych rozwiązań projektowych, a preferują mo‐notematyczne rozwiązania – określona liczba osób szkolona w określo‐nych zawodach, z zachowaniem równości dostępu najczęściej rozumia‐nego przez nich jako taka sama liczba kobiet i mężczyzn. Niestety wsparcie dotyczy wtedy jedynie osób przystających do przyjętych zało‐żeń – więc w przypadku grup defaworyzowanych i zagrożonych wyklu‐czeniem społecznym zamiast dostosować działania do zidentyfikowa‐nych w działaniach projektowych potrzeb uczestników, poszukuje się uczestników pasujących do przyjętych założeń. Jest to rozwiązanie prze‐jęte wprost z metodyki działań Urzędów Pracy, które zamiast pomagać indywidualnemu klientowi z punktu widzenia jego potrzeb, dostosowu‐ją swych klientów do przyjętych założeń szkoleniowych. Wtedy mamy do czynienia z rozbudowanym procesem selekcji, gdzie nadrzędnym celem jest osiąganie założonych, statystycznych celów. Taka praktyka zdecydowanie negatywnie wpływa na tworzenie nowych projektów wsparcia w ramach POKL, ograniczając do minimum komplek‐sowość usług na rzecz a priori przyjętych potrzeb uczestników. Realizowana jest określona polityka zamiast wspierania indywidualnego klienta. Prowadzone przez nas Projekty dostarczyły nam także dodatkowych doświadczeń – mogliśmy z bliska, często z punktu widzenia pojedynczego wychowanka oglądać zinstytucjonalizowane formy usamodzielnień, czyli wprowadzania w samodzielne życie wychowanków z zastępczych form opieki. Wielokrotnie widzieliśmy kulejące formy działań „opiekuna usa‐modzielnienia” – przecież nie każdy wychowawca (bo to oni często pełnią tę rolę) – ma serce, czas i umiejętności do poświęcania ich na potrzeby wchodzącego w życie wychowanka. Widać często, że rolę opiekuna usa‐modzielnienia pełnią bardzo młodzi, bez większych doświadczeń życio‐wych pracownicy socjalni albo, co gorsza członkowie rodziny, z której za jej dysfunkcjonalność odbierano wcześniej wychowanka. Czasem niestety jest


tak, że proces usamodzielnienia jest „pozbywaniem” się kłopotu – byle jak najszybciej, bez komplikacji i oczywiście bez większych nakładów. W polityce społecznej wiele się mówi o roli rodziny naturalnej w procesach wychowawczych realizowanych w różnych formach opieki zamkniętej – a nikt nie założył, nikt nie próbował zmusić do stosowania przyjętej przecież w rodzinach naturalnych strategii usamodzielnienia zakładających wsparcie wszystkich członków rodziny w wyposażanie choćby mieszkania, pomocy remontach i zakupach. Dlaczego w placów‐kach opiekuńczych zajmuje się tym (z różnym skutkiem) jedynie opie‐kun usamodzielnienia monitorowany jedynie przez księgową. Ten problem wymaga poważnych badań i dyskusji, problemy usa‐modzielniania wychowanków zastępczych form opieki nie znikną wraz z domami dziecka – jak by chciało wielu entuzjastów „likwidacyjnego” nurtu w opiece. Najważniejszymi problemami wydają się być: • dysproporcje w nakładach na procesy usamodzielnienia; • zła organizacja procesu usamodzielnienia na poziomie zarówno pla‐

cówek, jak i ich jednostek nadrzędnych; • zła jakość pracy opiekunów usamodzielnienia – problem skuteczne‐

go a niezbędnego mentoringu; • niedostosowane do potrzeb usamodzielniania wymogi programów

pomocowych EFS. Wymaga to nie tyle totalnej krytyki, ale kompleksowego programu ba‐dawczego, wniosków z realizacji programów pomocowych, zwiększenia udziału specjalistów z zakresu opieki i wychowania w modelowaniu działań pomocowych. Są to przecież działania podejmowane w sytuacji kryzysu i jako takie winny przyjąć założenia do rozwiązywania sytuacji wyjątkowych. Bibliografia

Gaś Z. B., Psychoprofilaktyka, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000. Grubb W. Horton, Praca w harmonii, [w:] Metody pracy z młodzieżą, praca zbiorowa, Dolno‐

śląskie Centrum Informacji Zawodowej i Doskonalenia Nauczycieli w Wałbrzychu i WMZDZ w Olszynie, 2005.

Hochman‐Musielak M., Pozycja doradcy zawodowego w rejonowym urzędzie pracy. Zeszyty informacyjno metodyczne doradcy zawodowego. MGPiPS, 1994.

Marek Krawiec 70

Janicz J, Szyktanc Ciekańska A., Rola doradcy zawodowego w pracy z dzieckiem z potrzebą kształcenia specjalnego w placówce opiekuńczo‐wychowawczej, [w:] Skłodowski H. red. Mentoring w doradztwie zawodowym, Wyd. SWSPiZ w Łodzi, 2007.

Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych, PWN, Warszawa, 1996. Krawiec M., Mentoring jako podstawa założeń wychowawczych i organizacyjnych drugiego

obozu EQUAL, [w:] Skłodowski H. red. Mentoring w doradztwie zawodowym. SWSPiZ w Łodzi, 2007.

Krawiec M., Centrum Wspierania Rozwoju, [w:] Skłodowski H. red. Polskie doradztwo dla młodzieży – idea czy rzeczywistość, SWSPiZ Łódź 2008.

Moroz A, Popławska E., Pierwszy krok do samodzielności, [w:] Skłodowski H (red) Współcze‐sny paradygmat doradztwa zawodowego, Wydawnictwo SWSPiZ, 2006.

Paszkowska Rogacz A, Tarkowska M., Metody pracy z grupą w poradnictwie zawodowym, KOWEZIU, Warszawa 2004.

Parsole E, Wray M., Trener i mentor, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002. Szymańska J., Programy profilaktyczne. Podstawy profesjonalnej profilaktyki, CMPPP MEN,

Warszaw 2000. Tokarski J. (red.), Słownik wyrazów obcych, PWN Warszawa 1971. Ustawa z dnia 12.03.2004 o pomocy społecznej. Dz. U. z dnia 15.04.2004 r. nr 64 pozycja 593. Ustawa z dnia 20.04.2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz. U.

z dnia 01.05.2004 r. nr 99 poz. 1001 i Dz. U z 2005 r. nr 164 poz. 1366 Wróblewski R. Wprowadzenie do strategii wojskowej, AON, Warszawa 1998.

Starting on childʹs own − the very first crisis

Abstract

For many children to start living on their own is very crticial situation. The reason lies in the insufficient quality of the organizational, educational and psychoeducational activities to prepare them for independent living. For a few years, Academy of Management in Lodz has become involved ac‐tively in efforts to improve the functioning of this process, using the possi‐bilities offered by the European Social Fund − first under the EQUAL Com‐munity Initiative, currently within the Human Capital Programme.

As part of this effort Development Support Center was created. Its main ac‐tivity is to comprehensively support young people to become self‐reliant. Experience of several years of work indicates the necessity for professionals ‐ institutional support for the process of formation. This process should in‐volve the public social services, but, on the other hand, ought to be com‐pletely independent from them.


Magdalena Łukasik Centrum Kształcenia Ustawicznego nr 2 w Lublinie

Kryzys finansowy a zapotrzebowanie na szkolenia zawodowe w ocenie pracowników i menedżerów agencji finansowych 1. Szkolenia zawodowe jako konieczność XXI wieku

Rozwój kultury, rosnące wymagania i motywacje indywidualne oraz społeczne a także coraz większa dostępność do edukacji, wspierana no‐wymi technologiami, powodują upowszechnianie kształcenia ustawicz‐nego, w tym doskonalenia zawodowego, niezależnie od wieku życia i fazy rozwoju zawodowego. Konieczność systematycznego kształcenia i doskonalenia zawodo‐wego jest rezultatem wymagań cywilizacyjnych, w tym takich czynni‐ków jak globalizacja, zmiany strukturalne istoty pracy, rozwój karier bez granic, rozbieżności między umiejętnościami i wiedzą zdobywaną w trakcie edukacji szkolnej a aktualnymi wymaganiami na rynku pracy. Tempo zmian cywilizacyjnych i gospodarczych sprawia, że szkolenia stały się wręcz koniecznością dla każdej osoby aktywnej zawodowo. Zawodowa aktywność edukacyjna związana jest często z rywalizacją na rynku pracy, dążeniem do zajęcia jak najlepszej pozycji zawodowej, za‐pewnienia sobie poczucia stabilizacji zawodowej. Pracownicy, w coraz większym stopniu, przyjmują odpowiedzialność za planowanie swojej kariery, za podnoszenie kwalifikacji, tak aby być atrakcyjnymi dla pra‐codawców. Jak twierdzi A. Bańka [2006] jest to już trend kulturowy i konieczność zawodowa XXI wieku. Konieczność szkolenia osób dorosłych wynika też z tej przyczyny, że wydłuża się długość życia człowieka a tym samym czas aktywności za‐

Magdalena Łukasik 72

wodowej. Jednocześnie praca i aktywność zawodowa są wysoko cenio‐nymi wartościami. Dlatego dynamicznie rozwijające się firmy, które chcą sprostać zmieniającej się gospodarce chętnie inwestują w szkolenia, warsztaty, coaching i wiele innych form rozwoju zawodowego. Profesor A. Bańka [2006] wskazuje na szereg zjawisk społecznych, zachodzących na rynku pracy, których istotnym elementem lub skut‐kiem jest konieczność doskonalenia, rozwijania oraz zmian w zakresie kwalifikacji i kompetencji zawodowych. Chodzi o takie istotne procesy jak: wzrost ruchliwości siły roboczej, dynamika tranzycji zawodowej, wzrastające różnice(czy bariery) w zakresie ścieżki edukacyjnej i zawo‐dowej, zacieranie granic geograficznych, kulturowych, czasu i przestrze‐ni a ostatnio światowy kryzys finansowy. Badania Polskiej Izby Firm Szkoleniowych [www.pifs.org.pl] prze‐prowadzone w 2007 roku wśród osób czynnych zawodowo wskazują, że najczęściej motywacja do udziału w szkoleniu wynika z chęci podnoszenia kwalifikacji związanych z pracą, z poczucia zdystansowania i zagrożenia pozycji zawodowej, z konieczności nadążenia za innymi, z możliwości podjęcia pracy w innym zawodzie oraz z faktu, że szkolenia są modne. Największą popularnością, wśród szkoleń zawodowych, cieszą się oferty edukacyjne podnoszące kwalifikacje zawodowe, nadające upraw‐nienia do wykonywania konkretnych zawodów i czynności. Popularne są szkolenia z zakresu zarządzania personelem i kształtowania umiejęt‐ności osobistych, jakości i logistyki, handlu i marketingu oraz prawa i finansów. W związku z dorównywaniem do standardów unijnych wzrasta również zapotrzebowanie na szkolenia z zakresu BHP. Szkolenia zawodowe stają się niezbędnym warunkiem rozwoju za‐wodowego ujmowanego jako społecznie pożądany proces przemian kie‐runkowych jednostki [ilościowych i jakościowych], które warunkują jej aktywny i społecznie oczekiwany udział w przekształcaniu oraz dosko‐naleniu samego siebie i przez to swojego otoczenia materialnego, spo‐łecznego i kulturowego [Czarnecki 1986, 2004]. Jako istotne czynniki rozwoju zawodowego szkolenia doskonalące kompetencje i kwalifikacje zawodowe powinny być podejmowane przez pracownika i/lub wymuszane przez pracodawcę na każdym z trzech etapów procesu adaptacji społeczno‐zawodowej. W pierwszym etapie

http://www.pifs.org.pl/

Kryzys finansowy a zapotrzebowanie na szkolenia zawodowe… 73

polegającym na opanowaniu przez pracownika stanowiska pracy i osią‐gnięciu takiego poziomu wykonywania zadań zawodowych, który cha‐rakteryzuje się określoną samodzielnością i możliwością uzyskania wy‐sokich zarobków, szkolenia zawodowe powinny być skierowane na na‐bywanie kwalifikacji i twardych umiejętności zawodowych. W drugim etapie adaptacji społeczno‐zawodowej następuje uświadomienie sobie własnych możliwości oraz swoich powinności wobec firmy, co powinno skutkować wysoce specjalistycznymi szkoleniami, w tym związanymi z doskonaleniem umiejętności miękkich. Etap trzeci jest okresem rozpo‐czynającej się identyfikacji zawodowej, uzyskiwania zadowolenia z wy‐konywanej pracy zawodowej i aktywnego włączenia się w procesy decy‐zyjne, tym samym sprzyja doskonaleniu kompetencji osobistych i posze‐rzaniu, uaktualnianiu wiedzy i umiejętności zawodowych, przede wszystkim w celu ograniczenia rutyny i zapobiegania wypaleniu zawo‐dowemu. Nie ulega też wątpliwości, że zmienna i niepewna cywilizacja przesuwa akcenty współczesnej edukacji zawodowej z jej funkcji adapta‐cyjnej, umożliwiającej przetrwanie na rynku pracy na funkcję twórczą i innowacyjną, zapewniającą nie tylko przetrwanie na rynku pracy, ale także odnoszenie sukcesów zawodowych. 2. Diagnoza potrzeb edukacyjnych pracowników sektora finansowego

W opracowaniu zostaną przedstawione potrzeby edukacyjne w za‐kresie doskonalenia zawodowego pracowników, kierowników i mene‐dżerów agencji finansowych diagnozowane w związku ze zmianami na rynku usług bankowych wywołanych kryzysem finansowym. Diagnozy potrzeb szkoleniowych menedżerów oraz pracowników agencji finansowych z terenu województwa lubelskiego dokonano w listopadzie 2008 roku, a więc w okresie pierwszych niepokojących obja‐wów amerykańskiego kryzysu finansowego. Badania prowadzono w grupie 22 pracowników i 12 menedżerów agencji finansowych w oparciu o kwestionariusz ankiety opracowany w związku z badaniem zapotrze‐bowania na tematykę szkoleń zawodowych w sektorze finansowym. Wśród założeń metodologicznych badań diagnostycznych przyjęto, że:


− kryzys finansowy i gospodarczy powoduje zmianę zachowań kon‐sumenckich, w tym zachowań dotyczących korzystania z kredytów oraz innych usług i produktów finansowych;

− kryzys finansowy wymusza zmiany w sektorze finansowym związa‐ne nie tylko z funkcjonowaniem organizacji finansowych, ale przede wszystkim z zasadami pozyskiwania klientów, ich oceny i sposobów współpracy;

− kryzys finansowy nasila obawy pracowników i menedżerów doty‐czące funkcjonowania na rynku pracy, które stają się niejednokrotnie zasadniczymi motywami doskonalenia zawodowego;

− poczucie rozwoju i doskonalenia zawodowego redukuje nie tylko lęk o przyszłość zawodową, ale przede wszystkim sprzyja efektywnemu działaniu, co w czasach destabilizacji organizacji finansowych (za‐wodowych) jest szczególnie istotnym warunkiem przetrwania.

Celem przeprowadzonych badań marketingowych jest odpowiedź na pytanie: czy wymienione czynniki mają wpływ na wybory dotyczące planów w zakresie doskonalenia zawodowego pracowników, kierowni‐ków i menedżerów sektora finansowego? 3. Preferencje edukacyjne pracowników agencji finansowych

Analizy potrzeb edukacyjnych dokonano w grupie 22 pracowników agencji finansowych, osób bardzo dobrze wykształconych, wśród których 9 (41%) miało wykształcenie wyższe, wyższe zawodowe (5 − 23%), średnie zawodowe(2 osoby − 9%) oraz średnie ogólnokształcące (6 – 27%). Wśród badanych było 18 kobiet (82%) i 4 mężczyzn (18%). Najliczniejszą grupę stanowiły osoby młode, w przedziale wiekowym 26−35 lat (13 − 59%), najmłodsza osoba miała 23 lata najstarsza 45. Na poczatek pytano ankietowanych o preferowane formy doskonalenia zawodowego. Zdaniem pracowników agencji finansowych najbardziej atrakcyjne poznawczo są szkolenia prowadzone metodami warsztatowymi, wymuszające aktywność zadaniową uczestników, pro‐wadzone w oparciu o ćwiczenia klasyczne, ćwiczenia z zadaniem zastęp‐czym, gry sytuacyjne i symulacyjne, metody analizy sytuacji krytycznej, metody twórczego myślenia i dyskusje. Taką opinię wyraziło 18 osób (82% ankietowanych). Zainteresowaniem cieszą się także szkolenia prowadzone


metodami konwersatoryjnymi(dyskusje grupowe, dyskusje panelowe, grupy fokusowe) oraz wykłady. Metody podające (wykładowe) i dyskusje preferuje 27% respondentów. Wybór aktywnych form doskonalenia zawodowego sugeruje, że pra‐cownicy poszukują okazji do zadawania pytań, wyjaśniania wątpliwości, sprawdzania własnej wiedzy i umiejętności. Taka preferencja może wy‐nikać z dwóch przesłanek: z poczucia kompetencji typowych dla trzeciej fazy adaptacji społeczno‐zawodowej lub z poczucia niepewności typo‐wego dla pierwszej fazy adaptacji zawodowej. Wiek respondentów i sto‐sunkowa przewaga osób o kilkuletnim stażu zawodowym uzasadnia słuszność drugiej hipotezy. Jeżeli jednak uwzględnimy fakt, że drugą co do liczebności grupę stanowią osoby bardzo młode, z krótkim stażem zawodowym to także pierwsza hipoteza jest do przyjęcia. Respondencji ujawnili cztery zasadnicze, najczęściej wskazywane motywy uczestniczenia w szkoleniach zawodowych. Są to: 1) Aktualna sytuacja w sektorze usług finansowych (64%); 2) przekonywująca oferta szkoleniowa (40%); 3) poczucie zagrożenia (38%); 4) aktualna potrzeba zawodowa (31%); 5) możliwość uzyskania zaświadczeń i certyfikatów (18%); 6) uznanie i kwalifikacje wykładowcy (11%). Wszystkie wskazane motwy są, ich zdaniem, rezultatem lęku przed przyszłością, wynikającego, w znacznym stopniu, z aktualnej sytuacji w sektorze finansowym. Analiza psychologiczna motywacji w zakresie doskonalenia zawodo‐wego wskazuje, że w jednakowym stopniu zachowania i motywacja uczestniczenia w szkoleniach zawodowych zależy od czynników (motywa‐torów) wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Wśród motywatorów we‐wnętrznych pracownicy agencji finansowych wskazali na potrzebę rozwoju zawodowego, poczucie zagrożenia oraz możliwość zdobycia uznania i kwalifikacji zawodowych. Wśród motywatorów zewnętrznych znalazły się: aktualna sytuacja w sektorze usług finansowych, przekonywująca oferta szkoleniowa oraz możliwość zdobycia certyfikatów i zaświadczeń. Ten ostatni wybór określany jest coraz częściej jako tzw. motywacja papierowa podyktowana jedynie koniecznością spełnienia standardów kadrowych i wymagań na danym stanowisku, a nie chęcią pogłębienia wiedzy czy umiejętności zawodowych. Ocena motywów podejmowania udziału w szkoleniach zawodowych ujawnionych przez pracowników agencji finansowych wskazuje, że ankie‐


towani racjonalnie i realnie oceniają konieczność udziału w szkoleniach zawodowych. Oczywiście, z punktu widzenia pracodawcy, a także z uwzględnieniem poziomu dojrzałości społecznej i zawodowej, zdecydo‐wanie lepsze rezultaty szkoleniowe uzyskują osoby o osobistej, wewnętrz‐nej a nie zewnętrznej motywacji. Jednak w wielu sytuacjach zawodowych, pracodawca może a nawet powinien wymuszać udział w szkoleniach. Do‐tyczy to wprowadzania istotnych zmian w zakresie zasad i standardów funkcjonowania organizacji, zmian innowacyjnych np. wymuszonych sytu‐acją kryzysową, sposobów prowadzenia dokumentacji, zasad BHP itp. Badania koncentrowały się także na ustaleniu zakresu merytorycz‐nego potrzeb zawodowych pracowników agencji finansowych. W jed‐nym z pytań zawarto propozycje tematyczne z zakresu sprzedaży i mar‐ketingu takie jak: budowanie tożsamości doradcy, zachowania konsu‐menckie − badanie potrzeb klientów, strategie działania klientów, sposo‐by radzenia sobie z trudnym klientem, specyfika komunikowania nie‐werbalnego w obsłudze klienta, komunikacja werbalna podczas obsługi klienta, reklamacje i praca z trudnym klientem, sposoby radzenia sobie z manipulacją klientów, radzenie sobie z obiekcjami klientów, techniki twórczego wpływania na klienta, stres w sprzedaży, trening osiągania celów w sprzedaży, telemarketing, psychologia klienta, asertywność handlowca, etapy procesu sprzedaży, techniki sprzedaży. Do najczęściej wybieranych tematów szkoleń należą: trening osiąga‐nia celów w sprzedaży, telemarketing, psychologia klienta, asertywność handlowca, etapy procesu sprzedaży, techniki sprzedaży oraz sposoby radzenia sobie z trudnym klientem. Takie wybory świadczą o koncentra‐cji na zadaniach zawodowych i wynikają bezpośrednio ze specyfiki pra‐cy w agencjach finansowych. Najmniejszym zainteresowaniem cieszą się szkolenia z zakresu: budowania tożsamości doradcy, specyfiki komuni‐kowania niewerbalnego w obsłudze klienta, komunikacji werbalnej pod‐czas obsługi klienta, sposobów radzenia sobie z manipulacją klientów. Szczególnie problematyka komunikacji niewerbalnej wydaje się prze‐brzmiała, z uwagi na znaczną ilość szkoleń z tego zakresu prowadzo‐nych w ostatnich latach. Brakuje natomiast profesjonalnych szkoleń z zakresu technik sprzedaży i problemów wynikających z bezpośrednie‐go kontaktu z klientem.


W nawiązaniu do specyfiki zadań zawodowych pracowników agen‐cji finansowych analizowano także ich preferencje dotyczące doskonale‐nia zawodowego związanego z wiedzą i umiejętnościami z zakresu win‐dykacji należności. Respondentom zaproponowano następującą tematy‐kę szkoleniową: budowanie relacji z dłużnikiem, skuteczna argumenta‐cja i przekonywanie, budowanie statusu osoby pewnej i zdecydowanej, techniki negocjacji windykacyjnych oraz sposoby ustanawiania zabez‐pieczeń pożyczek. Analiza wypowiedzi wskazuje, że największe zapo‐trzebowanie dotyczy nabywania wiedzy i umiejętności z zakresu sku‐tecznego argumentowania i przekonywania klientów (16 osób − 38% wskazań), budowania statusu osoby pewnej i zdecydowanej (9 osób − 19% wskazań) oraz prowadzenia skutecznych negocjacji windykacyj‐nych (8 osób − 19% wskazań). Takie wybory wskazują na konieczność doskonalenia kompetencji osobowych pracowników agencji finanso‐wych związanych przede wszystkim z umiejętnościami negocjowania. Potrzeby szkoleniowe związane z doskonaleniem umiejętności w zakre‐sie negocjowania ujawniła także analiza odpowiedzi na kolejne pytanie ankiety diagnostycznej. Pracowników agencji finansowych zapytano, jakie umiejętności intra‐ i interpersonalne chcieliby doskonalić. Okazało się, że badani najchętniej uczestniczyliby w szkoleniu doskonalącym umiejętności negocjacyjne (14 osób wskazało na ten temat, co stanowi 64% wyborów z zakresu psychologii) oraz kształcącym zdolność twórczego rozwiązywania problemów zawodowych (9 osób − 41%, jest zainteresowanych tą tematyką). Na kolejnych miejscach znalazły się szkolenia psychologiczne podnoszące umiejętności pozytywnego myśle‐nia (7 osób − 32%) oraz trening z zakresu motywacji zawodowej (6 osób − 27% ankietowanych). Do mniej popularnych należą szkolenia dotyczą‐ce komunikacji interpersonalnej w organizacji, kreowania zachowań asertywnych, metod radzenia sobie ze stresem, technik autoprezentacji oraz zarządzania czasem. Być może przyczyną niskiej popularności ww. tematów jest przesycenie rynku szkoleniowego z tego zakresu. 5. Preferencje edukacyjne menedżerów agencji finansowych

Analizy potrzeb szkoleniowych dokonano także w grupie dwunastu menedżerów agencji finansowych. Wśród badanych przeważały osoby


z wykształceniem wyższym i wyższym zawodowym (łącznie 7 osób − 58%), w wieku od 23 do 45 lat, istotnie częściej kobiety (8−67%) niż męż‐czyźni (4−33%). Menedżerowie, podobnie jak pracownicy, preferują ak‐tywne formy szkoleniowe, przede wszystkim warsztaty (6 osób − 50%). Częściej jednak niż pracownicy wskazują na wykłady (4− 33%) i dyskusje (5 osób −42% ankietowanych). Respondenci z tej grupy ujawnili cztery zasadnicze, najczęściej wskazywane motywy uczestniczenia w szkoleniach zawodowych. Są to: aktualna potrzeba zawodowa (36%), zaświadczenia i certyfikaty (32%), przekonująca oferta (27%) oraz konieczność utrzymania się na rynku usług finansowych (23%). Uwzględniając specyfikę pracy menedżerów agencji finansowych dokonano diagnozy zapotrzebowania na tematykę szkoleń z zakresu prawa, finansów, rachunkowości i księgowości, zarządzania, marketin‐gu, rozwoju zasobów osobowych i psychologii zarządzania. Wśród tematyki szkoleń z zakresu prawa znalazły się następujące propozycje: prawo bankowe (ustawa o ochronie danych osobowych), prawo gospodarcze (ustawa o działalności gospodarczej), prawo pracy (prawa i obowiązki pracodawcy i pracownika), podatek od towarów i usług, podatek dochodowy od osób fizycznych i prawnych, pomoc pu‐bliczna/pomoc państwa i prawo administracyjne. Menedżerowie wska‐zali, że największe potrzeby edukacyjne dotyczą doskonalenia wiedzy z zakresu prawa bankowego i ustawy o ochronie danych osobowych (9 wyborów, czyli 43% wszystkich wskazań z zakresu prawa). Odnosząc liczbę wyborów do liczby badanych osób, okazuje się, że szkoleniami z zakresu prawa bankowego i ustawy o ochronie danych osobowych zainteresowanych jest 75% menedżerów. Zdecydowanie mniejsze zapo‐trzebowanie dotyczy szkoleń z zakresu prawa pracy (prawa i obowiązki pracodawcy i pracownika), wskazują na nie 2 wybory (czyli 10% wszyst‐kich wskazań z zakresu prawa) oraz pomocy publicznej państwa (po‐dobnie 2 wybory czyli 10% wskazań). W tym przypadku zainteresowa‐nie szkoleniami wykazuje jedynie 17% właścicieli agencji finansowych. W zakresie edukacji prawnej najmniejsze zapotrzebowanie dotyczy szkoleń z zakresu prawa gospodarczego (ustawa o działalności gospo‐darczej) oraz podatków dochodowych od osób fizycznych i prawnych. Tematyka ta została wskazana jedynie przez jedną osobę (8% badanych), co można interpretować, że właśnie ten zakres wiedzy prawnej jest


dobrze znany i nie wymaga uzupełnienia lub rozszerzenia. Pośrednio wskazuje także na stabilizację przepisów prawnych w tym zakresie. Z kolei pytano menedżerów agencji finansowych o ich potrzeby edu‐kacyjne związane z zagadnieniami finansowymi. Uznano, że dla prawi‐dłowego realizowania zadań menedżera agencji finansowej niezbędna jest wiedza i umiejętności z zakresu wydawania weksli i czeków w obrocie gospodarczym, analizy kredytowej, sposobów opracowania budżetu przedsiębiorstwa, sposobów ustanawiania zabezpieczeń pożyczek i sku‐tecznej windykacji należności, analizy finansowej opłacalności inwestowa‐nia, źródeł pozyskiwania kapitału w przedsiębiorstwie, windykacji i zabez‐pieczenia należności oraz oceny i zabezpieczenia ryzyka finansowego. W grupie menedżerów największym zapotrzebowaniem na doskona‐lenie zawodowe cieszą się szkolenia pogłębiające wiedzę z zakresu ana‐lizy kredytowej. Takie potrzeby wskazało 6 osób, czyli 50% menedże‐rów. W odniesieniu do ogólnej liczby wyborów z zakresu szkoleń finan‐sowych blisko jedna trzecia wskazań (27%) dotyczy analizy kredytowej. Menedżerowie są także zainteresowani wiedzą na temat weksli i czeków stosowanych w obrocie gospodarczym (4 osoby − 33%), sposobów usta‐nawiania zabezpieczeń pożyczek i skutecznej windykacji należności (3 osoby − 25%) oraz oceny i zabezpieczenia ryzyka finansowego (także 3 osoby − 25%). W przeciwieństwie do pracowników nie są zaintereso‐wani szkoleniami z zakresu windykacji i zabezpieczenia należności. Potrze‐by w tym zakresie ujawnia jedynie jeden właściciel agencji finansowej. Wśród tematyki z zakresu księgowości największym powodzeniem cieszą się szkolenia z zakresu podstaw księgowości (wyboru takiego do‐konało 6 osób − 50% badanych), a w dalszej kolejności rachunkowość zarządcza (3 osoby − 25% ankietowanych) i analiza finansowa (3 osoby − 25%). Do najmniej popularnych wśród menedżerów zagadnień należy analiza kosztów jakości. Propozycja szkoleniowa z tego zakresu nie spo‐tkała się z zainteresowaniem menedżerów agencji finansowych. Być mo‐że wdrażanie jakości to ciągle jeszcze zadanie spostrzegane jako kosz‐towne i nie zbyt konieczne oraz nie najważniejsze w dobie kryzysu. Ze względu na sepcyfikę pracy menedżerów agnecji finansowych, skoncentrowaną na organizowaniu, decydowaniu, kontrolowaniu, ocenianiu i motywowaniu pracowników, przyjęto, że do istotnych zagadnień, których znajomość jest niezbędna do prawidłowego realizowania funkcji


kierowniczych, należą: efektywne i sprawne zarządzanie czasem (ustalanie priorytetów działania, tworzenie planów krótko‐ i długookreso‐wych), rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji (tworzenie no‐wych rozwiązań, ulepszania, otwartość na zmiany, wdrażanie i doskonalenie nowych rozwiązań), controlling jako nowoczesna metoda zarządzania firmą, biznes plan − ekonomiczno‐finansowe przedstawienie planowanego przed‐sięwzięcia gospodarczego, zarządzanie marką (FMCG), zarządzanie perso‐nelem, zarządzanie projektem project management (efektywne osiąganie celów projektów), zarządzanie informacją w sytuacji kryzysowej, metody i techniki zarządzania, organizacja i zarządzanie w warunkach rynkowych, struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania firmą, zarządzanie stra‐tegiczne, podejmowanie decyzji i ocena ryzyka oraz przywództwo. Ranking pięciu najpopularniejszych kierunków doskonalenia zawodowego z zakresu zarzadzania wskazanych przez menedżerów agencji finansowych przedstawia się nastepująco: 1) efektywne i sprawne zarządzanie czasem (ustalanie priorytetów działania, tworzenie planów krótko‐ i długo okresowych), połowa menedżerów jest zainteresowania szkoleniami z tego zakresu; 2) rozwiązywanie problemów i podejmowa‐nie decyzji (tworzenie nowych rozwiązań, ulepszania istniejących, otwar‐tość na zmiany, wdrażanie i doskonalenie nowych rozwiązań), także co drugi menedżer wskazuje na tą tematykę; 3) podejmowanie decyzji i oce‐na ryzyka, wyboru tej tematyki dokonało 5 menedżerów (42%); 4) metody i techniki zarządzania wybrały 4 osoby − 30%; oraz 5) controlling jako no‐woczesna metoda zarządzania firmą interesuje 25% ankietowanych. Analiza treści dokonanych wyborów tematycznych sugeruje, że me‐nedżerowie poszukują okazji do doskonalenia umiejętności z zakresu podejmowania decyzji, oceny ryzyka oraz technik i metod zarządzania firmą. Częściej, niż pracownicy agencji, wskazują na potrzeby w zakresie zarządzania czasem, co zresztą wiąże się ściśle z potrzebami w zakresie sprawnego podejmowania decyzji zawodowych. Najmniejszym powodzeniem cieszą się tematy ogólne takiej jak struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania firmą (1 osoba − 8%, i 2% ogółu wskazań z zakresu zarządzania) oraz zarządzanie strategicz‐ne (1 osoba − 8%, i 2% ogółu wskazań z zakresu zarządzania). Kolejny obszar tematyczny z zakresu doskonalenia zawodowego me‐nedżerów koncentruje się wokół zagadnień marketingowych, w tym pla‐


nów marketingowych, budowania i kreowania wizerunku (wystąpienia publiczne, autoprezentacja, zachowanie w trudnych sytuacjach bizneso‐wych), skutecznych technik sprzedaży, public relations, technik merchandi‐singu (wystrój pomieszczeń i prezentacja towarów), zachowań konsu‐menckich − badanie potrzeb klientów, badania rynku, nowoczesnego marketingu, orientacji marketingowej − zarządzanie marketingowe, ob‐sługi klienta oraz skutecznego telemarketingu. Menedżerowie dokonali w tym zakresie bardzo zróżnicowanych wyborów. Do pięciu najbardziej popularnych zagadnień tematycznych, na które najczęściej wskazywali należą zasady obsługi klienta (9 osób − 75%) wybrało to zagadnienie, sta‐nowi ono także 20% wszystkich wskazań z zakresu marketingu, następnie budowanie i kreowanie wizerunku (wystąpienia publiczne, autoprezenta‐cja, zachowanie w trudnych sytuacjach biznesowych). Szkoleniami z tego zakresu jest zainteresowanych 7 menedżerów (58%). W dalszej kolejności wskazywano na wiedzę z zakresu zachowań konsumenckich i badanie potrzeb klientów (5 osób − 42%, 11% ogółu wyborów z marketingu), no‐woczesny marketing i skuteczne techniki sprzedaży (4 osoby − 30% ankie‐towanych). Zestawienie to pokazuje, jak ważne, pomimo kryzysu, jest reali‐zowanie zadań związanych ze sprzedażą produktów i usług bakowych. Dwa ostatnie zagadnienia, o które pytano menedżerów, dotyczyły zapotrzebowania na wiedzę i umiejętności z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i psychologii pracy. Wśród tematyki związanej z zarządzaniem zasobami wymieniono takie tematy szkoleń jak: rekrutacja i selekcja pra‐cowników, motywowanie pracowników oraz system ocen pracowniczych. Menedżerowie wskazali, że najbardziej przydatna dla wykonywania ich zadań zawodowych jest wiedza z zakresu tego, jak zachęcać pracowników do rozwoju (6 osób − 50% ogółu ankietowanych i 33% wyborów z zakresu tematyki dotyczącej rozwoju zasobów ludzkich), jak motywować pracow‐ników (także 6 osób − 50% ankietowanych i 33% wskazań z zakresu rozwo‐ju zasobów ludzkich) oraz jak prowadzić trafną, a więc skuteczną selekcję i rekrutację pracowników (5 osób − 42% ankietowanych i 28% wskazań). Ocena pracownicza, jako element motywacji zawodowej, cieszy się naj‐mniejszym powodzeniem wśród ankietowanych menedżerów. Natomiast z zagadnień koncentrujących się wokół psychologii pracy, ankietowani menedżerowie mogli wybrać: twórcze rozwiązywanie pro‐blemów, zasady badania potencjału kadry, umiejętności w zakresie tworze‐


nia bilansu kompetencji, zasady skutecznej komunikacji interpersonalnej w organizacji, kreowanie zachowań asertywnych, metody radzenia sobie ze stresem i zapobiegania zespołowi wypalenia zawodowego, kreatywność i pozytywne myślenie, techniki autoprezentacji oraz motywację zawodową. Badani menedżerowie są najbardziej zainteresowani pozyskaniem wiedzy i umiejętności psychologicznych z zakresu twórczego rozwiązy‐wania problemów (9 osób − 75% ankietowanych), kreatywnego myślenia (6 osób − 50%), technik autoprezentacji (5 osób − 42%), motywacji zawo‐dowej (5 osób − 42%), analizy potencjału kadry(także 5 osób − 42% ankie‐towanych dokonało takiego wyboru) oraz metod radzenia sobie ze stre‐sem i zapobiegania zespołowi wypalenia zawodowego. Tą ostatnią pro‐blematyką zainteresowanych jest 5 menedżerów (42% ogółu badanych). Dokonane, w zakresie psychologii pracy, wybory uzupełniają zapotrze‐bowanie ujawnione w innych obszarach zawodowych. I tak podejmo‐wanie decyzji i rozwiązywanie problemów było wskazane w zakresie zarządzania. Podobnie motywowanie pracowników, to tematyka wska‐zana w obszarze zarządzania. Natomiast autoprezentacja wiąże się ze wskazaniami z zakresu marketingu. Oznacza to, że badani menedżero‐wie mają jednoznaczne preferencje szkoleniowe, bardzo silnie wynikają‐ce z charakteru ich pracy zawodowej oraz, co podkreślają, z aktualnej sytuacji ich firm. Dlatego, między innymi, tak duże zainteresowanie pro‐blematyką twórczego rozwiązywania problemów.

6. Potrzeby edukacyjne pracowników w ocenie menedżerów agencji finansowych

Na zakończenie dokonano analizy potrzeb edukacyjnych pracowni‐ków agencji finansowych w ocenie i percepcji przełożonych. Poproszono kierowników i menedżerów agencji o ocenę, jakie jest zapotrzebowanie na doskonalenie wiedzy i umiejętności oraz podnoszenie kwalifikacji zawodowych przez ich podwładnych. W pytaniach skoncentrowano się na najważniejszych zagadnieniach, istotnych z punktu widzenia specyfi‐ki pracy w agencji finansowej oraz aktualnej sytuacji w sektorze usług finansowych. Dlatego kierownicy i menedżerowie oceniali potrzeby edu‐kacyjne podwładnych w zakresie sprzedaży i marketingu usług oraz produktów bankowych, w zakresie windykacji należności i psychologii


pracy. Następnie dokonano porównania wyborów dokonanych przez pracowników ze wskazaniami dokonanymi przez przełożonych. W ten sposób uzyskano rzetelne i wiarygodne dane na temat potrzeb eduka‐cyjnych pracowników agencji finansowych. Największa zgodność opinii pracowników i mendżerów na temat tego, jakie szkolenia są przydatne w pracy w agencji finansowej, dotyczy: budowania tożsamości doradcy (20% pracowników wskazuje na tą pro‐blematykę i 42%, menedżerów), strategii działania klientów (23% pra‐cowników i 30% menedżerów), radzenia sobie z obiekcjami klienta (32% pracowników i 42% menedżerów wybrało ten temat) oraz zagadnień z zakresu asertywnych zachowań handlowca (23% pracowników i 42% menedżerów). Należy jednak podkreślić, że zgodność dotyczy tematów i potrzeb edukacyjnych o przeciętnym zainteresowaniu, zarówno ze stro‐ny pracowników jak i przełożonych. Inaczej mówiąc ankietowani zga‐dzają się, co do spraw nie najważniejszych. Największe rozbieżności pomiędzy odpowiedziami pracowników i przełożonych dotyczą zagadnień szkoleniowych z zakresu marketingu i sprzedaży. Chodzi o takie problemy jak: zachowania konsumenckie − badanie potrzeb klientów, sposoby radzenia sobie z trudnym klientem, reklamacje i praca z trudnym klientem, techniki twórczego wpływania na klienta, trening osiągania celów w sprzedaży oraz psychologia klienta i techniki sprzedaży. Jest charakterystyczne, że pracownicy deklarują istotnie większe potrzeby w tym zakresie niż oceniają je ich przełożeni. Istnieją dwie możliwości wyjaśnienia tych rozbieżności. Po pierwsze, albo przełożeni bardzo dobrze oceniają kompetencje specjalistyczne w zakresie sprzedaży i marketingu swoich podwładnych, albo po dru‐gie: przełożeni nie znają potrzeb edukacyjnych podwładnych. Badania ujawniły też grupę zagadnień, w których menedżerowie wskazują na większe potrzeby niż deklarują je pracownicy. I tak, zda‐niem menedżerów, pracownikom przydatne byłyby następujące szkole‐nia z zakresu sprzedaży i marketingu: skoncentrowane na budowaniu tożsamości doradcy (42% menedżerów widzi potrzeby w tym zakresie i jedynie 18% pracowników), dotyczące specyfiki komunikacji niewer‐balnej w kontakcie z klientem(na tą problematykę wskazuje 33% mene‐dżerów i jeden pracownik − 4,5%), doskonalące proces komunikacji wer‐balnej podczas obsługi klienta (33% menedżerów i jeden pracownik −


4,5%), uczące sposobów jak nie ulegać manipulacji ze strony klienta (42% menedżerów i 14% pracowników) oraz ukazujące istotę poszczególnych etapów sprzedaży (16% menedżerów twierdzi, że pracownicy mają po‐trzeby w tym zakresie, natomiast żaden z badanych pracowników nie wskazał na preferencje edukacyjne w tym zakresie). Jak widać, z dokonanego zestawienia, preferowane przez menedże‐rów zagadnienia cieszą się niewielką popularnością wśród podwład‐nych, np. problematyka dotycząca etapów procesu sprzedaży nie została wskazana przez żadnego z ankietowanych pracowników. Potwierdza to fakt, istnienia rozbieżności pomiędzy potrzebami edukacyjnymi pra‐cowników a percepcją tych potrzeb przez przełożonych. Taka rozbież‐ność nie wpływa pozytywnie na funkcjonowanie organizacji, a w dobie kryzysu może prowadzić do niepotrzebnych wydatków i nietrafnego gospodarowania zasobami ludzkimi. Czy podobne różnice występują w innych obszarach edukacyjnych? Na to pytanie szukano odpowiedzi analizując preferencje szkoleniowe z zakresu windykacji należności. Analiza potrzeb szkoleniowych wyka‐zała, że we wszystkich pięciu zaproponowanych zagadnieniach szkole‐niowych wystąpiły istotne statystycznie różnice w zakresie deklaracji pra‐cowników a oceną dokonaną przez przełożonych. Największa różnica do‐tyczyła szkoleń z zakresu skutecznej argumentacji i przekonywania oraz budowania statusu osoby pewnej i zdecydowanej oraz z zakresu technik negocjacji windykacyjnych. Preferencje pracowników były w tym zakresie wyrażane dwukrotnie częściej niż przez pracodawców. Wyraźnie widać, że przełożeni nie doceniają potrzeb edukacyjnych swoich pracowników. Ostatnim obszarem edukacyjnym, w którym porównywano potrzeby szkoleniowe pracowników z oceną tych potrzeb dokonaną przez przeło‐żonych, była psychologia pracy. Okazało się, że w tym stosunkowo po‐wszechnym obszarze edukacyjnym, wystąpiły najmniejsze rozbieżności w ocenie potrzeb szkoleniowych przez pracowników agencji finanso‐wych i ich przełożonych. Największa zgodność dotyczyła twórczego rozwiązywania problemów (41% pracowników wybiera tą problematykę oraz 42% menedżerów), kreatywności i pozytywnego myślenia (pracow‐nicy 32%, menedżerowie 33%), motywacji zawodowej (pracownicy 27%, menedżerowie 25%). W dalszej kolejności: zarządzania czasem i komu‐nikacji interpersonalnej w organizacji.


6. Podsumowanie

Kryzys finansowy wywiera wpływ na zakres potrzeb edukacyjnych pracowników i menedżerów agencji finansowych. Świadczą o tym wy‐sokie potrzeby edukacyjne dotyczące technik sprzedaży, negocjacji, w tym negocjacji windykacyjnych. Nabywanie umiejętności w tym za‐kresie jest warunkiem utrzymania się na rynku kredytów. Kryzys finansowy powoduje wzrost motywacji zawodowej do do‐skonalenia wiedzy, umiejętności i kompetencji zawodowych, o czym świadczy wysokie zapotrzebowanie na szkolenia zawodowe. W zakresie niektórych zagadnień, ponad 80% ankietowanych deklaruje chęć udziału w szkoleniach. Także fakt, iż ankietowani gotowi są poświęcić czas wol‐ny od pracy na zdobywanie wiedzy, umiejętności i kwalifikacji zawodo‐wych potwierdza zjawiska opisane we wstępie opracowania. Badania ujawniły znaczne rozbieżności w zakresie potrzeb edukacyj‐nych pracowników i menedżerów agencji finansowych i jest to zjawisko korzystne zawodowo i dobrze rokujące dla funkcjonowania organizacji, pokazuje bowiem, że ankietowani dobrze znają swoje cele i zadania za‐wodowe i chcą je jak najlepiej realizować. Nieco gorzej rokuje fakt, iż przełożeni nie znają i nietrafnie szacują potrzeby szkoleniowe swoich podwładnych. Zbyt duże rozbieżności w tym zakresie mogą prowadzić do niezadowolenia jednych i drugich oraz konfliktów interopersonalnych i konfliktów interesów. Największe zbieżności i podobieństwa potrzeb szkoleniowych pra‐cowników i menedżerów agencji finansowych dotyczą zagadnień z zakre‐su psychologii pracy na przykład twórczego rozwiązywania problemów. Bibliografia

Bańka A. (2006), Kapitał kariery‐uwarunkowania, rozwój i adaptacja do zmian organizacyjnych oraz strukturalnych rynku pracy, [w:] Z. Ratajczak, A. Bańka, E. Turska (red.), Współcze‐sna psychologia pracy i organizacji, Wyd. UŚ, Katowice.

Czarnecki K. (1986), Rozwój zawodowy człowieka, PWN, Warszawa. Czarnecki K. (2004), Konieczność i możliwości uczenia się dorosłych. Refleksje i badania psycho‐

logiczne, „Edukacja Ustawiczna Dorosłych”, nr 1, ss. 17−20. WWW.pifs.org.pl informacja z dnia 24.04.2008.

http://www.pifs.org.pl/


Financial crisis against the demand for professional training in the opinion of employees and managers of financial agencies

Abstract

The evaluation of training requirements of managers and employees of fi‐nancial agencies has been carried out on a group of 22 employees and 12 managers of financial institutions. The evaluation was based on the follo‐wing assumptions: − the financial crisis forces changes in the financial sector that are con‐nected not only with the way financial organisations carry out their busi‐ness, but predominantly with rules for attracting customers, their as‐sessment, methods of cooperation;

− the financial crisis intensifies employees’ and managers’ concerns re‐garding their position on the labour market,

− a sense of development and improving professional skills not only alle‐viates fears about one’s professional future but, most of all, it contributes to one’s efficiency, which is of key importance for surviving times when financial organisations grapple with instability.

The evaluation shows that the financial crisis has an impact on the scope of educational requirements of employees and managers of financial agen‐cies. It is corroborated by the wide interest in training courses dealing with sales techniques or negotiations, including debt collection negotiations. Acquiring skills in this field is a precondition of remaining on the credit market. The financial crisis also increases motivation to broaden one’s knowledge as well as improving skills and professional competence, which can be proven by the considerable demand for professional training. In certain ar‐eas, the willingness to participate in training is declared by more than 80% of respondents.


Zofia Warzyńska‐Bartczak*, Uniwersytet Medyczny w Łodzi Barbara Kamińska**, Franciszek M. Warzyński***, SWSPiZ w Łodzi

Outplacement – system „łagodnego lądowania” 1. Wstęp Co mogą czuć pasażerowie Boeinga, gdy zorientują się, że maszyne‐ria pokładowa przestaje prawidłowo działać, a samolot niebezpiecznie traci wysokość? Strach przed tym, co nieuchronnie ich czeka. Przed upadkiem. To samo uczucie towarzyszy osobom, które właśnie dowie‐działy się, że tracą pracę. Jedni i drudzy nie wiedzą nic o awaryjnym systemie „łagodnego lądowania”, który może ich ocalić. To porównanie może się wydawać absurdalne, ale tylko tym, którzy nigdy nie znaleźli się w podobnej sytuacji. Strachu połączonego z bez‐radnością. A takie właśnie uczucia są udziałem osób, które zrozumiały, że utraciły możliwość kierowania swoim życiem, że nie mają wpływu na to, co – jak im się wydaje – nieuchronnie ma nastąpić. Jednak – i w jed‐nym, i w drugim przypadku – sytuacja nie jest beznadziejna, jest tylko sytuacją trudną, z której, przy odrobinie wysiłku i wiary w skuteczność powziętych działań ratunkowych – jest wyjście. W przypadku Boeinga wyjściem awaryjnym może okazać się system automatycznego sterowa‐nia, w przypadku osób tracących pracę, funkcję wyjścia awaryjnego, za‐pewniającego bezpieczne lądowanie jest outplacement.

* Zakład Rehabilitacji Psychospołecznej Uniwersytetu Medycznego w Łodzi

(doktorantka). ** Katedra Zarządzania SWSPiZ w Łodzi. *** Katedra Psychologii Zarządzania i Doradztwa Zawodowego SWSPiZ w Łodzi.

Zofia Warzyńska-Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek M. Warzyński 88

Ów system „łagodnego lądowania” został wymyślony 64 lata temu, w roku 1945 [por. Sasin 2003, s. 2], na użytek żołnierzy amerykańskich powracających z wojny do kraju, kiedy okazało się, że weterani wojenni mają problem z ponownym odnalezieniem się w nowych dla nich wa‐runkach. Wprawdzie w Stanach Zjednoczonych nie istniał wtedy pro‐blem bezrobocia i krajowi nie groziła stagnacja gospodarcza, ale za to, w ciągu ostatnich kilku lat nastąpił tak gwałtowny rozwój różnych gałęzi przemysłu, że kwalifikacje zawodowe byłych żołnierzy okazały się prze‐starzałe – nieprzystające do zmieniających się technologii i nowych sys‐temów pracy. Konieczna się więc stała ich reintegracja tak społeczna, jak i zawodowa. Jako pierwsze potrzebę tę dostrzegło Society for the Ad‐vancement of Management z Nowego Yorku. Opracowanie komplekso‐wej metody pomocy zlecono jednemu z członków Rady Dyrektorskiej towarzystwa – Bernardowi Haldanowi, który, co ciekawe, nie był z wy‐kształcenia psychologiem, ani nie trudnił się doradztwem zawodowym, lecz pracował jako redaktor naczelny „The New York Journal of Com‐merce”. Mimo że nie miał żadnego doświadczenia w tej dziedzinie, Hal‐dane stworzył system, który funkcjonuje do dzisiaj. I choć został podda‐ny różnym modyfikacjom – podstawowe jego zasady nie zmieniły się. Ten system to outplacement, przez autorów niniejszego opracowania nazwany „systemem łagodnego lądowania”, gdyż w sytuacjach trud‐nych pomaga znaleźć wyjście awaryjne. Metoda Haldana, nazwana przez niego Systemem Identyfikacji Umiejętności Motywacyjnych („System to Identify Motivated Skills” – SIMS), polegała na określeniu dziesięciu największych osiągnięć osoby poszukującej pracy. Osiągnięcia te były następnie analizowane pod ką‐tem najważniejszych czynników, które przyczyniły się do finalnego suk‐cesu przedsięwzięcia, niekoniecznie będącego zresztą działaniem zwią‐zanym z wykonywaną profesją, lecz po prostu stanowiące ważne osią‐gnięcia życiowe. Owe zidentyfikowane, kluczowe czynniki, które do‐prowadziły do sukcesu, pozwalały w dalszej kolejności na określenie umiejętności oraz predyspozycji zawodowych kandydata do pracy. Tym samym – pozwalały na określenie typu czynności zawodowych najlepiej przystających do predyspozycji badanej osoby. Następnie, byli żołnierze odbywali warsztaty pisania aplikacji, sposobu kontaktu z potencjalnymi pracodawcami oraz autoprezentacji podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Outplacement – system „łagodnego lądowania” 89

Sposób postępowania obrany przez Haldana, zmierzający do zhar‐monizowania potencjału jednostki z wymaganiami stawianymi przez określone środowisko pracy, jest zgodny z najstarszym modelem psy‐chologii pracy – z paradygmatem przystosowania do pracy, opierającym się na założeniu, że każdy człowiek jest z natury rzeczy „dopasowany” do określonych prac [por. Bańka 2000, s. 285]. W tym ujęciu – główne zadania psychologii pracy mają się skupiać na pomocy w poznaniu wła‐snych możliwości, uzdolnień i preferencji, by następnie w sposób opty‐malny dobrać je do określonego typu czynności zawodowych, środowi‐ska pracy, czy wreszcie – wytyczenia dalszej kariery. Chociaż wzmian‐kowane założenia zostały sformułowane ponad sto lat temu, ich główne idee nie straciły na aktualności, mimo że współczesna psychologia pracy posługuje się także innymi modelami, by wspomnieć choćby paradyg‐mat psychologii stosunków międzyludzkich, paradygmat przystosowa‐nia pracy do człowieka czy wreszcie podejście transakcyjne (interakcyj‐ne), ujmujące zachowanie przez pryzmat złożonych interakcji zachodzą‐cych między jednostką a określonymi cechami środowiska, organizacji i procesu pracy [por. Bańka 2000, s. 285−287]. Eksperymentalna, nowatorska usługa autorstwa Haldana odniosła ogromny sukces, skłaniając jej twórcę do profesjonalnego zajęcia się do‐radztwem zawodowym. Jak widać – metoda ta sprawdza się do dzisiaj, choć jest każdorazowo dopasowywana do aktualnych potrzeb.

2. Koszty derekrutacji

Redukcja zatrudnienia to często jedna z pierwszych decyzji podej‐mowanych przez firmy w sytuacji kryzysu. Koszty pracy postrzegane są jako pozycja, którą niemalże z dnia na dzień można „wykreślić”, popra‐wiając w ten sposób wyniki przedsiębiorstwa. Czy rzeczywiście? Nie‐umiejętnie przeprowadzony proces derekrutacji może przynieść organi‐zacji więcej strat niż korzyści. Nieprzemyślane zwolnienia pracowników mogą dodatkowo obciążyć budżet firmy, niekorzystnie odbić się na jej wizerunku, spowodować jej długofalowe osłabienie, co będzie szczególnie odczuwalne w momencie poprawy koniunktury, ponadto – mogą się bar‐dzo niekorzystnie odcisnąć na pozostałych pracownikach. Tym samym – straty obejmować będą zarówno koszty finansowe, jak i psychologiczne.


Doświadczeni managerowie i HR‐owcy mają szczegółowo opraco‐wany schemat zwalniania pracowników. Precyzyjne przestrzeganie tej procedury ma ochronić firmę przed ponoszeniem dodatkowych kosztów rozstania. Jak za Greenbergiem podaje Wosińska [2004, s. 627–628], by uniknąć dodatkowych kłopotów (łącznie z procesem sądowym), praco‐dawca powinien o zwolnieniu poinformować osobiście, podając jego konkretne powody, ale nie wdając się przy tym w zbędne dyskusje. Jeśli jest też zapobiegliwy, dobrze by było, by sprawdził w kalendarzu, czy wtedy, gdy zamierza odbyć finałową rozmowę, nie przypada akurat jakaś ważna uroczystość, na przykład urodziny zwalnianego z pracy czy też ślub jego syna. Kolejne „przykazania” mówią o tym, by tuż po prze‐kazaniu pracownikowi wymówienia zadbać o to, aby niezwłocznie opu‐ścił on firmę. Ten sposób postępowania ma przeciwdziałać potęgowaniu się przykrej atmosfery wśród pozostających w firmie pracowników. Czę‐sto osoby, które były świadkami zwolnień kolegów odczuwają strach, gniew, nieufność. Z obawy o swoją przyszłość przyjmują postawę uni‐kania i wyczekiwania [Sidor‐Rządkowska 2003, s. 19].W trosce o dobro firmy należy krótko im wyjaśnić zaistniałą sytuację, zapewniając równo‐cześnie, że dopóki sumiennie będą się wywiązywać z powierzonych im obowiązków, dopóty – nic im nie grozi. Przez cały czas należy zachować spokój i nie dać się wyprowadzić z równowagi. Jak widać – ów przemyślany sposób postępowania ma chronić organi‐zację przed możliwymi problemami czy komplikacjami towarzyszącymi rozwiązaniu umowy o pracę. A co z osobą, która właśnie tę pracę utraciła? Koszty ponoszone przez zwalnianego pracownika są znacznie więk‐sze od kosztów, na jakie narażona jest firma. Szczególnie wtedy, gdy zwalniany pracownik był już osobą bezrobotną, a zatem zdaje sobie sprawę z tego, jak trudno jest obecnie o ponowne zatrudnienie, zwłasz‐cza, gdy o pracę zabiega osoba z potencjalnych „grup ryzyka” – na przy‐kład w wieku przedemerytalnym, słabiej wykształcona, niepełnospraw‐na [por. Bańka 2000, s. 309–310]. Bezrobocie pociąga za sobą różnorodne straty – począwszy od braku poczucia ekonomicznego bezpieczeństwa, poprzez zakłócenie dotych‐czasowego rytmu życia, utratę statusu społecznego związanego z zaj‐mowanym stanowiskiem w hierarchii zawodowej, aż po możliwe rozluź‐nienie dotychczasowych więzów z innymi [por. Wosińska 2004, s. 649].


Jednak największą stratą są pieniądze. Ich brak powoduje bowiem nie tylko gwałtowne obniżenie standardu życia, ale także utratę sprawowa‐nia kontroli nad nim. Osoba pozbawiona nagle stałego źródła dochodu (nawet jeśli dotychczasowe wpływy były stosunkowo skromne), ma niewielkie możliwości wyboru – co dotyczy zarówno codziennych zaku‐pów (kupuje na przykład nie zdrową żywność, a produkty najtańsze), sposobu spędzania wolnego czasu (nie mając pieniędzy raczej nie będzie planować swojej bytności na premierze teatralnej), jak i długofalowych inwestycji (nie odłoży pieniędzy na kształcenie swoich dzieci w sytuacji, gdy nie ma jak opłacić czynszu). Przedłużające się bezrobocie może się okazać równią pochyłą pro‐wadzącą nieuchronnie do totalnej katastrofy – utraty mieszkania i bez‐domności, a w konsekwencji – wyrzucenia poza margines społeczeń‐stwa. Jeśli nawet ten najczarniejszy scenariusz nie spełni się, człowiek, który przez dłuższy czas nie jest w stanie znaleźć nowej pracy zyska miano nieudacznika lub lenia [por. Wosińska 2004, s. 650]. Jak stwierdza Augustyn Bańka [2000, s. 310–311], osoby długotrwale bezrobotne, mają zwykle za sobą wielokrotne, zakończone niepowodzeniem próby znale‐zienia nowej pracy, co z kolei skutkuje efektem wyuczonej bezradności – z jednej strony, z drugiej zaś – prowadzi do zaburzeń w odbiorze infor‐macji i przetwarzania ich. Kolejnym następstwem jest poczucie odrębno‐ści i wyobcowania, prowadzące do postępującej izolacji. Procesy de‐strukcyjne obejmują zarówno zdrowie fizyczne, jak i psychiczne – su‐biektywnie odczuwane poczucie szczęścia jest bliskie zeru, podobnie jak zadowolenie z życia czy ogólny dobrostan. Pojawić się mogą również lęki oraz szeroko rozumiane zaburzenia depresyjne. Opisane skutki zwolnienia pracowników mogą wielu wydawać się przesadzone, znajdują jednak potwierdzenie w badaniach [por. Do‐brzyńska, Rymaszewska, Kiejna 2008, s. 515–524, Owsianka 2003, s. 4–7, Śmilgin 2005, s. 429]. Biorąc pod uwagę długofalowe skutki zwolnień pracowniczych, zasadnym wydaje się taki proces derekrutacji, który nie spowoduje drastycznych następstw. Zamiast więc najczęstszej praktyki wręczania wymówienia, lepszym rozwiązaniem wydaje się być zwolnie‐nie monitorowane, polegające na zapewnieniu wszechstronnej pomocy zwalnianej osobie w znalezieniu nowej pracy, czyli – outplacement.


3. Przyczyny rozstawania się z pracownikami

Rozwiązanie stosunku pracy może nastąpić z inicjatywy pracodawcy lub pracownika. Jeśli to pracownik decyduje się na odejście z firmy, za‐zwyczaj skłaniają go ku temu albo wydarzenia losowe, albo brak wystar‐czającej satysfakcji z dotychczas wykonywanej pracy. Jak wiadomo [por. Bańka 2000, s. 329–331], przywiązanie do organizacji jest silnie skorelo‐wane z zadowoleniem z pracy i odwrotnie – niska satysfakcja, wynikają‐ca na przykład z poczucia nie w pełni wykorzystywanego potencjału zawodowego lub zamkniętej ścieżki dalszej kariery, czyli niezaspokojone pozamaterialne potrzeby motywujące do pracy [Janowska 2007, s. 190, 202] – mogą skutkować odejściem pracownika z organizacji. Czasami powodem rozstania z firmą są czynniki ekonomiczne, zazwyczaj jednak nie odgrywają one roli kluczowej [Bańka 2000, s. 330]. Tabela 1. Najczęściej spotykane przyczyny odejść pracowników z firmy oraz propozycje przeciwdziałania

Przyczyny Typy plateau kariery

Proponowane rodzaje interwencji

1 2 3 Brak określonych umiejętności już w momencie podejmowa‐nia pracy

Analiza systemu selekcji

Brak szkolenia Szkolenie Brak informacji zwrotnej o wynikach pracy lub jej błędny, zniekształcony odbiór

NIEADEKWATNE UMIEJĘTNOŚCI I MOŻLIWOŚCI Poprawa jakości przepływu

informacji na temat wyników pracy

Słaba potrzeba wspinania się po szczeblach hierarchii służbowej

Autonomia i bezpieczeństwo jako główne kotwice kariery

Utrzymanie i odpowiednie wynagradzanie pracowników na podstawie wyników ich pracy i zaangażowania, a nie tylko za „wspięcie” się na kolejny szczebel

Nieadekwatnie postrzegane utrudnienia dynamicznego rozwoju kariery

SŁABA POTRZEBA RUCHLIWOŚCI ZAWODOWEJ

System informacji o możliwo‐ściach kształtowania kariery


Tabela 1 (cd.) 1 2 3

Brak możliwości wykorzysta‐nia różnorodnych umiejętności Brak autonomii

Wzbogacanie pracy

Brak kontaktów z klientami Brak znaczących, ważnych zadań

NIEMOTYWUJĄCA TREŚĆ PRACY

Rozszerzanie zakresu pracy

Nieokreśloność roli i przecią‐żenie

Konkretyzacja bądź zmiana zakresu zadań

„Tarcia” w codziennych kon‐taktach Nieprzyjemny klimat organi‐zacji

STRES I „WYPALENIE”

Wprowadzenie programów walki ze stresem (doradztwo personalne, szkolenie przeło‐żonych, porady zdrowotne itp.) Restrukturyzacja zasad wyna‐grodzeń i świadczeń socjalnych Niska płaca Analiza polityki awansowania

Rzadkie awanse Analiza systemu oceny pracy

Niesprawiedliwy system płac

BRAK MOTYWACJI

ZEWNĘTRZNYCH Rozwój zachęt do odejścia z pracy

Niekorzystne warunki eko‐nomiczne

Typ strategii firmy

Przekazanie większej ilości zasobów pracownikom ener‐gicznym, z dobrymi wynikami pracy i dużymi szansami na awans (tzw. gwiazdom)

Nadmierne zatrudnienie w stosunku do bieżącej sytuacji

POWOLNY ROZWÓJ FIRMY Wprowadzenie systemu za‐

chęt do odejścia słabych pra‐cowników, o małych szansach awansu (tzw. uschniętych drzew)

Źródło: Feldman D.C. (1988), Managing Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, s. 138–139; za Jamka B. (1997), Kierowanie i rozwój pracowni‐ków, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, s. 105.

Niejednokrotnie, odejście z firmy pracowników wiąże się dla niej z poniesieniem dodatkowych kosztów. Sytuacja taka ma miejsce szcze‐gólnie wtedy, gdy odchodzą osoby trudne do zastąpienia – posiadające specyficzną (często – wysoce specjalistyczną) wiedzę lub umiejętności. Znalezienie innego pracownika i ponowne wdrożenie go do pracy wiąże się wtedy z dużymi nakładami ponoszonymi przez organizację. Dlatego


też – niektóre firmy, zdając sobie sprawę ze związku między zadowole‐niem z pracy a zachowaniami organizacyjnymi pracowników, takimi jak wydajność, jakość pracy, fluktuacja i dyscyplina pracy, dążą do systema‐tycznego wprowadzania zmian organizacyjnych dostosowywanych do potrzeb pracowników. Pozytywne wzmocnienia obejmować mogą odpowiednio skonstru‐owany system nagród, pomoc pracownikowi w realizacji jego celów czy sposób zarządzania nastawiony na eliminację konfliktów oraz niejedno‐znaczność ról [por. Bańka 2000, s. 330]. Szkolenia czy kursy podnoszące kwalifikacje zawodowe mogą odgrywać rolę dodatkowego motywatora. Jeśli, mimo wszystko, pracownik zdecydowany jest rozstać się z do‐tychczasowym pracodawcą, powinno to być, jak zauważa Kamińska [2004, s. 10] – rozstanie „z klasą”. W celu ograniczenia podobnych sytuacji niektóre firmy stosują ankie‐towanie osób, które odchodzą z organizacji. Uzyskane odpowiedzi mogą poprawić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi oraz zapobiec błędnym decyzjom w przyszłości. Jeśli to pracodawca jest stroną inicjującą rozstanie, zazwyczaj jego de‐cyzja podyktowana jest niesubordynacją pracownika, niską efektywnością jego pracy bądź ogólną kondycją firmy. I właśnie owa trzecia grupa zwol‐nień – z przyczyn organizacyjno‐ekonomicznych, należy do najczęstszych w czasach kryzysu czy też recesji gospodarczej. Ona również budzi naj‐większe emocje wśród zwalnianych osób, jako że, w ich odbiorze, jest naj‐bardziej krzywdząca, często postrzegana jako niesprawiedliwa. Zaleca się pracodawcy [Małachowski 2006, s. 89] rozważenie wszyst‐kich argumentów przemawiających za i przeciw pozostaniem pracowni‐ka w firmie i, dopiero po wnikliwej analizie, podjęcie ostatecznej decyzji. Jak zauważa autor, w niektórych przypadkach zasadna jest zmiana sta‐nowiska pracy, bez konieczności zwalniania z pracy. W przypadku, gdy wszystkie inne rozwiązania zawodzą i rozstanie z pracownikiem jest nieuniknione, należy poinformować go o tym odpowiednio wcześniej, przedstawiając konkretną argumentację swojej decyzji. Jeśli zwolnienie jest następstwem złej kondycji przedsiębiorstwa, nie zaś uchybieniami ze strony pracownika, należy podkreślić jego dotychczasowy wkład w roz‐wój firmy, kompetencje, rzetelność i wiedzę. Informacje te, choć nie zmie‐


niają w sposób zasadniczy sytuacji, istotnie wpływają na poziom samo‐oceny osoby podlegającej derekrutacji. Ponadto, zwolnienie z powodów ekonomicznych lub organizacyjnych może być dla zwalnianej osoby mniej stresujące, gdy rozumie ona zasadność argumentacji pracodawcy.

4. Specyfika redukcji zatrudnienia w czasach kryzysu

W wielu firmach w okresie recesji występuje tendencja do zmniejsza‐nia liczby personelu, jednak porównując redukcje zatrudnienia stosowa‐ne w przeszłości z obecnie występującymi, należy wskazać istotną różni‐cę. Jak informują urzędy pracy i inne instytucje monitorujące strukturę zatrudnienia, w dobie kryzysu zwolnienia dotykają osoby pracujące na różnych stanowiskach. W przeszłości zwalniani byli pracownicy o niż‐szym poziomie wykształcenia i stosunkowo niskich kwalifikacjach. Obecnie redukcje obejmują również stanowiska kierownicze i manager‐skie [Bałdys 2003–2004, s. 5]. Jak donosiła „Gazeta Wyborcza” z 28 lutego b.r. [Nowakowska, Wie‐lowieyska 2009, s. 1], w tym roku, rząd polski po raz pierwszy postano‐wił pomóc firmom, by nie musiały zwalniać ludzi. Pomoc miałaby pole‐gać na wypłacaniu pracownikowi połowy pensji minimalnej, gdy firma stoi. To tyle, co zasiłek dla bezrobotnych. Drugie tyle miałby dorzucić pracodawca. Jeśli przedsiębiorstwo miałoby przestój z powodu kryzysu, nie musiałoby zatem zwalniać pracowników, ani wysyłać ich na urlopy bezpłatne. Wypłacałoby im miesięcznie 1276 zł, z czego połowę dawało‐by państwo. W rezultacie pracownik dostawałby dwa razy więcej niż zasiłek dla bezrobotnych, który w tamtym czasie wynosił 662 zł. Jednak‐że, nie wszystkie firmy skorzystały z tej możliwości. Jak się wydaje, kryzys bywa pretekstem do rozstania się z pracowni‐kami. Wszystko po to, aby maksymalnie ciąć koszty. Tego typu praktyki uznaje się za naganne w większości krajów, o czym świadczyć może chociażby projekt Rezolucji Parlamentu Europejskiego na Wiosennym Szczycie Rady Europejskiej w 2009 roku (z dnia 4 marca 2009 r.), w któ‐rym, w punkcie 1 podkreśla się, że „UE boryka się ze wzrostem ubóstwa, niepewnym zatrudnieniem i nierównościami, a sytuacja ta może się po‐gorszyć, gdyż ostatnie prognozy pokazują tendencję w kierunku recesji i wzrostu liczby bezrobotnych w 2009 r. o około trzy i pół miliona”, lecz


równocześnie – punkt 2 rezolucji przypomina, że „nasilające się ubó‐stwo, niepewne zatrudnienie i nierówności to zjawiska występujące przed pogłębieniem się kryzysu gospodarczego i finansowego; w związ‐ku z tym odrzuca wszelkie próby wykorzystania aktualnego kryzysu gospodarczego jako usprawiedliwienia dla obecnych warunków socjal‐nych i ekonomicznych”. Dodać należy, że ochrona osób zagrożonych bezrobociem ma nie tylko swoje etyczne oblicze. Według obowiązującej obecnie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, w przypadku, gdy pracodawca zamierza zwolnić co najmniej 50 pracowników, jest zobowiązany zapi‐sami wspomnianej ustawy do uzgodnienia wraz z właściwym urzędem pracy w przeciągu 3 miesięcy zakresu i formy pomocy zwalnianym pra‐cownikom. Wśród tych form szczególnie wyróżniono pośrednictwo pra‐cy, poradnictwo zawodowe, szkolenia oraz pomoc w aktywnym poszu‐kiwaniu pracy [Koral 2009, s. 4]. Te działania wspierające, to nic innego, tylko outplacement [Małachowski 2006, s. 89].

5. Outplacement jako narzędzie łagodzące skutki rozstania pracownika z firmą

Outplacement, zwany inaczej zwolnieniami monitorowanymi, sys‐temem łagodnych zwolnień, kompleksową pomocą udzielaną osobom zwalnianym, wsparciem pracodawcy i pracownika w okresie restruktu‐ryzacji, programem adaptacji zawodowej czy też programem aktywizacji zawodowej – często bywa mylony z pośrednictwem pracy [por. Koral 2009, s. 4, Sasin 2003, s. 6]. Tymczasem, ma on na celu złagodzenie skut‐ków derekrutacji, czyli zmniejszenia poczucia zagrożenia, frustracji, czy niepowodzenia, towarzyszącym utracie pracy [Nogalski P. 2001, s. 579; Konarski 2001, s. 90]. W szerokim rozumieniu oznacza zapewnienie zwalnianym pracownikom wszechstronnej i kompleksowej opieki ma‐nagerskiej, organizacyjnej, prawnej, ekonomicznej, psychologicznej, a w razie potrzeby także medycznej [Makowski 2001, s. 167]. Koncepcję tę można potraktować jako grupę zorganizowanych działań, finansowa‐nych przeważnie przez firmę zwalniającą, w celu oswojenia się zwalnia‐nej osoby lub grupy osób z nową sytuacją [Strużyna, Madej, Stokłosa


2000, s. 3]; nie należy go jednak utożsamiać z gwarancją znalezienia no‐wej pracy [Kwiecień 2002, s. 24]. W Stanach Zjednoczonych zaczęto go stosować na szeroką skalę w latach 70., w krajach europejskich pojawił się w następnej dekadzie, na‐tomiast w Polsce po raz pierwszy wykorzystano go w końcu lat 90., gdy nasza gospodarka przechodziła powszechną restrukturyzację i wiążące się z nią zwolnienia grupowe pracowników [Koral 2009, s. 5]. Outplacement nie posługuje się jednym, sprawdzonym „narzędziem naprawczym”. Obejmuje kompleks działań, takich jak poradnictwo zawo‐dowe i psychologiczne, szkolenia, pośrednictwo i inne formy pomocy. Działania outplacementowe są korzystne zarówno dla zwalnianego pracownika, jak i dla pracodawcy. Osoba tracąca pracę może dzięki kompleksowemu wsparciu nie tylko zdobyć nowe zatrudnienie, ale tak‐że podwyższyć swoje kwalifikacje, zmienić profil zawodowy, poznać swoje możliwości i ograniczenia, zaś pracodawca wykorzystujący out‐placement może zarówno ochronić wizerunek firmy, jak i zapobiec ewentualnym roszczeniom ze strony pozostałych w niej pracowników. Outplacement, choć nadal jest w Polsce mało znany na szeroką skalę, coraz częściej bywa wykorzystywany – szczególnie przez duże przedsię‐biorstwa i korporacje. Z powodzeniem może być stosowany, gdy firma ogranicza działalność lub, gdy spada jej wydajność, dochodzi do fuzji przedsiębiorstw lub w przypadku zmiany właściciela. Krótko mówiąc: wszędzie tam, gdzie dochodzi do zwolnień, szczególnie grupowych. Powyższą tezę potwierdza chociażby liczba firm świadczących usługę out‐placementową. Już w 2001 roku w krajach UE rynek usług outplacementu osiągał przychody rzędu 450 mln USD rocznie [Sidor‐Rządkowska 2003, s. 102].

6. Outplacement – różne drogi prowadzące do wyjścia awaryjnego

W zależności od użytych narzędzi oraz adresatów udzielanej pomocy, outplacement można podzielić na klasyczny, zaadaptowany i środowi‐skowy. W odmianie klasycznej, udzielana pomoc ma charakter krótko‐trwały – od 1 do 3 miesięcy – i ukierunkowana jest głównie na znalezienie nowej pracy. Program obejmuje ocenę potencjału oraz bada poziom mo‐tywacji kandydata do pracy. Działania zogniskowane są na pośrednictwie


pracy i przygotowaniu osoby objętej programem do samodzielnego funk‐cjonowania na rynku pracy [Koral 2009, s. 6; Sasin 2003, s. 9]. Drugi model, czyli outplacement zaadaptowany, ma szerszy zakres działania i oprócz beneficjenta aktywizuje także społeczność lokalną. Programy outplacementu zaadaptowanego prowadzone są przy spo‐łecznym wsparciu ze strony samorządów, administracji rządowej i orga‐nizacji pozarządowych, a także przy udziale lokalnego biznesu. Celem jest samozatrudnienie osoby, która straciła pracę, czyli takie jej przekwa‐lifikowanie i zmiana dotychczasowych postaw, by skłonna ona była tak do zmiany dotychczasowego profilu zawodowego, jak i samej formy zatrudnienia. W działaniach tych ważne jest kreowanie klimatu sprzyja‐jącego przedsiębiorczości, ale niezbędne są również doświadczenia ma‐nagerskie beneficjenta oraz spójny, rokujący powodzenie, plan działania. W otplacemencie środowiskowym znalezienie pracy przyjmuje się jako cel długookresowy. Ten program skierowany jest do osób długo pozostających bez pracy i młodzieży, która nie może podjąć pierwszej pracy po zakończeniu kształcenia. Nieco inny jest także charakter dzia‐łań – tu, wzajemne wsparcie uczestników programu uzupełniane jest indywidualną aktywizacją beneficjentów. Kluczową rolę w budowaniu grupy odgrywa jej animator. Integracja poszczególnych osób z pozosta‐łymi służyć ma budowaniu grupy wsparcia, a początkowe działania ze‐społowe mają także za zadanie płynne przejście od fazy grupowej do indywidualnej aktywności jednostek. Efektem tych działań ma być po‐wstanie samosterownych środowiskowych grup wsparcia i samopomocy [Koral 2009, s. 14–15]. Pomoc, na jaką mogą liczyć uczestnicy programu dla każdego z nich może mieć inny wymiar i „ciężar gatunkowy”: dla niektórych ważna jest sama aktywność i subiektywne poczucie bycia potrzebnym, dla innych istotne mogą okazać się możliwości zmiany swoich kwalifikacji zawo‐dowych lub pomoc prawna [Sidor‐Rządkowska 2003, s. 104–105]. Dla wszystkich uczestników poszczególnych modeli outplacemen‐towych, udział w programie jest bezpłatny. Dotyczy to zwolnionych z pracy pracowników korzystających z tej formy pomocy.


Tabela 2. Podział i rodzaje outplacementu (według A. Bindy)

Kryterium podziału

Rodzaje outplacementu

Cechy charakterystyczne

1 2 3 Korporacyjny Zamawiany i opłacany przez firmę zwalniającą, cza‐

sami w wyborze doradcy uczestniczy także bezpo‐średni zainteresowany

Zlecenio‐dawca usługi

Prywatny/ detaliczny

Zamawiany i opłacany bezpośrednio przez osobę prywatną

Indywidualny Skierowany do jednej osoby, praca indywidualna z uczestnikiem

Executive Przygotowany specjalnie z myślą oraz pod kątem po‐trzeb managerów najwyższego szczebla zarządzania

Grupowy Przeznaczony dla jednorodnych grup zawodowych pracowników zwalnianych z jednej firmy, kluczo‐wym elementem są warsztaty i zajęcia grupowe przygotowujące do wejścia na rynek pracy

Mieszany Podział całego procesu na zajęcia organizowane w grupach oraz cykle spotkań indywidualnych

Charakter grupy odbiorców

Grupowy publiczny

Zajęcia grupowe dla pracowników pochodzących z różnych firm i reprezentujących różne specjalności, na zasadzie grup otwartych

Pełny Obejmujący kompleksowy zestaw usług oferowany przez doradcę w ramach swojego autorskiego pro‐gramu, nielimitowany czasowo – trwający aż do uzyskania ponownego zatrudnienia przez uczestni‐ka, a często obejmujący nawet monitoring postępów w nowej organizacji

Zakres świadczo‐nych usług

Ograniczony czasowo

Przygotowany na zasadzie programu trwającego 2, 3, 6 miesięcy lub inny, z góry określony zamknięty przedział czasowy

Kafeteryjny Oferowany klientowi zamawiającemu jako zestaw usług do wyboru, z których klient wybiera tylko te elementy, które uważa za konieczne

Just‐in‐time Konsultacje z doradcą są inicjowane przez samego uczestnika w nagłych przypadkach lub na miarę potrzeb

Ze wsparciem administracyj‐nym

Oprócz cyklicznych spotkań z doradcą, uczestnikowi oferuje się pełne wsparcie administracyjne w postaci osobnego biura oraz obsługi sekretarskiej


Tabela 2 (cd.) 1 2 3

Pełny Obejmuje pełny proces wsparcia uczestnika, od oce‐ny umiejętności i predyspozycji, szkolenia i warszta‐ty z zakresu rynku pracy, po konieczne uzupełnienie kwalifikacji formalnych potrzebnych do podjęcia nowej pracy i intensywne poszukiwanie ofert pracy

Zorientowany na zmianę postaw i rozwój umiejętności

Główny nacisk kładzie się na zmianę postawy uczestnika – z pasywnej na aktywną, wykształcenie motywacji do działania oraz rozwój potrzebnych do tego umiejętności, pozostawiając poszukiwanie ofert pracy już samemu pracownikowi

Zorientowany na rynek pracy

Główny nacisk kładziony jest na ukierunkowanie strategii poszukiwania pracy, oferty pracy, rozmowy z pracodawcami, często przy wsparciu bazy danych ofert pracy, tzw. „job bank”

Ukierunko‐wanie usługi

Zorientowany na przekwali‐fikowanie zawodowe

Stosowany w przypadku konieczności zupełnej zmiany zawodu – koncentruje się na określeniu pre‐dyspozycji i motywacji uczestnika, a następnie wybo‐rze i kształceniu do nowego zawodu

Zorientowany na rozwój przedsiębior‐czości

Praca z uczestnikiem przy założeniu swojej własnej, małej firmy

Skoncentrowa‐ny na plano‐waniu przejścia na emeryturę

Często w połączeniu z Senior Executive Program – przygotowuje starszych managerów do zakończenia aktywnego życia zawodowego i transformację zajęć

Źródło: Sasin M. (2003), Outplacement nowoczesny instrument rynku pracy, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Malbork, s. 13.

Nieco inaczej sytuacja przedstawia się w odniesieniu do pracodawcy. Programy zwolnień monitorowanych mogą być bowiem finansowane w trojaki sposób: przez samego pracodawcę, przez pracodawcę i jednostki administracji publicznej lub na podstawie porozumienia organizacji i osób prawnych (w tym – komercyjnych firm zajmujących się doradz‐twem) z udziałem pracodawcy [por. Koral 2009, s. 15].


7. Wnioski

Jak wynika z przedstawionego opracowania, outplacement jest nie‐zwykle przydatną metodą – tak dla zwalnianych pracowników, jak i dla rezygnujących z dotychczasowej z nimi współpracy organizacji oraz pra‐cowników pozostających w firmie. Każda z tych trzech grup potrzebuje innego rodzaju pomocy, służącej odmiennym celom. Zwalniany pra‐cownik wymaga zarówno wsparcia psychologicznego, jak i fachowych rad o charakterze prawnym oraz, jako finalny efekt kompleksowych działań – spodziewa się odnaleźć w nowym środowisku pracy. Firma zmuszona do przeprowadzenia derekrutacji pragnie zachować swój pozytywny wizerunek, co służyć ma zarówno jej polityce ze‐wnętrznej, jak i podtrzymaniu kultury wewnątrz organizacji. Pozostający w przedsiębiorstwie pracownicy, mając poczucie zagrożenia, a także – swoiste poczucie winy wobec zwolnionych kolegów – tracą motywację do pracy, co może się odbić zarówno na ich psychice, jak i wymiernych osiągnięciach (lub ich braku) i wynikach pracy. Im też potrzebne jest wsparcie. Wszystkie wymienione tu formy pomocy mieszczą się w ra‐mach outplacementu. Obiegowe powiedzenie mówi, że nie ma sytuacji bez wyjścia. Rze‐czywiście. Zawsze istnieje jakieś wyjście awaryjne lub system łagodnego lądowania. Do takich zalicza się outplacement.


Rysunek 1. Sekwencje działań i zestaw narzędzi stosowany w outplacemencie klasycznym.

Pracodawca

Analiza wstępna, przygotowanie oferty. Negocjacje wstępne,

przygotowanie zespołu realizującego outplacement

Podjęcie decyzji o restrukturyzacji zatrud-nienia, przygotowanie regulaminu zwolnień, przygotowanie i konsultacja propozycji listy pracowników do zwolnienia, podjęcie decy-zji o wsparciu zwalnianych pracowników.

1

2 Decyzja o realizacji projektu zwolnień monitorowanych ze wsparciem zwalnianych pracowników

3 Pierwszy kontakt z beneficjentem, analiza potrzeb i możliwości, określanie procedury dalszego współdziałania.

4

Badanie rynku pracy i klimatu dla

przedsiębiorczości

Baza przedsiębiorców. Bank ofert pracy, bank ofert

szkoleniowych.

5

Pogłębiony wywiad kwestionariuszowy

(1 godzina), praca psychologa z

pracownikiem.

Baza beneficjentów.

Zatrudnienie Własna działalność gospodarcza

Sekwencja: zostań przedsiębiorcą Sekwencja: pracownik do nowego pracodawcy

9 P

ośre

dnic

two

prac

y

8

Szkolenia: specjalistyczne kwalifikacyjne zawodowe

7

Doradztwo zawodowe

Warsztaty psychologiczne

6

10

Dor

adzt

wo

spec

jalis

tycz

ne i

bizn

esow

e

14 Organizacja i rejestracja działalności

13

Weryfikacja koncepcji i biznesu - studium

wykonalności

12 Szkolenia specjalistyczne biznesowe

11

Ocena kompetencji w zakresie prowadzenia

własnego biznesu

Programowanie działań dla beneficjentów.

Firma realizująca outplacement

Źródło: Boni M., Żak‐Rosiak E. (red.) (2002), Bezrobocie – co robić? Poradnik outplacementu, Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości, Suwałki, s. 65.


Rysunek 2. Sekwencje działań i zestaw narzędzi stosowanych w outplacemencie zaadaptowanym

Analiza wstępna, przygotowanie oferty. Negocjacje wstępne,

przygotowanie zespołu realizującego outplacement

Podjęcie decyzji o restrukturyzacji zatrudnie-nia, przygotowanie regulaminu zwolnień,

przygotowanie i konsultacja propozycji listy pracowników do zwolnienia, podjęcie decyzji

o wsparciu zwalnianych pracowników.

1

2 Decyzja o realizacji projektu zwolnień monitorowanych ze wsparciem zwalnianych pracowników.

3 Pierwszy kontakt z beneficjentem, analiza potrzeb i możliwości, określanie procedury współdziałania.

4

Badanie

rynku pracy

Baza przedsiębiorców. Bank ofert pracy,

bank ofert szkoleniowych.

5

Pogłębiony wywiad kwestionariuszowy psychologa z pracownikiem (1 godzina).

Baza beneficje

ntów.

Zatrudnienie Działalność gospodarcza w warunkach podwyższonego ryzyka

Sekwencja: zostań przedsiębiorcą Sekwen-

cja: pracow-nik do

nowego praco-dawcy

9 Po

średn

ictwo

prac

y

8

Szkolenia: specjali-styczne

kwalifikacyj-ne zawodo-

we

7 Doradztwo zawodowe

Warsztaty psycholo-

giczne 6

10

Dora

dztw

o spe

cjalis

tyczn

e i bi

znes

owe

14

Weryfikacja koncepcji i biznesu - studium

wykonalności

13 Organizacja i rejestracja

działalności

12 Szkolenia specjalisty-

czne

11

Ocena kompetencji w zakresie

prowadzenia własnego biznesu

Programowanie działań dla beneficjentów.

Działania wspomagające kreowanie pracy i klimatu

sprzyjającego przedsiębiorczości

Pracodawca, firma consultingowa, administracja rządowa i samorządo-

wa, organizacje pracodawców, samorząd gospodarczy, związki

zawodowe, media.

15

Opracowanie programu działań łagodzących

skutki społeczno-gospodarcze realizowa-nych zwolnień, aktywiza-cji środowiska przedsię-

biorców, uzyskanie środków na realizację

programów specjalnych (szkolenia, roboty

interwencyjne) inicjowa-nie innych działań na

rzecz generowania pracy i zatrudnienia osób

zwalnianych

cele for-my

dzia-łań

za-soby

Pakty lokalne na rzecz rozwoju

przedsiębiorczości. Programy rozwoju przedsiębiorczości. Targi inwestycyj-ne. Targi pracy. Aktywizacja lokalnej przedsiębiorczości (ulgi, preferencje,

zwolnienia z podatków lokalnych). Aktywizacja sektora usług. Rozwój instytucji wspomagających rozwój i funkcjonowanie sektora MŚP.

Wspomaganie powstawania i rozwoju mikro-przedsiębiorczości. Rozwój lokalnych instytucji finansowych

(fundusz poręczeń, fundusz inwesty-cyjny). Uruchomienie prac interwen-cyjnych, robót publicznych, staży,

zatrudnienia okresowego. Aktywizacja działań socjalnych, instytucji

pozarządowych wspierających osoby potrzebujące i zapobiegających marginalizacji najsłabszych grup

społecznych.

Pracodawca Firma realizująca outplacement



Rysunek 3. Sekwencje działań i zestaw narzędzi stosowanych w outplacemencie środowiskowym

Koncepcja projektu; programowanie działań, organizacja warunków realizacji, wsparcia środowiskowego, finansowania projektu.

Organizacja materialnych warunków realizacji pro-

jektu. Powołanie Regionalnych Centrów

Aktywizacji.

1

2

3

Promocja projektu

Nabór uczestników i diagnoza wstępna.

Diagnoza indywidualna

Organizacja systemu wsparcia społecznego realizowanych działań. Powołanie (Społecznej

Rady) – Komitetu Sterującego Projektu.

Diagnoza potencjału społeczno-

gospo-darczego.

Ośrodki aktywności społecznej (kluby bezrobotnych, kluby środowiskowe, stowarzyszenia lokalne, fundacje, projekty, programy, inicjatywy lokalne).

10

9 W

spar

cie

konc

epcy

jne,

org

aniz

acyj

ne, d

orad

cze.

Wsparcie psychologiczne

Utworzenie środowi-skowych grup wsparcia

i samopomocy.

7 Szkolenia

6 Doradztwo Biznesowe

5 Pośrednic-two Pracy

4 Doradztwo zawodowe

Akt

ywiz

acja

indy

wid

ualn

a

8 U

twor

zeni

e i w

spar

cie

grup

y.

Zajęcia Aktywizujące Etap I Etap III Etap III

Zajęcia indywi-dualne

Zadania zespo-łowe

Grupy Samo-sterow-

ne

Wo-lonta-riat

Dzia-łania na

rzecz śro-

dowi-ska

Inicjatywy lo-

kalne

Realizacja działań Regionalnych Centrów Aktywizacji Zawodowej



Bibliografia Bałdys P. (2003–2004), Białe kołnierzyki na „kuroniówce”? Zjawisko bezrobocia wśród menedże‐

rów w Polsce, [w:] Woźniak M.G. (red. nauk.), Aspekty społeczne, Seria: Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, z. 3, Uniwersytet Rzeszowski. Katedra Teorii Eko‐nomii, Rzeszów.

Bańka A. (2000), Psychologia organizacji, [w:] Strelau J. (red. nauk.), Psychologia. Podręcz‐nik akademicki, t. 3, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000.

Bańka A. (2000), Psychologia pracy, [w:] Strelau J. (red. nauk.), Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 3, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000.

Bednarek M. (2003), Ciągłe doskonalenie zarządzania i jego model, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – nowe paradygmaty zarządzania europejskiego, Instytut Organizacji i Zarządzania w przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa.

Bielska Z. (2009), Kryzys czy tylko spowolnienie?, Wydawca G. Dudkiewicz Agencja Arty‐styczna Promot 1, Warszawa.

Boni M., Żak‐Rosiak E. (red.) (2002), Bezrobocie co robić? Poradnik outplacementu, Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości, Suwałki.

Dobrzyńska E., Rymaszewska J., Kiejna A. (2008), Potrzeby osób z zaburzeniami psychicznymi – definicje, przegląd badań, „Psychiatria Polska”, nr 4, s. 515–524.

Feldman D.C. (1988), Managing Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, s. 138–139; [w:] Jamka B. (1997), Kierowanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.

Janowska Z. (red.) (2007), Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, Wy‐dawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.

Juchnowicz M. (red.) (2001), Instrumenty zarządzania zasobem ludzkim w organizacji, SGH, Warszawa.

Kamińska B. (2004), Jak zwalniać, to z klasą, „Gazeta Prawna”, nr 210 (1319). Konarski L., Borkowski J., Dyrda M., Rokicki B. (2001), Człowiek w organizacji. Podręczny

słownik psychologii, zarządzania i dziedzin pokrewnych, Dom Wydawniczy Elipsa, War‐szawa.

Koral J. (2009), Outplacement – sposób na bezrobocie, „Biuletyn Fundacji Inicjatyw Społecz‐no‐Ekonomicznych”, nr 2, s. 1–18.

Kwiecień K. (2002), Wiek restrukturyzacji, „Personel” nr 1. Lenart M. (1998), Zwolnionym pomagać, „Personel”, nr 5. Małachowski W. (2006), Outplacement jako narzędzie zarządzania zasobami ludzkimi, Instytut

Organizacji i Zarządzania w przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa. Meller J. (2001), Derekrutacja jako funkcja zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Wiśniewski Z.

(red.) (2001), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń.

Moskal Z. (2002), Raport z realizacji programu bezrobocie – co robić? Podręcznik outplacementu, Warszawa.

Nogalski B. (2001), Kierowanie zmianami w organizacji, [w:] Zarządzanie organizacjami, TNO‐iK, Toruń.

Nowakowska A., Wielowieyska D. (2009), Postój za państwowe, „Gazeta Wyborcza”, 28.02.2009.


Owsianka M.D. (2003), Zaburzenia dewiacyjne jako konsekwencje bezrobocia: na podstawie badań młodzieży w wyszkowskim, „Polityka Społeczna”, nr 3, s. 4–7.

Pocztowski A. (1996), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Wrocław. Rezolucja Parlamentu Europejskiego w sprawie wkładu w dotyczącą strategii lizbońskiej

debatę na wiosennym szczycie Rady Europejskiej w 2009 r., 4 marca 2009, pkt. 1–2.Sasin M. (2003), Outplacement nowoczesny instrument rynku pracy, Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, Malbork. Sidor‐Rządkowska M. (2003), Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków. Strużyna J. (2000), Przewodnik po outplacement. Jak? Czy? Dlaczego?, Rudzka Agencja Roz‐

woju INWESTOR., Ruda Śląska. Strużyna J., Madej E., Stokłosa B. (2000), Outplacement krok po kroku, „Personel”, nr 3. Śmilgin M. (2005), Indywidualne i społeczne skutki bezrobocia na tle globalizacji, Wydawnic‐

two UJ, Kraków. Wosińska W. (2004), Psychologia życia społecznego, Gdańskie Wydawnictwo Psychologicz‐

ne, Gdańsk.

Outplacement – „system of tender landing”

Abstract

Program of monitored dismissals – outplacement, was presented in the ar‐ticle. The method, well known in USA and Europe countries is not so popular in Poland. It is a complex activity to help redundant employees through the redundancy transition and re‐orientate to the job market as well as various forms of help for those who remain and for a downsizing company. The authors have named it „tender landing system” because it is a kind of emergency exit for the persons whose life situation is very difficult.

II.

KRYZYS ZAWODOWY


Dagmara Szonert‐Rzepecka Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi

Stres zawodowy jako problem współczesnych organizacji 1. Źródła stresu zawodowego

Stres związany z pracą stanowi poważny problem nie tylko dla do‐tkniętych nimi jednostek, ale także dla organizacji i dla całego społeczeń‐stwa. Wyniki wielu badań wskazują, że stres zawodowy jest zjawiskiem bardzo powszechnym. Czasy współczesne z wielu powodów są czasami stresu. Wszelkie zmiany życiowe, czy to pozytywne, czy też negatywne niosą za sobą sytuacje stresujące. Im bardziej człowiek zaangażuje się sytuację, im bar‐dziej zmiana jest znacząca, tym większa również będzie szansa zacho‐rowania. Stres może rodzić się z konfliktów życiowych, stanów niepew‐ności oraz tłumionych emocji. Nie ma możliwości, aby uniknąć wszyst‐kich trudnych dla nas sytuacji, dlatego należy przede wszystkim uświa‐domić sobie, które czynniki są najbardziej stresogenne dla jednostki i na‐uczyć się postępować w takich sytuacjach. Dużą część naszego życia spędzamy w miejscu pracy, pięć dni w tygo‐dniu, minimum osiem godzin dziennie, przebywamy w towarzystwie tych samych ludzi. Jeżeli kontakty z kolegami będą miały charakter kon‐fliktu, mogą stać się przyczyną stresu i niezadowolenia. Dotyczy to rów‐nież konfliktów na poziomie pracownik − podwładny. Stres w pracy może być wywołany niejednoznacznością roli, konflik‐tem lub przeciążeniem rolą. Do takiej sytuacji dochodzi, gdy pracownik nie ma dokładnie sprecyzowanych swoich obowiązków, nie otrzymał

Dagmara Szonert-Rzepecka 110

wystarczających informacji o charakterze swoje roli zawodowej. Zdarza się również sytuacja, gdzie pracownik nie może spełnić swoich obowiąz‐ków, ponieważ oczekiwania i wymagania są wzajemnie sprzeczne. O przeciążeniu rolą możemy mówić, gdy jednostka jest przeciążona pra‐cą i obowiązkami, nie potrafi sprostać stawianym wobec niej celom1. Pracownik może uznać stresujące zdarzenie, gdy dojdzie do sytuacji, gdzie jego kwalifikacje są wyższe niż wymaga tego stanowisko. Taka sytuacja objawia się początkowo spadkiem morale, następnie zaś trwałą apatią i stresem. W ostatnich czasach ważnym czynnikiem, który również wpływał na stres w miejscu pracy była niepewność zatrudnienia. Brak stabilizacji zatrudnienia, objawiało się przede wszystkim: zatrudnianiem ludzi na czas określony oraz tylko na część etatu. Stres organizacyjny pojawia się, gdy z pełnieniem roli zawodowej związane jest względnie trwałe subiektywne doznanie (krzywda, strata, zagrożenie). Stresogenne bodźce można przyporządkować do czterech głównych kategorii. Są to treść pracy, warunki zatrudnienia i relacje spo‐łeczne w pracy2. Źródłem stresu w pracy mogą być zarówno bodźce fizyczne (np. ha‐łas, niewłaściwe oświetlenie, zbyt wysoka lub zbyt niska temperatura, zapylenie, promieniowanie), jak i bodźce psychospołeczne. W tym dru‐gim przypadku możemy mówić o stresie psychospołecznym w pracy. Stres psychospołeczny to reakcja psychofizjologiczna na wymagania wynikające ze struktury i norm (formalnych i nieformalnych) grupy spo‐łecznej, w jakiej jednostka pracuje, przy czym wymagania te przekraczają możliwości/zasoby jednostki. Poniżej przedstawiono krótką listę wybranych stresorów3: 1. Przeciążenie pracą. 2. Rozwój techniki. 3. Odpowiedzialność.

1 Terelak J.F., Psychologia menedżera, Difin, Warszawa 1999, s. 200. 2Ratajczak Z., Stres‐radzenie sobie‐koszty psychologiczne, [w:] Człowiek w sytuacji stresu

(red.) I. Heszen‐Niejodek i Z. Ratajczak), Wydawnictwo UŚ, Katowice 2000, s. 14. 3 Tylka J., Zdrowie menedżera: Psychologiczne ramy dla relacji: styl życia a zdrowie i choro‐

ba, op. cit., s. 39.

Stres zawodowy jako problem współczesnych organizacji 111

4. Złe warunki pracy. 5. Stosunki z przełożonym. 6. Awans i degradacja.

Stres w pracy jest powszechnie uznawany za wynik relacji pomiędzy wymaganiami środowiska pracy a możliwościami i potrzebami pracow‐nika. Jest związany z wieloma negatywnymi skutkami na poziomie or‐ganizacji, a także pracownika. W takim ujęciu stanowi on rozbieżność między wymaganiami sta‐wianymi przed daną jednostką a jej zdolnością i możliwościami spełnie‐nia tych wymagań. Owa rozbieżność u jednych powoduje wzrost pobu‐dzenia i nasilenie działań w celu wyeliminowania źródeł stresu, u innych zaś wywołuje reakcje stresowe często nawet niewspółmierne do skali trudności. Takie reakcje wynikają najczęściej z emocjonalnej oceny sytu‐acji i irracjonalnego pesymizmu, czyli „martwienia się na zapas”. Niepo‐kój o przyszłość jest zachowaniem normalnym i lepiej w tym zakresie być pesymistą niż optymistą, gdyż pesymista jest przygotowany na naj‐gorsze i jego czujność nie „zasypia4”. Przeciążenie jest sytuacją trudną wynikającą z wykonywania okre‐ślonych czynności na granicy swoich możliwości fizycznych lub psy‐chicznych. Przeciążenie (lub obciążenie nadmierne) odnosi się do takiego natężenia stresu, które wywołuje wyraźne negatywne zmiany w celo‐wym działaniu człowieka (np. spadek sprawności psychomotorycznej, umysłowej itp.). Najłagodniejszą postacią przeciążenia jest dyskomfort. Dyskomfort są to sytuacje zmuszające człowieka do pracy w przykrych warunkach. Stresowe obciążenia dnia codziennego mogą się sumować, prowadząc do przeciążenia, które z kolei może być przyczyną gorszego funkcjonowania (błędy w pracy, wypadki), a także zachorowalności na tzw. choroby cywilizacyjne. Najczęściej występujące objawy stresu w pracy to ciągłe myślenie o pracy w domu, nieopuszczające nas napięcie po opuszczeniu stanowi‐ska, a nawet niezadowolenie z życia. Społecznym wskaźnikiem stresu w pracy jest absencja (szukanie oka‐zji, aby „urwać się” z pracy i przebywać w niej możliwie najmniej), spo‐

4 Szopa J., Harciarek M., Stres i jego modelowanie, Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2004, s. 78.


strzeganie własnego statusu jako niskiego, choć obiektywnie może on być wysoki. Zaburzenia snu, koncentracji, spowodowane niepokojem, trudnościami w wyrażaniu własnych problemów, co utrudnia szukanie pomocy u innych, zamykanie się a wreszcie stany depresyjne i poczucie wyczerpania.

2. Mechanizmy obronne w sytuacji stresu

Każdy człowiek ma własny, różniący się od innych, poziom tolerancji na stres psychologiczny. Walka ze stresem może doprowadzić do zwięk‐szenia odporności na dany rodzaj stresu, np. ktoś, kto wielokrotnie wy‐stępuje publicznie może uodpornić się na ten rodzaj stresu i przeżywać go o wiele słabiej niż ktoś, kto nie ma takiego doświadczenia w kontak‐tach z ludźmi. Każdy człowiek jest w stanie radzić sobie z inną porcją stresu, ale odporność każdego z nas ma jednak granice. Istnieje tzw. optymalny poziom stresu, który zapewnia maksimum wydajności. Oka‐zuje się, że wiele osób działa nawet lepiej w warunkach stresu niż w tzw. warunkach normalnych. W sytuacji zagrożenia (stresu) człowiek uruchamia mechanizmy obronne, które pomagają mu przetrwać, wyeliminować lub zredukować napięcie i niepokój. Są to m.in.5: − substytucja – postawienie sobie celów zastępczych w miejsce nieak‐

ceptowanych lub niemożliwych do osiągnięcia; − racjonalizacja – uzmysłowienie logicznych powodów lub pozornie

wiarygodnych usprawiedliwień dla dokonanych czynów, usprawie‐dliwianie nieracjonalnego zachowania, wygłaszanie sądów czy opinii podających motywy racjonalne;

− projekcja – przypisywanie własnych błędów i słabości innym, obar‐czanie innych wina za swoje niepowodzenia. Takie zachowanie ła‐godzi poczucie napięcia, łagodzi odczuwalny niepokój wewnętrzny;

− represja – wyparcie się, rezygnacja z postawionego sobie celu; − regresja – powrót do wcześniejszych zachowań, gdyż zachowania

nabyte z czasem zostają zablokowane przez uczucie frustracji;

5 Alagor W. A., Alagor K., Stres: zrozumiej i uwolnij: (autoterapia), Algorr, Radom

2000, s. 96.


− izolacja i ucieczka – uciekanie od problemu do świata iluzji czy ma‐rzeń, w których osiągamy cele nieosiągalne w rzeczywistości.

Niestety takie zachowania nie prowadzą do zlikwidowania streso‐rów, pomagają jedynie przetrwać najtrudniejsze chwile.

3. Sposoby radzenia sobie ze stresem zawodowym

Istnieje wiele sposobów skutecznego radzenia sobie ze stresem, neu‐tralizowaniu jego następstw. Są to sposoby, które może stosować każdy, również menedżer. Najczęściej dzieli się je na siedem kategorii. Wyróżnia się następujące strategie6: − strategie zachowania zdrowia fizycznego (dieta, sen, sport); − strategie organizacji indywidualnej (reorganizacja pracy); − strategie pomocy wewnętrznej (relaks, medytacja); − strategie pomocy zewnętrznej (wsparcie społeczne: rodziny, zakładu

pracy); − strategie zorientowane na stres (twardość charakteru, wiara w siebie); − strategie zmiany zachowania (asertywność); − strategie negatywne (alkohol, narkotyki). Mechanizmy obronne w psychologii to czynności, które stanowią reakcje obronne jednostki w odpowiedzi na przeszkodę. Polegają one na zmianie sposobu spostrzegania i interpretowania sytuacji oraz pewnych aspektów własnej osobowości, nie prowadzą jednak do działań ze‐wnętrznych, których celem jest zmiana obiektywnej sytuacji. Podstawo‐wa funkcja tych mechanizmów sprowadza się, do zapobiegania lub zmniejszenia stopnia zagrożenia osobistego jednostki (cel negatywny), z drugiej strony do podtrzymania i podwyższania poczucia własnej war‐tości (cel pozytywny)7.

6 Dudek B., Waszkowska M., Hanke W., Ochrona zdrowia pracowników przed skutkami

stresu, Oficyna Wydawnicza IMP, Łódź 1999, s. 72. 7 Kenton L., Poradź sobie ze stresem: niech stres pracuje na twoją korzyść, Studio Astrop‐

sychologii, Białystok 2000, s. 160.


Aktywne radzenie sobie ze stresem polega przede wszystkim na zi‐dentyfikowaniu i uświadomieniu sobie, co tak naprawdę jest stresujące‐go w danej sytuacji, ponieważ jak wiele jest źródeł stresu, tak wiele bę‐dzie również sposobów radzenia sobie z nim. Wszystkie zmiany wyma‐gają wysiłku, więc trzeba będzie po rozpoznani sytuacji stresującej do‐konać zmiany źródła stresu lub zmienić reakcje na sytuację stresującą. Każdy człowiek doskonale wie, jak ważna w miejscu pracy jest pozy‐tywna atmosfera. Ważne jest, aby otoczenie wspierało jednostkę w jej poczynaniach. Wsparcie społeczne udzielane w pracy ma ogromne zna‐czenie w łagodzeniu stresu. Można wyróżnić kilka typów wsparcia w miejscu pracy: − wparcie emocjonalne (okazywanie sympatii oraz zainteresowania); − wsparcie instrumentalne (udzielanie pomocy w trudnych zadaniach); − wsparcie informacyjne (udzielanie rad, wskazówek, oraz istotnie

znaczących informacji); − wsparcie oceniające ( udzielanie informacji zwrotnych). Jeżeli dochodzi do sytuacji, gdzie pracownik nie otrzymuje wsparcia, czy to ze strony współpracowników czy ze strony przełożonych, pra‐cownik nie odczuwa zadowolenia z pracy, tym samym jego wydajność również spada. Dlatego tak bardzo ważne jest, aby pracownicy, odczu‐wali wsparcie, ale również istotne jest, aby każdy człowiek potrafił chodź w niewielkim stopniu obdarzać takim wsparcie swoje otoczenie. Tutaj wystarczy nawet ciepłe, słowo i uśmiech na twarzy. Niewiele to kosztuje, a osoby szukającej wsparcia, ma ogromne znaczenie. Kolejnym ważnym czynnikiem w procesie radzenia sobie ze stresem jest umiejętność asertywnego zachowania. Zdarzają się sytuacje, gdzie w obawie przez trudnymi i nieprzyjemnymi przeżyciami, ludzie wolą pozostawić problem bez rozwiązania, w rzeczywistości okazuje się, że powoduje to jeszcze większe frustracje i sytuacje stresowe. Asertywność uczy człowieka jak porządkować swoje wzajemne rela‐cje, jak współżyć z innymi ludźmi, uczy człowieka szacunku do samego siebie oraz formułowania swoich oczekiwań wobec innych. W asertyw‐ności ważnym elementem jest również stanowcza, bezpośrednia i uczci‐wa odmowa. Dzięki przyswojeniu sobie takich umiejętność, człowiek potrafi osiągnąć kompromis bez poświęcania własnej godności i rezy‐


gnacji z uznawanych wartości. Asertywność to umiejętność wyrażania swoich poglądów bez odczuwania wewnętrznego dyskomfortu, a więc jest to możliwość unikania sytuacji, gdzie dochodzi do zakłócenia rów‐nowagi pomiędzy oczekiwaniami a zasobami jednostki. Skuteczne gospodarowanie czasem, wzbogaca życie, ponieważ po‐zwala na osiągnięcie stanu równowagi. Aby skutecznie zarządzać cza‐sem, należy dokładnie planować każdy dzień i ustalać hierarchię spraw do wykonania. Ważne jest, aby zastanowić się, co zrobić, aby zaoszczę‐dzić cenny czas, a dzięki temu będzie można uniknąć sytuacji kryzyso‐wych i wynikającego z nich stresu8. Sport, aktywność fizyczna są najlepszymi lekarstwami na stres. Gdy dochodzi do rozgrzania organizmu, wydzielana jest endorfina − sub‐stancja, która łagodzi napięcia w związku z tym wszystkie aktywności fizyczne działają antystresowo. Regularne ćwiczenia fizyczne pomagają zachować lepsze zdrowie fizyczne, pozytywne nastawienie do świata, ale pod warunkiem, że są one wykonywane regularnie. Również ważnym czynnikiem w walce ze stresem jest urozmaicona dieta, bogata w warzywa i owoce jak również hobby. Należy również pamiętać o higienie psychicznej, a najprostsza jej forma odpoczynek, zabawa z przyjaciółmi. Powszechnie znaną metodą radzenia sobie ze stresem jest również słuchanie muzyki, ponieważ zmienia się wtedy pra‐ca mózgu, zmienia się ciśnienie tętnicze krwi, spowolniona zostaje akcja serca i zmniejsza się napięcie mięśniowe. Najbardziej popularnym i obiecującym podejściem do problematyki zarządzania stresem w organizacji jest koncepcja prewencyjnego zarzą‐dzania stresem. Jest to „filozofia organizacji i zbiór zasad, które kształtu‐ją konkretne metody poświęcone promocji zdrowia jednostek i organiza‐cji w celu zabezpieczenia jednostek i organizacji przed negatywnymi skut‐kami stresu”9. Autorzy tej koncepcji wymieniają pięć podstawowych za‐sad, na których winno opierać się prewencyjne zarządzanie stresem. 1. Jednostka i organizacja są wzajemnie od siebie zależne. Zdrowie

i funkcjonowanie jednostki zależy od właściwości organizacji. Rów‐

8 Terelak J.F., Psychologia menedżera, op. cit., s. 225. 9 Quick J.C., Quick J.D., Nelson D.L., Hurrell J.J. Preventive stress management in

organisations. Washington, DC, American Psychological Association. 1997.


nież organizacja nie może osiągnąć wysokiego poziomu produktyw‐ności, dynamizmu bez zdrowych i pełnych energii pracowników. Konieczne jest zatem wzajemne dopasowanie.

2. Zarządzający są odpowiedzialni za zdrowie jednostek i organizacji. Ak‐tywność przywódców w tym obszarze działań wynikać powinna nie tylko z pobudek altruistycznych, ale także z dobrze pojętego interesu własnego i firmy (patrz zasada 1). Oczywiście aktywność przywódców nie powinna też doprowadzać do zaniedbania ich własnego zdrowia.

3. Indywidualny i organizacyjny stres nie są nieuniknione. Istnieją pewne stereotypy stwierdzające, że nieodłącznym elementem sukce‐su i postępu jest stres. Ten schemat myślowy często jest usprawie‐dliwieniem dla braku aktywności związanej z zarządzaniem stresem.

4. Każda jednostka i organizacja reaguje na stres na swój sposób. Stwierdzenie to ma bardzo istotne konsekwencje praktyczne. Ozna‐cza ono, że nie można mówić o najskuteczniejszej metodzie walki ze stresem. Metodę tę trzeba bowiem dopasować do możliwości jedno‐stek i do właściwości danej organizacji.

5. Organizacje podlegają ciągłym zmianom, są dynamiczne. Podobnie jest z funkcjonowaniem jednostki. To, co kiedyś było podstawową przyczyną stresu w organizacji, teraz – na kolejnym etapie rozwoju – nią nie jest. Strategie zarządzania stresem efektywne w przeszłości, teraz mogą okazać się dla organizacji anachroniczne. Konieczny jest zatem stały wysiłek skierowany na problem zarządzania stresem i ciągłe monitorowanie jego przyczyn i skutków.

Można wyróżnić trzy etapy prewencyjnego zarządzania stresem. Prewencja pierwszego stopnia poświęcona jest usuwaniu potencjal‐nych przyczyn stresu. Do przyczyn tych należy zaliczyć brak poczucia możliwości samodzielnego sterowania własną karierą, brak wpływu jednostki na podejmowanie decyzji i ustalanie celów oraz poczucie braku przewidywalności sytuacji i wynikająca z niej niepewność. Prewencja drugiego stopnia koncentruje się na modyfikacji reakcji jednostki na pojawiające się sytuacje stresowe. Zalicza się do niej budo‐wanie zespołów zadaniowych (team building) oraz grup wsparcia. Prewencja trzeciego stopnia ma za zadanie obniżyć poziom negatyw‐nych skutków stresu (zarówno na poziomie indywidualnym jak i organiza‐


cyjnym), które pojawiły się w wyniku nieskutecznej kontroli na etapie pierwszym i drugim. Prewencyjne zarządzanie stresem realizowane jest przez programy zarządzania stresem, czyli strategie działań przyjęte w celu zapobiegania stresowi lub ukierunkowujące stres na korzystne dla zdrowia i produk‐tywne wyniki10. Program zarządzania stresem funkcjonujący w danej firmie powinien być wynikiem szczegółowej analizy aktualnej sytuacji i możliwości orga‐nizacji. Możemy zatem mówić o programach, w których stosuje się strate‐gie zarządzania stresem ukierunkowane na jednostkę oraz na organizację. Wymienia się cztery grupy strategii ukierunkowanych na jednostkę11: − związane z czynnikami psychologicznymi (np. realistyczna ocena

własnych możliwości i aspiracji); − związane z czynnikami fizycznymi/fizjologicznymi (np. programy

dotyczące diety, ćwiczeń fizycznych); − związane ze zmianą zachowania (np. stosownie relaksacji, ograni‐

czanie zachowań charakterystycznych dla wzoru zachowania A); − związane ze zmianą środowiska pracy jednostki (np. przeniesienie

określonych pracowników do innej organizacji lub innego miejsca pracy, w których stosuje się niższe wymagania).

Strategie ukierunkowane na organizację grupowane są w trzy kate‐gorie12: − zmiana charakterystyki organizacji (np. zmiana systemu nagradzania

lub szkolenia, rozwój opieki zdrowotnej); − zmiana charakterystyki ról (m.in. zmniejszanie przeciążenia rolą,

wzrost udziału w podejmowaniu decyzji); − zmiana charakterystyki zadań (m.in. projektowanie zadań zgodnie

z możliwościami i preferencjami pracowników).

10 Heszen‐Niejodek I. Promocja zdrowia – próba systematyzacji z perspektywy psychologa.

Promocja Zdrowia. Nauki Społeczne i Medycyna, 5/6, 1995, s. 7–21. 11 Burke R. J., Richardsen A. M. Organizational‐level interventions designed to reduce

occupational stressors, s. 191–209, [w:] P. Dewe, M. Leiter, T. Cox (red.), Coping, Health and Organizations. London, Taylor & Francis. 2000.

12 Tamże.


Praktyczny model zarządzania stresem powinien mieć charakter ogólny, by mógł być przydatny dla różnych użytkowników. Nie można w nim przewidzieć, jakie konkretne strategie zarządzania stresem należy zastosować. Zależy to bowiem od tego, na jakie obszary interwencji wskazuje diagnoza stresu oraz od warunków brzegowych, wyznacza‐nych przez właściwości organizacji, właściwości ludzi w niej zatrudnio‐nych i przez środowisko zewnętrzne. W tej sytuacji można jedynie za‐proponować pewien algorytm postępowania przydatny przy planowa‐niu, wdrażaniu i ocenianiu zakładowych programów zarządzania stre‐sem. Każda z organizacji musi zatem stworzyć swój własny program zarządzania stresem, adekwatny do jej potrzeb i możliwości. Jak wynika z raportu opracowanego przez amerykański Narodowy Instytut Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy (NIOSH) nieco inne sposoby zarządzania stresem winno się stosować w dużych i małych firmach. Każdy program zarządzania stresem powinien być dostosowany do wielkości i złożoności organizacji, dostępnych organizacji zasobów i ty‐pu występujących stresorów13. − Według strategii proponowanej przez NIOSH, struktura programu

zarządzania stresem winna zawierać trzy elementy: identyfikacja problemu, interwencja, ocena interwencji. Do tego jednak, by móc skutecznie wprowadzić program, konieczne jest spełnienie kilku mi‐nimalnych założeń. Należą do nich:

− kształtowanie wśród członków organizacji świadomości tego, czym jest stres oraz jakie są jego przejawy i konsekwencje,

− zapewnienie zaangażowania się kierownictwa w program zarządza‐nia stresem,

− partycypacja pracowników przy planowaniu i realizacji programu, − przygotowanie potrzebnych zasobów (materiałowych i ludzkich) do

wprowadzenia programu zarządzania stresem. Efektywność programu zarządzania stresem w znacznym stopniu zależy od tego, jak zostanie sformułowany cel programu. Cel ten powi‐nien być precyzyjnie sformułowany, realistyczny i możliwy do osiągnię‐cia. Ważne jest także, żeby wyznaczyć kryteria, które pozwalałyby na

13 Cieślak R., Łuszczyńska‐Cieślak A. Zarządzanie stresem w pracy, Promocja Zdrowia Nauki Społeczne i Medycyna 21, 2000.


stwierdzenie, czy cel został zrealizowany (osiągnięcie celu musi być mie‐rzalne) oraz czy cele te wiązały się z potencjalnymi korzyściami, których beneficjentami będą zarówno indywidualni pracownicy jak i organizacja jako całość14. Do podstawowych błędów pojawiających się na etapie two‐rzenia programu zarządzania stresem zalicza on ponadto: − stosowanie nie zintegrowanych strategii zarządzania stresem; − podejmowanie działań bez świadomości jakich konkretnych skutków

należy się po nich spodziewać; − koncentrowanie się na likwidacji negatywnych skutków stresu a nie

na podnoszeniu dobrostanu i efektywności funkcjonowania jednostki i organizacji;

− ograniczanie strategii zarządzania stresem do przekazywania pra‐cownikom wiedzy o stresie a zaniedbywanie kształtowania umiejęt‐ności i postaw;

− zapominanie, że zaangażowanie i entuzjazm pracowników dotyczą‐cy wdrożenia programu zarządzania stresem zależy od tego jak bar‐dzo czują się oni inicjatorami i kreatorami tego programu (problem partycypacji).

Skuteczność programów zarządzania stresem zależy również od tego czy wpłynął on na kulturę funkcjonowania organizacji. Jeśli tak jest, to efektywność programu będzie większa. Należy mieć jednak na uwadze, że niektóre skutki wdrożenia programu zarządzania stresem mogą po‐jawić się dopiero po upływie pewnego czasu15. Amerykański Instytut Stresu podaje kilka kryteriów, które powinny być uwzględnione przy ocenie efektywności programu zarządzania stre‐sem16. Zalicza do nich cztery obiektywne wskaźniki funkcjonowania organizacji: spadek wydatków ponoszonych na opiekę zdrowotną, spa‐dek poziomu absencji, spadek poziomu fluktuacji kadry, wzrost produk‐

14 Adams J.D., Creating and maintaining comprehensive stress management training, s. 93–

107, [w:] L.R. Murphy i T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cin‐cinnati, OH, United States Department of Health and Human Services. 1987.

15 Tamże. 16 Rosch P.J., Pelletier K.R., Designing worksite stress management programs, s. 69–91.

[w:] L.R. Murphy, T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and Human Services. 1987.


tywności. Rosch i Pelletier17 sugerują również uwzględnienie wskaźni‐ków bardziej subiektywnych, jak: polepszenie jakości życia, poprawa wzajemnych relacji między pracownikami, poprawa ogólnych umiejęt‐ności radzenia sobie ze stresem, poprawa w relacji między pracowni‐kiem a organizacją. Program zarządzania stresem, zaprojektowany dla określonej orga‐nizacji, może zawierać różne strategie, zależnie od podstawowego celu, określonego podczas diagnozy podstawowych źródeł i konsekwencji stresu występujących w danej organizacji. Pojawia się coraz więcej programów mających na celu poprawę za‐rządzania przez pracowników stresem w pracy. Przeprowadzenie takie‐go programu wymaga dość dużych nakładów finansowych: poza bezpo‐średnimi kosztami, związanymi z opłaceniem przez pracodawców pro‐jektu, promocji programu wśród pracowników, poza kosztami przepro‐wadzenia lub nadzorowania programu, organizacja ponosi również koszty dotyczące nie wykonywania przez pracowników ich zadań w czasie, gdy odbywają oni szkolenie. Warto również zwrócić uwagę na inne koszty organizacyjne, takie jak potrzeba długoterminowego prowa‐dzenia programu (krótkie programy, odbywające się bez kontynuacji mogą mieć negatywny wpływ na samopoczucie pracowników oraz ich morale)18, czy też tzw. koszty straconych szans (rezygnacja z alternatywy – zainwestowania zasobów w inny rodzaj działalności organizacji)19. Przy ocenie zasadności stosowania programów zarządzania stresem konieczna jest precyzyjna analiza zysków, które można wiązać z udzia‐łem załogi w programie. Wśród zysków można wymienić między inny‐mi redukcję absencji wśród pracowników, wzrost morale, chęci do współpracy i przystosowywania się do zmian przez zatrudnionych, ob‐niżenie kosztów administracyjnych związanych z mniejszą ilością różne‐go typu skarg składanych przez pracowników O’Donell20. Niezbędna

17 Tamże. 18 O’Donell M.P., The corporate perspective, s. 10–37, [w:] M.P. O’Donell, T. Ainsworth

(red.), Health promotion in the workplace. New York, Wiley. 1984. 19 Tamże. 20 Tamże.


jest również analiza korzyści związanych z poprawą bio‐psycho‐społecznego funkcjonowania pracowników. Jednym z podstawowych warunków, pozwalających na ocenę efek‐tywności danego programu w odniesieniu do wskaźników subiektyw‐nych jest przeprowadzenie badań przed interwencją, bezpośrednio po i w pewnym okresie po zakończeniu programu oraz uwzględnienie w schemacie badań grupy kontrolnej. Z badań przeprowadzonych w 1992 roku21wynika, że 81% amery‐kańskich firm zatrudniających ponad 50 osób prowadziło działania ma‐jące na celu promocję zdrowia wśród pracowników. Z tej liczby aż 37% programów dotyczyło zarządzania stresem. Przyczyny tak dużego zaan‐gażowania pracodawców w programy promocji zdrowia lub prewencji nie wynikały jedynie z pragnienia obniżenia kosztów związanych z le‐czeniem pracowników. W grę wchodziły także inne, pośrednie motywy ekonomiczne: obniżenie absencji (wzrost jakości i ilości produkcji), wzrost atrakcyjności firmy dla pracowników (mniejsza fluktuacja kadry), polepszenie wizerunku firmy (działanie marketingowe) itp. W literaturze można znaleźć też pewne dane bezpośrednio świad‐czące o tym, iż dla organizacji opłacalne jest podejmowanie programów zarządzania stresem. Np. w firmie PA Medical Corporation22 po wpro‐wadzeniu programu zarządzania stresem o 14% spadła absencja, a firma Kenecott Copper zanotowała aż 75% spadek kosztów związanych z cho‐robami i wypadkami pracowników. Często programy zarządzania stre‐sem są częścią większych programów pomocy pracownikom. Podkreśla się, że takie całościowe programy mogą przynieść wymierne zyski fir‐mie. W General Motors każdy zainwestowany dolar w takie programy przynosił od 1 do 3 dolarów zysku. W przypadku Equitable Life Assu‐rancy Society było to 5,52 dolara zysku, a w firmie Kenecott Copper – aż 6 dolarów.

21 Gniazdowski A. Promocja zdrowia w miejscu pracy, Teoria i Zagadnienia Praktyczne.

Łódź, Instytut Medycyny Pracy, 1994. 22 Rosch P.J., Pelletier K.R., Designing worksite stress management programs, s. 69–91,

[w:] L.R. Murphy, T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and Human Services. 1987.


Raporty firm ubezpieczeniowych również podkreślają skuteczność programów zarządzania stresem23. Oprócz programów zarządzania stre‐sem, istotne z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania organizacji jest istnienie właściwej kultury organizacyjnej. Kulturę organizacyjną rozumie się, jako zbiór podstawowych założeń, które odróżniają pracowników danej organizacji od pracowników innej organizacji24. Kultura organizacyjna spełnia funkcję umożliwiającą: zro‐zumienie misji i strategii organizacji, integrację pracowników, przyjęcie jednolitych kryteriów oceny pracowników, przeprowadzenie koniecznych zmian w organizacji. Ponadto spełnia rolę łącznika, który zapewniany jest przez: wspólny język panujący w organizacji, przynależenie do grupy, ustalenie hierarchii władzy, zaspokajanie potrzeby bezpieczeństwa. Trudno przecenić rolę, jaką w zarządzaniu stresem w organizacji odgrywa kadra menedżerska. „Kierowanie to sztuka mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania zadań organizacji oraz zapewnienie jej pomyślności i roz‐woju, a jednostkom i grupom pracującym stworzenia warunków osiąga‐nia sukcesu i satysfakcji”25. Kadra menedżerska powinna być szkolona pod kątem „przywódz‐twa transformacyjnego”, czyli posiadaniu takich umiejętności, aby kie‐rowanie i motywowanie ludzi było dostosowane do ciągłych zmian oto‐czenia. Umiejętne kierowania, to posiadanie zdolności do postrzegania zmian oraz umiejętne dostosowanie istniejącej sytuacji do nowych zmian. Poziom kompetencji menadżera zależy od jego wiedzy, od zdol‐ności osobistych, doświadczenia oraz umiejętności wykorzystania posia‐danych atutów. Przełożeni odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informa‐cyjnej i decyzyjnej26: 1. Role interpersonalne. Role reprezentanta, przywódcy i łącznika, któ‐

re wymagają kontaktów z innymi ludźmi.

23 Cieślak R., Łuszczyńska‐Cieślak A., Zarządzanie stresem w pracy, Promocja Zdrowia

Nauki Społeczne i Medycyna 21, 2000. 24 Organizacja i zarządzanie, 2002: (red.) Cz. Sikorski, Wydawnictwo WSHE, Łódź. 25 Penc J., Kreatywne kierowanie, op. cit. s. 55. 26 Marszałkowski T., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 2004, s. 152.


2. Role informacyjne. Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji.

3. Role decyzyjne. Są to role menedżera jako przedsiębiorcy, jako osoby przeciwdziała‐jącej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć. W procesie kierowania następuje proces interakcji oraz transformacji pomiędzy kierującym a podwładnymi i sytuacją działania. Kierowanie na różnych szczeblach organizacyjnych jest nieco różne, wymaga innych umiejętności i wiedzy. Styl kierowania i sposób komunikowania się z podwładnymi oraz pokonywanie barier komunikacyjnych wybiera sam kierujący. Zależy to od jego osobowości, charakteru, sposobu traktowania podwładnych itp.27

Nie ma idealnego stylu kierowania ludźmi, wszystko zależy od kie‐rującego, rodzaju zadań do zrealizowania. Autokratyczne kierowanie sprawdza się w sytuacjach nagłych lub kryzysowych, natomiast demo‐kratyczny jest stylem bardziej samodzielnym. Jest to udział we współ zarządzaniu firmą i możliwość samodzielnego podejmowania decyzji. Każdy przełożony sam powinien znaleźć u siebie słabe i mocne strony i wybrać taki sposób kierowania, który pomoże mu osiągnąć sukces28.

4. Koszty stresu

Badania dowodzą, że stres może leżeć u podstaw różnych dolegliwo‐ści. Doświadczany przez pracowników odbija się na funkcjonowaniu całej organizacji, rujnując z zdrowie fizyczne i psychiczne pracowników, a także niszcząc efektywność firmy i psując jej wizerunek na zewnątrz. Obecnie stres jest najczęściej wymienianym i najbardziej powszechnym problemem w miejscu pracy. Jedną z wielu możliwych reakcji organizmu na stres organizacyjny jest wypalenie zawodowe. Zjawisko wypalenia zawodowego zostało

27 Milian L., Praca, osobowość, kierowanie, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej,

Częstochowa 2002, s. 120–121. 28 Armstrong M., Zarządzanie ludźmi, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007, s. 50–51.


spopularyzowane przez psychologa społecznego Christinę Maslach29. Stworzyła ona specjalny kwestionariusz badający syndrom wypalenia zawodowego, tzw. Maslach Bournout Inventory (MBI)30. Według Maslach wypalenie określane jest jako „zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji i obniżonego poczucia dokonań osobi‐stych, który może wystąpić u ludzi pracujących z ludźmi w pewien okre‐ślony sposób”31. Tak więc wypalenie opisywane jest jako trójetapowy pro‐ces, gdzie na początku dochodzi do wypalenia emocjonalnego, następnie pojawiają się zachowania prowadzące do depersonalizacji i w końcu wy‐stępuje poczucie braku dokonań osobistych w pracy. Stres, którego doświadczają pracownicy odbija się na funkcjonowa‐niu całej organizacji wpływając chociażby na wzrost absencji, zmniejsze‐nie wydajności pracy lub rotację kadr. Badania prowadzone na Uniwer‐sytecie Michigan pozwoliły określić bezpośrednie i pośrednie koszty spowodowane negatywnymi skutkami stresu32. Koszty pośrednie to między innymi obniżone morale wśród pracow‐ników, problemy z komunikacją, pogorszenie relacji międzyludzkich. Bezpośrednie to finansowe koszty stresu w pracy. Podzielone zostały na trzy kategorie: koszty partycypacyjne, koszty wynikające z obniżenia jakości pracy oraz koszty wynikające z zasądzenia rekompensat dla pra‐cowników z tytułu szkód przez nich poniesionych w wyniku stresu, któ‐rego źródłem jest praca w danej organizacji. Koszty partycypacyjne odnoszą się do dysfunkcyjnej rotacji persone‐lu, absencji, strajków i przestojów w pracy oraz do zaniechania wysiłków ze strony pracowników w kierunku wykonywania pracy w najbardziej efektywny sposób. Absencja i związane z nią najmowanie do pracy per‐sonelu zastępczego wiąże się z podniesieniem kosztów pracy. Rotacja

29 Biel A., Stres w pracy zawodowej: wybrane zagadnienia, Katolicki Uniwersytet Lubel‐

ski. Wydział Nauk Społecznych, Lublin 1990, s. 199. 30 Maslach, C., Jackson, S. E., & Leiter, M. P. (1996), The Maslach Burnout Inventory

(3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 31 Bilska E., Jak Feniks z popiołów czyli syndrom wypalenia zawodowego, [w:] Niebieska

Linia, nr 4, s. 51. 32 Macy B. A., P. H. Mirvis. A., Methodology for Assesment of Quality of Work Life and

Organizational Effectiveness in Behavioral‐Economic Terms, Administrative Science Qarterly 21, (1976), s. 212–226.


dysfunkcjonalna polega na utracie przez firmę wartościowego personelu, a co za tym idzie naraża firmę na koszty przeszkolenia nowo zatrudnio‐nych pracowników. Koszty wynikające z obniżenia jakości lub zmniejszonej produkcji bywają wynikiem niezadowolenia pracowników, nieterminowej napra‐wy sprzętu itp. Stres może być jednym, choć nie jedynym z czynników powodujących takie problemy. Koszty wynikające z zasądzenia rekompensat dla pracowników sta‐nowią stratę dla firmy wynikającą z konieczności wypłacenia zasądzo‐nych odszkodowań. W warunkach polskich nie są to częste przypadki, jednakże wraz z rosnącą wiedzą o precedensach mających miejsce w kraju i za granicą, można przewidywać, że również w Polsce przy‐padki takie mogą mieć miejsce znacznie częściej niż obecnie. Nasuwa się wniosek, iż powodem przemawiającym za podjęciem prób ograniczania stresu w pracy i niwelowania jego negatywnych skut‐ków są nie tylko jednostkowe koszty ponoszone przez pracowników, dotyczące funkcjonowania psychologicznego, społecznego czy soma‐tycznego. Motywacja podejmowania działań interwencyjnych wynika często z bezpośrednich finansowych kosztów stresu w pracy, z wywoła‐nych przez stres zaburzeń w funkcjonowaniu organizacji lub, coraz czę‐ściej, z regulacji prawnych, nakładających na pracodawców obowiązek ograniczania efektów stresu związanego z pracą33. Literatura

Adams J.D., Creating and maintaining comprehensive stress management training, [w:] L.R. Murphy, T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and Human Services, 1987.

Alagor W. A., Alagor K., Stres: zrozumiej i uwolnij: (autoterapia), Algorr, Radom 2000. Biel A., Stres w pracy zawodowej: wybrane zagadnienia, Katolicki Uniwersytet Lubelski.

Wydział Nauk Społecznych, Lublin 1990. Bilska E., Jak Feniks z popiołów czyli syndrom wypalenia zawodowego, [w:] Niebieska Linia,

nr 4, 2004.

33 Cieślak R., Łuszczyńska‐Cieślak A. Zarządzanie stresem w pracy Promocja Zdrowia,

Nauki Społeczne i Medycyna 21, 2000.


Burke R. J., Richardsen A. M., Organizational‐level interventions designed to reduce occupa‐tional stressors, [w:] P. Dewe, M. Leiter, T. Cox (red.), Coping, Health and Organizations. London, Taylor & Francis, 2000.

Chmiel N., Psychologia pracy i organizacji, GWP, Gdańsk 2003. Cieślak R., Łuszczyńska‐Cieślak A., Zarządzanie stresem w pracy. Promocja Zdrowia, Nauki

Społeczne i Medycyna 21, 2000. Dudek B., Waszkowska M., Hanke W., Ochrona zdrowia pracowników przed skutkami stresu,

Oficyna Wydawnicza IMP, Łódź 1999. Gniazdowski A., Promocja zdrowia w miejscu pracy. Teoria i Zagadnienia Praktyczne, Instytut

Medycyny Pracy, Łódź 1994. Heszen‐Niejodek I., Promocja zdrowia – próba systematyzacji z perspektywy psychologa. Pro‐

mocja Zdrowia. Nauki Społeczne i Medycyna, 5/6, 1995. Kenton L., Poradź sobie ze stresem: niech stres pracuje na twoją korzyść, Studio Astropsycho‐

logii, Białystok 2000. Macy B. A., P. H. Mirvis., A Methodology for Assesment of Quality of Work Life and Organizational

Effectiveness in Behavioral‐Economic Terms. (Administrative Science Qarterly 21), 1976. Marszałkowski T., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 2004. Maslach C., Jackson S. E., & Leiter, M. P., The Maslach Burnout Inventory (3rd ed.), Palo

Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1996. Milian L., Praca, osobowość, kierowanie, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Czę‐

stochowa 2002. Nazar K., Kaciuba‐Ułciłko H., Wójcik‐Ziółkowska E., Stres w pracy zawodowej a choroby

układu krążenia i przemiany materii, Oficyna Wydawnicza IMP, Łódź 2001. O’Donell M.P., The corporate perspective, [w:] M.P. O’Donell, T. Ainsworth (red.), Health

promotion in the workplace, New York, Wiley, 1984. Quick J. C., Quick J. D., Nelson D. L., Hurrell J. J., Preventive stress management in organisa‐

tions. Washington, DC, American Psychological Association, 1997. Ratajczak Z., Psychologia pracy i organizacji, PWN, Warszawa 2008. Ratajczak Z., Stres‐radzenie sobie‐koszty psychologiczne, [w:] Człowiek w sytuacji stresu (red.

I.Heszen‐Niejodek i Z.Ratajczak), Wydawnictwo UŚ, Katowice 2000. Rosch P.J., Pelletier K.R., Designing worksite stress management programs, [w:] L.R. Murphy,

T. Schoenborn (red.), Stress management in work settings. Cincinnati, OH, United States Department of Health and Human Services. 1987.

Sikorski Cz., Organizacja i zarządzanie, 2002: Wydawnictwo WSHE w Łodzi, Łódź. Szopa J., Harciarek M., Stres i jego modelowanie, Wyd. Politechniki Częstochowskiej,

Częstochowa 2004. Terelak J. F., Psychologia menedżera, Diffin, Warszawa 1999. Tykla J., Zdrowie Menedżera, Difin, Warszawa 2000.


Abstract

The subject matter of the present publication is the issue of organizational stress interpreted as an element inherent in the contemporary work envi‐ronment and posing a serious problem not only for the individuals in‐volved but also for society as a whole. The paper presents the sources of professional stress and defensive mechanisms used by workers in their re‐actions to stress. Also, ways of dealing with stress situations are proposed with a particular emphasis on the role played in stress management by ex‐ecutive staff. Furthermore, the potential costs for organizations which can result from the ignorance of organizational stress are presented. The pre‐sent publication is a recommendation for employers to thoroughly investi‐gate the above mentioned phenomenon and to take all available preventive measures


Katarzyna Durniat Instytut Psychologii, Uniwersytet Wrocławski

Mobbing i jego konsekwencje jako szczególny rodzaj kryzysu zawodowego 1. Wstęp

Zjawisko mobbingu (nomenklatura przyjęta od H. Leymanna), czyli molestowania moralnego w pracy (nazewnictwo stosowane przez M.F Hirigoyen), istniało w rozmaitych kulturach i grupach społecznych zapewne od początków istnienia różnych form organizacji społecznych, ale dopiero w ostatnich dziesięcioleciach wspomniany fenomen doczekał się statusu „bytu nazwanego”. Dzięki temu mobbing zaskarbił sobie uwagę świata nauki i szeroko rozumianego społeczeństwa. Obecnie mobbing postrzegany jest jako jedna z groźniejszych psychopatologii i patologii społecznych. Stosowanie mobbingu wobec pracownika zagra‐ża zarówno jego dobrostanowi i karierze zawodowej, jak i niesie wiele niepożądanych konsekwencji dla całego społeczeństwa. Z punktu wi‐dzenia praktyki życia społecznego zainteresowanie problematyką prze‐mocy moralnej w pracy zaowocowało wypracowaniem pewnych form ochrony społecznej (stowarzyszenia antymobbingowe, grupy wsparcia) i prawnej (ustawy antymobbingowe – w Polsce od 2004 roku, Kodeks Pracy) dla ofiar mobbingu. Choć nasze społeczeństwo wzbogaciło się o dość liczne opracowania popularnonaukowe i naukowe (z zakresu psychologii, socjologii, antropologii, etyki) poświęcone tej patologii, ma‐ło kto tak naprawdę zdaje sobie sprawę ze skali, istoty i konsekwencji stosowania mobbingu. Autorka artykułu, w oparciu o wieloletnie eks‐ploracje teoretyczne i praktyczne (praca z ofiarami mobbingu w ramach

Katarzyna Durniat 130

działalności we wrocławskim stowarzyszeniu antymobbingowym) oraz wyniki przeprowadzonych badań mobbingu w polskich organizacjach, pragnie w niniejszym artykule przybliżyć istotę fenomenu oraz specyfikę doświadczeń ofiar przemocy moralnej w pracy. W zależności od rozwa‐żanych treści autorka będzie sięgać do wybranych wyników badań wła‐snych, z różnych etapów teoretycznych i empirycznych eksploracji.

2. Zarys badań własnych mobbingu

Prowadzone przez autorkę badania mobbingu można najogólniej podzielić na jakościowe i ilościowe. Tym niemniej obie formy badań na‐kładały się na siebie i wzajemnie uzupełniały. Początkowe eksploracje teoretyczne (analiza literatury i badań międzynarodowych) oraz do‐świadczenia zdobyte w stowarzyszeniu antymobbingowym (gromadze‐nie i analiza wywiadów z ofiarami mobbingu) pozwoliły badaczce na dogłębne zrozumienie istoty i specyfiki przemocy moralnej w pracy oraz konstrukcję narzędzia psychometrycznego do diagnozy mobbingu (kwe‐stionariusz SDM). Badaczka stworzyła również własny model mobbin‐gu, który w miarę zdobywania kolejnych doświadczeń ciągle podlega udoskonalaniu i wzbogacaniu. Wykorzystując skonstruowane przez sie‐bie narzędzie, autorka przeprowadziła dwie duże serie badań ilościo‐wych mobbingu w miejscu pracy (2005/2006: N=367 i 2007/2008: N= 465). Przeprowadzone badania wykraczały poza ścisłe ramy psychologii i były przede wszystkim ukierunkowane na określenie specyfiki opisywanego fenomenu w Polsce oraz jego społeczno‐organizacyjnych uwarunkowań. W badaniach weryfikowano również szeroki zakres stricte psycholo‐gicznych zmiennych i zależności, co zaowocowało ogromną pulą intere‐sujących wyników, z których część będzie stanowić kanwę do rozważań podjętych w niniejszym artykule. 2.1. Podstawowe założenia autorskiego modelu mobbingu

Proponowany przez autorkę model mobbingu jest modelem psycho‐logicznym, akcentującym zarówno czynniki podmiotowe jak i społeczno‐organizacyjne (mechanizmy grupowe) odpowiedzialne za rozwój pato‐logii (por. Durniat 2006, 2008). Autorka modelu założyła, że aby doszło

Mobbing i jego konsekwencje jako szczególny rodzaj kryzysu zawodowego 131

do prześladowania musi zachodzić powtarzająca się interakcja, co naj‐mniej dwóch osób: agresora (mobbera) i ofiary w określonym kontekście społeczno‐organizacyjnym. Patologiczna interakcja mobbingowa roz‐grywa się na tle określonej grupy społecznej, jaką w przypadku mobbin‐gu w organizacji jako miejscu pracy są współpracownicy. Organizacja wraz z jej liderami lansuje określoną kulturę i klimat, które nie pozostają bez wpływu na charakter zachodzących w organizacji interakcji społecz‐nych. Każda organizacja jako integralny byt i system funkcjonuje w okre‐ślonym otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, wchodząc w różnorod‐ne interakcje z innymi systemami. Te systemy stanowią także istotne, kontekstowe czynniki dla występowania mobbingu. Najważniejsze zało‐żenia teoretyczne, na których oparto model mobbingu oraz skonstru‐owano narzędzie psychometryczne do jego diagnozy dotyczą interdy‐scyplinarności, interakcyjności, heterogeniczności i fazowości opisywa‐nego fenomenu. Mobbing jest zjawiskiem wykraczającym poza zakres zainteresowań specjalistów z jednej dyscypliny naukowej, jaką jest na przykład psychologia. Z drugiej zaś strony w ramach dyskursu psycho‐logicznego mobbing wymaga wyjaśniania zarówno w paradygmacie klinicznym, społecznym jak i organizacyjnym. Ponadto mobbing jest również zjawiskiem socjologicznym, kulturowym i antropologicznym, etycznym, prawnym i medycznym (ze względu na skutki prześladowa‐nia). Interdyscyplinarność wskazuje na szeroki kontekst możliwości opi‐sywania i wyjaśniania zjawiska oraz nakazuje zachowanie dystansu po‐znawczego i pokory specjalisty parającego się tylko jedną dziedziną na‐uki. Założenie o interakcyjności zjawiska implikuje możliwość wpływu różnorodnych zmiennych na jego występowanie i nakazuje przyjęcie wieloczynnikowego modelu badawczego i szerokiej perspektywy inter‐pretacyjnej. Heterogeniczność sugeruje, że mamy do czynienia ze zjawi‐skiem niejednorodnym, które może przybierać rozmaite formy i stopnie nasilenia. Fazowość implikuje pewną powtarzalną i charakterystyczną zmienność zjawiska w czasie. 2.2. Definicja mobbingu

W obliczu kilku różnych ujęć teoretycznych i niejasności definicyj‐nych, jako podstawę do konstrukcji autorskiego narzędzia do badania


mobbingu, badaczka zaproponowała następujący sposób definiowania opisywanego fenomenu: Mobbing jest przemocą psychologiczną, zacho‐dzącą pomiędzy co najmniej dwoma partnerami interakcji społecznej, systematycznie i celowo kierowaną przez prześladowcę (rzadziej prze‐śladowców) przeciw ofierze (rzadziej ofiarom) w powtarzających się napaściach werbalnych i behawioralnych. Jest to zjawisko głównie su‐biektywne, a jego skutkiem jest obiektywnie zauważalna psychiczna de‐stabilizacja ofiary, poczucie krzywdy i absurdu oraz przeżywanie silnego stresu psychologicznego. Mobbing jest procesem: systematycznie, w miarę eskalacji prześladowań, maleje u ofiary poczucie własnej warto‐ści oraz kompetencji zawodowych i społecznych wraz ze wzrostem po‐czucia bezradności. 2.3. Kwestionariusz SDM do diagnozy mobbingu

Prace nad konstrukcją polskiego narzędzia do badania mobbingu rozpoczęto w roku 2005 (w fazie początkowej we współpracy z psycho‐log Agnieszką Kulczycką) i trwały one ponad dwa lata. Autorki narzę‐dzia założyły, że o występowaniu mobbingu można stwierdzić na pod‐stawie zeznać ofiar – mimo świadomości niedoskonałości i subiektywi‐zmu takiego źródła danych. Założono, że ofiary mobbingu doświadczają zarówno pewnych charakterystycznych zachowań oraz przeżywają okre‐ślone emocje i doznania oraz dokonują określonych interpretacji po‐znawczych. Konstruując skalę do pomiaru typowych zachowań mobbin‐gowych wzorowano się na przetłumaczonym na język polski szwedzkim kwestionariuszu LIPT Heinza Leymanna. Do leymannowskiego inwen‐tarza zachowań dodano wiele nowych pozycji, czerpiąc inspirację za‐równo z literatury, jak i praktyki (wywiady z ofiarami mobbingu w Polsce). Całkowitą nowością w stosunku do istniejącej tradycji badawczej mob‐bingu było wzbogacenie narzędzia o skalę typowych poznawczych in‐terpretacji i odczuć pojawiających się po stornie ofiar prześladowania. Wstępna wersja kwestionariusza, składająca się łącznie ze 100 pozycji testowych, poddana została ocenie sędziów kompetentnych. Po ocenie treściowej trafności poszczególnych kwestionariusza przez zespół eks‐pertów narzędzie zostało skrócone: odrzucono 20 najsłabszych itemów kwestionariusza. Spośród pytań odrzuconych aż 14 pochodziło z prze‐


tłumaczonej wersji kwestionariusza LIPT. Interesującym wynikiem po‐miaru teoretycznej trafności narzędzia był fakt, że pozycje konstruujące skalę odczuć zostały najwyżej ocenione przez zespół sędziów kompetent‐nych. Rodzimy kwestionariusz zaopatrzono w instrukcję dla osób badanych oraz arkusz odpowiedzi dołączony bezpośrednio do pytań. Wszystkie py‐tania kwestionariusza są pytaniami zamkniętymi. Inaczej niż u Leymanna (gdzie metodą zero‐jedynkową bada się fakt występowania danego zacho‐wania) w polskim narzędziu posłużono się 5‐stopniową, porządkową skalą odpowiedzi, odzwierciedlającą częstotliwość danych zachowań (od nig‐dy, do bardzo często). Eksperymentalna wersja kwestionariusza użyta została do kolejnych badań eksploracyjnych (rok 2006) na próbie 367 osób dorosłych, pracują‐cych, zatrudnionych na różnych stanowiskach i w różnych branżach w polskich organizacjach. Wynikiem przeprowadzonych analiz jako‐ściowych i ilościowych była propozycja znacznego skrócenia narzędzia (porównaj Durniat, Kulczycka: 2004, 2006). Nałożenie na wyniki tych prac kolejnych analiz statystycznych, zwłaszcza wyników analizy czyn‐nikowej, skłoniło autorkę do podjęcia mniej drastycznej decyzji. Badacz‐ka zachowała 43 (a nie 31 – jak pierwotnie proponowano) najsilniejsze pozycje skali IDM oraz wszystkie pozycje skali ODC. Uzasadnionym matematycznie i treściowo okazał się podział każdej ze skal na trzy pod‐skale (czynniki). Ostatecznie Kwestionariusz SDM składa się ze skali IDM, będącej inwentarzem zachowań mobbingowych (43 pozycje; α Cronbacha: 0,956). Skala ta zbudowana jest z trzech, wyłonionych na podstawie analizy czynnikowej podskal: skali działań izolujących i za‐straszających (20 itemów; α Cronbacha: 0,927), skali działań otwarcie poniżających, ośmieszających i kompromitujących (16 itemów; α Cron‐bacha: 0,932) oraz skali działań utrudniających realizację zadań zawo‐dowych (7 itemów; α Cronbacha: 0,803) oraz skali pomocniczej ODC (21 pozycji), odzwierciedlającej najbardziej typowe odczucia i reakcje poja‐wiające się po stronie ofiar mobbingu. Skala IDM stanowi inwentarz za‐chowań mobbingowych, czyli zbór wskaźników behawioralnych. Skala ODC jest zbiorem wskaźników emocjonalno‐poznawczych.


2.4. Podział próby badawczej, skala i rodzaj mobbingu w Polsce

Na bazie rozkładu wyników z kwestionariusza SDM (badania z roku 2007/2008) oraz statystyk opisowych dokonano podziału przebadanej próby na trzy grupy: grupę osób z wynikami niskimi, grupę osób z wy‐nikami przeciętnymi i grupę osób z wynikami wysokimi. Przyjęto, że mobbing dotyczył osób z wynikami wysokimi, czyli dotyka 24,7% pra‐cowników. Grupę z wynikami średnimi (52,9%) uznano za grupę ryzyka, zaś grupę z wynikami niskimi (22,3%) za grupę bez mobbingu. Bardzo zbliżony rozkład wyników uzyskano także na podstawie wstępnej nor‐malizacji kwestionariusza. Respondenci pytani byli również o subiek‐tywną percepcję własnej osoby jako ofiary lub świadka mobbingu w pra‐cy, bądź osoby, której mobbing w organizacji nie dotyczy. Subiektywnie 15,63% osób badanych określiło siebie jako ofiary mobbingu, 20,09% próby zadeklarowało się jako świadkowie mobbingu w pracy, zaś 64,29% badanych uznało, że nie są ani ofiarami ani świadkami mobbingu w organizacji. Uderzającym jest fakt, że znacznie mniej osób przyznało się do bycia ofiarą mobbingu, aniżeli wskazuje na to wynik testu. Naj‐prawdopodobniej wynika to ze świadomych i nieświadomych mechani‐zmów obrony własnego ego − przyznanie się do roli ofiary jest psycho‐logicznie trudne i zagrażające. W związku z powyższym wiele ofiar mobbingu cierpi w osamotnieniu i przez długi okres czasu nie szuka nigdzie wsparcia ani fachowej pomocy prawnej i psychologicznej. Otrzymany wynik wskazuje również na fakt, że w Polsce wciąż istnieje duże społeczne przyzwolenie na mobbing i tolerancja dla zachowań nie‐etycznych. Polacy niejako przywykli do mobbingu i traktują tego typu zachowania jak rutynowe zachowania organizacyjne. Na podstawie otrzymanych wyników w obrębie trzech wyróżnionych grup należy stwierdzić, że wobec osób mobbowanych najczęściej stosowano zacho‐wania z grupy przemocy stricte psychologicznej. Względem aż 90% osób mobbowanych stosowano zachowania izolujące, pomniejszające i zastra‐szające, a wobec 83% przypadków ofiar mobbingu stosowano zachowa‐nia otwarcie ośmieszające, krytykujące i poniżające. Wobec tej grupy osób najrzadziej stosowano zachowania utrudniające realizację zadań zawodowych (3%). Niestety, aż 75% osób z grupy ryzyka przyznało się do stosowania wobec nich zachowań utrudniających realizację zadań


zawodowych. Tego typu zachowania pojawiły się także w 23% przypad‐ków grupy wolnej od mobbingu. Przedstawione wyniki jednoznacznie akcentują istotę mobbingu jako przemocy psychologicznej oraz potwier‐dzają wysoką trafność teoretyczną zastosowanego narzędzia SDM, które pozwala na oddzielenie ofiar mobbingu od ofiar innych form niemoral‐nych zachowań w organizacji. Rysunek 1. Style zachowań mobbingowych w trzech podgrupach

Histogram

SDM_N_ST SDM_Z_ST SDM_C_ST0%

17%

83%

23%

75%

3%0%

10%

90%

niskie przeciętne wysokie0

20

40

60

80

100

120

Licz

ba o

bs.

Legenda: niskie – grupa osób z wynikami niskimi wg SDM – IDM, przeciętne – grupa osób z wynikami przeciętnymi wg SDM – IDM; wysokie – grupa osób z wynikami wyso‐kimi wg SDM – IDM; SDM N. ‐ skala zachowań otwarcie poniżających, krytykujących i ośmieszających; SDM Z. ‐ Skala zachowań utrudniających realizację zadań zawodowych; SDM C. ‐ Skala zachowań izolujących, pomniejszających i zastraszających

Źródło: Opracowanie własne, Katarzyna Durniat.

2.4. Atrybucja przyczyn mobbingu

Zarówno osoby deklarujące się jako ofiary jak i świadkowie mobbin‐gu pytane były o atrybucję przyczyn mobbingu. Osoby badane proszono o zaznaczenia dowolnej ilości przyczyn z 11 zasugerowanych możliwo‐ści. Katalog przyczyn przygotowano głównie w oparciu o wywiady przeprowadzone z ofiarami mobbingu oraz literaturę przedmiotu. Skata‐logowane przyczyny należały do trzech grup: I. Przyczyny leżące po stronie ofiary: 1. Odmienność (rasowa, religijna, poglądowa lub inna); 2. Niezależność, nieustępliwość, sztywne stanowisko ofiary; 3. Słabość,


nadmierna ustępliwość, nieasertywność ofiary; 4. Zbytnia aktywność i nadmierne zaangażowanie ofiary; II. Przyczyny leżące po stronie prze‐śladowcy (prześladowców): 5. Autorytaryzm, władcza osobowość prze‐śladowcy; 6. Zagrożona, słaba pozycja prześladowcy, obawiającego się jej utraty; 7. Konfliktowa, zatwardziała i nieustępliwa postawa prześladow‐cy; III. Przyczyny leżące po stronie organizacji i współpracowników: 8. Klimat zawiści i rywalizacji w organizacji; 9. Klimat zamknięcia się grupy, nieakceptowania osób z zewnątrz; 10. Ogólny nieład i chaos or‐ganizacyjny; 11. Zagrożenie utratą miejsca pracy; 12. Inne (pytanie otwarte). Największa grupa ofiar (23 z 70 zdeklarowanych), uznała konflikto‐wą, zatwardziałą i nieustępliwą postawę prześladowcy jako dominującą przyczynę mobbingu. Świadkowie (35 z 95 osób) natomiast najczęściej wskazywali na autorytaryzm i władczą osobowość prześladowcy jako przyczynę mobbingu. Ofiary mobbingu i świadkowie byli następnie pro‐szeni o wybranie jednej najważniejszej przyczyny spośród zaznaczo‐nych. Obie grupy najczęściej jako najważniejszą przyczynę mobbingu wskazywały przyczynę numer 10: Ogólny nieład i chaos organizacyjny. Z powyższego zestawienia wynika, że ofiary i świadkowie mobbingu upatrują przyczyn tej patologii zarówno wśród czynników osobowo‐ściowych jak i wśród czynników organizacyjnych.

3. Społeczno‐organizacyjne uwarunkowania mobbingu

Zarówno badania pilotażowe (2005/6) jak i docelowe (2007/8) wyka‐zały bardzo wysoką istotność i dość wysokie korelacje pomiędzy czynni‐kami klimatu organizacyjnego a mobbingiem. Biorąc pod uwagę zarów‐no związki mobbingu z czynnikami klimatu organizacyjnego oraz mob‐bingu z czynnikami społeczno‐organizacyjnymi (przyjmując za miarę siły związku wartość bezwzględną badanych korelacji) najistotniejsze dla mobbingu okazały się następujące zmienne1: przełożeni2 (0,66), sprawność

1 Podano w kolejności malejącej według wartości bezwzględnej współczynnika kore‐

lacji rang Spearmana. 2 Kursywą wyróżniono zmienne zaczerpnięte z czynników kwestionariusza do po‐

miaru klimatu organizacyjnego Rosenstiela i Boegela.


i adekwatność komunikacji (0,65), sprawność organizacji pracy (0,64) organi‐zacja pracy i przydział zadań (0,60), stosunek do odmienności i nowości (0,60), jasność celów i spójność grupy w ich realizacji (0,60), styl zarzą‐dzania w odniesieniu do bezpośredniego przełożonego (0,58), adekwat‐ność oceniania i awansowania podwładnych (0,58), informacja i komunikacja (0,56), kompetencje menedżerskie przełożonego (0,56), skuteczność reprezento‐wania interesów pracowników (0,55), postawa wobec konfliktów (0,55), wsparcie społeczne (0,55), klimat panujący wśród współpracowników (0,54) presja pracy (0,54) i styl zarządzania w odniesieniu do wyższych przeło‐żonych i zarządu (0,48). Podobną konstelację zmiennych otrzymano posługując się jako miarą istotności statystyką D (porównaj Durniat 2008). Ponieważ szczegółowa analiza przedstawionych powyżej związków wykracza poza ramy ni‐niejszego artykułu, autorka pragnie jedynie wskazać na wagę czynników społeczno‐organizacyjnych dla występowania mobbingu w pracy. War‐tym podkreślenia jest fakt, że śród zbadanych czynników na plan pierw‐szy wysuwa się rola i odpowiedzialność przełożonych na zdrowie lub patologię podlegających im zespołów. Styl zarządzania zorientowany bardziej na pracowników niż realizację zadań okazał się stanowić sku‐teczny bufor przeciw zachowaniom mobbingowym. Równie ważna dla uniknięcia mobbingu okazała się sprawność przepływu informacji i do‐bra komunikacja w organizacji, mierzona takimi wskaźnikami jak: bieżą‐ce i uczciwe informowanie pracowników o ważnych sprawach z życia organizacji, jednoznaczność, klarowność, rzeczowość i solidność wysy‐łanych komunikatów, bogactwo źródeł informacji, dbałość o komunika‐cję wielostronną. Istotnym buforem dla mobbingu była także ogólna sprawność organizacji pracy i adekwatność przydziału zadań. Z badań wynika również, że rzetelne i percypowane jako sprawiedliwe ocenianie i nagradzanie pracowników oraz stwarzanie im możliwości awansu i karie‐ry zawodowej współprzyczyniało się do ochrony pracowników przed przemocą moralną w pracy. Należy zaznaczyć, że nie tylko zmienne spo‐łeczno‐organizacyjne o charakterze psychologicznym (czynniki klimatu organizacyjnego i jego pochodne) mają wpływ na pojawienie się mob‐bingu, ale zjawisko to ma również związek z pewną grupą „twardych” zmiennych organizacyjnych. W badaniach kontrolowano wpływ takich zmiennych jak wynagrodzenie, pozycja firmy na rynku, poczucie pew‐


ności i stabilności zatrudnienia, stanowisko i staż pracy badanych, sektor i branża zatrudnienia oraz wielkość organizacji (por. Durniat 2008). Sta‐tystycznie istotnymi dla występowania mobbingu okazały się między innymi branża i wielkość organizacji. Ofiary mobbingu najczęściej po‐chodziły ze średnich organizacji (od 30 do 100 osób) związanych głównie z branżą przemysłową, administracją publiczną, a następnie oświatą. Czytelników zainteresowanych szczegółami wyników dotyczących spo‐łeczno‐organizacyjnych uwarunkowań mobbingu autorka pragnie odwołać do opublikowanych już opracowań, rozwijających wspomniane w niniej‐szym paragrafie aspekty i wyniki badań własnych (por. Durniat 2008, 2009).

4. Kulturowo‐organizacyjne uwarunkowania mobbingu

Wyniki badań (2007/2008) wykazały istnienie silnych związków mobbingu z czynnikami kulturowo‐organizacyjnymi. Stwierdzono ist‐nienie dość silnych korelacji pomiędzy występowaniem mobbingu a oso‐bistym negatywnym stosunkiem ofiar wobec celów organizacyjnych (ko‐relacja na poziomie 0,5) oraz pomiędzy mobbingiem a osobistym nega‐tywnym stosunkiem ofiar wobec praktyk organizacyjnych (korelacja na poziomie 0,6). Szczegółowe analizy wykazały, niemalże dokładnie od‐wrotne rozkłady odpowiedzi w skrajnych pod względem mobbingu grupach, na pytania składające się na powyższą skalę. Osoby z wysokimi wynikami w skali SDM (grupa mobbowana), w przeważające mierze nie były zwolennikami praktyk i zwyczajów obowiązujących w organizacji oraz osoby te nie lubiły uczestniczyć w życiu swojej organizacji. Więk‐szość ofiar (60%) stwierdziło, że uczestnictwo w życiu organizacji nie sprawia im przyjemności i osoby te uważały, że wiele praktyk organiza‐cyjnych należałoby zmienić. Część ofiar (14%) przyznało, że ma neutral‐ny stosunek wobec zwyczajów i praktyk lansowanych przez ich firmę. Zaledwie 6% ofiar mobbingu uważało się za zwolenników praktyk orga‐nizacyjnych i lubiło w nich uczestniczyć. Grupa osób niepodlegających mobbingowi odpowiadała niemalże dokładnie odwrotnie. Podobne wnioski płyną z uszczegółowionej analizy korelacji mobbingu z osobi‐stym stanowiskiem badanych wobec celów organizacyjnych. Większość ofiar mobbingu (61%) odpowiadała, że choć zna cele swojej organizacji,


nie czuje się ich zwolennikiem, zaś 13% ofiar stwierdziło, że w ogóle nie zna celów organizacji, w której pracuje. Schemat odpowiedzi był od‐wrotny w grupie osób nie podlegających mobbingowi. Czynnikiem dość silnie korelującym z mobbingiem okazał się stosunek zarządzających do odmienności i nowości (korelacja na poziomie 0,6). Mobbing najczęściej występował w organizacjach, w których to, co nowe i nieznane budziło wśród przełożonych lęk i niechęć. Na takim samym poziomie (0,6) mob‐bing korelował także z czynnikiem określającym jasność celów i spójność grupy w ich realizacji. I tak mobbing występował najczęściej w organiza‐cjach i zespołach, w których brakowało wiary w sensowność wspólnych działań, a nadrzędne cele nie były zbyt dobrze znane pracownikom. Dość silne korelacje i wyraźne różnice w obrębie wyznaczonych grup skrajnych (osób mobbowanych i niemobbowanych) wystąpiły w odnie‐sieniu do postawy przełożonych wobec pojawiających się w organiza‐cjach konfliktów. W grupie osób wolnych od mobbingu dominowały odpowiedzi (ok. 74%) świadczące o aktywnej, moderującej postawie przełożonych wobec konfliktów. Około 20% osób z tej grupy zaznaczało odpowiedzi świadczące o postawie ignorującej, a pozostałe 6% odpowie‐dzi świadczyło o postawie tuszującej. Tymczasem w grupie osób mobbo‐wanych dominowały odpowiedzi świadczące o postawie ignorującej (ok. 39%) i tuszującej (ok. 28%) konflikty. Pozostałe osoby (ok. 20%) zaświad‐czało o zbytnim angażowaniu się i podgrzewaniu konfliktów przez prze‐łożonych, podczas gdy około 13% ofiar wskazało na moderującą postawę przełożonych wobec konfliktów w organizacji. Spojrzenie na organizację i ofiary mobbingu z perspektywy społeczno‐kulturowej okazało się bar‐dzo trafną ścieżką poszukiwań istotnych czynników tej patologii.

5. Agresor, czyli mobber

Z przeprowadzonych badań wynika, że najczęściej sprawcą mobbin‐gu w miejscu pracy był przełożony (60%), następnie współpracownik (19%), grupa osób (12%) lub podwładny (9%). Zdeklarowane ofiary mobbingu jak i świadkowie wskazywali, że mobberem jest najczęściej mężczyzna. Płeć prześladowcy nie stanowiła jednak statystycznie istot‐nej różnicy dla występowania mobbingu, zwłaszcza kiedy weźmiemy pod uwagę tylko zeznania ofiar prześladowania. Dominacja płci męskiej


(szczególnie zaznaczona w zeznaniach świadków) może być powiązana z najczęstszym stanowiskiem mobbera (przełożony – w tej grupie domi‐nują mężczyźni). Nieznaczna przewaga mężczyzn w grupie mobberów może również wynikać z błędów atrybucji i być implikacją posługiwania się stereotypami i utartymi schematami myślenia przez świadków mob‐bingu. Nie odnotowano statystycznie istotnych różnic w odniesieniu do wieku prześladowcy, choć najczęściej mobberzy pochodzili z grupy osób pomiędzy 35 a 46 rokiem życia (39%), zaś najrzadziej z grupy najmłod‐szych pracowników (do 25 lat – tylko 6%). Interesującym jest to, że obie grypy: zdeklarowanych świadków i ofiar mobbingu również w odnie‐sieniu do zmiennej wieku zeznawały nieco odmiennie. Świadkowie jako dominującą grupę agresorów wskazali osoby w wieku 36−45 lat. Wska‐zanie agresorów z grupy osób w wieku średnim zdaje się być naznaczo‐ne schematyzmem myślenia i intuicyjnym uśrednianiem statystyk. Osta‐tecznie należy stwierdzić, że mobberami były najczęściej osoby znajdują‐ce się wyżej od ofiary w hierarchii organizacyjnej, w dowolnym wieku (wyłączając grupę najmłodszych pracowników), co znajduje swoje spo‐łeczne i kulturowe uzasadnienie. Należy podkreślić, że tylko pewni lu‐dzie w pewnych (sprzyjających) warunkach dopuszczają się stosowania przemocy moralnej wobec innych osób. M. F. Hirigoyen stwierdziła: (…) nawet jeśli pewne okoliczności mogą być dla wszystkich destabilizujące, byle kto nie może stać się osobą molestującą. Niektórzy umieją się oprzeć, niewątpliwie dlatego, że posiadają mocniejsze podstawy moralne. (Hirigoyen, 2003, s. 227). Hirigoyen uważa, że mobberami zostają osobnicy perwersyjno‐narcystyczni. Zdaniem badaczki możemy ich uznać za „(…) psychotyków bez symptomów, odnajdujących swoją równowagę poprzez wywołanie u innych bólu, którego sami nie odczuwają oraz wzbudzania w nich wewnętrznych na‐pięć, przed którymi sami próbują się obronić” (Hirigoyen 2002, s. 123). Za‐chowaniem mobberów, kompensujących swoje głęboko skrywane defi‐cyty, kieruje przede wszystkim pragnienie poczucia władzy i kontroli. Są to tym samym osoby psychiczne rozchwiane i niepewne siebie, dlatego starają się usidlić każdego, kto wymyka się z pod kontroli i zagraża ich fasadowemu poczuciu mocy. Jeśli ofiara nie chce się podporządkować mobberowi, jest zbyt niezależna, entuzjastyczna lub wyznaje inne warto‐ści – prześladowca dąży do jej wykluczenia z grupy i unicestwienia.


6. Ofiara prześladowania

Analiza zmiennych demograficznych osób badanych wykazała brak istotnych statystycznie różnic w płci, wieku, wykształceniu, stanowisku i stażu pracy ofiary. Same ofiary, na zasadzie autoatrybucji, częściej okre‐ślały się jako niezależne i nieustępliwe (23 osoby) oraz „zbyt” aktywne i „nadmiernie” zaangażowane (18 osób), rzadziej jako słabe, nieasertyw‐ne i nadmiernie ustępliwe (12 ofiar). Percepcja ofiar ze strony świadków mobbingu była nieco odmienna: aż 31 zdeklarowanych świadków za przyczynę mobbingu uważało słabość, nadmierną ustępliwość i nieaser‐tywność ofiary. Tym niemniej 27 świadków mówi o niezależności, nie‐ustępliwości i sztywnym stanowisku ofiary, a 13 świadków o zbytniej aktywności i nadmiernym zaangażowaniu, jako przyczynie mobbingu leżącej po stronie ofiary. Należy jednak pamiętać, że świadkowie prze‐śladowania ulegają często utartemu schematyzmowi myślenia (świado‐mie podtrzymywanemu zresztą przez prześladowców) o ofierze jako osobie niezaradnej i zbyt uległej. Tego typu odpowiedzi – choć charakte‐ryzujące się w obu grupach nieco odmiennymi rozkładami – potwierdza‐ją słuszność wstępnych założeń dotyczących dwóch podstawowych ty‐pów ofiar, nazwanych przez badaczkę „silnymi” i „słabymi” (por. Dur‐niat 2008). Żadne z przeprowadzonych dotychczas badań mobbingu (por. Leymann 1990, Hirigoyen 2002) nie wykazało istnienia typowej osobowość ofiary. Wydaje się, że ofiarą może stać się każdy, kto prze‐szkadza i zagraża mobberowi lub grupie. Dokonane przez autorkę ba‐dań spojrzenie na ofiary z perspektywy społecznej i organizacyjnej rzuci‐ło na ten problem pewne nowe światło. Jak już wspominano, z wywia‐dów i doświadczeń klinicznych autorki wynikało, że ofiarami mobbingu w naszym kraju padały bardzo często osoby dynamiczne, kreatywne, nonkonformistyczne, które mogły potencjalnie zagrażać niekompetencji i miernocie mobbera. Badanie czynników organizacyjno‐kulturowy (patrz: Kulturowo‐organizacyjne uwarunkowania mobbingu) potwierdzi‐ło wyniki powyższych analiz jakościowych. Można przypuszczać, że ide‐alnymi ofiarami dla perwersyjnych mobberów są osoby nie mające silniej wiary w siebie, a tym samym starające się własną witalnością i dużą ak‐tywnością wykreować pozytywny obraz własnej osoby. „To właśnie siła witalna ofiar czyni je łupem osobników perwersyjnych. Mają one potrzebę dawa‐


nia, tak jak osobnicy perwersyjno‐narcystyczni mają potrzebę brania. Nie można sobie wyobrazić bardziej idealnej pary. Jeden odrzuca jakąkolwiek winę, drugi ma naturalną skłonność, by się obwiniać (Hirigoyen, 2002, s. 145). Dlatego wśród ofiar znajduje się tak dużo przykładnych i sumiennych pracowników. 7. Specyfika kryzysowych doświadczeń ofiar mobbingu

Mobbing jest dynamicznym procesem, ulegający rozwojowi i charak‐terystycznym zmianom w czasie. Badaczka wyróżniła 3 fazy mobbingu, które nazwała: fazą inicjacji, eskalacji i chroniczną. Molestowanie w or‐ganizacji często zaczyna się od odrzucenia inności − towarzyszą mu za‐chowania bliskie dyskryminacji, które subtelnie ewoluują ku przemocy moralnej. Niekiedy osoba mniej sprawna zawodowo zostaje odsunięta przez szefa i grupę współpracowników lub osoba bardzo gorliwa nie jest akceptowana przez rozleniwiony zespół i miernego przełożonego. Mob‐bing jest jednak czymś więcej i jest znacznie bardziej patologiczny i de‐strukcyjny od samej dyskryminacji, która bywa tylko jednym z narzędzi w ręku mobbera. Molestowanie moralne jest fenomenem psychologicz‐nie złożonym, zarówno od strony jednostkowych jak i społecznych uwa‐runkowań, mechanizmów i konsekwencji. Mobbing w swej początkowej fazie bywa często przemocą w białych rękawiczkach: ataki mobbera są zawoalowane i ukryte w podtekstach i niedopowiedzeniach. Tego typu przemoc jest tym samym bardzo trudna do zauważenia przez postron‐nych, nie znających złożonego kontekstu i niuansów wypowiedzi, ob‐serwatorów. Mobbera rzadko stać na otwartą konfrontację, dlatego naj‐częściej stosuje trudną do udowodnienia manipulację i dwuznaczną ko‐munikację. Istotą molestowania moralnego jest osobiste ugodzenie ofiary i zdobycie przez opresora pozycji dominującej. Ataki mobbera, z niewia‐rygodną wręcz precyzją, trafiają w najsłabsze punkty prześladowanego, tak by utracił on wiarę w samego siebie. Przebadane ofiary mobbingu bardzo często stwierdzały: Podejmowane są działania obniżające moje poczu‐cie wartości i godności (0,73)3, Zarzuca mi się trudną osobowość i konfliktowy charakter (0,70), Jestem obiektem żartów i drwin dotyczących mojego życia pry‐

3 W nawiasach, przy poszczególnych stwierdzeniach, podano wyniki korelacji po‐między danymi pozycjami a wynikiem sumarycznym skali SDM. Źródło: opracowanie własne, Katarzyna Durniat.


watnego (0,66), Podejmowane są próby ośmieszenia mnie (0,74). Mobber pra‐gnie całkowicie wyprowadzić ofiarę z równowagi, dlatego atakuje glo‐balnie, nie formułując konkretnych zarzutów. Ofiary takiego zachowania czują się upokorzone i poniżone. Wiele ofiar relacjonowało: Ignoruje się moją obecność, zwracając się wyłącznie do pozostałych osób (0,72), Unika się wszelkiego kontaktu ze mną, w tym także wzrokowego (0,69), Moje opinie i wy‐powiedzi zostają ośmieszone i wydrwione (0,75), Jestem obiektem upokarzają‐cych gestów i spojrzeń (0,69). Agresor próbuje swoim zachowaniem do‐prowadzić ofiarę do utraty poczucia sensu i logiki całej sytuacji. Ofiary nie potrafią znaleźć logicznego wytłumaczenia dla tego, co się wokół nich dzieje i często żywią nadzieję, że absurdalna sytuacja, w jakiej się znalazły zostanie wyjaśniona i nastąpi rehabilitacja krzywd. Jest to jed‐nak naiwna nadzieja, która w przypadku mobbingu nigdy się nie speł‐nia. Ofiary bardzo często zaczynają szukać przyczyn niezrozumiałej, patologicznej sytuacji w samej sobie. Niekiedy próbują nawet usprawie‐dliwiać niedopuszczalne zachowania agresora i są gotowe mu wybaczyć. Starają się naprawić patologiczną relację, chcą się przystosować, zmienić własne postępowanie wobec opresora. Jest to zupełnie nieuzasadnione, gdyż rozgrywający się proces perwersyjnego prześladowania faktycznie graniczy z absurdem. Przebadane przez autorkę artykułu ofiary mob‐bingu bardzo często stwierdzały: Wykonywana przeze mnie praca jest nie‐słusznie i przesadnie krytykowana (0,78), Czuję się traktowany niesprawiedli‐wie, gdyż absurdalnie obciąża się mnie winą (0,80), Czuję się pokrzywdzony przez to, że moje zachowania interpretowane są w zdeformowany sposób (0,74). Poczucie cierpienia bez przyczyny staje się jednym z najbardziej niezno‐śnych odczuć pojawiających się u ofiar mobbingu. W fazie inicjacji ofiary często nie zdaje sobie jeszcze sprawy z wagi problemu i nie rozpoznają perwersyjności opresora. W kolejnej fazie mobbingu, nazwanej eskalacją, ataki ze strony mobbera przybierają na sile. Plotki i pomówienia to bar‐dzo lubiana i często wykorzystywana przez mobbera taktyka. Ofiary prześladowania wyznawały: Rozpowszechnia się kłamstwa na mój temat (0,77), Podważa się mój autorytet i wiarygodność w pracy (0,77), Każdy mój błąd jest wychwytywany i wyolbrzymiany (0,79), Rozmawia się ze mną w spo‐sób niegrzeczny i upokarzający (0,76). Wraz z nasilaniem się agresji ofiary przestają mieć wątpliwości co do jednoznacznie negatywnych intencji mobbera. W tej fazie mobbingu ofiary bardzo często relacjonowały silny


lęk przed agresorem, Wiele ofiar molestowania moralnego stwierdziło: W obecności niektórych osób zaczynają drżeć mi ręce i czuję niemiłe napięcie (0,45), Obecność niektórych osób sprawia, że paraliżuje mnie strach (0,58). Mam wrażenie, że są w firmie osoby, które chcą się mnie pozbyć (0,77) Niektóre osoby wywierają niszczący wpływ na moje zdrowie psychiczne i fizyczne (0,72). Perwersyjny agresor nieustannie próbuje zrzucać winę na ofiarę prześla‐dowania. Wszystkie przebadane ofiary podzielały poczucie społecznego napiętnowania: Traktuje się mnie jak „czarną owcę”, przyczynę wszelkich kłopotów (0,80) – to stwierdzenie, które najsilniej korelowało z wynikiem ogólnym skali SDM. Bardzo często i bardzo długo otoczenie daje się zwodzić manipulacjom mobbera. Tymczasem pogarsza się stan psycho‐fizyczny ofiar mobbingu, które stwierdzają: W pracy czuję się coraz mniej pewnie (0,65), W pracy znacznie bardziej wyczerpuje mnie atmosfera niż wy‐pełnianie zadań zawodowych (0,68). Kolejną, bardzo dotkliwą dla ofiar for‐mą napiętnowania jest izolacja. Prześladowca izoluje swoją ofiarę, by maksymalnie osłabić jej pozycję. Społecznie izolowana ofiara (odosob‐nione miejsce pracy, ograniczanie kontaktów ze współpracownikami) ma utrudnioną komunikację ze współpracownikami, przez co nie może uskarżać się innym i trudniej jej uzyskać tak potrzebne zrozumienie i wsparcie społeczne. Mobber nastawia także najbardziej uległych człon‐ków grupy przeciwko ofierze. Ofiary mobbingu bardzo często stwier‐dzały: Podejmuje się próby skłócenia mnie z innymi pracownikami (0,74), Mó‐wi się innym źle na mój temat (0,79), Jestem pomijany podczas delegowania pracowników na szkolenia (0,62), Odsuwa się mnie od spraw ważnych dla firmy (0,69), Unika się kontaktów i rozmów ze mną (0,67). Jeśli agresor ustawiony jest wyżej w hierarchii organizacyjnej często wykorzystuje pracę jako narzędzie prześladowania. Tak organizuje zadania dla swej ofiary, by ta nie mogła się z nich wywiązać. Ofiary relacjonowały: Otrzymuję zadania przerastające moje możliwości i kompetencje, w celu skompromitowania mnie (0,74), Celowo wydawane są mi polecenia niemożliwe do wykonania (0,68), Wy‐znaczane mi są nierealnie krótkie terminy wykonania zadań (0,56). Niekiedy ofiara nie otrzymuje żadnych zadań w pracy, by nie mogła się wykazać swoimi umiejętnościami. Zresztą na tym etapie mobbingu napiętnowane ofiary coraz częściej zaczynają popełniać błędy w pracy. Nieustannie poni‐żane, izolowane i krytykowane ofiary zaczynają także wątpić w swoją war‐tość jako człowieka i pracownika. Z ust wielu ofiar mobbingu padało


dramatyczne stwierdzenie: Przestaję wierzyć, że jestem wartościowym człowie‐kiem (0,63). Kolejna faza mobbingu, nazwana chroniczną, jest pod wieloma względami bardzo niebezpieczna. Zaczyna się w niej traktować zachowa‐nia mobbingowe jak normę. Do mobbingu wszyscy się przyzwyczajają i grupa z cichym przyzwoleniem obserwuje maltretowanie ofiary lub sama poddaje się molestowaniu moralnemu w pracy. Ofiara jest już skrajnie wyczerpana i ponosi ogromne koszty zdrowotne i psychologiczne. Ofiary relacjonowały: Zdarzają mi się w pracy silne i gwałtowne bóle (głowy, żołądka, serca itp.), Mam trudności z zasypianiem, ponieważ dręczą mnie myśli dotyczące pracy (0,57), Problemy w pracy sprawiają, że budzę się w nocy pełen niepokoju (0,59). Nieustannie nękane ofiary znajdują się w coraz gorszej kondycji psychicznej i popełniają kolejne błędy w pracy: Zdarza mi się tak zdenerwo‐wać, że nie potrafię wykonać prostych zadań (0,54); W pracy czuję się coraz mniej pewnie (0,65); Atmosfera panująca w pracy sprawia, że czuję się wyczerpany (0,68). Dochodzi do załamania i degradacji osobowości ofiary. Często w tej fazie mobbingu u ofiar pojawia się wiele symptomów mogących świad‐czyć o istnieniu syndromu PTSD (Post Traumatic Stress Disorder). Wiele ofiar stwierdziło:, W drodze do pracy czuję zdenerwowanie i mam ochotę zawró‐cić (0,71), Zdarzają mi się koszmarne sny dotyczące pracy (0,56), Powracam my‐ślą do pewnych sytuacji w pracy, ponieważ były one dla mnie krzywdzące (0,71), Obecność niektórych osób sprawia, że paraliżuje mnie strach (0,59). Należy za‐uważyć, że sytuacja ofiar mobbingu w organizacji jest niezwykle trudna. Ofiary pozostawione same sobie nie mają szansy na zwycięstwo w tej nie‐równej i absurdalnej grze psychologicznej. A jest to patologiczna gra o sumie zerowej. Ofiara nie może jej wygrać, nie wychodząc z gry. Może z niej zrezygnować (ale jest to desperackie rozwiązanie, bo praktycznie jednoznaczne z rezygnacją z pracy) lub ją przerwać za pomocą osób trze‐cich. Tymczasem wystraszeni, zdezorientowani lub uwiedzeni świadko‐wie milczą. Mobber zaprzestaje swych działań dopiero wtedy, kiedy oto‐czenie kategorycznie się sprzeciwi lub, kiedy osoba szkalowana zdema‐skuje istotę manipulacji i zaprzestanie wchodzić w patologiczną grę psy‐chologiczną, której reguły dyktuje perwersyjny prześladowca. Gdy ofiara zaczyna rozumieć i nazywać, to co przeżywa, staje się niebezpieczna dla swojego oprawcy. Mobber, nie otrzymując upragnionych nagród w posta‐ci poniżenia i degradacji swojej ofiary, zmuszony jest do poszukiwania nowej, bardziej podatnej na manipulację osoby.


8. Wpływ mobbingu na zdrowie psychiczne ofiar prześladowania

Przeprowadzone badania jednoznacznie wykazały silny negatywny wpływ mobbingu na zdrowie psychofizyczne ofiar prześladowania. Stwierdzono istnienie silnych korelacji pomiędzy zachowaniami mob‐bingowymi a odczuciami ofiar, które należy uznać za symptomy nerwi‐cowo‐depresyjne. Najsilniej z wynikami ze skali odczuć korelowały wy‐niki ze skali zachowań otwarcie poniżających, krytykujących i ośmiesza‐jących (0,83). Wśród pozycji tworzących tę skalę znalazły się miedzy in‐nymi następujące stwierdzenia: Traktuje się mnie jak „czarną owcę”, przy‐czynę wszelkich kłopotów, Każdy mój błąd jest wychwytywany i wyolbrzymia‐ny, Moje opinie i wypowiedzi zostają ośmieszone i wydrwione. Następnie bar‐dzo silnie ze skalą odczuć korelowała skala zachowań izolujących, po‐mniejszających i zastraszających (0,82). Tego rodzaju zachowania od‐zwierciedlają często wybierane przez ofiary sformułowania (tworzące pozycje skali) typu: Podejmuje się próby skłócenia mnie z innymi pracowni‐kami, Rozpowszechnia się plotki na mój temat, Unika się kontaktów i rozmów ze mną, Ignoruje się moją obecność, zwracając się wyłącznie do pozostałych osób. Stwierdzono również silną, dodatnią korelację pomiędzy skalą odczuć a skalą zachowań wymierzonych w realizację zadań zawodowych (0,79). Skalę tę tworzyły między innymi takie stwierdzenia jak: Otrzymuję sprzeczne, nie dające się pogodzić polecenia, Wyznaczane mi są nierealnie krót‐kie terminy wykonania zadań, Bez uzasadnienia pozbawiono mnie zasłużonej nagrody lub premii, Zleca mi się wykonywanie prac bezsensownych. Otrzyma‐ne wyniki jednoznaczne wskazują, że wraz ze wzrostem częstotliwość stosowania różnych kategorii zachowań mobbingowych pogarsza się stan zdrowia psychosomatycznego ofiary, przy czym najbardziej dotkli‐we i destrukcyjne dla ofiar są zachowania o charakterze stricte psycholo‐gicznym. Niektóre ofiary mobbingu doznawały trwałej destabilizacji psychicznej i nawet po wycofaniu się z patologicznej interakcji mobbin‐gowej i długo nie potrafiły powrócić do normalnego stanu funkcjonowa‐nia społecznego i zawodowego. Zaniżona samoocena ofiary utrzymywa‐ła się nawet z dala od agresora. Po seriach zwolnień lekarskich, okresie rekonwalescencji, często okazywało się, że ofiary wypadły z rynku pra‐cy, a ich zepsuta reputacja zawodowa utrudniała im znalezienie nowego, satysfakcjonującego miejsca i formy zatrudnienia.


9. Podstawy przeciwdziałania mobbingowi w pracy

W przypadku mobbingu, jak i wielu innych patologii, najskuteczniej‐sza jest wczesna i systemowa prewencja. Już samo uświadamianie pra‐cowników odnośnie istoty opisywanego zjawiska i jest minimalnym i podstawowym zarazem działaniem prewencyjnym. Wskazanym byłoby, aby postulat uświadamiania pracowników, co do zagrożeń mobbingiem znajdował przełożenie na przeprowadzanie fachowych szkoleń antymob‐bingowych dla kadry zarządzającej i pracowników. Szkolenia takie winny być opracowywane przez ekspertów w dziedzinie mobbingu i realizowa‐ne przez specjalistów – najlepiej psychologów, socjologów lub specjalnie przygotowanych pracowników wewnętrznych organizacji. Organizacje pragnące skutecznie przeciwdziałać mobbingowi powinny posiadać we‐wnętrzne przepisy i uregulowania antymobbingowe. Znajomość i prze‐strzeganie kodeksu moralnego postępowania w organizacji winno obo‐wiązywać wszystkich pracowników, na czele z kadrą zarządzającą. Zaleca się, aby wewnątrzorganizacyjne kodeksy antymobbingowe w sposób ja‐sny i klarowny definiowały pojęcie mobbingu, wskazywały na przykłady zachowań mobbingowych oraz jednoznacznie zakazywały ich stosowania. Każda organizacja powinna także wypracować sobie konkretną ścieżkę postępowania w przypadku mobbingu w miejscu pracy. Warto przed skierowaniem sprawy do sądu, jeszcze na poziomie organizacji, przepro‐wadzić próbę mediacji oraz służyć fachowym doradztwem i pomocą psy‐chologiczną dla ofiar prześladowania. Tym samym lansowanie przez or‐ganizację systemowych i dojrzałych działań prospołecznych, pozwala na zachowanie wiarygodności firmy oraz skutecznie zapobiega nawarstwia‐niu się zagrożeń i dysfunkcyjnych zachowań organizacyjnych. Bibliografia

Durniat K. i Kulczycka A. (2004) Metodologiczne problemy badania mobbingu, [w:] Listwan T. (red.) Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej, nr 1032, Sukces w zarządzaniu kadrami. Perspektywa globalna i lokalna, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław, ss. 640–650.

Durniat K. (2006a) The supra‐cultural dimension of mobbing as psychopathology of conteporary society, [w:] J. Mesjasz and A. Czapiga (red.) Psychopatologies of Modern Society, Wydaw‐nictwo Wyższej Szkoły Humanistyczno‐Ekonomicznej w Łodzi, Łódź, ss. 165–177.


Durniat K. (2006b) Mobbing jako patologia społeczna [w:] J. Klebaniuk (red.) Człowiek wobec masowych zjawisk społecznych, Oficyna Wydawnicza ATUT – Wrocławskie Wydaw‐nictwo Oświatowe, Wrocław, ss. 425–437.

Durniat K. i Kulczycka A. (2006c) Operacjonalizacja mobbingu w kontekście badań międzykul‐turowych, [w:] Listwan T., Witkowski St. A. (red.) Prace Naukowe Akademii Ekono‐micznej, nr. 1132, Sukces w zarządzaniu kadrami. Kapitał ludzki w organizacjach między‐narodowych. Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław, ss. 458–467.

Durniat K. (2007) Mobbing w Polsce na tle klimatu organizacyjnego, [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.) Socjologiczne i psychologiczne problemy organizacji i zarządzania Wy‐dawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, ss. 377–391.

Durniat K. (2008a) Społeczno‐organizacyjne uwarunkowania mobbingu – niepublikowana praca doktorska, Uniwersytet Wrocławski, Wydział Nauk Historycznych i Pedago‐gicznych, Instytut Psychologii, Wrocław.

Durniat K. (2008b) Mobbing jako przejaw deficytów kompetencyjnych współczesnej organizacji [w:] S.A. Witkowski, T. Listwan (red.) Kompetencje a sukces zarządzania organizacją, Difin, Warszawa, ss. 548–557.

Durniat K. (2009) Mobbing jako patologia organizacji i zarządzania – doniesienia z badań wła‐snych [w:] S. Banaszak, K. Doktór (red.) Socjologiczne, pedagogiczne i psychologiczne pro‐blemy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań, ss. 919–934.

Hirigoyen M.‐F. (2003) Molestowanie w pracy, Wyd. W drodze, Poznań. Leymann H. (1990) Mobbing and Psychological Terror at Workplace, in: Violence and Vic‐

tims, Vol. 5, No.2, ss. 119–126. Leymann H. (1996) The content and development of mobbing at work, [in:] European Journal of

Work and Organizational Psychology, 5(2), pp. 165–184.

Summary

The paper focuses on the mobbing phenomenon as a specific kind of the employee crisis at work. The author, on the basis of the clinical experience end empirical research on mobbing in the Polish workplace, has cited some data and conclusions from her research. In the article selected elements of the authors’ model of mobbing as well as some mobbing factors and con‐sequences have been presented. Also the basic mechanism of mobbing prevention have been mentioned.


Iwona Habuz*

Uniwersytet Śląski

Psychospołeczne uwarunkowania kryzysu połowy życia u funkcjonariuszy policji przechodzących na wcześniejszą emeryturę 1. Wstęp

W ostatnich latach wielu funkcjonariuszy policji w całej Polsce przy‐spiesza swoją emeryturę. Coraz więcej z nich odchodzi na nią już po piętnastu latach służby, co w konsekwencji przynosi trudności z zapeł‐nieniem wakatów. Szefowie komend borykają się z trudnościami zastą‐pienia odchodzących, doświadczonych funkcjonariuszy. Policjantów już teraz jest zdecydowanie za mało i ciągle odchodzą kolejni, a w niektó‐rych regionach kraju proces ten ma charakter wręcz masowy. To nieno‐towane od lat i bardzo niepokojące zjawisko. Choć rząd zapowiadał, że liczba funkcjonariuszy na ulicach się zwiększy, policjanci masowo ucie‐kają ze służby. Od wielu lat, co roku na emeryturę odchodzi ok. 4,5 tys. policjantów. Rok 2007 okazał się pod tym względem rekordowy, gdyż ze służby odeszło ponad 6,5 tys. funkcjonariuszy, najwięcej w historii Poli‐cji. Z pracy rezygnują doświadczeni, a tym samym najbardziej warto‐ściowi policjanci. Wśród nich są osoby na stanowiskach kierowniczych, na których opiera się dowodzenie, a ich funkcję przejmują policjanci z niskimi stopniami i krótkim stażem służby, co jeszcze kilka lat temu, praktycznie nie zdarzało się w Policji. Trudności z zapełnieniem waka‐tów są szczególnie nasilone w dużych miastach, gdzie płaca policjanta,

* Miejsce pracy: Komenda Wojewódzka Policji w Kielcach.

Iwona Habuz 150

przy innych konkurencyjnych miejscach pracy na rynku, nie jest dla młodych ludzi atrakcyjna. W roku 2007 z Policji odeszło około tysiąca trzydziestoparolatków, którzy mieli nie więcej niż dwadzieścia lat służ‐by. Kilka lat wcześniej szeregi Policji opuszczało zaledwie kilkudziesię‐ciu ich rówieśników rocznie. O tym, że dziś to zjawisko masowe, świad‐czą m.in. dane zakładów emerytalno‐rentowych MSWiA, wypłacających świadczenia byłym mundurowym, z których wynika, że większość po‐bierających wcześniejszą emeryturę policjantów odeszła na nią w ciągu ostatnich dwóch lat. Emerytami coraz częściej zostają policjanci w wieku 35−45 lat, którzy w pełni sił zdolni są do podjęcia i wykonywania pracy zawodowej. To stadium życiowe, zwane wiekiem średnim według pra‐widłowości psychologii rozwojowej, powinno być okresem najważniej‐szych osiągnięć zawodowych, w którym człowiek czerpie najwięcej ko‐rzyści osobistych, a zarazem w najwyższym stopniu dzieli się swoim doświadczeniem i wiedzą z innymi. Liczne badania potwierdzają, że ten okres rozwojowy charakteryzuje się energią, motywacją do działania, wzrostem zaangażowania w pracę zawodową i satysfakcji z niej, posze‐rzeniem perspektyw intelektualnych, twórczością myślenia, osiąganiem sukcesów w pracy. Nie powinien być natomiast momentem jej zakoń‐czenia, tak jak to ma miejsce w przypadku wielu policjantów, którzy po 15−20 latach służby przerywają swą karierę zawodową, podczas, gdy ich rówieśnicy są u jej szczytu. Rezygnacja z pracy, przeżywana w wieku średnim może stanowić pewne niebezpieczeństwo dla dalszego rozwoju osobowego jednostki i stwarzać ryzyko wystąpienia różnego rodzaju zaburzeń i nieprawidłowości w poszczególnych sferach funkcjonowania, jak również negatywnie wpływać na poziom realizacji poszczególnych zadań rozwojowych, charakterystycznych dla tego okresu życia. 2. Kryzys wieku średniego w świetle psychologii

Kryzys środka życia jest bardzo szczególnym okresem w życiu czło‐wieka. To czas wielkich pytań i przewartościowań. Zdaniem wielu współczesnych terapeutów jest to jeden z najważniejszych momentów ludzkiego życia i rozwoju, gdyż pełni funkcję pewnego mostu łączącego młodego dorosłego człowieka z dojrzałym dorosłym i właśnie wokół niego ogniskuje się esencja ludzkiej egzystencji. Ważność, a jednocześnie

Psychospołeczne uwarunkowania kryzysu połowy życia u funkcjonariuszy policji… 151

ogromny ciężar trudności przechodzenia tego kryzysu przejawia się w tym, że dotyczy całości życia człowieka oraz fundamentalnej zmiany tożsamości. Wtedy już nie pojedyncza wartość, ale niemal cały system funkcjonowania człowieka zostaje zakwestionowany. W okresie przeło‐mu połowy życia człowiek dokonuje wyborów, które stają się fundamen‐tem nowej struktury życiowej [Kałużna 2003, s. 81−89]. Kryzys rozwojo‐wy, jakim jest przełom połowy życia, zwany przez jest punktem zwrot‐nym w tym znaczeniu, że dzięki niemu możliwe jest przewartościowanie i restrukturyzacja pewnych celów i zadań życiowych, czego skutkiem jest zmiana postrzegania ich znaczenia i interpretacji [Allport 1968, s. 23]. Te zmiany nie dokonują się z dnia na dzień, lecz są rozłożone w czasie, stając się częściami bardziej złożonego procesu, wymagającego autore‐fleksji. Pionierski opis i próbę wyjaśnienia tych przemian możemy odna‐leźć w pismach C. G. Junga [1971 za: Samuels, Shorter, Plaut 1994, s. 10−28]. Używając metaforycznego języka i porównując życie człowieka do drogi słońca po niebie, C.G. Jung opisał proces rozwoju człowieka, w którym okres wieku średniego jawi się przede wszystkim jako proces indywidualizacji, w którym osoba zwraca się ku właściwościom, które wcześniej były zaniedbane bądź wypierane z jej świadomości. Jest to tzw. proces odkrywania Cienia, nieakceptowanej części naszej psychiki, polegający na stawaniu się jednostki sobą. Czas ten nazwał „bramą do drugiej polowy życia”. Zdaniem C.G. Junga prawdziwy rozwój osobo‐wości człowieka w stronę indywidualizacji rozpoczyna się dopiero od tego kryzysu. Na wcześniejszych etapach rozwojowych człowiek skupia swoją energię życiową głównie na wypełnianiu zadań społecznych, osią‐ganiu pozycji zawodowej, rodzinnej. Od momentu kryzysu środka życia zmierza się z fundamentalnymi pytaniami o sens ludzkiego istnienia, starając się odnaleźć radość w poszukaniu odpowiedzi. W okresie tym istnieją cztery pary konfliktowych tendencji, które wymagają nowej równowagi: młodość – starość, destrukcja – twórczość, męskość – kobie‐cość, więź z otoczeniem – oddzielenie. Powodzenie przemian połowy życia zależy od tego, na ile skutecznie osoba potrafi zaakceptować, prze‐pracować oraz twórczo spożytkować te przeciwieństwa, stanowiące od‐tąd integralne części jej złożonej osobowości, stanowiącej jedną całość. Akceptując przemiany, jakich doświadcza, zdobywa wiedzę o samym sobie, dowiaduje się, co zbliża ją ku starości, a w czym zachowuje mło‐

Iwona Habuz 152

dzieńczość ducha, zaczyna rozpoznawać twórcze i destrukcyjne skłon‐ności lub efekty swych działań, dostrzega to, co zbliża ją do ludzi, i to co ją od nich oddala, rozumie po co potrzebna jest jej więź z otoczeniem, a po co samotność [Jung 1971 za: Oleś 1999, s. 1059−1069]. Zdaniem C.G. Jung [1933 za: Gautier 2005, s. 9] w czasie kryzysu połowy życia będące‐go „chwilą najwyższego rozwinięcia, kiedy człowiek jest całkowicie od‐dany swemu dziełu, z całą swoją wolą mocą i wolą”, „przygotowywana jest głęboka przemiana ludzkiej duszy”. Oznaki kryzysu wieku średniego dotykają wszystkich poziomów funkcjonowania człowieka: fizycznego, psychicznego, zawodowego, społecznego, duchowego, co jest dowodem, że niemal wszystko jest w trakcie przemiany. U jednych może ona dokonywać się stopniowo, u innych w sposób nagły. Amerykański uczony H.R. Figler [1978 za: Oleś 2000, s. 26] do objawów kryzysu wieku średniego zalicza: ogólny stan niezadowolenia, osamotnienie lub poszukiwanie nowych wartości, kiedy wyczerpało się to, co do tej pory dostarczało radość i sens życia; utratę poczucia bezpieczeństwa − bądź to obawę o utrzymanie pozycji zawo‐dowej wobec presji młodszego i często lepiej przygotowanego pokolenia, obawę o trwałość związku małżeńskiego i związane z nimi wątpliwości dotyczące własnej wartości; depresję, spowodowaną dotychczasowymi osiągnięciami, które pozostawiają już niewiele miejsca dla przyszłych dokonań, albo − odwrotnie − niejasną perspektywę przyszłości w związ‐ku z brakiem namacalnych sukcesów i realnych szans, co może moty‐wować do działań autodestrukcyjnych; niezdecydowanie − jako skutek depresji albo obawy przed nieodwracalnymi konsekwencjami własnych decyzji; niepokój i niejasne poczucie, że nadchodzi coś strasznego, będą‐ce zwiastunem przebijającego się do świadomości lęku przed śmiercią; konflikt między oczekiwaną a realną wizją samego siebie, tym ostrzejszy, im bardziej towarzyszy mu jasna świadomość topniejących szans stania się tym, kim chciałoby się być, albo konflikt między potrzebą wolności i prawem do podejmowania własnych decyzji a ograniczeniami wynika‐jącymi z sytuacji życiowej i pełnionych ról; lęk przed nieznanymi skut‐kami własnych działań; narastająca nerwowość, brak cierpliwości, iryta‐cję wobec przeszkód pojawiających się w życiu; rozproszenie − nieefek‐tywne zajmowanie się wieloma rzeczami naraz i trudność skupienia się na czymś jednym, naprawdę ważnym; poczucie zatracania własnej in‐


dywidualności w pracy i obniżenie satysfakcji z wykonywanego zawo‐du; obsesja śmierci, choroby, starości. J. Gautier [2005, s. 12] wśród symp‐tomów kryzysu wieku średniego wymienia także: samotność, brak ufno‐ści, mnóstwo wątpliwości, brak odczuwania przyjemności w robieniu tego, co robiło się dotychczas, okresy depresji, lęku, ambiwalencję, obo‐jętność wobec życia, pragnienie przygody i zmiany, znużenie, trudności w rozpoznawaniu własnych potrzeb, świadomość starzenia się i nieuchron‐ności zbliżającej się śmierci, znaczący wzrost potrzeby duchowości. Z wyżej wymienionych koncepcji wyłania się obraz kryzysu wieku średniego jako momentu przeżywania ludzkiej skończoności, w którym należy wyrazić swój ból istnienia, zaakceptować swoje ograniczenia, uzyskując w ten sposób pełną dojrzałość i sens własnej egzystencji. 3. Kryzys wieku średniego u policjantów

Dla większości mężczyzn w wieku średnim praca zawodowa jest najważniejszą dziedziną życia, istotną składową poczucia tożsamości oraz koncepcji roli mężczyzny odpowiedzialnego za własną rodzinę, zapewnienie środków do życia, a dla niektórych jest głównym wyznacz‐nikiem sensu życia [Olejnik 2006, s. 239−240]. Odejście w tym okresie na emeryturę funkcjonariusza policji może szczególnie silnie dezorganizo‐wać jego funkcjonowanie psychospołeczne. Badania z lat dziewięćdzie‐siątych holenderskich autorów B.P. Buunk’a i P. Janssen’a [1992 za: Oleś 2000, s. 143] przeprowadzone na reprezentatywnej grupie mężczyzn po‐twierdziły hipotezę, że mężczyźni w wieku średnim, charakterystycz‐nym dla kryzysu połowy życia przejawiają więcej trosk związanych z pracą i karierą zawodową niż mężczyźni w innym wieku. W tym okre‐sie życia następuje również silniejsza identyfikacja z rolą zawodową, wzrasta znaczenie realizacji celów, zwiększa się motywacja do osiągania sukcesów w pracy. W związku z tym u policjantów odchodzących z pra‐cy zawodowej po 15−20 latach służby kryzys charakterystyczny dla wie‐ku średniego może być szczególnie silny, gdyż dodatkowo występuje on z kryzysem charakterystycznym dla późnej dorosłości, związanym z przejściem na emeryturę. Zmierzanie się policjantów z dwoma tak zna‐czącymi kryzysami jednocześnie w płaszczyźnie zarówno psychologicz‐nej, społecznej jak i środowiskowej jest przedmiotem moich zaintereso‐

Iwona Habuz 154

wań naukowych. Z punktu widzenia psychologii rozwojowej można powiedzieć, że mamy tu do czynienia z nakładaniem się kryzysów roz‐wojowych, a biorąc pod uwagę specyfikę służby w policji, której nieod‐łącznym czynnikiem towarzyszącym jest permanentne doświadczanie stresu, można przypuszczać, że przechodzenie przez dwa kryzysy naraz, niewątpliwie jest sytuacją niezwykle trudną i obciążającą emocjonalnie, a zarazem ciekawą poznawczo. W celu poznania poziomu nasilenia kryzysu połowy życia policyj‐nych emerytów i porównania go z czynnymi zawodowo funkcjonariu‐szami przeprowadziłam badania własne. 4. Badania własne

W badaniach uczestniczyło 70 mężczyzn w wieku średnim, z czego 35 emerytowanych policjantów, 35 czynnych zawodowo funkcjonariuszy policji z garnizonu świętokrzyskiego. W doborze do pierwszej grupy badawczej − funkcjonariuszy policji będących na wcześniejszej emerytu‐rze posłużyłam się następującymi kryteriami włączenia: − odejście na wcześniejszą emeryturę policyjną nie wcześniej niż dwa

lata temu, − wiek (średni czyli pomiędzy 35 a 60 rokiem życia), − płeć (mężczyzna), − zgoda na udział w badaniach. W doborze do porównawczej grupy badawczej − policjantów płci męskiej aktywnych zawodowo kryteria doboru były: − pełnienie służby w Policji, − wiek (średni czyli pomiędzy 35 a 60 rokiem życia), − płeć (mężczyzna), − zgoda na udział w badaniach. Dane socjodemograficzne badanych grup przedstawia tabela 1.


Tabela. 1. Dane socjodemograficzne dotyczące poszczególnych grup badawczych

Dane socjodemograficzne Emeryci policyjni Policjanci Średnia wieku 43,5 42 Stan cywilny kawaler 2 2 (liczba osób) żonaty 18 24 po rozwodzie 12 6 w separacji 2 3 wdowiec 1 0 Miejsce miasto 20 27 zamieszkania wieś 15 8


W badaniach własnych nasilenie kryzysu wieku średniego zostało zmierzone za pomocą Kwestionariusza do Badania Kryzysu Połowy Życia (KKPŻ) P. Olesia (1994, s. 159−166). Operacjonalizacja tej zmiennej została dokonana na podstawie definicji autora narzędzia, zgodnie z którą kryzys połowy życia jest „procesem intensywnych i subiektywnie trudnych prze‐mian osobowości, które dotyczą koncepcji świata, siebie i wartości oraz zadań życiowych, a mogą wynikać z konfrontacji z faktem czasowej ograniczono‐ści życia, rewaluacji dotychczas realizowanych dążeń życiowych i z ko‐nieczności adaptacji do zadań i ról typowych dla wieku średniego” (Oleś 2000, s. 135). Zjawisko to opisane jest za pomocą trzech względnie niezależ‐nych wymiarów, które stanowią jednocześnie poszczególne skale narzędzia: − KPŻ − Kryzys Połowy Życia (zawiera 52 twierdzenia), − DPS − Dojrzałość Psychologiczna (zawiera 18 twierdzeń), − AKL − Akceptacja Losu i Śmierci (zawiera 10 twierdzeń). Kryzys Połowy Życia (KPŻ) odnosi się do szerokich problemów charak‐terystycznych dla tego okresu rozwojowego, odnoszących się do zmian koncepcji siebie, świadomości osiągnięcia połowy życia, starzenia się, do‐strzegania negatywnych zmian fizycznych w organizmie, rewaluacji celów osobistych, stylu życia, dokonywania bilansu dotychczasowych sukcesów, porażek i przeglądu życia przesyconego elementami negatywnymi, poczu‐cia dezintegracji w zakresie dążeń osobistych i celowej aktywności, potrzeb dokonania zmian życiowych, trudności w sprecyzowaniu planów i celów na przyszłość.

Iwona Habuz 156

Dojrzałość psychologiczna (DPS) obejmuje starania o to, aby życie było sensowne, aby nie marnować czasu na mało ważne działania, a tak‐że afirmację własnej dojrzałości i gotowość do przekazywania innym nabytego doświadczenia, mądrości życiowej i wiedzy. Wskaźnik ten dotyczy zaangażowania w realizację celów i dążeń życiowych, w kon‐tekście wyznawanych wartości i akceptowanych ideałów. Akceptacja losu i śmierci (AKL) jest wymiarem kryzysu wieku śred‐niego odnoszącym się do refleksji nad przemijaniem, starzeniem się, nie‐uchronnością skończoności własnego życia i akceptacją tych faktów. Do‐tyczy egzystencjalnej i filozoficznej postawy względem sensu życia, przemijania i śmierci. Uzyskane wyniki badań pozwoliły określić poziom nasilenia kryzysu wieku średniego w obu grupach badawczych. Tabela 2 i rysunek 1 i 2 obra‐zują średnie wyniki uzyskane w teście KKPŻ w poszczególnych skalach dla poszczególnych grup badawczych. Tabela. 2. Wyniki badań KPPŻ policjantów i wczesnych emerytów policyjnych

Wcześni emeryci policyjni Policjanci KPŻ KPŻ DPS AKL DPS AKL 1 –0,5 –0,2 0,6 –0,1 –0,8

Wykres 1. Wyniki badań KKPŻ wczesnych emerytów policyjnych

Wcześni emeryci policyjni

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

KPŻ DPS AKL

Wymiary KKPŻ

Śre

dne

wyn

iki


Wykres 2. Wyniki badań KPPŻ policjantów

Policjanci

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

2

KPŻ DPS AKL

Wymiary KKPŻ

Śre

dne

wyn

iki


5. Analiza wyników badań i wnioski

Z przeprowadzonych badań wynika, że policyjni emeryci w wieku średnim w porównaniu z ich rówieśnikami pełniącymi służbę różnią się istotnie poziomem nasilenia kryzysu wieku średniego. Istotne różnice statystyczne występują w skali Nasilenia Kryzysu Połowy Życia (KPŻ) i w skali Akceptacji Losu i Śmierci (AKL). Aktywni zawodowo policjanci w wieku średnim charakteryzują się przeciętnymi wynikami w skali Doj‐rzałości Psychologicznej (DPS), lekko obniżonymi w skali Nasilenia Kry‐zysu Połowy Życia (KPŻ) i lekko podniesionymi w skali Akceptacji Losu i Śmierci (AKL). W pewnym przybliżeniu można powiedzieć, że średnie wyniki tej grupy badawczej oscylują w granicach wyników przeciętnych, co wskazuje na niewielkie przeżywanie kryzysu wieku średniego. Poli‐cyjni emeryci natomiast uzyskali wysokie wyniki w skali Nasilenia Kry‐zysu Połowy Życia (KPŻ), średnie w skali Dojrzałości Psychologicznej (DPS) i lekko obniżone w skali Akceptacji Losu i Śmierci (AKL). Wyniki badań wskazują, że wcześni emeryci policyjni intensywnie przeżywają kryzys wieku średniego, związane z nim problemy i zmiany zachodzące w ich funkcjonowaniu psychospołecznym. Taką znaczącą

Iwona Habuz 158

zmianą życiową, wpływającą istotnie na wyniki powyższych badań jest odejście na emeryturę. Takie zdarzenie w rozwoju człowieka przeżywa‐ne w wieku średnim wpływa na poziom kryzysu połowy życia. Z prze‐prowadzonych badań wynika również, że u policyjnych emerytów szczególnie silne jest doświadczanie konfrontowania się z faktem ograni‐czoności życia oraz nieuchronnością śmierci. Podsumowując powyższe badania, można wnioskować o prawdzi‐wości tezy o dynamicznych zmianach funkcjonowania psychospołeczne‐go policjantów po przejściu na wcześniejszą emeryturę i o różnicach w nasileniu kryzysu wieku średniego między wczesnymi policyjnym emerytami, a ich rówieśnikami będącymi w czynnej służbie. Różnice te wynikają z konieczności przystosowywania się wczesnych emerytów policyjnych do zmieniającej się rzeczywistości psychospołecznej, nowych zadań rozwojowych i problemów, jakie mają do przezwyciężenia osoby odchodzący w wieku średnim na emeryturę. W badaniach tych samo przejście na emeryturę okazało się czynnikiem różnicującym nasilenie wieku średniego w poszczególnych grupach badawczych. Analizując wyniki badań w świetle psychologii rozwojowej, otrzymane różnice międzygrupowe w przeżywaniu kryzysu połowy życia można tłuma‐czyć w oparciu o koncepcje upatrujące przejście na emeryturę, jako jedno z przełomowych momentów w życiu człowieka. Zdaniem T. Piotrow‐skiego [1973 za: Wiśniewska‐Roszkowska 1989, s. 35−40] utrata dotych‐czasowego statusu zawodowego i materialnego będącego jedną z konse‐kwencji przejścia na emeryturę stanowi krytyczne zdarzenie w rozwoju dorosłego człowieka. Badania socjologiczne wyżej wymienionego autora, pokazują, że moment ten, częściej niż się na ogół wydaje, stanowi drama‐tyczne przeżycie, zmusza do gruntownych zmian w stylu i trybie życia, organizacji dnia, zagospodarowania czasu wolnego, ogranicza kontakty z ludźmi i pogarsza materialno‐bytowe warunki. Pożegnanie się z karie‐rą zawodową jest w literaturze przedmiotu spostrzegane również jako sytuacja straty. Tego typu zdarzenie wzbudza często silne emocje nega‐tywne, może pojawiać się coraz wyższy poziom poczucia bezużyteczno‐ści, utrata poczucia znaczenia, prestiżu i często łączy się z koniecznością dokonania zmian w hierarchii wartości dotyczących życia codziennego, zmusza człowieka do przekonstruowania dotychczasowych ustosunko‐wań wobec rzeczywistości, przewartościowania celów, nierzadko do


przyjęcia nowej koncepcji samego siebie, zmiany filozofii życia. Adap‐towanie się do życia na emeryturze może pochłaniać niemałe koszty psychologiczne [Straś‐Romanowska 2006, s. 267]. Z rozmów z emerytowanymi funkcjonariuszami policji w wieku 35–45 lat, którzy w pełni sił zdolni są do podjęcia i wykonywania pracy za‐wodowej, wynika, że przyczyn tego wyraźnie zarysowującego się w ostatnich latach kazusu, jakim jest ich odchodzenie po 15 latach służ‐by, można upatrywać nie tylko w niewielkich płacach, ale i w obawie przed dezubekizacją, przed zmianami w ustawie emerytalnej, zakładają‐cymi odebranie funkcjonariuszom prawa do wcześniejszej emerytury, w niespełnionych oczekiwaniach dotyczących znaczących podwyżek, w braku możliwości dalszego rozwoju kariery, awansu, w złym stanie zdrowia policjantów, a także w możliwości podjęcia innej pracy przy wyższej płacy w innych firmach w kraju (ochroniarskie, detektywistycz‐ne, banki itp.) i poza jego granicami (atrakcyjne oferty na rynku pracy Anglii i Irlandii). Warto zauważyć, że największą grupę emerytowanych mundurowych tworzą ludzie dysponujący wiedzą stricte policyjną, która raczej nie jest przydatna w innych miejscach pracy. Dodatkowo przy obecnym, bardzo ograniczonym i wymagającym rynku pracy, najczęst‐szą formą dodatkowego do emerytury policyjnej zarobku jest zatrudnie‐nie się w agencjach ochrony mienia lub firmach detektywistycznych, gdzie wyniesione ze służby w Policji umiejętności tylko w pewnym stopniu mogą okazać się przydatne. Z praktyki zawodowej znam wielu byłych funkcjonariuszy policji, którzy założyli własne − często dobrze prosperujące firmy ochroniarskie, przynoszące wysokie korzyści finan‐sowe, ale wśród emerytowanych policjantów spotykam też takich, któ‐rzy napotykają trudności w znalezieniu innej pracy, lub po prostu jej nie szukają. Wielu z nich przechodząc na emeryturę w tak wczesnym okre‐sie rozwojowym, jakim jest wiek średni, nie potrafią dostosować się do nowych warunków życia, popadają w uzależnienie od alkoholu czy nar‐kotyków, przeżywają wiele problemów rodzinnych (m.in. kryzysy mał‐żeńskie, rozwody, związki pozamałżeńskie), wchodzą w relacje z oso‐bami „pozostającymi w sferze zainteresowania policji”, mają kontakty z tzw. „półświatkiem” (środowiskami przestępczymi), popadają w kon‐flikty z prawem, mają poważne problemy ze zdrowiem fizycznym i psy‐chicznym. Dla wielu funkcjonariuszy policji przejście na wcześniejszą

Iwona Habuz 160

emeryturę oznacza również utratę przyjaźni nawiązanych i podtrzymy‐wanych w pracy. W miarę upływu czasu, z powodu coraz rzadszego kontaktu z osobami z pracy, z którymi kiedyś, z racji specyfiki wymiaru godzin służby spędzało się więcej czasu niż z rodziną, coraz mniej jest osób, z którymi emerytowany mundurowy może się porozumiewać, zyskując przy tym akceptację i zrozumienie. Koledzy spoza policji, w przeczuciu byłego funkcjonariusza, mogą nie zaspokoić tylu potrzeb, nie okazać tyle wsparcia i zrozumienia, co współtowarzysze na służbie. Wielu emerytowanych policjantów, wypadając z grona tych czynnych zawodowo, tracąc poczucie przynależności do osób z firmy, które kiedyś stanowiły w ich życiu najważniejszą grupą odniesienia, zaczyna odczu‐wać coraz większe poczucie samotności. Jedni się z tym godzą i szukają nowych relacji, inni natomiast mogą cierpieć w odosobnieniu. Praca by‐wa ogromnym źródłem stresu, jednak zaniechanie aktywności zawodo‐wej, szczególnie w wieku średnim, jak w przypadku wielu policjantów, którzy odchodzą na wcześniejsze emerytury, także wywołuje całe spek‐trum negatywnych emocji. Czynnikami je wywołującymi może być spo‐strzeganie swojej osoby jako niepotrzebnej, brak lub ograniczenie kon‐taktów społecznych, towarzyskich, zanikanie umiejętności nabytych podczas aktywności zawodowej, niższy status ekonomiczny i społeczny, myślenie o swojej osobie jako kimś bezwartościowym. Wszystkie te zmiany zachodzące w sposobie spostrzegania swojej osoby mają związek z brakiem aktywności zawodowej i społecznej. Przejście na emeryturę może być przyczyną najbardziej stresowych sytuacji dla osób, które były większość swojego życia aktywne zawodowo. Troski związane z przej‐ściem na emeryturę mogą być uwarunkowane niepewnością ekono‐miczną, obawami, że będą zależni od innych (np. dzieci), że będą dla nich tylko ciężarem czy przykrym obowiązkiem. Przyglądając się jednak temu problemowi z drugiej strony średni czas życia wydłuża się [Bee 1998, s. 475], zatem praca zawodowa stanowi mniejszy wycinek naszego funkcjonowania. Przejście na emeryturę może być przyjemnym elementem, ale pod warunkiem, że człowiek się na to przygotuje. Gwałtowne zmiany, bez względu na ich zabarwienie emo‐cjonalne są powodem do pojawienia się stresu. Jeśli osoba będzie przy‐gotowana na ten krok, z pewnością zupełnie inaczej przyjmie zaistniałą sytuację, gdyż nasza postawa do wielu rzeczy ma istotne znaczenie. Jeśli


osoba będzie myślała o emeryturze, jako zasłużonym odpoczynku, łatwiej jej będzie pogodzić się z faktem wyłączenia z pewnej sfery życia zawodowego. Można spostrzegać czas na emeryturze jako okazje do możliwości zaplanowania sobie rzeczy, na które dotąd nie było czasu: można rozwijać swoje zainteresowania, odnowić stare znajomości, po‐dróżować itp. Najważniejsze, aby nie zawężać swojego życia tylko i wy‐łącznie do sfery pracy zawodowej, ponieważ, gdy jej zabraknie, może okazać się, że pozostanie tylko pustka. O docenianiu ważności momentu przechodzenia na emeryturę funk‐cjonariusza policji w innych krajach Europy, może świadczyć fakt, że np. w Holandii czy Belgii, gdy policjant zgłosi chęć odejścia na emeryturę, kieruje się go na kilkutygodniowy kurs, prowadzony przez psycholo‐gów, którzy przygotowują funkcjonariuszy do zmiany życiowej, jaką jest przejście na emeryturę. Kurs przygotowuje do funkcjonowania w nowej sytuacji życiowej, dlatego też może brać w nim udział partner życiowy policjanta przechodzącego na emeryturę [Wicik 2008, s. 8]. W Polsce od‐chodzący na wcześniejszą emeryturę funkcjonariusze nie mogą liczyć, na opiekę psychologa czy zainteresowanie ze strony byłego pracodawcy dotyczące możliwości wykorzystania zdobytej w pracy wiedzy i umie‐jętności, przez byłych mundurowych. Czy nie warto więc, aby w naszym kraju, na wzór krajów Europy Zachodniej były pracodawca zatrudniał część doświadczonych funkcjonariuszy, będących na emeryturze, jako osoby wspomagające proces kształcenia i adaptacji nowoprzyjętych funkcjonariuszy? Biorąc pod uwagę korzyści dla mundurowych emery‐tów, nowoprzyjętych funkcjonariuszy jak i całej organizacji i funkcjono‐wania Policji, chyba każdy odpowiedziałby twierdząco, tym bardziej, że kryzys towarzyszący człowiekowi przy przechodzeniu na emeryturę zawsze będzie dla niego źródłem nowych, trudnych zadań, a sposób przystosowania się do nich w wymiarze wewnętrznym „adjustment” i zewnętrznym „adaptation” zawsze pozostanie istotnie zróżnicowany indywidualnie [Straś‐Romanowska 2006, s. 268]. Bibliografia

Allport G. (1968), The person In psychology, Beacon, Boston. Bee H. (1998), Psychologia rozwoju człowieka, Zysk i S‐ka Wydawnictwo, Poznań. Gauthier J. (2005), Kryzys wieku średniego, W drodze, Poznań.

Iwona Habuz 162

Harwas‐Napierała B., Trempała J. (red.) (2006), Psychologia rozwoju człowieka, PWN, Warszawa.

Kałużna A. (2003), Obrazy marzeń młodzieńczych i aktualnych a kryzys połowy życia u męż‐czyzn, „Sztuka Leczenia”, t. IX, nr 1, s. 81−89.

Maslach C. (2001), What have we learned about burnout of health?, „Psychol Health”, No. 16, pp. 607−611.

Olejnik M. (2006), Średnia dorosłość, wiek średni, [w:] Harwas‐Napierała B., Trempała J. (red.): Psychologia rozwoju człowieka, PWN, Warszawa, s. 234−262.

Oleś P. (1994), Konstrukcja Kwestionariusza do Badania Kryzysu Połowy Życia. Założenia, a fakty empiryczne, [w:] „Przegląd psychologiczny”, nr 37, s. 159−166.

Oleś P. (2000), Psychologia przełomu połowy życia, Towarzystwo Naukowe Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin.

Oleś P. (1999), Towards a psychological model of midlife crisis, „Psychological Reports”, No. 84, pp. 1059−1069.

Samuels, S. Shorter, F. Plaut (1994), Krytyczny słownik analizy Jungowskiej, Oficyna Wy‐dawnicza UNUS, Wrocław.

Straś‐Romanowska M. (2006), Późna dorosłość. Wiek starzenia się, [w:] Harwas‐Napierała B., Trempała J. (red.) Psychologia rozwoju człowieka. PWN, Warszawa.

Wicik A. (2008), Jak to robią w Europie, „Policja 997”, nr 8 (41), s. 8−9.

The psychosocial conditions of the middle age crisis of Police Officers taking early retirement

Abstract

In the recent years many police officers takes their retirement earlier. More and more police officers takes it already after fifteen years of the service. There are great difficulties with filling the vacant posts. Officers become pensioners more and more often at the age of 35−45 years, when they are still able to undertake and do their. From a point of view of the develop‐mental psychology we can say that two crisises come at the same time: the middle age crisis and the retirement crisis charactristic to advanced adult‐hood. Coping with two such significant crisises simultaneously and elabo‐ration of the new ways of functioning in order to solve them is an ex‐tremely difficult and burdening emotionally situation. That is why there are some difficulties with adaptation after early retirement.


Krystyna Balawajder, Maria Pietras Wyższa Szkoła Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach

Psychologiczne aspekty kryzysu wśród emigrantów zarobkowych 1. Współczesne oblicze migracji

Migracje ludności są zjawiskiem znanym od wieków. Mają one różne przyczyny, ale jedną z najczęstszych jest – jak pisze Ravenstein [1885, za: Kaczmarczyk 2006, s. 24] – pragnienie ludzi poprawienia sobie bytu pod względem materialnym. Ludzie migrują przede wszystkim „za pracą”; migracja zarobkowa w warunkach globalizacji rynków pracy staje się zjawiskiem powszechnym. Obraz polskiej migracji zmieniał się wraz ze zmianami gospodar‐czymi i politycznymi zachodzącymi w kraju i na świecie. W interesują‐cym nas współczesnym okresie migracji występują dwa przełomowe momenty: 1) zmiana systemu politycznego w roku 1989, dzięki której Polacy od‐

zyskali możliwość swobodnego opuszczania kraju; 2) przystąpienie do Unii Europejskiej 1 maja 2004 r., skutkujące więk‐

szym dostępem do rynków pracy wielu państw europejskich [por. Wiśniewski, Duszczyk 2007, s. 19−20]. Wraz ze zmianami politycz‐nymi oraz globalizacją rynków pracy zmienił się sposób percepcji wyjazdów i powrotów osób migrujących. Coraz częściej wyjazdy są korzystaniem z szansy realizacji aspiracji życiowych i zawodowych, wyborem przestrzeni i stylu życia, a nie ucieczką (często na zawsze)

Krystyna Balawajder, Maria Pietras 164

od problemów w kraju. Zaś powroty nie oznaczają porażki, ale są spełnieniem planów życiowych [por. Kolarska‐Bobińska 2007, s. 7–8, Kozak 2009].

Interesujące aspekty współczesnej polskiej migracji przedstawia Bań‐ka [2009]. Autor podkreśla, że jedną z najważniejszych przyczyn współ‐czesnej migracji, przede wszystkim młodych ludzi, jest globalizacja ka‐riery. Młodzi, najczęściej dobrze wykształceni patrzą na swoją karierę przez pryzmat wyzwań rozwojowych, ról i doświadczeń pozwalających budować własną tożsamość, a nie – jak na tradycyjnie rozumianą se‐kwencję pozycji w zawodzie czy organizacji. Ich wyjazdy z kraju są prze‐jawem dużej mobilności międzynarodowej; można za Bańką powiedzieć, że ich emigracja jest koncepcją kariery życiowej i zawodowej. Jednak opisując współczesną emigrację należy wziąć pod uwagę, że nie składa się ona wyłącznie z tych, którzy przemieszczają się w poszu‐kiwaniu lepszych perspektyw rozwoju i samorealizacji, ale również z osób, których decyzje o wyjeździe wymuszone są względami ekono‐micznymi, często dramatycznymi (bieda, bezrobocie). Bauman [2000, s. 108–111] te dwie grupy migrantów określa terminem „turyści” i „włó‐czędzy”. „Turyści” przemieszczają się dobrowolnie, są do tego zachęcani (np. ludzie biznesu, naukowcy, wysokiej klasy specjaliści). Z kolei „włó‐czędzy” zmuszeni są do emigracji przez trudne warunki życia. Interpre‐tując ten podział emigrantów w świetle push‐pull theory Everetta Lee [1966, za: Górny, Kaczmarczyk 2003, s. 40–41] można postawić tezę, że w przypadku decyzji o wyjeździe turystów przeważają czynniki „przycią‐gające” do danego kraju, natomiast w przypadku włóczęgów – „wypy‐chające” z kraju ojczystego. Tak więc „wędrowanie”, przemieszczanie się w świecie ma inne znaczenie dla tych, którzy są na górze i na dole spo‐łecznej hierarchii. Na znaczenie rodzaju motywacji do wyjazdu z kraju zwracał też uwagę Bańka [2009], wyodrębniając dwa typy migrujących „za pracą”: „odyseuszy pracy” i „nomadów pracy”. Łączy ich wpraw‐dzie chęć pracy i gotowość do przemieszczeń, lecz różnią się powodami wyjazdów. „Odyseusze pracy”, będący przede wszystkim ludźmi mło‐dymi, mają naturalną (związaną z mechanizmami rozwojowymi formo‐wania się tożsamości) gotowość do życia i pracy za granicą, eksploracji świata; natomiast w przypadku „nomadów pracy” (którymi mogą być

Psychologiczne aspekty kryzysu wśród emigrantów zarobkowych 165

ludzie w każdym wieku) motywem wyjazdów jest przede wszystkim ko‐nieczność i poszukiwanie lepszych możliwości zaspokojenia potrzeb.

2. Migracje jako źródło kryzysów psychologicznych

Pojęcie kryzysu w ujęciu psychologicznym pojawia się najczęściej w kontekście rozważań nad wydarzeniami (sytuacjami) krytycznymi, różnego rodzaju momentami przełomowymi w życiu oraz stresem dłu‐gotrwałym [por. Erikson 1968, Sęk 1997, Dobrzańska‐Socha 2004; Kubacka‐ ‐Jasiecka 2004]. Kryzys może być rozumiany jako wywołany przez wyda‐rzenie krytyczne stan zakłócenia równowagi między podmiotem a otoczeniem, spowodowany dysproporcją „między możliwościami, potrzebami i zachowaniem podmiotu a wymaganiami obiektywnymi”; związane jest z nim ryzyko patologii, „tym większe im bardziej uszka‐dzające, urazujące jest doświadczane wydarzenie (uraz fizyczny, psy‐chiczny, utrata wysoko cenionych wartości, znaczących osób, środków do życia), im więcej sfer życia ono dotyczy” oraz im bardziej „ogranicza dzia‐łanie podmiotu” i jego kompetencje zaradcze [Sęk 1997, s. 143–144]. Wy‐darzeniem krytycznym, powodującym kryzys psychologiczny może być zarówno traumatyczna utrata sprawności ruchowej [Dobrzańska‐Socha 2004, s. 149–150], jak i radosne narodziny dziecka [Dąbrowska‐Wnuk 2004, s. 167–168]. Choć powszechne pojmowanie kryzysu związane jest z wizją katastrofy, to w duchu eriksonowskim można kryzys rozumieć jako punkt zwrotny, rozstrzygający okres w życiu, w którym jednostka ma zarówno zwiększony potencjał rozwojowy, jak i zwiększoną wrażliwość na urazy. Decyzja o opuszczeniu własnego kraju i osiedleniu się – nawet tylko czasowym – w nowym miejscu niewątpliwie jest momentem przełomo‐wym, punktem zwrotnym w życiu. Wyjeżdżając zawsze zostawiamy coś, czego będzie brakować, a przyjeżdżając i osiedlając się – zawsze mu‐simy stawić czoło czemuś nowemu. Prawdopodobieństwo pojawienia się kryzysów w życiu emigranta jest wysokie. Ich rodzaj, przebieg, sposoby radzenia sobie zależą od wielu czynników, między innymi od tego, czy emigrant jest młodym, wykształconym, realizującym swoją koncepcję kariery bez granic „odyseuszem pracy”, czy też poszukującym lepszych warunków życia „nomadem”. Wydaje się jednak, że można wskazać


pewne podstawowe obszary potencjalnych kryzysów osób migrujących; są to: tożsamość, integracja i perspektywa czasowa. Tożsamość. Wielu autorów wskazuje na problemy pojawiające się w sferze tożsamości osób migrujących [por. Boski 1992, Malewska‐Peyre 1992; Bańka 2009; Balawajder 2006]. Tożsamość jednostki jest wynikiem samopoznania, które prowadzi do odpowiedzi na pytanie „kim jestem?” Twórcy Teorii Tożsamości Społecznej (Social Identity Theory), Tajfel i Tur‐ner [1979] zakładali, że to poczucie „kim jestem” (koncepcja siebie) opie‐ra się zarówno na identyfikacji indywidualnych atrybutów, np. kompe‐tencji, zdolności, inteligencji (identyfikacja personalna), jak i na identyfi‐kacji społecznej, definiowanej jako „ta część indywidualnej koncepcji siebie, która pochodzi z wiedzy jednostki o jej członkostwie w grupie wraz z wartością i emocjonalnym znaczeniem tego członkostwa” [Tajfel, 1981, s. 255]. Tożsamość społeczna jest więc wynikiem spostrzegania siebie jako członka określonej grupy, kategorii, społeczności oraz do‐strzegania różnic między swoją grupą a innymi grupami. Tożsamość człowieka jest względnie stabilna w stałych warunkach; zdarza się jednak, że osoba odczuwa brak informacji potwierdzających jej tożsamość lub otrzymuje informacje sprzeczne z wizją samej siebie. Takie sytuacje mogą doprowadzić do kryzysu tożsamości. Mogą one polegać na podejmowaniu nowych ról życiowych (np. emigranta) czy zmianach związanych z przemieszczaniem się w przestrzeni fizycznej lub społecznej. Osiedlenie się w innym kraju powoduje, że cały dotych‐czasowy układ odniesienia dla utrzymania stabilności tożsamości zmie‐nia się, a cała wiedza o sobie samym jest poddana weryfikacji w nowym otoczeniu [por. Malewska‐Peyre 1992, s. 15−19]. Kryzysy tożsamości są bardziej prawdopodobne wówczas, gdy imigrant doświadcza nieprzy‐chylności, niechęci i odrzucenia w nowym środowisku, odczuwa skutki dyskryminacji społecznej, ma poczucie odmienności, konflikt wartości wynikający z przynależności do „dwóch światów” czy epok. Czy z tego wynika, że ludzie młodzi, mobilni w skali międzynarodowej, traktujący pracę za granicą jako element rozwoju własnej kariery zawodowej nie są narażeni na kryzysy tożsamości na emigracji? Okazuje się, że są, choć przyczyny takich kryzysów są odmienne. W interesujący sposób opisał je Augustyn Bańka [2009], odwołując się do mechanizmu rozwojowego


nazywanego „wschodzącą dorosłością” (18−30 rok życia), będącego skutkiem zmian na rynku pracy w krajach wysoko uprzemysłowionych, a przejawiającego się przedłużaniem przechodzenia do dorosłości (prze‐dłużony okres tożsamości moratoryjnej). Emigracje młodych stają się nie tylko elementami kariery, w kontekście której rozwija się tożsamość, ale też – łatwymi strategiami przełamywania kryzysu normatywnego i wy‐razem bezdecyzyjności, charakterystycznej dla okresu wczesnej młodo‐ści. Mogą jednak zaburzać procesy krystalizacji tożsamości zawodowych (a w konsekwencji – proces osiągania tożsamości dojrzałej), gdyż mogą utrudniać synchronizację procesów krystalizacji zainteresowań zawodo‐wych z tożsamościami tymczasowymi, będącymi produktami migracji. Integracja. Naturalnym dążeniem człowieka jest uzyskanie pewnego stopnia integracji ze środowiskiem, w którym przychodzi mu żyć. Brak integracji może rodzić poczucie wyobcowania, doprowadzić do alienacji. Alienacja rozumiana jest powszechnie jako zjawisko niepożądane, groź‐ne, synonim nieprzystosowania społecznego [por. Korzeniowski 1999, s. 61−63]. Może przyczynić się do wielu sytuacji kryzysowych, zarówno indywidualnych, jak i w skali społecznej. Środowisko życia człowieka to przede wszystkim przestrzeń spo‐łeczno‐kulturowa, wypełniona znaczeniami i wartościami. W niej prze‐biegają procesy identyfikacji i integracji osób, grup społecznych i etnicz‐nych. Są one utrudnione lub wręcz niemożliwe wtedy, gdy przestrzeń ta staje się niezrozumiała, obca, np. ze względu na brak kompetencji języ‐kowych, odmienne wartości, brak wiedzy, znajomości kultury. Z takimi problemami spotykają się najczęściej osoby o najniższym statusie spo‐łeczno‐ekonomicznym, do których zaliczają się głównie długotrwale bezrobotni, starzy, pochodzący z obcych etnicznie grup i imigranci, zwłaszcza nielegalni [por. Pietras 2006, s. 22]. Niektórzy socjolodzy uży‐wają pojęcia „podklasy” (underclass) na określenie takich marginalizo‐wanych, a nawet wykluczanych ze społeczeństwa grup społecznych [por. Zalewska 1997, s. 90]. Adaptacja imigrantów do nowej kultury jest procesem długotrwa‐łym, rozkłada się nawet na trzy pokolenia. Każde pokolenie imigrantów ma inne problemy z integracją [por. Balawajder 2006, s. 1]. Pierwsze przeżywa wielką zmianę (wejście w nowe środowisko, kulturę), pokonu‐


je trudności materialne i organizacyjne związane z osiedleniem się w nim i pracą, podejmuje wysiłki w celu integracji. Drugie – ma już za sobą trudności adaptacyjne, ale jego problemem jest nadal konflikt kulturowy, szczególnie silnie objawiający się w okresie dorastania. Trzecie pokolenie najczęściej jest zintegrowane z nową kulturą; jednak jak wskazują za‐mieszki jesienią 2005 roku we Francji w dzielnicach zamieszkałych przez imigrantów, procesy asymilacji i integracji z otoczeniem mogą powracać nawet i w trzecim pokoleniu dzieci imigrantów, powodując sytuacje kryzysowe w skali szerszej społeczności. Tego rodzaju problemy integracyjne są z pewnością mniejsze u osób, które migrują czasowo, nie mają zamiaru osiedlenia się na stałe w innym kraju; prawdopodobnie nie mają potrzeby pełnego integrowania się z nowym (tymczasowym) środowiskiem. Ale problemy adaptacyjne związane z czasową nawet emigracją pojawiają się zawsze; Bańka [2009] nazywa je kulturową bezdomnością i tęsknotą za domem. Poza tym, zawieszenie między „dwoma światami”, dwoma środowiskami życia często powoduje, że narasta wyobcowanie ze środowiska, z którego się wyemigrowało i do którego czasowo powraca. Może to być przyczyną kryzysów np. w relacjach interpersonalnych, w rodzinie. Perspektywa czasowa: emigracja stała czy czasowa. Po roku 1989, a zwłaszcza po przystąpieniu Polski do UE w roku 2004, migracje straci‐ły charakter wyjazdów „na zawsze”. Spora część migrujących wyjeżdża tylko na pewien czas bądź cyklicznie, a każdy może wrócić w każdej chwili. Emigracje nie mają już charakteru definitywnego − coraz częściej emigrantem bywa się, niż jest. Zdecydowanie zwiększa to możliwości wyjazdu dla wielu ludzi, zmniejsza też ryzyko związane z migracją. Tymczasowość pobytu może jednak stać się źródłem problemów i kry‐zysów w życiu migranta. Jednym z nich jest kryzys w sferze zawodowej. Często ludzie „na emigracji” podejmują się wykonywania pracy, na któ‐rą w kraju nigdy by się nie zgodzili, całkowicie niezgodnej z wyuczonym zawodem czy ukończonymi studiami. Jednak długotrwałe wykonywanie takiej „tymczasowej” aktywności zawodowej uniemożliwia powrót do planowanych celów, dla wielu osób staje się pułapką zamykającą per‐spektywę rozwoju zawodowego. Innym problemem i źródłem kryzysów jest powrót (powroty) do rzeczywistości, czyli do kraju, rodziny, dzieci.


Wyjeżdżanie i wracanie, bycie razem i osobno rodzi wiele problemów, związanych z lojalnością, odpowiedzialnością, wiernością, wychowa‐niem (np. problem „eurosierot” [Kozak, 2009, s. 296]). 3. Problem badawczy

Celem badań była identyfikacja potencjalnych obszarów kryzysogen‐nych w polskiej społeczności emigracyjnej w Belgii. Belgia jest obecnie jednym z krajów, w którym koncentrują się migracje zarobkowe Polaków (obok Niemiec, Holandii, Norwegii, Szwecji, Anglii, Irlandii i Szkocji). Polacy w Belgii to zarówno przedwojenni emigranci „za chlebem” lub ich dzieci oraz kombatanci II wojny światowej, emigracja lat 80. („Solidarno‐ściowa”) oraz migrujący w ciągu ostatnich 20 lat (po 1989 roku). Część z nich wróciła już do Polski, część się z tym liczy, ale są i tacy, którzy za‐domowili się w nowym otoczeniu, czują się tam dobrze i nie planują po‐wrotu do kraju. Zainteresowano się więc, jak w oczach emigrantów wy‐gląda ta czasowa perspektywa pobytu na obczyźnie, bo określa ona dłu‐gość stresu adaptacji do nowego otoczenia oraz podejmowane strategie radzenia sobie i przystosowanie do życia w kraju zamieszkania; z drugiej strony, tymczasowość pobytu i swego rodzaju „zawieszenie” między dwoma krajami może generować kryzysy rodzinne i zawodowe. Można przypuszczać, że Polacy wyjeżdżający do krajów Unii Euro‐pejskiej nie mają większych, poza językowymi, trudności w odnalezieniu się w nowym społeczeństwie. Nie ma większych różnic kulturowych między europejskimi krajami, bo dla wszystkich kolebką jest kultura grecka i łacińska, dominuje religia chrześcijańska, a i należymy do rasy ludzi białych. Aby dobrze funkcjonować w nowym kraju trzeba jednak poznać reguły życia społecznego oraz zasady funkcjonowania różnych systemów społecznych – zatrudnienia, socjalnego, zdrowotnego itp. Drugim zatem problemem, na którym skupiono uwagę była adaptacja polskich emigrantów do nowego otoczenia (ich problemy, zadowolenie i poczucie integracji z nowym społeczeństwem) – problemy z integracją mogą być bowiem poważnym źródłem kryzysów wśród emigrantów. Ponieważ dla znacznej części emigrantów ich pobyt na obczyźnie może się przedłużyć czy też stać się trwałą rzeczywistością, zainteresowano się również, jakie zmiany zachodzą w zakresie tożsamości społecznej


u Polaków mieszkających za granicą. Problemy z potwierdzeniem lub określeniem na nowo swojej tożsamości mogą bowiem stać się przyczy‐ną kryzysów. Biorąc pod uwagę te trzy obszary zainteresowań badawczych posta‐wiono następujące pytania: 1. Jak współczesna polska emigracja widzi perspektywę czasową poby‐

tu za granicą (w Belgii)? 2. Jak Polacy w Belgii integrują się z nowym otoczeniem? 3. Jakie występują przemiany w tożsamości społecznej Polaków na ob‐

czyźnie w miarę upływu lat emigracji? 4. Metoda

Badania prowadzono przy pomocy specjalnie opracowanej ankiety, która składała się z kilku części. Każda z nich stanowiła odrębne narzę‐dzie, diagnozujące badane problemy, a mianowicie: − do opisu tożsamości osób badanych zastosowano już istniejące na‐

rzędzie: Społeczne kategorie identyfikacyjne [Boski 1992]; − do zbadania integracji zastosowano specjalnie skonstruowaną Skalę

poczucia integracji, wykorzystującą propozycję Korzeniowskiego [1999] ujmowania alienacji politycznej jako syndromu czterech wy‐miarów: bezsilności, bezsensu, anomii i wyobcowania; dodatkowo spytano o problemy nurtujące polonię belgijską, które mogą świad‐czyć o kłopotach z adaptacją (pytanie skategoryzowane ze skalą);

− perspektywę czasową pobytu sondowały dwa pytania ankiety o pla‐ny pobytu w Belgii i powrotu do kraju; dodatkowo jedna z pozycji pytania o problemy polonii dotyczyła poczucia tymczasowości poby‐tu w Belgii.

Ankieta zawierała również pytania dotyczące danych personalnych. Badania były anonimowe. 5. Osoby badane

W badaniach wzięli udział Polacy mieszkający w Belgii. Przeprowadzo‐no je jesienią 2006 i wiosną 2007. Objęto nimi grupę 86 osób i trzeba stwier‐dzić, że dotarto do nich w sposób dość przypadkowy (głównie poprzez


członków Rady Polonii Belgijskiej i ich znajomych), zatem grupa ta nie jest reprezentatywna. Większość grupy (77%) stanowiły kobiety. W grupie ba‐danych przeważały osoby młode (w wieku do 30 lat było 41% osób, w przedziale wiekowym między 31 a 40 lat było 33% osób), powyżej 50 roku życia była niewielka część (16%) ankietowanych. Przeważały osoby dobrze wykształcone (63% stanowiły osoby z wyższym wykształceniem, 24% miało wykształcenie średnie). Nieco ponad jedna trzecia ankietowa‐nych (37%) pracowała we własnym zawodzie, co wydaje się wyjątkowo dużym odsetkiem. Wyjaśnić to można faktem, iż część ankietowanych to Polacy zatrudnieni przez firmy zagraniczne i pozostający przez dłuższy (kilkuletni) okres czasu w Belgii. Prawie połowa (46 %) pracuje jednak poza swoim zawodem. Pozostali (17%) albo szukają pracy albo pracują dorywczo lub też zajmują się gospodarstwem domowym. Jeśli chodzi o okres prze‐bywania w Belgii, to większość badanych (74%) mieszka tam nie dłużej niż 10 lat (38% − od roku do trzech lat, 27% − od czterech do sześciu lat, 9% − od 7 do 10 lat,), czyli wyjechali już po przemianach demokratyczno‐transformacyjnych w Polsce. Pozostali mieszkają tu dłużej (14% − od 11 do 19 lat i 12% − powyżej 20 lat). Polacy na ogół zamieszkują w Brukseli lub w Antwerpii (największe aglomeracje w Belgii). Ci, którzy mieszkają w Brukseli muszą w życiu codziennym posługiwać się językiem francu‐skim, zaś ci, którzy zamieszkali w Antwerpii − językiem niderlandzkim. 6. Wyniki badań

Perspektywa czasowa pobytu na obczyźnie Aby zorientować się w planach na przyszłość osób badanych zadano dwa pytania: „Czy w ciągu najbliższych trzech lat planuje Pan/i powrót do Polski?” oraz „Czy życie swoje i swojej rodziny wiąże Pan/i ze stałym pobytem w Belgii?” Odpowiedzi osób badanych wskazują, że część z nich nie ma jasnej perspektywy, co zrobić – zostać w Belgii czy wrócić do kraju (tabela 1). Choć ponad 1/5 nie wie, czy wiązać przyszłość z Belgią, nie oznacza to automatycznie, że opowiadają się za powrotem do kraju – takich zdecy‐dowanych na powrót do Polski osób jest tylko 6%. A zatem jest pewna grupa osób, która nie ma klarownej wizji swojej przyszłości, żyje bardziej


chwilą obecną i odwleka ostateczną decyzję, co do miejsca swojego za‐mieszkania na przyszłość. Poczucie tymczasowości pobytu prawdopo‐dobnie powoduje, że dla tej grupy osób przystosowanie do życia za gra‐nicą nie jest kwestią kluczową i może się zdarzyć, że latami będą żyć w Belgii nie próbując dobrze opanować języka, ani zakorzenić się tu głę‐biej. Nie podejmują oni wyraźniejszych wysiłków adaptacyjnych, bo nie są przekonani czy im się to opłaca. Tabela 1. Plany powrotu do Polski lub stałego pobytu w Belgii

Procent osób Plany życiowe

Tak Nie Nie wiem

Powrót do Polski 6 81 13

Stały pobyt w Belgii 60 18 22


Najczęściej jednak badane osoby planują na stałe związać swoje plany z pobytem w Belgii (60%) lub w innym kraju (81% nie planuje powrotu do Polski). Można sądzić, że widzą one dla siebie lepsze perspektywy zawo‐dowe oraz lepsze życie dla swojej rodziny za granicą. Tak więc większość wyjeżdżających za granicę Polaków pozostanie tam na dłużej lub na stałe i w związku z tym będą oni musieli podjąć wysiłki w celu przystosowania się do życia w nowym kraju. Zaskakujące w tym świetle są odpowiedzi badanych na pytanie o poczucie tymczasowości pobytu w Belgii – aż 32% deklaruje, że dość często doświadcza poczucia tymczasowości, a 12% – bardzo często (por. tabela 3). A zatem niewiele mniej niż połowa (44%) badanych, czyli również część tych, którzy planują pozostać w Belgii, czę‐sto przeżywa swego rodzaju stan zawieszenia czy braku stałości. Integracja z nowym środowiskiem Zdecydowana większość ankietowanych osób czuje się raczej dobrze zintegrowana ze społeczeństwem belgijskim (rys. 1), chociaż 10% osób badanych ma z tym istotne problemy.


Rysunek 1. Poczucie integracji ze społeczeństwem belgijskim (minimum punktów 16 – maksimum 80 punktów)

5%7%

21%

33%

24%

9%

1%0%0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

16-24 25-32 33-40 41-48 49-56 57-64 65-72 73-80


Ponieważ ogólne poczucie integracji ze społeczeństwem belgijskim nie oddaje pełnej złożoności tego problemu, przeprowadzono szczegó‐łową analizę odpowiedzi badanych osób na poszczególne stwierdzenia w skali integracji (patrz tabela 2). Tak więc jest wśród imigrantów całkiem spora grupa, przejawiająca niezbyt dobrą integrację ze społeczeństwem belgijskim w różnych aspek‐tach życia społecznego. Potwierdza to analiza odpowiedzi na pytanie o problemy, które występują w środowisku Polaków mieszkających w Belgii (tabela 3). Okazuje się, że wśród problemów, które często i bar‐dzo często wymieniają imigranci, są przede wszystkim sprawy związane z integracją i adaptacją do nowego środowiska, np. brak znajomości ję‐zyka i wynikające stąd trudności (47%), brak motywacji do uczenia się języka (36%), brak możliwości awansu materialnego w porównaniu z Belgami (30%), kłopoty z pracą „na czarno” (41%). Jednocześnie wiele osób (50%) odczuwa brak integracji ze środowiskiem polonijnym.


Tabela 2. Poczucie integracji w zakresie różnych sfer życia społecznego

Liczba osób w % Stwierdzenie ZN

i rN T/N

rT i ZT

1 Czuję się nic nie znaczącym trybikiem w społeczeń‐stwie belgijskim. 32,1 28,2 37,6

2 Jestem pozbawiony wpływu na to, co spotyka mnie i moją rodzinę. 63,5 23,5 12,9

3 Społeczeństwo belgijskie liczy się z opiniami i potrze‐bami polskich imigrantów. 54,1 31,8 14,1

4 Mam pełny wpływ na to, jak ułożę sobie życie zawodowe. 11,8 34,1 54,1 5 Systemy społeczne (np. zdrowotny, opieki socjalnej,

zatrudnienia i in.) są w Belgii tak skomplikowane, że nie można się połapać jak one działają. 56,0 23,8 20,2

6 Trudno odgadnąć, czego społeczeństwo belgijskie oczekuje od mnie i co mam robić, aby być pełnowarto‐ściowym jego członkiem. 54,1 24,7 21,2

7 Dobrze orientuję się w systemach społecznych funk‐cjonujących w Belgii. 48,2 24,7 27,1

8 Potrafię załatwić każdą swoją sprawę w urzędach i instytucjach belgijskich. 23,5 20,0 56,5

9 Trudno mi ocenić, kto w Belgii jest moim sprzymie‐rzeńcem, a kto wrogiem. 38,8 32,9 28,2

10 Zdobycie uznania w oczach Belgów jest prawie nie‐możliwe. 58,8 27,1 14,1

11 Mam przyjaciół wśród Belgów, na których pomoc mogę liczyć. 22,6 27,4 50,0

12 Czuję się dobrze w grupie, w której są sami Belgowie. 32,1 27,4 40,5 13 Mam poczucie, że „nie jestem u siebie”. 38,8 37,6 23,5 14 Wśród Belgów czuję się obco i nieswojo. 55,3 37,6 7,1 15 Często kiedy mówię o Belgii używam określenia „u nas”. 31,8 31,8 36,5 16 Czuję, że w oczach Belgów jestem wartościowym

członkiem społeczeństwa. 21,4 35,7 42,9

Skala ocen: 1 oznacza zdecydowanie nie ZN; 2 − raczej nie rN; 3 − trochę tak, trochę nie T/N; 4 − raczej tak rT; 5 − zdecydowanie tak ZT).



Tabela 3. Problemy występujące w środowisku Polaków mieszkających w Belgii

Procent osób Lp. Rodzaje problemów

Odp.1 i 2 Odp.3 Odp.4 i 5

1 Brak znajomości języka i trudności w załatwianiu spraw 30 23 47

2 Brak motywacji do uczenia się języka 42 22 36

3 Poczucie bycia kimś gorszym, bo nie jest się Belgiem 47 30 23

4 Brak możliwości awansu materialnego w porówna‐niu z Belgami 46 24 30

5 Słaby kontakt z organizacjami polonijnymi 27 19 54

6 Konflikty i uprzedzenia w środowisku polonijnym 34 34 32

7 Brak integracji i solidarności społeczności polonijnej 32 18 50

8 Poczucie tymczasowości pobytu w Belgii 36 20 44

9 Kłopoty związane z „pracą na czarno” 44 15 41

10 Trudności w niesieniu pomocy materialnej rodzinie w Polsce 50 21 29

11 Kłopoty w rodzinie 66 15 19

12 Kłopoty z dziećmi 55 33 12

13 Kobiety pozostawione w trudnej sytuacji 65 25 9

1 – prawie nigdy, 2 – raczej rzadko, 3 – czasami, 4 – dość często, 5 – bardzo często.


Okazało się, że około ¼ badanych nie ma wyrazistego poglądu, co do sposobu uczestniczenia w życiu społeczeństwa belgijskiego i odpowiada „trochę tak, trochę nie”, czyli że w niektórych sytuacjach ma poczucie zin‐tegrowania, w innych zaś nie. Jeszcze mniej optymistycznie widzi swoją integrację w różnych aspektach od 20 do 40% emigrantów. Czują się oni nic nie znaczącym trybikiem w społeczeństwie belgijskim (37,6%), nie orientują się dobrze w systemach społecznych kraju zamieszkania (48,2%). Znaczna część badanych (23,5%) ma poczucie, że „nie jest u sie‐bie”, nie używa określenia „u nas” w odniesieniu do Belgii (31,8%), nie czuje się dobrze w grupie, w której są sami Belgowie (32,1%) oraz nie ma wśród Belgów przyjaciół, na pomoc których można liczyć (22,6%). Po‐dobny odsetek badanych (23,5%) uważa, że nie potrafi w urzędach zała‐twić swoich spraw.


Przemiany w zakresie tożsamości społecznej polskich emigrantów W celu zbadania używanych przez imigrantów kategorii społecznych do opisu siebie poproszono osoby badane o wskazanie w skali od 0 do 10, jak często myślą o sobie używając proponowanych 15 kategorii (por. rys. 2). Do pięciu, najczęściej używanych przez badanych kategorii spo‐łecznych (wyniki w skali powyżej 6 − zalicza się: „członek swojej rodziny”, „Polak”, „człowiek w ogóle”, „Europejczyk”, „kobieta/mężczyzna”. Dość czę‐sto (wyniki w skali powyżej 5 − badani używają do opisu siebie także kategorii: „pracownik swojego fachu”, „osoba białej rasy” oraz „katolik”. Opi‐sywanie siebie w kategorii uniwersalnych, „ponadnarodowych” cech takich jak matka, mężczyzna, Europejczyk nie dziwi; używanie tych ka‐tegorii pozwala zachować stabilność tożsamości w trudnych okresach adaptacji do życia w nowym kraju. Przynależność i identyfikacja siebie jako członka tych grup daje nam poczucie pewności i bezpieczeństwa, że mamy swoje miejsce w społeczeństwie. Interesująca jest natomiast tak wysoka pozycja kategorii „Polak”. Nie‐wątpliwie świadomość tej cechy wzrasta na obczyźnie – tam staje się ona cechą wyrazistą, odróżniającą od innych; jesteśmy „my” (albo „ja”) i są „oni”. Ale czy opieranie tożsamości na tym, co odróżnia – a nie łączy − od nowej społeczności, pomaga w integracji, sprzyja procesom adapta‐cyjnym, zwłaszcza wobec planów stałego pobytu? Czy dobrze jest być Polakiem w Belgii, zwłaszcza że sami Polacy nie tworzą zintegrowanego, wspierającego się środowiska (wyrazistego „my”)? Okazuje się, że imi‐granci o długim stażu pobytu zdecydowanie rzadziej używają kategorii „Polak” (por. tabela 4), co może oznaczać, że adaptacja do nowej społecz‐ności wymagała zmian w ich tożsamości społecznej. Do najrzadziej używanych przez osoby badane kategorii społecznych należą: „Walon/Flamand”, „Belg” oraz „Belg polskiego pochodzenia”, co wskazywałoby na stosunkowo niską identyfikację z pozycjami społecz‐nymi zajmowanymi w społeczeństwie belgijskim. Rzadkie używanie tych kategorii wynika prawdopodobnie z faktu, że osoby badane miesz‐kają stosunkowo niedługo w Belgii, nie nastąpiły istotne zmiany w ich tożsamości społecznej.


Rysunek 2. Kategorie społeczne używane przez Polonię belgijską do opisu siebie

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

A B C D E F G H I J K L M N O

0 − oznacza nigdy nie używam danej kategorii, a 10 − zawsze używam.

Źródło: opracowanie własne. A − Katolik; B − Belg polskiego pochodzenia; C − Członek lokalnej społeczności; D − Kobieta/Mężczyzna; E − Belg; F − Osoba białej rasy; G − Walon/Flamand; H − Człowiek w ogóle; I − Polak; J − Członek swojej rodziny; K − Europejczyk; L − Emigrant; M − Oso‐ba o określonych przekonaniach politycznych; N − Pracownik swojego zawodu, fachu; O − Człowiek wyjątkowy, jedyny w świecie.

Aby odpowiedzieć na pytanie, czy i jakie zmiany następują w zakre‐sie opisu siebie wraz z upływem czasu spędzonego za granicą, podzielo‐no badanych na trzy grupy: pierwsza to osoby mieszkające w Belgii mniej niż 10 lat, druga grupa to osoby mieszkające tam od 10 do 20 lat i trzecia grupa – osoby mieszkające w Belgii powyżej 20 lat. Wyniki ana‐lizy pięciu najczęściej używanych kategorii społecznych w tych trzech grupach ujęte są w tabeli 4. Okazuje się, że badani z dłuższym stażem imigracyjnym częściej do opisu siebie używają kategorii „Europejczyk”, „wykonawca swojego zawo‐du” oraz „Belg polskiego pochodzenia”, a rzadziej „Polak”, co może świad‐czyć o przemianach w określaniu własnej tożsamości pod wpływem po‐nad 20 lat życia w Belgii. Można zauważyć, że dopiero osoby o długim stażu emigranckim używają do opisu siebie określeń związanych z wyko‐


nywanym w Belgii zawodem; wcześniej (tj. w przypadku krótszego poby‐tu) praca zawodowa nie staje się elementem budowania tożsamości spo‐łecznej, prawdopodobnie dlatego, że często wykonywana jest niezgodnie z wyuczonym zawodem i wykształceniem (co ma miejsce w przypadku około połowy badanych osób), ma charakter tymczasowy. Tabela 4. Najczęściej używane kategorie społeczne do opisu siebie w grupach wyodręb‐

nionych ze względu na długość stażu imigracyjnego

Kolej‐ność

W grupie osób o krótkim stażu imigra‐

cyjnym

W grupie osób o śred‐nim stażu imigracyjnym

W grupie osób o długim stażu imigracyjnym

1 członek swojej rodziny Polak członek swojej rodziny

2 Polak członek swojej rodziny Europejczyk

3 człowiek w ogóle człowiek w ogóle wykonawca swojego zawodu

4 kobieta/mężczyzna Europejczyk Polak

5 katolik kobieta/mężczyzna Belg polskiego pochodzenia


Szczegółowa analiza statystyczna pokazała, że w zakresie 9‐ciu kate‐gorii występują istotne różnice między osobami o krótkim (mniej niż 10 lat) stażem imigracyjnym a osobami mieszkającymi w Belgii powyżej 20 lat (wyniki przedstawione są w tabeli 5). Nie zaobserwowano natomiast większych różnic między grupą osób o krótkim i średnim stażu imigra‐cyjnym, co by świadczyło o tym, że potrzeba wielu lat, aby zmieniły się kategorie służące do opisu własnej osoby Okazuje się, że do opisu siebie osoby z długim stażem używają istot‐nie częściej niż dwie pozostałe grupy takich kategorii społecznych jak: „Belg polskiego pochodzenia”, „Belg” oraz „Walon/Flamand”. Wyniki te są wyraźnym dowodem na odnalezienia się w społeczeństwie belgijskim.


Tabela 5. Różnice między grupą z krótkim stażem imigranckim (od 1 do 10 lat) a grupą z długim stażem (powyżej 20 lat) w zakresie używania określonych kategorii społecznych do opisu siebie.

Kate‐ goria Treść kategorii

Średnia grupy o krótkim

stażu N = 20

Średnia grupy o długim

stażu N = 6

Statystyka t

Poziom istotności

A Katolik 5,6 3,3 2,588 0,020

B Belg polskiego pochodzenia 2,5 5,8 4,610 0,001

D Kobieta/Mężczyzna 7,2 4,2 3,756 0,001

E Belg 1,7 4,2 3,590 0,010

F Osoba białej rasy 5,3 3,8 1,597 0,200*

G Walon/Flamand 1,2 4,2 5,270 0,001

H Człowiek w ogóle 7,6 4,5 3,745 0,001

I Polak 7,7 6,0 2,161 0,050

J Członek swojej rodziny 9,3 7,8 3,134 0,010

Brak istotnej statystycznie różnicy, zaledwie tendencja

Źródło: opracowanie własne. 6. Wnioski

Prezentowane badania nie miały na celu opisu samych kryzysów wśród polskich emigrantów mieszkających w Belgii, lecz wskazanie pewnych potencjalnych obszarów kryzysogennych u osób migrujących. Wydaje się, że mogą one pojawiać się zwłaszcza w sferze tożsamości społecznej, w zakresie integracji z nowym otoczeniem oraz w związku z perspektywą czasową pobytu. Część osób migruje czasowo, ale perspektywa czasowa pobytu za granicą jest dla nich często nieokreślona. Jak się okazało, część badanych tak naprawdę nie wie, czy zostać w Belgii lub innym kraju, czy wrócić do Polski. Nie zachęca to do podejmowania wysiłku w celu lepszego przy‐stosowania się do środowiska. Tymczasowość pobytu powoduje, że ak‐ceptujemy tymczasową, często gorszą pracę, co zwłaszcza dla młodych może powodować problemy związane z krystalizacją tożsamości zawo‐dowej. Jak się okazało, poczucie tymczasowości mają nie tylko ci, którzy


nastawiają się na powrót, ale również część osób deklarujących plany stałego pobytu za granicą. Choć ogólne poczucie integracji ze społeczeństwem belgijskim było u badanych dobre, to jednak szczegółowa analiza zagadnienia pokazała, że jest grupa imigrantów, która ma z tym wyraźne problemy, w różnym stopniu czują się wyobcowani, nie rozumieją wielu aspektów systemu społecznego, w którym przychodzi im funkcjonować, mają problemy z pracą. To wszystko odzwierciedla się w problemach z definiowaniem swojej tożsamości, często tworzeniem „tożsamości tymczasowej” na czas pobytu. Badania pokazują, że proces adaptacyjnych zmian w tożsamości spo‐łecznej imigrantów jest długotrwały, musi upłynąć wiele lat (ok. 20), by badani skłonni byli widzieć siebie w kategoriach odnoszących się do belgijskiego społeczeństwa. Oznacza to, że trudno jest człowiekowi, któ‐ry jako dorosły wyjechał do obcego kraju, zbudować nową tożsamość społeczną, opartą na kategoriach mających sens i znaczenie w nowym miejscu. Być może, dlatego tak wielu imigrantów ciągle jest związanych z krajem – nie tylko ze względów sentymentalnych, ale także dlatego, że w Polsce wie, kim jest i pozytywnie przeżywa swoją tożsamość. Bibliografia

Balawajder K. (2006), Tożsamość polonii belgijskiej i jej problemy, referat wygłoszony na V MKP Polska tożsamość na emigracji, 19−21 X, Szczecin.

Bańka A. (2009), Mobilność międzynarodowa jako kryzys i zagrożenie tożsamości jednostki, [w:] K. Popiołek, A. Bańka (red), Kryzysy, katastrofy, kataklizmy w perspektywie psychologicz‐nej. Wyd. Stowarzyszenie Psychologia i Architektura, Poznań, w druku.

Bauman Z.(2000), Globalizacja, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa. Boski P.(1992), O byciu Polakiem w ojczyźnie i o zmianach tożsamości kulturowo‐narodowej na

obczyźnie, [w:] P. Boski, M. Jarymowicz, H. Malewska‐Peyre (red), Tożsamość a odmienność kulturowa, Instytut Psychologii PAN, Warszawa, s. 71−212.

Dąbrowska‐Wnuk M. (2004), Oczekiwanie na narodziny pierwszego dziecka jako kryzys rozwo‐jowy w życiu mężczyzny, [w:] K. Popiołek (red.), Kryzysy, katastrofy, kataklizmy. Zjawi‐ska współczesnej cywilizacji, Wyd. Stowarzyszenie Psychologia i Architektura, Poznań, s. 167−176.

Dobrzańska‐Socha B. (2004), Strategie radzenia sobie z kryzysem związanym z utratą sprawno‐ści ruchowej, [ w:] K. Popiołek (red.), Kryzysy, katastrofy, kataklizmy. Zjawiska współcze‐snej cywilizacji, Wyd. Stowarzyszenie Psychologia i Architektura, Poznań, s. 148−166.

Erikson E. (1968), Identity: Youth and crisis, Norton, New York.


Górny A., Kaczmarczyk P. (2003), Uwarunkowania i mechanizmy migracji zarobkowych w świetle wybranych koncepcji teoretycznych, Instytut Studiów Społecznych Uniwersy‐tetu Warszawskiego, Warszawa.

Kaczmarczyk P. (2006), Migracje zarobkowe Polaków w dobie przemian, Wydawnictwo Uni‐wersytetu Warszawskiego, Warszawa.

Kolarska‐Bobińska L. (2007), Wstęp, [w:] L. Kolarska‐Bobińska (red), Emigrować i wracać. Migracje zarobkowe Polaków a polityka państwa, Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, s. 7−8.

Korzeniowski K.(1999), Między rewolucją a normalnością. Rzecz o alienacji politycznej na przełomie dekad, [w:] B. Wojciszke, M. Jarymowicz (red), Psychologia rozumienia zjawisk społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, Łódź, s. 61−78.

Kozak S.(2009), Patologie w środowisku pracy. Zapobieganie i leczenie, Wydawnictwo Difin SA, Warszawa.

Lee E. (1966), A theory of migration, Demograpfy, vol. 3, pp. 47−57. Malewska‐Peyre H. (1992), Ja wśród swoich i obcych, [w:] P. Boski, M. Jarymowicz, H. Ma‐

lewska‐Peyre (red), Tożsamość a odmienność kulturowa, Instytut Psychologii PAN, Warszawa, s. 15−70.

Pietras M. (2006), Psychologiczna geneza granic w krajobrazach kulturowych, [w:] J. Plitt (red.), Granice w krajobrazach kulturowych, Komisja Krajobrazu Kulturowego PTG, Sosno‐wiec, s. 15−24.

Ravenstein E.G. (1885), The Laws of Migration, Journal of the Royal Statistical Society, 48 (2), s. 167−235.

Sęk H. (1997), Rola wsparcia społecznego w sytuacji kryzysu, [w:] D. Kubacka‐Jasiecka, A. Lipowska‐Teutsch (red.), Oblicza kryzysu psychologicznego i pracy interwencyjnej, Wy‐dawnictwo ALL, Kraków, s. 143−159.

Tajfel H. (1981), Human groups and social categories. Studies in social psychology, Cambridge University Press, Cambridge.

Tajfel H., Turner J.C. (1979), An integrative theory of intergroup conflict, [w:] W.G. Austin, S. Worchel (red), The social psychology of intergroup relations, Brooks/Cole, Monterey, s. 33−47.

Wiśniewski J., Duszczyk M. (2007): Migracje zarobkowe Polaków po 1 maja 2004 roku, [w:] L. Kolarska‐Bobińska (red.): Emigrować i wracać, Migracje zarobkowe Polaków a polityka państwa, Fundacja Instytut Spraw Publicznych, Warszawa, s. 15−53.

Zalewska D. (1997), Ubóstwo. Teorie, badania, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław.

Summary

Economic immigration is very popular during the time of globalization. Now days Polish people go abroad not only because of low salaries or lack of employment, but also to find the better opportunities for carrier devel‐opment and improving life conditions. However, migration could give an occasion to some psychological crisis in different aspects of life, profes‐


sional as well as in a family setting. Studies presented in the paper show some potential areas of crisis experienced by Polish immigrants in Bel‐gium. There are: 1/ time perspective of immigration: temporary character of immigration and realization of temporary jobs (sometimes for a long pe‐riod of time) could become a trap for career development; 2/ integration with a new environment: some of immigrants have substantial problems with social adaptation; 3/identity: it occurs that persons with short period of immigration build up social identity more on differences than on similari‐ties with a new environment; they also seldom use their jobs as an element of social identity, probable because of temporary character of their jobs.


Dariusz Szrejder Instytut Socjologii, Uniwersytet Wrocławski

Człowiek, rodzina w kryzysie – pracownik socjalny. Wyobrażone wyniki interakcji. 1. Wprowadzenie

Wspieraniem podmiotów (jednostek, grup, społeczności) znajdują‐cych się w sytuacji kryzysu zajmują się między innymi pracownicy so‐cjalni, świadczący usługi pracy socjalnej, poradnictwa socjalnego. Istotnym elementem sytuacji poradnianej jest wejście w relacje, co najmniej, dwóch odmiennych reżimów. Pracownika socjalnego dotyczą kwestie wykonywanego przez niego zawodu i regulacje prawne z nim związane; uprawniające go do określonych zachowań (może pomagać klientowi zgodnie ze swoją wiedzą i potrzebami klienta ‐ Ustawa o po‐mocy społecznej), zmuszające do określonych zachowań (powinien do‐trzymywać wyznaczonych terminów wykonywania zadań ‐ Kodeks Po‐stępowania Administracyjnego) bądź wykluczające określone zachowa‐nia (nie może przyznać uprawnień osobie niespełniającej określonych warunków formalnych ‐ Ustawa o pomocy społecznej) – reżim zawodu. Natomiast zachowania odbiorcy pomocy regulowane są przez jego osobiste możliwości, potencjał, relacje z innymi ludźmi, itd. – reżim prywatności. Istotnym zadaniem stojącym przed pracownikiem socjal‐nym jest połączenie w interakcji zachodzącej pomiędzy nim a klientem obu reżimów. Zaistniała sytuacja pobudza „wyobraźnię problemową” obu akto‐rów. Pracownik socjalny by pomagać ludziom w potrzebie nie może kie‐

Dariusz Szrejder 184

rować się tylko reżimem zawodowym, powinien przede wszystkim zro‐zumieć punkt widzenia podopiecznego na sytuację, w której ten się zna‐lazł. Klient inicjując poradę ma najczęściej już jakieś wyobrażenie o tym co powinien otrzymać, a nawet posiada stereotyp udzielającego pomocy: będzie rozumiał, będzie posiadał doświadczenie życiowe, będzie umiał pomóc natychmiastowo. Pracownik socjalny „wyobraża” sobie jak po‐winien zachowywać się klient (dobry klient). Jeśli dana osoba podporządkowuje się bezkrytycznie wszystkim wskazówkom zawartym w poradzie, to znaczy prawidłowo odgrywa swoją rolę. Jeśli zaś jest nastawiona biernie, roszczeniowo, agresywnie, nie wyraża chęci do współpracy, nie chce się podporządkować „wyobraźni” fachowca – otrzymuje etykietę „złego” bądź „trudnego” klienta.

2. Poradnictwo socjalne w służbie osobom w sytuacji kryzysowej

W większości przypadków ogólna wiedza powszechna i doświad‐czenie życiowe nie dostarczają gotowych schematów postępowania i radzenia sobie w niestandardowych sytuacjach. Nie jest to jednak wie‐dza „tajemna”, do której dostęp ma wąska kasta „pomagaczy”. Z badań przeprowadzonych przez zespół projektu „Dolnośląski ry‐nek usług socjalnych – stan obecny i perspektywy rozwoju” wynika, że respondenci przewidują, iż mogliby potrzebować skorzystać z podsta‐wowych usług socjalnych (takich jak: wsparcie finansowe, pomoc w zała‐twianiu spraw urzędowych, wsparcie mieszkaniowe, pomoc przy zaku‐pach, i inne) oraz w postaci usług poradnictwa i doradztwa (jak: pomoc przy problemach prawnych, pomoc w trudnych sytuacjach życiowych, sprawy emerytalno‐rentowe) [Skiba W., Perchla A. 2006, s. 146−148]. Kadra prowadząca tego rodzaju wsparcie (pracownicy socjalni, opie‐kunki, doradcy) to głównie kobiety (87% respondentów), osoby w wieku 24−34 (33% badanych), 35−44 lat (30% badanych), z wykształceniem wyższym humanistycznym (48%) oraz policealnym (31%), ze stażem pracy w przedziale 4−9 lat (30%). Najistotniejszymi czynnikami, które skłoniły te osoby do pracy w branży usług socjalnych były w kolejności: zgodność pomiędzy cha‐rakterem pracy a posiadanym wykształceniem (59% wskazań), chęć nie‐

Człowiek, rodzina w kryzysie – pracownik socjalny. 185

sienia pomocy innym (56% wskazań), zgodność pracy z zainteresowa‐niami (53% wskazań), możliwość rozwoju lub praca z ciekawymi ludźmi (23% wskazań), przypadek (20% wskazań), tradycje rodzinne lub brak wyboru (5% wskazań), praca dobrze płatna (4% wskazań) [Kajdanek, Szrejder 2006, s. 209−212]. Pozwala to stwierdzić, że nie wiele osób z ka‐dry pomocy społecznej ma „tradycje rodzinne” związane z wykonywa‐nym fachem, takie jak ma to choćby miejsce w przypadku prawników, lekarzy, itp. zawodów zaufania publicznego. Kwestiami problemów socjalnych (sytuacji kryzysowych) zajmuje się między innymi poradnictwo socjalne, będące elementem pracy socjalnej świadczonej przez odpowiednie jednostki organizacyjne pomocy spo‐łecznej, organizacje pozarządowe. Poradnictwo socjalne rozumiane jako informacja mająca zastosowanie w konkretnej sprawie danego klienta, przedstawiająca możliwości rozwiązania zgłaszanego problemu ze sfery socjalnej; polega na między innymi na przedstawieniu klientowi infor‐macji o prawach i uprawnieniach związanych z jego trudną sytuacją ży‐ciową, pomocy w przygotowaniu pism urzędowych, przedstawieniu konsekwencji działań. Ze względu na ograniczenia artykułu nie ma tu miejsca na bardziej szczegółowe opisywanie systemu poradnictwa. Wspomnieć należy jednak o tym, że poradnictwem socjalnym zajmu‐ją się fachowcy – pracownicy socjalni1. Kwestie kwalifikacji zawodo‐wych pracowników socjalnych reguluje między innymi Ustawa o pomo‐cy społecznej oraz odpowiednie interpretacje przepisów prawnych sto‐sowane przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Odbiorcami po‐rad mogą być osoby indywidualne, grupy (rodzina, grupa samopomo‐cowa), społeczności lokalne (np. poprzez Centra Aktywności Lokalnej, Programy Aktywności Lokalnej) oraz odbiorcy instytucjonalni: inni pra‐cownicy socjalni, pracownicy innych jednostek organizacyjnych pomocy społecznej, pracownicy innych instytucji – szkół, Sądów, Policji, etc.). Udzielanie porad może odbywać się w różnych miejscach i okolicz‐nościach, w ramach społecznego, nieprofesjonalnego sytemu wsparcia (porada nieprofesjonalna) oraz/lub w strukturach zinstytucjonalizowa‐

1 Patrz np. dokument na stronie MPiPS http://www.mpips.gov.pl/ index. php? gid=391.

http://www.mpips.gov.pl/


nego, profesjonalnego systemu poradnictwa. W nieprofesjonalnym sys‐temie wsparcia uczestniczą członkowie najbliższej rodziny, przyjaciele, sąsiedzi, inni „życzliwi” posiadający wiedzę z własnego doświadczenia, z wyczucia, z intuicji. W systemie instytucjonalnym uczestniczą specjali‐ści, zatrudnieni w odpowiednich instytucjach (ośrodki pomocy społecz‐nej, powiatowe centra pomocy rodzinie, powiatowe urzędy pracy, i in‐ne), a także coraz częściej prowadzący własną działalność poradnianą (np. biura porad prawnych, biura porad obywatelskich). Zgodnie z wynikami badań „Opinia społeczna na temat zawodów zaufa‐nia publicznego” [CBOS, 2004] pojęcie „zawód zaufania publicznego” ko‐jarzy się Polakom przede wszystkim z zawodem wymagającym od wy‐konujących go osób specjalnych standardów etycznych, moralnych oraz wysokiej jakości usług. Dla 70% badanych przez CBOS zawód pracow‐nika socjalnego mieści się w ramach przynależności do zawodów zaufa‐nia publicznego. Tak wskazali respondenci w odpowiedziach na pytanie zamknięte, w którym w kafeterii pojawił się ten zawód. Natomiast, co znaczące, w odpowiedziach na pytanie otwarte (spontaniczne skojarze‐nia) zawód pracownika socjalnego nie pojawił się2. Zadaniem pracownika socjalnego nie jest pomaganie zgodnie z ży‐czeniem i wizją efektów pomocy jaką posiadają jego klienci. W profesjo‐nalnym poradnictwie porada nie koniecznie musi odpowiadać osobie poszukującej porady. Pomagający kierują się dobrem podopiecznego, ale postrzeganym i definiowanym inaczej niż definiuje je podopieczny. Su‐biektywność ocen udzielanej porady jest nieweryfikowalna empirycznie. Bowiem, co oznaczać mają sformułowania „moim zdaniem…”, „ja na twoim miejscu to bym….”, „radzę ci, abyś …..”. Mają oznaczać, że osoba je głosząca „wie”. Wiem przecież, co ja zrobiłem w podobnej sytuacji, wiem dlaczego to zrobiłem, wiem co czułem, wiem jakie miało to konse‐kwencje.

2 Standardy etyczne, moralne reguluje Kodeks Etyczny Polskiego Towarzystwa Pra‐

cowników Socjalnych.


3. Wyobrażone efekty interakcji

Pracownik socjalny nie zawsze dysponuje odpowiednim doświad‐czeniem empirycznym (życiowym, zawodowym), a nawet jeśli, to czy na pewno wie co dana osoba powinna zrobić, co będzie czuć, jakie będą konsekwencje? Część wykonywanej przez niego pracy nie podlega wery‐fikowalności i prostej przekładalności na kolejne przypadki. Dzieje się tak ze względu na indywidualizację sytuacji kryzysowych, i wpływ zbyt wielu zmiennych. Rutyna zawodowa budowana doświadczeniem zgro‐madzonym w dotychczasowych działaniach, może okazać się przeszko‐dą, gdyż to właśnie ten przypadek może być odstępstwem. Intuicja i wyczucie indywidualnego przypadku mogą przyjść z po‐mocą, ale tego nie da się nauczyć w jakichkolwiek formach kształcenia szkolnego, pozaszkolnego. Są to umiejętności zaliczane do kategorii umiejętności wrodzonych i niewyuczalnych. Intuicji „pomagacza” nie przekaże się uczniom, kolegom z pracy. Prawdopodobnie nawet nie uda się wytłumaczyć, o co chodzi, gdyż nie jest ona oparta na dotychczaso‐wej wiedzy, nie polega na przewidywaniu. Można ją nazwać socjalną prekognicją, której konsekwencja możliwa jest do zweryfikowania post factum po upływie bliżej nieokreślonego interwału czasu. Zawodowo, etycznie i moralnie pracownik socjalny odpowiada za efekty swojej pracy, czy ma również odpowiadać za nie także emocjo‐nalnie, i w sumieniu. Ze względu na ograniczenia artykułu pominięto omawianie specyfiki poradnictwa dialogowego, które niejako rozprasza odpowiedzialność za efekty porady. Skupmy się chwilowo na tym, w jaki sposób i w jakich warunkach odbiorca stosuje się do porady. Wskazać należy, że rzeczywistość porad‐nicza obejmuje, co najmniej pięć głównych obszarów: 1) instytucjonalne poradnictwo, ze wskazaniem na jego sprofesjonali‐

zowany charakter, świadczone przez osoby wykwalifikowane, za‐wodowo zajmujące się udzielaniem porad (w tym także poradnictwo świadczone jako działalność na własny rachunek);

2) nieprofesjonalne poradnictwo, np. porady „życiowe”, z własnego doświadczenia – udzielane przez osoby nieposiadające odpowied‐


nich kwalifikacji, ale w swoim mniemaniu lub mniemaniu otoczenia uznawane za autorytet, np. popularna „Goździkowa”;

3) osoby potrzebujące porady, w tym: a) osoby znajdujące się w sensie subiektywnym i/lub obiektywnym

w krytycznym położeniu życiowym, trudnej sytuacji życiowej, w sytuacji kryzysowej;

b) osoby niezdające sobie sprawy z tego, że potrzebują porady; c) osoby, które nie są dotknięte sytuacją kryzysową, ale przewidują

jej wystąpienie (np. zagrożone zwolnieniem z pracy w najbliższej przyszłości3);

d) osoby korzystające z porady nie z własnej woli; 4) osoby nie udzielające porad, ale stanowiące otoczenie sytuacji porad‐

nianej i mające na nią wpływ, np. rodzina, sąsiedzi; 5) właściwości współczesnego życia – jak choćby nieprzewidywalność

ryzyk społecznych, socjalnych. Poradnictwo socjalne zaczyna nabierać coraz większego znaczenia w pracy pracownika socjalnego. Wymusza to zmiana jakościowa zacho‐dząca w samym systemie pomocy społecznej, dokonuje się przejście z pasywnego, doraźnego systemu wspierania do aktywnego modelu rozwiązywania problemów socjalnych. Związane jest to także z ewolucją potrzeb niektórych klientów pomocy społecznej. Nie oczekują już tylko świadczeń pieniężnych czy rzeczowych, ale artykułowane są potrzeby wsparcia w rozwiązaniu trudnej sytuacji – jak choćby przemocy w ro‐dzinie. Pracownik socjalny staje się ekspertem od pomagania w wyjściu z krytycznego położenia życiowego, a nie tylko od dostarczania świad‐czeń socjalnych. Przez krytyczne położenie życiowe rozumiemy takie relacje jednostki z otoczeniem, w których bez otrzymania porad/y od

3Outplacement − usługi rynku pracy świadczone na rzecz pracownika znajdującego

się w okresie wypowiedzenia umowy o pracę/stosunku służbowego lub zagrożonego zwolnieniem z pracy. Outplacement może obejmować w szczególności: poradnictwo zawodowe i psychologiczne, pomoc w znalezieniu nowego miejsca pracy, finansowanie szkoleń i kursów przekwalifikowujących, kursów doszkalających, pomoc w zmianie miejsca zamieszkania, środki na rozpoczęcie działalności gospodarczej [patrz np. w: „Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007−2013”].


określonych osób zaistnieją pewne straty lub nie zostaną wykorzystane szanse osiągnięcia wyższego poziomu jakości życia [patrz np.: Kulczycki 1985, s. 145−147]. Zmienia się charakter pracy pracownika socjalnego, przesuwa się jej akcent z rozwiązywania przez pracownika problemów klientów, na wspólne i aktywne rozwiązywanie problemów (kontrakt socjalny). Nie od samego pracownika socjalnego zależą efekty sytuacji pomocowej, klient ma możliwość i obowiązek dołożyć wszelkich starań, aby zmienić swoją sytuację. Krytyczne położenie życiowe może mieć różne przyczyny. Przyczy‐ny okolicznościowe, w których wystąpienie zjawiska nie było zależne od osoby dotkniętej kryzysem. Powstają dzięki splotowi niezwykłych zdarzeń, w małym stopniu możliwych do przewidzenia i uniknięcia Pewne sytuacje definiujemy jako ryzyka socjalne, czyli takie, których wystąpienia nie można było w pełni przewidzieć albo zapobiec ich wy‐stąpieniu, a w swej istocie mogących dotknąć każdego (niepełnospraw‐ność, starość, długotrwała choroba) lub określone kategorie osób (ciąża). W takich przypadkach jednostka ponosi minimalną odpowiedzialność za znalezienie się w takiej sytuacji. W przeciwieństwie do przyczyn zasad‐niczych, będących rezultatem dłuższego postępowania człowieka oraz dłuższego oddziaływania otoczenia. Uzależnienia różnego rodzaju po‐jawiają się w wyniku długoterminowego zażywania, kontaktu z substan‐cjami uzależniającymi (alkoholizm, narkomania), czy kompulsywnego reagowania na efekty określonych zachowań (seksoholizm, uzależnienie od hazardu, zakupoholizm i inne). W wielu przypadkach sama wiedza i doświadczenie pracownika socjalnego o danym zjawisku nie wystarczą. Jak już wspomniano wcześniej konieczna jest również aktywna współ‐praca klienta, uświadomienie sobie przez niego istoty problemu, jego przyczyn i konsekwencji. Konieczna jest aktywna postawa nastawiona na dokonanie zmiany. W sytuacji porady fachowiec występuje jako podmiot kompetentny, „wiedzący lepiej” od osoby oczekującej porady. I chociaż to pracownik socjalny jest animatorem działań i zachodzących zmian, podopieczny jest aktywnym podmiotem interakcji. Tym miedzy innymi różni się poradnictwo od doradztwa. W doradztwie problem i sposób jego rozwiązania rodzą się w świadomości fachowca, doradcy.


W poradnictwie oczekuje się konsensusu pomiędzy udzielającym i ocze‐kującym porady, choć role są jasno wyznaczone: 1. Rola fachowca − jeden z jej uczestników występuje w roli osoby

kompetentnej (w danej dziedzinie). 2. Rola klienta − oczekuje ze strony fachowca działań w celu zmiany

dotyczącej zgłaszanego problemu. Te działania sprawdzają się (na potrzeby niniejszego artykułu) do udzielenia porady. Nie bez znaczenia jest jednakże, jaka to jest porada. A nie chodzi o jej konkretną treść, lecz o pewien zestaw cech, którymi ma się ona charakteryzować. Przede wszystkim chodzi o udzielenie dobrej porady. Za dobrą poradę uważa się taką treść, która ze względu na sytu‐ację jednostki i pełną wiedzę w danej dziedzinie powinna warunkować – w świetle zgłaszanego problemu – optymalne skutki dla radzącego się [Szmajke 1985, s. 208]. Aby zapewnić odbiorcy taką treść konieczne jest prawidłowe roze‐znanie w jego sytuacji (diagnoza), ponadto na pracowniku socjalnym spoczywa obowiązek stałego doskonalenia zawodowego i aktualizowa‐nia wiedzy z danej dziedziny. Ma to umożliwić odpowiednie wykorzy‐stanie dostępnych zasobów i wiedzy, odpowiednie dostosowanie roz‐wiązań do bieżącej sytuacji. Celem jest wypracowanie porady pozwala‐jącej osiągnąć najlepsze (optymalne) efekty z punktu widzenia przyjęte‐go wskaźnika jakości życia. Tak rzecz ma się z punktu widzenia pracownika socjalnego. Nato‐miast z punktu widzenia odbiorcy istotne jest zapewnienie porady po‐tencjalnie efektywnej, czyli spełniającej kryteria porady dobrej, ale przyjętej przez osobę radząca się łącznie z jej skutkami [Szmajke 1985, s. 208]. Nie kończy się zadanie fachowca na wyartykułowaniu określo‐nych treści, ale mają one być zrozumiałe dla odbiorcy. Zrozumienie do‐tyczyć ma również konsekwencji, jakie mogą wystąpić w wyniku zapro‐ponowanych działań. Jednym słowem obie strony muszą także dokonać przewidywania, choć to na pracowniku socjalnym spoczywa odpowie‐dzialność za rozważenie ewentualnych negatywnych skutków porady. Co chcemy osiągnąć udzielając porady? Chcemy oczywiście pomóc rozwiązać problem w związku, z którym jednostka, grupa znalazła się w trudnej sytuacji życiowej. Czyli co?


Wyniki działania odnajdywane mogą być w przemianach osobowo‐ści radzącego się i doradcy, zmianach zachodzących w środowisku życia osób poszukujących pomocy, rozwiązanych problemach tych osób, zmianach w działalności poradni i innych placówek nastawionych na pomaganie [Kozdrowicz 1995, s. 325−331]. Ciągle natomiast mamy nie‐dosyt odpowiedzi. Przemiany osobowości, ale po co? Zmiany w środo‐wisku życia, ale jakie?

4. Wnioski dla praktyki poradnictwa socjalnego

Musimy wziąć pod uwagę wiele kwestii indywidualnego przypadku, z którym mamy do czynienia. Przede wszystkim powinniśmy zwrócić uwagę na trzy ważne aspekty sytuacji naszego klienta: 1. Mnogość zagrożeń − klienci często doświadczają w swoim życiu

jednocześnie wielu różnych zagrożeń. Wskazujemy na występowanie tzw. złożonych krytycznych sytuacji życiowych. Mogą to być: brak pracy wywołany chorobą własną, brak środków do życia (ubóstwo) powiązany z brakiem pracy, niepełnosprawność własna współwy‐stępująca z niepełnosprawnością innego członka rodziny; brak pracy współwystępujący z długotrwałą, ciężką chorobą, niepełnosprawno‐ścią innego członka rodziny; niepełnosprawność powodująca brak pracy, co z kolei przyczynia się do bezdomności; opuszczenie zakła‐du karnego przyczyniające się do braku pracy to zaś do bezdomno‐ści, itd.

2. Długotrwałość zjawiska − jeśli wiele takich zagrożeń utrzymuje się przez długi czas, mogą one pogłębiać się nawzajem, np. złe warunki mieszkaniowe mogą prowadzić do kłopotów zdrowotnych; dyskry‐minacja może prowadzić do bezrobocia lub kłopotów w szkole; roz‐pad rodziny do izolacji społecznej.

3. Ograniczanie praw i obowiązków − w wielu przypadkach podsta‐wowe prawa i obowiązki społeczne, ekonomiczne, kulturalne, oby‐watelskie i polityczne klientów zostają naruszone lub zagrożone.

Istotne jest zwrócenie uwagi na subiektywne aspekty sytuacji osób i rodzin w potrzebie. Ich codzienna egzystencja staje się dla nich walką o to, aby sprostać obowiązkom i skorzystać z podstawowych praw, które


dla większości z nas są oczywiste. Dla pracownika socjalnego jest to pro‐blem zawodowy. Dając szanse na samodzielny rozwój, możemy wspierać ludzi w ich wysiłkach zmierzających do uniknięcia innych pułapek: osobę długo‐trwale bezrobotną, bez środków do życia być może chronimy przez po‐padnięciem w problemy alkoholowe, rodzinne, konflikt z prawem, itd. W tym miejscu spotykają się dwa odrębne systemy temporalne. Jak już wspomniano wcześniej dla pracownika socjalnego problem klienta jest problemem zawodowym, którego rozwiązywanie jest rozciągnięte w czasie. Fachowca obowiązują określone procedury, rozwiązywanie problemu przebiega określonymi etapami. Dla klienta natomiast priory‐tetem będzie zadbanie o własne, bieżące potrzeby i sprostanie wyzwa‐niom, jakie stawia przed nimi codzienne życie. Osobie w kryzysie chodzi o natychmiastowe efekty, a nie odroczone, nawet z punktu widzenia sztu‐ki zawodu właściwsze. W praktyce stosowane bywają powiązane ze sobą elementy wsparcia socjalnego i poradnictwa socjalnego. Przyznawane jest świadczenie i równorzędnie świadczona jest praca socjalna, np. udzielono schronienia jednocześnie ucząc samodzielnego funkcjonowania. W podejmowanych działaniach i oferowanych propozycjach wspar‐cia powinno być brane pod uwagę: 1. Jakie kompetencje otrzymały poszczególne osoby uczestniczące

w sytuacji porady, przydatne do współuczestnictwa i funkcjonowa‐nia w ramach społeczeństwa, czy są w stanie prawidłowo zdefinio‐wać sytuację, w której się znalazły, jej przyczyny, konsekwencje, czy mają one dla nich charakter ustrukturowany, przewidywalny i wy‐tłumaczalny.

2. Czy aktorzy sytuacji poradnianej mają do dyspozycji zasoby (własne, społeczne, publiczne), które pozwolą im sprostać sytuacji, zmienić ją zgodnie z wolą i społecznymi oczekiwaniami; dotyczy to zarówno pod‐miotów świadczących usługi poradniane, jak i korzystających z nich.

3. I wreszcie czy zaproponowana zmiana sytuacji społecznej i związane z nią wymagania stawiane jednostce są wyzwaniem wartym wysiłku i zaangażowania, czy mają dla niej sens, wynikający z ustania sytu‐acji kryzysowej, społecznego piętnowania i ogólnie rozumianej opła‐calności zmiany (materialnej, społecznej, zdrowotnej, itp.)


W tej działalności podstawowym wyzwaniem staje się zbudowanie „woli” podjęcia wysiłku nastawionego na zmianę sytuacji. Przy braku odpowiednich kompetencji – powinniśmy stymulować chęć podopiecz‐nego do uzupełnienia niedoborów kompetencyjnych. Oczywiście można przyjąć, że skoro dana osoba zgłosiła się po pomoc, po poradę to jest gotowa na ten wysiłek. Uświadomienie sobie przez pracownika socjal‐nego i przekazanie tego klientowi, że czeka go wysiłek związany z wchodzeniem w różnego rodzaju „odmienne od oswojonych” relacje społeczne (np. szkolenia), na ponoszenie kosztów z tym związanych nie tylko finansowych, czasowych, ale często także psychicznych, emocjo‐nalnych (dojazdy, zmiana rytmu dnia, testy osobowości, konflikty ro‐dzinne). Pozostaje jeszcze kwestia sytuacji i stanu funkcjonowania instytucji świadczącej usługi socjalne. Jakie zadania może podejmować zgodnie z przepisami prawa i dokumentami wewnętrznymi regulującymi zakres działań, a jakie podejmuje w rzeczywistości. Rozbieżności mogą wynikać z wielu sytuacji: brak kadry, brak środków, brak uprawnień, itd. Sku‐teczność niesionej pomocy zależy między innymi od motywacji do po‐dejmowania wyzwań, jakie stawia każdy indywidualny przypadek także przed pracownikiem socjalnym. Powyższe zagadnienia składają się na ostateczny efekt podjętych przez aktorów sytuacji kryzysowej działań. Efektem, do którego dążą (przynajmniej z punktu widzenia pracownika socjalnego) jest stan okre‐ślony jako „NORMALIZACJA”. Polityka normalizacji, zastosowana po raz pierwszy w latach 60‐ych w Skandynawii miała na celu uwolnienie z ośrodków zamkniętych osób z upośledzeniem umysłowym. Realizato‐rom tej polityki chodziło o umożliwienie tym osobom „normalnego” życia, „godziwych warunków życia i wartościowych ról społecznych”. Wprowadziła jednakże, zdaniem krytyków” elementy wartościowania – normalne i nienormalne, złe i dobre, wartościowe i niewartościowe [Bar‐nes, Mercer 2008, s. 49]. Wprawdzie termin normalizacja w pierwotnym użyciu stosowano (i stosuje się w dalszym ciągu) głównie analizując sytuację osób niepeł‐nosprawnych, jednakże wydaje się, że z powodzeniem można go stoso‐wać w działaniach podejmowanych na rzecz osób dotkniętych innymi


rodzajami krytycznych sytuacji życiowych: bezdomnością, bezrobociem, sieroctwem, przemocą w rodzinie, długotrwałą chorobą, starością, etc. Założeniem normalizacji jest sprawienie by każda jednostka upośledzo‐na społecznie została wsparta w sposób umożliwiający jej prowadzenie „normalnego życia”, w tak szerokim zakresie, w jakim jest to tylko moż‐liwe. Uwzględniając kontekst społeczno‐polityczny, oznacza to dążenie do takich zmian norm, struktur, oczekiwań by ludzie wykluczeni mogli brać aktywny udział w społecznym i kulturowym życiu społeczeństwa. Przewodnią myślą idei normalizacji jest normalizacja warunków życiowych [Kosakowski, Krause (red.) 2005], przez co rozumie się za‐pewnienie funkcjonowania na społecznie przyjętym poziomie w różnych wymiarach społecznego funkcjonowania: • mieszkanie w swoim domu, ponoszenie kosztów z tym związanych; • posiadanie pracy gwarantującej godziwe zarobki (zjawisko working poor); • możliwość spędzania czasu wolnego poza domem, zgodnie z upodoba‐

niami; • normalny rytm dnia; • normalny rytm tygodnia; • normalny rytm roku – obchodzenie świąt, wyjazdy na urlop; • posiadanie normalnego życiorysu, społecznie akceptowalnej ścieżki

życiowej; • samostanowienie o swojej codzienności; • odpowiednie kontakty społeczne, pozytywne interakcje społeczne,

kontakty międzypłciowe; • godne warunki materialnej egzystencji; • możliwość korzystania z odpowiedniej jakości usług i instytucji

wspierających. Wprawdzie zakłada się, że chodzi o „unormalnianie” warunków środowiskowych, a nie jednostki, to mimo wszystko bez zmian w jedno‐stce nie uzyska się zakładanych rezultatów. Wyprowadzenie jednostki z sytuacji bezdomności poprzez zagwa‐rantowanie lokalu mieszkalnego (czyli stworzenie odpowiednich wa‐runków środowiskowych) nie przybliży jednostki do „normalności”.


Dodatkowe zagwarantowanie środków na utrzymanie i eksploatację mieszkania również. Tego typu działania środowiskowe powinny iść w parze z procesem re/socjalizacji nastawionym na wyuczenie społecz‐nie‐akceptowalnych nawyków: terminowego dokonywania opłat, utrzymania porządku w mieszkaniu, dbania o wyposażenie, utrzymy‐wania higieny osobistej, itp. De facto dokonujemy zmian także w jednost‐ce poddanej naszym oddziaływaniem (szkoła życia). Większości ludzi proces socjalizacji nie przygotowuje do radzenia sobie w trudnej czy krytycznej sytuacji życiowej, w której następuje zejście z przy‐jętej i zaakceptowanej ścieżki życiowej (odstępstwo od normalności). Przykładem takiego odstępstwa jest spadek dochodów. Problemy wynikające z niedostatku lub braku środków finansowych odczuwa znaczna część klientów pomocy społecznej. W Polskim systemie pomocy społecznej obowiązuje ustawowo regu‐lowany próg interwencji socjalnej (kryterium dochodowe). Jedynie praca socjalna może być świadczona osobom potrzebującym bez względu na ich dochody. W analizowaniu sytuacji podopiecznego i jego rodziny, przed uru‐chomieniem procedury pomocowej i poradnianej należy zapoznać się szczegółowo z sytuacją klienta. Znaczenie dla pracownika socjalnego ma liczba osób w rodzinie, oraz dochód rozporządzalny. Trudnym staje się przypisanie poszczególnych wydatków do konkretnych członków rodziny. Na ile możliwe jest doko‐nanie wyliczenia, jak duża część ze wspólnej puli, przeznaczanej na wy‐żywienie, trafia do konkretnych osób? Jeśli w pierwszej kolejności oszczędzamy na wydatkach na żywność, to na jakiego rodzaju żywności; czy może odbywa się to kosztem jakości produktów, ograniczenia jakiejś grupy produktów, czy też ogranicze‐niem spożycia wybranych członków rodziny? Czy ograniczanie wydatków jest może rekompensowane własną ho‐dowlą roślin, zwierząt? Jakie będzie to miało konsekwencje dla zdrowia członków rodziny, ich codziennego funkcjonowania? Nie chodzi tu przecież o ograniczenie spożycia luksusowych produktów żywnościowych [patrz np. Rynek napojów i żywności…], np. szynka parmeńska za 210 zł/kg.


Istotne jest ustalenie liczby i kwot z poszczególnych źródeł docho‐dów, w tym źródeł dochodowych i socjalnych. Utrata, którego lub ilu źródeł odczuta zostanie najdotkliwiej przez gospodarstwo domowe? Weryfikacja uprawnień do otrzymania określonego świadczenia jest istotnym etapem w tym procesie. Ustala czy w danym momencie jed‐nostka, rodzina może już liczyć na wsparcie finansowe. Przyznane świadczenie zapewne nie rekompensuje w całości zaist‐niałej luki dochodowej, wynikającej z niezmienionych jeszcze przyzwy‐czajeń konsumpcyjnych, niezmienionego stylu i standardu życia. Ustalić należy, na jaki okres przyznane jest świadczenie, i jakie będą konsekwencje jego utraty. Np. po utracie świadczenia dla bezrobotnych z Powiatowego Urzędu Pracy, następuje przejście do systemu świadczeń z pomocy społecznej. Pomijając różnicę w wysokościach poszczególnych rodzajów świadczeń, następuje istotna zmiana symboliczna – jednostka traci status bezrobotnego, w zamian otrzymując bardziej stygmatyzującą etykietę klienta pomocy społecznej. W podjęciu decyzji o sposobie i rodzaju wsparcia brane są pod uwa‐gę własne zasoby osoby zgłaszającej się po pomoc; posiadanie lub nie własnych zasobów: oszczędności, ruchomości i nieruchomości. Osoba w sytuacji kryzysowej w pierwszej kolejności powinna sięgać po własne zasoby, dopiero po ich wyczerpaniu może zwrócić się po pomoc instytu‐cjonalną, inną niż praca socjalna. Może nastąpić utrata zdolności do pokrywania kosztów utrzymania i eksploatacji mieszkania, domu, w najlepszym wypadku przyczyni się to do zadłużenia, a w najgorszym do utraty nieruchomości, zmiany miej‐sca zamieszkania, konieczności obniżenia standardu i jakości życia. Prze‐prowadzka do mniejszego mieszkania, o niższym standardzie, w gorszej dzielnicy, zmniejszenie metrażu przypadającego na poszczególnych członków rodziny, „utrata własnego kąta”, zmniejszenie komfortu życia (brak centralnego ogrzewania, kanalizacji). Redukcja luki dochodowej następuje poprzez poszukiwanie oszczędno‐ści, w ograniczaniu zbędnych w danej sytuacji wydatków. Odbywa się to kosztem obniżenia poziomu zaspokajania potrzeb przez poszczególnych członków rodziny, gospodarstwa domowego.


O ile takie zabiegi nie wystarczają, poszukiwane jest wsparcie z ze‐wnątrz, poza instytucjonalne – rodzina, znajomi, sąsiedzi. W indywidu‐alnych wariantach wystąpią różnice w czasie otrzymywania wsparcia, rodzajach wsparcia, wysokościach kwot. W każdym z możliwych do wyobrażenia wariantów radzenia sobie z sytuacją kryzysową rodzina, gospodarstwo domowe ponosi określone straty realne i symboliczne (utracone znamiona statusu, zamożności). Spadek dochodów, może skutkować ograniczeniem wydatków na do‐datkową edukację dzieci, co obniży ich potencjał i szanse w przyszłości, w porównaniu z rówieśnikami. Zmienia się krąg towarzyski i otoczenie instytucjonalne – po utracie pracy tracimy również kolegów z pracy, w to miejsce pojawiają się inni bezrobotni; pojawiają się instytucje socjal‐ne, z usług których dotychczas nie musiano korzystać. W kontekście powyższego nie ma uniwersalnej sytuacji kryzysowej i sposobów radzenia sobie z nią. Ponadto otwartym pozostaje pytanie: Czy w efekcie interwencji, udzielonej pomocy możliwe będzie i po jakim czasie, odbudowanie utraconego statusu społecznego, materialnego, kondycji psychicznej i fizycznej? W znacznej mierze zależy to od podmiotu wychodzącego z kryzysu, od skłonności do dokonywania zmian, podejmowania wysiłków nasta‐wionych na osiąganie wyznaczonych w procesie porady wyników. Kontakt pomiędzy fachowcem i osobą poszukującą porady z czasem ustaje. Interakcja wygasa w sposób naturalny. Zwłaszcza klient nie ma potrzeby podtrzymywania kontaktu zbudowanego na relacji „osoba potrzebująca” ‐ gdy porada została udzielona, gdy problem został roz‐wiązany. Nie ma takiej potrzeby i po stronie pracownika socjalnego, cho‐ciaż może on zadbać o podtrzymywanie efektów swojej pracy. Prawi‐dłowo wykonana praca, powinna dostarczyć podopiecznemu wiedzy i umiejętności radzenia sobie w przyszłości z podobnymi sytuacjami kry‐zysowymi. Najlepiej by było dla niego, aby otrzymał i przyswoił także wiedzę niezbędną do unikania takich sytuacji. Praca socjalna może funkcjonować także jako działania prewencji socjalnej. Pracownicy pomocy społecznej powinni mieć możliwość szer‐szego prowadzenia działań zapobiegawczych. Niedopuszczenie do wy‐stąpienia negatywnych zjawisk w życiu mieszkańców podległego im


terenu, uchronienie społeczności, jednostek przed rozszerzaniem się zjawiska, w najbliższych latach może stać się ważnym elementem pracy socjalnej. Możliwe jest przecież nie tylko rozwiązywanie zaistniałych problemów, ale co ważniejsze niedopuszczanie do ich występowania. Pozwala na to: • istniejąca wiedza naukowa w danej dziedzinie, • doświadczenie poszczególnych grup społecznych lub całego społe‐

czeństwa, • przygotowanie życiowe konkretnego człowieka, • wiedza oraz doświadczenie i intuicja wszystkich pracowników so‐

cjalnych.

5. Podsumowanie

Poradnictwo socjalne ma za zadanie wspieranie klienta w trudnych sytuacjach życiowych oraz przygotowanie klienta do radzenia sobie w trudnych sytuacjach życiowych. Postulowanym zadaniem powinno stać się przeciwdziałanie występowaniu trudnych sytuacji życiowych. A to z kolei zmusza do szukania odpowiedzi na pytania: 1. W jakich sytuacjach życiowych pojawia się u danej osoby/osób po‐

trzeba (konieczność) otrzymania pomocy w formie porady ze strony innej osoby lub grupy ludzi?

2. Jakie cele powinny występować w tego rodzaju działalności, doraźne oraz perspektywicznie?

3. W jakich związkach pomiędzy ludźmi i specyficznych sytuacjach działalność poradnicza ma szanse powodzenia?

Rozbudowanie polityki społecznej o narzędzia prewencji przysłuży się rozwojowi pomocy społecznej jako instrumentu państwa służącemu nie tylko materialnej normalizacji osób dotkniętych kryzysem socjalnym, ale przyniesie zmiany w działalności samej pomocy społecznej, poradni i innych placówek nastawionych na pomaganie.


Bibliografia

„Normalizacja środowisk życia osób niepełnosprawnych”, Dyskursy Pedagogiki specjalnej 4, red. Kosakowski Cz., Krause A., Wydawnictwo Uniwersytetu Warmińsko‐Mazurskiego w Olsztynie, 2005.

Barnes C., Mercer G., Niepełnosprawność, Wydawnictwo Sic! s.c., Warszawa 2008. Kajdanek K., Szrejder D., Dolnośląski rynek usług socjalnych. Stan obecny i perspektywy roz‐

woju w opinii pracowników usług socjalnych, red. Skiba W., Szrejder D., Dolnośląski Ry‐nek Usług Socjalnych – stan obecny i perspektywy rozwoju, Biblioteczka Federacji Praco‐dawców Polski Zachodniej, t. II, Legnica, 2006.

Kozdrowicz E., Poradnictwo w teorii i praktyce [w:] Pedagogika społeczna. Człowiek w zmienia‐jącym się świecie, red. Pilcha T., Lepalczyk I., Wydawnictwo „Żak”, Warszawa 1995.

Kulczycki M., Zarys relacyjnej koncepcji poradnictwa [w:] Teoretyczne i metodologiczne proble‐my poradoznawstwa, vol. 1, red. Kargulowa A., Jędrzejczak M., Wydawnictwo Uni‐wersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1985.

Kwalifikacje zawodowe pracowników socjalnych, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, http://www.mpips.gov.pl/index.php?gid=391.

Opinia społeczna na temat zawodów zaufania publicznego, CBOS, 2004. Rynek napojów i żywności luksusowej w Polsce: luksus rośnie szybciej,

http://www.pmrpublications.com/press_room/pl_Rynek‐napoj_w‐i‐_ywno_ci‐luksusowej‐w‐Polsce_‐‐luksus‐ro_nie‐szybciej.shtml, 2008‐04‐17.

Skiba W., Perchla A., Popyt na usługi socjalne – prognoza zmiany w perspektywie 5 i 10 lat – omówienie wyników badań, red. Skiba W., Szrejder D., Dolnośląski Rynek Usług Socjal‐nych – stan obecny i perspektywy rozwoju, Biblioteczka Federacji Pracodawców Polski Zachodniej, t. II, Legnica, 2006.

Szczegółowy Opis Priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007‐2013, WWW.pokl.dwup.pl.

Szmajke K., Sytuacja porady jako specyficzna interakcja społeczna [w:] Teoretyczne i metodolo‐giczne problemy poradoznawstwa, vol. 1, red. Kargulowa A., Jędrzejczak M., Wydaw‐nictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 1985.

Individual, household in crisis and social worker. Predicted effects of interaction

Summary

Education of social workers have one important question: how to prepare students for this work. For work with and within social problems, crisis in‐tervention. Imagination, intuition – this kind of ability are very important for good start to teach our students. What is that mean: Purpose of social work is normalization of living condi‐tions? How should social worker to known about this thing’s: what and how change.


Zofia Warzyńska‐Bartczak*, Uniwersytet Medyczny w Łodzi

Barbara Kamińska**, Franciszek M. Warzyński***, SWSPiZ w Łodzi

Biznes to zachowania etyczne czy egotyczne? 1. Wstęp

Znaczenie etyki w działalności człowieka było od wieków przedmiotem rozważań filozofów i teologów. Sam termin po raz pierwszy został użyty w IV w. p.n.e. przez Arystotelesa w tytule dzieła „Etyka nikomachejska” [por. Wiśniewski 2001, s. 393] na oznaczenie opisowo‐krytycznego stu‐dium tego, co dotyczy etosu jako ludzkiego charakteru, obyczaju, to jest utrwalonego sposobu zachowania się w środowisku życia, zamieszkania. W rozumieniu psychologicznym – etyka to ogół norm moralnych uznawanych w pewnym czasie przez jakąś zbiorowość społeczną jako punkt odniesienia dla oceny i regulacji postępowania w celu integracji grupy wokół pewnych wartości. W sensie filozoficznym – etyka to nauka dotycząca moralności, rozpatrywana w aspekcie normatywnym oraz opisowo‐wyjaśniającym. Etyka biznesu jako osobna dyscyplina wyodrębniła się kilkadziesiąt lat temu, w ślad za czym zaczęły pojawiać się ustalenia i akty prawne, choć jej początków należy szukać znacznie wcześniej, by wspomnieć choćby jedną z kluczowych postaci Oświecenia – Adama Smitha, uzna‐wanego za ojca ekonomii politycznej, który propagując idee tolerancji

* Zakład Rehabilitacji Psychospołecznej Uniwersytetu Medycznego w Łodzi

(doktorantka). ** Katedra Zarządzania SWSPiZ w Łodzi. *** Katedra Psychologii Zarządzania i Doradztwa Zawodowego SWSPiZ w Łodzi.


i wolnego rynku, podejmował także kwestie koegzystencji wolnych jed‐nostek w ramach społeczeństwa obywatelskiego, a ekonomię rozpatry‐wał przez pryzmat etyki. Jego poglądy zostały ujęte w dziele uznawa‐nym za pierwsze z dziedziny ekonomii – „Badania nad naturą i przy‐czynami bogactwa narodów” (1776) oraz wcześniejszym (1759) – „The‐ory of Moral Sentimentes” [por. Drabińska 2001, s. 263]. Krytycy jego poglądów zarzucali Smithowi, że w „Teorii uczuć moralnych” autor rozważa człowieka jako istotę życzliwą, podczas gdy w „Bogactwie na‐rodów” jako jednostkę kierującą się interesem własnym, działającą z po‐budek egoistycznych. Sam Smith wyjaśniał tę dychotomię, przypisując człowiekowi zarówno życzliwość, jak i egoizm. Ponadto, egoizm jed‐nostki ujmował od strony pozytywnej, widząc w nim najlepsze zabez‐pieczenie jakości wykonywanych przez nią usług na rzecz innych jedno‐stek kupujących od niej produkt w ramach społecznego podziału pracy. Uczucia te nie muszą zatem pozostawać w konflikcie, jako że, jak argumentował sam Smith, egoizm kontrolowany jest przez „bezstronne‐go obserwatora”, pomagającego odróżnić to, co właściwe, od tego, co niewłaściwe; jest to zatem realizacja własnego dobra oraz dobra ogółu. W tym świetle nie istnieje więc konflikt między etyką a biznesem. Można, oczywiście, roztrząsać, czy, jak twierdził Hobbes, ludzie są z natury rzeczy egoistami, czy skłaniać się ku poglądom Locka, który nie negując przemyśleń Hobbesa, wskazywał jednocześnie na zdolność jed‐nostki do zachowań altruistycznych lub też bronić dychotomii wskazanej przez Smitha; lecz nie tyle rozważania filozoficzne stanowią przedmiot ni‐niejszego opracowania, co opis stanu faktycznego, który obecnie – w dobie kryzysu – może wyostrzać wcześniej już zauważane zjawiska. Przywoła‐nie znanych z historii filozofii, etyki i ekonomii postaci służyć ma jedynie uzmysłowieniu, że problem etyki w biznesie nie jest zjawiskiem nowym, zaś wszelkie transformacje ustrojowe, rozwój gospodarczy lub okresy za‐stoju, niestabilność rynkowa i idąca w ślad za nią coraz większa konku‐rencja oraz wreszcie, opisywany już jako zjawisko globalne – kryzys – mogą przyczynić się do wzrostu zachowań postrzeganych jako nieetycz‐ne. Szersza perspektywa społeczno‐kulturowa i historyczna może zaś przyczynić się do bardziej wnikliwej analizy opisywanych zjawisk.

Biznes to zachowania etyczne czy egotyczne? 203

Autorzy artykułu podjęli próbę zarysowania obecnie obserwowa‐nych zachowań biznesowych, głównie w relacji pracodawca–pracownik, zaś punktem odniesienia postanowili uczynić etykę biznesu, rozumianą jako zespół obowiązujących norm postępowania w odniesieniu do śro‐dowiska pracy.

2. Prawodawstwo

Pojęcie normy prawnej i etycznej rozumie się jako ogólnie przyjęty wzór zachowania się ludzi w stosunku do innych osób, a także samych siebie. Wzory te regulują sferę stosunków na różnych płaszczyznach życia społecznego. Rozważane na płaszczyźnie przedsiębiorstwa regulu‐ją sferę stosunków pracodawca‐pracownik oraz interakcje między pra‐cownikami. J. Galarowicz [1993, s. 210] normę etyczną nazywa dyrekty‐wą, która wyznacza obowiązek określonego zachowania się w danej sy‐tuacji, którą wyznaczają odpowiednie wartości i oceny moralne. Naczel‐ną normą, z której wynikają wszystkie inne jest norma moralności. Opie‐ra się ona na podstawowej wartości, jaką jest godność człowieka. Autor przypomina [op. cit., s. 75, s. 210]: „Postępuj tak, byś człowieczeństwa tak w twojej osobie, jak też w osobie każdego innego używał (…) jako celu, nigdy tylko jako środka”. Ta myśl powinna zatem znajdować prze‐łożenie na codzienne działanie każdego człowieka, bez względu na przypadającą mu rolę – tak społeczną, jak i zawodową. Krajowa Izba Gospodarcza również zaleca upowszechnianie i prze‐strzeganie zasad etyki działalności gospodarczej. Nadmienia, że celem działalności gospodarczej jest dobro ogółu i jednostki. Niedopuszczalne jest zatem świadome działanie na szkodę innych, narażanie ich na utratę zdrowia – zarówno fizycznego, jak i psychicznego. W ocenie działalności gospodarczej w opisywanym aspekcie, szczególnie podkreślana jest rze‐telność kierowników, przedsiębiorców i pracowników. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej gwarantuje szereg wolności i praw, z których również wynikają prawa pracownicze, na przykład wolność wyboru miejsca pracy, prawo do godziwego wynagrodzenia, bezpieczne i higieniczne warunki pracy, prawo do partycypacji czy sa‐tysfakcji z pracy. Prawa pracownicze przedstawione są często w kontek‐


ście obowiązków pracodawców i odwrotnie – prawa pracodawców wy‐stępują w zestawieniu z obowiązkami pracowników. Wiele z nich okre‐ślonych jest szczegółowo w odpowiednich ustawach. Jako podstawowe źródło normy prawnej podaje się kodeks pracy. Wy‐różnia on normę prawną jako regułę postępowania, wyrażaną w określo‐nej formie: ustawy, rozporządzenia czy zarządzenia [por. Kodeks Pracy 2008, art. 94, s. 66]. Dla pozostałych norm wymienia się [por. Nogalski, Śniadecki 1996, s. 42, s. 154] między innymi dekalog biznesmena, kodeks etyki działalności gospodarczej czy wreszcie – kodeksy postępowania etycznego obejmujące poszczególne dziedziny aktywności i zawody. O potrzebie tworzenia kodeksów etycznych skierowanych do kon‐kretnych grup zawodowych wspomina szereg autorów, chociażby Sułek, Świniarski, czy poruszająca ten problem znana polska etyk – Magdalena Środa. Jak argumentuje Środa [1995, s. 11], etyka zawodowa ułatwia wyko‐nywanie określonego zawodu, wpływa na jego prestiż, pomaga w rozwią‐zywaniu konfliktów, przyspiesza podejmowanie decyzji, daje wskazówki obyczajowe i dotyczące perfekcjonizmu zawodowego, zakreśla i uzasad‐nia granice odstępstwa od norm powszechnych, nakazuje w pewnych wypadkach traktować obowiązki ogólnie uznane za nadzwyczajne jako podstawowe. Sułek i Świniarski podkreślają [2001, s. 2], że specjaliści etyki zawo‐dowej wypracowali szereg podstawowych narzędzi pozwalających or‐ganizacjom podnieść swój poziom etyczny, a tym samym wpłynąć na ukształtowanie ich wizerunku jako organizacji etycznych. Wizerunek firmy wpływa, jak wiadomo, nie tylko na jej politykę zewnętrzną, a tym samym na postrzeganie jej przez partnerów biznesowych, ale także na kulturę wewnątrz organizacji, co ma swój wymiar zarówno etyczny, jak i przekładać się może na motywację pracowników do pracy oraz, jako efekt finalny, wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo na rynku. Do na‐rzędzi regulujących normy etyczne obowiązujące w danej organizacji czy sektorze usług należą zarówno sam system selekcji i rekrutacji, jak i dal‐sze działania, takie jak – szkolenie pracowników, przyjęcie określonej strategii działania w zakresie etyki obowiązującej wszystkie osoby zwią‐zane z firmą, przywództwo etyczne, czyli system kierowania zasobami ludzkimi stosowany przez kadrę zarządzającą, budowanie i umacnianie


kultury etycznej, a także wprowadzenie instytucji doradcy do spraw etyki, komitetów etycznych, stosowanie technik działań indywidualnych oraz, obejmujący całość wzmiankowanej aktywności – kodeks etyczny. Kodeksy etyczne znacznie ułatwiają działalność w obrębie organiza‐cji, bowiem, oprócz podstawowych zasad, jakimi kieruje się dana firma, organizacja czy korporacja, zawierają także szczegółowy opis zagadnień uporządkowany według rodzajów interesariuszy firmy, bądź skonstru‐owany według struktury mieszanej, w ramach której uwzględnia są per‐sonel, klientów, dostawców, konkurencję, problematykę dotyczącą po‐ufności, konfliktu interesów i sposobów ich rozwiązywania oraz odnie‐sienia do ogólnie przyjętych norm społecznych [op. cit., s. 3]. Zatem, ko‐deksy etyczne dają tak pracownikom, jak i kadrze zarządzającej konkret‐ne wskazówki dotyczące postępowania w ramach organizacji, przy uwzględnieniu specyfiki jej działalności. Kodeksy są zbiorami norm postępowania odnoszącymi się do rozma‐itych zachowań różnych podmiotów w działalności gospodarczej, upra‐wianej na różnych poziomach. Stąd: wyróżnia się kodeksy ogólne – adre‐sowane do wszystkich lub znacznej części podmiotów zaangażowanych w działalność gospodarczą oraz szczegółowe, normujące działalność jednej firmy, stowarzyszenia zawodowego bądź grupy czy związku organizacji gospodarczych. Jak podkreśla znawca przedmiotu – Wojciech Gasparski [2000, ss. 131–138], kodeksy etyczne pełnią przede wszystkim funkcję do‐radczą w systemie infrastruktury etycznej, ale także – funkcję kontrolną, ponieważ formułują i upowszechniają standardy zachowań etycznych. Podobną funkcję pełni dekalog biznesmena, który w ogólny sposób zarysowuje etykę zawodową. Szósty punkt tegoż dekalogu nakazuje: „Nie wyzyskuj nikogo, nie okradaj przez sztuczne zaniżanie zarobków, skracanie urlopów, obcinanie premii, itp. Pamiętaj, że godziwa płaca za solidnie wykonaną pracę należy się każdemu” [Nogalski, Śniadecki 1996, s. 42]. Paragraf 32 kodeksu etyki działalności gospodarczej, informuje, że niedopuszczalne jest narzucanie pracownikowi warunków pracy nie odpowiadających przyjętym minimalnym standardom, nakłanianie pra‐cowników do działań naruszających ich godność oraz jakakolwiek inna forma dyskryminacji pracownika.


O tym, że prawo pracy nie jest należycie przestrzegane, świadczyć mogą nowe w nim zapisy, które pojawiły się jako odpowiedź na spo‐łecznie nieakceptowane zachowania w środowisku zatrudnienia. Mowa o zjawisku mobbingu, rozumianym jako powtarzające się przez dłuższy czas zachowania naruszające godność osobistą danej osoby. Paragraf 2 art. 94.3 kp. definiuje mobbing jako „działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodu‐jące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowa‐nie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników” [por. Kodeks pracy 2008, art. 94.3, s. 66]. Przez twórców prawodawstwa polskiego mobbing został dostrzeżo‐ny w roku 2004. Wtedy też dokonano niezbędnych zmian i uzupełnień w prawie pracy [op. cit.], między innymi nakładających na pracodawcę obowiązek zapobiegania mu, a także opisujących prawa przysługujące osobie poddanej długotrwałemu nękaniu lub zastraszaniu do dochodze‐nia od pracodawcy odszkodowania, a także zadośćuczynienia pienięż‐nego za doznaną krzywdę. Stosowne zapisy znajdują się również w Konstytucji Rzeczypospoli‐tej Polskiej, z dnia 2 kwietnia 1997 r., m.in. artykuł 80 mówiący, iż „każ‐dy ma prawo wystąpienia, na zasadach określonych w ustawie, do Rzecznika Praw Obywatelskich z wnioskiem o pomoc w ochronie swo‐ich wolności lub praw naruszonych przez organy władzy publicznej”. 3. Nieetyczne zachowania biznesowe na świecie i w Polsce

Jak wynika z badań w poszczególnych krajach europejskich (Europe‐an Working Conditions Surveys z lat 1995–1996 i z roku 2000) i pozaeu‐ropejskich (Working Womens’ Centre in Adelaide, Northwestern Natio‐nal Life Insurance Company), skala przemocy i zachowań nieetycznych w miejscu pracy wciąż wzrasta [por. Merecz, Mościcka, Drabek 2005, s. 12–17]. Jak podają w swoim raporcie pracownicy naukowi łódzkiego Instytutu Medycyny Pracy, Merecz, Mościcka i Drabek, w krajach europej‐skich, w roku 1996, przemocy w miejscu pracy doznawało średnio 4% kobiet, a w roku 2000 odsetek ten wyniósł 7% (mężczyźni odpowiednio 4


i 5%). Zastraszanych w pracy w roku 1996 było 8% kobiet i 7% mężczyzn, a w roku 2000 – 11% kobiet i 9% mężczyzn. Oczywiście, różnie wyglądał rozkład szczegółowych danych w poszczególnych krajach, natomiast wy‐raźną tendencją, wspólną wszystkim badanym grupom społecznym w różnych krajach był znacznie większy odsetek zastraszanych kobiet aniżeli mężczyzn poddanych terrorowi psychicznemu w miejscu pracy. Badania dotyczące opinii pracowników na temat nieetycznych zacho‐wań w miejscu pracy zlecił także Dział Usług Dochodzeniowych firmy Ernst & Young – organizacji o światowym zasięgu, specjalizującej się w zagadnieniach audytu, doradztwa podatkowego, doradztwa bizneso‐wego oraz doradztwa transakcyjnego, której naczelną misją jest uczciwość biznesowa. Zostały one opublikowane w Polsce w maju 2006 r., w perio‐dyku „Doradztwo biznesowe” [s. 1–6]. Telefoniczne wywiady z pracow‐nikami międzynarodowych koncernów zostały przeprowadzone w lutym i marcu 2006 roku. Swym zasięgiem objęły osiem krajów europejskich, pięć zaliczanych do państw Europy Zachodniej (Holandia, Niemcy, Fran‐cja, Szwajcaria i Austria) i trzy z terytorium Europy Środkowej (Polska, Czechy, Węgry). Wyniki analiz są dość zaskakujące, bowiem wykazują one, że nieetyczne zachowania w miejscu pracy nie są postrzegane wśród pracowników państw Europy Zachodniej jako istotna dla firmy kwestia. Zaledwie 2% pracowników koncernów zachodnioeuropejskich dostrzegło wagę tego problemu, natomiast doceniło go 6% kadry firm z Europy Środkowej. Równocześnie, 20% respondentów reprezentujących kraje środkowoeuropejskie i 24% badanych z krajów Europy Zachodniej przy‐znało, że w roku 2005 doszło do większej liczby nieetycznych zachowań w miejscu pracy niż zostało to ujawnione. Wyniki te dowodzą istnienia powszechnego przekonania, iż nieetyczne zachowania dość rzadko są wykrywane, tym samym ich sprawców omijają konsekwencje nieaprobo‐wanych społecznie i sprzecznych z literą prawa sposobów „ekspresji”. Najbardziej niepokojącym wydaje się fakt nie przestrzegania zasady „tone on the top”. Aż 38% respondentów z Europy Środkowej i 22% z Europy Zachodniej nie dostrzega promowania właściwych zachowań przez kadrę zarządzającą. Ten odsetek badanych jest zdania, że kierownictwo wytycza inne zasady dla siebie, inne zaś dla szeregowych pracowników. Nieliczne, jak dotąd, polskie badania poświęcone zjawisku mobbingu w środowisku pracy pochodzą zaledwie sprzed kilku lat. Jako pierwszy


podjął się ich w roku 2002 Pomorski Instytut Demokratyczny, rok póź‐niej – Demokratyczna Unia Kobiet we Wrocławiu oraz Dolnośląskie Fo‐rum Stowarzyszeń i Środowisk Kobiecych. Najobszerniejszych analiz dokonał Zakład Psychologii Pracy Instytutu Medycyny Pracy w Łodzi, w latach 2002 i 2004 [por. Merecz, Mościcka, Drabek 2005, s. 17]. Dobrane celowo grupy badanych stanowiły pielęgniarki (1163) oraz pracownicy Poczty Polskiej i sektora usług transportowych (391). Wśród pracowników służby zdrowia dręczenia psychicznego doznało 5,6% ba‐danych pielęgniarek, natomiast w drugiej grupie badanych – 7,8% re‐spondentów. Autorzy raportu dokonali także ciekawego zestawienia form przemocy, prezentując ich nasilenie w poszczególnych, poddanych analizie rocznikach. Pod uwagę została wzięta zarówno przemoc psy‐chiczna, jak i – niekiedy idąca z nią w parze – przemoc fizyczna. W tabeli 1, przytaczamy za autorami opracowania dyskutowane dane. Tabela 1. Procent osób, które doświadczyły przemocy ze strony przełożonych w ciągu ostatniego roku pracy

Przemoc psychiczna Rok Grupa zawodowa

Pogróżki Szantaż Obrażanie słowne

Przemoc fizyczna

2002 Pielęgniarki (1163 osoby) 15% 12% 12% 0,3%

2004 Pracownicy transportu miejskiego (90 osób)

45% 36% 17% 13%

2004 Pracownicy transportu kolejowego (75 osób)

15% 8% 4% 1%

2004 Pracownicy poczt (226 osób)

19% 12% 8% 0,4%

Źródło: Merecz D., Mościcka A., Drabek M. (2005), Mobbing w środowisku pracy. Charaktery‐styka zjawiska, jego konsekwencje, aspekty prawne i sposoby przeciwdziałania, Instytut Medycy‐ny Pracy im. Prof. J. Nofera, Łódź, s. 19.

Jak wynika z przedstawionych danych procentowych, przemoc fi‐zyczna zazwyczaj rzadko idzie w parze z agresją psychiczną (wyjątek stanowią pracownicy transportu miejskiego). Najczęściej stosowanymi narzędziami terroru psychicznego są natomiast pogróżki i szantaż.


Jak zauważają autorzy badań – przemoc psychiczna występuje nie tylko na linii pracodawca‐pracownik, akty agresji obserwowane są rów‐nież we wzajemnych relacjach pracowników, co ilustruje tabela 2. Tabela 2. Procent osób, które doświadczyły przemocy ze strony współpracowników w ciągu ostatniego roku pracy

Przemoc psychiczna Rok Grupa zawodowa

Pogróżki Szantaż Obrażanie słowne

Przemoc fizyczna

2002 Pielęgniarki (1163 osoby) 8% 6% 9% 0,3%

2004 Pracownicy transportu miejskiego (90 osób)

41% 23% 36% 14%

2004 Pracownicy transportu kolejowego (75 osób)

14% 7% 12% 2%

2004 Pracownicy poczt (226 osób)

7% 4% 11% 0,5%

Źródło: Merecz D., Mościcka A., Drabek M. (2005), Mobbing w środowisku pracy. Charaktery‐styka zjawiska, jego konsekwencje, aspekty prawne i sposoby przeciwdziałania, Instytut Medycy‐ny Pracy im. Prof. J. Nofera, Łódź, s. 20.

Wyniki uzyskane przez badaczy z Zakładu Psychologii Pracy Instytu‐tu Medycyny Pracy w Łodzi znajdują potwierdzenie w analizach prze‐prowadzonych przez B. Kamińską1, która w roku 2005 poddała badaniom ankietowym grupę młodocianych pracowników, zatrudnionych w małych i średnich przedsiębiorstwach [por. Kamińska 2006, ss. 142−147]. Bada‐niem objęto 134 osoby, w wieku od 16 do 19 roku życia. Ankietowani to uczniowie zasadniczych szkół zawodowych, uczący się zawodu w ma‐łych, rzadziej średnich, firmach. Niektórzy z pracodawców to wieloletni partnerzy szkół (często wspierający je finansowo), z których rekrutowali się zatrudniani w ich firmach młodociani pracownicy. Mimo werbalnie deklarowanej przez obydwie strony chęci owocnej współpracy, uczniowie często manifestowali swój niechętny stosunek do

1 Badania przeprowadzone na użytek pracy doktorskiej, [w:] Kamińska B. (2006),

Motywowanie pracowników w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń.


pracodawców. Badania Kamińskiej miały na celu określenie czynników motywujących i demotywujących młodocianych pracowników do wy‐konywanej pracy, a także sposobu zarządzania personelem i stylu zarzą‐dzania firmą przez właścicieli. Poniżej przytoczono odpowiedzi respondentów identyfikujące ocze‐kiwania, które przynoszą im zadowolenie z pracy, a tym samym zwięk‐szają ich motywację. Tabela 3. Czynniki motywujące młodocianych pracowników do pracy*

Źródła zadowolenia – najczęściej powtarzające się odpowiedzi (%) uczniów

Dobra atmosfera (stosunki międzyludzkie) 97,0

Dobre warunki pracy 93,2

Zarobione pieniądze 92,5

Nagroda za starannie wykonane zadanie 91,7

Wypłata na czas 85,8

Zrozumienie i pomoc w razie potrzeby 71,0

Pochwała ze strony pracodawcy 51,5

Sprawiedliwe ocenianie 48,5

Możliwość nauczenia się zawodu 38,0

Możliwość współdecydowania 23,1

Praca zgodna z zainteresowaniami 21,6

*(ze względu na zastosowanie kwestionariusza z otwartymi pytaniami – wyniki nie sumują się – możliwość podawania kilku odpowiedzi)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizy ankiet: Kamińska B. (2006), Motywo‐wanie pracowników w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń, s. 143.

Uzyskane odpowiedzi wskazują, że źródłem zadowolenia i motywa‐cji do pracy są zarówno środki materialne (gratyfikacje finansowe), jak i niematerialne (pochwały, satysfakcja z nabywanych umiejętności, wa‐runki pracy, dobra atmosfera). Szczegółowa analiza pozwala na dokład‐niejsze zhierarchizowanie źródeł satysfakcji z wykonywanej pracy. Naj‐więcej odpowiedzi, bo aż 97%, dotyczy atmosfery i stosunków współ‐pracowniczych. Dla ponad 93% ankietowanych źródłem zadowolenia są


dobre warunki pracy. Również około 90% respondentów jako powód satysfakcji podaje nagrody rzeczowe lub finansowe, możliwość zarobie‐nia pieniędzy i otrzymywanie ich w ustalonym terminie. Na uwagę za‐sługuje też fakt, że ponad 70% ankietowanych ceni sobie poczucie bez‐pieczeństwa, zrozumienie i pomoc ze strony pracodawcy. Pochwały, sprawiedliwe traktowanie, a także przynależność do grupy to również determinanty satysfakcji zawodowej wskazywane przez badaną mło‐dzież (około 50% ankietowanych). Najmniej respondentów, bo około 20%, jako źródło zadowolenia podało pracę zgodną z zainteresowaniami i możliwość współdecydowania. Uzyskane wyniki dowodzą, że waż‐nym, by nie powiedzieć – kluczowym elementem motywowania, a zara‐zem źródłem satysfakcji z wykonywanej pracy – są relacje na linii praco‐dawca‐pracownik oraz pomiędzy zatrudnionymi. Kolejna tabela 4 przedstawia ewaluację kultury organizacyjnej w ba‐danych przedsiębiorstwach, z uwzględnieniem poszczególnych czynni‐ków wpływających na poziom oceny pracy przez młodocianych pra‐cowników – identyfikująca źródła niezadowolenia, które w istotny spo‐sób wpływają na atmosferę w miejscu pracy. Tabela 4. Ocena atmosfery panującej w firmach kształcących młodocianych pracowników*

Najczęściej udzielane odpowiedzi (%) uczniów

Jesteśmy sługusami do roboty 61,5 Instruktor potrafi wytłumaczyć – nie krzyczy 60,5 Atmosfera panująca w firmie jest dobra 50,0 Jesteśmy wyzywani i poniżani 46,3 Fala 39,4 W firmie panuje atmosfera strachu 32,0 Atmosfera koleżeńska – starsi koledzy pomagają w pracy 23,6 Nie mam zdania 17,1 Atmosfera zależy od humoru szefa lub instruktora 2,6

* ze względu na zastosowanie kwestionariusza z otwartymi pytaniami – wyniki nie su‐mują się – możliwość podawania kilku odpowiedzi)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizy ankiet: Kamińska B. (2006), Motywo‐wanie pracowników w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń, s. 145.


Jak wynika z tych danych – zaledwie połowa młodocianych pracow‐ników ocenia atmosferę panującą w firmie jako dobrą. Pozornie satysfak‐cjonującym wynikiem, plasującym się na poziomie 60 procent, jest odsetek młodzieży oceniający pozytywnie stosunki w przedsiębiorstwie – niepo‐kojące jest jednak przyjęte kryterium ewaluacji („instruktor nie krzyczy”). Większość uzyskanych ocen wskazuje na zastraszającą swoją wielkością skalę zjawisk etycznie nagannych, które z punktu widzenia prawodaw‐stwa, kwalifikują się jako mobbing. Należą do nich zarówno dysfunkcje na linii pracodawca − pracownik (wyzwiska, poniżanie, atmosfera strachu, wykorzystywanie pracowników do celów osobistych), jak i interakcje między współzatrudnionymi w firmie młodocianymi („fala”). Uzyskane wyniki badań Kamińskiej wskazują na pogłębienie zjawi‐ska mobbingu w stosunku do wcześniejszych analiz, przeprowadzonych przez Merecz i współpracowników w latach 2002 i 2004. Niepokojący jest zarówno istotnie większy odsetek pracowników poddanych zastraszaniu, jak i wiek osób dotkniętych terrorem psychicz‐nym w miejscu zatrudnienia. Ten drugi czynnik jest tym bardziej niepo‐kojący, że młodociani pracownicy traktowani w swojej pierwszej pracy w sposób nieetyczny mogą przenieść ten wzór zachowań i tak samo trak‐tować w przyszłości swoich własnych podwładnych lub też – powielać ten wzór zachowań pełniąc inne od zawodowych, role społeczne. 4. Wnioski

Uzyskane wyniki badań można analizować zarówno w aspekcie prawnym, etycznym, jak i psychologicznym. Z punktu widzenia prawa – zaobserwowane zachowania organizacyjne w rażący sposób naruszają zarówno zapisy prawa pracy, zawarte w kodeksie pracy, jak i kodeks etyki zawodowej. Pozostają też w sprzeczności z przyjętymi normami społeczno‐obyczajowymi oraz niepisanymi zasadami obowiązującymi w ramach kultury organizacyjnej. Naruszają zatem zarówno literę prawa, jak i normy etyczne – i te, należące do „dobrego obyczaju”, i te, obowiązu‐jące w świecie biznesu. Pozostają w rażącej sprzeczności z dyrektywą Druc‐kera [1998, s. 407], mówiącą, iż „wszelkie zachowania zarządzających mu‐szą mieć u podłoża ich poczucie odpowiedzialności społecznej, (gdyż) to poczucie uzbraja zarządzanie w podstawowy pancerz – etykę!”. Godzą


nie tylko w źle traktowany przez pracodawcę personel, ale także – w wi‐zerunek firmy. Jak bowiem zauważa Cialdini [por. Wosińska 2004, s. 644], posługiwanie się w przedsiębiorstwie nieetycznymi taktykami, wkrótce obraca się przeciwko niemu. Konsekwencje takich – nieetycznych zacho‐wań organizacyjnych – Cialdini określa mianem „trójgłowego guza”, bo‐wiem – po pierwsze – korzyści z nieetycznych praktyk są zazwyczaj krót‐kotrwałe i po pewnym czasie obracają się przeciwko firmie; po wtóre – ich rezultatem jest odejście z firmy najlepszych i moralnie „czystych” pra‐cowników, a pozostanie w niej niemoralnych, którzy wkrótce sami zaczną oszukiwać macierzystą firmę; wreszcie – stosowanie nieetycznych taktyk przez kierownictwo w efekcie doprowadzi do konieczności nasilenia kon‐troli, co z kolei skutkować będzie absurdalną sytuacją, w której wszelkie działania firmy ogniskować się będą głównie na kontroli, zamiast na jej zasadniczym celu, czyli produkcji. Jest to więc, jak widać, broń obosieczna. Przyczyn nieetycznych zachowań w środowisku pracy można za‐pewne doszukiwać się tak w czynnikach zewnętrznych, związanych z niestabilną sytuacją rynkową i pogłębiającym się kryzysem, jak i czyn‐nikach wewnętrznych, związanych z cechami samego systemu organiza‐cyjnego firmy i modelu zarządzania nią. Wskazane źródła nieetycznych zachowań pozostają ze sobą w ścisłym związku. Labilność gospodarcza oraz zwiększona konkurencja wymaga od przedsiębiorców zwiększo‐nych wysiłków, mających na celu utrzymanie się w rynkowej grze. To z kolei może skłaniać część kadry zarządzającej do zwiększenia efektyw‐ności produkcji lub usług – często kosztem zatrudnionego w firmie per‐sonelu. Chcąc przeciwdziałać ewentualnym sprzeciwom ze strony pra‐cowników, kadra zarządzająca może podjąć decyzję o autokratycznym modelu kierowania przedsiębiorstwem, jako że taki styl zarządzania ułatwia kierowanie zespołem, bowiem, jak wiadomo, władza jest pod‐stawowym źródłem sprawowania kontroli nad członkami organizacji [za: Bańka 2000, s. 323]. Ten styl zarządzania – z dominującą pozycją wła‐ściciela i niskim stopniem formalizacji działań – jest charakterystyczny dla polskich małych firm oraz firm mikro [por. Kamińska, Warzyński 2009, s. 2]. Oznacza nie tylko prawo do kontroli, ale także ułatwia egzekwowanie posłuszeństwa podległych pracowników. Wyborowi tego modelu zarzą‐dzania firmą sprzyja też brak kompetencji jej szefa i/lub właściciela, jego obniżone poczucie własnej wartości, a także krótkowzroczna strategia


zarządzania firmą. Z kolei zastraszeni pracownicy, bojąc się utraty jedyne‐go źródła utrzymania – milczą. Nie zabierają oni głosu w tej, jakże istotnej sprawie, także z innego powodu. Przyczyna takiego stanu rzeczy jest dość oczywista – tak jak wiktymologia wskazuje na profil psychologiczny ofia‐ry, tak i w przypadku mobbingu można mówić o osobach potencjalnie narażonych na nękanie psychiczne oraz tych, które mają „naturalny pan‐cerz”, chroniący je przed prześladowaniem ze strony osób stojących od nich wyżej w hierarchii zawodowej i mogących wykorzystać swoją wła‐dzę w nieetyczny sposób. Owe zasoby osobiste chroniące jednostkę przed mobbingiem to te same cechy, które ułatwiają jej radzenie sobie ze stre‐sem. Takie ujęcie jest możliwe do przyjęcia wziąwszy za punkt wyjścia samą definicję stresu. Jeśli przyjąć najczęściej cytowaną w literaturze defi‐nicję Richarda S. Lazarusa i Suzan Folkman, w której „stresem jest okre‐ślona relacja między osobą a otoczeniem, która oceniana jest przez osobę jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrosta‐nowi” [Heszen‐Niejodek I. 2000, s. 470], można przyjąć, że mobbing do takich – obciążających jednostkę sytuacji należy. Według tych autorów stres nie tkwi ani w jednostce (stan), ani w oto‐czeniu (sytuacja), ale jest efektem określonej relacji między nimi. O uznaniu relacji za stresową decyduje subiektywna ocena, a nie obiektywne cechy sytuacji. W koncepcji tej kluczową rolę odgrywają tak zwana ocena pierwotna i wtórna. „Jakie znaczenie ma dla mnie to zdarzenie” – to oce‐na pierwotna; „Co mogę w tej sytuacji zrobić” – to ocena wtórna. Lazarus i Folkman określają radzenie sobie ze stresem jako stale zmieniające się poznawcze i behawioralne wysiłki, mające na celu opa‐nowanie określonych wymagań zewnętrznych i wewnętrznych, ocenio‐nych przez osobę jako obciążające lub przekraczające jej możliwości. Re‐akcja stresu rozwija się poprzez trzy stadia: stadium reakcji alarmowej, stadium odporności aż do stadium wyczerpania. Radzenie sobie ze stre‐sem może być rozpatrywane w kategoriach: stylu, strategii i procesu. Zagadnienie różnego postrzegania jednakowych sytuacji stresowych przez różnych ludzi wiąże się z pojęciami odporności psychicznej, od‐porności na stresor i odporności na stres psychiczny, to jest stan stresu. Odporność na stresor, a więc sytuację trudną, stresową przejawia się stosunkowo małą reaktywnością emocjonalną na zagrożenie, przeszkody


i inne czynniki właściwe sytuacjom trudnym. Odporność psychiczna w drugim znaczeniu, to odporność na stres. Polega na zdolności do zor‐ganizowanego funkcjonowania mimo podniecenia emocjonalnego. Psychologia zdrowia podkreśla znaczenie zasobów osobistych w sytu‐acjach stresowych. Zasoby te, utożsamiane zwykle z właściwościami i umiejętnościami jednostki, decydują o formie i przebiegu procesów ra‐dzenia sobie ze stresem. Zaliczają się do nich poczucie mocy, pozytywna mobilizacja emocjonalna oraz autoekspresja. Deficyt tych właściwości predestynuje jednostkę to stania się potencjalną ofiarą dręczyciela w pracy i – przeciwnie: te osoby, które w dużym stopniu przekonane są o wła‐snych możliwościach panowania nad sytuacją, możliwością kierowania swoim życiem, czują w sobie gotowość kontrreakcji na rozmaite sytuacje stresowe oraz mają zdolności do uzewnętrzniania uczuć (także negatyw‐nych) – w znacznie mniejszym stopniu od pozostałych ludzi narażone są na niesprostanie sytuacjom stresowym, do jakich zalicza się także mobbing. Jak widać z powyższego osoby poddane mobbingowi, to zazwyczaj jednostki mniej odporne na sytuacje stresowe, nie potrafiące sobie z nimi radzić, nieskore do uzewnętrzniania swych uczuć i przeżyć oraz – bez‐radne wobec sytuacji, w której się znalazły. Tłumaczy to stosunkowo nie‐wielką bazę danych na temat zjawiska mobbingu w środowisku pracy. Niska jest również społeczna świadomość tego problemu – zarówno wśród pracowników, jak i kadry zarządzającej. Jak stwierdza jeden z pol‐skich badaczy – Jarosław Marciniak, „zagrożenie konsekwencjami mob‐bingu dla wielu pracodawców wciąż jest postrzegane jako bardziej po‐tencjalne niż realne” [2008, s. 79]. Spostrzeżenie Marciniaka znajduje też potwierdzenie we wnioskach poczynionych przez autorów „Badań do‐tyczących nieetycznych zachowań i nadużyć”, przedstawionych w pro‐fesjonalnym periodyku „Doradztwo biznesowe” [2006, s. 5], którzy pod‐kreślają, że wprawdzie restrykcyjne mechanizmy kontrolne w środowi‐sku biznesowym są istotne, ale niewystarczające jako środek w aktyw‐nym zapobieganiu nieetycznym zachowaniom. Kluczem do rozwiązania problemu są ludzie. Jako najbardziej skuteczne jest postrzegane zgodne ze standardami zachowanie kierownictwa, w myśl zasady „tone in the top”, co można by odnieść do funkcjonującego w naszym kręgu kultu‐rowym powiedzenia: „przykład idzie z góry”.


Jedynym wyjściem z impasu wydaje się być więc edukacja kadry zarządzającej – tak w dziedzinie ekonomii, marketingu czy zarządzania, jak i psychologii organizacji. Jak bowiem zauważa Webber [1996, s. 14] – „najpiękniejszą rzeczą dla praktyki jest dobra teoria”, ponieważ „umie‐jętność bez wiedzy oznacza stagnację”, a „wiedza bez umiejętności jest bezużyteczna”. 5. Zakończenie

Wracając do tytułowego pytania, można by mieć wrażenie, że bizne‐sem rządzą wyłącznie nieczyste reguły gry. Na szczęście tak nie jest. Fak‐tem jednak pozostaje wzrastająca tendencja do zachowań nieetycznych. Czy zatem postawa egoistyczna lub wręcz egotyczna stanowi jedyną ścieżkę rozwoju gospodarczego? Być może w czasach drapieżnej konku‐rencji – tak, ale tylko na krótką metę. Jak zauważa W. Gasparski [2003, s. 48–49]: „Wielu z uporem powiada, że etyka biznesu to oksymoron, tj. wyrażenie sprzeczne, podobnie jak „śpiesz się powoli”. Może dlatego, iż powszechnie uważa się, że efektywnego gospodarowania nie można po‐godzić z uczciwością, rzetelnością, altruizmem itp. Co karmi nasz „zdro‐wy rozsądek” takimi przekonaniami? Zapewne wielu wskaże przykłady z pierwszych stron gazet, ekranów telewizyjnych oraz głośników radio‐wych. Czyż można się więc dziwić, że nakarmiony takim doświadczeniem zdrowy rozsądek z niedowierzaniem przyjmuje możliwość etycznego biznesu? „Sądzę ciebie według siebie” głosi znane powiedzenie, a skoro twoje złe zachowanie starasz się ukryć raczej niż ujawnić, to i etykę bizne‐su skłonny jesteś traktować jako szyk, pozór ukrywający stan faktyczny. Czyniąc tak, udowadnia dalej autor, zapewne można osiągnąć krótkoter‐minowe korzyści, ale na dłuższą metę nie można cieszyć się estymą, nie zasługuje się wtedy na szacunek ludzi godnych szacunku”. Również z ekonomicznego punktu widzenia długodystansowcom nieetyczne praktyki po prostu nie opłacają się. Satysfakcja pracowników z wykonywanej pracy w dość prosty sposób przekłada się na wyniki finansowe przedsiębiorstwa i na odwrót. Niska satysfakcja z pracy pro‐wadzi do zachowań szkodzących organizacji, a w skrajnych wypadkach – do sabotażu, zaś jej wysoki poziom skutkuje przywiązaniem do orga‐nizacji, które, jak podaje Bańka [2000, s. 331], obejmuje akceptację jej war‐


tości i celów, wolę wydatkowania wysiłków na jej rzecz oraz pragnienie pozostania w niej. Kluczową rolę w generowaniu tej postawy przypisuje się czynnikom środowiska organizacyjnego, a w szczególności modelo‐waniu postaw socjalizacji. Ponadto, należy podkreślić, że każda organizacja pracy jest zawsze częścią jakiejś kultury, stanowiącej wzór konwencjonalnych zachowań danego społeczeństwa [por. Bańka 2000, s. 325]. Innymi słowy – kultura organizacyjna jako część kultury ogólnej społeczeństwa stanowi jej odbi‐cie. Jeśli więc nastąpi normalizacja w światowych gospodarkach, a cechy obecnego kryzysu ustąpią miejsca stabilizacji rynkowej, a co za tym idzie – stabilizacji społecznej, znajdzie to także odbicie w etyce pracy. Bibliografia

Badanie dotyczące nieetycznych zachowań i nadużyć, „Doradztwo biznesowe”, maj 2006. Bańka A. (2000), Psychologia organizacji, [w:] Strelau J. (red. nauk.), Psychologia. Podręcz‐

nik akademicki, t. 3, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000. Bittel L.R. (1994), Krótki kurs zarządzania, PWN, Warszawa. Drabińska D. (2001), Adam Smith [w:] Wojnowski J. (red.), Wielka Encyklopedia PWN,

Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, t. 25. Drucker P. (1998), Praktyka zarządzania, Czytelnik, Nowoczesność, AE, Kraków. Galarowicz J. (1993), Powołanie do odpowiedzialności, Oficyna Wydawnicza i Literacka, Kraków. Gasparski W. (2003), Decyzje i etyka w lobbingu i biznesie, Wydawnictwo Wyższej Szkoły

Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa. Gasparski W. (2000), Kodeksy etyczne: ich projektowanie, wprowadzanie i stosowanie (na wy‐

branym przykładzie), „Annales”, t. 3. Heszen‐Niejodek I. (2000), Teoria stresu psychologicznego i radzenia sobie, [w:] Strelau J. (red.

nauk.), Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 3, Gdańskie Wydawnictwo Psycholo‐giczne, Gdańsk 2000.

Kamińska B. (2006), Motywowanie pracowników w małych i średnich przedsiębiorstwach w Polsce, Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Toruń.

Kamińska B., Warzyński F.M. (2009), Podnoszenie jakości zasobów ludzkich w sektorze MSP jako punkt wyjścia do zwiększenia ich konkurencyjności na świecie, Wydawnictwo SWSPiZ, Łódź (w druku).

Kodeks pracy (2008), Wydawnictwo Gazeta Prawna, Warszawa. Majka J. (1982), Etyka życia gospodarczego, Wydawnictwo Wrocławskiej Księgarni Archi‐

diecezjalnej, Wrocław. Marciniak J. (2008), Przeciwdziałanie mobbingowi w miejscu pracy. Poradnik dla pracodawcy,

ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa.


Merecz D., Mościcka A., Drabek M. (2005), Mobbing w środowisku pracy. Charakterystyka zjawiska, jego konsekwencje, aspekty prawne i sposoby przeciwdziałania, Instytut Medycy‐ny Pracy im. Prof. J. Nofera, Łódź.

Minus P.M. (red.) (1995), Etyka w biznesie, PWN, Warszawa. Nogalski B., Śniadecki J. (1996), Etyka menedżerska, TNOiK, Bydgoszcz. Pietrzkiewicz T. (1995), Etyka zarządzania działalnością gospodarczą, Instytut Organizacji

i Zarządzania w Przemyśle „ORGMASZ”, Warszawa. Rotkiewicz M. (2004), Mobbing – nowość w kodeksie pracy, „Monitor Prawa Pracy i Ubez‐

pieczeń” , nr 1. Schultz D.P., Schultz S.E. (2002), Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, PWN, Warszawa. Sajkiewicz A. (1986), Humanizacja pracy. Czynniki społeczne, ekonomiczne i organizacyjne,

PWE, Warszawa. Sułek M., Świniarski J. (2001), Etyka jako filozofia dobrego działania zawodowego, Dom Wy‐

dawniczy Bellona, Warszawa. Środa M. (1995), Etyka zawodowa, „Wiedza i Życie”, nr 12. Webber R. A. (1996), Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa. Wiśniewski R. (2001), Etyka [w:] Wojnowski J. (red.), Wielka Encyklopedia PWN, Wy‐

dawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa, t. 8. Wosińska W. (2004), Psychologia życia społecznego, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk.

What is a business: an ethical or an egotistical behavior?

Abstract

Ethics of business in day of crisis is a subject of the elaboration. Results of research from the last years (2002, 2004, 2005) indicate growth of an unethical behavior in an environment of work, what is possible to qualify as a mobbing. In spite of an incremental trend of a behavior ineligible socially, the authors are of the opinion, that along with normalization on the world markets and social sta‐bilization, changes will follow in an organizational culture of enterprises also, what means superiority of an ethical behavior.

Documents

Człowiek w kryzysie współczesne problemy - swspiz.pl · Dariusz Szrejder, Człowiek, rodzina w kryzysie – pracownik socjalny