D-38373

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Facultad de Ingeniera Mecnica y Ciencias de la Produccin

Propuesta de Mejoras en la Planificacin de la Produccin para el rea de Convertidoras en una Lnea de Fabricacin de Cajas de

Cartn

TESIS DE GRADO

Previo a la obtencin del Ttulo de:

INGENIERA INDUSTRIAL

Presentada por:

Mara Evelyn Machuca Balanztegui

GUAYAQUIL ECUADOR

Ao: 2007

AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi Dios por

permitirme culminar mi carrera

con xito, a mi familia por su

apoyo incondicional y a todos

los que de una u otra manera

aportaron en mi vida

positivamente.

DEDICATORIA

A MIS PADRES MARIA Y

WALTER, A MIS HERMANAS

ELIANA Y EMILY, Y A MI

ABUELITA ELENA.

TRIBUNAL DE GRADUACIN

________________________

Ing. Eduardo Rivadeneira P. DECANO DE LA FIMCP

PRESIDENTE

________________________

Dr. Kleber Barcia V. VOCAL

________________________

Ing. Denise Rodrguez Z. DIRECTOR DE TESIS

________________________

Ing. Marcos Buestn B. VOCAL

DECLARACIN EXPRESA

La responsabilidad del contenido de esta

Tesis de Grado, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual

de la misma a la ESCUELA SUPERIOR

POLITCNICA DEL LITORAL

(Reglamento de Graduacin de la ESPOL).

_____________________________

Mara Evelyn Machuca Balanztegui

RESUMEN

La presente tesis consiste en un estudio con el fin de plantear mejoras en la

planificacin de la produccin para el rea de convertidoras en una lnea de

fabricacin de cajas de cartn. La empresa objeto de estudio es una

compaa cartonera, que se dedica a elaborar cajas plegadizas de cartn

corrugado y micro corrugado, cuyos productos van destinados para una

gama amplia de clientes dentro del mercado nacional y de exportacin.

En la actualidad la planta de produccin de esta empresa se encuentra

manejando su planificacin sobre la base de registros que contienen tiempos

de preparacin y corrida de mquina que fueron establecidos en un

determinado momento al inicio del negocio, pero que hoy en da se

encuentran obsoletos y por tanto se requiere determinar los nuevos

estndares para desarrollar las operaciones productivas.

Un problema que surge durante la estandarizacin de tiempos, es que el

mtodo de preparacin de mquina no ha sido revisado de tal forma que se

utilicen de manera eficiente los recursos de la estacin de trabajo.

Por tanto, la tesis tiene como objetivo principal el proponer mejoras a la

planificacin de la produccin en el rea de convertidoras, consideradas

como unidades clave, a travs de mejoras en el mtodo de preparacin de

mquina y la definicin del tiempo estndar respectivo.

La metodologa con la que se va a abordar el problema de investigacin,

inicia con la exploracin preliminar de las actividades de la estacin de

trabajo, luego se aplica el anlisis de operaciones con el cual se estudian los

factores que afectan el mtodo y se utilizan los fundamentos del SMED para

definir el mtodo ideal de preparacin de mquina en el rea de

convertidoras, se mide el tiempo requerido para estas actividades, se

establece el tiempo estndar de trabajo y se comparan los resultados

obtenidos con la situacin inicial.

Finalmente, se presentar una propuesta de mejora a la planificacin de la

produccin con base en los resultados obtenidos en el estudio del mtodo y

de los tiempos de preparacin, as como un anlisis para cuantificar los

beneficios y los costos de tal implantacin.

Con este trabajo se pretende obtener los siguientes resultados:

Reducir el porcentaje de los tiempos improductivos en un 7%. Aumentar el ndice de cumplimiento de produccin planificada en 10%.

Incrementar la eficiencia de mquinas en un 5%. Incrementar la confiabilidad para que los clientes reciban sus productos

la hora determinada.

NDICE GENERAL

Pg.

RESUMEN.......................................................................................................I

NDICE GENERAL........................................................................................ IV

ABREVIATURAS ........................................................................................ VIII

SIMBOLOGA ............................................................................................... IX

NDICE DE FIGURAS.................................................................................... X

NDICE DE TABLAS ..................................................................................... XI

INTRODUCCIN............................................................................................1

CAPTULO 1

1. GENERALIDADES ....................................................................................3

1.1 Importancia del estudio .....................................................................3

1.2 Objetivos de la investigacin .............................................................4

1.2.1 Objetivo General .....................................................................4

1.2.2 Objetivos especficos ..............................................................5

1.3 Justificacin de la investigacin.........................................................5

1.4 Metodologa a utilizar en el desarrollo de la tesis ..............................7

1.5 Estructura de la tesis .......................................................................10

CAPTULO 2

2. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................13

2.1 Descripcin general de la empresa .................................................13

2.1.1 Distribucin de planta y descripcin del proceso ..................13

2.1.2 Productos que elabora..........................................................20

2.1.3 Sus clientes ..........................................................................23

2.2 Procedimiento para la planificacin de la produccin......................24

2.3 Anlisis de la situacin actual de la empresa ..................................29

2.3.1 Anlisis del comportamiento de la demanda vs. Oferta

por rea de produccin.........................................................29

2.3.2 Anlisis de costos por mantener inventario por cada rea

de produccin .......................................................................32

2.3.3 Anlisis de costos por desperdicios de materia prima por

rea de produccin ...............................................................33

2.3.4 Anlisis de niveles de produccin defectuosa relacionada

a la produccin por rea .......................................................34

2.3.5 Anlisis de tiempos de paras no planeadas relativo al

tiempo total improductivo por rea........................................35

2.4 Seleccin del rea crtica del proceso productivo............................37

2.5 Planteamiento del problema............................................................38

2.5.1 Anlisis de eficiencia por mquina convertidora ...................38

2.5.2 Anlisis del cumplimiento de la produccin planificada ........40

2.5.3 Anlisis de tiempos improductivos por convertidora .............41

2.5.4 Diagnstico de la situacin actual de la empresa .................44

CAPTULO 3

3. MARCO TEORICO REFERENCIAL........................................................49

3.1 Definicin grfica de procesos y actividades...................................49

3.2 Anlisis de operaciones...................................................................52

3.3 Fundamentos del SMED .................................................................56

3.4 Capacitacin....................................................................................58

3.5 Medicin de trabajo .........................................................................60

3.6 Planificacin de la produccin .........................................................70

CAPTULO 4

4. DESARROLLO DE LA METODOLOGA DEL PROYECTO DE

INVESTIGACIN ....................................................................................73

4.1 Exploracin preliminar de las actividades de preparacin de

mquina...........................................................................................74

4.2 Aplicacin del anlisis de operaciones ............................................79

4.3 Definicin del nuevo mtodo de trabajo ..........................................95

4.4 Medicin del tiempo de preparacin de mquina ..........................110

4.4.1 Capacitacin de los operadores .........................................110

4.4.2 Toma de tiempos ................................................................114

4.4.3 Clculo del tiempo estndar ...............................................118

4.5 Comparacin de los resultados obtenidos con la situacin

inicial .............................................................................................121

CAPTULO 5

5. PRESENTACIN DE PROPUESTAS DE MEJORAS EN LA

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN ..............................................126

5.1 Propuestas de mejora ...................................................................126

5.2 Simulacin de resultados ..............................................................146

5.3 Anlisis de costo beneficio .........................................................149

CAPTULO 6

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................................160

APENDICES

BIBLIOGRAFA

ABREVIATURAS Abr. Abril Ago. Agosto Conv. Convertidora D.B. Doble baker Dic. Diciembre Dpto. Departamento Ene. Enero Feb. Febrero Hrs. Horas Jul. Julio Jun. Junio Kg. Kilogramo Mar. Marzo May. Mayo Min. Minutos M.P. Materia prima N.N. No nombre No. Nmero Nov. Noviembre Oct. Octubre Sem. Semana Seg. Segundos Sep. Septiembre S.M.E.D. Single minute Exchange die Und. Unidad vs. Versus

SIMBOLOGA $ Dlar % Porcentaje & Y E Eficiencia PR Produccin real PT Produccin terica Ts Tiempo estndar Tm Tiempo medio observado f Calificacin de la actuacin t Tolerancia B/N Bottle neck (cuello de botella)

NDICE DE FIGURAS

Pg.

Figura 1.1. Metodologa para desarrollo del proyecto de investigacin.......7 Figura 2.1. Esquema de distribucin de planta..........................................14 Figura 2.2. Esquema del corrugador .........................................................16 Figura 2.3. Diagrama del proceso de corrugado de lminas de cartn .....17 Figura 2.4. Diagrama del proceso de conversin de lminas de cartn ....18 Figura 2.5. Lmina de pared sencilla.........................................................21 Figura 2.6. Lmina de doble pared............................................................21 Figura 2.7. Diseo de cajas .......................................................................22 Figura 2.8. Clasificacin de sus clientes....................................................24 Figura 2.9. Procedimiento de planificacin de la produccin.....................26 Figura 2.10. Comportamiento Demanda vs. Oferta (Und. de Produccin) ..30 Figura 2.11. Comportamiento Demanda vs. Oferta (Venta en dlares).......31 Figura 2.12. Costo del inventario por unidad almacenada ..........................32 Figura 2.13. Costo de desperdicio en materia prima por kilo utilizado ........34 Figura 2.14. Relacin produccin defectuosa sobre produccin real ..........35 Figura 2.15. Tiempo improductivo por rea de produccin .........................36 Figura 2.16. Eficiencia en el tiempo por mquina de conversin.................39 Figura 2.17. Relacin produccin real vs. Produccin planificada...............40 Figura 2.18. Relacin tiempo de produccin vs. Tiempo total de jornada ...41 Figura 2.19. Causa de paras no programadas ............................................43 Figura 3.1. Diagrama de proceso de grupo ...............................................51 Figura 4.1. Carga de trabajo por convertidora ...........................................75 Figura 4.2. Esquema de mquina convertidora .........................................76 Figura 4.3. Grfico para anlisis de operaciones ......................................84 Figura 4.4. Grfico para anlisis de desperdicio........................................88 Figura 4.5. Diagrama proceso preparacin de mquina mtodo actual ....90 Figura 4.6. Participacin de personal durante preparacin de mquina....92 Figura 4.7. Diagrama de recorrido.............................................................93 Figura 4.8. Diagrama de grupo mtodo sugerido .................................101 Figura 4.9. Mtodo sugerido de preparacin convertidora Caso 1 ..........103 Figura 4.10. Mtodo sugerido de preparacin convertidora Caso 2 ..........105 Figura 4.11. Mtodo sugerido de preparacin convertidora Caso 3 ..........107 Figura 4.12. Mtodo sugerido de preparacin convertidora Caso 4 ..........109 Figura 4.13. Incremento participacin de personal en preparacin ...........124 Figura 5.1. Eficiencia en tiempo disponible .............................................128 Figura 5.2. Zonas destinadas para almacenamiento de lminas.............136 Figura 5.3. Registro de producto en proceso por zona............................138 Figura 5.4. Ventana de simulacin parmetro convertidora .................147 Figura 5.5. Ventana de simulacin parmetro tipo de cambio..............148 Figura 5.6. Ventana de simulacin parmetro tamao de pedido ........149

NDICE DE TABLAS

Pg.

Tabla 1 Resumen parmetros comparativos entre reas.....................37 Tabla 2 Planteamiento sntomas y causas del problema 1/2 ...............44 Tabla 3 Planteamiento sntomas y causas del problema 2/2 ...............46 Tabla 4 Tabla de la General Electric ....................................................64 Tabla 5 Destreza o habilidad................................................................66 Tabla 6 Consistencia............................................................................67 Tabla 7 Condiciones.............................................................................67 Tabla 8 Esfuerzo o desempeo............................................................68 Tabla 9 Mrgenes o tolerancias ...........................................................69 Tabla 10 Materiales de la estacin.........................................................74 Tabla 11 Actividades de preparacin de mquina..................................77 Tabla 12 Clasificacin de actividades por categora de trabajo..............80 Tabla 13 Tiempos de preparacin por convertidora ...............................82 Tabla 14 Resumen de tiempos de preparacin de convertidora ............83 Tabla 15 Actividades de preparacin para estandarizacin .................115 Tabla 16 Nmero de observaciones para estudio de tiempo ...............117 Tabla 17 Resultado de estudio de tiempos y aplicacin de factores ....120 Tabla 18 Resumen de tiempos estndar de preparacin.....................121 Tabla 19 Cuadro comparativo de tiempos histrico vs. actual .............122 Tabla 20 Resumen de la reduccin de tiempo de preparacin ............123 Tabla 21 Resumen de cuadro comparativo..........................................123 Tabla 22 Clculo de la eficiencia total del equipo.................................129 Tabla 23 Velocidad terica por convertidora ........................................131 Tabla 24 Codificacin de zonas para almacenamiento de lminas......137 Tabla 25 Tiempo de preparacin de mquina Caso 1.......................141 Tabla 26 Tiempo de preparacin de mquina Caso 2.......................142 Tabla 27 Tiempo de preparacin de mquina Caso 3.......................143 Tabla 28 Tiempo de preparacin de mquina Caso 4.......................144 Tabla 29 Resumen de tiempo de preparacin de mquina..................145 Tabla 30 Anlisis costo vs. Beneficio ...................................................159

INTRODUCCIN

La presente tesis consiste en un estudio que permita plantear mejoras en la

planificacin de la produccin del rea de convertidoras en una lnea de cajas

de cartn.

Previo al estudio de tiempo, requerido para establecer tiempos estndar

actualizados de acuerdo a las condiciones al momento reales de trabajo, se

analiz el mtodo de trabajo. Entre las herramientas utilizadas se cont con

el anlisis de operaciones, con la aplicacin de varios de sus principios se

logr definir un mtodo de preparacin de mquina que utilice eficientemente

los recursos de la estacin de trabajo. De la misma forma, el S.M.E.D. fue un

pilar de importancia en nuestro anlisis puesto que cuando se menciona

reduccin de tiempos de preparacin, esta es una de las herramientas que

ms se alinea con este objetivo.

Una vez establecido el mtodo recomendado, y sus actividades; se procedi

a desarrollar la metodologa del estudio de tiempos que nos permiti tomar

muestras valiosas de tiempos de trabajo, para posteriormente estandarizarlos

con la aplicacin de factores de actuacin del operario y de tolerancia de las

condiciones de trabajo. Se present los resultados en comparacin con la

informacin actual con la que se contaba.

Se plantearon algunas propuestas de mejora a la planificacin de la

produccin, entre las cuales se present un cuadro que permite simular una

corrida de produccin, y en base a informacin del tipo de cambio, de la

convertidora en la que se va a hacer el trabajo, y el tamao del pedido, se

puede calcular el tiempo requerido desde la preparacin de mquina hasta

salida de la ltima unidad del pedido.

Finalmente se elabor un anlisis costo beneficio, que permiti evaluar los

beneficios obtenidos en cuanto a los ahorros logrados por las mejoras

planteadas versus los costos en que se debera incurrir para poner en

prctica dichas mejoras. Esto deja de manifiesto la factibilidad econmica del

proyecto.

CA0PTULO 1

1. GENERALIDADES.

1.1 Importancia del estudio.

El trabajo que se va a desarrollar en esta tesis va dirigido hacia el

planteamiento de una propuesta de mejoras en la planificacin de

la produccin para el rea de convertidoras.

En la actualidad, el departamento de planificacin de la produccin

establece su plan de trabajo utilizando tiempos de preparacin y

velocidades reales de produccin de las mquinas que se

establecieron en un determinado momento hace tiempo. Por

peticin del Jefe de Planificacin, se requiere que estos tiempos y

velocidades sean actualizados a las condiciones de trabajo

actuales, puesto que se requieren nuevos datos estndares para

desarrollar la planificacin de la produccin; adems se presentan

4

altos ndices de tiempos improductivos por causa de paras no

programadas.

Un inconveniente que se presenta al momento de estandarizar los

tiempos de preparacin, es que el mtodo utilizado no ha sido

revisado de forma tal que se utilicen eficientemente sus recursos.

En base a esta situacin, se ve la necesidad de llevar a cabo un

primer anlisis del mtodo de preparacin de mquina y detectar

puntos en los que se puedan proponer mejoras.

Finalmente se presentar una propuesta de mejoras en la

planificacin de la produccin, las mejoras propuestas para el

mtodo de trabajo y los resultados obtenidos en la estandarizacin

de tiempos; todo cuantificando los beneficios obtenidos de las

propuestas en mencin y los costos de ponerlas en prctica.

1.2 Objetivos de la investigacin.

1.2.1 Objetivo general.

Proponer mejoras en la planificacin de la produccin del

rea de convertidoras para una lnea de cajas de cartn.

5

1.2.2 Objetivos especficos.

1. Definir un mtodo de trabajo adecuado para la

preparacin de mquinas en el rea de convertidoras.

2. Establecer tiempos estndares de preparacin de

mquina y velocidad real de produccin.

3. Reducir el porcentaje de tiempo improductivo en 7%.

4. Mejorar el clculo de eficiencia de las mquinas.

1.3 Justificacin de la investigacin.

La investigacin propuesta busca mediante la aplicacin de la

teora, metodologa y conceptos del anlisis de operaciones,

SMED, ingeniera de mtodos y estudio de tiempos; proponer

mejoras en la planificacin de la produccin para el rea de

convertidoras, estableciendo tiempos estndares que nos permitan

elaborar un plan efectivo de trabajo.

Los resultados que se obtengan tienen una aplicacin concreta,

establecer el mtodo ms adecuado de trabajo antes de definir

tiempos estndares preparacin de mquinas y velocidades de

produccin, que permitan planificar de mejor manera la produccin

con datos certeros.

6

Entre los factores importantes por los cuales se realiza un estudio

de tiempos para definir tiempos estndares de un mtodo de

trabajo, se tiene que si se aplica de forma correcta permiten a la

empresa:

Reducir los costos: al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos.

Mejorar los resultados de una produccin planificada: los tiempos estndares permiten establecer una planificacin

de las corridas de produccin y del tiempo del operario

ms real.

7

1.4 Metodologa a utilizar en el desarrollo de la tesis.

A continuacin se detalla la metodologa a seguir paso a paso:

FIGURA 1.1. METODOLOGA PARA DESARROLLO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

Inicio

1. Exploracin preliminar de las actividades de la estacin de trabajo.

2. Diagramacin del proceso actual.

3. Aplicacin del anlisis de operaciones.

5. Medicin del trabajo.

6. Estandarizacin de los tiempos de preparacin de mquina.

7. Presentacin de propuestas de mejora en la planificacin.

8. Anlisis Costo Beneficio.

Fin

4. Definicin del nuevo mtodo de trabajo.

8

1. Exploracin preliminar de las actividades de la estacin de

trabajo.- Revisin inicial de forma general de las actividades que

envuelven a la preparacin de la mquina, del mtodo empleado

por el personal para alistar la convertidora al realizar un cambio de

corrida de produccin. Se requiere este tipo de exploracin

preliminar de las actividades, para describir los pasos y cada una

de las actividades involucradas.

2. Diagramacin del proceso actual.- Elaborar un diagrama nos

proporciona una descripcin sistemtica del ciclo del trabajo, y se

logra apreciar la participacin de cada operador y la labor que

cumple dentro del proceso.

3. Aplicacin del anlisis de operaciones Se analizan las

actividades de preparacin de mquina con la aplicacin de esta

herramienta, puesto que el anlisis de operaciones es un proceso

sistemtico que cuenta con diez enfoques primordiales empleados

para estudiar todos los factores que afectan el mtodo con el que

se realiza una operacin. A travs de este anlisis, se puede definir

el mejor mtodo disponible para llevar a cabo este trabajo.

9

4. Definicin del nuevo mtodo de trabajo.- Tomando el anlisis

de operaciones, se define una propuesta que mejore los tiempos

de preparacin de mquina, definiendo un nuevo mtodo de

trabajo.

5. Medicin del trabajo.- Se miden los tiempos de las actividades

de preparacin de mquina definidas en el nuevo mtodo de

trabajo.

6. Estandarizacin de los tiempos de preparacin.- A los

tiempos de las actividades que han sido registrados, se les aplica

un factor de nivelacin por causa de la actuacin del personal y un

margen o tolerancia por causa de las condiciones del trabajo. Se

definen los tiempos que toma la preparacin de mquina.

7. Presentacin de propuesta de mejoras en la planificacin.-

Se resumen la propuesta de mejoras planteadas que definen el

nuevo mtodo de trabajo, a la forma de aplicar el mtodo de

preparacin de mquina y aquellas que van enfocadas a la mejora

en la planificacin de la produccin.

8. Anlisis Costo Beneficio.- Se cuantifican las mejoras

propuestas y los resultados que se obtendran de implantar las

10

recomendaciones mencionadas; con el fin de cuantificar el

beneficio y relacionarlo con la inversin de tal manera que se

compare la situacin actual versus la futura, de darse los cambios

sugeridos. La mejor forma de probar el valor de una sugerencia es

hacer el clculo tanto del costo por realizar la mejora como del

ahorro total que esta producir.

1.5 Estructura de la tesis.

Captulo 1 Generalidades: En l se detalla la importancia del

estudio, se definen los objetivos de la investigacin tanto general

como especficos, se justifica la investigacin, se establece la

metodologa que se va a utilizar y se describe brevemente como se

encuentra estructurado el trabajo escrito.

Captulo 2 Situacin actual de la empresa: Se describe de

manera general la empresa, como se encuentra estructurado el

proceso productivo as como cada uno de los subprocesos que lo

componen; se analiza adems la situacin actual de la empresa

con ayuda de varios factores de comparacin, con el fin de

seleccionar el rea crtica del proceso productivo y enfocarnos en

ella para definir el planteamiento del problema de investigacin.

11

Captulo 3 - Marco terico Referencial: Se desarrollan los

fundamentos tericos en base a los cuales se levanta la tcnica y

metodologa a utilizar. Se resumen conceptos y criterios que sern

empleados para desarrollar un anlisis crtico que permita sugerir

alternativas de mejora y solucin al problema de investigacin

planteado inicialmente.

Captulo 4 Desarrollo de la metodologa del proyecto de

investigacin: En este captulo, se ve como se aplica la

herramienta seleccionada para la recopilacin de datos, que se

transformen posteriormente en informacin y nos permita tomar

decisiones que planteen mejoras a la situacin actual de la

empresa y alcanzar nuestros objetivos; que finalmente es lo que se

busca con este proyecto; el cual se enfoca en los puntos del

anlisis de operaciones que se adapten a nuestro entorno de

estudio, desarrollamos mejoras aplicables a nuestro mtodo de

trabajo para preparacin de mquinas, y luego medir los tiempos

de trabajo.

12

Captulo 5 - Presentacin de propuestas de mejoras en la

planificacin de la produccin: Se detallan las mejoras

recomendadas y se evalan de tal forma que se establezcan los

beneficios versus el costo de las mejoras planteadas.

Captulo 6 - Conclusiones y Recomendaciones: Se puntualizan

conclusiones a las que se lleg al finalizar el estudio y se

establecen recomendaciones para investigaciones futuras.

CAPTULO 2

2. SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA. 2.1 Descripcin general de la empresa.

La empresa que es centro de nuestro estudio, se encarga de la

produccin de cajas de cartn corrugadas, micro corrugado y

plegadizo.

2.1.1. Distribucin de planta y descripcin del proceso

productivo.

La lnea de produccin inicia con elaboracin de las

lminas de cartn en la mquina corrugadora, donde la

materia prima es sometida a un proceso de corrugado

para obtener lminas con combinaciones de papel que

corresponde a cada uno de los requerimientos

establecidos por el cliente.

14

La siguiente etapa es la conversin de estas lminas en

las mquinas del mismo nombre, mquinas convertidoras;

donde se obtienen cajas (impresas y/o troqueladas) que

en ocasiones necesitan de aditamentos. Estos accesorios/

aditamentos, son necesarios para asegurar el

almacenamiento del producto. Finalmente el producto

terminado pasa a la bodega de almacenamiento, donde

los pedidos son preparados y esperan al despacho

respectivo.

A continuacin se presenta un esquema donde muestra la

lnea de produccin con sus respectivas mquinas,

segmentadas por rea de trabajo. Figura 2.1.:

MAQUINA CORRUGADORA INGRESO DE MATERIA PRIMA

CONVERTIDORA No. 1

Aditamentos

SALIDA A BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO

REA 3:Trabajo Manual

REA 2:CONVERSION

REA 3:Aditamentos

REA 1:CORRUGADO

CONVERTIDORA No. 2

CONVERTIDORA No. 3

CONVERTIDORA No. 4

FIGURA 2.1. ESQUEMA DE DISTRIBUCIN DE PLANTA

15

Proceso - Corrugado de lminas: La materia prima

es la bobina de papel que viene en dos

presentaciones: Medium y Liner. Esta se combina

segn gramaje y/o ancho, y puede venir a su vez en

color blanco y original (caf), (Apndice A). Lo

insumos utilizados son almidn (adhesivo), aceite

para rodillos y cera y/o recubrimiento para el papel.

Al inicio de cada corrida, se llena la hoja de

Identificacin de los componentes por orden de

corrugar (Apndice B) donde se coloca informacin

para seguimiento de la produccin.

En el control master se recibe la orden de produccin,

hoja de Corrugar y hoja ruta; para ser llenada al final

de la corrida. Se ingresa la orden de produccin,

cliente, nmero de cortes, largo ancho y rayado de

lmina, ancho de bobina. El cambio de medida es de

forma automtica una vez que se da por terminada la

corrida actual. La figura 2.2. muestra un esquema del

corrugador y la figura 2.3. el diagrama del proceso:

16

FIG

UR

A 2

.2 E

SQU

EMA

DEL

CO

RR

UG

AD

OR

17

FIGURA 2.3. DIAGRAMA DEL PROCESO DE CORRUGADO DE LMINAS DE CARTN

Inicio

Qu tipo de lmina se desea elaborar? Alimentar Flauta B

Single Face

Doble Face

Alimentar Flauta C

Corrugado de papel medium

Engomado de papel corrugado + liner

Secado de lmina en la plancha

Corte y Rayado de lmina

Apilado de lminas al final de la lnea

Producto deseado = Lmina de cartn?

Almacenaje

A

Fin

No

Si

* Mquina doble Baker (D.B.)

* Planchaje

* Mquina Cortadora - hendedora

18

FIGURA 2.4. DIAGRAMA DEL PROCESO DE CONVERSIN DE LMINAS DE CARTN

A

Seleccionar convertidora de Hoja Ruta

Colocar lminas en banda de almacenaje

temporal

Preparacin de mquina

Alimentar convertidora

Troquelado

Impresin

Engomado / Pegado

Conteo / Embalaje

Almacenaje

Fin

* Trabajo de mquina

19

Proceso - Conversin de lminas: Si la produccin

de lminas del corrugador va destinada para la venta

como producto terminado, estas son almacenadas o

despachadas directamente. Caso contrario, si son

requeridas para produccin de cajas, estas son

enviadas al rea de conversin donde se encuentran

cuatro mquinas convertidoras.

De acuerdo a la hoja ruta (Apndice C) se

selecciona la mquina convertidora para continuar

con el proceso, figura 2.4. Primero se troquela la

lmina (es decir se perfora para dar forma a la

misma), se le imprime el diseo del pedido en base a

la tarjeta de impresin que contiene informacin de

cada cliente, se pliegan y engoman para quedar listas

a ser utilizadas. La materia prima son lminas del

corrugador, y los insumos son tinta y goma. Los

operadores de la imprentas llenan un Reporte diario

de produccin (Apndice D) para dar seguimiento al

cumplimiento de la planificacin y los tiempos

improductivos.

20

Proceso - Elaboracin de aditamentos: En esta

seccin se utilizan mayormente lminas de

recuperacin, es decir que han sido rechazadas por

el rea de calidad en el apilador del corrugador. Se

utilizan para elaborar accesorios llamados largueros,

transversales, refuerzos y/o pads, que son para

asegurar el almacenaje de productos en particular,

tales como flores, botellas, entre otros.

Proceso - Trabajo manual: Esta rea es dedicada

exclusivamente al pegado manual de cajas, cuando

estas son pequeas para las mquinas, para la

limpieza de piezas que no salen completamente de

las cajas (eslotes/ perforaciones) y para conteo/

embalaje de pedidos. Se utiliza al personal de las

mismas convertidoras.

2.1.2. Productos que elabora.

Su especialidad son los elaborados de cartn corrugado y

micro corrugado, utilizados como soluciones de empaque;

ofrecen seguridad, confiabilidad y complementan la

imagen del producto.

21

Lminas de cartn corrugado: Es parte del

producto en proceso que se vende como producto

terminado. Lo componen dos diferente tipos de

papeles, que se combinan en diferentes tipos de

lminas. A continuacin cuales son estos tipos:

Single Face: Compuesta por dos papeles liner y un

medium corrugado. Puede ser flauta B o flauta C

(diferencia el ancho de la lmina final, depende del

espesor del medium corrugado). Figura 2.5.

Double Face: Compuesta por tres papeles liner y dos

medium corrugado en flauta B y flauta C. Figura 2.6.

Liner

Medium

FIGURA 2.5. LMINA DE PARED SENCILLA

Liner

Medium

FIGURA 2.6. LMINA DE DOBLE PARED

22

Cajas de cartn corrugado: Una vez que las

lminas pasan por las mquinas convertidoras, se

obtiene su producto estrella, que son las cajas de

cartn plegadizas impresas de uno a cuatro colores.

Estas pueden incluir troquelados (perforaciones) para

dar un acabado adicional al producto. A continuacin

se muestra los tipos de cajas que se elaboran, figura

2.7.:

Jaba

Bandeja

Caja Regular

FIGURA 2.7. DISEO DE CAJAS

23

Aditamentos: Son los accesorios utilizados por

algunas de las cajas, para asegurar el almacenaje del

producto al cliente. Estos pueden ser separadores de

producto, largueros, transversales, refuerzos, pads.

Lminas microcorrugadas: Destinadas al mercado

floricultor, para que las flores sean envueltas en ellas

y no se maltraten en las cajas; como medida de

proteccin para el almacenamiento.

2.1.3. Sus Clientes.

Los productos de esta empresa tienen un mercado

consumidor bastante amplio y sus clientes han sido

clasificados por sector, en cinco grupos.

La figura 2.8., muestra en resumen el detalle por sector al

cual va dirigida la produccin y cual es el giro de cada uno

de ellos.

24

2.2 Procedimiento para la planificacin de la produccin.

Objetivo: Establecer el mecanismo para realizar la planificacin de

la produccin, buscando satisfacer los requisitos del cliente en

cuanto a calidad del producto y tiempo de entrega.

Alcance: Todos los pedidos de productos a elaborar.

Responsables: El personal de planificacin es responsable de la

aplicacin de este procedimiento. El jefe de planificacin tiene la

FIGURA 2.8. CLASIFICACIN DE SUS CLIENTES

25

responsabilidad de asegurar el cumplimiento del presente

procedimiento. El gerente de produccin es responsable de

aprobar el presente procedimiento.

Departamentos involucrados: Produccin, Arte & diseo, Control

de calidad, Planificacin y bodega de materia prima.

Descripcin del procedimiento: A continuacin en el siguiente

diagrama de flujo por departamento, figura 2.9., se detallan las

actividades del departamento de planificacin; la tabla donde se

especifica la secuencia de estas actividades se muestra en el

apndice E:

26

FIGURA 2.9. PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN Fuente: Departamento de planificacin/06

27


28


29

2.3 Anlisis de la situacin actual de la empresa.

Los parmetros comparativos que se utilizaron se detallan a

continuacin:

a) Demanda vs. Oferta.

b) Costos del Inventario.

c) Costos del desperdicio.

d) Produccin Defectuosa.

e) Tiempo por paras no programadas.

2.3.1 Anlisis del comportamiento de la demanda vs. oferta

por rea de produccin.

Para el anlisis de la demanda vs. la oferta, nos

enfocamos en las unidades producidas como en las

ventas cuantificadas en dlares.

Para el anlisis de las unidades producidas vs. las

unidades demandadas tenemos que, la produccin cubre

sobre la demanda para el caso del corrugador y las

convertidoras con un 0.38% y 3.62% respectivamente; es

decir que lideran a la demanda. En el rea de aditamentos

existe capacidad que se atrasa a la demanda en un

4.01%.

30

Los porcentajes de oferta y demanda se aprecian en el

grfico de columnas de la figura 2.10. (Apndice F):

Si comparamos la oferta contra la demanda en cuanto al

volumen de ventas en dlares, podemos observar que la

mayor contribucin es alcanzada por el rea de

convertidoras con un 91.55% de las ventas reales. Un

altsimo margen que deja claro que la venta del producto

terminado representa la mayora de los ingresos por

concepto de unidades vendidas.

FIGURA 2.10. COMPORTAMIENTO DEMANDA VS OFERTA (Und. de produccin)

Fuente: Informacin del sistema del Dpto. de planificacin, Sep.06 / Jun.07

0.93%

62.11%

1.31%

32.96%

36.97%

65.73%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

Corrugador Convertidoras Aditamentos

Porc

enta

je d

e la

Pro

ducc

in

(%)

DemandaOferta

31

La oferta de aditamentos y lminas quedan en segundo y

tercer lugar respectivamente, con un porcentaje tan solo

del 8.45% entre ambas reas; como vemos en la figura

2.11.:

Por lo que, el rea que merece mayor inters es la de

convertidoras, puesto que es donde se vera el impacto de

las mejoras planteadas al ser la que produce para un alto

porcentaje de la demanda.

2.96%

91.55%

5.49%4.16% 5.33%

90.51%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%


Porc

enta

je d

e la

s Ve

ntas

(%)

DemandaOferta

FIGURA 2.11. COMPORTAMIENTO DEMANDA VS OFERTA (Venta en dlares)


32

2.3.2 Anlisis de costos por mantener inventario por cada

rea de produccin.

La concentracin de costos por mantener el inventario

tanto de producto en proceso como de producto terminado

para cada una de las reas de estudio, se ve reflejado en

la figura 2.12. (Apndice G):

El costo unitario del inventario se obtiene de la relacin

entre los costos totales por concepto de almacenaje del

producto entre las unidades almacenadas. Para el rea de

convertidoras tenemos que se incurren en costos que

representan $0.34/unidad almacenada, en este caso en

particular por producto terminado; el ms alto en relacin a

FIGURA 2.12. COSTO DEL INVENTARIO POR UNIDAD ALMACENADA Fuente: Informacin del sistema del Dpto. de planificacin, Sep.06 / Jun.07

$ 0.02

$ 0.34

$ 0.15

$ -

$ 0.05

$ 0.10

$ 0.15

$ 0.20

$ 0.25

$ 0.30

$ 0.35

$ 0.40


$ / U

nida

d de

l inv

enta

rio

33

las otras dos reas que se observan costos de

$0.15/unidad y $0.02/unidad para el corrugador y

aditamentos respectivamente. Este parmetro nos ayuda a

considerar el rea de convertidoras como rea de estudio,

puesto que es donde tener inventario es ms costoso.

2.3.3 Anlisis de costos por desperdicios de materia prima

por rea de produccin.

El nivel de costos por causa del desperdicio de la materia

prima utilizada en la produccin, en relacin a los kilos

utilizados, est parejo para cada una de las reas de la

planta de produccin; se mantiene en un rango entre 0.57

y 0.58 dlares por Kilo de materia prima. Como podemos

notar de forma constante en el detalle de la figura 2.13.

(Apndice H). Para este caso en particular, no podemos

seleccionar en primera instancia cual de las tres es de

mayor representacin en la medicin de este parmetro.

Sin embargo nos proporciona informacin acerca de que

el costo est balanceado relativamente a la cantidad de

materia prima en kilos que se considera como desperdicio

de produccin.

34

2.3.4 Anlisis de niveles de produccin defectuosa

relacionada a la produccin por rea.

Relacionamos la cantidad de producto defectuoso

obtenido a lo largo de las corridas de produccin con los

niveles de produccin propios de cada rea. En la figura

2.14. observamos que el ndice de la relacin es mayor

para el rea de convertidoras, donde el nivel de

produccin defectuosa representa un 1.89% del total de

produccin de dicho sector. Para el corrugado tenemos el

0.80% y en los aditamentos un 0.07%. (Apndice I).

$ 0.57$ 0.58 $ 0.57

$ 0.40

$ 0.45

$ 0.50

$ 0.55

$ 0.60

$ 0.65

$ 0.70

$ 0.75

$ 0.80


$ / K

ilos

de M

.P. d

e de

sper

dici

o

FIGURA 2.13. COSTO DE DESPERDICIO EN MATERIA PRIMA POR KILO UTILIZADO


35

Este resultado, a pesar de no mostrar un gran impacto en

lo que se refiere a produccin defectuosa sobre

produccin real; el rea de convertidoras es aquella que

tiene el mayor porcentaje en este punto de la

comparacin.

2.3.5 Anlisis de tiempos de paras no planeadas relativo al

tiempo total improductivo por rea.

Tomamos el dato proporcional de cada tiempo

improductivo y se compar entre reas el tiempo por

concepto de paras no planeadas.

0.07%

1.89%

0.80%

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

1.40%

1.60%

1.80%

2.00%


P. D

efec

tuos

a / P

. Rea

l (%

)

FIGURA 2.14. RELACION PRODUCCIN DEFECTUOSA SOBRE PRODUCCIN REAL


36

La figura 2.15. muestra como la mayor participacin la

tiene el rea de convertidoras, con un representativo

porcentaje del 65.58%, seguido de los aditamentos con el

17.66% del total y finalmente se encuentra el Corrugador

con un 16.76% que es muy cercano al del rea de

aditamentos. (Apndice J):

Podemos notar que las mquinas convertidoras reflejan un

alto porcentaje de paras no planeadas dentro de los

tiempos improductivos. Esta rea es seleccionada en este

punto, y se recomienda especial atencin puesto si

reducimos los tiempos improductivos en el rea de

FIGURA 2.15. TIEMPO IMPRODUCTIVO POR REA DE PRODUCCIN Fuente: Informacin del sistema del Dpto. de planificacin, Sep.06 / Jun.07

65.58%

17.66%16.76%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%


T. p

ara

no p

lane

ada

/ T. I

mpr

oduc

tivo

tota

l (%

)

37

convertidoras podemos mejorar notablemente la lnea de

produccin en general.

2.4 Seleccin del rea crtica del proceso productivo.

A continuacin se presenta una tabla donde se resumen las

conclusiones a las que se lleg, una vez analizado los parmetros

de los puntos anteriores.

En cada uno de los criterios de comparacin, se ha seleccionado

una de las reas de la lnea de produccin, con el fin de definir un

sector que sea clave en el proceso productivo como objeto de

estudio para proponer mejoras.

El rea de convertidoras resulta seleccionada como rea de

estudio en cuatro de los cinco parmetros de comparacin.

Parmetros de Medicin rea seleccionadaComportamiento demanda vs. oferta. Convertidoras.Costos de inventario por unidad. Convertidoras.Costos de desperdicio de materia prima. Parmetro indiferente.Produccin defectuosa vs. real. Convertidoras.Tiempo de para no planeada. Convertidoras.

TABLA 1 RESUMEN PARAMETROS COMPARATIVOS ENTRE AREAS

38

2.5 Planteamiento del problema.

Llevaremos a cabo un anlisis de la situacin actual del rea de las

convertidoras, con la finalidad de establecer sntomas y causas

para el planteamiento del problema:

2.5.1 Anlisis de eficiencia por mquina convertidora.

La figura 2.16. muestra los niveles de eficiencia de cada

convertidora (Apndice K). Nuestra empresa en estudio,

aplic el concepto antiguo de eficiencia para determinar

esta informacin; concepto que mide la relacin existente

entre la produccin que se debe obtener y la que se

obtuvo realmente: Eficiencia = PR (100) / PT, donde:

PR (produccin real) = piezas reales producidas en tiempo

estndar

PT (produccin terica) = velocidad del equipo por tiempo

estndar

39

La planta mide este indicador contra un objetivo que es del

90%. Podemos notar que en el ltimo semestre la

convertidora No. 4 tiene una eficiencia que se ha

mantenido en el 40% aproximadamente. La convertidora

No. 1 y la 3 muestran un valor cercano al 70%; para tres

de los cuatro casos no se logra la meta del indicador de

gestin. La convertidora No. 2 es aquella cuyos resultados

en eficiencia se muestran favorables.

FIGURA 2.16. EFICIENCIA EN EL TIEMPO POR MQUINA DE CONVERSIN


0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

90.00%

100.00%

110.00%

120.00%

130.00%

140.00%

jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 may-07 jun-07 jul-07

Efic

ienc

ia (%

)

Convertidora No. 2 Convertidora No. 1 Convertidora No. 3 Convertidora No. 4

40

2.5.2 Anlisis del cumplimiento de la produccin

planificada.

La figura 2.17. muestra el porcentaje que representa la

produccin real sobre la produccin planificada.

(Apndice L).

No se mantiene equilibrada la razn del cumplimiento de la

produccin planificada. Vemos como la convertidora No. 2

redujo su participacin y tiende al 60%, la No. 3 adopta un

70%, y para el caso de la convertidora No. 4 y 1 es ms

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

100.0%

110.0%

120.0%

130.0%

140.0%

jul-06 ago-06 sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 may-07 jun-07 jul-07

P. R

eal /

P. P

lani

ficad

a (%

)

CONVERTIDORA NO. 2 CONVERTIDORA NO. 1 CONVERTIDORA NO. 4 CONVERTIDORA NO. 3

FIGURA 2.17. RELACION PRODUCCIN REAL VS. PRODUCCIN PLANIFICADA


41

crtica puesto que la variacin es drstica y tiende a

decrecer en cortos perodos de tiempo.

2.5.3 Anlisis de tiempos improductivos por convertidora.

Entre la informacin que se ingresa diariamente, tenemos

un reporte denominado tiempos de produccin, donde se

registran tiempos de preparacin de mquinas, corrida de

produccin, paros programados y NO programados; dentro

de los cuales se detalla la causa del tiempo improductivo.

Con la ayuda de estos datos, obtenemos la figura 2.18.

anterior que divide por peso como se compone el tiempo

51.93%58.47%54.41%47.65%54.39%

2.83%3.66%2.35%

1.87%

2.78%

10.80%5.36%12.93%

9.98%

7.02%

34.43%32.50%30.31%40.49%35.82%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07

Para no programadaPara programadaPreparacin de mquinaCorrida de Produccin

FIGURA 2.18. RELACION TIEMPO DE PRODUCCIN VS. TIEMPO TOTAL DE JORNADA


42

total programado para la jornada de trabajo. (Apndice

M). Notemos que el 80% del tiempo total est conformado

por el tiempo de corrida mismo de produccin que se

encuentra dentro del rango del 45 y 60%, y el tiempo por

paradas no programadas que tiene una participacin del

30 al 40%. Los tiempos de preparacin se mantienen entre

el 1.5 y 4 % y de la misma forma las paras programadas

entre un 5.5 y 13%; estos dos ltimos no son tan

representativos dentro del porcentaje global.

Con ayuda de la figura 2.19. observamos cuales son las

causas de peso dentro de este porcentaje de paras no

planeadas; el 80% se encuentra concentrado entre:

Ajustes de mquina durante la corrida de produccin.

Falta de materia prima. Sin programa de produccin,

El otro 20% lo componen causas tales como atoramiento,

falla de tinta, lminas defectuosas, entre otras.

43

FIG

UR

A 2

.19

CA

USA

DE

PAR

AS

NO

PR

OG

RAM

ADA

SFu

ente

: Inf

orm

aci

n de

l sis

tem

a de

l Dpt

o. d

e pl

anifi

caci

n, S

ep.0

6 / J

un.0

7

0.00

%

10.0

0%

20.0

0%

30.0

0%

40.0

0%

50.0

0%

60.0

0%

Ajuste

de m

quin

a

Falta

de m

ateria

prim

a

Sin pr

ogram

a de p

roduc

cin At

orami

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lla en

tinta

Lami

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efectu

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Falla

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lla el

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aFa

lla en

Clis

Falta

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tacarg

as

Falta

de pe

rsona

l

Falta

de P

resin

de ai

reFa

lta de

Pall

ets

Falta

de es

pacio

Otros

0.00

%

20.0

0%

40.0

0%

60.0

0%

80.0

0%

100.

00%

120.

00%

44

2.5.4 Diagnstico de la situacin actual de la empresa.

Identifiquemos los hechos o situaciones que se observan

al analizar la situacin inicial, estos son los sntomas del

problema y las causas que los producen:

Sntomas Causas

Mala programacin de la produccin

en mquinas convertidoras.

Reduccin de la produccin real de

la mquina.

Bajos niveles de eficiencia de mquinas

de conversin: produccin real sobre

produccin terica.

Valor desactualizado de la

produccin terica.

Incumplimiento del programa de

produccin: produccin real sobre

produccin planificada.

Atraso en entrega de pedidos a clientes.

Uso de estndares de tiempo

desactualizados para clculos del

tiempo de produccin necesario

(planificacin de la produccin).

Ajustes de mquina durante la

corrida de produccin.

Falta de materia prima.

Alto porcentaje de tiempos improductivos

por paras no programadas.

Sin programa de produccin.

TABLA 2 PLANTEAMIENTO SNTOMAS Y CAUSAS DEL PROBLEMA 1/2

45

Si analizamos el planteamiento anterior podemos

establecer lo siguiente acerca de los problemas en el rea

de convertidoras:

Registra niveles bajos de eficiencia de mquinas. Se aplica el concepto antiguo de eficiencia que no

considera los paros planeados, no planeados, la

produccin rechazada, entre otros indicadores que

son parte del nuevo concepto.

El dato de la produccin terica que se utiliza como base del clculo, utiliza tiempos base que ya no se

cumplen con las condiciones actuales de trabajo.

Mala programacin de la produccin. Se registran incumplimientos del programa de

produccin.

Retrasos en la entrega de pedidos a clientes; dado que se utilizan estndares desactualizados para

calcular el tiempo de produccin necesario para

cumplir con los pedidos de produccin y planificar

las entregas.

Se muestran altos porcentajes de tiempos improductivos a causa de paras no programadas

46

que se concentran en tres causas fundamentales:

ajuste de mquina durante la corrida de produccin,

falta de materia prima y por falta del programa de

produccin.

TABLA 3 PLANTEAMIENTO SNTOMAS Y CAUSAS DEL PROBLEMA 2/2

Sntomas Causas Pronstico Control del pronsticoMala programacin de la produccin en mquinas convertidoras.

Desperdicio de los recursos de la estacin de trabajo

Reduccin de la produccin real de la mquina. Volverse menos competitivo

Valor desactualizado para clculo de la produccin terica

Indicador de eficiencia de la mquina incorrecto

Establecer nuevos estndares de tiempo de produccin y preparacin de mquina

Alto incumplimiento del programa de produccin = (produccin real)/ (produccin planificada)

Uso de estndares de tiempo desactualizados para clculos del tiempo de produccin necesario (planificacin de la produccin)

Programas de planificacin de la produccin obsoletos

Plantear mejoras a la planificacin de la produccin

Retraso en la entrega de pedidos a clientes

Gran cantidad de paras no programadas

Prdida de clientes por mal servicio, perdida de confiabilidad


Ajustes de mquina durante la corrida de produccin.

Reduccin del tiempo de operacin de mquina

Plantear mejoras al mtodo de trabajo para preparacin de mquina

Falta de materia prima.

Sin programa de produccin.

Alto porcentaje de tiempos improductivos por paras no programadas

Bajos niveles de eficiencia de mquinas de conversin = (produccin real)/ (produccin terica)

Mquinas paradas



47

Analizando los sntomas del problema, tenemos que la

aplicacin de tiempos estndares desactualizados afectan

directamente a la planificacin de la produccin y los

indicadores de gestin; tales como eficiencia de mquinas,

cumplimiento del programa de produccin, tiempos

productivos e improductivos, entre otros. El uso de estos

tiempos no permite que los datos que se recopilan se

conviertan en informacin veraz.

Esto se traduce en atrasos en el rea de produccin e

incumplimiento de pedidos; y no permite cumplir con los

objetivos del departamento que son:

Incrementar la eficiencia de las unidades clave de produccin.

Disminuir el consumo y desperdicio de materia prima.

Mejorar la confiabilidad de las unidades clave de produccin.

Por tanto es requerimiento el establecer tiempos

estndares de preparacin de mquina y de produccin

con el fin de actualizar la informacin que se utiliza para

48

elaborar el plan de produccin, sin olvidar hacer una

revisin preliminar del mtodo de trabajo utilizado y

proponer mejoras; para finalmente proponer mejoras en la

planificacin de la produccin que perfeccione el uso de

los recursos de la estacin de trabajo e incremente la

eficiencia de las mquinas.

La revisin de mtodo de trabajo permitir proponer

mejoras que perfeccionen la preparacin de mquina,

fomentando el uso eficiente de los recursos asignados a

las estaciones de trabajo as como la reduccin de

actividades que consuman tiempo y no agreguen valor.

CAPTULO 3 3. MARCO TERICO REFERENCIAL.

3.1 Definicin grfica de procesos y actividades.

Cuando se nos presenta la necesidad de mejorar un mtodo de

trabajo en ocasiones la situacin resulta complicada y se pueden

encontrar actividades dependientes de otras; si deseamos lograr

algo positivo debemos aislar las tareas individuales y descubrir las

relaciones que tienen entre s.

El diagrama normal de flujo de procesos est diseado para que se

pueda tener una visin general de la accin de un material o

persona durante el proceso o procedimiento; si hay varias

personas trabajando en grupo o varios componentes en un

producto o procedimiento, puede resultar muy til ver la relacin

general de todos.

50

Para diagramar las actividades de preparacin de mquina,

utilizamos el diagrama de proceso de grupo. En cierto modo es una

adaptacin del diagrama hombre mquina. Este ayuda a

establecer un nmero econmico de equipos que un trabajador

debe operar. Sin embargo, existen procesos e instalaciones de

magnitud tal que en lugar de que un operador trabaje con varias

mquinas, se requieren ms de uno para operar una mquina.

La figura 3.1. ilustra el diagrama de proceso de grupo, donde se

muestra la relacin entre los ciclos de operacin y ocio, de

mquina como de sus trabajadores.

51

FIG

UR

A 3

.1 D

IAG

RA

MA

DE

PRO

CES

O D

E G

RU

PO

52

El siguiente paso a la presentacin de los hechos en forma de

diagrama, es la investigacin de los enfoques del anlisis de la

operacin.

3.2 Anlisis de Operaciones.

El procedimiento esencial del anlisis de la operacin es tan

efectivo en la planeacin de nuevos centros de trabajo como en el

mejoramiento de los existentes. Se precisa como un procedimiento

sistemtico utilizado para el estudio de todos los factores que

afectan al mtodo con el que se realiza una operacin; a travs del

cual se define el mejor mtodo disponible para llevar a cabo cada

una de las partes necesarias de una operacin.

Los principios del anlisis de operaciones son fundamentales y se

pueden aplicar a cualquier clase o tipo de trabajo. A continuacin

se describen brevemente los diez puntos o factores que se deben

tomar con atencin en cada operacin:

Finalidad de la operacin.- La mayora de las operaciones que se

establecen por primera vez son las ms adecuadas; los cambios

en el diseo o especificaciones de los materiales pueden volver

dichas operaciones incorrectas o innecesarias. Pequeos cambios

53

en los procesos precedentes o subsecuentes pueden afectar la

eficiencia de una operacin o la necesidad que se tenga de la

misma.

Diseo de la pieza.- Es importante que se tome en cuenta el

diseo de la pieza; se debe asegurar que el diseo sea el correcto

y deseable.

Anlisis de proceso.- El efecto de cualquier cambio sugerido

debe analizarse como parte de un proceso completo; se puede

determinar si la operacin puede eliminarse, combinarse o

realizarse durante el tiempo de espera de otra operacin.

Requerimientos de inspeccin.- Los requerimientos de calidad

juegan un papel importante en la seleccin de operaciones y

mtodos, de hecho propician a menudo la seleccin de procesos y

mtodos especficos.

Material.- Los costos de material son una parte importante del

costo total de cualquier trabajo o clase de trabajo, se debe

considerar el tamao, conveniencia y condiciones de los materiales

existentes, as como la posibilidad de sustituirlos.

54

Manejo de materiales.- Se compone de una serie de viajes

separados, entre los almacenes y las estaciones de trabajo. Por

medio de un estudio cuidadoso de la necesidad de transportacin

de los materiales y el manejo de los mismos se pueda reducir este

costo. Las consideraciones a tomar en cuenta aqu son: tiempo,

lugar, cantidad y espacio.

Distribucin, organizacin y equipamiento del lugar de

trabajo.- La distribucin del lugar de trabajo, determina los

movimientos del operador al hacer su trabajo. Se debe considerar

la colocacin y uso de materiales/herramientas, tambin es

importante la manera en que se asigna el trabajo, la forma en que

el operario recibe las instrucciones, la forma en que se obtiene el

material auxiliar como dibujos, herramientas especiales e

implementos para la medicin.

Posibilidades comunes para la mejora.- Se deben considerar

factores que se basan en los principios de la economa de

movimientos, involucrando la ergonoma del trabajo y el patrn de

movimientos del operario.

55

Condiciones de trabajo.- El ambiente en el que se hace el trabajo

tambin juega un papel importante en el mantenimiento de la

eficiencia y de la comodidad del obrero. Las condiciones extremas

de calor, luz ventilacin, as como de los riesgos de trabajo pueden

causar fatiga y preocupacin. Se debe considerar el efecto de los

factores asociados a la operacin, como la comodidad, la

seguridad y el bienestar.

Mtodo.- Cada unos de los puntos precedentes del anlisis

primario afecta de manera directa al paso final, que es establecer

el mejor mtodo. Cuando se estudia el mtodo actual, lo primero

que se hace es examinarlo con mucho cuidado para encontrar sus

puntos dbiles.

Una vez establecido el mtodo, estandarizado las condiciones y los

operarios se han capacitado para seguir el mtodo apropiado, el

trabajo esta listo para un estudio de medicin del trabajo.

56

3.3 Fundamentos del SMED

El SMED (Single Minute Exchange of Die), es considerado como la

teora y tcnicas diseadas para llevar a cabo las operaciones de

cambio en menos de 10 minutos. La necesidad de aplicar este

principio, surge cuando el mercado demanda por una mayor

variedad de productos y se tiende a reducir el tamao de los lotes

de fabricacin. Con la finalidad de conservar un nivel adecuado

frente al mercado, se opta por: reducir el tiempo de preparacin de

mquina o se contina haciendo lotes grandes incrementndose el

tamao de los almacenes de producto terminado.

El SMED es una herramienta que aumenta la flexibilidad de las

estaciones de trabajo en las reas de la planta de produccin, a

travs de la reduccin del tiempo de cambio; es decir al grupo de

actividades que son parte de la operacin de preparacin de

mquina.

Las etapas conceptuales que constituyen la metodologa del

sistema SMED, se de exponen a continuacin:

57

Etapa Preliminar - No estn diferenciadas las preparaciones

interna y externa. Generalmente, durante la operacin de

preparacin de mquina se suele confundir la preparacin interna

con la externa y de igual manera lo que se puede realizar

externamente se hace internamente, prolongando el tiempo ocioso

de las mquinas.

Primera Etapa - Separacin de la preparacin interna y

externa. La diferenciacin de las actividades de preparacin, en

interna y externa, es el primer paso ms durante la aplicacin del

SMED.

Existen actividades que no se deben llevar a cabo mientras la

mquina est parada, como: preparacin de piezas, mantenimiento

de tiles/herramientas y dems operaciones semejantes. El punto

es tratar la mayor parte de las actividades de la operacin de

preparacin como externa, el tiempo necesario para la preparacin

interna, se reducir considerablemente entre un 30 y 50%.

Segunda etapa - Convertir la preparacin interna en externa.

En la mayora de los casos, las operaciones de cambio

consideradas como internas se pueden convertir en externas al

58

explorar la funcin que cumple desde la raz. En este punto, es de

suma importancia contar y desarrollar nuevos puntos de vista, los

cuales no tengan la influencia de prcticas anteriores.

Tercera Etapa - Perfeccionar todos los aspectos de la

operacin de preparacin.- Esta etapa convoca a la agrupacin

de ideas que permitan esforzarnos en lograr la perfeccin de todas

y cada una de las operaciones de cambio que forman parte de la

preparacin de mquina tanto interna como externa; se requiere de

un estudio especfico de cada operacin bsica.

3.4 Capacitacin.

Se requiere que los operadores afinen sus conocimientos,

aptitudes y habilidades con el fin de manejar los nuevos

procedimientos. Para asegurar que la capacitacin tenga un

impacto mximo en el desempeo individual como de grupo, es

preciso utilizar un enfoque sistemtico. Este enfoque supone

cuatro fases:

1) Detectar necesidades de capacitacin.

2) Diseo de programa.

3) Implementacin.

4) Evaluacin.

59

Fase 1 - Detectar necesidades de capacitacin.- Los gerentes y

empleados de recursos humanos o del rea en mencin, deben

permanecer alerta a los tipos de capacitacin que se requiere,

cuando se necesite, quien lo precisa y que mtodo es mejor.

Se debe abordar la evaluacin de las necesidades en forma

sistemtica utilizando tres tipos de anlisis:

Organizacional, medio ambiente, estrategias y recursos. De tareas, funciones del puesto. De personal, desempeo, conocimientos y habilidades.

Fase 2 - Diseo del programa.- El diseo de capacitacin debe

enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos. Deseo y motivacin de la persona. Principios de aprendizaje. Caractersticas de los instructores.

Fase 3 - Implementacin.- La eleccin de los mtodos de

instruccin es el punto clave de un programa, una consideracin

60

fundamental es determinar cual es el mtodo apropiado para los

conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender.

Dentro de los mtodos de capacitacin para empleados en puestos

no ejecutivos, tenemos la capacitacin en el puesto. Ofrece la

ventaja de proporcionar una experiencia prctica en condiciones

laborales normales, as como una ocasin para que el instructor

establezca buenas relaciones con los empleados.

Fase 4 - Evaluacin.- Debe ser evaluada como cualquier otra

funcin de la administracin de recursos humanos, para determinar

su eficacia. Existen cuatro criterios bsicos para evaluar la

capacitacin: Reacciones, Aprendizaje, Comportamiento,

Resultados.

3.5 Medicin del trabajo.

La medicin del trabajo se puede aplicar en cualquier situacin

donde se necesite de planificacin, programacin y control del

mantenimiento. Sin medicin no hay control, sea esta una

estimacin mental o un estndar de trabajo elaborado

cuidadosamente y determinado por la medicin de trabajo.

61

Todos los sistemas prcticos de medicin de trabajo involucran (1)

la medicin del tiempo real observado y (2) el ajuste del tiempo

observado para obtener el tiempo estndar. Dentro de esta

clasificacin tenemos:

Estudios de tiempo con cronmetro. Muestreo de trabajo. Sistemas de medicin del trabajo con datos estndares.

Dado que no contamos con datos estndares vlidos que sirvan

para ser aplicados en nuestro estudio, y por la naturaleza del

problema utilizaremos la medicin de trabajo por medio de estudio

de tiempos con cronmetro.

Entre las desventajas del muestreo de trabajo tenemos que no

provee una desagregacin de elementos tan completa como el

estudio de tiempos. Cuando se utiliza el muestreo de trabajo para

este fin el observador tiene que tener buena experiencia porque

debe adjuntar una clasificacin de desempeo a las

observaciones.

La metodologa para el estudio de tiempos con cronmetro se

desarrolla a travs de los siguientes pasos:

62

Seleccin de los operarios

No se debe elegir a un operario lento, debido a que el estudio puede resultar en estndares de tiempos muy

holgados perjudicando a la compaa.

No se debe elegir al mejor operario, debido a que el estudio puede resultar en estndares de tiempos muy

estrechos perjudicando a los trabajadores.

El operario medio o promedio normalmente realizar un trabajo consistente y su ritmo tender a estar en el

intervalo aproximado a lo normal.

Elaboracin de tablas de medicin y seleccin de tcnica a

utilizarse en la toma de tiempos

Existen dos tcnicas para determinar los tiempos elementales

durante el estudio: Tcnica de mtodo continuo y de regreso a

cero; se aplicar la primera.

63

Tcnica de mtodo continuo, el cronmetro se deja correr mientras dura el estudio, se lee el punto Terminal de cada

elemento mientras las manecillas estn en movimiento.

Ventaja, presenta un registro completo de todo el perodo

de observacin; Desventaja, se necesitan restas sucesivas

de las lecturas para determinar los tiempos elementales

transcurridos.

Las tablas de medicin deben permitir recopilar la mayor cantidad

de datos que sean de trascendencia para el estudio como los

elementos en los que se descompone la operacin, datos del

operario, el proceso, condiciones de trabajo, registro de tiempos de

inicio y finalizacin de cada actividad, nmero de observaciones.

Determinacin del nmero de observaciones necesarias para

el estudio de tiempos

Se pueden utilizar las tablas elaboradas por la General Electric

Company o la Westinghouse Electric Company, por el tipo de

actividades que vamos a medir tomaremos los datos sugeridos en

la tabla 4 de la General Electric:

64

TABLA 4

TABLA DE LA GENERAL ELECTRIC

Tiempo del ciclo en minutos Nmero de ciclos recomendados

0.10 200

0.25 100

0.50 60

0.75 40

1.00 30

2.00 20

2.00 5.00 15

5.00 10.00 10

10.00 20.00 8

20.00 40.00 5

40.00 en adelante 3

Toma de tiempos y registro de valores e informacin

significativa

Durante el trabajo de campo, es importante que se registre la

siguiente informacin que permita:

Identificar el estudio cuando se necesite. Identificar el proceso, el mtodo, la instalacin, la mquina

o las condiciones en que se realiz el estudio.

65

Identificar al operario. Describir la duracin del estudio.

El estudio de tiempos debe constituir una fuente para el

establecimiento de datos estndares y para el desarrollo de

frmulas; es necesario tener un histrico sobre las condiciones en

que se desarroll estos estndares.

Ser til para mejoras de mtodos, evaluacin de los operarios,

herramientas y el comportamiento de las mquinas; puesto que las

condiciones de trabajo tienen una relacin definida con el Margen

o tolerancia que se agrega al tiempo normal o nivelado. Si las

condiciones se mejoran en el futuro, puede disminuir el margen.

Calificacin del operador

Una vez obtenido el tiempo observado, se ajusta con el fin de

determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal

ejecute el trabajo a un ritmo normal.

Se utiliza la clasificacin global en ciclos de trabajo de media

duracin hasta 30 minutos y compuestos de elementos de corta

duracin inferior a 0.10 minutos. Se utiliza la calificacin individual

66

en cada elemento para ciclos largos mayores a 30 minutos y

compuestos de elementos cuya duracin es mayor a 0.10 minutos.

Sistema Westinghouse, para la calificacin de la actuacin se puede utilizar el sistema Westinghouse, con la ayuda

de las tablas de la 5 a la 8:

TABLA 5

DESTREZA O HABILIDAD

Puntaje Nomenclatura Definicin

0.15 A1 Extrema

0.13 A2 Extrema

0.11 B1 Excelente

0.08 B2 Excelente

0.06 C1 Buena

0.03 C2 Buena

0.00 D Regular

- 0.05 E1 Aceptable

- 0.10 E2 Aceptable

- 0.16 F1 Deficiente


Fuente: S. M. Lowry, H. B. Maynard y G. J. Stegemerten, Time and Motion

Study and Formulas for Wage Incentives, 3a. ed. (N.Y. McGraw Hill)

67

TABLA 6

CONSISTENCIA


0.04 A1 Perfecta

0.03 B Excelente

0.01 C Buena

0.00 D Regular

- 0.02 E Aceptable

- 0.04 F Deficiente



TABLA 7

CONDICIONES


0.06 A1 Ideales

0.04 B Excelentes

0.02 C Buenas

0.00 D Regulares

- 0.03 E Aceptables

- 0.07 F Deficientes



68

TABLA 8

ESFUERZO O DESEMPEO


0.13 A1 Excesivo

0.12 A2 Excesivo

0.10 B1 Excelente

0.08 B2 Excelente

0.05 C1 Bueno

0.02 C2 Bueno

0.00 D Regular

- 0.04 E1 Aceptable

- 0.08 E2 Aceptable





Aplicacin de mrgenes y tolerancias

Es necesario la aplicacin de un margen o tolerancia al tiempo

normal, con el fin de agregar un tiempo suficiente al tiempo de

produccin normal que permita cubrir: demoras personales, fatiga y

retrasos inevitables. Se puede utilizar la tabla 9 elaborada por la

oficina Internacional del trabajo, que a continuacin encontramos:

69

54

2

a. ligeramente molesta 0b. molesta (cuerpo encorvado) 2c. Muy molesta (acostado, extendido) 7

2.5 ; 5 05 ; 10 17.5 ; 15 210 ; 20 312.5 ; 25 415 ; 30 517.5 ; 35 720 ; 40 922.5 ; 45 1125 ; 50 1330 ; 60 1735 ; 70 22

a. ligeramente inferior a lo recomendado 0b. Muy inferior 2c. Sumamente inadecuado 5

0 - 10

a. trabajo moderadamente fino 0b. trabajo fino o de gran cuidado 2c. trabajo muy fino o muy exacto 5

a. continuo 0b. intermitente fuerte 2c. intermitente muy fuerte 5d. de alto volumen fuerte 5

a. proceso moderadamente complicado 1b. proceso complicado o que requiere amplia atencin 4c. muy complicado 8

a. escasa 0b. moderada 1c. excesiva 4

a. algo tedioso 0b. tedioso 2c. muy tedioso 5

2. Tolerancia bsica por fatiga1. Tolerancia personal

A. Tolerancias constantes

B. Tolerancias Variables

Peso levantado (Kg / libras)3. Empleo de fuerza o vigor muscular (para levantar, tirar de, empujar)

2. Tolerancia por posicin no normal1. Tolerancia por estar de pie

TABLA 9MARGENES O TOLERANCIAS

(Oficina Internacional del trabajo) *

10. Tedio

9. Monotona

8. Esfuerzo mental

7. Nivel de ruido

6. Atencin estricta5. Condiciones atmosfricas (calor y humedad)

4. Alumbrado deficiente

70

Clculo del tiempo estndar y presentacin de los resultados

Se obtiene al multiplicar el tiempo medio observado, por en factor

de conversin (factor de calificacin por la tolerancia):

Ts = Tm x (f x t)

Ts: tiempo estndar

Tm: tiempo medio observado

f: calificacin de la actuacin

t: tolerancia

El tiempo estndar depende directamente del mtodo de trabajo

(herramientas, equipos, distribucin de la estacin de trabajo,

condiciones del material, tipo de material, condiciones de trabajo,

entre otros).

3.6 Planificacin de la produccin

La planeacin y programacin de la produccin, se basa en los

tiempos de ciclo y en el aprovechamiento de la capacidad

disponible para la produccin.

71

Los tiempos estndar determinan a lo largo de la planeacin una

medida de los recursos requeridos para la consecucin del plan de

produccin.

El tiempo estndar de operacin determina entonces un parmetro

de medicin confiable. Puede llevarse un registro del desempeo y

pronosticar los niveles de produccin y aprovechamiento de la

capacidad.

Esto requiere que los recursos estn disponibles: en la cantidad

apropiada, el tiempo apropiado, y con el nivel de calidad apropiado.

Las actividades de planeacin y control son aquellas que proveen

a los sistemas, procedimientos y decisiones que conectan los

recursos de la operacin con la demanda de los clientes.

La oferta o provisin de recursos no es infinita, por lo tanto existen

restricciones:

Costo: productos y/o servicios deben ser producidos a cierto costo.

Capacidad: productos y servicios deben ser producidos dentro de la capacidad diseada.

72

Tiempo: productos y servicios deben ser producidos cuando el cliente los necesita.

Calidad: productos y servicios deben ser producidos dentro de las tolerancias permitidas.

CAPTULO 4

4. DESARROLLO DE LA METODOLOGA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN.

En este captulo se desarrollar la metodologa para el trabajo de

investigacin. El objetivo general del proyecto es proponer mejoras en la

planificacin de la produccin del rea de convertidoras; proponiendo

inicialmente mejoras al mtodo para la preparacin de las mquinas que

tendr un impacto positivo puesto que debemos definir el mtodo de

trabajo al cual vamos a medir el tiempo y realizar el clculo de los

estndares respectivos.

En el diagnstico de la situacin actual de la empresa, se especifican

las tres causas principales de paras no programadas, que vamos a

reducir: paras por ajuste de mquina, para por falta de materia prima

(lminas de cartn corrugado) y para por no tener el programa de

produccin en la estacin de trabajo.

74

En esta rea se registran ndices bajos en la eficiencia de las mquinas

y en el cumplimiento de la produccin planificada.

4.1 Exploracin preliminar de las actividades de preparacin de

mquina.

Como lo revisado en el captulo 2, el proceso de conversin inicia

con el requerimiento de lminas de cartn corrugado para la

corrida de produccin y finaliza con el paletizado de los bultos de

cajas. Entre los recursos que se utilizan, tenemos:

La corrida de produccin se realiza de forma semiautomtica, entre

hombre y mquina; la recarga de lminas en la bandeja de entrada

y el embalaje del producto terminado se lleva a cabo manualmente.

Con el fin de lograr un mayor impacto en los resultados obtenidos

para la empresa a travs de este trabajo, la investigacin se

enfocar en una de las cuatro convertidoras. Para su seleccin, se

TABLA 10 MATERIALES DE LA ESTACIN


Materia Prima InsumosLminas de pared sencilla flauta C y B Tinta

Lminas de doble pared flauta BC Piola Goma- Piola

75

elabor un diagrama en base a la informacin de las cargas de

trabajo por mquina, en un perodo de 10 meses.

La figura 4.1. muestra claramente a la convertidora No. 2, como

aquella que tiene la mayor carga de trabajo; representada por la

tasa de produccin mensual de cajas de cartn en general.

En el cuerpo de la mquina convertidora se puede distinguir cinco

secciones, figura 4.2., en las cuales se requieren realizar trabajos

de preparacin previa a una corrida de produccin:

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dic-04 Ene-05 Feb-05 Mar-05 Abr-05 May-05 Jun-05

Uni

dade

s/m

es

Convertidora 2 Convertidora 1 Convertidora 4 Convertidora 3

FIGURA 4.1. CARGA DE TRABAJO POR CONVERTIDORA Fuente: Informacin del sistema del Dpto. de planificacin, Sep.06 / Jun.07

76

a) Mesa alimentadora

b) Cuerpo rayador/ eslotador

c) Cuerpo impresor

d) Cuerpo troquelador

e) Puente de la mquina

A continuacin se presenta una tabla, que se elabor en base a

informacin con la que contaba la empresa recopilada en estudios

realizados anteriormente, donde consta el desglose de las

actividades de preparacin de mquina para cada seccin de la

convertidora; esta nos va a dar una idea general de la operacin de

preparacin y lo que esta involucra.

A

DCB

E

FIGURA ESQUEMA DE MAQUINA CONVERTIDORA FIGURA 4.2. ESQUEMA DE MQUINA CONVERTIDORA

77

TABLA 11 ACTIVIDADES DE PREPARACIN DE MQUINA

(Registro histrico ao 2005)

Proceso: Operacin: Observador:Conversin de

lminas Preparacin de mquina N.N.

Seccin Operacin No.

123456789

1011121314151617181920212223242526272829303132333435363738394041424344454647484950515253545556

* Fuente: Archivos dpto. planificacin de produccin, 06

Cambio de tinta

Cuerpo Impresor

Actividad

Buscar herramientas para mesa alimentadoraAflojar pernos de alimentadoraSubir mesa alimentadoraEncerar mquinaVerificar medida de lmina

Calibracin de puente de mquina

Puente de la mquina

Calibracin de mesa

alimentadora

Cambio de troquel

Cuerpo Troquelador

Mesa Alimentadora

Calibracin de cuerpo rayador/

eslotador

Cuerpo rayador/ eslotador

Cambio de clis

Bajar mesa alimentadoraGraduar la mesa alimentadoraGraduar rodillos de alimentadoraGraduar plancha de alimentadoraAjustar pernos de alimentadoraSacar presin de cabezales rayadoresAflojar pernos de rayadoresGraduar rayadorAjustar pernos de rayadorAflojar permos de eslotadorSeleccionar cuchillaVerificar dimensiones de cuchillaColocar cuchillaGraduar cuchillaAjustar pernos de eslotadorGraduar cortadoraGraduar altura de lminaBuscar ClisSeparar clis requeridoSacar clis del tamborColocar clis en el tamborGraduar tambor con clis montadoAjustar clis al tamborLavar clise desmontadoGuardar clise desmontadoBuscar tintaSeparar tinta requeridaSacar sobrante de tintaLimpiar canal de tintaColocar tintaAbastecer de tinta al sistemaBuscar herramienta para cambio de troquelAflojar pernos del troquelDesmontar troquelGuardar troquel desmontadoBuscar troquel para montajeMontar troquelColocar pernosGraduar troquelAjustar pernos del troquelGuardar herramientasBuscar herramienta para calibracin de puente de mquinaAlinear puente dobladorCalibrar puente

Graduar topesAlinear pisadoresAjustar pernos del cuadrador

Regular velocidadVerificar pegamentoAflojar pernos del cuadradorGraduar el cuadrador

78

Cada uno de los grupos de actividades de preparacin antes

mencionados, tabla 11, se realiza de forma independiente por el

colaborador asignado para tal tarea y cada seccin tiene

operaciones de preparacin determinadas. Por ejemplo, para la

seccin del cuerpo impresor se tienen que realizar cambio de clis

y de tinta.

Este particular permite que de acuerdo al tipo de producto que se

vaya a elaborar por corrida de produccin, estas actividades sean

combinadas de tal forma que se establezca la operacin de

preparacin de mquina por tipo de caja. Las cajas pueden ser

troqueladas o no (las dems actividades se repiten en todos los

casos).

Una vez establecidas las actividades de preparacin, estamos en

capacidad de revisar puntos en los cuales veamos posibles

mejoras. Estas actividades van a ser analizadas con mayor detalle

en los siguientes puntos del trabajo, se van a estudiar los

elementos de la operacin con el fin de proponer mejoras en los

mtodos y prcticas utilizadas, con planteamientos sencillos y

razonados que podemos puntualizar luego de un estudio de este

tipo.

79

4.2 Aplicacin del anlisis de operaciones.

Con ayuda de la tabla 12, podemos clasificar las actividades de

preparacin dentro de las siguientes categoras, puesto que no

todas resultan ser elementos de trabajo. Estas categoras son:

Demoras especiales (DES) Demoras inevitables (DIN), y Demoras personales (DPE)

Si se observa nuestro cuadro que consta de 56 actividades, se

puede sealar que 41 de las actividades son elementos de trabajo,

estas representan un 73.21% de total.

El otro 25%, son consideradas como demoras especiales, es decir

que 14 elementos estn clasificados en esta categora. El 3.57%

restante son demoras inevitables (1 actividad).

80

TABLA 12 CLASIFICACIN DE ACTIVIDADES POR CATEGORA DE TRABAJO

Proceso: Operacin: Observador:Conversin de

lminas Preparacin de mquina N.N.

Seccin Operacin No. Tipo de actividad

1 DES2 T3 T4 T5 DES6 T7 T8 T9 T

10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 DES17 DES18 T19 T20 T21 T22 T23 DES24 DES25 T26 T27 T28 T29 DIN30 DES31 DES32 DES33 T34 T35 T36 T37 DES38 T39 T40 DES41 DES42 T43 T44 T45 T46 DES47 DES48 T49 T50 T51 T52 T53 T54 T55 T56 T

* T: elemento de trabajo, DES: demora especial, DIN: demora inevitable, DPE: demora person

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D-38373