Dag van de Social Profit - 24/02/2011

Liesbet Coninx Directeur Acerta Social

Profit

Bedankt partners

Programma

• 13u05 - 13u45 De professionalisering van de raad van bestuurWim Moesen – Professor en voorzitter Verso

• 13u45 - 14u00 De nood aan professionalisering van Talent Management Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult

• 14u00 - 14u40 Professionalisering van management en organisatie Karel Bosmans – Directeur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis

• 14u40 - 14u45 Inleiding workshops Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult

• 15u15 - 16u45 Workshops sessie 1 en sessie 2• 17u00 - 17u10 Conclusies

Guido Van Oevelen – Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen• 17u10 - 17u50 De toekomstige rol van de overheid

Jo Vandeurzen, Vlaams minister Van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin• 17u50 - 18u00 Dankwoord

Liesbet Coninx – directeur Acerta Social profit• 18u00 - 19u00 Receptie

De professionalisering van de raad van De professionalisering van de raad van bestuurbestuur

Kan een code helpen?Kan een code helpen?

Professor Wim Moesen Voorzitter Verso

1. Nood aan professionalisering

• Schaalvergroting bij de instellingen• Vergrijzing en vernieuwing• Hogere eisen

Diversiteit in desocialprofitsector

1. De aard van het statutaire doel

2. Samenwerking met vrijwilligers

3. Rechtsvorm

4. Omvang

5. Financiering

6. Structuur patrimonium

7. Historiek

2. Betekenis van deugdelijk bestuur

Stakeholdersmodel:

maatschappelijke dienstverlening• Cliënten• Personeel• Aanbrengers van kapitaal• Civiele maatschappij

Shareholdersmodel

• Doel: aandeelhouderswaarde• Excessen• Code Lippens – Daems• Code Buysse• Proxy voting• Comply or explain• Box ticking values and norms (mindset)

Algemeen model

3. Raad van bestuur

Taak: surveillance• Mede-bepalen van de missie, doelstellingen,

normen en waarden van de organisatie• Waken over de integriteit van de financiële

rapportering• Benoeming en bezoldiging van management• Beoordelen van de doelmatigheid en

doeltreffendheid

Samenstelling raad van bestuur

• Competenties• Aantal leden• Comités? Dagelijks bestuur?• Voorzitter• Vergoeding

Werking

• Vergadering / frequentie• Dagorde / documentatie• Periodieke evaluatie

4. Algemene vergadering

• Vertegenwoordigers van de stakeholders• Benoemt leden van de raad van bestuur• Goedkeuring van de jaarrekening• Labo voor nieuwe bestuurders• Wijziging statuten ( governance charter)

5. Leiderschap

• Deskundigen / constructive - contrarian• Tandje meer (motivatie)

Leiderschap

Noel Tichy, professor aan de universiteit van Michiganbestudeerde leiders en ondernemingen waar indrukwekkende transformaties hadden plaatsgevonden. Hij betitelde de voorgangers in deze verandering als ‘transformationele leiders’.

Ze hebben deze eigenschappen:

1. Geloof dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderdduizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen.

2. Moed. Deze mensen durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden, zonder ‘wegenkaart’.

3. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ‘empowerment’. Daarmee wordt niet bedoeld dat je macht afstaat aan mensen, maar dat je de kracht die potentieel reeds bestaat in mensen wakker maakt.

Leiderschap

4. Ze zijn principe- en waardegedreven. Ze belichamen deze principes en waarden. Ze ‘zijn’ hun boodschap (authenticiteit).

5. Ze houden nooit op met leren. Het zijn individuen die zelfvernieuwing als absolute voorwaarde zien voor organisatievernieuwing.

6. Ze kunnen uitstekend omgaan met complexiteit, met paradoxen en onzekerheid. Dat vraagt een balans tussen rationele en emotionele intelligentie.

7. Het zijn mensen met een droom en met het vermogen anderen hiervoor enthousiast te maken. Als de externe druk groot wordt, halen ze kracht uit hun innerlijke visie. Ze treden de wereld tegemoet vanuit innerlijke scheppingskracht. Ze zijn innerlijk geworteld en extern geconcentreerd.

6. Aanbevelingen

Aanbevelingen

Aanbeveling 1De doelstellingen van de SPO en de activiteiten die eruit voortvloeienzijn duidelijk bepaald in de statuten. De statutaire doelstellingen van deSPO zijn gericht op maatschappelijke meerwaarde. De strategie en dewerking van de organisatie worden niet enkel bepaald door de

statuten,maar ook door de beschrijving van de missie en de visie.

Aanbeveling 2De SPO ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij debelanghebbenden kan betrekken bij het nastreven van haar doel. DeSPO legt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijzerekenschap en verantwoording af aan de belanghebbenden over demanier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt.

Aanbevelingen

Aanbeveling 3De invulling van de rollen en de verhoudingen tussen de verschillendeorganen van de SPO beogen wederzijdse interacties, toezicht enevenwichtige machtsverdeling.

Aanbeveling 4De bevoegdheden van alle organen van de SPO zijn duidelijkgeformuleerd en bekend gemaakt.

Aanbeveling 5De raad van bestuur is evenwichtig en gediversifieerd samengesteld

enspoort met de specificiteit van de organisatie. Zijn leden wordenbenoemd door de algemene vergadering volgens een procedure en opbasis van hun engagement, competenties en profiel.

Aanbevelingen

Aanbeveling 6De raad van bestuur werkt collegiaal aan zijn besluitvoorbereiding,besluitvorming en besluitopvolging.

Aanbeveling 7Hoewel deel uitmakend van hetzelfde collegiaal orgaan, vervult elke bestuurder een specifieke en complementaire rol in de raad vanbestuur.

Aanbeveling 8De bestuurders zijn integer en toegewijd en werken in het belang vanhet maatschappelijk doel van de SPO.

De nood aan professionalisering vanDe nood aan professionalisering van““Talent ManagementTalent Management”” in de social profit in de social profit

Geert VoldersAlgemeen directeur Acerta Consult

Talent Management: van “hype” naar dé

strategische prioriteit in 2011.

Talent Management: van “hype” naar dé strategische

prioriteit de komende jaren

Ook voor de social profitsector

De uitdagingen voor de

social profit sector

• Hoe omgaan met de versnelde uitstroomdoor vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit?

• Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’?

• Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?

Veel meer uitstroom dan instroom vanaf 2010

2000

112% 109% 106% 102%96% 93%

83%74% 74%

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2015 2020 2025

Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

Leeftijdsverdeling

Leeftijdsopbouw in koppen op 31 december

38,29% 37,84% 37,53%

25,89% 24,31% 23,27%

15,58% 15,44% 15,07%

13,24% 14,12%14,50%

7,00% 8,28% 9,63%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 2008 2009

<35j 35-44j 45-49j 50-54j 55+

Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -2009)

Het aandeel van de categorieën 50+ stijgtvan 20% in 2007 naar ruim 24% in 2009

• Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ?

• Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar)

De uitdagingen voor de social profit sector

Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -

2009)Het personeelsbestand opgesplitst inleidinggevende,ondersteunende en directe functies.

72% van het personeel houdt zich bezig met de directe zorg voor de cliënt.

Functieclassificatie op 31 december

24,38% 24,27% 24,33%

71,90% 71,93% 71,88%

3,72% 3,80% 3,79%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2007 2008 2009

Ondersteunend Direct Leidinggevend

Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door

vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit?

Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’?

Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?



• Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim


• Arbeidsverzuim Onder arbeidsverzuim werd meegenomen :

• Ziekte• Zwangerschap• Arbeidsongevallen• Overige redenen (bv. klein verlet, verlof om dringende redenen)

12,13 % van de uurcapaciteit gaat naar arbeidsverzuim Een toename van het arbeidsverzuim 60 % is te wijten aan ziekte

2007 2008 2009Arbeidsverzuim = totaal verzuim / uurcapaciteit 11,58% 11,75% 12,13%

Uitsplitsing arbeidsverzuim: 2007 - 2009

180 voorzieningen

Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -

2009)

Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door

vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit?

Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’?

Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?



• Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim

• De stijgende concurrentie op de arbeidsmarkt voor de ondersteunende en leidinggevende functies


0

5

10

15

20

25

30

35

Openbaar B

estu

ur

Onderwijs

Nutsvo

orzien

ingen

vervoer,

opslag, com

m.

Financië

le inste

llingen

Textiel

Metalu

rgie

Zorgse

ctor

Aantal werknemers +50 Geprefereerde sector Geprefereerde sector generation Y

Overheid: aantrekkelijke werkgever

Social profit : scoort laag

Bron: Het Grote Kandidatenonderzoek 2010

Belang van een geïntegreerd Talent

Management

Belang geïntegreerde aanpakvoor ALLE talenten, niet enkel hipo’s!

Geïntegreerd Talent Management

Perspectief medewerkerFocus op ontwikkelingvanuit sterkten/talent

Perspectief organisatieFocus op performanceen resultaat

© Acerta Consult

EN

Focus op Competenties én Talent van alle medewerkers

Competentie: Wat moeten mijn medewerkers kennen én kunnen?- Observeerbare eigenschap- Kennis of een gedragsvaardigheid- Draagt bij tot succesvol functioneren

=> functie / rol=> bedrijfscontext

- Ontwikkeling in functie van tekorten= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de organisatie= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de organisatie

Talent: Welke sterktes hebben mijn medewerkers en hoe deze optimaal ontwikkelen en benutten?- Aangeboren- Intrinsieke sterkte ( ‘ruwe diamant’)- Graag doen (passie, ‘goesting’)- Geeft energie, verhoogt engagement- Ontwikkeling vanuit sterkten

= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de medewerkers= Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de medewerkers

1. HR-afdeling

Investeert men in mijn talent?

Oog voor talent (index 1)

Opvolging talent (index 2)

2. Leiderschap

Heeft mijn chef oog voor mijn talent?

Ontwikkelingsgericht leiderschap (index 3)

3. Individu

Draag ik zelf zorg voor de

ontwikkeling en benutting

van mijn talent?

Zelfsturing (index 4)

Het Talent-O-Meter Onderzoeksmodel

De investering De benutting De gevolgen

4. Overkwalificatie

Wordt mijn talent onderbenut?

Gebrek aan groeimogelijkheden?

Benutting/Match (index 5)

Groeiperspectief (index 6)

5. Person-vocation fit

De ‘job van mijn leven’?

Person-vocation-fit (index 7)

7. Aantrekken van Talent

Hoe sterk is de attractiviteit van mijn werkgever?

Aantrekkelijkheid werkgever

(index 11)

Intentie tot aanbevelen (index 12)

8. Behouden van Talent

Hoe sterk is de retentiekracht?

Retentie (index 13)

Betrokkenheid (index 14)

Engagement (index 15)

6. Basisbehoeften

Competentie (index 8)

Affiliatie (index 9)

Autonomie (index 10)

© Acerta/iNostix


Hoe “fit” is het Talent Management in de Belgische bedrijven en organisaties ?

Bij wie hebben we gemeten?

• 2 panel-surveys van 2044 respondenten – werknemers• Grootste groep respondenten (41%) werkt in organisatie met meer dan 1.000 werknemers• 49% van de respondenten werkt in de quartaire sector, die vnl. niet-commerciële diensten omvat (8,4% gezondheidszorg)• 49,2% mannelijke, 50,8% vrouwelijke respondenten• 71,9% van de respondenten is 25 tot 49 jaar• 66,1% van de respondenten heeft een diploma H.O.

1. HR-afdeling


Oog voor talent 3,11 (3,48)

Opvolging talent 2,92 (3,27)

2. Leiderschap Heeft mijn chef oog

voor mijn talent?Ontwikkelingsgericht leiderschap

4,95 (4,94)

3. Individu

Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting

van mijn talent?

Zelfsturing

7,56 (7,48)

Talent-O-Meter: positieve trends tov benchmark Gezondheidssector


4. Overkwalificatie

Wordt mijn talent benut?

Groeimogelijkheden?

Benutting/Match 5,96 (5,63)

Groeiperspectief 4,98 (4,87)



Person-vocation-fit 6,38 (5,95)


Hoe sterk is de attractiviteit?

Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37)

Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78)



Retentie 6,66 (6,13)

Betrokkenheid 5,43 (5,12)

Engagement 6,42 (6,23)

6. Basisbehoeften

Competentie 6,92 (6,54)

Affiliatie 5,19 (4,95)

Autonomie 5,69 (5,48)

© Acerta/iNostix


1. HR-afdeling






4,95 (4,94)

3. Individu

Draag ik zelf zorg voor de

ontwikkeling en benutting van

mijn talent?

Zelfsturing

7,56 (7,48)


4. Overkwalificatie


Groeimogelijkheden?















6. Basisbehoeften

Competentie 6,92 (6,54)

Affiliatie 5,19 (4,95)

Autonomie 5,69 (5,48)

© Acerta/iNostix

Talent-O-Meter: lager dan benchmark Gezondheidssector


Professionalisering vanProfessionalisering vanmanagement en organisatie management en organisatie

Karel BosmansDirecteur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis

Talent-O-Meter: trends tov benchmark Gezondheidssector

Lager dan benchmark

Hoger dan benchmark

1. HR-afdeling






4,95 (4,94)

3. Individu

Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting

van mijn talent?

Zelfsturing

7,56 (7,48)


4. Overkwalificatie


Groeimogelijkheden?















© Acerta/iNostix Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

• Ford Genk:• 5884 WN

• Jessa ZH:• 3000 WN• 350 artsen

We streven ernaar een MENSVRIENDELIJK PERSONEELSBELEID te voeren met als doel de patiënt een optimale zorg te bieden: DOOR?

• Goede fundamenten• Goede organisatie• Goede plannen• Goede acties

Attractiviteit van de organisatie?

Nood aan goede fundamenten!

Financieel stabiele en gezonde organisaties

• Beheerste personeelsbegroting:• Handen aan bed• Uitbetaalde en actieve FTE

• Goed uitgebouwde infrastructuur:• Gebouwen• Medische Investeringen

• Goed zorgnetwerk

Cultuur van de organisatie

• Medewerkerstevredenheid• 2-jaarlijkse meting van gevalideerde

bevraging• People Performance Index• Gerichte acties

Je eigen job De Directie Mijn veiligheidMijn leidinggevende

Patientenzorg &Dienstverlening

MOTIVATIE

ENGAGEMENT LOYALITEIT

TEVREDENHEID WELZIJN PPI

SamenwerkingWerkklimaat

& SfeerInfrastructuur

& HulpmiddelenCommunicatie, & Werkoverleg

FinancieleVergoeding

Leer & Doorgroei-mogelijkheden

Bijscholing &Opleiding

Werktijden en Werkrooster

IMPACTDRIVERS

WAARDEN

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

OndersteuningOndersteuning

DoelgerichtheidDoelgerichtheidRegelsRegels

InnovatieInnovatieWederzijds vertrouwenIndividuele groeiSamenwerkingGroepssamenhangSteun

Creativiteit, CompetitieToekomstgerichtRisico’s nemen, Verbetering, VeranderingDelegatie, Open voor kritiek

Consistentie, StructuurStabiliteit, EvenwichtFormalisatieRationaliteit in procedures

Management By ObjectivesRationele planningEfficiëntie, FunctionaliteitTaakgerichte performantieRealiseren van de doelstellingen

Concurrentieel personeelsstatuut

• Barema’s privéziekenhuizen• Zaterdag, zondag- en nachtvergoeding:

• zondagprestaties: 100% van het uurloon• Zaterdagprestaties: 35% van het uurloon• Nachtprestaties: 35% van het uurloon

• Groepsverzekering: 1% werkgever/1% werknemer• Hospitalisatieverzekering• Maaltijdcheques: 4 EUR (waarvan 1,09 EUR werknemer)• 2 bijkomende verlofdagen boven CAO privéziekenhuizen• 3 jaar tijdskrediet en 2 jaar mogelijkheid tot onbetaald verlof

Goede organisatie:

Rol van de dienst “Personeel & Organisatie”?

HRM ROL

FLEXIBILITEIT

CONTROLE

INTERN EXTERN

OndersteuningOndersteuning

DoelgerichtheidDoelgerichtheidRegelsRegels

InnovatieInnovatie

Employee champion Change agent

Administrator Business Partner

HRM-Rollen (naar Ulrich)

•Business partner: adviseert topmanagement; gericht op realiseren organisatiedoelstellingen•Change agent: krijgt ruimte om via persoonlijke invloed veranderingen te realiseren•Employee champion: informele en persoonlijke contacten om medewerkers te ondersteunen•Administrator: ontwerpt en implementeert personeelsprocedures

Welke rol P&O te vervullen heeft wordt bepaald door de organisatie, NIET DOOR P&O ZELF!Welk HR-beleid moet gevoerd worden wordt bepaald door de organisatienoden ifv de externe omgeving, de strategie, de structuur en het gewenste organisatieklimaat. Deze noden worden gedetecteerd doorheen de hele organisatie. P&O dient deze signalen op te pikken en het HR-beleid en O&O-beleid erop af te stemmen, NIET OMGEKEERD.

Door aandacht voor

• Inhoud van de personeelsmaatregelen: • deze dienen steeds bij te dragen tot een

verhoging van de medewerkerstevredenheid : WAT?

• Bij het invoeren van personeelsmaatregelen wordt veel aandacht besteed aan de manier waarop dit gedaan wordt: HOE?

Aandacht voor inhoud: WAT?

• Maatregelen moeten bijdragen tot het verhogen van de medewerkerstevredenheid door aandacht voor:

• Verloningspakket• Infrastructuur• Jobzekerheid• Gezondheid en veiligheid• Work-life balance• Feedback• Personeelsontwikkeling• Loopbaanbeleid

Aandacht voor het proces: HOE?

• Bij invoering nieuwe maatregelen wordt veel aandacht besteed aan de mate van aanvaarding van deze maatregelen

• Daarom vinden we communicatie essentieel: van boven naar beneden en omgekeerd

• We respecteren de waarden die we samen bepaald hebben in het personeelsbeleid

Missie in actie brengen

• Hoe? World cafés!

• Vb. Jessa Ziekenhuis:• Samen sterker• Permanente verbetering• Engagement naar onze patiënt• Engagement (betrokkenheid en motivatie) van en

naar onze artsen en medewerkers

Oog voor talent!

Opvolgen talent!

Hoe aanpakken?

HRM inzichten

• Waarderende Benadering (AI)• Paarse benadering = Combinatie Competentie- en

Talentmanagement• Kwaliteitsvolle Relationele Praktijken

(Sociaal constructionisme)• Integraal HR-Management (Model Ulrich)

Paarse benadering

• Human• Personeel &• Talenten• Leadership

• Resource• Organisatie• Competenties• Management

Aantrekken talent? Ik wil Jessa passen!

• Het Jessa Ziekenhuis streeft ernaar om de beste artsen en medewerkers aan te werven en te behouden.

• Hiervoor hanteren we de meest moderne wervings- en selectiemethoden:• Employer branding• Competentiegebaseerde interviews• Psychotechnische proeven• Assessment centers• Proefperiodes met stappenplannen• Persoonlijke ontwikkelingsplannen

Welk HR-maatregelen zijn er voor stagiairs en nieuwe

medewerkers?

• Mentorschap voor stagiairs• Meter- en peterschap voor nieuwe mw• Stappenplan: FG en EG• Onthaalbeleid

Behoud en ontwikkeling talent?

Geïntegreerde feedbackcyclus

• Stappenplan• Functioneringsgesprekken• Waarderingsgesprekken• Mentorschap, meter- en peterschap• Dagelijkse opvolging• Professionele leiding en begeleiding

Competentiemanagement als sturings-instrument voor

talentontwikkeling?

• Gemeenschappelijke competentieset• Competentiegebaseerde interviews

(starmethode)• Omzetting van functiebeschrijvingen tot

functiekaarten:• Opdrachten• Resultaatsgebieden• Competenties

Lerende organisatiecultuur als

kweekvijver voor talent!

• Fouten worden gemeld en er wordt uit fouten geleerd. • Beste praktijken worden diensten

clusteroverschrijdend uitgewisseld. • Medewerkers spreken elkaar aan op afwijkingen van

best practices (beste praktijken volgens de meest recente stand van de wetenschap).

• Hiervoor hanteren we alle mogelijke formele en informele leermethoden.

Definities1. Een lerende organisatie is een org. waarin mensen de

mogelijkheid hebben om zich voortdurend te ontwikkelen en om de resultaten te bereiken die ze willen bereiken, waarin denkmodellen ontstaan, waarin mensen gemeenschappelijke doelstellingen hebben en waarin mensen samen leren. (Senge 1993)

2. Een lerende organisatie is een org. waarin de leden voortdurend kritisch kijken naar hun werkwijze, fouten of discrepanties opsporen en die zelf herstellen door hun organisatie en werkwijzen te herstructureren. (Argyris 1993)

3. Een lerende org. is een org. die competenties creëert, verwerft en overbrengt en die in staat is om haar gedrag te veranderen op basis van nieuwe kennis en visies (Garwin, 1993)

1. Wat is een lerende organisatie?

Hiervoor gebruiken we via de cel ontwikkeling en

opleiding (O&O):

• Strategische opleidingsplannen• Interessante compensatieregeling

voor vorming• Mogelijkheden tot jobrotatie en mutatie• Doorstromingsbeleid:

bijzondere beroepstitels, kaderopleiding, clinical leadership, masteropleiding

3. Welke leervormen zijn er om een talent te

ontwikkelen? Leren op de werkplek

Formeel naar Informeel

Introductieprogramma Peter- en meterschap, mentoring

Discussies met collega’s

E-learning Coaching door chef Brainstorming

Opleiding op werkplek door ervaren collega

Feedback Werkervaringen uitwisselen

Stages raadplegen Kennisdatabanken Problemen oplossen die zich voordoen tijdens de werksituatie

Omscholings-programma

Lessons learned/ Best practices

Teamwerk

IBO Cases studies

Beroepsopleiding

Speciale projecten/ moeilijke opdrachten

3. Welke leervormen zijn er om talent te

ontwikkelen (2)?

Leren op de werkplek Formeel naar Informeel

Didactische hulpmiddelen

Voorbeeldprojecten Jobrotatie

Formele richtlijnen Benchmarking Persoonlijke netwerken

Werkinstructies Handleidingen lezen Personeelsrestaurant

Ondersteunde praktijktoepassingen

Workshops/ managementkransjes

Delen van kennis in communities of practice

Stappenplannen Instructorenbeleid/referentiefuncties

Recepties

Audits 360°-feedback Koffiepauzes


ontwikkelen (3)?

Leren op de werkplek Formeel naar Informeel

Functionerings-gesprekken

Action learning Leren via kunst

Evaluatiegesprekken Management development

Dagelijkse gesprekken

POP’s Teambuildingsessies Incentives en personeelsfeesten

Metingen van personeelstevredenheid

Zelfstudiecentrum

Metingen van patiëntentevredenheid

Jaarrapporten ombudsman/vrouw


ontwikkelen (4)?Leren buiten de werkplek

Formeel naar Informeel

Schoolse opleiding bedrijfsbezoeken Professionele verenigingen

Professionele updates

Reflectie van professionele dagboeken/artikels

Deelname aan allerlei commissies

Korte cursussen Seminaries/Conferenties

NLP Adviesgroepen

Boeken, magazines, video’s, multimedia, weblinks

Open space Interessegroepen

Zelf les geven Outdoortraining Alumniverenigingen

Bestuur

Leiderschap?

Heeft mijn chef oog voor mijn talent?

Leiderschapsontwikkeling

• Leidinggevenden hebben een cruciale rol in talentontwikkeling

• Leidinggevenden kunnen dit niet zomaar• Nood aan ondersteuning door P&O • Door middel van HR-instrumenten• Door middel van begeleiding• Door middel van opleiding• Programma potentieel leidinggevenden• (clinical) leadership• Jessa academy ism AMS

Leiderschapsontwikkeling

• Door middel van opleiding

• Programma potentieel leidinggevenden• (clinical) leadership• Jessa academy ism AMS

Aanbevelingen

• HR is verantwoordelijkheid van volledige directie, niet van P&O alleen!

• Lijnmanagement betrekken in HRM• Geïntegreerd werken: Talent Management moet een

logische schakel worden binnen HRM• Best practices! Wat werkt elders en waarom?• Er bestaat geen ‘stand alone’ oplossing. HR-

maatregelen moeten op alle facetten van de loopbaan betrekking hebben.

• Communicatie, communicatie, communicatie…

Inleiding workshops Inleiding workshops

Geert VoldersAlgemeen Directeur Acerta Consult

Corgo

Een perfecte link tussen

raad van bestuur en management

• Executive Search

Board Search

• Executive Coaching

• Board Evaluation

• Executive Remuneration

• Corporate Governance

RNCI

Workshops

• Efficiënt besturen in de social profitDirk Dalle - Director HefboomPhilip Verhaeghe - Executive Partner Corgo

• Competitieve remuneratie in de social profitKoen Van De Cruys - Gedelegeerd bestuurder BW LeuvenDirk Wijns - Director Legal en Compensation & Benefits Acerta

• Het aanwezige talent beheren in de social profitsectorChrista Van Criekingen - Algemeen Directeur van de VZW Rusthuizen ZvBPaul De Schepper - Manager HR Consulting Acerta

• Leiderschap ontwikkelen in de social profitsectorJohan Robert - Directeur Personeels- en Organisatiebeleid TONUSOPeter Tuybens - Business Manager BCT Coaching & Training

ConclusiesConclusies

Guido Van Oevelen Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen

De rol van de overheidDe rol van de overheid

Jo Van Deurzen Vlaams minister van Welzijn,

Volksgezondheid en Gezin

Conclusies van de workshopConclusies van de workshop

Liesbet ConinxDirecteur Social Profit

Vragen aan de minister

Samenvatting van de vragen aan de minister. • Is het wel zo dat consolidatie DE oplossing is

voor onze sector ?• Hoe omgaan met beperkingen van subsidiëring

bij consolidatiebeweging ? Contraproductief !• Vraag naar meer middelen, o.a. naar

ondersteuning toe, fysiek verlichten werk (vb. liften)


• Onder de noemer remuneratie:• Vraag naar ruimte voor loondifferentiatie mbt een

aantal (hogere) functies• Vraag naar flexibel kunnen inzetten van deel van loon

in functie van performantie / toegevoegde waarde medewerker (ruimte creeëren voor verloning - VTO-steun ? Sectoroverschrijdend.)

• Competenties vs barema’s / diploma’s• Opheffing verbod vergoeding leden RvB i.k.v.

professionalisering


• Kwaliteitsbeleid: procedures of eigenaarschap stimuleren ?

• Rol zorgcoördinator: teveel duizendpoot. Meer focus op HRM.

• Verschil in regelgeving vereiste diploma’s tussen de verschillende sectoren -> beperkt de interne mobiliteit

• Extra verlofdagen rem voor aanwerving oudere werknemers

• Vraag diplomavereisten voor administratieve functies (max A2 -> A1 ?)

• Visie i.v.m. genderproblematiek ?• Felxibilisering werkuren

Praktische Talent Management

tipsSamenvatting van de tips & trics:• Proces van de code is belangrijker dan code zelf• Rol van de algemene vergadering verduidelijken• Competenties in kaart brengen gelinkt aan de

nood vanuit de veranderende behoeften (profiel van de ‘oudere’ verandert)

• Baremastructuren achterhaald - hogere beginwaarde nodig

• Loonspanning herstellen tussen management & medewerkers

Praktische Talent Management

tips

• Leiderschap moet je voelen en ervaren ! Feedback geven is cruciaal

• Leiderschap ontwikkelen doe je door te investeren in eigenaarschap

• Ieder jaar doelstellingen vernieuwen motiveert eigenaarschap

• Meten op zorgresultaat én inspanning ! Moet in evenwicht zijn.

• Imago : troeven uitspelen

Op een succesvolle toekomst!

Documents

Dag van de Social Profit - 24/02/2011