Dal controllo burocratico al controllo Dal controllo burocratico al controllo direzionale: la valutazione delle direzionale: la valutazione delle

performance nel settore pubblicoperformance nel settore pubblico

Prof.Prof. Ludovico MarinòLudovico Marinò

DeirDeir -- UniversitUniversitàà di Sassaridi Sassari

lmarino@uniss.itlmarino@uniss.it

DefinizioniDefinizioni

►► LL ’’ a n a l i s i d e i r i s u l t a t i ( o d e l l e a n a l i s i d e i r i s u l t a t i ( o d e l l e performancesperformances) ) èè un processo volto un processo volto ad identificare il livello di progresso di ad identificare il livello di progresso di unun’’azienda, di un ente o di una unitazienda, di un ente o di una unitàào r g a n i z z a t i v a o r g a n i z z a t i v a

►► LL’’obiettivo dellobiettivo dell’’analisi analisi èè permettere al permettere al management di prendere decisioni management di prendere decisioni v o l t e a l m i g l i o r a m e n t o v o l t e a l m i g l i o r a m e n t o

efficienza

economicità

efficaciaModello aziendale

I dogmi della gestione manageriale

Dimensioni d

i perfo

rmance

INPUTrisorse umane

materialiattrezzature

servizi esterniservizi interni…………….

Processi di produzione

attività

OUTPUT:beni, servizi,

obiettiviobiettivi

Misurare per programmare o programmare per misurare?

OUTCOME :Soddisfacimento

bisogni

I presupposti per il controllo dei I presupposti per il controllo dei risultatirisultati

►►sistemi di misurazione degli input sistemi di misurazione degli input (contabilit(contabilitàà generale, generale, co.anco.an))

►►conoscenza delle attivitconoscenza delle attivitàà e dei processi e dei processi

►►sistemi di misurazione degli output e degli sistemi di misurazione degli output e degli outcomeoutcome

Il Il reportingreporting come strumento di come strumento di valutazione dei risultativalutazione dei risultati

►►èè ll’’informazione strutturata, informazione strutturata, fornita ai soggetti che decidono in fornita ai soggetti che decidono in ambito aziendale, per stimolarli ad ambito aziendale, per stimolarli ad affrontare in modo tempestivo i affrontare in modo tempestivo i problemi criticiproblemi critici

►►Il Il reportingreporting èè essenzialmente uno essenzialmente uno strumento per la valutazione dei strumento per la valutazione dei risultati e lrisultati e l’’interpretazione degli interpretazione degli andamentiandamenti

Il Il reportingreporting

Gli attori coinvolti nel processo Gli attori coinvolti nel processo di di reportingreporting::

►► la direzione generalela direzione generale

►► i responsabili di centroi responsabili di centro

►► ll’’ufficio ufficio ““controllo di gestionecontrollo di gestione””

►► Il nucleo di valutazioneIl nucleo di valutazione

Staffdi

controllo

Reportper l’Alta Direzione

Report perCdR

Reportper il NDV

Tipologiedi reporting

Reportingstrategico

Reporting dellagestione aziendale

Reportingfeed-forward

Reportingcontinuo

Reporting continuo

Monitoraggio delle variabili-chiave che qualificano la performance (volumi d’attività, indicatori d’attività produttiva, di efficacia, di efficienza, indicatori finanziari, andamenti di

prezzi…)

Indicatoriinterni

Indicatoriesterni

Reporting della gestione

Monitoraggio dell’assetto economico-finanziario dell’ente e delle combinazioni

economiche rilevanti (aree, servizi, centri di responsabilità),

con evidenziazione ed analisi delle varianti

Azioni erisultati

Obiettivi eprogrammi

Reporting feed-forward

Monitoraggio della posizione dell’azienda o dell’area di responsabilità e sviluppo di proiezioni sulla base di dati consuntivi e

previsti

Previsioni a finire

Risultaticonsuntivi

Reporting strategico

Monitoraggio dello scenario ambientale e dell’ambiente interno, ai fini della

determinazione delle scelte strategiche

Punti di forzae di debolezza

Opportunitàe pericoli

Il reporting per Il reporting per CdRCdR: la : la metodologia di basemetodologia di base

►► Definizione del cruscotto di controllo (insieme di Definizione del cruscotto di controllo (insieme di indicatori atti a cogliere gli aspetti essenziali della indicatori atti a cogliere gli aspetti essenziali della gestione)gestione)

►► Monitoraggio del cruscotto di controllo (reporting Monitoraggio del cruscotto di controllo (reporting continuo)continuo)

►► Rappresentazione delle varianti tra dati di budget Rappresentazione delle varianti tra dati di budget e risultati effettivi (reporting della gestione)e risultati effettivi (reporting della gestione)

►► Evidenziazione delle Evidenziazione delle ““causecause”” elementari che hanno elementari che hanno prodotto gli scostamenti (variance prodotto gli scostamenti (variance analysisanalysis))

Analisi da parte del dirigente

Sono necessarie indagini particolari?

Indagine

E’ necessario intervenire?

Azioni correttive1. Modifica budget/standard2. Modifica attività/gestione3. Modifica organizzazione

esame reportsuccessivo

NO

SI

NOesame reportsuccessivo

SI

La creazione del valore nelle La creazione del valore nelle AA.PPAA.PP.: .: un inquadramento concettualeun inquadramento concettuale

Spese Servizi

Fondi a disposizione (suddivisi in capitoli) utilizzabili per l’acquisto di fattori produttivi

Il paradigma classico del financialmanagement nel settore pubblico

EFFICIENZA

Risposteai bisogni

BeniServizi

EFFICACIA

RisorseProcessi

di produzione

Nella visione moderna l’imperativo è la creazione del valore

EFFICIENZA

Preferenzeindividuali

BeniServizi

EFFICACIA

RisorseProcessi

di produzione

EFFICIENZA

Preferenzecollettive

BeniServizi

EFFICACIA

RisorseProcessi

di produzione

Il ruolo degli indicatori nei Il ruolo degli indicatori nei meccanismi di allocazione delle meccanismi di allocazione delle

risorserisorse

I sistemi di I sistemi di budgetingbudgeting nel settore nel settore pubblicopubblico

►►CashCash--basedbased budgetingbudgeting

►►AccrualAccrual--basedbased budgetingbudgeting

INPUTrisorse umane

materiali di consumoattrezzature

servizi esterniservizi interni…………….

CdROUTPUT:

livelli di servizio

AREA DELL’EFFICIENZA

Il budget assegna un obiettivo economico-finanziario ai centri di responsabilità: raggiungere i livelli di servizio programmati con il pacchetto di risorse assegnate. Questo è un obiettivo di efficienza!

L’accrual based budgeting

Il budget Il budget accrualaccrual--basedbased

►► EE’’ il programma di gestione annuale di una il programma di gestione annuale di una organizzazioneorganizzazione

►► Contiene in generale previsioni sui livelli di Contiene in generale previsioni sui livelli di servizio, sui livelli di consumo delle risorse, sui servizio, sui livelli di consumo delle risorse, sui costi di produzionecosti di produzione

►► Rappresenta lRappresenta l’’insieme delle risorse assegnate ad insieme delle risorse assegnate ad unun’’area di responsabilitarea di responsabilitàà per il raggiungimento di per il raggiungimento di predefiniti obiettivi gestionalipredefiniti obiettivi gestionali

►► EE’’ quindi il quindi il ““pacchettopacchetto”” di risorse e di obiettivi di risorse e di obiettivi assegnati ad un centro di responsabilitassegnati ad un centro di responsabilitàà

Le principali funzioni del budget Le principali funzioni del budget

►► fornisce i parametri economicofornisce i parametri economico--finanziari utili ad finanziari utili ad orientare la gestione nel suo svolgimento orientare la gestione nel suo svolgimento (controllo sulla direzione di marcia o (controllo sulla direzione di marcia o feedfeed--forwardforwardcontrol) e con cui control) e con cui confrontare confrontare i risultati di gestione i risultati di gestione ex post (controllo a consuntivo) ex post (controllo a consuntivo)

►► responsabilizza al raggiungimento di obiettivi con responsabilizza al raggiungimento di obiettivi con predefinite risorse e predefinite risorse e guida lguida l’’azioneazione dei responsabilidei responsabili

►► permette il permette il coordinamento coordinamento a priori delle decisioni a priori delle decisioni aziendaliaziendali

ATTENZIONE!ATTENZIONE!

►►Spesso le amministrazioni pubbliche Spesso le amministrazioni pubbliche predispongono budget a risorse vincolatepredispongono budget a risorse vincolate

►►Il budget Il budget èè lo strumento con cui llo strumento con cui l’’alta alta direzione suddivide i fondi in relazione ad direzione suddivide i fondi in relazione ad alternative di investimentoalternative di investimento

►►Il budget Il budget èè lo strumento con cui llo strumento con cui l’’alta alta direzione distribuisce alle aree di direzione distribuisce alle aree di responsabilitresponsabilitàà un insieme finito di risorseun insieme finito di risorse

►►Il Il budgetingbudgeting èè il metodo utilizzato dalla il metodo utilizzato dalla direzione per la allocazione delle risorse tra direzione per la allocazione delle risorse tra le aree di responsabilitle aree di responsabilitàà

Differenti prospettive di analisiDifferenti prospettive di analisi

►► Per lPer l’’alta direzionealta direzione: il budget : il budget èè lo strumento per la lo strumento per la distribuzione delle risorse ed il controllo dei limiti distribuzione delle risorse ed il controllo dei limiti di spesa imposti di spesa imposti

►► Per i responsabiliPer i responsabili: il budget : il budget èè ll’’insieme di risorse insieme di risorse assegnate per il raggiungimento di predefiniti livelli assegnate per il raggiungimento di predefiniti livelli di serviziodi servizio

►► Per lPer l’’Ufficio Controllo di gestioneUfficio Controllo di gestione: : èè un documento un documento tecnicotecnico--contabile che traduce le risorse in costi (ed contabile che traduce le risorse in costi (ed uscite finanziarie) e le prestazioni in ricavi (ed uscite finanziarie) e le prestazioni in ricavi (ed entrate finanziarie)entrate finanziarie)

Principali modelli di Principali modelli di budgetingbudgeting

►► incrementale o incrementale o ““a cascataa cascata””

►►partecipativo o negozialepartecipativo o negoziale

Il budget incrementaleIl budget incrementale

►► Le risorse sono distribuite ai centri di Le risorse sono distribuite ai centri di responsabilitresponsabilitàà in relazione al potenziale produttivo, in relazione al potenziale produttivo, ciocioèè al al livello di offertalivello di offerta

►► Il livello di offerta Il livello di offerta èè misurato attraverso parametri misurato attraverso parametri di struttura (es. posti letto, n. di dipendenti) o di di struttura (es. posti letto, n. di dipendenti) o di costo (consumi storici costo (consumi storici etcetc.) o finanziari (spesa .) o finanziari (spesa storica)storica)

►► Prescinde dalla produttivitPrescinde dalla produttivitàà effettiva del effettiva del CdRCdR

Conseguenza!Conseguenza!

►►EE’’ un modello di allocazione che non premia un modello di allocazione che non premia i i CdRCdR pipiùù produttiviproduttivi

►►Non crea incentivi verso il contenimento dei Non crea incentivi verso il contenimento dei consumiconsumi

►►Spinge in condizioni normali verso Spinge in condizioni normali verso ll’’incremento costante della spesaincremento costante della spesa

►►EE’’ tipico dei sistemi tipico dei sistemi cashcash--basedbased

Il budget negozialeIl budget negoziale

►► Le risorse sono distribuite ai centri di responsabilitLe risorse sono distribuite ai centri di responsabilitàà in in relazione ai livelli di servizio (relazione ai livelli di servizio (qualiquali--quantitativiquantitativi), cio), cioèè al al livello di domanda previstolivello di domanda previsto

►► Questi derivano da una stima effettuata dai responsabili di Questi derivano da una stima effettuata dai responsabili di centro unitamente alla previsione di un centro unitamente alla previsione di un ““pacchettopacchetto”” di di risorse (economiche e finanziarie) utili a soddisfare i livelli risorse (economiche e finanziarie) utili a soddisfare i livelli di servizio stessidi servizio stessi

►► I responsabili contrattano il proprio budget con la Direzione I responsabili contrattano il proprio budget con la Direzione Aziendale, fino ad arrivare, con aggiustamenti successivi, Aziendale, fino ad arrivare, con aggiustamenti successivi, ad un accordo finalead un accordo finale

►► EE’’ tipicamente utilizzato nei sistemi tipicamente utilizzato nei sistemi accrualaccrual--basedbased

Il cruscotto direzionaleIl cruscotto direzionale

Il metodo per lIl metodo per l’’analisi dei risultatianalisi dei risultati

1.1. analisi del contesto di analisi del contesto di riferimentoriferimento

2.2. analisi delle attivitanalisi delle attivitàà

3.3. analisi dei prodottianalisi dei prodotti

4.4. definizione delle misure di definizione delle misure di performanceperformance

5.5. definizione dello standard definizione dello standard

6.6. implementazione di un implementazione di un modello operativomodello operativo

►parametri di contesto (territoriali, demografici, di domanda)►parametri di struttura (dotazione organica, dotazione strumentale, accessibilità)►parametri di attività (definiscono l’attivitànel periodo di tempo preso in esame, cioècosa e quanto e’ stato realizzato)►Indicatori complessi di gestione

I contenuti del cruscotto direzionale nei CdR

I principali impieghi degli indicatoriI principali impieghi degli indicatori

►►controllo di gestionecontrollo di gestione

►►valutazione delle performance dei valutazione delle performance dei centri di responsabilitcentri di responsabilitàà e degli e degli individuiindividui

►►contabilitcontabilitàà analiticaanalitica

consentono la valutazione delle attivitconsentono la valutazione delle attivit àà di un di un ente,monitorando: ente,monitorando:

►► sia quantitativamente che qualitativamente sia quantitativamente che qualitativamente le attivitle attivitàà in un determinato intervallo di tempoin un determinato intervallo di tempo

►► confrontando confrontando ““storicamentestoricamente”” i valori ottenuti i valori ottenuti in due intervalli di tempo diversiin due intervalli di tempo diversi

► confrontando confrontando ““orizzontalmenteorizzontalmente”” enti di enti di tipologie omogenee (tipologie omogenee (benchmarkingbenchmarking))

►indicatori di efficienza►Tecnica►economica

►Indicatori di efficacia►Interna►esterna

►indicatori di economicità

Gli indicatori di efficienza tecnicaGli indicatori di efficienza tecnica

►► evidenziano il rendimento ed il grado di evidenziano il rendimento ed il grado di utilizzo dei fattori produttivi impiegati utilizzo dei fattori produttivi impiegati (capitale / lavoro / mezzi ) in un dato (capitale / lavoro / mezzi ) in un dato periodoperiodo

►► Rendimento (produttivitRendimento (produttivitàà):): output / inputoutput / input

►► efficienza tecnicaefficienza tecnica: input/output: input/output

►► grado di utilizzogrado di utilizzo: input impiegato/input : input impiegato/input impiegabileimpiegabile

L’efficienza è comunemente misurata attraverso un rapporto tra risorse utilizzate e volumi di attività

INPUT = RISORSA PRODUTTIVA

OUTPUT = PRODUZIONE

INPUT= h personale

OUTPUT = n. certificati

Esprime il TEMPO di personale che mediamente occorre per produrre una unità di servizio, in questo caso un certificato

INPUT= h personale x costo orario

OUTPUT = n. certificati

Esprime il COSTO di personale che mediamente occorre per produrre una unità di servizio, in questo caso un certificato

Attenzione!Attenzione!

►►Sono piSono piùù efficiente se, a paritefficiente se, a paritàà di livelli di di livelli di attivitattivitàà, riesco a migliorare l, riesco a migliorare l’’impiego delle impiego delle risorserisorse

►►sono pisono piùù efficiente se con lo stesso impiego efficiente se con lo stesso impiego di risorse ottengo un maggior quantitativo di di risorse ottengo un maggior quantitativo di servizi oppure se riesco ad ottenere servizi servizi oppure se riesco ad ottenere servizi migliorimigliori

Il concetto di efficaciaIl concetto di efficacia

►► Efficacia internaEfficacia interna: : rappresenta il grado di raggiungimento rappresenta il grado di raggiungimento degli obiettivi precedentemente stabiliti nel rispetto di un degli obiettivi precedentemente stabiliti nel rispetto di un ottimale impiego delle risorse a disposizione (risultati ottimale impiego delle risorse a disposizione (risultati raggiunti/obiettivi programmati)raggiunti/obiettivi programmati)

►► Efficacia quantitativa esternaEfficacia quantitativa esterna: esprime la capacit: esprime la capacitàà di di unun’’area organizzativa di soddisfare una domanda di servizio area organizzativa di soddisfare una domanda di servizio sotto il profilo quantitativo (es. domande sotto il profilo quantitativo (es. domande soddisfatte/domanda pervenute; domande soddisfatte/domanda pervenute; domande soddisfatte/domanda potenziale)soddisfatte/domanda potenziale)

►► Efficacia sociale (o qualitativa esterna):Efficacia sociale (o qualitativa esterna): esprime la capacitesprime la capacitààdi undi un’’area organizzativa di soddisfare un bisogno area organizzativa di soddisfare un bisogno (parametri di struttura/parametri di attivit(parametri di struttura/parametri di attivitàà; misure di ; misure di outcomeoutcome))

LL’’efficacia e lefficacia e l ’’efficienza: alcuni esempiefficienza: alcuni esempi

Giorni medi effettivi effettivi di pagamento fornitori

Giorni medi programmatiprogrammati di pagamento fornitori

Cause pendenti definite

Cause pendenti da definire

Mandati di pagamento emessi

Numero addetti gestione della spesa

Esempi di indicatori di efficienzaEsempi di indicatori di efficienza

Entrate totali da autorizzazioni per svolg. servizi o

Spese totali rilascio autorizzazioni

Indicatore di output della attività

Ore uomo per lo svolgimento di una certa attività

LL’’efficacia dellefficacia dell ’’unitunit àà organizzativaorganizzativa

INDICATORI DI EFFICACIA DELLE RELAZIONI

QUALITA’ deiSERVIZI

INDICATORI PERCENTUALI DI RAPPORTO TRA I

SERVIZI EROGATI IN MODO CONFORME E IL

TOTALE DEI SERVIZI EROGATI

ATTRIBUZIONE DA PARTE DEL

CLIENTE DI UN GIUDIZIO SUL

SERVIZIO RICEVUTO

Si misura la capacità di soddisfare il cliente interno/esterno in termini di qualità del servizio,

di tempestività, di adeguatezza, ecc…

Alcuni esempi di indicatori di Alcuni esempi di indicatori di efficaciaefficacia

►► N. richieste soddisfate/n. richieste pervenuteN. richieste soddisfate/n. richieste pervenute

►► N. autorizzazioni rilasciate/n. autorizzazioni N. autorizzazioni rilasciate/n. autorizzazioni richiesterichieste

►► Tot. giorni istruttoria/tot. Autorizzazioni rilasciateTot. giorni istruttoria/tot. Autorizzazioni rilasciate

►► N. persone impiegate/n. abitantiN. persone impiegate/n. abitanti

►► Superficie del territorio/n. addettiSuperficie del territorio/n. addetti

►► N. addetti/superficie del territorioN. addetti/superficie del territorio

Indicatori finanziari e di Indicatori finanziari e di economiciteconomicitàà

►► Return On InvestmentReturn On Investment

►► Return On Return On EquityEquity

►► FatturatoFatturato

►► Tariffe unitarie/costi unitariTariffe unitarie/costi unitari

►► Costi unitari/ tariffe Costi unitari/ tariffe unitarieunitarie

►► Trasferimenti finanziari/ Trasferimenti finanziari/ costi totali costi totali

►► ……………………

Indicatori di tipo non finanziarioIndicatori di tipo non finanziario

►► La soddisfazione del clienteLa soddisfazione del cliente

►► La qualitLa qualitàà del serviziodel servizio

►► La qualitLa qualitàà del personale del personale (motivazione)(motivazione)

►► La competitivitLa competitivitàà

Le strutture di analisiLe strutture di analisi

►► Servono a fornire una visione generale del Servono a fornire una visione generale del progresso attuato da una organizzazione, progresso attuato da una organizzazione, del suo rapporto con ldel suo rapporto con l’’esterno e delle sue esterno e delle sue prospettive per il futuroprospettive per il futuro

►► possiamo ricordare in particolare:possiamo ricordare in particolare:�� La La BalancedBalanced ScorecardScorecard

�� La Piramide SMARTLa Piramide SMART

BalancedBalanced ScorecardScorecard: cenni: cenni

►► Modello introdotto nel 1992 da Modello introdotto nel 1992 da KaplanKaplan e e NortonNorton ((HarvardHarvardUniversity)University)

►► Utilizzato da moltissime aziendeUtilizzato da moltissime aziende►► Integra misure di tipo finanziario e non finanziarioIntegra misure di tipo finanziario e non finanziario►► Collega obiettivi di breve termine con obiettivi di Collega obiettivi di breve termine con obiettivi di mediomedio--

lungolungo terminetermine►► Analizza le Analizza le performanceiperformancei da diverse prospettiveda diverse prospettive

BalancedBalanced ScorecardScorecard (2)(2)

BalancedBalanced ScorecardScorecard (3)(3)

Per ogni prospettiva, si specificano diversi Per ogni prospettiva, si specificano diversi elementi:elementi:

�� Obiettivi strategiciObiettivi strategici

�� Obiettivi operativi (azioni)Obiettivi operativi (azioni)

�� Variabili strategiche (Key performance driver) Variabili strategiche (Key performance driver)

�� Misure di performance (key performance Misure di performance (key performance indicatorsindicators))

�� targettarget

�� pesopeso

BalancedBalanced ScorecardScorecard: i vantaggi: i vantaggi

►► SinteticitSinteticitàà

►► Bilanciamento di indicatoriBilanciamento di indicatori

►► La considerazione di misure interne ed La considerazione di misure interne ed esterne lesterne l’’aziendaazienda

E gli svantaggiE gli svantaggi…………

►► Non considera esplicitamente alcune Non considera esplicitamente alcune dimensioni importanti (es. Risorse Umane)dimensioni importanti (es. Risorse Umane)

►► Non considera alcune categorie di Non considera alcune categorie di stakeholdersstakeholders

I parametri economicoI parametri economico--finanziari: finanziari: esempi nelle esempi nelle AA.PPAA.PP..

►►Consumo di fattori diretti (materiale, servizi, Consumo di fattori diretti (materiale, servizi, personale) personale)

►►Grado di incidenza dei costi di servizi esterni Grado di incidenza dei costi di servizi esterni

►►Costo per servizio svoltoCosto per servizio svolto

►►Costo per abitante, per ogni tipologia di Costo per abitante, per ogni tipologia di interventointervento

►►……………………………………....

I parametri relativi alla qualitI parametri relativi alla qualitàà: : esempi nelle esempi nelle AA.PPAA.PP..

►►Tempi di attesaTempi di attesa

►►IndicatoriIndicatori--standard della qualitstandard della qualitàà inseriti nella inseriti nella Carta dei Servizi Carta dei Servizi

►►QualitQualitàà percepita dei servizi (ad ogni percepita dei servizi (ad ogni cittadinocittadino--utente utente èè chiesto di compilare un chiesto di compilare un questionario) questionario)

►►…………………………..

I parametri relativi ai processi I parametri relativi ai processi interni: esempi nelle interni: esempi nelle AA.PPAA.PP..

►►PuntualitPuntualitàà nella realizzazione delle attivitnella realizzazione delle attivitàà di di controllo che coinvolgono picontrollo che coinvolgono piùù uffici interni uffici interni

►►PuntualitPuntualitàà nella emissione di autorizzazioni nella emissione di autorizzazioni che coinvolgono piche coinvolgono piùù uffici interni uffici interni

►►…………………………..

I parametri relativi allI parametri relativi all’’apprendimento apprendimento e alla crescita: esempi nelle e alla crescita: esempi nelle AA.PPAA.PP..

►►Costi di formazione per il personale di back Costi di formazione per il personale di back office e di front line office e di front line

►►numero di dipendenti che hanno partecipato numero di dipendenti che hanno partecipato

►►ad attivitad attivitàà formative/numero totale di formative/numero totale di dipendentidipendenti

►►AttivitAttivitàà di formazione e di investimento di formazione e di investimento tecnologico: trend dei costitecnologico: trend dei costi

Indicatori della qualitIndicatori della qualitàà delle relazioni delle relazioni con gli con gli stakeholdersstakeholders: esempi nelle : esempi nelle

AA.PPAA.PP..

►►Numero di reclami presso lNumero di reclami presso l’’ufficio relazioni ufficio relazioni con il pubblico con il pubblico

►►Grado di soddisfazione del personale Grado di soddisfazione del personale (rilevato tramite la compilazione di (rilevato tramite la compilazione di questionari)questionari)

►►Iniziative congiunte e contatti con le Iniziative congiunte e contatti con le associazioni per i diritti dei cittadiniassociazioni per i diritti dei cittadini

Il sistema di valutazioneIl sistema di valutazione

La piena valorizzazione dei La piena valorizzazione dei sistema di valutazione sistema di valutazione richiede unrichiede un ’’ introduzione:introduzione:

� allineata e integrata con il Sistema di Pianificazione Strategica e con gli altri Sistemi Gestionali

� supportata da interventi mirati di Change Management

Incidere sullaIncidere sulla CulturaCulturaModificare iModificare i ComportamentiComportamenti

Migliorare iMigliorare i RisultatiRisultati

DescrizioneSintetica dell’obiettivo

Descrizione qualitatativadei principali risultati attesi

Descrizione quantitativaTarget

Definizione indicatori

Piano d’azione

Garantire la frequenza scolasticadegli alunni dimoranti in località disagiate

al di fuori dall’aggregato urrbano,attraverso il trasporto diretto per le scuole dell’obbligo e

forme di facilitazione per le scuole superiori

•Incremento dell’utenza dell’x%•incremento del numero di famiglie utenti dell’x%

•miglioramento grado di soddisfacimento •domanda potenziale dell’x%

•N. utenti•richieste pervenute

•n. scuole servite•n. utenti per scuola

•n. nuovi utenti distinti per tipologia•n. di nuove famiglie

•grado di copertura del terriotorio•km percorsi per le visite guidate

•n. mezzi impiegati

•Contrasto evasione scuola dell’obbligo•incentivazione alla frequenza della scuola superiore

•concorso alla promozione di attività culturali e sportive•concorso al decongestionamento del traffico urbano

•accrescere la socializzazione•concorso delle problematiche inerenti alla famiglia

Alcuni riferimenti bibliograficiAlcuni riferimenti bibliografici

►► MussariMussari R. (a cura di), R. (a cura di), Il controllo di gestione nelle Il controllo di gestione nelle Amministrazioni CentraliAmministrazioni Centrali, , RubbettinoRubbettino, 2002, 2002

►► Anthony R. Anthony R. -- Young D., Young D., Non profit: il controllo di Non profit: il controllo di gestionegestione, McGraw Hill, 2002, McGraw Hill, 2002

►► Lupò Avagliano M.V. (a cura di), Lupò Avagliano M.V. (a cura di), LL’’efficienza della efficienza della Pubblica Amministrazione. Misure e parametriPubblica Amministrazione. Misure e parametri, , FrancoAngeliFrancoAngeli, 2001, 2001

►► ZulianiZuliani A., A., Gli indicatori di efficacia e di efficienza: Gli indicatori di efficacia e di efficienza: stato dell'arte e prospettivestato dell'arte e prospettive, CNEL, 1999 , CNEL, 1999