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7/29/2019 Dal controllo di gestione al CPM.pdf

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Dal controllo di gestioneal Corporate PerformanceManagement:che cosa sta cambiando

Technical Paper per Tagetik

Massimo Solbiatie Gianluca Meloni

Area Amministrazione, Controllo,Finanza Aziendale e ImmobiliareSDA Bocconi

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Dal controllo di gestione al Corporate Performance Management:che cosa sta cambiando

Dal controllo di gestione al Corporate Performance Management

Lattivit di management implica alcune attivit ondamentali che sono quella di pianicare, organiz-zare, coordinare, controllare le risorse aziendali (Mintzberg, 1987 e 1994).Pi propriamente lattivit di direzione aziendale, ossia lattivit di guida e di governo dellimpresa versola realizzazione degli obiettivi strategici desiderati, pu essere scomposta in tre asi ondamentali:

La ase di denizione e di condivisione degli obiettivi strategici desiderati e delle perormanceche lazienda intende realizzare e raggiungere;La ase di assegnazione delle risorse alle diverse unit organizzative, sempre in unzione degliobiettivi da raggiungere;La ase di guida costante, di coordinamento e di controllo continuo del cammino percorso, conla verica puntuale dei risultati raggiunti in unzione delle risorse assegnate, e leventuale attivi-

t di correzione della rotta nel caso in cui i risultati non siano in linea con gli obiettivi.

In sintesi nelle prime due asi si identicano i processi di pianicazione e di budgeting, nella terzaase si identica il processo reporting.Con il termine processo di controllo di gestione si intende linsieme di tutte quelle attivit e proce-dure ormali che, sia con supporto cartaceo o che con supporto elettronico di sistemi inormatici,orniscono inormazioni su ormati standard, con tempi deniti, in unzione delle esigenze inor-mative. Inoltre nel processo di controllo di gestione le procedure dovrebbero denire sia i sogget-

ti che devono registrare, controllare e vericare le inormazioni, sia quali siano le inormazioni daregistrare, controllare e vericare. Ma nel processo di controllo di gestione vengono anche sta-bilite le responsabilit economiche e organizzative. Nelle attivit di controllo da sempre ha avutoun ruolo importante il cosiddetto controllo operativo, ossia il processo che ornisce inormazionie eedback al management sullecienza delle attivit svolte, attraverso misure di perormance,monetarie e non monetarie, sui processi di realizzazione del prodotto, erogazione o consegna delprodotto al cliente, assistenza post vendita al cliente.Quindi, in sintesi, con il termine controllo di gestione si identicano quelle attivit orientate allaguida ed al governo dellimpresa verso gli obiettivi strategici, attraverso attivit di budgeting e direporting che assegnano obiettivi misurabili e risultati a denite posizioni organizzative.Con il termine di Corporate o Business Perormance Management si intende linsieme delle me-

todologie, delle metriche, dei processi e dei sistemi utilizzati per lattivit di monitoraggio e digestione delle perormance aziendali, eettuato grazie anche allutilizzo di soluzioni inormaticheche gestiscono in modo unitario i vari processi.

La tendenza attuale di utilizzare ununica soluzione inormatica di CPM (Corporate PerormanceManagement) che racchiuda tutti i processi di controllo di gestione (gura 1), con inormazioni bi-lanciate sia nancial che nonnancial, tipo indicatori sico-tecnici o Key Perormance Indicators,attraverso sotware disegnati adottando metodologie, tecniche e processo integrato di controllodi gestione.

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Figura 1Il processo di Corporate Perormance Management


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Dal controllo di gestione al Corporate Performance Management: che cosa sta cambiando

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Dal controllo di gestione al controllo strategico:levoluzione naturale e levoluzione storica dei sistemi di controllo

Due secoli a la rivoluzione industriale ha avviato, con levoluzione delle tecnologie, una crescen-te specializzazione e rammentazione di tutti i processi produttivi e commerciali delle imprese. Nelsecolo scorso con lavvento del trasporto aereo si sono ridotte le distanze tra paesi e le impresehanno iniziato ad arontare il problema di gestire unit operative distanti e mercati diversi.Quindi i problemi di oggi per molte imprese sono problemi vissuti da diverse generazioni di mana-ger, ma con qualche dicolt in pi.Da una parte laccesso a Internet ha abbattuto il trade o tra costo dellinormazione e la suadiusione: quindi la ricchezza dellinormazione diventata accessibile a molti, con il rischio chelinormazione costruita a costi elevati possa transitare in rete ad un prezzo pari a quasi zero.

Dallaltra un enomeno di rapida industrializzazione di paesi emergenti ha accelerato il enomenodellipercompetizione (DAveni 1994), ossia la presenza di un sempre maggior numero di compe-titors agguerriti in tutti i business che ha portato le aziende ad uno sorzo immenso nel ricercarenuove opportunit sul mercato, nel dare continuamente una nuova proposta in termini di nuoviprodotti (beni e/o servizi) e tecnologie, con il conseguente aumento della complessit gestionaledata da questa micidiale combinazione di nuovi prodotti, nuovi mercati serviti, nuovi canali divendita, nuove tecnologie da gestire.Lipercompetizione ha portato i clienti a chiedere prestazioni, almeno per le aziende che operanoa libero mercato, sempre migliori in termine di unzione duso e di ruibilit di prodotti, siano essibeni e/o servizi, di innovazione continua nelloerta, di miglioramento della qualit degli stessi, diaumento della gamma proposta, di velocit di servizio, di personalizzazione delloerta.In sintesi la turbolenza ambientale, la continua evoluzione dei bisogni dei clienti, la maturit delbusiness e la concentrazione dei concorrenti sono gli elementi che caratterizzano la vita delleimprese che vivono in mercati ipercompetitivi.Tali criticit si sono ortemente accentuate in questi ultimi anni: a ronte di una accresciuta pres-

sione competitiva, di una maggiore complessit dei processi decisionali data anche dallallar-gamento delle deleghe, le persone che devono prendere decisioni in azienda hanno tante in-ormazioni a disposizione, ma devono selezionare queste inormazioni: quindi la disponibilit diinormazioni strategiche, ossia quelle rilevanti ai ni di soddisare i attori critici di successo delbusiness, una necessit sempre pi pressante per il management delle aziende.I limiti dei sistemi tradizionali di controllo sono che i risultati economico nanziari tendono a dareunindicazione di perormance ma non sempre spiegano le cause che li hanno determinati.Inoltre spesso i risultati economico nanziari arrivano con un certo ritardo e non sempre eviden-ziano per tempo i segnali importanti sulle variabili strategiche dellimpresa.Il controllo di gestione sta sempre pi spostando il ocus verso il controllo strategico, ossia uncontrollo basato soprattutto sulle variabili strategiche dellimpresa legate al soddisacimento deiattori critici di successo. Con il termine di controllo strategico si intende il processo inormativoche non solo ornisce inormazioni di natura economico-nanziaria sulle perormance compe-

titive dellimpresa e delle eventuali business units, ma ornisce inormazioni, monetarie e nonmonetarie, su alcuni patrimoni meno visibili nel bilancio dellazienda quali:

il patrimonio umano, insieme di capacit e di valori delle persone, che comprende il repertoriodelle competenze e del knowledge delle persone, il clima organizzativo, la delizzazione dellepersone allorganizzazione di cui anno parte;il patrimonio delle soluzioni organizzative, insieme di soluzioni del Management Inormation Sy-stem atto da pi sistemi quali il Customer Relation Management, lInormation e ComunicationTecnology, il Knowledge Management System.il patrimonio della reputazione aziendale, atto dalla capacit dellorganizzazione di essere part-ner adabile non solo nelle relazioni sulla supply chain (clienti e ornitori) ma anche e con tuttigli altri soggetti che hanno relazioni di interessi con lazienda, detti stakeholders, quali possonoessere terzi nanziatori (soci non operativi, banche, pubblica amministrazione, )il patrimonio tecnologico e delle conoscenze dellazienda, che quel patrimonio che non appar-

tiene alle singole persone ma a tutta lazienda, anche attraverso brevettiil patrimonio commerciale, atto dalla relazione e la conoscenza e le inormazioni detenutedallazienda con i clienti.


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Quindi il controllo diventa strategico quando riesce a denire obiettivi e misurare i risultati rag-giunti anche nei diversi patrimoni non sempre visibili a bilancio, i cos detti invisibile assets.La tendenza attuale nei sistemi inormativi aziendali che le soluzioni di Corporate PerormanceManagement puntino a mettere sotto controllo le variabili strategiche ondamentali.Ripercorrendo poi levoluzione storica dei sistemi di controllo degli ultimi 40 anni si assiste al pro-gressivo spostamento dellattenzione dei sistemi inormativi sempre pi su variabili strategiche esulla capacit di simulazione dinamica di misurazione del valore creato nel tempo e nello spaziocompetitivo.Negli anni 60 entra nella letteratura aziendale il concetto di pianicazione e controllo di medio elungo termine (Antony, 1965) e di sistema di pianicazione (Lorange, Vancil, 1977-1980).Prendono piede nelle aziende i piani pluriennali, basati su un orientamento a medio lungo termine,con ocus sulla attibilit nanziaria delle strategie.Negli anni 80 linteresse inizia a spostarsi sul controllo del processi e nasce lActivity Based Co-sting (Cooper, Kaplan, 1988) con lobiettivo di migliorare lecienza sui processi e capire meglio laredditivit dei prodotti partendo dalla determinazione dei costi di processo.I sistemi inormativi iniziano a spostare lattenzione sui processi e sulle attivit e nascono le primesoluzioni ERP.Negli anni 90 si sviluppa poi la teoria del Value Based Management (Rappaport, 1987) e dellEco-nomic Value Added (Stewart, 1991) che sposta il ocus del management sulle misure di creazionedi valore, ponendo enasi sul principio di responsabilizzazione del management sul rendimento siadel capitale investito e sul capitale di rischio, con attenzione al bilanciamento tra risultati di brevee risultati di medio/lungo termine. un orientamento al mercato nanziario, o mercato di capitali,che introduce nuove unzionalit nei sistemi inormativi: la sda il consolidamento dei dati.Agli inizi degli anni 90 nasce la Balanced Scorecard (Kaplan-Norton, 1992), strumento che trovadopo la met degli anni 90 una rapida diusione in tutti i sistemi di misurazione delle perormancedi aziende nel mondo. Lo strumento nasce con la nalit di misurare, di controllare e gestire levariabili strategiche chiave per la competitivit delle imprese: nascono le soluzioni di BusinessIntelligence che lavorano sulle quattro prospettive principali della Balanced Scorecard e che

tendono a legare il valore della prospettiva nance alle prestazioni sui processi interni ondamen-tali, che determinano il cliente, il patrimonio per eccellenza dellazienda. Ma non solo: si sposta ilocus sulla misurazione dei patrimoni meno visibili a bilancio, quei patrimoni che aiutano laziendaa are la dierenza nel vantaggio competitivo.Nel nuovo millennio si assiste alla prolierazione di soluzioni di Corporate Perormance Mana-gement, che puntano non solo ad orire al management inormazioni sullandamento delle per-ormance aziendali, ma anche ad orire nuove unzionalit: quindi le soluzioni mirano a oriresupporto nel processo di consolidamento dei dati, in aziende che hanno molte unit organizzative,e ad orire unzionalit di simulazione per aiutare a valutare limpatto di alternative strategiche.Nelle soluzioni di Inormation e Communication Tecnology diventa ondamentale la dominanzadella componente tecnica per minimizzare i costi di generazione delle inormazioni nanziarie enon nanziarie (KPI) e dare inormazioni con la massima tempestivit.


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Le funzioni del Corporate Performance Management (CPM): levoluzione del ruolodel Controller e del CFO verso la Corporate Controller e del CFO verso la Corporate

Le High Perormance Organization sono caratterizzate da due elementi ondamentali: allineamen-to strategico delle persone che ne anno parte e capacit di generare valore nel tempo e nellospazio competitivo. Un sistema di CPM assolve ad alcune unzioni, che di seguito vengono elen-cate, che aiutano a creare una High Perormance Organization.Le principali unzioni dei sistemi CPM possono essere:

Aiutare a comunicare allorganizzazione gli obiettivi strategici e operativi, nonch quali sianole variabili strategiche e quali siano i drivers critici per raggiungere gli obiettivi da tenere sottocontrollo. Quindi un sistema CPM aiuta ad allineare attivit operative e obiettivi strategici.

Trasmettere inormazioni economiche/nanziarie e non economiche a chi deve prendere decisioni.

Aiutare le persone che operano nellorganizzazione a capire quale siano le determinanti e le causedei risultati, nonch a capire quali siano le azioni giuste a cui dare corso per raggiungere i risultati.Indurre a mantenere e modicare i comportamenti delle persone nello svolgere attivit e, stret-

tamente sotto il prolo organizzativo, un sistema di controllo deve assegnare precise respon-sabilit a chi svolge sia attivit di direzione che attivit operative; soprattutto per quelle attivitoperative che sono delicate per orire un miglior prodotto, bene e/o servizio, al cliente.Aiutare le persone ad apprendere e ar tesoro del passato, rendendo il meccanismo di retroa-zione dinamico, condiviso e chiaro.Fornire ai diversi portatori di interessi le inormazioni pi appropriate e idonee al loro ruolo, coscome un nanziatore sar interessato ad avere inormazioni sulla creazione di valore nel tempoe nello spazio competitivo, un cliente sar interessato a ricevere inormazioni sulladabilitdel servizio e sulla qualit del prodotto, una banca sar interessata a capire quale abbisognonanziario di breve termine (tesoreria) e di medio lungo termine avr lazienda e quale sia la ca-pacit di copertura attraverso mezzi di terzi e mezzi propri. Tutte inormazioni che devono essere

strutturate e organizzate in unzione dei destinatari.Inoltre un sistema di CPM deve aiutare a migliorare anche il processo di Corporate Governance.Per Corporate Governance si intende il processo di guida e di controllo dellazienda verso le stra-

tegie aziendali nalizzate a creare valore nel tempo e nello spazio competitivo. Nellaccezionedi controllo interno si intende quel processo che ha il ne di garantire il conseguimento degliobiettivi aziendali attraverso la gestione ecace ed eciente delle attivit operative e dei pro-cessi aziendali, rispettando il principio di attendibilit di bilancio, in conormit con la legislazionevigente. Per attuare una Corporate Governance di sostanza, e quindi non solo normativa, occor-rono inormazioni di qualit idonee a acilitare il processo decisionale del management e degliorgani che devono dare indirizzo allazienda, come ad esempio il Consiglio di Amministrazione, oi comitati interni. Ma non solo: anche gli organi che devono garantire la vigilanza, come il Colle-gio Sindacale, dovrebbero poter disporre delle inormazioni strategiche dellazienda, non solo dinatura economico nanziaria, oltre che essere ormato da persone preparate ad interpretarle, enon solo da revisori contabili.

Se cerchiamo di collocare il CPM nellambito dei processi aziendali possiamo immaginare unaazienda con tre macro processi ondamentali:

il macro processo di direzione aziendale;i macro processo operativi, contenenti quelli di supply chain e di ideazione e sviluppo;i macro processi cos detti di supporto.

Cos acendo scopriamo che lattivit di CPM una delle principali attivit di direzione aziendale.E in questa logica negli ultimi anni anche il ruolo del controller in continua evoluzione. Il control-ler naturalmente deve monitorare costantemente il unzionamento e ladeguatezza del sistema dicontrollo esplicitando le eventuali necessit evolutive.


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Cambia anche il ruolo del controller: nora persona connata nella unzione e nellarea Ammini-strazione, Finanza e Controllo, il suo ruolo uturo sempre pi nel processo di Direzione dellazien-da. Quindi il Consiglio di Amministrazione dovrebbe interagire continuamente con il controller, chedovrebbe assumere il ruolo tipico dei navigatori di rally, ossia di quelle persone che danno tem-pestivamente ai piloti tutte le inormazioni utili per guidare lautomobile verso lobiettivo, vincerela gara. Ma non solo il controller dovrebbe aancare lAmministratore Delegato ed il Consiglio diAmministrazione: in realt, dovrebbe lavorare a anco anche ai Sindaci.Il Collegio Sindacale per poter attuare un controllo ecace dovrebbe poter disporre di tutte le in-ormazioni sullandamento dellazienda e quindi disporre di report di controllo di gestione strutturati:non pi suciente che il Collegio Sindacale eettui solo le veriche ormali imposte dalla legge.Occorre che il Collegio Sindacale svolga controlli sostanziali pi che ormali, utilizzando e con-dividendo le inormazioni sia economico nanziarie sia quelle pi strutturate sul unzionamentodellazienda, come potrebbero essere quelle provenienti da un sistema di controllo di gestioneche dispone, ad esempio, di una Balanced Scorecard.Quindi il Collegio Sindacale dovrebbe lavorare in modo pi concreto, ornendo anche indicazionie pareri su investimenti e operazioni che hanno rilevanza per lazienda. Se lazienda dotata diunarea di Internal Audit sarebbe opportuno che lapproccio di questo organo osse pi orientatoalle logiche di controllo di gestione che non solo ai controlli ormali previsti dalla legge, quali adesempio quelli relativi ai principi contabili.Ma se il ruolo del Controller cambia, anche quello del CFO cambia. E questo a causa di una seriedi motivi:

nuove normative stanno ocalizzando sempre pi lattenzione sullattendibilit e sulla trasparenzadel reportinguna crescente pressione sulla rilevazione degli economics aziendali porta ad accellerare le tem-pistiche del reportingsempre pi allarea Finance & Administration richiesto un supporto nei processi decisionali e ilcoinvolgimento diretto nel miglioramento delle perormance aziendaliaumentano le aspettative, determinate dalla introduzione degli ERP e del CPM, sulla capacitdellarea presieduta dai CFO di produrre inormazioni utili ai processi decisionali e razionalizzare iprocessi contabili;ai CFO viene richiesta unattenta attivit di prevenzione di atti illeciti e reati in genere.

Il CFO da sempre ha un ruolo attivo nel creare valore per lazienda, attraverso lutilizzo di dierentileve utili a:

massimizzare la marginalit dellazienda, vericando e gestendo i costi che non devono esseresubiti per inerziamigliorare le perormance nanziarie dellazienda

tenere sotto controllo la scalit.

Al CFO richiesto sempre pi di denire larchitettura dellimpianto nanziario dellazienda, usando

tutte le tecniche pi avanzate per massimizzare lecienza di questi processi e si deve accertaredellintegrit del reporting, disegnando un appropriato processo e fusso inormativo. Il CFO diventasempre pi business partner e ornitore di servizi inormativi interni ed esterni, servizi che devonocomunque, pur mantenendo un livello di qualit elevato, costare meno in termini di costo di proces-so e costo di utilizzo. Il sistema di CPM deve soddisare sempre pi le seguenti richieste:

attendibilit nelle previsioniaumento del numero di report inrannualidenizione di standard di controllo internomaggiore attenzione alla Corporate Governance per la normativa internazionale.


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Per soddisare queste richieste il CFO deve sempre pi essere in grado di:

garantire il timing e laccuratezza del processo di predisposizione delle situazioni periodicherazionalizzare linormativa aziendalegarantire la compliance normativamigliorare il Controllo Interno e la Corporate Governance

I sistemi e le soluzioni inormatiche di Corporate Perormance Management giocano un ruoloondamentale in quanto aiutano a ottimizzare le inrastrutture alimentanti attraverso la deni-zione delle policy e delle guidelines, la denizione dei processi contabili e dei tool di reporting,la razionalizzazione dei data base. Inoltre attraverso i sistemi di CPM viene denito il processoaziendale degli adempimenti, con lidenticazione delle aree di rischio e degli adempimenti rela-

tivi, i responsabili, le scadenze. Quindi i CFO nello svolgere la loro accresciuta unzione possonooggi avvalersi di soluzioni inormatiche CPM che dispongono di unzionalit atte a razionalizzare ilprocesso nance e a rendere pi eciente tutta lattivit di controllo di gestione.


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Le fonti informative del sistema di controllo, levoluzione nella normativa elevoluzione dei sistemi di Corporate Performance Management

In azienda esistono due onti principali di inormazioni: la contabilit generale e la contabilitdirezionale o management accounting (Kaplan,1997).La contabilit generale il sistema di scritture contabili, composte da scritture di ciclo attivo diatturazione e di ciclo passivo, che permette di are la stesura del bilancio. Il bilancio un reportutilizzato essenzialmente per comunicare inormazioni nanziarie verso terzi, tipicamente azio-nisti, ornitori, banche. La contabilit generale ed il bilancio nei principali paesi nel mondo sonosoggetti a regole ssate da autorit competenti: per lItalia, con la riorma societaria (D.Lgs. 17gennaio 2003, n.6) e con i successivi provvedimenti e chiarimenti in materia contabile (ex. D.Lgs.38/2005, detto decreto IAS) sono stati stabiliti i principi contabili nella redazione del bilancio indi-

viduale e consolidato, ispirandosi anche ai principi internazionali IAS (International AccountingStandards) e IFRS (International Financial Reporting Standards) emessi dallo IASB (InternationalAccounting Standards Board). La normativa americana con la Sarbanex Oxley Act (SOX) regolala comunicazione nanziaria da parte delle societ quotate ed ha introdotto regole restrittive inmateria di Corporate Responsibility. La certicazione dei rendiconti nanziari, nonch altri adem-pimenti obbligatori hanno portato ulteriore lavoro sulle aree presiedute dai CFO. Questo comportala necessit per le aziende di utilizzare strumenti sotware che aiutino a razionalizzare il processodi raccolta ed elaborazione dei dati contabili, nonch le asi di verica, controllo, riconciliazionecontabile e chiusura.

Pur applicando i principi corretti la contabilit generale ha alcuni limiti inormativi per il processodecisionale: innanzitutto storica e in ritardo su atti gi avvenuti, ha un basso grado di dettaglioperch aggrega macro dati aziendali, evidenzia solo misure economico nanziarie, ed soggettaa vincoli di legge che a volte mal si sposano con il criterio gestionale della competenza reale.La contabilit direzionale (Management Accounting) il processo di produzione delle inormazio-

ni sia economico nanziarie che operative riguardanti:il unzionamento di processi e delle attivit aziendali;la capacit di servizio verso il cliente nonch la soddisazione e la delizzazione degli stessiallazienda ornitrice;le inormazioni di prezzo, costo e di margine di prodotto, di attivit, di business units;la valutazione del ritorno degli investimenti.

Ma nella sua evoluzione la Management accounting si integrata con strumenti quali la Balan-ced Scorecard che hanno messo in evidenza nuove prospettive per un controllo pi strategicosulle perormance aziendali, che comprende le prestazioni dellazienda verso il mercato, versoil cliente, nei processi interni, nel mantenimento e nello sviluppo del patrimonio meno visibile abilancio quale il patrimonio umano e quello delle soluzioni organizzative, comprese quelle legateallinormation and communication tecnology.Il problema per le aziende rimane lunicazione delle onti di inormazione: le soluzioni inorma-

tiche di Corporate Perormance Management dovrebbero aiutare a creare una visione ampiadella societ, conciliando la componente nancial con quella operazionale o delle operations,pi basata sul monitoraggio e la gestione dei processi operativi e unicando i vari processi. Oggii sistemi di CPM sono ancora molto rammentati. Nellarea cosiddetta transazionale (contabilit,ciclo attivo, passivo, produzione, ) gli ERP hanno consentito lunicazione dei processi senzanecessit di integrare molteplici sistemi. Nel caso di sistemi inormativi integrati, ossia costituitida soluzioni diverse, importante che esista la caratteristica dellinter-operabilit tra i sistemi,ossia di capacit di dialogo e di condivisione di dati tra le diverse soluzioni inormatiche. Nellareadel CPM questo, in molte soluzioni, non ancora accaduto a causa della mancanza di sistemiinormativi in grado di gestire pi processi in maniera unicata.


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Lo stesso processo gestito attraverso molteplici database e molteplici ront-end rendendo diatto impossibile una reale unicazione (gura 2).In ogni centro di responsabilit o unit organizzativa le inormazioni possono essere alimentateda diversi database e, spesso, attraverso soluzioni sotware rammentate.Ma lobiettivo di gestire il tutto con ununica soluzione di CPM. Una soluzione unica ha duegrossi vantaggi: da una parte pu aiutare le aziende a ridurre i costi di gestione del processo diCPM, dallaltra utilizzando ununica piattaorma si rende comune il linguaggio e la chiave di letturadelle perormance aziendali.

Figura 2Lunifcazione dei processi di CPM


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Tagetik il primo sotware vendor di livello internazionale a supportare CFO e CIO per sempli-care la complessit dei processi di business grazie ad una soluzione unicata di PerormanceManagement e Financial Governance.Tagetik 3.0 un sotware unico e completo in grado di unicare la gestione di processi e applica-

zioni quali budget e orecast, pianicazione nanziaria, analisi del capitale circolante, consoli-damento, nancial governance, strategy management, analisi della prottabilit, reporting nan-ziario e regolatorio , supportare le iniziative di compliance, riconciliare dierenti versioni deidati nanziari ed assicurare massima visibilit sul proprio business, no alla singola transazione.In questo modo, il CFO pu supportare il CEO nel controllare lesecuzione delle strategie, vericarela loro sostenibilit e monitorare le perormance aziendali.

Grazie alla tecnologia multi-piattaorma completamente web-based ed integrabile con qualsiasiERP e ai processi built-in, i nostri clienti riescono a ridurre di oltre il 50% il costo totale di pos-sesso delle applicazioni (TCO). Tagetik presente in 11 paesi (Italia, Nord America, UK, Francia,Germania, Austria, Svizzera, Portogallo, Spagna, Olanda, Singapore) con oltre 300 specialisti di mer-cato e 350 clienti soddisatti nel mondo ra cui: Unicredit Group, Telecom Italia, Fininvest, Mediaset,Barilla, De Agostini, BNL, Altair Engineering, Houghton Mifin Harcourt, Artemide, Banco PrivadoPortugues, Talanx AG, Nationale Suisse, Krauss Maei, Menarini Group, Volex Group, M+W Zander,IFIL, Aries Complex, Astaldi, Acea, SDA Express Courier, Yamaha Motor Italia, Techint, Milan AC,

RAI, Costa Crociere.

Note sugli autori

Proessor Massimo SolbiatiDocente universitario presso lUniversit SDA Bocconi e lUniversit Carlo Cattaneo LIUC, consulente di direzione su temi di organizzazione, pianicazione, programmazione e controllo.Esperto in ormazione manageriale ed imprenditoriale, sviluppa anche i corsi di outdoor training.Opera da pi di 20 anni nel mondo delle imprese dove svolge attivit di consulenza di direzione edi ormazione manageriale.

Proessor Gianluca MeloniDocente di Programmazione e Controllo e di Reporting Direzionale e Valutazione delle Per-ormance presso lUniversit Bocconi. Docente dellArea Amministrazione, Controllo, FinanzaAziendale e Immobiliare della SDA Bocconi. Consulente in area Direzione Aziendale e Controllodi Gestione.

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