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DALL’IDEA
AL
PROGETTO
CORSO IN
PROGETTAZIONE
COMUNITARIA
A CURA DI:
GIANLUCA COPPOLA
dott. Commercialista – Revisore Contabile
esperto di progettazione europea
it.linkedin.com/pub/gianluca-coppola/58/4b3/402/
GIANLUCA COPPOLA
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Questo manuale ha l’obiettivo primario di promuovere la progettualità e le competenze progettuali,
consapevole di come, attraverso una buona capacità progettuale, si possa consentire ai futuri
europrogettisti di giocare d’anticipo rispetto agli eventi e quindi gestire con più strumenti gli
imprevisti e gli incidenti di percorso. In tal modo sarà possibile dare un futuro più certo ai risultati
attesi dal progetto e poter considerare con più attenzione e precisione le risorse economiche, umane,
territoriali, politiche fruibili per realizzare il progetto.
La versione del presente manuale è stata specificamente riadattata in base ai livelli 1, 2 e 3 dei corsi
di Europrogettazione ANCE (Associazione Nazionale Costruttori Edili) ed erogati in virtù
dell’Intesa ANCE-MISE (Ministero dello Sviluppo Economico)
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Sommario
INTRODUZIONE .............................................................................................................. 5
1. IL PROCESSO PROGETTUALE ..................................................................................... 6
1.1. Definizione delle premesse e del cambiamento atteso ............................................................ 7
1.2. La ricerca dei dati e la definizione delle finalità e degli obiettivi ................................................ 8
1.3. Progetti in partnership ............................................................................................ 10
1.4. La pianificazione e la gestione economico-finanziaria ripetizione ............................................. 12
1.5. Come si struttura e si gestisce un’Analisi del rischio (risk and contingency plan) ............................ 15
2. BANDI E FORMULARI ............................................................................................. 16
2.1 Dalla progettazione alla risposta ai bandi ........................................................................ 16
2.2 I vincoli di cui tener conto ........................................................................................ 20
2.3 I “Funding Scheme” tipici dei programmi di ricerca e innovazione ........................................... 23
2.4 Nei panni di chi valuterà e la “trappola formulario” ............................................................ 25
3. QUALE STRATEGIA ADOTTARE IN CASO DI PERDITA O PRIMA BOCCIATURA SU UN SINGOLO
BANDO O PROGRAMMA ................................................................................................. 28
4. PREPARARE UN PROGETTO – I DOCUMENTI PRELIMINARI ............................................. 30
4.1 Il Concept paper, le lettere di supporto (LOS) e di intenti (LOI) ............................................... 30
4.2 Come presentare la Capacità tecnica e finanziaria nel caso in cui il bando lo richieda ....................... 33
4.3 Dalla registrazione al PIC ........................................................................................ 34
4.4 Come espletare le procedure di certificazione delle spese, se richiesto dal bando ............................ 35
5. ASPETTI CONTRATTUALI ........................................................................................ 38
5.1 La responsabilità del Coordinatore .............................................................................. 38
5.2 Il contratto con la Commissione ................................................................................. 42
5.3 I contratti collegati ................................................................................................ 43
6. COME SI GESTISCE UN PROGETTO APPROVATO ........................................................... 48
6.1 Come si modifica il budget durante la vita del progetto ........................................................ 52
6.2 Come si gestisce la modifica di un partner / coordinatore ...................................................... 53
6.3 Come si prepara un piano di Disseminaton e di Exploitation strategy ......................................... 54
6.4 Come si gestisce la proprietà intellettuale dei risultati .......................................................... 59
6.5 Come si gestiscono i problemi di confidenzialità e di sicurezza delle informazioni (Confidentiality and Data
safety)……………. ....................................................................................................... 60
7 COME SI GESTISCE LA RENDICONTAZIONE FINANZIARIA .................................................... 62
7.1 Costi ammissibili ................................................................................................. 62
7.2 Costi per il personale ............................................................................................. 65
7.3 Costi di soggiorno ................................................................................................ 66
7.4 Costi di viaggio ................................................................................................... 67
7.5 Costi per le attrezzature........................................................................................... 68
7.6 Costi di subappalto................................................................................................ 68
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7.7 Altri costi .......................................................................................................... 69
7.8 Riepilogo della documentazione per voce di costo ............................................................. 71
7.9 Alcuni utili consigli ............................................................................................... 72
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INTRODUZIONE
Questo manuale ha l’obiettivo primario di promuovere la progettualità e le competenze progettuali,
consapevole di come, attraverso una buona capacità progettuale, si possa consentire ai futuri
europrogettisti di giocare d’anticipo rispetto agli eventi e quindi gestire con più strumenti gli
imprevisti e gli incidenti di percorso. In tal modo sarà possibile dare un futuro più certo ai risultati
attesi dal progetto e poter considerare con più attenzione e precisione le risorse economiche, umane,
territoriali, politiche fruibili per realizzare il progetto.
Dare “scientificità” al proprio modo di lavorare per progetti significa sviluppare il processo di
esplicitazione del proprio pensiero e delle teorie, di rendere chiare e definite le metodologie di
lavoro e dotarsi di strumenti per facilitare il raggiungimento degli obiettivi. Tale lavoro offrirà ai
lettori le teorie, metodologie, strumenti per ridurre le logiche “d’approssimazione” e di casualità e
implementare quelle della “precisione” e della “sistematicità” al fine di proporre proposte
progettuali in gradi di aspirare al finanziamento comunitario.
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1. IL PROCESSO PROGETTUALE
In questo capitolo verrà affrontato il processo di progettazione evidenziando i passaggi logici
necessari al raggiungimento dei risultati prefissati.
In linea generale potremmo dire che il processo di progettazione è composto da queste fasi:
• Definizione delle premesse
• Definizione del cambiamento atteso
• Ricerca dei dati ed analisi dei bisogni
• Definizione delle finalità e degli obiettivi
• Pianificazione del lavoro
• Pianificazione finanziaria
• Valutazione
• Rendicontazione economica
Bisogna aver chiaro che la progettazione di un intervento si struttura come un complesso processo
in continua evoluzione. Ogni elemento, che compone il processo globale, è legato agli altri in un
costante scambio che provoca continue modifiche e quindi necessita di frequenti verifiche. Non è
possibile pensare a questo come la somma delle diverse tappe, di una sequenza pensata come di tipo
“causale”, ma come un sistema in continuo scambio.
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1.1. Definizione delle premesse e del cambiamento atteso
L’esplicitazione del sistema di premesse, del quadro valoriale e politico a cui si fa riferimento è il
primo passo da compiere nello sviluppo di un processo di progettazione. Occorre che siano chiari i
presupposti che determineranno le azioni e la metodologia di lavoro. Definire le premesse è
necessario per la verifica ed è un atto di trasparenza verso i soggetti che si intende coinvolgere nella
rete e verso i fruitori del progetto.
Modi differenti di leggere la realtà ed i significati che si attribuiscono alla stessa portano a
conoscenze, ad ipotesi differenti, a modalità operative talvolta contrastanti; è quindi di
fondamentale importanza esplicitarle e condividerle con chi parteciperà al progetto. Definire e
ridefinire le premesse consente lo sviluppo del processo di cambiamento; come in ogni campo
dell’esperienza umana non è possibile cambiare ciò che non si conosce. Senza tale consapevolezza
si rischia di compiere azioni operative incongrue o addirittura dannose per il processo di
trasformazione, senza peraltro capire “come mai”.
Le idee progettuali non nascono dal nulla, ma dalla storia che di giorno in giorno i volontari delle
organizzazioni, singolarmente e/o in gruppo, costruiscono all’interno di una prospettiva di crescita e
di società. Lavorare in modo coerente significa calare in una dimensione storica ed
esperienziale il nostro agire. Stringere il nostro operato con legami saldi al tempo, al luogo e alla
comunità in cui siamo. Viceversa si rischia di ideare e scrivere progetti “belli” ma “surreali”.
La definizione dell’idea progettuale nasce spesso dal riuscire a visualizzare e intrecciare risorse ed
energie umane, relazionali, economiche che fino a quel momento erano rimaste sopite e nascoste
con i desideri di cambiamento. Il passaggio importante da compiere è allora esplicitare, con criticità
di lettura, le caratteristiche del tempo e della comunità in cui agiamo. In questo senso tutto il lavoro
deve assumere come riferimento privilegiato la vita quotidiana e deve procedere nel senso di
ricercare i significati che in essa si sviluppano. I nostri progetti vengono pensati e realizzati
all’interno di “contesti reali” di vita.
A questo punto diventa necessario definire qual è la situazione che vogliamo modificare e verso
cosa desidereremmo farla evolvere, maturare e/o modificare. Operativamente si tratta di descrivere
il problema e la situazione raccontandone le peculiarità, la fonte da cui sono generati, il come si
manifestano sul territorio, quali sono le ipotesi di cambiamento.
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In questa fase spesso si parla di percezione soggettiva del problema poiché i dati che si hanno a
disposizione per formulare questa lettura sono dati disordinati, parziali e non organizzati e si basano
su sensazioni.
1.2. La ricerca dei dati e la definizione delle finalità e degli obiettivi
Dalla definizione del problema si cominciano a profilare le prime finalità che si intendono
raggiungere. A questo punto è bene cominciare a raccogliere e sistematizzare una serie di
informazioni e di dati sia di tipo qualitativo sia quantitativo che possano essere utili per dare
oggettività alla nostra lettura del problema.
Le informazioni e i dati potranno riguardare:
• lo scenario politico locale in cui si intende agire
• le realtà che potrebbero essere coinvolte
• le criticità che potrebbero mettere a repentaglio la riuscita del progetto
• dati specifici per fare una corretta analisi del bisogno
• le risorse a disposizione (umane, economiche, strumentali) o da trovare
È fondamentale, durante l’individuazione e la ricerca delle informazioni, definire tutti i dati
necessari per la costruzione dell’ipotesi progettuale e per la sua futura realizzazione, cercando di
capire quali dati servono subito, mentre si scrive il progetto, e quali potranno essere ricercati in fase
di attuazione.
Una fase fondamentale è quella concernente l’analisi dei bisogni dei target del progetto, che
rappresenta un elemento cruciale della progettazione. Infatti, è il momento in cui attraverso la
lettura dei dati “oggettivi” cercati, si conferma o smentisce la percezione che si ha del problema e/o
della situazione che si desidera modificare. Tale attività conoscitiva permette di comprendere
meglio il fenomeno e di orientare così, in modo coerente, gli interventi e le azioni del progetto.
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Dati
necessari
A
disposizione
Dati non a
disposizione
Necessari per
progettazione
Da ricercare
durante
progettazione
Dove
cercarli
Come
Dopo tali passaggi è possibile definire con una certa precisione le finalità generali e gli obiettivi del
progetto. Prima di fare questo è importante che il soggetto formuli una dichiarazione della sua
mission. Per mission intendiamo un enunciato che definisca la ragion d’essere dell’azione
progettuale, la sua identità, i suoi scopi e la sua unicità. Ciò potrebbe sembrare superfluo, in quanto
generalmente si ritiene che il progettista sia consapevole degli scopi statutari del progetto stesso.
Spesso però il trascorrere e il mutare del tempo possono far perdere il senso della direzione
originaria con il rischio di elaborare progetti non coerenti con gli scopi iniziali e dunque non legati a
una strategia complessiva di lungo periodo.
La dichiarazione della vision e dei suoi valori indica le mete strategiche che si intendono
raggiungere e il come. In questo modo sarà più chiaro ciò che si intende realizzare in un periodo
medio-lungo e con quale stile.
Le finalità sono da intendersi come gli scopi di lungo periodo che l’organizzazione vuole realizzare,
attraverso il progetto. La definizione delle finalità permette quindi una prima identificazione dei
destinatari e lo stile dell’intervento nonché la metodologia operativa.
A ciascuna finalità possono essere sposati uno o più obiettivi generali. A ciascun obiettivo generale
potrà essere collegato uno o più obiettivi specifici.
La logica è quella delle “scatole cinesi”: più si scende nello specifico, più gli elementi verranno
definiti con maggiore precisione.
Gli obiettivi dovranno essere:
• chiari e comprensibili
• misurabili (specialmente quelli specifici)
• realizzabili in un tempo determinato
• verificabili
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1.3. Progetti in partnership
E’ estremamente raro che un’unica organizzazione abbia a disposizione tutte le risorse (umane,
tecniche, finanziarie ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente, questo è uno
dei principali motivi per cui è ragionevole adottare sin dall’inizio un’ottica di rete; in tal modo
eventuali problematiche con gli stakeholder possono risultare alleggerite permettendo anche una più
ampia distribuzione del rischio. E’ necessario, quindi che si ragioni in ottica di coalizione dal
momento che in tal modo si risponde all’esigenza di rimediare all’insufficienza di risorse,
guadagnare tempo, migliorare la qualità dei risultati progettuali e mettere insieme competenze
specifiche da parte di diversi attori.
Le ragioni per adottare un’ottica di rete sono basate essenzialmente su due criteri:
1. dipendenza dalle risorse
2. vantaggio collaborativo
Il primo è giustificato dalla maggiore capacità ad ottenere potere e accesso a risorse chiave, il
secondo si ispira a fattori relazionali in cui lo scambio crea valore aggiunto, raggiunto
collettivamente, la collaborazione non è vista come protezione di interessi individuali bensì come il
raggiungimento di un vantaggio collaborativo attraverso sinergie. Fiducia reciproca, comunicazione
aperta e impegno congiunto rivestono un’importanza fondamentale.
Per la costruzione di un partenariato è necessario attivare un processo strategico che prescinda dalla
specificità di ogni singolo progetto e che:
1. comprenda le necessità implicite nella progettazione
2. definisca le risorse e le capacità mancanti
3. identifichi appropriati partner per poi negoziare e concludere l’accordo.
Al project manager incombe l’onere di:
• rendere conto formalmente al promotore delle necessità implicite nella progettazione
• proporre possibili partner
• negoziare proposte diverse da parte del promotore o degli stakeholder
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• vendere il progetto ai potenziali partner
• concludere formalmente il partenariato
• tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner.
In tale fase organizzativa è opportuno considerare le dimensioni della collaborazione, ovvero il
numero di partecipanti, la durata, l’ampiezza delle attività comprese nella collaborazione,
l’intensità, la distribuzione delle responsabilità/potere decisionale, il livello di condivisione di
strutture e risorse e la forma giuridica.
Riconoscere le differenze tra i partner è un passo indispensabile per un buon processo di
collaborazione. E’ fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul perché e come la
collaborazione sia nell’interesse dei vari partner. Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è
fondamentale per
• conferire un senso di identità al gruppo di lavoro
• chiarire i meccanismi relazionali
• definire ordini di grandezza e perimetro delle attività
• stabilire procedure di controllo condivise
• preparare il terreno a una buona comunicazione
Si devono considerare, inoltre, sia i fattori fisici, quali la prossimità, differenze fuso orario,
tecnologie utilizzate, dimensione del gruppo di lavoro e tipo attività effettuate, sia i fattori sociali,
ovvero presenza (fisica o virtuale), comunicazione implicita, fiducia e differenze culturali.
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1.4. La pianificazione e la gestione economico-finanziaria ripetizione
Chiarite le condizioni e le potenzialità progettuali, definite le finalità, gli obiettivi generali e
specifici, occorre ora individuare le azioni graduali e necessarie da compiere per conseguirli.
Si identificano così delle fasi di lavoro che possono comprendere una o più azioni da realizzare in
un tempo determinato. A ciascuna azione vanno abbinate le risorse umane, di competenza,
economiche, strumentali necessarie per la realizzazione dell’azione stessa. Nella fase di
pianificazione si deve prevedere l’inizio, la durata e la fine di ogni azione e quanto tempo
impegnerà le persona coinvolte nel progetto.
La variabile tempo, nella fasi di pianificazione e successivamente di realizzazione, è fondamentale;
spesso non viene considerata ed è causa di molti fallimenti. Esiste, nel processo di maturazione e
cambiamento, una gradualità sequenziale e una opportunità temporale per compiere i passi
necessari.
Per programmare le azioni è possibile utilizzare il diagramma di Gantt che consente di dare una
rappresentazione grafico temporale della sequenza delle azioni.
Il Diagramma di Gantt consente di:
• Definire la programmazione di un progetto immettendo le azioni e la relativa durata;
• Impostare relazioni sequenziali fra le azioni, in modo da controllare gli effetti della modifica
della durata di un’attività sulle date di inizio e fine di altre attività e sulla data di fine del
progetto;
• Assegnare personale e altre risorse alle azioni;
• Verificare lo stato di avanzamento dei lavori confrontando le date programmate con le date
effettive di inizio e fine e controllando la percentuale di completamento di ogni attività.
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La realizzazione di un progetto prevede l’impiego di risorse oltre che umane e strumentali anche
economiche. Nella fase di pianificazione, attraverso un’operazione analitica, si va ad attribuire un
costo a ciascuna azione; al termine di ciò è bene ricomporre i costi in un quadro unitario e sintetico.
Il budget è uno strumento che definisce l’esatto ammontare delle risorse da destinare a ciascuna
attività nella realizzazione degli obiettivi di programma e specificando, nel contempo, il piano
operativo da concretizzarsi in un determinato ambito temporale. Oltre ad avere valenza strettamente
economico revisionale il budget rappresenta un parametro di confronto rispetto al quale valutare i
risultati effettivamente conseguiti. Il budget richiede in primo luogo una stima delle risorse
disponibili e una stima accurata e realistica delle entrate.
Successivamente una stima delle risorse da impiegare, una stima accurata e aggiornata dei costi
(Costi = quantità fisica per costo unitario). Possiamo distinguere i costi in:
1. Costi variabili: variano nel loro ammontare complessivo in modo proporzionale alla
variazione del volume di attività
2. Costi fissi: non variano in funzione al volume di attività
Esiste poi una possibile divisione tra:
1. Costi specifici: presentano una relazione diretta ed immediata all’oggetto di calcolo e di
riferimento, risultano direttamente ad esse attribuibili
2. Costi comuni: presentano una relazione indiretta con l’oggetto di calcolo, risultano ad essi
attribuibili solo attraverso l’impiego di opportune basi di ripartizione.
Un’attività di controllo periodico aiuta a verificare se il piano predisposto è rispettato, se occorre
introdurre dei cambiamenti, se vi sono dei problemi e quali sono le eventuali alternative. Il budget e
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una regolare attività di controllo orientano il lavoro e possono aiutare a prendere delle scelte, delle
decisioni.
A tal fine si può costruire un semplice file con un foglio di calcolo, oppure utilizzare per progetti di
particolare complessità alcuni programmi di contabilità ad hoc predisposti.
I progetti che ricevono un finanziamento pubblico, solitamente, prevedono la rendicontazione
economica.
La rendicontazione è la raccolta, l’organizzazione e la presentazione dei documenti a valenza fiscale
(pezze giustificative) delle spese sostenute. La rendicontazione economica deve essere
accompagnata da una relazione di gestione del progetto affinché con la massima trasparenza si
descrivano gli esiti, le congruenze tra azioni e costi sostenuti, si giustifichino eventuali scostamenti
che si possono notare tra il bilancio preventivo e quello consuntivo.
È strategico produrre una rendicontazione che sia il più chiara e leggibile possibile, nella quale chi
verifica possa muoversi con disinvoltura e conservare il costante orientamento rispetto alle spese e
alle modalità di gestione intrattenute.
Sin dalla sua attivazione il processo progettuale si svolge parallelamente ad almeno un altro
processo: quello valutativo.
Possiamo intendere la valutazione come un processo di conoscenza rivolto a formulare un giudizio.
Questo passaggio cognitivo dovrà essere praticato intenzionalmente ed esplicitato chiaramente se si
vorrà governare il progetto. La valutazione si basa, dunque, su un’attività di comparazione tra ciò
che è stato dichiarato nel progetto e ciò che viene realizzato e sulla costruzione di parametri
attraverso cui andare a misurare, verificare, qualificare, descrivere la realtà.
È bene che anche la fase di valutazione venga realizzata dall’intera équipe al fine di
considerare i diversi profili del progetto: finanziario, amministrativo, etico – valoriale; la
valutazione, provando a codificare almeno tre momenti, può essere realizzata:
• prima : ossia prima di attivare il progetto provando a capire l’impatto dello stesso e se vi
sono le condizioni organizzative, politiche, economiche per sostenerlo ;
• durante: ossia volta a controllare che il progetto si concretizzi nel rispetto di ciò che era
stato previsto e a programmare eventuali passaggi correttivi;
• dopo: come operazione di rilettura dell’intero intervento e la verifica del raggiungimento
degli obiettivi e dei risultati dichiarati nel progetto.
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La valutazione, se condivisa, diventa una preziosa occasione di scambio, una riflessione che
conduce alla crescita dell’organizzazione, degli operatori, dei volontari e dell’intervento messo in
essere.
1.5. Come si struttura e si gestisce un’Analisi del rischio (risk and contingency plan)
Nell’ambito della progettazione, il rischio può essere definito come <<..un evento che può mettere
in pericolo (tutto o in parte) la riuscita del progetto>> ( Nickson e Siddons , 1997) .
La gestione del rischio è un aspetto fondamentale nella pianificazione e sviluppo del progetto e ha
un impatto sulle stime di tempo e gli sforzi necessari per concretizzare il progetto stesso. Questa
attività ha l’obbiettivo di valutare le tipologie di rischio legate al tentativo di ottenere qualcosa (ad
esempio di organizzare una conferenza con un certo numero di invitati e di brochures stampate, a
rischio a causa di ritardi nella pianificazione e dalla mancanza di materiale). I rischi in un progetto
possono essere sia interni - derivanti da fattori intrinsechi al progetto (staff, organizzazione,
infrastrutture di comunicazione, etc.) - ed esterni - derivanti dal contesto o dall’ambiente in cui si
sviluppa il progetto (eventi metereologici, indisponibilità di spazi fisici, guasti, etc.).
L’analisi del rischio in un progetto è generalmente limitata alla valutazione dei possibili ragionevoli
ostacoli che potrebbero presentarsi, e non al rischio in tutte le sue forme ed imprevedibilità.
Ci sono quattro fasi per la gestione del rischio :
• identificazione del rischio - determinare quali rischi sono suscettibili di influenzare il
progetto e documentare le caratteristiche di ciascuna
• valutazione di impatto – valutare ciascun rischio in relazione al progetto e al potenziale
impatto che potrebbe avere sul progetto stesso.
• sviluppo di piani di contingenza per avere un margine di correzione di riserva ai fini di
ridurre l'impatto dei rischi più probabili e garantire che questi piani siano attuati in caso di
necessità ;
• garantire che i rischi siano tenuti sotto controllo e che i piani siano sviluppati per
introdurre tempestivamente le eventuali modifiche, a seconda del tipo o della probabilità di
impatto negativo .
Nell’ambito della gestione del rischio e nell’obbiettivo di garantire continuità al progetto, si
utilizzano spesso dei “piani di contingenza” (Contingency plans), strumenti che indicano cosa fare
nel caso in cui si verifichino eventi non pianificati . I punti chiave della pianificazione di
emergenza/contingenza possono essere riassunti come segue:
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� Considerare le fasi o le attività del progetto in cui possono concentrarsi risorse in eccesso o
supplementari alle quali si potrebbe fare ricorso in caso di emergenza
� Identificare in anticipo quelle scadenze che , se non rispettate, potrebbero avere serie
ripercussioni sui piani di progetto (ad esempio l’ottenimento di un’approvazione finanziaria
da un comitato che si riunisce solo una volta ogni sei settimane).
� Conoscere molto bene il proprio progetto, sondarne tutti i suoi punti deboli e identificare
quei luoghi dove ci sono debolezze che solo l’ideatore/coordinatore conosce.
� Tenere bene informati sui progressi tutti i soggetti coinvolti nel progetto, in modo che i
problemi possano essere affrontati prima che arrivino a causare troppe interruzioni .
� Imparare dall'esperienza - a volte i picchi imprevedibili di attività e fasi di scarso lavoro
seguono un modello, la difficoltà sta solo nel riconoscere questa ciclicità
2. BANDI E FORMULARI
2.1 Dalla progettazione alla risposta ai bandi
Pensare in modo progettuale e scrivere progetti rispondendo ai bandi sono due modi di procedere in
contrapposizione tra loro? Teoricamente no; anzi, come vedremo, il secondo è la logica
conseguenza del primo. Abbiamo visto che il progetto è l’esito di un processo progettuale che
contempla un’insieme di azioni, riflessioni, verifiche che conducono da un’idea alla sua
realizzazione sino alla valutazione. Nel corso di questi ultimi anni le varie organizzazioni ed altri
soggetti sono stati sempre più sollecitati a scrivere progetti per ottenere finanziamenti attraverso i
bandi. Molti di questi, però, hanno supposto di lavorare per progetti solo per il fatto che sapevano
scrivere dei progetti, li sapevano “presentare” e riuscivano anche ad ottenere i finanziamenti
dimenticando però la parte più importante: il percorso di costruzione del progetto. Il progetto scritto
è solo una parte dell’intero processo: una parte limitata ed incompleta che va costantemente
aggiornata e verificata.
A questa percezione distorta ha contribuito in modo sostanziale la modalità del “bando”. Il sistema
dei bandi progettuali ha avuto sicuramente molti meriti e vantaggi:
1. ha permesso di dare dei criteri omogenei per la presentazione e la selezione dei progetti
2. ha introdotto alcuni concetti fondamentali per innovare i processi progettuali
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3. ha facilitato la connessione tra la parte economica e quella contenutistica
Ma l’introduzione di questa modalità e lo sviluppo dei formulari hanno, nel contempo, promosso
una logica che potremmo definire di “pigrizia progettuale”. Sostanzialmente si è passati da un
processo di “idea - progetto - compilazione del formulario” ad uno di “lettura di un bando -
compilazione di un formulario”.
La pura compilazione di un formulario, senza che alle spalle vi siano dei progetti dettagliati e
ragionati, rischia di non far percepire la complessità del processo e degli elementi che lo
compongono, rischia cioè di semplificare in maniera riduttiva tutto il processo.
Molto spesso uno dei più grandi deterrenti di fronte alla progettazione su bando è proprio la quantità
di fogli scritti che una persona si trova davanti: delibere quadro che definiscono le linee politiche
generali, delibere specifiche attuative, i bandi veri e propri, i formulari da riempire, le guide, gli
allegati e tanti allegati necessari per la compilazione. In alcuni casi è possibile arrivare a diverse
centinaia di pagine, ma anche nei casi più semplici dobbiamo far fronte ad alcune decine di fogli
scritti.
Il secondo problema che si incontra è il modo in cui i contenuti sono espressi (spesso con un
linguaggio legislativo e tecnico di settore), come sono elaborati graficamente sui fogli di carta o
all’interno dei siti. Infatti, chi scrive un bando segue un proprio schema logico rispetto alla
sequenza degli argomenti e dei temi trattati e questa logica oltre che differire da bando a bando è
spesso diversa da quella di chi li legge. Il problema è quindi di orientamento da una parte e di
ordine logico dall’altra. Ovvero, bisogna dotarsi di una bussola mentale per orientarsi tra le “fitte
selve” create dalle parole, e nel contempo, si deve imparare a scegliere la sequenza logica con cui
cercare e riorganizzare le informazioni. Bisogna, infine, fare attenzione anche alle traduzioni dei
bandi nelle varie lingue europee: le versioni in lingua nazionale sono utili per accedere velocemente
alle informazioni, ma la versione in inglese è quella ufficiale, per cui in caso di piccole discrepanze
bisogna attenersi all’originale.
Lavoreremo ora sulla sequenza con cui cercare le informazioni, sapendo che in molti casi una
informazione è discriminante per quella successiva; anzi in molti casi, come vedremo, una
informazione può determinare l’interruzione della lettura del bando stesso.
La prima informazione da cercare è proprio la scadenza del bando. Sembra banale e ovvio, ma
non è così; spesso si viene a conoscenza di bandi, in prossimità o addirittura dopo la scadenza dello
stesso. Capita, alle volte, di leggere interamente il bando e scoprire solo alla fine (di solito la data di
scadenza non è mai all’inizio degli scritti) che in realtà è stata una fatica inutile.
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Diversi sono gli elementi che possiamo ricercare in merito alla scadenza. Ovviamente se il bando
non è già scaduto dobbiamo capire quanto tempo abbiamo per compiere tutte le azioni connesse a
quella domanda.
Ma non basta, perché possiamo anche cercare di capire (nel bando stesso o in testi ad esso correlati)
se vi sono altre possibili scadenze; esistono infatti alcuni bandi detti “aperti”, ovvero bandi che
hanno, oltre ad una scadenza specifica, anche periodi di presentazione ripetuti nel tempo. Inoltre,
dobbiamo capire se il bando considerato ha una cadenza di uscita regolare e predefinita. Essa può
variare o può non essere definita in modo preciso. Anche se siamo in ritardo per la scadenza
imminente possiamo già iniziare ad avviare il processo per la scadenza successiva, superando, di
fatto, la pessima abitudine di fare sempre le cose all’ultimo minuto.
Dobbiamo infine cercare di essere sempre informati sul bando che ci interessa; talvolta ci sono
proroghe sulle scadenze di alcuni bandi o la creazione di progetti ponte, un modo per recuperare
soldi già stanziati per quella specifica azione o area di intervento ma non spesi.
La seconda informazione fondamentale è l’eleggibilità dei soggetti proponenti: i bandi
indicano quali sono gli organismi, pubblici o privati, che possono partecipare: verifichiamo
subito la nostra ammissibilità.
All’interno dei progetti è possibile operare rivestendo ruoli organizzativi diversi; di seguito
riportiamo la terminologia più usata all’interno della progettazione in ambito europeo:
Promotore: il soggetto che promuove, coordina, tiene le fila anche amministrative del progetto
Attuatore: colui che realizza le azioni o alcune di esse.
Partner: soggetti che collaborano o partecipano ad alcune azioni senza che queste da sole siano
determinanti nella realizzazione del progetto complessivo.
I partner possono essere attivi, ovvero svolgere delle azioni, o passivi, ovvero essere coloro che
svolgono alcune azioni specifiche. In alcuni casi promotore e attuatore possono coincidere; in
alcuni bandi devono essere obbligatoriamente diversi. Ad esempio alcuni bandi prevedono che il
promotore sia un Ente Pubblico che, a sua volta, identifica sul territorio enti del terzo settore come
enti attuatori delle azioni.
In questa fase, quindi, dobbiamo vedere cosa prevede il bando rispetto ai soggetti che possono
presentare il progetto e quali requisiti devono avere in merito alla forma giuridica.
Infine dobbiamo collocare questa analisi all’interno di una riflessione più ampia; in alcuni casi
troviamo un bando a cui non possiamo partecipare direttamente, ma che possiamo proporre ad altri
enti, collaborando con essi per la presentazione e realizzazione.
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Accertato che possiamo partecipare al bando e che siamo ancora in tempo per presentarlo,
dobbiamo prestare ancora attenzione ad alcune cose importanti.
Ogni bando definisce delle priorità di attenzione o delle linee esclusive e degli strumenti
attuativi realizzabili. Ovvero un bando può definire che i progetti debbano occuparsi di un certo
problema o che possono essere finanziati solo certi tipi di intervento o certi servizi.
Questa analisi ci serve per capire se la nostra idea progettuale può trovare una collocazione o se
questo non è il bando adatto, consentendoci così di decidere se procedere nel lavoro o se tralasciare.
Infine non ci resta che cercare le informazioni relative ai destinatari. Dobbiamo cioè cercare se
nel bando ci sono vincoli particolari rispetto ai destinatari del progetto, sapendo che esistono a
grandi linee due possibili tipologie: i destinatari finali, anche detti beneficiari, e i destinatari
intermedi. I beneficiari sono i soggetti cui è destinato il progetto, il gruppo target, cioè coloro che
hanno la priorità assoluta rispetto a qualsiasi azione posta in essere; i destinatari intermedi sono quei
soggetti che compiono azioni nei confronti dei beneficiari e che a loro volta sono destinatari di
qualche azione progettuale.
20
2.2 I vincoli di cui tener conto
Ogni bando pone dei vincoli, mette dei limiti a ciò che è possibile chiedere e alle modalità di
realizzazione del progetto stesso. Proviamo ora ad analizzarli. Possiamo dire che i vincoli
economici sono di varia natura, alcuni relativi all’insieme dei progetti finanziabili ed altri specifici
per la realizzazione del singolo progetto.
Quasi tutti i bandi definiscono in modo chiaro l’ammontare complessivo delle risorse economiche a
disposizione per il finanziamento dei progetti che verranno ritenuti ammissibili; in molti casi
vengono anche evidenziate le suddivisioni interne al budget complessivo.
La divisione può essere inoltre relativa alle aree territoriali. In altri casi, in modo aggiuntivo ai
criteri territoriali o in modo unico, la suddivisione può essere fatta per tipologie di intervento o di
enti che vi possono partecipare. Ma perché dobbiamo perderci in mezzo ad una quantità di numeri e
cifre non sempre facilmente comprensibili?
In primo luogo la lettura di questo dato ci consente di capire l’entità delle disponibilità finanziarie e
di conseguenza avere una prima idea sull’orientamento, da parte dell’ente erogatore, verso quel tipo
di area progettuale. Ma questo dato assume una rilevanza cruciale soprattutto se associato ad un
altro dato: la quota massima richiedibile per ogni singolo progetto. Nella quasi totalità dei casi il
bando prevede una cifra massima richiedibile e quindi finanziabile per il progetto. La cifra totale a
disposizione divisa la quota massima richiedibile ci permette di capire quanti progetti, nella ipotesi
in cui tutte le domande chiedessero il massimo, potrebbero essere finanziati.
In base all’esperienza ed ad alcuni calcoli statistici, sulla media tra chi chiede il massimo e chi
chiede cifre inferiori, possiamo ipotizzare il numero dei progetti potenzialmente finanziabili. Da
questo esempio si capisce il perché dell’importanza di questo calcolo, apparentemente un po’
laborioso: tale calcolo ci consente di valutare se è opportuno presentare un progetto in un bando
aperto a tutta l’Italia che prevedibilmente finanzierà al massimo, ad esempio, 20 progetti.
Fatto questo calcolo preliminare è possibile analizzare i vincoli economici interni al progetto. Quasi
tutti i bandi prevedono, anche se con livelli di dettaglio molto diversi tra loro, dei vincoli rispetto ai
costi massimi ammissibili per le singole voci di costo. Si va dal massimo dettaglio degli FSE alla
definizione di alcuni parametri generali di alcuni bandi; ad esempio vi possono essere dei limiti
rispetto al costo di certe prestazioni, alcune tipologie di spesa non possono superare una data
percentuale (es: i costi di progettazione non possono essere superiori al 5% del costo complessivo
21
del progetto), certe spese sono riconoscibili solo a certe condizioni e così via, mentre alcuni costi
possono non essere del tutto riconosciuti (es: acquisto di strumentazione informatica/didattica o
ristrutturazione di immobili). E’ importante andare a verificare questi vincoli prima di iniziare a
scrivere nel dettaglio il progetto perché alcuni parametri potrebbero non essere congruenti con la
nostra idea progettuale. Spesso ad esempio uno dei vincoli è relativo alle spese per acquisto, affitto
e ristrutturazione di beni immobili; se la nostra idea è di ristrutturare un immobile per realizzarvi un
servizio, quel bando non sarà adatto e sarebbe quindi inutile proseguire nel lavoro di progettazione.
Infine altro elemento, oramai presente nella quasi totalità dei bandi, è il “cofinanziamento”.
La voce cofinanziamento, introdotta molti anni fa dai progetti europei ed ora presente anche in
alcuni bandi di privati e di fondazioni, ha una sua logica precisa: l’ente finanzia il progetto a patto
che il soggetto che lo realizza investa risorse proprie, economiche ed umane. La percentuale di
cofinanziamento richiesto varia molto da bando a bando, a partire dalla tipologia di azione
finanziabile e dalla collocazione territoriale del progetto: si va ad esempio dal 75% di alcuni bandi
di formazione rivolti ai dipendenti delle imprese al 10% di alcuni bandi rivolti esclusivamente alle
organizzazioni di volontariato.
La quota di cofinanziamento può essere composta da varie voci di costo del progetto, quali ad
esempio il costo dei dipendenti coinvolti nel progetto, il costo presunto derivante dall’uso di proprie
strutture e risorse, da risorse finanziarie proprie o di altri enti partner del progetto, da elargizioni
destinate a tale scopo da parte di sponsor privati e molte altre ancora.
Ma i vincoli economici non sono gli unici. Dobbiamo anche analizzare quali vincoli temporali
sono posti dal bando.
La durata massima del progetto è il primo elemento che dobbiamo identificare; quasi sempre i
bandi definiscono un tempo massimo entro cui il progetto dovrà essere realizzato. Sapere questo
dato ci permette di capire se l’orizzonte temporale che avevamo previsto è coerente con quanto
espresso dal bando e/o se possiamo/dobbiamo ridefinire altri confini, magari attraverso la
scomposizione del progetto in sotto-progetti.
Altro dato da ricercare, anche se non sempre è espresso o è posto in modo chiaro e coerente è la
data entro cui il progetto deve terminare. In alcuni casi la data di fine è in relazione alla effettiva
data di inizio del progetto, coincidente con il momento di stipula dell’atto formale tra l’ente
erogatore e l’ente realizzatore del progetto, mentre in altri la data è indipendente, ovvero è fissata a
priori in un dato momento. Questa seconda modalità è estremamente problematica perché spesso, a
causa dei ritardi burocratici nella approvazione e nella stipula della convenzione, il progetto riesce a
22
partire molto a ridosso della data di scadenza; questo costringe a realizzare in tempi molto
compressi azioni previste in un modo completamente diverso.
Infine esistono altri piccoli vincoli da analizzare.
Il più delle volte il bando prevede specifiche modalità di presentazione, che vanno rispettate,
pena la non ammissibilità del progetto. Tra queste possiamo ricordare l’utilizzo dei formulari
appositamente predisposti e i fac-simili della domanda di presentazione che prevedono la presenza
di alcuni dati specifici. Bisogna poi verificare la data entro cui va presentata la domanda,
controllando bene se viene considerata la data di spedizione o la data di arrivo; in alcuni casi il
progetto deve arrivare entro e non oltre una certa data, indipendentemente dal mezzo con cui la
domanda perviene e dalla data in cui è stata spedita.
Infine vale la pena controllare se sono esplicitamente previste particolari procedure successive
alla approvazione del progetto. Non sappiamo ancora in questa fase se il progetto verrà approvato,
ma vale la pena sapere quali vincoli ci aspettano nel caso di una sua realizzazione.
23
2.3 I “Funding Scheme” tipici dei programmi di ricerca e innovazione
Una nota particolare deve essere dedicata ai programmi di ricerca e innvoazione i quali nei rispettivi
work programme e bandi conseguenti dettagliano, accanto ad ogni tematica, il tipo di schema di
finanziamento da utilizzare nell’implementazione del progetto e il budget relativo. I principali
schemi di finanziamento sono:
1. Progetti Collaborativi (CP)
2. Azioni di Coordinamento e di supporto (CSA)
3. Reti di Eccellenza (NoE).
I Progetti collaborativi devono essere presentati da un partenariato composto almeno da tre
persone giuridiche provenienti da diversi Stati membri o Paesi associati. I progetti devono
sviluppare nuova conoscenza, nuove tecnologie, nuovi prodotti e favorire la coordinazione
scientifica. È inoltre possibile realizzare attività di dimostrazione ed altre attività comuni
direttamente collegate al progetto. Questo schema di finanziamento prevede due tipi di progetti:
a) small or medium – scale focused research actions
b) large scale integrating projects.
Nei primi rientrano progetti di ricerca di piccola o media scala e mirano a individuare un obiettivo
specifico utilizzando un approccio molto focalizzato e caratterizzati da un piano di lavoro generale
fisso. Possono includere, inoltre, anche attività legate all’innovazione con particolare riferimento
alla gestione della conoscenza prodotta e alla protezione della proprietà intellettuale. Il contenuto
consiste in uno dei seguenti argomenti o nella combinazione di entrambi: progetto di ricerca e di
sviluppo tecnologico demandato a generare nuova conoscenza, progetto dimostrativo demandato a
dimostrare le potenzialità economiche di nuove tecnologie che non possono essere direttamente
commercializzate.
Nei secondi rientrano azioni di ampio raggio, che includono un’integrazione di attività riguardanti
questioni multiple e che si propongono di raggiungere un obiettivo definito. Il contenuto consiste in
uno dei seguenti argomenti o nella combinazione di uno dei seguenti punti: ricerca e sviluppo
finalizzati agli obiettivi da raggiungere a livello scientifico e tecnologico e di carattere
multidisciplinare, progetto dimostrativo demandato a dimostrare la potenzialità economica di nuove
tecnologie ma che non possono essere direttamente commercializzate, attività innovative rivolte alla
24
protezione e disseminazione della conoscenza, studi socio-economici sull’impatto di quella
determinata conoscenza, formazione dei ricercatori e di altre figure come manager di ricerca,
dirigenti d’azienda e utilizzatori potenziali delle conoscenze prodotte dal progetto, attività di
“project management activities”.
Le Azioni di Coordinamento e di supporto possono essere di due tipi:
1. Co-ordinating, si tratta di azioni volte a coordinare la ricerca o le politiche di
ricerca attraverso attività di messa in rete, di coordinamento e di
disseminazione. Il partenariato deve essere composto da almeno tre
persone giuridiche provenienti da due diversi Stati membri o Paesi
associati, generalmente le azioni di coordinamento hanno una durata
che varia dai 24 ai 48 mesi.
2. Supporting, si tratta di azioni volte a supportare l’implementazione dei
Programmi Quadro e la preparazione della ricerca e dello sviluppo
europeo per il futuro, a sviluppare sinergie con altre politiche e
incoraggiare la partecipazione delle PMI, delle organizzazioni della
società civile, di piccoli team di ricerca e dei centri di ricerca di
recente costituzione. Le proposte devono essere presentate da una o
più persone giuridiche. La durata può variare da pochi mesi a due
anni.
Per quanto riguarda le Reti di Eccellenza le proposte devono essere presentate da un partenariato
composto almeno da tre persone giuridiche provenienti da diversi Stati membri o Paesi associati. Le
reti devono sviluppare un’integrazione duratura delle attività di ricerca e delle competenze dei
partecipanti, al fine di creare un centro di ricerca europeo virtuale in un campo specifico, attraverso
l’implementazione di un “Programma congiunto di attività”.
25
2.4 Nei panni di chi valuterà e la “trappola formulario”
Quale è l’ultimo passaggio dopo aver accertato che il bando in questione possa avere una certa
attinenza con la nostra idea, che abbiamo tutti i requisiti per parteciparvi e che abbiamo analizzato
attentamente tutti i vincoli ed i limiti posti dal bando in questione?
Dobbiamo capire in base a quali criteri verrà valutato il nostro progetto.
Una prima attenzione generale è proprio quella di non dare nulla per scontato. Troppo spesso
quando si scrive un progetto si dà per scontato un’infinità di cose che si rileveranno poi decisive per
la valutazione dello stesso. Si dovrebbe applicare la stessa regola generale che viene usata quando si
scrive un qualsiasi altro testo: non presupporre che quello che si pensa lo pensino anche gli altri, che
quello di cui si è a conoscenza sia conosciuto anche dagli altri. E sappiamo quanto questo sia
difficile; vuol dire in qualche modo uscire da se stessi per mettersi nei panni di qualcun altro che,
nel caso particolare della valutazione dei progetti, non sappiamo neanche chi sia, che grado di
dimestichezza abbia con quanto stiamo trattando e che orientamenti abbia sul tema in questione.
Spesso una parte del formulario chiede di giustificare il progetto, di evidenziare quali sono gli
elementi che lo rendono necessario. Bisogna allora fornire, per giustificare il nostro progetto, dati
verificabili, letture complesse ed articolate della realtà e dei fenomeni di cui ci si vuole occupare;
bisogna rendere il più chiaro e “dimostrato” possibile il perché della necessità di realizzare
proprio quella idea che abbiamo in mente.
Non esistono delle cose di per sé necessarie o oggettivamente valide.
Solo per fare alcuni esempi: un Centro di Aggregazione può avere un senso in un territorio e averne
nessuno in un altro; un progetto di connessione tra le persone e di trasporto assistito può essere
fondamentale in un contesto rurale con scarsi o difficoltosi sistemi di comunicazione ma non avere
alcuna utilità in ambiente urbanizzato. Sono dettagli che forse ci sfuggono, perché la nostra
rappresentazione del mondo è legata alla nostra storia; si tratta in ogni caso di variabili di cui
bisogna tener conto, poichè rischiano di invalidare il nostro progetto se non siamo stati in grado di
rendere questa rappresentazione comprensibile anche a chi ha una storia diversa dalla nostra.
Un buon modo per verificare quanto il nostro progetto sia effettivamente comprensibile agli occhi
di terzi è quello di farlo leggere ad una terza persona, competente sul tema, ma non direttamente
coinvolta nel processo. È meglio ricevere critiche e giudizi negativi in fase di stesura che in fase di
26
valutazione da parte della commissione; avremmo comunque tempo e modo per migliorare quanto
stiamo facendo.
Oltre a cercare di rendere il nostro progetto comprensibile a chi lo leggerà e lo valuterà dobbiamo
comprendere come, attraverso cioè quali criteri e modalità, verrà valutato il nostro lavoro.
In alcuni casi i criteri di valutazione sono esplicitati in modo dettagliato: nel bando stesso sono
riportate le schede di valutazione del progetto riportando le singole voci che verranno valutate ed i
criteri con i quali verranno attribuiti i punteggi. In altri casi invece vengono definite le aree che
verranno sottoposte a valutazione ed i criteri di massima con cui verranno misurate. In altri casi
ancora vengono definite le priorità e le caratteristiche secondo cui verranno valutati i progetti.
Esistono poi una infinita serie di elementi che diventano fondamentali al fine della valutazione del
progetto. Dobbiamo imparare ad evidenziare, ed in alcuni casi si potrebbe a ragione dire a
“scovare”, elementi che possono fare la differenza nell’approvazione del nostro progetto. Proprio
per questo esiste un ampio dibattito sul tipo di esplicitazione dei criteri e delle modalità di
valutazione nei bandi progettuali. Maggiore è il dettaglio, maggiore è il rischio che i progetti
vengano scritti solo ad arte rispetto ai criteri di valutazione, aumentando la proliferazione di quella
già ampia schiera di progetti scritti solo per ottenere un finanziamento, ma che dietro non hanno
alcuna sostanza. D’altra parte minore è il dettaglio e l’esplicitazione dei criteri, maggiore è il rischio
di valutazione soggettiva da parte dei commissari ed il rischio di eventuali manipolazioni, non
lasciando alcuna possibilità di controllo su quanto è stato fatto in sede di valutazione.
Con tutte queste attenzioni possiamo accingerci all’ultimo compito: stendere la versione finale del
progetto e compilare il formulario.
Il formulario ha una logica finalizzata alla valutazione, da parte di soggetti terzi, del progetto e si
gioca su una raccolta di dati descrittivi sintetici e quantitativi. Dal punto di vista dell’estensore del
bando, che ha anche il compito di valutare le proposte, questo modo di procedere è perfetto e
coerente:
1. permette di indirizzare le risposte su ciò che interessa;
2. permette di omogeneizzare il metodo espositivo rendendo il compito di analisi più veloce e
garantendo la possibilità di comparazione tra i diversi progetti che arrivano;
3. in alcuni casi permette anche di rendere automatiche alcune procedure attraverso
l’informatizzazione del formulario stesso.
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Una logica quindi non necessariamente legata alla comprensione ed alla realizzazione del processo
progettuale nel suo complesso, ma atta ad evidenziare quegli aspetti ritenuti fondamentali da parte
di chi ha istituito quel bando.
Dobbiamo quindi capire se ed in che modo il formulario ci consente di esprimere tutta la
complessità e l’articolazione del nostro progetto, in modo da riuscire a rendere comprensibile
quanto abbiamo in mente attraverso l’uso di questo strumento il più delle volte obbligatorio. È
possibile anche allegare un progetto dettagliato, scritto con modalità proprie e non vincolate, ma
attenzione perché non è detto che verrà letto da chi valuterà il progetto; allegare un progetto
dettagliato e maggiormente esecutivo di quanto il formulario ci consenta, aiuta a far capire lo
spessore del progetto, ma non affidiamo a questa aggiunta la vera essenza del nostro progetto,
snobbando o mal compilando il formulario. Il progetto allegato, scusate il gioco di parole, è un
allegato e in quanto tale va trattato.
Chi ha una certa esperienza sa quanto spesso siano limitanti i formulari: chiedono contenuti ed
aspetti che a noi sembrano irrilevanti e ne trascurano altri per noi importanti, sono strutturati con
logiche diverse da quelle con cui noi abbiamo progettato ed il più delle volte non permettono
neanche quel minimo di diversificazione grafica che consente di rendere il tutto più leggibile.
Nonostante questo dobbiamo imparare ad utilizzare questo strumento cercando di trarne il meglio
possibile, dobbiamo imparare a navigare tra riquadri, codici e schemi riassuntivi senza che questi
distruggano la nostra creatività e la natura stessa del nostro progetto.
I formulari, se mal interpretati come strumenti di lavoro, rischiano di essere delle vere e
proprie trappole subdole, di cui inizialmente non ci si accorge ma che provocano nel lungo
periodo danni molto forti.
Il processo logico, come già è stato espresso, prevederebbe la stesura di un progetto e poi la
compilazione del formulario. Ma in realtà quanti lo fanno? Quanti enti hanno il tempo e si
possono permettere “il lusso” o hanno le risorse per fare questi passaggi in modo coerente? E
quante volte si viene a sapere di bandi oramai troppo tardi? E quante volte, presi dalle mille altre
cose “più importanti e più urgenti”, si rimanda il tutto?
Il formulario rischia così di diventare la “tomba” del pensare per progetti. Si mettono in sequenza
azioni, nomi, fasi, costi senza cercare di costruire prima un senso globale a tutto il pensiero
progettuale. In aggiunta vi è un ulteriore, ed assolutamente non trascurabile problema: il progetto,
se viene approvato deve essere pianificato e realizzato; ed alle volte ci si trova a dover ripensare
tutto perché la logica del formulario non ha nulla a che vedere con la realtà.
28
Questi aspetti non devono scoraggiare e confondere, anzi, proprio a partire da questi rischi, si deve
sviluppare ulteriormente la logica del “lavoro per progetti”.
3. QUALE STRATEGIA ADOTTARE IN CASO DI PERDITA O PRIMA
BOCCIATURA SU UN SINGOLO BANDO O PROGRAMMA
Nella progettazione può capitare che mesi di lavoro di ideazione e di scrittura di un progetto, si
risolvano in un (apparente) nulla di fatto perché la proposta, alla fine della selezione, non è stata
ammessa al finanziamento, e questo non per via di una formalità o di un aspetto tecnico invalidante,
ma di una valutazione che arriva a considerare la proposta qualitativamente non soddisfacente.
Non bisogna farsi prendere dallo sconforto: non tutte le proposte possono essere considerate degne
di finanziamento, anche se buone, e il tempo speso per la scrittura è in realtà un lavoro dal quale si
può comunque capitalizzare esperienza e trarre importanti elementi per un miglioramento.
La prima, e certamente la più importante, occasione di riflessione è offerta dalla Commissione
europea, la stessa che ha bocciato la proposta. Tutti i progetti, infatti, vengono ovviamente letti
da valutatori esterni in base a diversi parametri e il resoconto scritto della loro valutazione è
inviato all’ideatore del progetto. Questa è una chance molto importante per capire quali sono stati
i punti di forza e di debolezza del progetto, dove quindi si può essere ragionevolmente convinti che,
se colmate le lacune, il progetto potrebbe avere più probabilità di essere ammesso a finanziamento
al tentativo successivo.
Con possibili variazioni a seconda dei Programmi specifici, la Commissione europea individua i
seguenti aspetti sui quali il valutatore è chiamato a esprimere un giudizio:
� Rilevanza della proposta
� Qualità della programmazione di lavoro
� Carattere innovativo del progetto
� Qualità del Consorzio
� Valore aggiunto europeo
� Rapporto costi-benefici
� Impatto
� Qualità del piano di valorizzazione (dissemination ed exploitation dei risultati)
Per ciascuno di questi aspetti, si fornisce sia un voto (secondo una scala numerica da 1 a 5 ), sia una
valutazione di tipo qualitativo, che permette di andare nel merito del giudizio.
29
Nel caso in cui la proposta sia stata valutata nell’ambito di Programmi decentralizzati (e quindi
dalle Agenzia Nazionali che si occupano dei singoli Programmi), è inoltre possibile chiedere un
appuntamento vis-à-vis con uno dei funzionari responsabili che, dopo avere visionato il progetto e
letto la scheda del valutatore esterno, potrà approfondire ulteriormente al progettista degli aspetti
rimasti poco chiari.
Questa non è una fase da sottovalutare e ogni valutazione, anche considerata ingiusta – si tenga
sempre conto che è una persona e non una macchina a valutare e che il concetto di qualità, fatti salvi
dei parametri imprescindibili, può comunque variare da persona a persona – deve essere
un’occasione di riflessione e sincera autocritica.
Altri utili suggerimenti per fare sì che la volta successiva la probabilità che il “bersaglio” venga
centrato aumenti:
- Monitorare pubblicazioni, iniziative, pagine web e comunicazioni promosse o partecipate
dalla Commissione europea nella tematica di interesse (formazione, ambiente, ricerca,
cultura,…). In questo modo si possono cogliere le politiche e le sensibilità che guidano
l’Europa e sapere produrre, attraverso un progetto presentato, quel valore aggiunto europeo
che si richiede nelle proposte, come abbiamo visto nei vari aspetti che rientrano nella
valutazione.
- Sapere adattare la propria proposta al periodo di programmazione e alle politiche in essere a
livello sociale, culturale e politico (“affezionarsi” ad un progetto può far perdere di vista la
necessità di integrare le proposte con i bisogni o le sensibilità sociali dei cittadini che
l’Unione europea cavalca o promuove)
- Partecipare a workshop, Info-days ed eventi organizzati dalla Commissione europea: molte
informazioni o spunti non possono essere solo scritti su un, seppur buon, manuale.
Ascoltare, parlare e vedere di persona permette di cogliere molte più sfumature e creare quel
networking che è fondamentale nell’elaborare o revisionare una proposta
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4. PREPARARE UN PROGETTO – I DOCUMENTI PRELIMINARI
4.1 Il Concept paper, le lettere di supporto (LOS) e di intenti (LOI)
Il Concept paper
Il Concept paper è un documento che, in maniera sintetica, esprime l’idea di fondo che ha dato vita
al progetto e come si intende svilupparlo. Esso dovrebbe permettere di cogliere gli elementi
fondamentali e serve in primo luogo a organizzare una partnership di progetto. L’ideatore del
progetto, infatti, deve creare attorno a sé un consorzio che abbia chiari gli obbiettivi della proposta e
le competenze necessarie a concretizzarla. Il concept paper si colloca nella fase di scrittura
progettuale, precedente alla fase di presentazione formale della proposta alla Commissione europea.
Non esiste un formato prestabilito del Concept paper ma vi sono degli elementi che devono essere
necessariamente presenti perché esso si possa considerare un documento esaustivo:
� Nome dell’organizzazione
� Titolo del progetto proposto
� Contenuto del progetto (non più di 300 parole circa)
� Il “rational”, la problematica/questione di fondo su cui il progetto si basa
� Lo scopo del progetto e gli obbiettivi prefissati
� La strategia del progetto/le attività previste
� I risultati attesi
� Innovazione: in che cosa il progetto differisce rispetto ad altri? Qual è il suo
contenuto innovativo?
� Caratteristiche dell’organizzazione, expertise e competenze specifiche
� Budget stimato
� Informazioni di contatto
� Scadenza entro la quale il potenziale partner dà riscontro rispetto all’interesse a
partecipare al progetto
� Scadenza per l’invio della proposta
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Lettera di sostegno
La lettera di sostegno è un documento scritto dal target group o dagli stakeholder di un progetto,
utile a dimostrare il loro l’interesse affinché il progetto stesso si sviluppi e ad essere coinvolti. Essa
può essere inviata dal coordinatore o in fase di invio delle proposte o in una fase successiva, per
dare forza alla dissemination o explotation dei risultati/prodotti del progetto. Essa rappresenta una
garanzia supplementare del fatto che il progetto goda di un ampio appoggio e che i destinatari finali
dei risultati del progetto ne siano già a monte ampiamente partecipi. Tali soggetti sono anche
definiti “partner silenti” e di norma non ricevono un budget proveniente dal progetto per le attività
di sostegno Ecco un possibile esempio, tenendo conto che, anche in questo caso, non esistono dei
format dati:
to the Project Co-ordinator
for the
Name of the PROJECT
submitted as a project proposal within the Name of the Programme of the European Commission
I the undersigned, confirm on behalf of my organisation, ___________________ (please insert the
name of your organisation) our interest in the above mentioned project. We would like to be kept
informed about the progress of this project and support the project submission.
Name of the project addresses issues critical to the implementation of an operational European
Spatial Data Infrastructure, as yet not addressed elsewhere at a European level. We believe that the
Name of the project is in line with the goals and aspirations of Name of the Organisation, and is
consistent with the strategies of our organization.
We therefore fully support this initiative and we confirm we would be glad to make further use of
the project’s results. We encourage the European Commission to fund this project and wish every
success to the project Consortium and for the accomplishment of the proposed work.
This document has not a legally binding character.
Date, _________________________
Seal of the organisation and signature of its representative
32
Lettera di intenti
La lettera di intenti, che a seconda dei Programmi è prevista o in via opzionale o in via obbligatoria
in fase di invio della proposta progettuale, è predisposta dai partner per assicurarsi reciprocamente
circa la reale presa di responsabilità rispetto al progetto, anche, e soprattutto, in dettagli che
riguardino le attività da espletare e il budget economico a disposizione. Questa documentazione, da
redigere su carta intestata dell’organizzazione e da inviare al coordinatore, prevede una breve
descrizione delle linee principali di accordo fra una o più parti sulle attività da svolgere e sul
contributo economico previsto da ciascuna parte, prima che il contratto venga formalizzato. Non si
tratta dunque di un atto legalmente vincolante, tuttavia esso rappresenta un serio impegno di
coinvolgimento reciproco. Esso può servire a chiarire alcuni aspetti prima che siano risolti in un
contratto o a definire ciò che è stato frutto di una precedente negoziazione. Di seguito un esempio:
MODEL LETTER OF INTENT/COMMITMENT FOR APPLICANT, PA RTNERS
PARTICIPATING IN, AND/OR THIRD PARTIES PROVIDING A CASH
CONTRIBUTION TO,
THE PROPOSED PROJECT.
This letter must be written on the official letterhead paper of the organisation.
Call for proposals VP/2009/011
Letter of intent commitment [delete as appropriate]
This letter is to confirm that (name of applicant, partner or third party organisation), represented
by (name of legal representative) is intending/committed [delete as appropriate] to participate in
and/or contribute to the financing of [delete as appropriate] the project entitled (title of project).
In terms of contribution to the costs of the project, (name of applicant, partner or third party
organisation) intends to will [delete as appropriate] provide a cash contribution to the project of
__________ euros.
As a partner in this project, my organisation is undertaking to perform the following roles and tasks
as set out in the work programme (description of the roles and tasks): [to be filled in by project
partners only]
Date & legal representative's signature
33
4.2 Come presentare la Capacità tecnica e finanziaria nel caso in cui il bando lo richieda
Nella fase di firma del contratto di finanziamento, è importante che la Commissione europea, nei
Programmi che lo prevedano e nelle casistiche considerate opportune, valuti l’effettiva esistenza dei
seguenti requisiti: capacità operativa e capacità finanziaria.
Capacità operativa:
Si riferisce al fatto che le organizzazioni proponenti dispongano dei requisiti e delle competenze
professionali idonee a portare a termine le attività proposte.
A tal fine, a ciascun proponente o al solo coordinatore può essere richiesto di presentare:
� una relazione di attività riferita agli ultimi due anni
� il curriculum vitae del responsabile o dei responsabili del coordinamento
generale/dell’esecuzione dell’iniziativa proposta per conto di ciascuna organizzazione
coinvolta, oppure dell’attuazione del programma di lavoro dell’organizzazione (non oltre 4
pagine per ciascun curriculum vitae).
Capacità finanziaria
Si riferisce al fatto che le organizzazioni, in fase contrattuale, e quindi a seguito accettazione a
finanziamento della proposta, devono dimostrare di disporre di risorse finanziarie costanti e
sufficienti per sostenere le attività proposte, per tutta la durata del progetto o dell’anno cui si
riferisce la sovvenzione, come pure per partecipare al finanziamento delle stesse.
In questo ambito possono in genere verificarsi due casi:
- Il primo (normalmente nei Programmi cultura, formazione) è che al solo coordinatore,
vengano richieste 1) la scheda d’identificazione finanziaria debitamente compilata e
certificata dalla banca (sono richieste le firme in originale); 2) il modulo relativo alla
capacità finanziaria per il proprio paese
- Nei Programmi di ricerca e innovazione, invece, è molto più probabile che a ciascun
componente del consorzio si richiedano, tramite compilazione di formulari, delle verifiche
di solidità relative a: costi totali di staff, fatturato totale e attivi/passivi di bilancio.
34
4.3 Dalla registrazione al PIC
Cosa è il Codice di Identificazione del Partecipante (PIC)
A tutte le organizzazioni che partecipano a programmi di ricerca, innovazione e sviluppo viene
assegnato un codice unico identificativo denominato PIC, Personal Indentification Code. Il PIC è
utilizzato dall’organizzazione per la presentazione di ciascuna delle sue proposte. Se
l’organizzazione in passato ha già partecipato al 7° Programma Quadro, è probabile che essa sia già
in possesso di un PIC. Il LEAR (Legal Entity Appointed Representative) dell’organizzazione è
colui che crea, conserva e comunica, a chi spetta, il PIC, e ne è responsabile di fronte alla
Commissione europea.
Come registrare la propria organizzazione nel Portale dei Partecipanti :
Le organizzazioni possono ottenere un PIC registrandosi sul Portale dei partecipanti. Il Portale dei
Partecipanti è il punto di accesso per l’amministrazione e la comunicazione elettronica con la
Commissione europea messo a disposizione per tutti i progetti legati alla ricerca o innovazione.
Esso ospita tutti i servizi, i documenti utili, i formulari, i bandi e le notizie più rilevanti sul tema.
Nell’area personale, alla quale si accede attraverso il PIC, sarà inoltre possibile seguire il progetto
nel suo intero ciclo di vita. Attualmente la piattaforma gestisce i progetti di ricerca sotto il 7°
Programma Quadro per la Ricerca e lo Sviluppo Tecnologico, ma in futuro sarà esteso a tutti i
programmi di ricerca nell’ambito della ricerca e dell’innovazione.
I passi da seguire per accedervi e ottenere il PIC:
1- E’ necessario innanzitutto creare un account nel sistema di autentificazione della
Commissione europea (ECAS o European Commission Authentication System)
https://webgate.ec.europa.eu/cas/eim/external/register.cgi.
2- Una volta registratisi, è possibile accedere Portale dei partecipanti e ai servizi che esso
propone, come ad esempio il Servizio URF (Unique Registration Facility) che permette di
ottenere il codice http://ec.europa.eu/research/participants/portal/page/home .
3- Il PIC viene fornito alla fine della procedura di registrazione e può essere utilizzato per
presentare proposte dopo 48 ore. Durante la registrazione, l'URF non verifica eventuali
registrazioni doppie; questa operazione verrà eseguita se la propria proposta viene accettata
ai fini della negoziazione. In caso di registrazione doppia, il PIC verrà modificato e l'utente
ne verrà informato durante la negoziazione.
35
4.4 Come espletare le procedure di certificazione delle spese, se richiesto dal bando
Vi sono alcuni Programmi che prevedono quote di finanziamento molto sostenute (si pensi a TEN
per le infrastrutture di rete e collegamento, Interreg di cooperazione trans-frontaliera, CIP per la
Competitività e l’Innovazione). L’esperienza dei passati Quadri Finanziari Pluriennali ha
evidenziato che molte cause di errore nella rendicontazione dei progetti riguardano i costi relativi al
personale e i costi indiretti, spesso calcolati attraverso una metodologia che non rispetta quanto
prescritto dal contratto di finanziamento.
Per questo, a partire dal 7° Programma Quadro, qualora la sovvenzione richiesta sia superiore o
pari all’importo di 375 000 EUR, la proposta può anche essere corredata di una lettera di
certificazione rilasciata da un revisore contabile esterno abilitato, che certifichi il bilancio
dell’ultimo esercizio finanziario disponibile (in ogni caso di data non anteriore a 18 mesi).
Ciò si applica unicamente al bilancio (bilancio e conto profitti e perdite) del proponente
(coordinatore).
L'obiettivo della certificazione della metodologia è quello di promuovere fra i beneficiari del
finanziamento l'uso corretto delle metodologie in sede di calcolo dei costi del personale e dei costi
indiretti o, in altri casi, quelle per il calcolo dei costi medi del personale. In questo modo si
dovrebbe limitare la probabilità di errore, riscontrabile in un controllo di auditing ex-post. Inoltre
questa certificazione è tesa a rassicurare i beneficiari che la metodologia utilizzata per il calcolo dei
costi non sarà contestata in caso di revisione, scongiurando così il rischio che debbano essere
affrontati casi di recupero o ricalcolo, onerosi a livello di denaro, risorse impiegate e tempo.
I certificati relativi ai rendiconti finanziari ( CFS – Certificates for Financial Statement) e sulla
metodologia sia per i costi del personale e indiretti (CoM Methodology of Costs) che dei costi medi
del personale (CoMAv –Methodology on Avrage Costs) costituiscono in sostanza delle relazioni
indipendenti su elementi fattuali, prodotte da un revisore esterno (o, nel caso di un ente pubblico ,
da un funzionario pubblico competente) secondo i requisiti di cui all'articolo II.4 della convenzione
di sovvenzione .
Lo scopo della relazione è quello di fornire alla Commissione degli elementi sulla base dei quali sia
possibile valutare se i costi (e, se del caso , le ricevute e gli interessi generati dal prefinanziamento)
calcolati dai beneficiari nell'ambito del progetto, siano stati richiesti in conformità alle disposizioni
giuridiche e finanziarie previste dal Programma Quadro vigente.
36
Ogni beneficiario è libero di scegliere un revisore dei conti esterno qualificato , anche quello di
fiducia
revisore esterno , a patto che entrambe le seguenti condizioni siano soddisfatte :
• il revisore esterno deve essere un soggetto indipendente rispetto al beneficiario ;
• il revisore esterno deve essere qualificato per effettuare revisioni contabili di documenti in
conformità con la legislazione nazionale che recepisce l’ottava direttiva relativa alle
revisioni legali dei conti annuali e dei bilanci consolidati (o qualsiasi atto comunitario che
sostituisca tale direttiva).
I beneficiari di Paesi terzi devono attenersi alle regolamentazioni nazionali in materia e la
certificazione relativa ai rendiconti finanziari dovrà essere composta da una relazione redatta da un
organismo indipendente e basata su elementi fattuali.
Nel quadro del 7° Programma Quadro, i servizi forniti dalla società di revisione ai beneficiari sono
considerati come contratti di subappalto (sub-contractors) e sono pertanto soggetti ai requisiti di
miglior rapporto qualità-prezzo. I beneficiari devono garantire alla Commissione e della Corte dei
conti di poter svolgere audit presso i revisori esterni stessi.
I costi sostenuti per la certificazione del bilancio sono considerati costi ammissibili nell’ambito
dell’accordo di finanziamento per il quale è stata presentata la certificazione stessa (art. II.16
del Grant Agreement) .
Alcuni consigli pratici per i beneficiari e i documenti di riferimento
Al fine di evitare ritardi nella presentazione dei certificati, i beneficiari dovrebbero individuare con
congruo anticipo il revisore preposto alla certificazione del loro bilancio. I dati riportati nell'allegato
VII del Grant Agreement dovrebbero essere completati dal beneficiario e dal revisore. Come primo
passo, è essenziale che il revisore comprenda appieno gli obbiettivi e le condizione poste in essere
ai fini della certificazione e che, per fare ciò, gli venga garantito un agile e costante accesso ad un
archivio completo di documenti utili per effettuare auditing.
Oltre ai normali documenti di supporto necessari per eseguire le verifiche richieste, serviranno,
come base per la certificazione, i seguenti documenti (l’elenco non è da intendersi esaustivo):
• Il Grant Agreement sottoscritto tra il beneficiario e la Commissione, comprensivo di
eventuali modifiche (Amendments) e dei suoi allegati: Allegato I 'Descrizione dei lavori' e
Allegato II 'Condizioni generali' (in particolare , la parte B dell'Allegato II stabilisce le
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disposizioni finanziarie), l’Allegato III (Progetti integrati , Reti di eccellenza, Infrastrutture,
PMI e le organizzazioni della società civile) e l'allegato VII – formulari D ed E ;
• La “Guida agli aspetti finanziari relative alle Azioni Indirette dei Programmi del Settimo
Programma Quadro”. Queste linee guida sono state progettate proprio per aiutare sia i
beneficiari che i revisori a comprendere le disposizioni finanziarie previste dagli accordi di
sovvenzione del 7 ° PQ. Sono in elaborazione le analoghe linee guida che saranno utilizzate
nel prossimo programma di ricerca Horizon 2020. Allo stato attuale non si prevedono
stravolgimenti rispetto alla guida in essere del 7° PQ.
• Le note di supporto alla certificazione fornite dalla Commissione stessa
ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/docs/faq-certification_en.pdf
38
5. ASPETTI CONTRATTUALI
Nella fase di stipula dei contratti si sottoscrivono:
• il contratto con la Commissione europea o il form A di adesione;
• il Consortium agreement;
• altri contratti “collegati” e “accordi precontrattuali”.
È possibile che in alcuni casi sia necessario sottoscrivere i contratti collegati e gli accordi
precontrattuali già in fase di proposta, mentre il Grant Agreement o il Form A intervengono solo in
fase di negoziazione.
In tale capitolo saranno illustrate le suddette forme contrattuali dando rilievo ai vari diritti ed
obblighi dei contraenti.
5.1 La responsabilità del Coordinatore
Sul piano definitorio, il coordinatore è colui che svolge la funzione di mandatario (con
rappresentanza) di altri soggetti contraenti nei confronti della Commissione Europea,
committente dell’attività co-finanziata. E’, in altre parole, l’unica interfaccia tra l’insieme dei
soggetti proponenti e la Commissione Europea.
Solitamente il coordinatore è anche team leader, cioè il primus inter pares tra i soggetti che
partecipano al progetto, che assume, però un ruolo di coordinamento. A volte, il coordinatore -
distinguendosi in tal modo dal team leader - svolge solo una funzione di carattere amministrativo
che può spingersi fino alla realizzazione di una vera e propria attività di organizzazione del
networking posto in essere. Egli si occuperà, pertanto
1. della trasmissione delle informazioni sulle attività in corso dai vari partners alla
Commissione Europea;
2. provvederà a riscuotere i contributi dalla UE e a distribuirli ai partners;
3. curerà la registrazione contabile delle spese sostenute;
4. effettuerà il controllo sul regolare adempimento dei compiti assegnati ai partner.
E’ possibile pensare (ma non è consigliabile) ad un coordinatore del progetto (team leader)
appartenente ad uno dei paesi eleggibili e ad un altro soggetto, appartenente ad altro paese, che si
faccia carico di tutti gli aspetti organizzativi/amministrativi (il coordinatore vero e proprio).
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Il coordinatore, in veste di mandatario, ha l’obbligo di rappresentare ciascun partner progettuale nei
rapporti con il committente. Tecnicamente, il mandato conferito al coordinatore “è speciale, con
rappresentanza, collettivo, a titolo oneroso e nell’interesse dello stesso mandatario”.
Il mandato con rappresentanza consente la trasferibilità automatica degli effetti giuridici, in capo ai
soggetti mandanti, di tutti gli atti che il mandatario compie nei limiti del mandato. Il rapporto
mandatario/mandante comporta anche una responsabilità solidale dal lato passivo, il che significa
che, di tutti gli obblighi assunti dal mandatario nella propria attività, risponde non egli solo ma
unitamente a tutti coloro che gli hanno conferito, con procura speciale, il potere rappresentativo
suddetto. Infine, trattandosi di un mandato a titolo oneroso, il coordinatore/mandatario avrà diritto
al rimborso delle spese sostenute per l’attività di coordinamento, nonché delle perdite che abbia
subito in occasione della sua gestione sempreché esse non siano dovute a negligenza o imprudenza
ad esso imputabile.
Il coordinatore sarà l’unico componente del network ad avere rapporti con Bruxelles: trasmetterà e
riceverà le dichiarazioni contrattuali sue proprie e dei vari partners, consegnerà alla Commissione le
relazioni ed i rendiconti, avrà funzioni informative sia nei riguardi della Commissione che dei suoi
partners, riscuoterà le somme dalla Commissione e le trasferirà in tempi brevi agli altri contraenti.
E’ proprio l’onerosità che contraddistingue il contratto di mandato a rendere più stringente il ruolo e
l’adempimento degli obblighi, in capo al coordinatore. Detti obblighi saranno ben delineati non solo
nel consortium agreement (con effetti precipui sui rapporti con i partners) ma anche nel contratto
con la Commissione (con riferimento, nello specifico, proprio ai rapporti con quest’ultima).
Maggiore sarà la cura con cui le parti formeranno gli atti di cui sopra, minore sarà la discrezionalità
in capo alla figura del coordinatore. In ogni caso, sia la disciplina civilistica belga che quella del
nostro Paese, prescrive l’obbligo di rendiconto in capo al mandatario.
Il coordinatore non assumerà, nei confronti dei partners, il primato gerarchico ma una sorta di
sovraordinazione tra pari. In altre parole, ogni decisione dovrà essere presa da tutti i contraenti,
all’unanimità. E’ fatto salvo, tuttavia, il potere riconosciuto al coordinatore di assumere decisioni
urgenti e indifferibili le quali dovranno essere quindi ratificate (anche tacitamente, con attribuzione
di significatività al silenzio che acquista - in tal modo - valenza giuridica autonoma) da tutti gli altri
componenti del network. Tale è la disciplina applicabile in caso di assenza di specifiche
disposizioni nel corpo del consortium agreement nel quale, in ipotesi ed ex adverso, le parti
potranno – nell’ambito della propria autonomia regolamentare – conferire al coordinatore ampi
poteri (anche di tipo gerarchico), il diritto di veto, un maggior peso nella decisione oppure il ruolo
di presidente di un vero e proprio organo collegiale che operi sulla base del principio maggioritario.
40
Il contratto di mandato sarà inserito nel corpo del consortium agreement e la scelta del coordinatore
è condizionata all’approvazione della Commissione che può non accettare la nomina (ciò può
avvenire nel caso in cui, ad esempio, la struttura organizzativa messa in piedi dal coordinatore non
appaia sufficiente a garantire la corretta gestione finanziaria e amministrativa del progetto: in casi
simili, la Commissione, nei precedenti Programmi Quadro, è giunta a consigliare la scissione del
coordinamento scientifico da quello amministrativo).
Una volta conferito il ruolo di coordinatore ad uno dei partners questo potrà essere in seguito
revocato dalla stessa Commissione (per inadempimento apprezzabile delle obbligazioni assunte) o
dagli stessi partners. In quest’ultimo caso, però, la revoca potrà avvenire solo per giusta causa
(inadempimento grave) stante il carattere dello stesso mandato, conferito, lo ricordiamo, anche
nell’interesse del mandatario. Potrebbe anche verificarsi l’ipotesi di una revoca di una parte dei
mandanti ad opera del mandatario. La revoca sarà sottoposta all’attenzione della stessa
Commissione che, potrà, eventualmente, anche risolvere il contratto, una volta che accerti il
contrasto insanabile tra i contraenti e l’impossibilità di una proficua continuazione del rapporto
contrattuale tra le parti. Il coordinatore potrà anche, in ipotesi, recedere volontariamente dal
contratto ma, qualora non ricorra una giusta causa, potrà essere chiamato a risarcire i danni a
beneficio dei mandanti.
E’ opportuno dotarsi di una forte struttura organizzativa dedicata anche mediante il reperimento sul
mercato di quelle professionalità di cui non si dispone all’interno della propria struttura
organizzatoria.
Di seguito è riportato un possibile modello di gestione – Progetti integrati.
41
I progetti integrati richiedono necessariamente un’ampia partecipazione di diversi soggetti.
Ciascuna iniziativa prevista nel progetto deve mobilitare una significativa massa di risorse fisiche,
umane e finanziarie. Oltre alle attività volte specificamente alla produzione dei risultati tangibili del
progetto, devono necessariamente esservi anche attività di diversa natura, come azioni di sviluppo
tecnologico, analisi di mercato e studi economico-sociali, testing, dimostrazione, disseminazione
dell’innovazione, adeguamento delle infrastrutture e delle metodologie d’azione, rinnovo delle
prassi gestionali e così via. In un simile contesto, il ruolo e l’impegno del coordinatore diviene
altamente critico.
Una delle principali e più rilevanti voci di spesa sarà proprio quella relativa alla gestione della
partnership. Il coordinatore dovrà garantire la coesione tecnica ed organizzativa tra i membri di tutti
i livelli, predisporre il patto consortile e vigilare sulla sua regolare attuazione, amministrare le
questioni contrattuali, finanziarie e procedurali legate all’erogazione dei fondi comunitari.
Nel modello ipotizzato – che tiene conto del fatto che la qualità ed il livello di competenza della
struttura di gestione del progetto assumono un’importanza critica per il successo, nella fase di
selezione delle proposte, della richiesta di sostegno finanziario – il coordinatore presiederà un board
(che abbiamo chiamato ‘Comitato di gestione del progetto’) con il compito di assumere tutte le
decisioni ‘strategiche’ legate alle attività previste dalla proposta progettuale approvata.
Probabilmente la più delicata tra le attività del coordinatore è la reportistica. Quest’ultimo deve
trasmettere – ogni anno – alla Commissione Europea un rapporto relativo alle attività svolte nei
dodici mesi precedenti ed un piano di lavoro per i successivi diciotto mesi.
La relazione deve contenere:
- resoconto delle attività eseguite da tutti i partners
- descrizione dei risultati raggiunti in stretta aderenza agli obiettivi perseguiti
- presentazione dello stato di avanzamento rispetto ai punti chiave descritti nel piano di lavoro
- descrizione delle criticità riscontrate e delle misure correttive adottate
- illustrazione delle azioni complementari realizzate dalla partnership
- dichiarazione, certificata da un revisore indipendente, quando espressamente richiesto dal bando.
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5.2 Il contratto con la Commissione
Il contratto con la Commissione fissa i diritti e gli obblighi dei partecipanti ed, in particolare
le disposizioni per:
1. l'aggiornamento dei suoi obiettivi
2. le variazioni della composizione del consorzio
3. il versamento del contributo finanziario della Comunità
4. le condizioni di ammissibilità delle spese necessarie, nonché le regole di diffusione e di
valorizzazione.
Il contratto stipulato tra la Commissione e tutti i partecipanti a un'azione si perfeziona con la firma
della Commissione e del coordinatore. Gli altri partecipanti indicati nel contratto vi aderiscono
secondo le modalità da esso previste e diventano titolari dei diritti e degli obblighi spettanti ai
partecipanti. Ogni partecipante che aderisce ad un'azione indiretta in corso, aderisce al contratto e
diviene titolare, nei confronti della Comunità, dei diritti e degli obblighi spettanti ai partecipanti.
La negoziazione con la Commissione può riguardare qualsiasi aspetto della proposta sulla base dei
commenti degli esperti indipendenti e di ogni altra eventuale questione presa in considerazione
durante l'elaborazione della graduatoria finale. Inoltre, gli aspetti possono includere revisioni del
programma di lavoro e aggiustamenti ad esso risultanti dalla valutazione o da altre richieste della
Commissione.
Il contratto stabilisce diritti e obblighi di tutti i partecipanti. Tutti i contratti sono basati su un
contratto tipo standard che presenta la seguente struttura:
• Contratto tipo che fissa la composizione ed evoluzione del consorzio, l'entrata in vigore e la
durata del progetto, contributo comunitario, modalità di rapporto dei pagamenti e clausole
speciali.
• descrizione generale del lavoro
• Condizioni Generali: realizzazione del progetto, indicazioni finanziarie e diritti di proprietà
intellettuale
Per qualsiasi modifica del consorzio, che avvenga nel corso del progetto, il contratto dovrà
essere emendato.
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Il corpo del contratto viene sottoscritto dalla Commissione e dal Coordinatore del progetto e
contiene gli elementi essenziali del progetto, quali la durata, la decorrenza, l’entità di
finanziamento, le condizioni di pagamento, le scadenze relative ai pagamenti, alla rendicontazione e
alla consegna delle relazioni; come pure le norme sulla legge regolatrice del contratto e sulle
procedure concernenti le ipotesi di controversie fra i partecipanti; il corpo del contratto può essere
modificato o integrato in alcune norme, quali quelle sulle modalità di rendicontazione, mediante
l’inserimento di alcune clausole, denominate”special clauses”, indicate in un apposito elenco
pubblicato dalla Commissione.
5.3 I contratti collegati
Il Consortium agreement è un accordo tra i partecipanti ad un’azione indiretta; la
Commissione Europea non è parte dell’accordo e non svolge alcun ruolo nella scelta effettuata dalle
parti, delle clausole ritenute appropriate alla natura e allo scopo della collaborazione e degli
interessi considerati.
Check list relativa alle materie che devono essere regolate nel CA:
INFORMAZIONI GENERALI
Identificazione delle parti – Nel Consortium Agreement occorre specificare il contratto di
riferimento con la Commissione, la lista dei partner con l’indicazione del legale rappresentante e
della sede legale. E’ opportuno accertarsi, in particolare, che i firmatari del CA abbiano la facoltà di
impegnare l’organizzazione di appartenenza. Tale controllo va esteso ai poteri di tutti coloro che
rappresentano i partner.
Lista dei componenti dello staff - La CE consiglia di indicare i nominativi di coloro che lavoreranno
al progetto soprattutto per rafforzare l’obbligo di segretezza. Tale indicazione, inoltre, è utile
all’atto di rendicontare i costi del personale.
Terzi che mettono a disposizione risorse – Nel caso in cui si utilizzino le risorse di soggetti terzi, è
opportuno indicarne il tipo e l’uso che se ne fa. Anche in questo caso è meglio indicare le relative
informazioni in un allegato.
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PREAMBOLO
Ragioni della stipula dell’accordo – Il CA dovrebbe contenere la descrizione delle attività svolte
precedentemente alla stipula del contratto con la CE. Una delle ragioni per tale descrizione è
l’opportunità di vincolare i partner alle dichiarazioni rese prima della stipula del contratto, in modo
da far valere la cosiddetta “responsabilità precontrattuale”.
Definizione delle espressioni utilizzate – La checklist richiede che nel caso CA siano definite le
espressioni utilizzate. Si consiglia di definire soltanto le espressioni il cui significato non è
contenuto nel contratto con la CE o nelle fonti giuridiche.
OGGETTO
Attività da compiere – L’oggetto del CA è la specificazione degli obblighi e dei diritti dei
partecipanti sui contenuti del contratto con la CE.
Inizio e durata dell’efficacia – Occorre indicare la data di inizio e di conclusione del CA. Secondo
quanto già detto nell’introduzione, è opportuno che il CA o almeno un suo preliminare entri in
vigore già nella fase di redazione della proposta. Il CA, anche se preceduto da un preliminare,
dovrebbe avere una durata superiore alla durata del contratto con la CE. Infatti in esso sono
disciplinate materie, come quelle riguardanti la segretezza e la proprietà industriale che hanno una
rilevanza anche successiva alla fine del contratto con la CE.
REGOLE TECNICHE
Contributo tecnico delle parti – Precisa definizione delle attività dei partner e collegamenti tra le
attività dei partner.
Risorse tecniche messe a disposizione – Risorse umane, attrezzatura, informazioni(luogo,
linguaggio etc.)
Limiti di impegno tecnico – I limiti di impegno delle risorse non dovrebbero essere basati su
risultati, ma espressi in quantità di impegno
Procedure di modifica
Regole in caso di non adempimento
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REGOLE ORGANIZZATIVE
Organi direttivi (decisionali, amministrativi, tecnici) – Il CA è un contratto di durata,
plurisoggettivo e con comunione di scopo. Tra le conseguenze più importanti di tali caratteristiche
vi è l’individuazione di chi prende le decisioni comuni, durante l’intero svolgimento del rapporto
contrattuale. Di solito le decisioni sono affidate ad organi, composti dai rappresentanti dei partner.
Una chiara definizione degli organi di governo, delle loro funzioni, composizione, funzionamento
permetterà una gestione agile. Solitamente si distinguono tra organi decisionali, gestionali, tecnici e
consultivi.
La presenza di tutti questi organi è facoltativa e dipende dalla dimensione e dalla tipologia dei
progetti.
Coordinamento degli organi – Qualora ci siano più organi, è opportuno introdurre strumenti di
coordinamento.
Modifiche dell’Agreement – Occorre stabilire le regole per la modifica delle varie disposizioni del
CA. Un ruolo importante, a tale proposito, potrebbe essere svolta dall’organo decisionale.
REGOLE FINANZIARIE
Piano finanziario – Stima dettagliata dei costi, allocazione del contributo europeo, finanziamenti di
terzi, budget e modulistica (è utile allegare al CA un documento che stabilisce la distribuzione dei
finanziamenti tra partner e il calendario dei pagamenti).
Pagamenti – Spese comuni, modalità di pagamento, termini, divisa, costi di pagamento, tributi,
interessi, identificazione dei costi del management.
Audit delle spese – Modalità di rendicontazione e controllo delle spese e certificazione audit, ossia è
opportuno fissare regole uniformi per la rendicontazione e la certificazione.
REGOLE SULLA PROPRIETA’ INTELLETTUALE E INDUSTRIALE
Segretezza – Limiti all’obbligo: informazioni già conosciute, pubbliche e di terzi.
Proprietà dei risultati, proprietà comune e casi problematici- La checklist consiglia di dettare regole
nelle ipotesi più problematiche, come quella in cui le conoscenze prodotte appartengano a più
partner. Occorre a tal proposito stabilire delle regole di sfruttamento, come per esempio, la
ripartizione per territori.
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Accesso – Regole per l’accesso: oggetto, limitazioni e corrispettivo.
Protezione dei risultati – Bisogna stabilire chi protegge i risultati progettuali.
Sfruttamento – Occorre stabilire regole per lo sfruttamento commerciale dei risultati.
Diffusione e pubblicazione – Si potrebbe ricordare che la pubblicazione di informazioni inerenti il
progetto devono specificare che il progetto è stato realizzato con il contributo della Commissione e
che la Stessa non è responsabile per l’uso fatto da terzi delle informazioni inerenti il progetto. Il
divieto alla pubblicazione potrebbe essere esteso anche oltre la scadenza del contratto, qualora la
disseminazione della conoscenza comporti effetti negativi sulla protezione della stessa.
Sub licenze e Pre-existing Know-how escluso dal contratto – E’ importante stabilire quali
conoscenze preesistenti al progetto sono utilizzate nel progetto e quali sono escluse dall’accesso
degli altri partner.
REGOLE LEGALI
Forma legale – Quale forma legale viene data al CA.
Fine del contratto e sanzioni contrattuali.
Legge applicabile e giudice competente – Legge nazionale e codificazioni private.
Distacco personale – La checklist prevede che, nel caso in cui si verifichi il distacco del personale
da un partner ad un altro, siano specificate le regole di detto distacco.
Sottoscrizione del contratto – Il CA deve essere sottoscritto da chi ha la rappresentanza negoziale
del partner. La checklist richiede che vengano forniti gli indirizzi per le comunicazioni tra partner.
Final Clauses – Il CA contiene diverse clausole che chiudono il testo e che sono spesso
caratteristiche dei contratti internazionali come per esempio: Entire agreement (con questa si
afferma che il CA sostituisce tutti gli altri accordi fino a quel momento presi), Severability (se una o
più clausole sono invalide comunque il CA rimane valido per quanto riguarda le restanti clausole),
Counterparts (si stabilisce il numero delle copie in cui è scritto il CA), Assignment (si prevede il
divieto di cedere a terzi gli obblighi derivanti dal CA).
Il Subcontratto è il contratto stipulato da un partecipante al progetto con un soggetto terzo
(subcontraente), per l’esecuzione di attività nell’ambito del progetto. Di norma, la
partecipazione ad un progetto in veste di subcontraente non consente il riconoscimento di diritti di
proprietà sui risultati. Il Grant agreement prende in considerazione dipendenti, collaboratori,
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fornitori di beni e servizi ed affiliati. Le regole generali sono: divieto di assumere obblighi in
contrasto con il contratto, esclusione di ogni pretesa nei confronti della Commissione, estensione
degli obblighi dei contraenti ai terzi (controlli della Commissione e della Corte dei Conti,
comunicazione alla Commissione dei dati necessari per la valutazione, informazioni da fornire agli
Stati membri o agli Stati associati, rispetto delle procedure di comunicazione e autorizzazione per la
Commissione di pubblicare alcuni dati sui beneficiari, trattamento dei dati personali, disciplina sulla
eleggibilità dei costi, audit e controlli finanziari), rispetto dei principi in materia di pubblici contratti
(motivazione, trasparenza, parità di trattamento e divieto di conflitto di interessi).
Il beneficiario può usare risorse che sono rese disponibili da un terzo per svolgere la sua parte del
lavoro in due modi:
1) Le terze parti mettono a disposizione risorse per i beneficiari
2) Le terze parti svolgono una parte del progetto.
Nel primo caso le ipotesi sono:
• Soggetti collettivi che utilizzano le risorse dei propri associati
• Altri casi, per esempio un istituto di ricerca che svolge la sua ricerca con un
dottorando di un’università.
Nel secondo caso le ipotesi sono:
• Soggetti collettivi (associazioni, società, consorzi)
• Affiliati, ovvero soggetti terzi sottoposti al controllo, di fatto o di
diritto, diretto o indiretto, di un beneficiario o che sono assoggettati allo
stesso controllo di beneficiari.
48
6. COME SI GESTISCE UN PROGETTO APPROVATO
Una volta che il progetto è stato approvato, è importante implementare e mantenere una gestione
ordinata ed efficiente del progetto, oltre che rispettosa dei ruoli e delle tempistiche previste per la
buona realizzazione dello stesso. Con termini variabili a seconda del Programma di finanziamento
entro il quale ci si muove, i progetti hanno durata e complessità tali che diventano imprescindibili i
requisiti gestionali di precisione e costanza, in termini di assegnazione dei compiti, raccolta e
presentazione di documenti, dati, informazioni, reportistica, monitoraggio. Niente dunque può
essere lasciato all’improvvisazione lasciati all’improvvisazione o al singolo e spontaneo buon
impegno di qualcuno.
Trattandosi di un argomento così vasto, non è facile enucleare tutti i passaggi né, tantomeno, si può
considerare ogni fase di gestione come un elemento a sé stante: ogni aspetto è legato all’altro e una
buona capacità organizzativa presuppone l’abilità di sapere condurre il progetto su più binari
paralleli, consapevoli delle interrelazioni esistenti fra attività diverse. Pur con le difficoltà quindi
riscontrabili, è possibile comunque indicare i principali aspetti pratici da organizzare:
a) Programmazione delle tempistiche del progetto
Questa attività, che non si esaurisce con la pianificazione del progetto, ma che anzi lo accompagna
durante l’intero ciclo di vita, consiste prevalentemente in:
� Stabilire le tempistiche di sviluppo dei pacchetti di lavoro e, più nello specifico, delle varie
task ;
� Prevedere, sull’orizzonte temporale della durata di progetto, quando i risultati saranno
disponibili;
� individuare i passaggi chiave del progetto (i cosiddetti milestones) e indicare la loro
posizione temporale.
Uno strumento molto utilizzato nella gestione dei progetti, perché capace di dare una visione allo
stesso tempo precisa e d’insieme dell’evoluzione del progetto e dei tempi programmati per le varie
attività, è il diagramma di Gantt, che abbiamo già incontrato a inizio capitolo. Esso ha lo scopo di
evidenziare graficamente date di inizio e di fine delle singole attività. Generalmente mostra anche
(con una linea tratteggiata) gli slittamenti delle attività non critiche.
49
Eccone un esempio grafico:
TASKS DIVISION
W
P
LE
A
DE
R
Partner
responsi
ble
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De
c
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
WP1: PROJECT
MANAGEMENT
P1
T1.1: Daily management and
coordination P4
T1.2: Organization of kick-
off meeting in xxxx P3 X
T1.3: Development of
Information Package P2-P4
T1.4: Creation of an
evaluation system P4-P6
T1.5: Translation All
T1.6: Provision of
documents for interim and
final report to the EC
P3
WP2: DEVELOPMENT
OF THE
METHODOLOGY OF
ANALYSIS P5
T2.1: Definition of analysis
procedures P1
T2.2: Definition of
methodology P2
Legenda: = milestones
X
50
b) Assegnazione delle task ai componenti del consorzio/partner di progetto:
• Assegnare e dare una descrizione più precisa possibile dei ruoli a ciascuna delle parti, che
dovrà avere chiara visione di come eseguire le attività (facendo possibilmente riferimento a
documenti prodotti in fase di scrittura del progetto) ;
• Individuare le relazioni fra le competenze dei partner e le task assegnate e le possibili
interdipendenze
• Individuare dei “leader” per ogni pacchetto di lavoro, responsabili del buon andamento e
della qualità dei risultati attesi da ciascun WP
Questo passo implica molto più che dire semplicemente a ciascuno cosa deve fare. Con la
ripartizione dei compiti si definiscono le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi. In
altre parole, è un modo per stabilire le responsabilità individuali di ogni membro della squadra
rispetto sia al project manager sia agli altri membri.
c) Rilevazione e valutazione delle risorse non-finanziarie disponibili
Stimare quali sono le risorse disponibili a livello di:
• risorse umane dedicate a un progetto (numero delle persone, competenze,
qualifiche/certificazioni,..)
• attrezzature, strumentazione fisica, disponibilità di spazi (quantità, tipologia, dislocazione,..)
• contributo da terzi o sponsor (collaborazioni, subcontractotors,..)
d) Creazione di una efficace rete di coordinamento e gestione
Stabilire una struttura di coordinamento è importante per diversi motivi: i partner devono essere in
grado di condividere opinioni, documenti, contributi, in maniera agevole e costante; tutti devono
essere informati in maniera appropriate delle informazioni a ciascuno rilevanti (informazioni “a
cascata” risultano inefficaci, meglio scegliere cosa dire e a chi); il progetto è un qualcosa di “vivo”,
che cambia, migliora e si modifica grazie all’interazione costante e all’aggiornamento perpetuo.
Il coordinatore ha la responsabilità di gestione generale, che si identifica nelle task seguenti:
• individuare chi fa cosa nel quotidiano (coerentemente con quanto individuato nella proposta)
e le relative responsabilità/doveri/deleghe
• avviare e mantenere le procedure operative, o comunque prevedere per tempo una delega di
queste (preparazione dell’agenda, organizzazione dei meeting di progetto, coordinamento
dei meeting, reportistica e verbale, valutazione e follow-up)
51
• in caso di organismi più complessi, stabilire qual è la procedura decisionale da rispettare
(unanimità, maggioranza, opzioni di veto,..)
Considerato il carattere “evolutivo” dei progetti, è implicito che ogni programmazione di scadenze
possa essere soggetto a leggere o importanti deviazioni. Tuttavia, il rischio è che queste prendano il
sopravvento, se non correttamente incanalate. Per limitare questo rischio, è importante attenersi a
costanti attività di controllo e verifica di aderenza alle tempistiche, prevedendo: incontri di progetto
frequenti (da uno al mese a uno ogni quattro-cinque mesi); report di progresso tecnici e finanziari
piuttosto frequenti; meeting straordinari per correggere eventuali urgenti devianze o problematiche.
Per un aiuto pratico, ecco di seguito alcuni strumenti gratuiti, tra le decine di alternative esistenti
che possono essere di aiuto alla gestione quotidiana dei progetti e che per loro natura facilitano la
condivisione fra i partner, oltre ai classici – ed efficaci! -strumenti di lavoro quali: posta elettronica,
telefono e to-do-list (una vera e propria lista delle attività da svolgere settimanalmente o
quotidianamente).
• Dropbox/Google Drive - piattaforme web che permettono la condivisione di file e cartelle di
lavoro e che si sincronizzano automaticamente ad ogni modifica apportata da uno dei
“partecipanti” www.dropbox.com ; https://drive.google.com
• Skype – permette di avere conversazioni gratuite fra persone o in gruppo, includendo chat e
trasferimenti di file. www.skype.com/it
• Wiggio – piattaforma web che consente di creare “gruppi di lavoro” che condividono file e
messaggi che sono connessi alle rispettive caselle di posta. Permette anche di creare to-do-
list (elenco delle attività da espletare) con alerts diretti sulla posta elettronica
www.wiggio.com
• Doodle – strumento di Google che facilita l’organizzazione di meeting/conference call. I
partecipanti possono indicare le loro disponibilità, visibili a tutti i partecipanti, evitando
attività di mediazione via mail e relativo dispendio di tempo. www.doodle.com
• Asana – piattaforma web utile a organizzare lavori e creare delle liste di attività, assegnando
task e tracciando i risultati ottenuti https://asana.com/
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6.1 Come si modifica il budget durante la vita del progetto
La modifica della struttura del budget di un progetto è prevista e consentita in determinati casi
tramite Amendments al budget stesso. La domanda è da inviare all’Agenzia nazionale (nel caso di
progetti decentralizzati) o alla Commissione europea, attraverso richiesta scritta di modifica
formale solo quando lo spostamento di denaro fra due voci di costo eleggibili (ad esempio dai
costi di staff a quelli operativi – viaggio, macchinari, sub-fornitori etc.) determini un aumento
sulla voce incrementata maggiore di una percentuale minima stabilita, a prescindere dal tipo di
aggiustamento apportato fra i vari costi operativi. Questa è una regola generale valida per tutti i
Programmi, all’interno di ciascuno dei quali si identificano fattispecie differenti. L’invito, dunque, è
sempre quello di consultare le guide per gli applicant relative a ciascun Programma. La richiesta di
modifica deve essere inoltrata utilizzando lo spazio dedicato del formulario di Richiesta di Modifica
(Amendment Form), allegando i documenti richiesti.
Per facilitare la comprensione, si fornisce un esempio pratico con riferimento al Lifelong Learning
Programme, dove la percentuale minima di spostamento di budget perché si debba ricorrere a una
richiesta formale di modifica corrisponde al 10%:
- Se è necessario spostare 3.000 euro dalla voce “staff” alla voce “costi operativi” che
ammontano a 70.000 euro, non è necessario inviare alcuna richiesta di modifica formale
all’Agenzia, in quanto 3.000 euro rappresenta meno del 10% di 70.000 euro. Diversamente,
se si trattasse di spostare 8.000 euro verso la voce che già prevede 70.000 euro, si dovrebbe
inviare una richiesta formale di modifica di composizione del budget.
- Se si intende aumentare il budget dedicati ai costi di staff da 15.000 euro a 18.000 si dovrà
fare una richiesta scritta in quanto è apportata una modifica maggiore del 10%, anche se
sulla stessa voice di budget. di conseguenza, dovranno essere abbassate altre voci di budget
per permette tale incremento.
Nella valutazione del report finale, l’Agenzia nazionale o la Commissione europea terranno fede a
questa stessa regola, riponendo attenzione al fatto che le modifiche operate sulle singole voci non
inficino il risultato e la qualità dei risultati.
Per quanto riguarda i costi indiretti, non è possibile operare modifiche simili, in quanto il loro
finanziamento è già limitato ad una certa percentuale dei costi diretti (dal 7% del Lifelong Learning
Programme fino a percentuali più alte per altri Programmi).
53
In nessun caso è possibile modificare il budget totale, la cifra o la percentuale di
finanziamento riconosciuto.
Bisogna assicurarsi, inoltre, che la richiesta di modifica pervenga almeno un mese prima del
termine del periodo di eleggibilità e che i costi presentati in rendicontazione siano stati approvati
prima che essi siano sostenuti. I costi retroattivi sostenuti (non previsti nel Grant Agreement e non
ancora approvati tramite Amendment) non sono considerati eleggibili.
6.2 Come si gestisce la modifica di un partner / coordinatore
Nel caso in cui il consorzio dovesse apportare una modifica alla sua composizione (per sostituzione
o uscita dal progetto di uno dei partner), bisognerà inviarne notifica scritta all’Agenzia nazionale
o Commissione europea ( a seconda del Programma), tramite il modulo formale di modifica
(Amendment Form), con i documenti richiesti in allegato.
Nel caso in cui la modifica riguardi il coordinatore del progetto, è cioè il soggetto che stipula
l’accordo di finanziamento, il subentrante sarà considerato responsabile di presentare tutti i
documenti che attestano i costi già sostenuti e dovrà ricevere dal coordinatore uscente un resoconto
preciso e aggiornato delle attività già implementate e delle spese affrontate, prima che quest’ultimo
esca definitivamente dal progetto.
Anche in questo caso è necessario inviare una formale richiesta di modifica all’Agenzia tramite
apposita sezione dell’Amendment Form. Questo, una volta approvato nelle modifiche, dovrà essere
firmato sia dal coordinatore uscente che da quello entrante.
Una richiesta di modifica formale va inoltrata anche nel caso in cui il coordinatore dovesse
rimanere lo stesso ma con diverso indirizzo o nome (o ragione sociale).
Il suggerimento è sempre quello di consultare con attenzione la “guide for applicant” di ogni
Programma che ci si appresti ad utilizzare.
54
6.3 Come si prepara un piano di Disseminaton e di Exploitation strategy
L’Unione europea, come è comprensibile, ripone molto interesse sul fatto che il progetto finanziato
possa raggiungere il maggior pubblico possibile e che i benefici da esso derivanti siano ampiamente
conosciuti ed sfruttati. I risultati del progetto e le esperienze acquisite dovranno avere la maggiore
diffusione possibile e un progetto che ambisce ad essere finanziato deve essere in grado di garantire
che ciò avvenga.
A questo punto è importante fare una precisazione sul concetto di “risultato di progetto”. I risultati
di un progetto possono avere forme e natura diverse. Si può trattare di PRODOTTI (manufatti,
supporti per lo sviluppo di servizi/informazioni, manuali, conferenze, prototipi,…), METODI
(scambio di idee e buone pratiche, sviluppo di competenze su un dato argomento, accelerazione di
capacità manageriali, ..) o ESPERIENZE (acquisite in un percorso di apprendimento, di mobilità
territoriale, di creazione di network, etc..). Questi sono considerati prodotti diretti dei progetti. I
prodotti indiretti sono invece LINEE GUIDA di POLITICHE EUROPEE (policy lessons derivate
dallo sviluppo di progetti innovativi particolarmente di impatto o dal riscontro sui programmi
intrapresi) e la COOPERAZIONE EUROPEA (rafforzata da partnership, dialogo interculturale,
scambi di esperienze che si verificano nello sviluppo di progetti).
Quella che potremmo definire in una parola la valorizzazione dei risultati del progetto, consiste in
realtà di due attività distinte, benché strettamente legate l’una all’altra: una, la disseminazione e
due, la continuazione della vita del progetto anche dopo il termine del periodo di finanziamento (in
termini di sfruttamento dei suoi benefici e ampliamento del suo impatto). È bene conoscere i termini
in inglese, rispettivamente dissemination e exploitation spesso utilizzati perché meglio di altri
inglobano i concetti che verranno affrontati.
Partiamo dalle definizioni teoriche:
La dissemination è definita come un processo volto a fornire informazioni al target di riferimento e
interlocutori chiave sulla qualità, rilevanza ed efficacia dei risultati di progetto e delle iniziative
connesse. La dissemination diventa possibile quanto i risultati di progetto iniziano ad essere
disponibili.
Con il termine exploitation si intende l’attività intrapresa perché si utilizzi e si tragga il massimo
beneficio dai risultati del progetto. Questo concetto è strettamente legato ad altri due:
mainstreaming (trasmissione su canali e interlocutori chiave) e multiplication, l’ottenimento di un
effetto moltiplicatore. In particolare, sul primo piano si tratta di far circolare i risultati ottenuti dal
progetto e le iniziative connesse su un circuito di opinion leader e stakeholder rilevanti a livello
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locale, regionale, nazionale o europeo; la “moltiplicazione” consiste nel mettere in atto un processo
attraverso il quale si convincano gli utilizzatori finali dei risultati di progetto ad adottare/applicare il
risultati dei progetti o delle iniziative intraprese.
Come pianificare la dissemination ed exploitation dei progetti
Avere fin dall’inizio dei piani di dissemination e di exploitation è fondamentale nella progettazione
europea. Per questo motivo è obbligatorio prevedere dei pacchetti di lavoro che sviluppino entrambi
gli aspetti. Nel pianificare queste attività, è importante innanzitutto porsi domande quali:
A che bisogni risponde il mio progetto? Quali sono i risultati attesi? Qual è il target/settore che
maggiormente beneficerà dei risultati del progetto? Rispetto al mio target/settore di riferimento, in
che lingua dovrò diffondere i risultati del mio progetto?
Gli elementi chiave dei piani di dissemination e di exploitation sono:
- Tipologie di attività previste per ciascuno dei due pacchetti di lavoro – descrizione, metodi,
meccanismi, lingue utilizzate per i vari prodotti/risultati
- Tipo e quantità delle risorse utilizzate – staff, budget, quantità numerica dei prodotti e/o del
target da coinvolgere
- Tempistiche delle attività e assegnazione dei ruoli/responsabilità ai partner
- L’individuazione di un Dissemination e di un Exploitation leader che coordini al meglio le
singole attività dei partner
Una volta organizzati i piani di dissemination e di exploitation, si deve considerare che questi
potranno e dovranno essere oggetto di continua revisione e aggiustamento, alla luce delle evoluzioni
che il progetto stesso subisce. Ogni modifica dovrà essere riportata nel Progress e Final Report.
Un supporto utile per approfondire ulteriormente tali aspetti è la pagina dedicata del sito della DG
Educazione e Cultura della Commissione europea:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/valorisation/index_en.htm
È importante che venga osservata una costante attività di raccolta e documentazione di tutte le
attività di dissemination e di exploitation portate avanti. Perché questa fase sia condotta in
maniera strutturata, si può ricorrere ad un formulario che aiuti a tenere traccia delle attività svolte.
Uno strumento di questo tipo aiuta ad avere una visione sull’intera durata del progetto e a non
dimenticare nessuna delle attività svolte, rendendolo disponibile ai partner per loro modifica e
aggiunta, e contemplando anche le attività non esplicitamente previste nei piani di dissemination o
exploitation.
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La dissemination di un progetto
La dissemination è un elemento chiave del progetto. Anzi, senza di essa molti progetti non
avrebbero vita. Tuttavia, non è un’attività di facile implementazione: la parte più impegnativa nella
gestione di un sito internet, ad esempio, non è tanto la sua stessa creazione, quanto la capacità di
attrarre su di esso l’attenzione di un maggior numero di visitatori e utenti attivi possibile.
Questo è specialmente importante in un’Europa (e un mondo) che marcia a diverse lunghezze
d’onda per alcuni fattori sia culturali che linguistici. Conoscere dunque il target di progetto è
centrale per pianificare una corretta strategia di disseminazione dei risultati.
I principali (ma di certo possono essercene tanti quanti la comunicazione, il marketing e la fantasia
del Consorzio mettono a disposizione) strumenti di dissemination consistono in:
� brochure/leaftlet chiaro e diretto che racchiuda il carattere del progetto e ne dia le
informazioni base necessarie
� Database di contatti/stakeholder da aggiornare nel corso del progetto
� Scrittura e produzione di newsletter cartacee e/o elettroniche
� Attività di eventistica: conferenze, seminari, workshop, incontri che coincidano con i
milestones dei progetti.
� Attività di relazione pubbliche in senso più generale: scrittura di articoli, gestione di blogs,
etc.
� Produzione di campagne audio/video e di prodotti audiovisivi (video, DVD, etc.)
� Attività di social networking (web 2.0)
� Sito web di progetto – incluso il design, la progettazione, la gestione, i contenuti,
l’aggiornamento
Considerata la loro importanza e il relativo basso costo di gestione, vale la pena un
approfondimento su gli ultimi due strumenti citati.
Il sito internet:
Un elemento chiave del sito web è la sua capacità di adattarsi a quasi tutte le evoluzione del
progetto, dando all’utente la possibilità di avere più informazioni, documenti e prodotti
multimediali in un solo canale.
Esistono diversi programmi che permetto la creazione e gestione a basso costo di siti web dinamici
e graficamente piacevoli (es. Joomla!), anche se dalle componenti considerate base.
Alcune raccomandazioni chiave nella creazione di un sito web:
1. Raccogliere spunti sulla base di altri siti di progetti europei per vedere qual è la struttura
base e capire come meglio strutturare i contenuti
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2. Essere molto chiari nei messaggi da diffondere
3. Identificare il target group e di conseguenza quale grafica, tono, profondità e ampiezza,
tipologia di contenuti è più adatta ad esso
4. Decidere/valutare il budget a disposizione
5. Valutare il tempo dedicato alla gestione e all’aggiornamento del sito
6. Promuovere il tuo sito web e mantenerlo uno strumento vivo (hai esperienza anche tu di
quanto sia fastidioso visitare un sito web non aggiornato o con pagine non accessibili)
Il Web 2.0
Il concetto di web 2.0 si rifà già di per sé a un’idea di partecipazione e coinvolgimento. Strumenti
quali blog, Facebook, Twitter, You Tube, danno la possibilità all’utente di contribuire, tenere
aggiornato e “moltiplicare” la portata di espansione del progetto. Essi hanno l’indubbio vantaggio di
essere poco dispendiosi, di ampliare le connessioni, di aiutare a rafforzare la credibilità di un
progetto. Altrettanto, bisogna fare attenzione ad alcuni potenziali criticità: richiedono un impegno di
aggiornamento costante, non sono anonimi, sono difficilmente controllabili da chi gestisce il
progetto.
L’exploitation di un progetto
L’exploitation riguarda la sostenibilità del progetto nel lungo periodo, anche e soprattutto a seguito
del termine del periodo finanziato per la realizzazione del progetto. Attraverso le strategie di
exploitation, ci si vuole assicurare che gli stakeholders utilizzino e traggano benefici dai prodotti del
progetto per un tempo più lungo possibile. Come per la dissemination, anche per l’exploitation
esistono attività piuttosto comuni o ricorrenti nei progetti, come ad esempio: redazione di una
strategia di exploitation, conferenze finali/di chiusura progetto, sito internet (disponibile anche dopo
la fine del periodo di eleggibilità del progetto), accordo sulla proprietà dei diritti d’autore (IPR
Agreement, cfr. capitolo successivo), brochures, presentazioni multimediali, ecc.
Anche tenere aggiornato un database contatti è un esempio di attività di exploitation, in quanto
assicura che il target diretto e indiretto sia costantemente aggiornato dell’evoluzione del progetto
pure dopo il termine del periodo di finanziamento dello stesso.
Il pacchetto di lavoro riferito all’exploitation copre normalmente tutto il periodo di durata del
progetto, ma le attività portate avanti hanno lo specifico scopo di rendere il progetto sostenibile e
durevole nel tempo.
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Corretto utilizzo del logo e del disclaimer
Le pubblicazioni e i risultati del piano di disseminazione e di exploitation ottenuti nel corso del
progetto devono fare riferimento al supporto economico ricevuto dall’Unione europea. Per questo
motivo, per ciascun programma europeo, vengo fornite linee guida e riferimenti per scaricare e
posizionare il corretto logo e disclaimer.
La mancanza di tali elementi può portare ad un riconoscimento di ineleggibilità dei costi sostenuti
per la produzione/organizzazione/diffusione di un prodotto/risultato di progetto.
Strumenti di supporto alle attività di dissemination e di exploitation messi a disposizione
dall’Unione europea:
Un breve elenco delle piattaforme che l’Unione europea ha messo a disposizione per incrementare
l’efficacia della dissemination ed exploitation dei progetti, a ulteriore conferma dell’importanza
attribuita a tali attività.
� ADAM – Portale per i Progetti Leonardo da Vinci (EN, FR, DE)
http://www.adam-europe.eu/adam/homepageView.htm#.Ul_DG1DIago
� EST – European Shared Treasure – Partnership e risultati in progetti Comenius,
Leonardo da Vinci, Grundtvig
http://www.europeansharedtreasure.eu/
� EVE – Piattaforma di supporto per i programmi europei gestiti dalla Commissione
europea nell’area dell’educazione, Ricerca e Cultura
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/eve/share/page/user/visitor/dashboard
� ENTER - European Network for Transfer and Exploitation of EU Project Results
http://www.enter-network.eu/
� CORDIS – Servizio Comunitario di Informazione in materia di Ricerca e Sviluppo
http://cordis.europa.eu/home_it.html
59
6.4 Come si gestisce la proprietà intellettuale dei risultati
Il tema della proprietà intellettuale è un aspetto molto sensibile in quanto molti progetti sviluppano
prodotti, conoscenze, prototipi dei quali è poi necessario stabilire l’appartenenza e l’uso. Il tema è
particolarmente sentito nei progetti di ricerca e innovazione tecnologica dove l’aspetto dello
sfruttamento dei risultati in termini di proprietà intellettuale (da quale può scaturire un effetto di
sfruttamento economico dei risultati) diventa spesso un punto centrale da definire con i partners di
consorzio fin dall’inizio.
Innanzitutto, è necessario dare alcune definizioni. La Commissione europea nei progetti di ricerca
distingue tra i concetti di foreground e background. Il foreground è l’insieme dei risultati, inclusi
informazioni, materiali, conoscenze, generate nell’ambito di un progetto. Esso include la proprietà
intellettuale (Intellectual Property Rights), come ad esempio i brevetti, e il know-how non protetto
(materiale confidenziale). Il foregound è dunque qualcosa sia di tangibile (prototipi, materiale di
disseminazione, codici,..) che di intangibile ma, comunque, legato direttamente allo sviluppo di
un progetto.
Il background è quell’insieme di informazione e conoscenza (incluse invenzioni, database, etc.)
posseduto dai partecipanti al progetto prima della firma del contratto di finanziamento (Grant
Agreement) e rilevante rispetto alla realizzazione del progetto stesso. Il Background non ricade
nella gestione della Proprietà Intellettuale dei programmi finanziati dall’Unione europea.
Il foreground, e cioè, abbiamo detto, il risultato in termine di prodotti e conoscenze derivanti dallo
sviluppo di un progetto, è posseduto da chi il progetto stesso l’ha generato. Nel caso di una
partnership, esso è posseduto in maniera condivisa, a meno che i partner non si accordino
diversamente. I partner devono trovare un consenso sull’assegnazione dei diritti di proprietà
intellettuale, attraverso un accordo denominato IPR Agreement.
L’IPR è un documento strategico e soprattutto un contratto legalmente valido fra le parti,
teso a stabilire i diritti per l’utilizzo dei risul tati di progetto. Nei casi di Programmi di cultura
e formazione in genere esso va presentato dopo che il progetto è giunto al termine del periodo
di eleggibilità. Nei progetti di ricerca, invece, come si può facilmente comprendere, esso
assume una valenza maggiore, divenendo, anzi, un documento preliminare ai fini del
contratto. Esso è normalmente redatto dal coordinatore del progetto, ma questo non è un requisito
necessario. Inoltre, non esiste un formato predefinito. In generale, però, è bene che nel documento si
affrontino i seguenti punti:
Parti in causa: lista dei partner inclusi nel progetto
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Oggetto: obbiettivi dell’accordo (es. stabilire l’utilizzo di un dato risultato di progetto)
Materiale: parte fondamentale del documento in quanto identifica con esattezza l’elemento in causa
su cui stabilire i diritti di proprietà (es. manuale di progetto dopo la fine del contratto di
finanziamento, nuovo prodotto, nuovo processo produttivo etc.).. Il materiale può includere
qualsiasi tipo di elemento: da documenti elettronici, corsi di formazione, database, etc. Se si tratta di
progetti transnazionali, molti dei prodotti saranno tradotti in varie lingue quindi ciascun prodotto in
ciascuna lingua è da considerarsi come un elemento a sé.
Doveri nell’utilizzo del materiale: dove possibile, bisogna sempre far riferimento al fatto che il
prodotto è stato reso possibile grazie ad altri partner, ma soprattutto deve essere menzionato il
supporto economico dell’Unione europea (vedi Logo e disclaimer). Ciascuno dei partner deve
assicurare che il materiale sarà oggetto di disseminazione. Tuttavia, questa potrà avere luogo solo
dopo l’esistenza di un accordo di IPR.
Utilizzo da parte di terzi: il trasferimento a terzi dei risultati di progetto (o foreground, nel caso di
progetti di ricerca) è consentito con il passaggio dei diritti sia a persone che organizzazioni. Non
esistono particolari regole, salvo la necessità che fra i partner di progetto ci sia accordo e previa
notifica. A partire dal 7° Programma Quadro, la Commissione europea richiede di essere solo
notificata di questo passaggio e comunque solo in casi limitati.
Un aspetto correlato all’uso di terze parti, consiste nella commercializzazione. Anche questo è un
aspetto che deve essere oggetto di discussione e accordo formale.
Trattandosi di un accordo vincolante, ogni partner del progetto deve possedere una copia originale
dell’IPR agreement .
Esiste un sito della Commissione europea preposto a risolvere dubbi e ad avere aggiornamenti sul
tema: http://www.iprhelpdesk.eu/
6.5 Come si gestiscono i problemi di confidenzialità e di sicurezza delle informazioni
(Confidentiality and Data safety)
È fortemente raccomandato che le obbligazioni riguardanti la confidenzialità delle informazioni
siano sempre dettagliate all’interno del Grant Agreement. Ogni informazione che vuole essere
tenuta a conoscenza soltanto di un gruppo ristretto di persone, deve essere esplicitamente indicata
come confidenziale in ogni passaggio di progetto e ciascuna delle parti, compresa la Commissione
europea, dovrà prendere delle misure affinché tale aspetto sia garantito, anche dopo la fine del
61
progetto. Il contratto di finanziamento (Grant Agreement) riporta due articoli che si riferiscono
rispettivamente alla confidenzialità dei dati e alla loro sicurezza.
Confidenzialità
I beneficiari e la Commissione intraprendono qualunque misura volta a preservare il carattere di
confidenzialità delle informazioni, documenti o prodotti riconosciuti come confidenziali in
relazione all’esecuzione del progetto.
Questo obbligo viene a cadere quando:
- l’informazione confidenziale diviene pubblicamente disponibile in una modalità che non
violi il patto di confidenzialità
- L’informazione confidenziale è trasmessa ad un terzo che non ha nessun obbligo di rispetto
di confidenzialità ed è quindi in diritto di renderla pubblica
- La pubblicazione dell’informazione confidenziale è prevista o resa possibile da altre misure
presenti nel Grant Agreement
Protezione dei dati
Il Grant Agreement affronta anche la questione della protezione dei dati sensibili.
In esso si legge che tutte le informazioni contenute nel documento devono essere gestite nel rispetto
di quanto previsto dal regolamento (EC) No 45/2001 del Parlamento europeo e del Consiglio sul
corretto uso dei dati personali da parte delle istituzioni e degli enti dell’Unione europea (http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2001:008:0001:0022:it:PDF). Tali
informazioni possono essere utilizzate solo in stretta funzione con l’attività di implementazione e di
controllo/valutazione di quanto previsto nel contratto di finanziamento (ivi inclusa la possibilità di
trasferire tali informazioni a enti che siano stati individuate al solo scopo di monitorare o verificare
tali attività).
I beneficiari del finanziamento, dietro richiesta scritta, possono avere accesso ai loro dati personali e
correggere informazioni che risultano errate o incomplete. Inoltre, possono inviare in qualsiasi
momento una nota al Garante Europeo per la Protezione dei Dati qualora ritengano vi sia stato un
incorretto uso dei dati personali.
62
7 COME SI GESTISCE LA RENDICONTAZIONE FINANZIARIA 1
Le domande di sovvenzione devono includere un preventivo di spesa dettagliato con i costi espressi
in euro.
Il preventivo di spesa per l’azione alla quale si riferisce la candidatura deve mostrare il pareggio tra
le entrate e le uscite ed evidenziare chiaramente i costi ammissibili al finanziamento a carico del
bilancio dell'UE. La sovvenzione assegnata può variare da programma a programma
(ATTENZIONE: verificare sempre il work programme e i l bando di riferimento). Una media
tra i vari programmi può variare dal 50 all’ 80% dei costi ammissibili. Alcuni programmi o
addirittura singole voci di spesa possono arrivare fino al 100% di contributo.
I candidati redigeranno il preventivo di spesa del progetto sulla base:
1. degli effettivi costi giornalieri del personale, che in alcuni programmi prevedono dei
massimali, per cui si raccomanda sempre di leggere con attenzione il relativo bando.
Eventuali importi eccedenti saranno considerati non ammissibili. L’attendibilità di tali costi
potrà essere oggetto di verifica;
2. delle effettive tariffe giornaliere di soggiorno (anche in questo caso, verificare l’esistenza di
eventuali massimali). Eventuali importi eccedenti saranno considerati non ammissibili;
3. dei costi effettivi per quanto riguarda le altre categorie di costi.
7.1 Costi ammissibili
Ai fini di valutarne l’ammissibilità, saranno presi in considerazione il contesto generale, la natura e
l’importo della spesa. I seguenti criteri saranno applicati alla categoria di costo per la quale viene
stimato il costo stesso e al numero di unità ad essa associato (ciò condurrà all'applicazione della
formula adatta al costo stimato) o al costo stimato in quanto tale.
Per essere considerati ammissibili, i costi devono soddisfare i seguenti criteri generali:
• devono riguardare attività che coinvolgono i paesi ammissibili contemplati nel Programma
di riferimento. Qualsiasi costo relativo ad attività svolte al di fuori di tali paesi o intraprese
da organizzazioni non registrate in un paese ammissibile sarà considerato non ammissibile, a
meno che non sia necessario ai fini del completamento del progetto e debitamente
giustificato nel modulo di candidatura. Eventuali modifiche alle attività che coinvolgono
altri paesi dovranno essere preventivamente e specificamente approvate dall’Agenzia
1 Per le sezioni da 1 a 1.7, Fonte: Commissione europea_LLP Guide 2013
63
esecutiva. Taluni costi sostenuti nei paesi terzi partecipanti o nei loro confronti sono
ammissibili;
• devono essere stati sostenuti da persone giuridiche/organismi partner ufficiali del
consorzio;
• devono essere collegati all’azione (ossia pertinenti all’azione e direttamente collegati
all’esecuzione del progetto in conformità al piano di lavoro);
• devono essere necessari ai fini dell’esecuzione del progetto;
• devono essere ragionevoli e giustificati e in accordo con i principi di sana gestione
finanziaria, in particolare in termini di rapporto costi-benefici e di efficienza dei costi;
• devono essere generati nel corso del periodo di svolgimento dell’azione;
• devono essere effettivamente sostenuti dal beneficiario e dai membri del consorzio, essere
registrati nei loro libri contabili in conformità con i principi contabili applicabili, ed essere
dichiarati conformi ai requisiti sanciti dalla legislazione fiscale e sociale applicabile;
• devono essere identificabili e verificabili .
Le procedure di contabilità e di controllo interno del candidato devono permettere una
riconciliazione diretta delle spese e delle entrate dichiarate al completamento del progetto con le
situazioni contabili e i documenti giustificativi corrispondenti. Per le tariffe di costi unitari, ciò
implica che il “numero di unità” deve essere registrato su opportuni documenti (vale a dire,
cartellini orari, elenchi di presenza ecc.).
Qualora le normative fiscali e contabili nazionali non richiedano l’emissione di una fattura, avrà
valore qualsiasi documento contabile equipollente atto a dimostrare l’esattezza della scrittura
contabile in questione e la sua conformità con il diritto applicabile in materia di bilancio.
IMPOSTA SUL VALORE AGGIUNTO
L’IVA è considerata un costo ammissibile solo se non è recuperabile in forza della vigente
legislazione nazionale in tema di IVA. L'unica eccezione riguarda le attività o le transazioni in cui
autorità statali, regionali e locali e altri organismi pubblici sono impegnati in qualità di autorità
pubbliche.
COSTI NON AMMISSIBILI
Non potranno essere considerati in alcun modo ammissibili i seguenti costi:
• rendite del capitale;
• debiti e oneri a essi relativi;
• accantonamenti per perdite o eventuali passività future (accantonamenti per obblighi
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• contrattuali e morali, multe, ammende e costi di procedimenti giudiziari);
• interessi passivi;
• crediti dubbi;
• perdite di cambio;
• IVA (vedi sopra il paragrafo sull'imposta sul valore aggiunto).
• costi dichiarati a carico del candidato nell’ambito di un’altra azione o di un programma di
lavoro che riceva una sovvenzione dall’Unione europea o da altre fonti di finanziamento;
• spese eccessive o sconsiderate;
• acquisto di beni patrimoniali;
• in caso di noleggio o leasing di attrezzature, il costo di qualsiasi opzione di riscatto al
termine del periodo di noleggio o di leasing;
• costi associati alla preparazione della candidatura;
• spese di apertura e di gestione di conti bancari (le spese per il trasferimento di fondi sono
ammissibili);
• costi sostenuti per l’acquisizione di qualsiasi documento da presentare unitamente alla
candidatura (relazioni di revisione contabile, ecc.).
COSTI DIRETTI AMMISSIBILI
I costi diretti ammissibili dell’azione sono quelli che, nel rispetto delle condizioni di ammissione di
cui sopra, possono essere identificati come costi specifici direttamente connessi alla realizzazione
dell’azione e che sono pertanto oggetto di imputazione diretta. Le categorie dei costi diretti
ammissibili sono specificati nelle seguenti pagine.
COSTI INDIRETTI AMMISSIBILI
I costi indiretti ammissibili sono quelli che, nel rispetto delle condizioni di ammissione, non
possono essere né identificati come costi specifici direttamente connessi alla realizzazione
dell’azione né direttamente imputabili a essa, ma che sono comunque stati sostenuti nel corso della
realizzazione del progetto. Essi non possono comprendere alcun costo diretto ammissibile. I costi
indiretti del progetto ammissibili al finanziamento comunitario sono costituiti da un importo
forfetario fisso variabile al seconda del programma dal 7 fino al 60% dell’importo totale dei costi
diretti ammissibili. (ATTENZIONE: verificare sempre il work programme e i l bando di
riferimento ) Tali costi non hanno bisogno di essere giustificati mediante documenti contabili.
65
I costi indiretti non sono invece ammissibili per sovvenzioni a progetti assegnati a un beneficiario
che già riceve una sovvenzione di funzionamento dalla Commissione durante il periodo in
questione. Esempi di costi indiretti:
• qualsiasi costo per attrezzature relative all’amministrazione del progetto (quali computer,
telefoni cellulari ecc.);
• costi di comunicazione (posta, fax, telefono, mailing ecc.);
• costi per infrastrutture (canoni d’affitto, elettricità ecc.) dei locali nei quali si svolge il
progetto;
• forniture da ufficio;
• fotocopie.
7.2 Costi per il personale
Quanto segue si applica a tutti i partner di un consorzio: a titolo d’esempio, le norme relative ai
costi del personale si applicheranno a tutti i partner (ivi incluso il candidato) del consorzio.
1. Saranno considerati i costi relativi alle seguenti categorie di personale:
• personale dipendente o assimilato alla dipendenza assunto da un partner del consorzio con
contratto di lavoro individuale a tempo indeterminato o determinato. Per rientrare in questa
categoria, il personale deve avere un rapporto di “dipendenza” con la relativa
organizzazione partner;
• personale temporaneo assunto da uno dei partner del consorzio attraverso un’agenzia esterna
specializzata.
I costi del personale che lavora in subappalto saranno inclusi nella relativa categoria “Costi di
subappalto” (si veda sotto). I membri del personale dei partner coinvolti nel progetto non potranno
operare in veste di subappaltatori del progetto.
2. I candidati sono tenuti a basare il preventivo di spesa del progetto sugli effettivi costi giornalieri
del personale, ai sensi della politica salariale abitualmente adottata dall’organizzazione. Saranno
comunque considerati non ammissibili gli importi che superano una eventuale tariffa massima
giornaliera ammissibile, indicata nel bando. L’attendibilità di tali costi potrà essere oggetto di
verifica.
3. Verrà applicata la tariffa del paese in cui è registrata l’organizzazione partner,
indipendentemente dal paese di esecuzione delle attività (ossia i costi di un membro del
personale di un’organizzazione del Paese A che lavora, a tempo pieno o parziale, nel Paese B
saranno computati nel preventivo di spesa sulla base delle tariffe del Paese A).
4. Gli effettivi costi giornalieri del personale si basano su tariffe medie corrispondenti all’abituale
politica retributiva del candidato, ivi inclusi gli effettivi stipendi più gli oneri sociali e altri costi
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statutari rientranti nella retribuzione. Sono esclusi costi non statutari quali premi, noleggio di
automobili, conti spese, incentivi retributivi o programmi per la ripartizione degli utili.
5. Il candidato definirà la categoria del personale e il numero di giornate lavorative del progetto,
che devono essere commisurate alla natura del progetto e al piano di lavoro.
6. La stima dei costi del personale si ricava moltiplicando il numero di giornate per l'effettivo costo
giornaliero del personale. I costi del personale possono essere previsti per tutti programmi e le
tipologie di progetti e reti. Il costo del personale attribuito all’azione, dal beneficiario o dai
partner del consorzio, comprende gli effettivi stipendi più gli oneri sociali e altri costi
contrattualmente compresi nella retribuzione.
7.3 Costi di soggiorno
1. Sono ammissibili i costi di soggiorno del personale che si reca in un altro paese partecipante nel
contesto di sviluppo dei progetti. Il preventivo di spesa dovrà essere basato sulla tariffa massima
eventualmente indicata nel singolo bando o nelle regole finanziarie del Programma. Eventuali
importi eccedenti saranno considerati non ammissibili. La tariffa applicabile è quella del paese di
destinazione, vale a dire il paese in cui vengono sostenute le spese di soggiorno.
2. È possibile chiedere il rimborso dei costi sostenuti solo per viaggi direttamente collegati ad
attività relative al progetto specifiche e chiaramente identificabili. Per informazioni sull’addebito
dei costi di soggiorno non sostenuti da membri del personale, si rimanda alle sezioni “Costi di
subappalto” e “Altri costi”.
3. Il rimborso avviene conformemente alle norme interne vigenti presso le organizzazioni partner
sulla base delle spese effettivamente sostenute (rimborso di ricevute) o sotto forma di diaria. In
entrambi i casi, si dovranno esibire documenti attestanti la presenza e il pernottamento in una
struttura ricettiva a giustificazione dei costi dichiarati nella relazione finale.
4. I costi di soggiorno coprono il vitto, l’alloggio, tutte le spese di trasporto locale nella località
estera di destinazione (ma non le spese di trasporto locale sostenute per lo spostamento dalla
località di origine a quella di destinazione). Ai fini del calcolo del numero di giorni a cui
applicare la tariffa giornaliera per i costi di soggiorno, si noti che un giorno INTERO comprende
di norma un pernottamento. In casi debitamente giustificati, potrebbe essere concessa una diaria
per un giorno intero per soggiorni senza pernottamento con una riduzione proporzionale per
l'alloggio (costi limitati al 50 per cento del massimo).
5. Nel caso in cui il vitto, l’alloggio e i costi di trasporto locale vengano forniti da una terza parte, si
dovrà applicare una riduzione proporzionale.
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I costi di soggiorno ammissibili sono calcolati sulla base di tariffe di costi unitari ammissibili,
laddove esplicitamente quotati nel band di riferimento. Altrimenti, la quotazione di tali costi sarà
fatta sulla base di costi reali giustificabili. Gli importi risultanti saranno inclusi nel preventivo
richiesto e saranno presi in considerazione nel calcolo del contributo comunitario.
7.4 Costi di viaggio
I costi di viaggio sono riconosciuti sulla base dei costi effettivamente sostenuti.
1. Verranno considerati i costi di viaggio del personale partecipante all’azione, purché in linea con
le abituali pratiche in materia di costi di viaggio del partner.
2. Sarà possibile chiedere il rimborso solamente di costi sostenuti per viaggi direttamente collegati
ad attività relative al progetto specifiche e chiaramente identificabili . Per informazioni
sull’addebito dei costi di viaggio non sostenuti da membri del personale, si rimanda alle sezioni
“Costi di subappalto” e “Altri costi” più sotto.
3. I costi di viaggio dovranno includere tutti i costi sostenuti su tutti i mezzi di trasporto impiegati
dalla località di origine a quella di destinazione (e viceversa) e potranno includere visti,
assicurazione di viaggio e costi di cancellazione.
4. Il rimborso si basa sui costi effettivamente sostenuti, indipendentemente dal mezzo di trasporto
scelto (treno, autobus, taxi, aereo, automobile a noleggio). I partner sono tenuti a usare il mezzo
di trasporto più economico, qualora ciò non avvenga, si dovrà fornire una giustificazione
dettagliata.
5. In caso di spostamento con automobile privata (personale o aziendale), laddove tale spostamento
possa essere dimostrato e l’importo non sia eccessivo, il rimborso spese avverrà come segue
(scegliendo l’opzione più economica):
• applicando una tariffa chilometrica conformemente alle norme interne dell’organizzazione
in questione fino a un massimo di 0,22 euro/Km; oppure
• addebitando il costo del biglietto ferroviario, aereo o dell’autobus per il tragitto
corrispondente (si veda il punto (3) sopra). Potrà essere rimborsato soltanto un biglietto,
indipendentemente dal numero di persone in viaggio sullo stesso veicolo.
6. Per le automobili noleggiate (categoria massima B o equivalente) o i taxi: il costo effettivamente
sostenuto laddove esso non sia eccessivo rispetto a quello di altri mezzi di trasporto (tenendo
conto altresì dell'incidenza di fattori quali tempo, bagaglio voluminoso riconducibile alla natura
del progetto). Il rimborso avverrà indipendentemente dal numero di persone in viaggio sullo
stesso veicolo.
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7.5 Costi per le attrezzature
1. Sono considerati ammissibili l’acquisto, il noleggio o il leasing di attrezzature (nuove o di
seconda mano), ivi inclusi i costi di installazione, di manutenzione e di assicurazione:
• solo se specifici e necessari ai fini del raggiungimento degli obiettivi del progetto o
dell’azione. I costi proposti per le attrezzature dovranno esser sempre chiaramente dettagliati
e debitamente giustificati. Si applicheranno le norme in materia di appalti pubblici (si veda
“costi di subappalto”);
• purché, soltanto in caso di acquisto, il valore delle attrezzature acquistate sia ammortizzato
conformemente alla normativa fiscale e contabile applicabile al beneficiario / partner di un
consorzio che sostiene il costo, e sia generalmente ragionevole per beni analoghi. Possono
essere prese in considerazione soltanto la quota di ammortamento del bene corrispondente
alla durata dell’azione. Il candidato spiegherà le norme da lui applicate. Ogni trattamento
diverso dovuto alla natura e/o al contesto d’uso del bene dovrà essere debitamente
giustificato.
2. Tutte le attrezzature collegate all’amministrazione del progetto (quali computer, telefoni cellulari
ecc.) e acquistate prima dell’inizio del progetto potranno rientrare solamente nei costi indiretti
del progetto stesso.
3. Il costo totale delle attrezzature non può essere superiore al 10 per cento dei costi diretti
ammissibili del progetto.
4. I partner dei Paesi terzi non possono chiedere il rimborso dei costi delle attrezzature
7.6 Costi di subappalto
1. Saranno considerati ammissibili i costi derivanti da contratti di subappalto conclusi ai fini
dell’esecuzione di un lavoro per il progetto che sia specifico e limitato e concessi da un partner a
un ente, a un’organizzazione o a un individuo (solo se non assunto da nessuna delle
organizzazioni partner del consorzio). Questo comprende servizi quali traduzione,
interpretariato, stampa, ecc.
2. Al fine di preservare l'essenza del partenariato del progetto, la gestione e l’amministrazione
generale del progetto non potranno essere subappaltate.
3. I costi vengono calcolati in base a una stima verificabile o, qualora il subappaltatore sia già
identificato conformemente alle procedure di cui ai punti 4 e 5 di seguito, in base a un’offerta. La
stima/offerta coprirà tutti i costi (costi del personale, costi di viaggio, ecc.).
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4. Il beneficiario aggiudicherà il contratto all'offerta che presenta il miglior rapporto qualità-prezzo
ovvero, rispettivamente, all'offerta che cita il prezzo più basso, conformemente ai principi della
trasparenza e della parità di trattamento dei potenziali contraenti, avendo cura di evitare conflitti
d'interesse.
5. Per le azioni gestite attraverso la procedura della Commissione, si applicano le seguenti
specifiche norme dell'Unione europea relative agli appalti pubblici:
• i pagamenti di importi non superiori a 1.000 euro in relazione a voci di spesa possono
configurarsi semplicemente in pagamenti contro fattura, senza previa accettazione di
un'offerta d'appalto;
• i contratti di un valore superiore a 1.000 euro e non superiore a 15.000 euro sono soggetti a
una procedura a trattativa privata a seguito di una procedura negoziata senza pubblicazione
previa di un bando di gara;
• i contratti di un valore superiore a 15.000 euro e non superiore a 60.000 euro sono soggetti a
una procedura con la partecipazione di almeno tre offerenti a seguito di una procedura
negoziata senza pubblicazione previa di un bando di gara;
• per i contratti di valore superiore a 60.000 euro, si applicano le regole nazionali in materia di
appalti pubblici.
6. Il costo totale di subappalto non può essere superiore, di norma, al 30 per cento dei costi diretti
totali del progetto. Percentuali inferiori possono essere previste da programma a programma.
(ATTENZIONE: verificare sempre il work programme e i l bando di riferimento).
7. I partner dei Paesi terzi non possono chiedere il rimborso dei costi delle attrezzature.
7.7 Altri costi
Gli altri costi sono rimborsati sulla base dei costi effettivamente sostenuti.
1. La voce “Altri costi” può contenere esclusivamente i costi sostenuti dai partner stessi.
2. Costi derivanti direttamente da:
• requisiti imposti dal contratto (diffusione delle informazioni, valutazione specifica
dell’azione, revisioni contabili, riproduzioni, traduzioni, ecc.), ivi inclusi i costi di qualsiasi
servizio finanziario (soprattutto i costi di garanzie finanziarie);
• la realizzazione di azioni specifiche o di prodotti e risultati del progetto/azione (quali
l’organizzazione di seminari, qualora il seminario sia previsto come prodotto/risultato e i
costi correlati a tale attività siano facilmente identificabili), la stesura degli atti di un
seminario, la produzione di un video, l’acquisto di materiali di consumo collegati a un dato
prodotto (risme di carta per la stampa di pubblicazioni, DVD vergini), ecc.
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3. Tutti i costi sostenuti mediante subappalto devono essere indicati alla voce “subappalto”.
4. Verranno considerate solo attività specifiche e necessarie ai fini del raggiungimento degli
obiettivi del progetto. I costi proposti dovranno essere sempre debitamente giustificati.
5. In caso di rimborso di costi di viaggio e/o di soggiorno a terzi (per esempio, per persone che non
sono dipendenti dei partner del consorzio, e neanche subappaltatori), si applicheranno le norme
previste per il rimborso personale dei partner del consorzio.
6. In determinate circostanze, saranno inoltre considerati ammissibili altri costi non coperti dalle
altre categorie di costo. Alcuni esempi: costi una tantum per comunicati stampa e pubblicità;
acquisto di diritti di autore e di altri diritti di proprietà intellettuale; acquisto di materiali
informativi (libri, studi e dati elettronici); quote di partecipazione a conferenze, noleggio di spazi
espositivi, ecc.
Tutti i costi relativi all’amministrazione del progetto (materiali di consumo, materiali sussidiari,
costi per fotocopie, costi telefonici, carta, ecc.) sono coperti dai costi indiretti del progetto.
Fonte: Commissione europea_LLP Guide 2013
Un pratico ed interessante strumento di rapida consultazione delle regole di rendicontazione
finanziaria è il Financial Kit della EACEA (Education, Audiovisual and Culture Executive Agency
scaricabile al seguente indirizzo: http://eacea.ec.europa.eu/about/documents/fik_1202.pdf
Il manuale fornisce, inoltre, numerosi consigli pratici su come implementare e gestire un sistema di
rendicontazione e monitoraggio dei costi progettuali.
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7.8 Riepilogo della documentazione per voce di costo
Si propone di seguito una tabella riepilogativa che, per voce di costo, illustra la documentazione
minima necessaria in fase di rendicontazione e gli errori più comuni da evitare.
VOCE DI COSTO DOCUMENTI DI SUPPORTO ERRORI COMUNI
RENDICONTAZIONE
DEL PERSONALE
• contratti, time sheets e lista di attività svolte, fatture/buste paga, bonifici di pagamento
• metodo di calcolo applicato per identificare il costo unitario
• collaborazione volontaria non retribuita non è normalmente ammissibile
• mancato rispetto dei massimali consentiti (se esistenti)
• mancanza di documenti di supporto
• errore di calcolo del costo unitario
• confusione tra personale e subcontratto
VIAGGI E
SUSSISTENZA
• biglietti e fatture + boarding pass, prove di pagamento
• giustificazione di viaggio • fatture e scontrini di ogni costo dichiarato
• mancato rispetto dei massimali consentiti (se esistenti)
• mancanza di documenti di supporto
• errore di calcolo del numero di giorni da considerare
ATTREZZATURE
• fatture, prove di pagamento • documenti di supporto in caso di “procurement
procedure”
• mancanza di documenti di supporto e soprattutto, in caso di “procurement, procedure”
• errore di calcolo della quota imputabile
SUBCONTRATTI
• offerta iniziale ben dettagliata • contratto che identifichi attività da svolgere,
tempistica, ore di lavoro previste, costo e modalità di pagamento
• fatture dettagliate (attività realmente svolte e numero di ore lavorate, costo), prove di pagamento
• documenti di supporto in caso di “procurement procedure”
• mancanza di documenti di supporto e soprattutto in caso di “procurement procedure”
• confusione tra personale e subcontratto
ALTRI COSTI
• fatture, prove di pagamento • documenti di supporto in caso di “procurement
procedure”
• mancanza di documenti di supporto e soprattutto in caso di “procurement procedure”
• costi indiretti dichiarati erroneamente nella categoria «altri costi»
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7.9 Alcuni utili consigli
� pianificare attentamente ogni attività e verificare regolarmente se le fasi di avanzamento
sono rispettate
� monitorare regolarmente i costi di progetto e farsi aiutare da un esperto, coinvolgendolo
nelle decisioni prima di effettuare i costi; dopo potrebbe essere troppo tardi!
� verificare che anche gli altri partner abbiano la situazione sotto controllo
� redigere un rapporto finanziario globale ‘interno’ almeno ogni 6 mesi e comunque almeno 4
mesi prima della fine del progetto, così da poter chiedere un amendment entro i limiti di
tempo legale, se necessario
� rileggere regolarmente il contratto e le regole di ammissibilità
� conservare regolarmente durante la vita del progetto qualsiasi documento di supporto di
attività svolte e di costi relativi
� studiare per tempo i necessari forms finanziari
� contattare il project officer in caso di dubbio
