Daniel H. Pink: Motivation - Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os

31,5 mm 155 mm 8 90 mm90 mm 155 mm8

Smudsomslag / Jacket / cmyk / UV-varnish

231 mm

www.lrbusiness.dk

ISBN: 978-87-1141-823-9

”Pink er hurtigt ved at opnå international

guru-status … Han er en engageret forfatter,

som udfordrer og provokerer.”

- Financial Times

”Pink er en talentfuld forfatter, som kan for-

vandle selv det tungeste videnskabelige stu-

die til noget forståeligt – og morsomt – uden

at miste sin intellektuelle slagkraft.”

- New York Post

”Provokerende og fascinerende … jeg brugte

lige så lang tid på at tænke over denne bogs

betydning, som jeg brugte på at læse den.”

- Malcolm Gladwell,

forfatter til bestsellere som

The Tipping Point og Outliers

D a n i e l H . P i n k har tidligere skrevet A Whole New Mind (dansk udgave: Ny verden Nyt tankesæt), der længe lå på bestsellerlisterne hos hhv. New York Times og Business Week, og som er blevet oversat til tyve sprog. Pink har skrevet to andre bestsellere, The Adventures of Johnny Bunko og Free Agent Nation, samt artikler til The New York Times, Harvard Busi-ness Review, Fast Company og Wired. Han holder også foredrag for virksomheder, foreninger og uni-versiteter rundt om i verden om emner som økono-misk forvandling og den nye arbejdsplads. Pink bor i Washington DC sammen med sin familie. Han mod-tager gerne e-mail fra læserne på [email protected].

l&R Business

D a n i e l H . P i n k

Den oveRRaskenDe

sanDHeD om HvaD DeR

motiveReR os

motivation

Dansk foRoRD af ulRik WilBek

D a n i e l H . P i n k trækker på fire årtiers videnskabelig forskning i motivation, når

han afslører sandheden om, hvad der virkelig motiverer os – og hvordan vi kan

bruge denne viden til at arbejde og leve på en bedre måde.

Hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse – både på arbejdet, i

undervisningsinstitutionerne og i hjemmet – er et dybt forankret menneskeligt

behov for selv at styre vores liv, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt

for os selv og vores verden. I Motivation undersøger han den sande motivations

tre elementer – autonomi, mestring og formål – og giver kloge og overraskende

teknikker til at sætte dem i gang med. Undervejs tager han os med til firmaer, der

bruger disse nye tilgange til motivation, og præsenterer os for de videnskabsfolk

og iværksættere, der viser os en dristig ny vej fremad.

Motivation vrimler med store tanker – det er en sjælden bog, som vil ændre

din tankegang og forvandle dit liv.

”Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte

sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her

i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det opti-

male ud af deres potentiale og kompetencer.”

ulRik WilBek fRa Bogens foRoRD

Foto

© J

err

y B

aU

er

Daniel H. Pink

Af samme forfatter:

Ny verden Nyt tankesæt

– fra informationsalderen til konceptalderen

bog2406_LR-Motivation.indd 2 10-02-2011 12:48:47

Daniel H. Pink

MOTIVATIONDen overraskende sandhed om hvad der motiverer os

På dansk vedSusanne Grubb


Daniel H. Pink

M O T I VAT I O N

Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os

Originaltitel: DRIVE – The Surprising Thruth About What Motivates Us

Copyright © 2009 by Daniel H. Pink

Published by agreement with Licht & Burr Literary Agency, Denmark

Dansk udgave 2011 © L&R Business

L&R Business – et forlag under

Lindhardt og Ringhof A/S

et selskab i Egmont

www.lrbusiness.dk

Oversættelse: Susanne Grubb

Redaktion: Susanne Paulsen

Omslag: Olga Bramsen

Bogen er sat med Garamond 3 og Rotis Sans Serif

hos Pamperin & Bech Grafisk

og trykt hos Livonia

Digt s. 124 af W.H. Auden, copyright © 1955 by W.H. Auden,

fra Collected Poems, trykt med tilladelse fra Random House, Inc.

ISBN 978-87-11-41823-9

1. udgave, 1. oplag 2011

Printed in Latvia

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner,

der har indgået aftale med Copy-Dan,

og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.


Til Sophia, Eliza og Saul – den forbavsende trio, der motiverer mig



INDHOLD

FORORD af Ulrik Wilbek 11

INDLEDNING 13

Harry Harlows og Edward Decis hovedrystende hovedbrud

“Udtrykt videnskabeligt ville det svare til, at man lod en stålkug-le rulle ned ad en hældende flade for at måle kuglens hastighed, hvorefter man så kuglen svæve op i luften i stedet. Dette antydede, at vores opfattelse af tyngdekraftens virkning på vores adfærd var utilstrækkelig – at det, vi mente, var ubrydelige love, havde mas-ser af smuthuller.”

FØRSTE DEL · ET NY T OPERATIVSYSTEM

KAPITEL 1 27

Motivation 2.0‘s opsving og fald

“De første ti år af vort århundrede – en periode med et overvæl-dende lavt præstationsniveau inden for erhvervsliv, teknologi og sociale fremskridt – har vi opdaget, at dette driftsikre, gamle ope-rativsystem ikke fungerer nær så godt. Det går ned – ofte og uden varsel. Det tvinger folk til at opfinde smutveje for at komme uden om systemets fejl. Mest af alt viser det sig at være inkompatibelt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv.”


MOT I VAT ION

KAPITEL 2 47

Syv grunde til at pisk og gulerod (for det meste) ikke fungerer …

“Med andre ord kan belønning udføre en mærkelig form for ad-færdsalkymi: Den kan ændre en interessant opgave til ‘slavear-bejde’. Den kan få leg til at blive til arbejde.”

KAPITEL 2a 74

… og de specielle omstændigheder, hvor de faktisk hjælper

“Men bare fordi et operativsystem, der hviler på belønning og straf, har overlevet sin nytteværdi og i højeste grad har brug for en op-gradering, er det ikke det samme, som at vi skal smide det hele på lossepladsen.”

KAPITEL 3 84

Type I og Type X

“Et billede siger muligvis mere end tusind ord – men sommetider har blot to bogstaver mere vægt.”

ANDEN DEL · DE TRE ELEMENTER

KAPITEL 4 99

Autonomi

“Måske er tiden kommet til at smide selve ordet ‘management’ hen på den sproglige mødding sammen med ‘isskab’ og ‘automobil’. Nutiden råber ikke på bedre management. Den kalder på selvsty-rets genfødsel.”


KAPITEL 5 124

Mestring

“Der er alt for megen føjelighed og alt for lidt engagement i vores kontorer og klasseværelser. Føjelighed hjælper dig måske gennem dagen, men kun engagement vil få dig til at sove godt om natten.”

KAPITEL 6 147

Formål

“Det ligger i vores natur at lede efter et formål. Men denne natur bliver nu afsløret og udtrykt i en hidtil uset demografisk målestok, som det indtil for nylig var næsten umuligt at forestille sig. Kon-sekvenserne kunne være, at vores virksomheder blev forynget, og vores verden blev lavet helt om.”

TREDJE DEL · T YPE I-VÆRKTØJSKASSEN

Type I for enkeltpersoner: 169Ni strategier til at ruske op i din motivation

Type I for organisationer: 178Ni metoder til at forbedre dit firma,

dit kontor eller din gruppe

Belønningens Zen: 186Hvordan man betaler folk på type I-måden

Type I for forældre og skolefolk: 190Ni ideer til at hjælpe vores børn og unge

Type I-lekture: 20115 væsentlige bøger

INDHOL D


MOT I VAT ION

Lyt til guruerne: 213Seks virksomhedsfilosoffer, som har fattet det

Type I-fitnessplan: 219Fire tips til at blive (og blive ved med at være)

motiveret til at holde sig i form

Motivation: 221Resuméer

Motivation: 227Ordliste

Diskussionsguide til Motivation: 23120 måder at starte en samtale,

der kan få dig til at blive ved med at tænke og tale

Find ud af mere – om dig selv og om dette emne 235

Tak 236

Noter 238

Register 247


11

FORORD

Jeg tror, at vi alle har haft den. Tanken om, hvad meningen egent-

lig er. Jeg vil endda gå så langt som til at påstå, at mange af os

indimellem mister motivationen i kortere eller længere perioder,

hvis vi tænker alt for meget over, hvad meningen er – og ikke kan

finde den. Vores motivation er jo i høj grad vores selvopholdelses-

drift. Mennesker, der mister familiemedlemmer eller bliver skilt fra

deres kæreste, mister måske derved også formålet med livet. Det er

de mennesker, der sidder på gaden uden glød i øjnene, eller dem,

der vælger at tage frivilligt afsked med livet. De mangler mening,

drivkraft eller det indre “drive”.

I de sidste 20 år har jeg arbejdet med idrætsudøvere fra den aller-

øverste hylde. Udøvere, hvor prædikatet “verdensklasse” bestemt

ikke er overdrevet. Det interessante ved dette arbejde har ikke

mindst ligget på det mentale og motivationsmæssige område. De

hold, der har haft den største succes, har alle bestået af spillere med

en indre motivationsfaktor. Spillere, som jeg nok har kunnet inspi-

rere, men som ud fra den inspiration selv har taget over og bidraget.

Det er ikke de mennesker, der hele tiden skal holdes til ilden, der

skaber de store resultater her i verden. Det er de mennesker, der

besidder en indre glød og et engagement.

Mit arbejde har over for denne type af mennesker først og frem-

mest drejet sig om at give mening. Forstået på den måde, at alle har

kunnet se sig selv som en del af en organisation, fordi de hver især

har en rolle, der udspringer af deres faglige og menneskelige kom-

petencer. På den måde sikrer jeg ejerskab hos alle de medvirkende,

hvilket er den første forudsætning for at få et hold til at fungere.


MOT I VAT ION

Når det kommer til at skabe motivation i en organisation, er det

stadig en udbredt opfattelse, at bonusordninger og løn er en afgø-

rende faktor, og at kontrol og fejlfinding er nødvendige faktorer.

Denne antagelse gør denne bog op med på glimrende vis. Der

bliver givet fremragende eksempler på, at menneskers (og dyrs)

motivation afhænger af, hvorvidt man får lov til at udleve sit po-

tentiale og løse spændende og indholdsrige opgaver. Som sports-

mand kan jeg ikke mindst nikke genkendende til afsnittet om “me-

string”. Jeg tror, at alle mennesker er født med en trang til at blive

mestre i et eller andet. Men en dårlig kultur eller dårlig ledelse kan

fjerne denne trang, fordi den i de forkerte sammenhænge virker

uopnåelig.

Man kan efter min mening blive ved med at sætte bonussen i

vejret for at skabe resultater, men hvis resten af kulturen ikke giver

mening, er det kun et spørgsmål om tid, før medarbejderen igen vil

have beløbet forhøjet. Så har man da i det mindste argumenterne

i orden, når folk spørger, om man er glad for sit arbejde! Det er jo

fantastisk at se, hvordan de fleste store resultater bliver skabt af folk

på vej op, fordi præstationen er drivet. Hvorimod mange af dem,

der har nået toppen og tjener fyrstelige summer, enten vælger nye

veje for fortsat at finde udfordringer eller går i stå på toppen, fordi

det ikke længere er nødvendigt at præstere og bevise sin dygtig-

hed. Når lønnen bliver afgørende, daler motivationen.

Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte sig

af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her i lan-

det, kræver det motiverede medarbejdere, der får det optimale ud

af deres potentiale og kompetencer. Så det bliver de fælles resultater

og stoltheden og ejerskabet, der bliver motivationsfaktoren for den

enkelte.

Rigtig god fornøjelse.

Ulrik Wilbek


13

INDLEDNING

Harry Harlows og Edward Decis hovedrystende hovedbrud

Midt i forrige århundrede udførte to unge videnskabsmænd nogle

eksperimenter, som burde have ændret verden – men ikke gjorde det.

Harry F. Harlow var psykologiprofessor ved University of Wis-

consin, hvor han i 1940’erne oprettede et af verdens førende labo-

ratorier til studiet af primaters adfærd. En dag i 1949 udvalgte

Harlow og to af hans kolleger otte rhesusaber, der skulle deltage i et

indlæringseksperiment af to ugers varighed. Forskerne udtænkte et

simpelt mekanisk hovedbrud som det, der er afbildet herunder. Der

skulle tre trin til at løse hovedbruddet: trække den vertikale nål ud,

lukke krogen op og løfte hængslet. Ret nemt for dig og mig, men

langt mere udfordrende for en laboratorieabe på 20 kilo.

Harlows hovedbrud i startfasen (tv.) og efter opgavens løsning (th.).


14

MOT I VAT ION

Som led i eksperimentet anbragte forskerne disse tingester i aber-

nes bure for at observere deres reaktion – og for at forberede dem

på en test af, hvor gode de var til problemløsning, når de to uger

var ved at være forbi. Men næsten med det samme skete der noget

underligt. Aberne begyndte, uden nogen form for ydre tilskyndel-

se, koncentreret, beslutsomt og med noget, der lignede glæde, at

lege med disse puslespil. Og på temmelig kort tid begyndte de at

udtænke, hvordan disse tingester fungerede. Da Harlow på ekspe-

rimentets 13. og 14. dag testede aberne, var de blevet temmelig

dygtige. De løste for det meste disse hovedbrud hurtigt; to tredje-

dele af gangene havde de knækket koden på mindre end et minut.

Dette var faktisk temmelig mærkeligt. Ingen havde lært aberne,

hvordan de skulle fjerne nålen, lade krogen glide op og åbne hæng-

slet. Ingen havde belønnet dem med mad, kærlighed eller bare ros,

når det lykkedes for dem. Og det var helt i modstrid med de ved-

tagne forestillinger om, hvordan primater – herunder også de pri-

mater, der har større hjerner og mindre kropsbehåring, og som vi

kender som menneskelige væsener – opførte sig.

Den tids forskere var klar over, at der fandtes to primære fakto-

rer, som kan motivere adfærd. Den første var den biologiske moti-

vation. Mennesker og andre dyr åd for at stille deres sult, drak for

at slukke tørsten og kopulerede for at tilfredsstille deres kødelige

lyster. Men det var ikke det, der skete her. “Gådens løsning førte

hverken til mad, vand eller seksuel tilfredsstillelse,” rapporterede

Harlow.1

Den eneste anden kendte motivationsfaktor kunne heller ikke

forklare abernes besynderlige adfærd. Hvis de biologiske motiva-

tioner kom indefra, så kom den anden motivation udefra i form af

belønning og straf, tildelt af omgivelserne for en nøjere defineret

adfærd. Dette passede helt åbenlyst på mennesker, der reagerede

meget fint på sådanne ydre kræfter. Hvis vi fik et løfte om lønstig-


15

ning, ville vi arbejde hårdere. Hvis man lokkede med et muligt

12-tal i en prøve, ville vi være flittigere til at studere. Hvis der

blev truet med et fradrag i lønnen, når man kom for sent, eller hvis

man udfyldte et skema forkert, så skulle vi nok møde til tiden og

markere i hver eneste rubrik. Det var imidlertid ikke forklaringen

på abernes adfærd. Som Harlow skrev, og man kan næsten høre

ham klø sig i hovedet: “Den adfærd, der viste sig i denne undersø-

gelse, stiller nogle interessante spørgsmål til motivationsteorien,

fordi signifikant indlæring og effektiv udførelse blev opnået uden

hverken speciel eller udefrakommende ansporing.”

Hvad kunne det så være?

For at besvare dette spørgsmål kom Harlow med en helt ny teori

– nemlig at der kunne være en tredje motivationsfaktor: “Udførel-

sen af opgaven,” sagde han, “var en belønning i sig selv.” Aberne

løste hovedbruddene, simpelthen fordi de fandt det opmuntrende

at løse hovedbrud. De nød det. Glæden ved opgaven bar lønnen i

sig selv.

Hvis denne tanke var rystende, så bidrog det, der derefter skete,

kun til yderligere at øge forvirringen og kontroversen. Måske eksi-

sterede denne nyopdagede motivationsfaktor – som Harlow natur-

ligvis døbte “indre motivation” – virkelig, men så måtte den være

underordnet de to andre motivationsfaktorer. Hvis aberne blev be-

lønnet – med rosiner! – for at løse gåderne, ville de uden tvivl klare

sig endnu bedre, men da Harlow testede denne teori, lavede aberne

faktisk flere fejl og løste hovedbruddene mindre hyppigt. “Indførel-

sen af mad i dette eksperiment,” skrev Harlow, “bidrog kun til at

skabe kaos i præstationen, et fænomen, som ikke findes optegnet

nogen steder i faglitteraturen.”

Dette var helt klart mærkeligt. Udtrykt videnskabeligt ville det

svare til, at man lod en stålkugle rulle ned ad en hældende flade

for at måle kuglens hastighed, hvorefter man så kuglen svæve op i

H A RRY H A RLOWS OG EDWA RD DEC IS HOV EDRY S T ENDE HOV EDBRUD


16

MOT I VAT ION

luften i stedet. Dette antydede, at vores opfattelse af tyngdekraftens

virkning på vores adfærd var utilstrækkelig – at det, vi mente, var

ubrydelige love, havde masser af smuthuller. Harlow fremhævede

abernes “styrke og ihærdighed”, når de skulle finde løsningen på

hovedbruddene. Han skrev:

Det ser ud til, at denne drivkraft … muligvis er lige så basal og stærk som [de andre] motivationsfaktorer. Der er desuden en vis grund til at antage, at [den] kan være lige så effektiv til at fremme indlæringen.2

På den tid blev den videnskabelige tænkning imidlertid holdt i et

fast greb af tanken om, at der kun fandtes to motivationsfaktorer.

Derfor slog Harlow alarm. Han rådede indtrængende forskerne til

at “nedlægge store dele af vores teoretiske bilkirkegård” og komme

med helt nye og mere nøjagtige redegørelser for menneskelig ad-

færd.3 Han advarede om, at vores forklaring på, hvorfor vi gjorde,

hvad vi gjorde, var unøjagtig. Han sagde, at for virkelig at forstå

de menneskelige vilkår blev vi nødt til at medregne denne tredje

motivationsfaktor.

Derefter droppede han i det store og hele tanken.

I stedet for at kæmpe mod det etablerede system og gå i gang

med at finde et mere udtømmende syn på motivation forlod Har-

low dette omstridte forskningsfelt og blev senere berømt for under-

søgelser inden for forskning i hengivenhed.4 Hans opfattelse af den

tredje motivationsfaktor blev kastet rundt i psykologilitteraturen,

men den holdt sig i periferien – både af adfærdsvidenskaben og

af vores selvforståelse. Der skulle gå to årtier, før en anden forsker

tog den tråd op, som Harlow så provokerende havde ladet ligge på

laboratoriebordet i Wisconsin.

I sommeren 1969 var Edward Deci, som havde fået sin embeds-

eksamen i psykologi ved Carnegie Mellon University, i færd med at


17

lede efter et emne til sin doktordisputats. Deci, som allerede havde

bestået sin MBA på Wharton, var stærkt interesseret i motivation,

men havde en anelse om, at folk fra videnskabens verden og fra

erhvervslivet havde misforstået begrebet. Så han rev en side ud af

Harlows legebog og gik i gang med at studere emnet ved hjælp af

et tredimensionalt puslespil.

Deci valgte Soma-pusleterningen, der på den tid var et populært

tilbud fra legetøjsfirmaet Parker Brothers, og som i dag stadigvæk,

takket være YouTube, nærmest er kult.* Puslespillet, som ses på bil-

ledet herunder, består af syv stykker plastic – seks stykker, der består

af fire terninger, to en halv centimeter på hver led, et stykke, der

består af tre terninger, ligeledes to en halv centimeter på hver led.

Spillerne kan sammensætte de syv stykker i et par millioner mulige

kombinationer – lige fra abstrakte former til genkendelige objekter.

De syv usamlede stykker af Soma-puslespillet (billedet tv.) og derefter (billedet th.), hvor de er sammensat til en af adskillige millioner konfigurationer.

Til undersøgelsen opdelte Deci deltagerne, der bestod af mandlige

og kvindelige universitetsstuderende, i en forsøgsgruppe (i det føl-

gende benævnt som Gruppe A) og en kontrolgruppe (i det følgende

benævnt som Gruppe B). Begge grupper deltog i tre forsøg, hver af

* Spillet er opfundet i 1933 af danske Piet Hein, angiveligt mens han hørte en forelæs-ning af Werner Heisenberg, o.a.



18

MOT I VAT ION

en times varighed, som blev afholdt over tre på hinanden følgende

dage.

Forsøgene forløb på følgende måde: Hver deltager kom ind i et

rum og satte sig ved et bord, hvor der lå de syv brikker fra Soma-

puslespillet, tegninger af tre mulige konfigurationer samt eksem-

plarer af Time, The New Yorker og Playboy. (Hallooo, det var i 1969).

Deci sad over for testpersonen, både for at give instrukser og for at

tage tid på udførelsen af eksperimentet.

I det første forsøg skulle medlemmerne af begge grupper samle

Soma-brikkerne for at kopiere konfigurationerne på de udleverede

tegninger. I andet forsøg gjorde de det samme med nogle andre teg-

ninger – men denne gang fortalte Deci deltagerne i Gruppe A, at de

ville få udbetalt en dollar (det svarer omtrent til seks dollar i vore

dage) for hver konfiguration, de kunne reproducere korrekt. Gruppe

B fik i mellemtiden nye tegninger, men ingen løn. I tredje omgang

fik begge grupper nye tegninger og skulle kopiere dem uden kom-

pensation, nøjagtigt som i første forsøg. (Se skemaet herunder).

FORHOLDET MELLEM DE TO GRUPPER

1 dag 2 dag 3 dag

Gruppe A Ingen belønning Belønning Ingen belønning

Gruppe B Ingen belønning Ingen belønning Ingen belønning

Midt i hvert forsøg opstod en uventet drejning. Når en deltager

havde samlet Soma-brikkene ifølge to af de tre tegninger, satte

Deci en stopper for fremgangsmåden. Han sagde, at han ville give

dem en fjerde tegning – men for at vælge den rigtige blev han nødt

til at indtaste deres tider i en computer. Og – dette foregik jo sidst

i 1960’erne, hvor computere fyldte et helt rum, og hvor pc’erne

stadigvæk var et årti væk – det betød, at han blev nødt til at forlade

rummet et lille stykke tid.


19

På vej ud sagde han: “Jeg er kun væk et par minutter, så du kan

gøre, hvad du har lyst til, mens jeg er udenfor.” Men Deci skul-

le ikke ud at indtaste numre på en ældgammel hulkortmaskine.

I stedet gik han ind i det tilstødende rum, hvorfra han gennem

en envejsrude kunne observere det rum, hvor eksperimentet fandt

sted. Derefter observerede han i nøjagtig otte minutter, hvad for-

søgsdeltagerne foretog sig, når de var blevet alene. Blev de ved med

at pusle med hovedbruddet, eller forsøgte de måske at reproducere

den tredje tegning? Eller gjorde de noget helt andet – bladrede i

bladene, tjekkede foldeudpigen, gloede ud i luften, tog sig en lille

lur?

I første forsøgsomgang var der, ikke overraskende, ikke nogen

stor forskel mellem, hvad deltagerne fra Gruppe A og Gruppe B

foretog sig i løbet af den otte minutters hemmeligt overvågede

pause, de havde fået. Begge grupper fortsatte med at lege med

puslespillet gennemsnitligt i tre et halvt til fire minutter, hvilket

kunne være et tegn på, at de i det mindste fandt det nogenlunde

interessant.

På andendagen, hvor deltagerne i Gruppe A blev betalt for hver

konfiguration, der lykkedes, og deltagerne i Gruppe B ikke blev

det, opførte den ulønnede gruppes deltagere sig nogenlunde, som

de havde gjort i den første pause. Derimod blev den lønnede gruppe

pludselig virkelig interesseret i Soma-puslespillene. Gennemsnit-

ligt brugte folk i Gruppe A mere end fem minutter på at rode med

puslespillet, muligvis for at få en god start på den tredje udfordring

eller for at øge chancen for at tjene nogle lommepenge, når Deci

vendte tilbage. Dette virker intuitivt som en fornuftig forklaring,

ikke også? Det stemmer overens med det, vi tror på om motivation:

Giv mig en belønning, så arbejder jeg hårdere.

Det, der skete på forsøgets tredje dag, bekræftede imidlertid De-

cis egne antagelser om, hvordan motivation fungerer på sin helt



20

MOT I VAT ION

egen måde – og gjorde på sin egen, diskrete måde opmærksom på

en vigtig forudsætning for det moderne liv. Denne gang fortalte

Deci deltagerne i Gruppe A, at der kun var nok penge til at betale

dem for én dag, og at de derfor ikke ville få løn for denne tredje

forsøgsomgang. Og derefter udspillede tingene sig nøjagtigt som

før – to puslespil, fulgt af Decis afbrydelse.

Under den følgende otte minutters pause legede deltagerne i den

på intet tidspunkt aflønnede Gruppe B faktisk med puslespillet

lidt længere, end de havde gjort i de foregående omgange. Måske

var de ved at blive mere interesserede; måske var det ikke andet end

en statistisk ejendommelighed. Men deltagerne i gruppe A, som

før havde fået løn, reagerede helt anderledes. De brugte nu signifi-

kant mindre tid på at lege med puslespillet – ikke blot omkring to

minutter mindre end i løbet af den aflønnede session, men omkring

et helt minut mindre end i det første forsøg, hvor de for første gang

blev præsenteret for og åbenlyst nød puslespillene.

Som et ekko af det, Harlow havde opdaget to årtier tidligere, af-

slørede Deci, at menneskelig motivation lod til at udfolde sig ifølge

love, som var i modstrid med alle tidligere antagelser, både hos

almindelige mennesker og i den videnskabelige verden. Fra kon-

toret til boldbanen vidste vi, hvad der ansporede folk. Belønninger

– især kolde kontanter – intensiverede interessen og forøgede yde-

evnen. Det, Deci opdagede, og derefter bekræftede i yderligere to

undersøgelser udført kort tid derefter, var nærmest det modsatte.

“Når penge bruges som en udefrakommende belønning for en eller

anden aktivitet, mister deltagerne i undersøgelsen deres inderste

interesse i aktiviteten,” skrev han.5 Belønninger kan sætte kortva-

rigt skub i tingene – ligesom en dosis koffein kan holde en i gang et

par timer længere. Men virkningen fortager sig – og hvad værre er,

risikerer man at nedsætte et menneskes motivation til at fortsætte

med projektet på længere sigt.


21

Mennesker, sagde Deci, har en “iboende tendens til at søge nye

veje og nye udfordringer for at udvide og træne deres evner, for at

udforske og for at lære noget”. Men denne tredje motivationsfaktor

var mere skrøbelig end de andre to; den havde brug for det rigtige

miljø for at overleve. “Den, der er interesseret i at udvikle og for-

øge indre motivation hos børn, medarbejdere, elever, studerende

osv., burde ikke koncentrere sig om ydre kontrolsystemer, som for

eksempel belønninger i form af penge,” skrev han i en opfølgende

artikel.6 Sådan begyndte det, der for Deci endte med at være en

livslang søgen efter nytænkning af, hvorfor vi gør det, vi gør –

en stræben, der sommetider fik ham på kollisionskurs med psy-

kologkollegerne, fik ham fyret fra en handelsskole og udfordrede

de forudsætninger, som organisationer og firmaer overalt i verden

normalt handlede efter.

“Det var kontroversielt,” fortalte Deci mig en forårsmorgen 40

år efter Soma-eksperimenterne. “Der var ingen, der forventede, at

belønning kunne have en negativ effekt.”

Dette er en bog om motivation. Formålet med den er at vise,

at meget af det, vi tror på om emnet, slet ikke forholder sig sådan

– og at de indsigter, som Harlow og Deci begyndte at afdække for

nogle årtier siden, kommer sandheden meget nærmere. Problemet

er, at de fleste firmaer ikke har fattet denne nye opfattelse af, hvad

det er, der motiverer os. Alt for mange organisationer – ikke kun

firmaer, men også regeringer og nonprofitfirmaer – opererer stadig-

væk ud fra antagelser om menneskeligt potentiale og individuel

ydeevne, som er forældede, eller aldrig blevet undersøgt, og i højere

grad har rod i folklore end i videnskab. De fortsætter med at dyrke

praksisser som incitamentsdrevne og kortsigtede planer og betaling

pr. ydelse til trods for en stigende mængde beviser for, at sådanne

forholdsregler meget ofte ikke fungerer og ofte kan være skadelige.



22

MOT I VAT ION

Endnu værre er det, at disse praksisser har sneget sig ind i under-

visningen, hvor vi overdænger vores fremtidige arbejdsstyrke med

iPods, kontanter og pizzakuponer for at “anspore” dem til læring.

Et eller andet er gået galt.

Den gode nyhed er, at løsningen findes lige for næsen af os – i

et mere dynamisk syn på menneskelig motivation udarbejdet i al

stilfærdighed gennem det seneste halve århundrede af en flok ad-

færdsforskere, der har videreført Harlow og Denis pionerarbejder.

Alt for længe har der været en manglende tilpasning mellem det,

videnskaben ved, og det, erhvervslivet gør. Denne bogs formål er at

udbedre denne fejl.

Motivation falder i tre dele. Første del kigger på manglerne ved

vores system, baseret på belønning og straf, og foreslår en ny måde

at opfatte motivation på. Første kapitel undersøger, hvordan det

fremherskende syn på motivation bliver uforeneligt med mange

aspekter af nutidens erhvervsliv og privatliv. Kapitel 2 afslører de

syv grunde til, at de ydre motivationsfaktorer pisk og gulerod ofte

frembringer det modsatte af det, der var hensigten. (Derefter følger

et kort tillæg, kapitel 2a, som viser de specielle omstændigheder,

hvor pisk og gulerod faktisk kan være en effektiv metode). Kapitel

3 introducerer det, jeg kalder “Type I”-adfærd, en måde at tænke på

og en holdning til forretning, som er forankret i den virkelige vi-

denskab om menneskelig motivation, og som drives af vores tredje

motivationsfaktor – vores medfødte behov for at styre vores eget liv,

for at lære og skabe nye ting og for at gøre noget bedre, både for os

selv og for vores verden.

Anden del undersøger de tre elementer af Type I-adfærd og viser,

hvordan individer og organisationer bruger dem for at forbedre ar-

bejdsindsatsen og give en dybere tilfredsstillelse. Kapitel 4 udfor-

sker autonomi, vores lyst til at være selvstyrende. Kapitel 5 kigger

på mestring, vores trang til at blive bedre og bedre til det, vi laver.


23

Kapitel 6 undersøger formål, vores længsel efter at være en del af

noget, der er større end os selv.

Tredje del, Type I-værktøjskassen, består af en hel række hjæl-

pemidler, du kan bruge for at skabe de betingelser, hvor Type I-

adfærd kan komme til at udfolde sig. Her vil du finde alt, lige fra

masser af øvelser, der kan vække motivation i dig selv og andre,

over diskussionsemner til din bogklub, til et superkort resumé af

Motivation, som du kan bruge til at brillere med ved et cocktail-

party. Og selv om denne bog mest handler om erhvervslivet, så vil

jeg alligevel give nogle ideer til, hvordan man kan anvende disse

koncepter i undervisningssektoren og i den del af vores liv, der ikke

handler om arbejde.

Før vi går i gang med alt det, lad os da begynde med et tankeeks-

periment, som kræver, at vi går lidt tilbage i tiden – til dengang,

da John Major var Englands premierminister, Barack Obama var

en mager, ung juraprofessor, internetforbindelsen var noget med at

ringe op, og en BlackBerry stadigvæk var et bær.




F Ø R S T E D E L

Et nyt operativsystem



27

K APITEL 1

Motivation 2 0’s opsving og fald

Forestil dig, at du vender tilbage til 1995. Du holder møde med

en økonom – en kompetent handelshøjskoleprofessor med en ph.d.

i økonomi. Du siger til hende: “Jeg har foran mig en krystalkugle,

som kan se 15 år ud i fremtiden. Jeg kunne godt tænke mig at teste

dine evner for prognoser.”

Hun er skeptisk, men beslutter sig for at gå ind på spøgen.

“Nu beskriver jeg to nye encyklopædier – den ene er lige ud-

kommet, den anden bliver sat i gang om et par år. Du skal forud-

sige, hvilken af de to der vil være mest succesfuld i år 2010.”

“Kom an,” siger hun.

“Den første encyklopædi kommer fra Microsoft. Som du ved, er

Microsoft allerede et stort og indbringende firma. Og med dette års

introduktion af Windows 95 er det tæt på at blive en epokegørende

kæmpe. Microsoft finansierer denne encyklopædi. Det vil aflønne

professionelle skribenter og redaktører for at skabe artikler om tu-

sindvis af emner. Vellønnede ledere vil føre tilsyn med projektet

for at sikre, at det bliver færdigt til tiden og inden for budgettets

rammer. Derefter vil Microsoft sælge encyklopædien på cd-rom’er

og senere online.

Den anden encyklopædi kommer ikke fra et firma. Den vil blive

skabt af tusinder af mennesker, som skriver og redigerer artikler for

sjov. Disse hobbymennesker har ikke brug for specifikke kvalifika-

tioner for at deltage. Og ingen vil få en dollar eller en euro eller en

yen for at skrive eller redigere disse artikler. Deltagerne vil bidrage


28

MOT I VAT ION

med deres arbejdskraft – sommetider med 20 eller 30 timer pr.

uge – ganske gratis. Selve encyklopædien, som kommer til at findes

online, vil ligeledes være gratis – det koster ikke noget for dem, der

bruger den.”

Så siger du til økonomen: “Nu skal du tænke 15 år frem i tiden.

Ifølge min krystalkugle vil en af disse encyklopædier i 2010 være

den største og mest populære i verden, og den anden vil være afgået

ved døden. Hvilken af dem overlever, og hvilken dør?”

I 1995 tvivler jeg på, at man ville finde en eneste nøgtern øko-

nom noget sted på jorden, der ikke ville have valgt den første mo-

del som succeshistorien. Enhver anden konklusion ville have været

latterlig – i modstrid med næsten hvert eneste forretningsprincip,

hun underviste de studerende i. Det ville have svaret til at spørge

en zoolog, om en leopard eller ens svoger ville vinde et 200-meters

kapløb. Der er overhovedet ingen sammenligning.

Man kunne muligvis have forestillet sig, at denne lurvede bande

frivillige endte med at producere noget. Men der var ikke en kina-

mands chance for, at det, de producerede, kunne konkurrere med

et tilbud fra et stort, profitdrevet firma. Alle incitamenterne var de

forkerte. Microsoft havde alt at vinde fra sit produkts succes; alle,

der var involveret i det andet projekt, vidste fra begyndelsen, at

succes ikke ville give penge i kassen. Det, der vejede tungest, var,

at Microsofts skribenter, redaktører og ledere fik løn. Bidragyderne

til det andet projekt fik ikke noget. Det kostede dem formentlig

penge, hver gang de udførte gratis arbejde i stedet for at få en god

løn for deres arbejde. Spørgsmålet var så simpelt, at vores økonom

end ikke ville have overvejet at tage det med i eksamenspensum til

sine MBA-studerende. Det var for nemt.

Men du ved jo godt, hvordan det gik.

31. oktober år 2009 satte Microsoft en stopper for MSN Encarta,

encyklopædien, der havde været på markedet i 16 år, både på cd-


29

rom og online. I mellemtiden endte Wikipedia – den anden model

– med at blive den største og mest populære encyklopædi i verden.

Blot otte år efter sin start rummede Wikipedia mere end 13 mil-

lioner artikler på omkring 260 forskellige sprog, herunder tre mil-

lioner på engelsk alene.1

PISK OG GULEROD TRIUMFERER

Computere – hvad enten det er de gigantiske hovedcomputere i

Decis eksperimenter, den iMac, som jeg skriver denne sætning på,

eller mobiltelefonen, der bipper i din lomme – har alle sammen

operativsystemer. Under overfladen af den hardware, du rører ved,

og de programmer, du bruger, findes et komplekst lag af software,

der rummer instrukser, protokoller og antagelser, der muliggør, at

det hele fungerer glat. De fleste af os tænker ikke meget på ope-

rativsystemer. Vi lægger kun mærke til, når de begynder at svigte

– når den hardware og software, de formodes at styre, bliver for stor

og kompliceret til, at det nuværende operativsystem kan håndtere

det. Så begynder vores computer at gå ned. Og så beklager vi os.

Og de smarte softwareudviklere, som hele tiden har været i gang

med dele af programmet, sætter sig ned og skriver et nyt, der er

fundamentalt bedre – en opgradering.

Samfund har også operativsystemer. Love, omgangsformer og

økonomiske arrangementer, som vi møder hver eneste dag, ligger

oven på et lag af instrukser, protokoller og antagelser om, hvor-

dan verden hænger sammen. Og mange af vores samfundsmæssige

operativsystemer består af et sæt formodninger om menneskelig

adfærd.

I vores meget fjerne fortid – jeg mener meget fjerne fortid, lad

os sige for 50.000 år siden – var den grundlæggende formodning

MOT I VAT ION 2 0 ’ S OP S V ING OG FA L D


30

MOT I VAT ION

om menneskelig adfærd enkel og sand. Vi prøvede at overleve. Det

meste af vores adfærd blev styret af den drivkraft, lige fra at strejfe

omkring på savannen for at indsamle føde til at styrte ind i buskad-

set, når sabeltigeren nærmede sig. Vi kan kalde dette tidlige ope-

rativsystem Motivation 1.0. Det var ikke specielt elegant, og det

var heller ikke særlig anderledes end rhesusabernes, kæmpeabernes

eller mange andre dyrs systemer, men det var vældig nyttigt for os.

Det fungerede godt. Indtil det holdt op med at gøre det.

Da menneskene dannede mere komplekse samfund, hvor man

stødte på fremmede og havde brug for at samarbejde for at få tin-

gene gjort, var et operativsystem baseret ene og alene på biologisk

handlekraft utilstrækkeligt. Faktisk havde vi sommetider brug for

metoder til at betvinge denne handlekraft – for at hindre mig i at

hugge din middagsmad og dig i at stjæle min ægtefælle. Og med

en præstation, i form af et stykke bemærkelsesværdig kulturel in-

geniørkunst, erstattede vi langsomt det system, vi havde, med en

udgave, der var mere i overensstemmelse med, hvordan vi var be-

gyndt at arbejde og leve.

I hjertet af dette nye og forbedrede operativsystem fandtes der

en revideret og mere nøjagtig antagelse: Mennesker er mere end

summen af deres biologiske drifter. Den første drivkraft betød sta-

digvæk noget, ingen tvivl om det – men den kunne ikke helt re-

degøre for, hvem vi er. Vi havde også en anden motivationsfaktor

– at søge belønning og undgå straf i videre forstand. Og det var fra

denne indsigt, at et nyt operativsystem – lad os kalde det Motiva-

tion 2.0 – opstod. (Naturligvis reagerer andre dyr også på beløn-

ning og straf, men kun mennesker har bevist, at de er i stand til at

overføre denne motivationsfaktor til udviklingen af alt fra aftaleret

til døgnkiosker).

Udnyttelsen af denne anden drivkraft har været af afgørende

betydning for den økonomiske fremgang på verdensplan, ganske


31

særligt i de to seneste århundreder. Se nu bare den industrielle revo-

lution. Teknologisk udvikling – dampmaskiner, jernbaner, almin-

delig udbredt elektricitet – spillede en afgørende rolle i at fremme

den industrielle vækst. Og det gjorde også mindre håndgribelige

nyskabelser – i særdeleshed det arbejde, som en amerikansk in-

geniør ved navn Frederick Winslow Taylor udførte. I begyndelsen

af 1900-tallet opfandt Taylor, der mente, at firmaer blev ledet på

en ineffektiv og tilfældig måde, noget, han kaldte “videnskabelig

virksomhedsledelse”. Hans opfindelse var en slags dygtigt udført

“software”, der passede perfekt til den overordnede tankegang i

Motivation 2.0. Og den blev hurtigt taget i brug i vide kredse.

Denne tankegang slog fast, at lønarbejderne skulle opfattes som

dele i en kompliceret maskine. Hvis de udførte det rigtige arbejde

på den rigtige måde og på den rigtige tid, ville maskinen fungere

uden besvær. Og for at sikre sig, at dette skete, skulle man simpelt-

hen belønne den adfærd, man var ude efter, og straffe den adfærd,

man ikke så gerne ville have. Folk ville reagere rationelt på disse

ydre kræfter – disse udefrakommende motiverende faktorer – og

så ville både de og systemet nyde godt af det. Vi har en tendens til

at mene, at kul og olie har været drivkraften bag den økonomiske

udvikling, men i en vis forstand er den kommercielle maskine i lige

så høj grad blevet drevet frem af pisk og gulerod.

Motivation 2.0’s operativsystem har holdt sig meget længe. Fak-

tisk er det så dybt indlejret i vores liv, at de fleste af os knap nok

erkender dets eksistens. Så længe vi kan huske tilbage, har vi kon-

figureret vores organisationer og opbygget vores liv omkring denne

klippefaste antagelse: Vejen til at forbedre en præstation, øge pro-

duktiviteten og anspore til udmærkelse er at belønne de gode og

straffe de dårlige.

Til trods for sin mere sofistikerede stræben efter noget højere var

Motivation 2.0 dog ikke ligefrem ædel. Tankegangen antydede, at



32

MOT I VAT ION

når det kommer til stykket, er mennesker ikke så forskellige fra

heste – hvis man vil have os til at gå i den rigtige retning, skal

man bare lade en mere knasende gulerod dingle foran os eller bruge

en hårdere pisk. Dette operativsystems mangel på indsigt blev så

rigeligt opvejet af dets effektivitet. Det fungerede godt – ekstremt

godt. Indtil det ikke længere gjorde det.

Efterhånden som det 20. århundrede skred frem, økonomier-

ne blev stadig mere komplekse, og menneskene blev nødt til at

udfolde nye og mere sofistikerede evner, stødte tankegangen bag

Motivation 2.0 på en del modstand. I 1950’erne udviklede en af

Harry Harlows tidligere studerende ved University of Wisconsin,

Abraham Maslow, den del af den humanistiske psykologis område,

der satte spørgsmålstegn ved tanken om, at menneskelig adfærd

var en rent rottelignende søgen efter positive stimuli og undgåelse

af negative stimuli. I 1960 indførte professor i virksomhedsledelse

ved MIT Douglas McGregor nogle af Maslows tanker i erhvervsli-

vet. McGregor drog den herskende opfattelse i tvivl: at mennesker

grundlæggende er træge – at uden udefrakommende belønning og

straf ville vi ikke udrette særlig meget. Folk har andre og højere-

stående drivkræfter, sagde han. Og disse drivkræfter kunne komme

firmaerne til gode, hvis mellemledere og direktører respekterede

dem. Til dels takket være McGregors artikler skete der en vis ud-

vikling i erhvervslivet. Påklædningen blev mere afslappet, der blev

indført flekstid. Mange organisationer ledte efter metoder, der kun-

ne give medarbejdere større selvstændighed og mulighed for ud-

vikling. Disse forbedringer rettede op på nogle svagheder, men de

var i højere grad en beskeden forbedring end en gennemgribende

opgradering – Motivation 2.1.

På den måde blev den almene metode bevaret, nøjagtig som den

var – fordi den alligevel var nem at forstå, enkel at kontrollere og

ligetil at håndhæve. De første ti år af vort århundrede – en periode


33

med et overvældende lavt præstationsniveau inden for erhvervsliv,

teknologi og sociale fremskridt – har vi opdaget, at dette driftsikre,

gamle operativsystem ikke fungerer nær så godt. Det går ned –

ofte og uden varsel. Det tvinger folk til at opfinde smutveje for at

komme uden om systemets fejl. Mest af alt viser det sig at være in-

kompatibelt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv. Og hvis

vi undersøger disse problemer med uoverensstemmelser nærmere,

vil det gå op for os, at nogle beskedne opdateringer – en lap her

eller der – ikke kan løse problemet. Det, vi har brug for, er en gen-

nemgribende opdatering.

TRE INKOMPATIBIL ITE TSPROBLEMER

Motivation 2.0 er stadigvæk udmærket til nogle formål. Det er

bare dybt upålideligt. Nogle gange fungerer det; for det meste gør

det ikke. Og en forståelse af dets mangler vil hjælpe med til at

afgøre, hvilke dele man skal beholde, og hvilke der skal ses bort

fra, når vi formulerer en opgradering. Funktionsfejlene falder i tre

brede kategorier. Vores nuværende operativsystemer er blevet langt

mindre kompatible med, og til tider direkte i modstrid med, hvor-

dan vi organiserer det, vi gør, hvad vi tænker om det, vi gør; og hvor-

dan vi gør det, vi gør.

Hvordan vi organiserer det, vi gør

Lad os vende tilbage til den førnævnte encyklopædiske duel mel-

lem Microsoft og Wikipedia. Postulatet i hjertet af Motivation 2.0

er, at sådan et resultat slet ikke burde være muligt. Wikipedias sejr

lader til at trodse alle love om adfærdsfysik.

Hvis nu denne encyklopædi, totalt baseret på frivillige amatører,



34

MOT I VAT ION

var den eneste af sin art, så kunne vi måske affærdige den som en

vildfarelse, en undtagelse, der bekræfter reglen. Men det er den

ikke. I stedet repræsenterer Wikipedia det 21. århundredes mest

magtfulde nye erhvervsmodel: open source.

Tænd for eksempel for din computer. Når du går på nettet for at

tjekke vejrudsigten eller for at bestille nogle nye løbesko, så bru-

ger du muligvis Firefox, en gratis open source-browser, skabt næ-

sten udelukkende af frivillige rundtomkring i verden. Ulønnede

arbejdere, der giver deres arbejdskraft gratis? Det er jo ikke bære-

dygtigt. Drivkræfterne er jo helt forkerte. Og alligevel har Firefox

mere end 150 millioner brugere.

Eller forestil dig, at du går ind i et stort firmas it-afdeling et

hvilket som helst sted i verden og får en rundvisning. Dette firmas

computerservere kører formentlig på Linux, software designet af en

hær af ulønnede programmører, og det kan fås ganske gratis. Linux

driver nu en ud af hver fjerde firmaserver. Og bed derefter en med-

arbejder forklare, hvordan firmaets websted virker. Det er forment-

lig Apache, gratis open source, der driver hjemmesiden. Apache er

en webserversoftware, skabt og vedligeholdt af en global gruppe

frivillige, spredt over hele verden. Apache står nu for 52 procent af

erhvervslivets internetaktiviteter. Sagt på en anden måde: Firmaer,

der typisk sætter deres lid til udefrakommende belønning i ledel-

sen af deres medarbejdere, kører nogle af deres mest betydnings-

fulde systemer med produkter, skabt af ikke-ansatte, der ikke lader

til at have behov for den slags belønninger.

Der er ikke kun titusindvis af softwareprojekter ude over hele

verden. I dag finder man: open source-kogebøger, open source-læ-

rebøger, open source-bildesign, open source-medicinsk forskning,

open source-juridiske dokumenter, open source-fotografier, open

source-proteser, open source-låneforeninger, open source-cola, og

hvis sodavand ikke er nok, open source-øl.


35

Den nye måde at organisere det, vi foretager os, udelukker ikke

belønninger udefra. Folk i open source-bevægelsen har ikke svoret

evig fattigdom. For mange kan deltagelsen i disse projekter ende

med at forbedre deres ry og skærpe deres kunnen, og det kan øge

deres indtjeningsevne. Det sker ikke så sjældent, at iværksættere

søsætter nye og sommetider lukrative firmaer, mens de hjælper or-

ganisationerne med at implementere og vedligeholde open source-

softwareprogrammer.

I sidste ende er open source i lige så høj grad afhængig af in-

dre motivation som ældre firmamodeller, der sætter deres lid til

ydre motivation, hvilket adskillige forskere har påvist. Professor

Karim Lakhani fra MIT Management og konsulent Bob Wolf fra

Boston Consulting Group foretog en spørgeskemaundersøgelse af

684 open source-udviklere, de fleste af dem i Amerika og Europa,

om, hvorfor de deltog i disse projekter. Lakhani og Wolf fandt en

række motiver, men de konkluderede, at “den motivation, der er

stærkest og har størst gennemslagskraft, handler om glædesbase-

ret indre motivation, nemlig hvor kreativ en person føler sig, når

han/hun arbejder på et projekt”.2 Forskerne opdagede, at et stort

flertal af programmørerne kunne berette, at de ofte opnåede den

tilstand af optimal udfordring, som man kalder “flow”. Tre tyske

økonomer, der studerede open source-projekter over hele verden,

blev klar over, at drivkraften hos deltagerne er “en samling overve-

jende indre motiver” – i særdeleshed: “glæden … ved at beherske

udfordringen ved et bestemt softwareproblem” og “ønsket om at

give en gave til programmørsamfundet”.3 Motivation 2.0 har ikke

megen plads til den slags impulser.

Open source er desuden kun en af de metoder, folk tager i an-

vendelse for at omstrukturere det, de gør, i nye organisationsfor-

mer og med forskellige motiver som grundlag. Lad os vende os

fra softwarekoder til jura. Lovene i de fleste af de udviklede lande



36

MOT I VAT ION

tillader i alt væsentligt to former for merkantile organisationer –

overskudsgivende og ikke-overskudsgivende. Den ene slags tjener

penge, den anden er godgørende. Og det mest prominente medlem

af den første kategori er aktieselskaberne – ejet af aktionærer og

drevet af ledere, der kontrolleres af en bestyrelse. Ledere og besty-

relse har et altoverskyggende ansvar: at maksimere aktionærernes

gevinst. Andre former for handelsvirksomheder kører efter samme

trafikregler. I USA, for eksempel, stræber partnerskaber, S corpora-

tions, C corporations, selskaber med begrænset hæftelse og andre

selskabsformer alle mod det samme mål. De, der leder disse firmaer

– det være sig praktisk, juridisk eller sommetider moralsk – har ét

mål: profitmaksimering.

Lad mig give en stormende, helhjertet og taknemmelig hyldest

til disse selskabsformer og de fremsynede lande, der gør det muligt

for deres borgere at skabe dem. Uden dem ville vores liv være langt

mindre rigt, sundt og lykkeligt. Dog har adskillige mennesker i de

seneste par år rundtomkring i verden ændret opskriften og er ved

at bikse nye organisationsformer sammen.

I april 2008 blev for eksempel Vermont den første amerikanske

delstat, der tillod en ny type forretning, som fik betegnelsen “Low-

profit Limited Liability Corporation”. Denne nyskabelse bliver

kaldt L3C og er et selskab – men ikke i sædvanlig forstand. L3C

fungerer, ifølge en rapport, “som et profitdrevet firma, der gene-

rerer en i det mindste beskeden profit, men dets primære mål [er]

at tilbyde væsentlige sociale goder”. Tre andre amerikanske stater

har fulgt Vermonts eksempel.4 For eksempel køber et L3C i North

Carolina forladte møbelfabrikker i staten, opdaterer dem med grøn

teknologi og leaser dem tilbage for en lav pris til betrængte mø-

belfabrikanter. Man håber selvfølgelig at tjene penge på dette fore-

tagende, men dets virkelige formål er hjælp til igen at få liv i en

region, der kæmper for sin eksistens.


37

I mellemtiden er modtageren af Nobels fredspris Muhammad

Yunus begyndt at skabe det, han kalder “sociale forretninger”. Det

vil sige firmaer, der skaffer kapital, udvikler produkter og sælger

dem på det åbne marked, men gør det på en måde, der tjener en

større samfundsmæssig sammenhæng – eller som han udtrykker

det: “Hvor princippet om profitmaksimering erstattes med princip-

pet om sociale goder.” Fourth Sector Network i USA og Danmark

virker nu til støtte for “Pro støtte-organisationer” – en hybrid, der

hævdes at repræsentere en ny organisationskategori, som på en gang

er økonomisk selvbærende og drevet af et formål til gavn for offent-

ligheden. Et enkelt eksempel: Mozilla, den enhed, der gav os Firefox,

er opbygget som en “Pro støtte”-organisation. Og der findes iværk-

sættere i USA, der har opfundet “B Corporation”, en betegnelse, der

kræver af firmaerne, at de ændrer deres vedtægter, så incitamenterne

styrker langsigtede værdier og samfundsmæssig gennemslagskraft i

stedet for økonomisk gevinst på den korte bane.5

Det er naturligvis endnu ikke blevet normalt med hverken open

source-produktion eller de “ikke udelukkende profitdrevne” firma-

er, man før i tiden aldrig ville have drømt om. De kommer ikke

til at fortrænge aktieselskaberne, men det, at de er dukket frem,

fortæller os et eller andet betydningsfuldt om, hvor vi er på vej

hen. “Der er store ting i gang derude, som endnu ikke er blevet

anerkendt som en bevægelse,” sagde en advokat, som er specialist i

velgørende firmaer, til The New York Times.6 En af grundene kunne

være, at de traditionelle firmaers grundlag er profitmaksimering,

og det passer fuldstændig til Motivation 2.0, hvorimod disse nye

enheders grundlag er formålsmaksimering – og det passer ikke til

de gamle operativsystemer, fordi disse er en hån mod selve dette

grundlag.



38

MOT I VAT ION

Hvad vi tænker om det, vi gør

Da jeg tog mit første kursus i økonomi helt tilbage i begyndelsen

af 1980’erne, kom vores professor – en glimrende forelæser med

en Patton-lignende scenevant fremtoning – med en vigtig afkla-

ring, før hun tegnede sin første indifferenskurve på tavlen. Hun

forklarede, at økonomi ikke handlede om at studere penge. Det

handlede om adfærd. Efter bare én dag var hver eneste af os uden

ophør i gang med at udregne omkostninger og fortjeneste af vo-

res handlinger og derefter konkludere, hvordan vi skulle opføre os.

Økonomerne studerede, hvad folk gjorde, og ikke hvad de sagde,

fordi de gjorde det, der var det bedste for dem. Folk var, sagt på en

anden måde, nogen, der rationelt udregnede, hvad der tjente deres

økonomiske egeninteresse bedst.

Da jeg et par år senere studerede jura, dukkede en lignende tanke

op. “Jura og økonomi” var et helt nyt fagområde, stærkt på vej

mod sit højdepunkt, og det hævdede, at netop fordi vi var så for-

midable til at beregne vores egeninteresse, skete det ofte, at love og

reglementer snarere hæmmede end tillod fornuftige og retfærdige

resultater. Jeg overlevede jurastudiet i det store og hele, fordi jeg

opdagede følgende talismansætning og brugte den ved samtlige

eksaminer: “I en verden med fuldkommen information og lave

transaktionsomkostninger vil parterne forhandle om et velstands-

maksimerende resultat for begge.”

Omkring et årti senere tog begivenhederne en mystisk drejning,

der fik mig til at anfægte meget af det, jeg havde arbejdet så hårdt

og sat mig i en kæmpe gæld for at lære. I 2002 tildelte Nobelstif-

telsen økonomiprisen til en fyr, der ikke engang var økonom. Og de

gav ham den mest ærefulde pris i det store og hele for at afsløre, at

vi ikke altid var rationelle i vores beregninger af vores økonomiske

egeninteresse, og at de implicerede meget ofte undlod at forhandle

om et velstandsmaksimerende resultat for begge parter. Den ame-


39

rikanske psykolog Daniel Kahneman, der modtog Nobelprisen for

det arbejde, han havde udført sammen med israeleren Amos Tver-

sky, bidrog til at fremtvinge en ændring i, hvad vi tænker om det,

vi gør. Og et af biprodukterne af denne nye tankegang er, at den

sætter spørgsmålstegn ved mange af Motivation 2.0’s postulater.

Kahneman, og andre på adfærdsøkonomiens område, var helt

enige med min professor i, at økonomi var studiet af menneskelig,

økonomisk adfærd. De mente blot, at vi havde lagt alt for stor vægt

på det økonomiske og ikke nok på det menneskelige. Sådan en ekstremt

rationel person med en hjerne som en regnemaskine var ikke virke-

lig. Han var en brugbar fiktion.

Lad mig forsøge at illustrere min pointe. Lad os antage, at nogen

giver mig ti dollar og siger, at jeg skal dele beløbet – noget af det,

det hele eller ingenting – med dig. Hvis du accepterer mit tilbud,

så kommer vi begge til at beholde pengene. Hvis du afslår, er der

ingen, der får noget. Hvis jeg nu tilbød dig seks dollar (så jeg selv

beholder fire), ville du så tage imod det? Det er næsten helt sik-

kert. Hvis jeg tilbød dig fem, ville du formentlig også tage imod

det. Men hvis jeg nu tilbød dig to dollar? Ville du så tage dem? I

dette eksperiment, som er blevet lavet over hele verden, forkastede

de fleste mennesker tilbuddet med de to dollar og derunder.7 Set ud

fra en velstandsmaksimeringssynsvinkel hænger det ikke sammen.

Hvis du tager imod mit tilbud om to dollar, bliver du to dollar ri-

gere. Hvis du forkaster tilbuddet, får du ingenting. Din kognitive

regnemaskine ved, at to er mere end nul – men fordi du er et men-

neske, sætter dine begreber om retfærdighed eller din hævntørst,

eller ganske enkelt din irritation, sig ud over det.

I det virkelige liv er vores adfærd ofte langt mere kompleks, end

lærebøgerne påstår, og gør den tanke til skamme, at vi udelukken-

de er rationelle. Vi sparer ikke nok op til vores pensionisttilværelse,

selv om det er til vores helt klare økonomiske fordel at gøre det.



40

MOT I VAT ION

Vi bliver hængende i dårlige investeringer, længere end vi burde,

fordi smerten ved at tabe penge er større end den glæde, vi føler ved

at vinde nøjagtigt det samme beløb. Hvis vi får valget mellem to

fjernsyn, vælger vi det ene; men hvis der så kommer et irrelevant

tredje valg ind, vælger vi det andet. Kort sagt, vi er irrationelle –

og det på en helt forudsigelig måde, siger økonomen Dan Ariely,

forfatteren til Predictably Irrational, en bog, der giver et underhol-

dende og medrivende overblik over emnet adfærdsøkonomi.

Problemet her er, at Motivation 2.0 går ud fra, at vi er de samme

robotlignende velstandsmaksimerende personer, som jeg for nogle

årtier siden blev undervist i, at vi var. Faktisk er det sådan, at selve

præmissen for ansporing udefra er, at vi altid reagerer rationelt på

den, men selv flertallet af økonomer tror ikke længere på det. Disse

ydre motivationsfaktorer fungerer sommetider, men ofte gør de det

ikke. Og mange gange sker der medfølgende skader. Kort sagt, den

nye måde, økonomer opfatter det, vi gør, er svær at få til at hænge

sammen med Motivation 2.0.

Hvis folk ydermere gør ting af totalt tåbelige, fortidsorienterede

grunde, hvorfor skulle de så ikke også gøre ting for at realisere sig

selv, og fordi de stræber efter en mening med tilværelsen? Hvis vi

er så forudsigeligt irrationelle – og det er vi helt klart – hvorfor

skulle vi så ikke også være forudsigeligt grænseoverskridende?

Hvis dette lyder søgt, så se bare på nogle af de andre former for

menneskelig adfærd. Vi forlader vellønnede job til fordel for dårligt

lønnede, der giver os en klarere fornemmelse af en mening med li-

vet. Vi øver os hver weekend for at blive gode til at spille klarinet,

selv om vi har ringe håb om at tjene så meget som en krone (Mo-

tivation 2.0) eller tiltrække en ægtemage (Motivation 1.0), når vi

gør sådan. Vi leger med puslespil, selv om vi ikke får et par rosiner

eller nogle dollar for at løse dem.

Nogle forskere er allerede i færd med at udvide adfærdsøkono-


41

miens område, så der også kan være plads til disse tanker. Den mest

prominente er Bruno Frey, økonom ved universitetet i Zürich. Li-

gesom adfærdsøkonomerne hævder han, at det er nødvendigt, at

vi sætter os ud over tanken om Homo Oeconomicus (det økonomiske

menneske, denne fiktive, velstandsmaksimerende robot). Hans ud-

videlse går dog i en lidt anden retning – imod det, han kalder Homo Oeconomicus Maturus (eller det modne, økonomiske menneske). Han

siger, at denne figur “er mere ‘moden’, i den forstand at den er ud-

styret med en mere forædlet motivationsstruktur”. Med andre ord,

for helt at forstå menneskelig økonomisk adfærd bliver vi nødt til

at acceptere en tanke, der ikke stemmer overens med Motivation

2.0. Som Frey skriver: “Indre motivation er af allerstørste betydning

for alle økonomiske aktiviteter. Det er utænkeligt, at mennesker

motiveres udelukkende eller bare overvejende af ydre faktorer.”8

Hvordan gør vi det, vi gør

Hvis du er leder, så se dig lige over skulderen. Der svæver et spø-

gelse. Det hedder Frederick Winslow Taylor – kan du huske ham

fra tidligere i dette kapitel? – og han hvisker dig i øret. “Arbejde,”

mumler Taylor, “består hovedsageligt af simple, ikke specielt in-

teressante opgaver. Den eneste måde at få folk til at udføre dem

på er at anspore dem rigtigt og kontrollere dem omhyggeligt.” I

begyndelsen af 1900-tallet havde Taylor ret. I vore dage er det ble-

vet mindre sandt i det meste af verden. Ganske vist er arbejdet for

nogle mennesker rutine og uden udfordring, og det er andre, der

bestemmer, men for et overraskende stort antal mennesker er job-

bene blevet mere komplekse, mere interessante og mere selvstyren-

de. Denne type arbejde udgør en direkte udfordring for Motivation

2.0’s postulater.

Vi begynder med kompleksitet. Adfærdsforskere opdeler ofte



42

MOT I VAT ION

det, vi foretager os, mens vi er på jobbet, eller det, vi lærer i skolen

eller på universitetet, i to kategorier: “algoritmisk” og “heuristisk”.

En algoritmisk opgave er en, hvor man følger et sæt etablerede in-

strukser ad en lige linje for at nå frem til en enkelt konklusion. Det

vil sige, at der findes én algoritme til at løse opgaven. En heuristisk

opgave er det stik modsatte. Netop fordi der ikke findes nogen al-

goritme til løsningen af den, bliver man nødt til at eksperimentere

med muligheder og udtænke en hidtil ukendt løsning. Arbejdet

ved supermarkedets kasse er for det meste algoritmisk. Man gør

i det store og hele det samme igen og igen på en bestemt måde.

Skabelsen af en reklame er overvejende heuristisk. Man bliver nødt

til at finde på noget nyt.

I meget af det 20. århundrede var det meste arbejde algoritmisk

– og det gjaldt ikke kun de job, hvor man drejede på den samme

skrue på samme måde hele dagen lang. Selv når man steg i graderne

fra arbejder til funktionær, var de fleste opgaver ofte rutineprægede.

Det vil sige, man kunne indskrænke det meste af det, vi foretog os

– inden for revision, jura, computerprogrammering og andre om-

råder – til en drejebog, et datablad, en formel eller en række trin,

der frembragte det rigtige svar. I vore dage er det rutineprægede

funktionærarbejde i store dele af Nordamerika, Vesteuropa, Japan,

Sydkorea og Australien ved at forsvinde. Det flytter sig med enorm

hastighed til udlandet til de steder, hvor det kan udføres billigst. I

Indien, Bulgarien, Filippinerne og i andre lande er det lavtlønnede

arbejdere, der i alt væsentligt styrer algoritmen, finder det korrekte

svar og straks leverer det fra deres computer til en eller anden per-

son, der befinder sig mere end 9000 kilometer borte.

Jobbenes flugt til udlandet er kun en af flere trusler mod det ar-

bejde, der er regelbaseret, og som udføres med venstre hjernehalv-

del. Ligesom okser og sidenhen gaffeltrucker erstattede simpelt,

fysisk arbejde, er det nu computere, der erstatter simpelt, intel-


43

lektuelt arbejde. Så mens outsourcing lige nu er ved at sætte farten

gevaldigt op, kan software allerede udføre mange regelbaserede,

professionelle funktioner bedre, hurtigere og billigere, end vi selv

kan. Det betyder, at hvis din fætter, som er autoriseret revisor, over-

vejende udfører rutinearbejde, er han oppe imod konkurrence, ikke

alene fra revisorer i Manila, hvis månedsløn er 500 dollar, men også

fra de programmer med opgørelser over skatteforskud, som alle og

enhver kan downloade for 30 dollar. Rådgivningsfirmaet McKin-

sey & Co. har beregnet, at kun 30 procent af jobtilvæksten i USA

lige nu kommer fra algoritmisk arbejde, mens 70 procent kommer

fra heuristisk arbejde.9 Hovedårsagen: Rutinearbejde kan outsour-

ces eller automatiseres, kunstnerisk, indfølende, ikke-rutinepræget

arbejde kan som hovedregel ikke.10

Dette får uhyre store følger for motivation. Forskere som for ek-

sempel Teresa Amabile fra Harvard Business School har opdaget, at

udefrakommende belønning og straf – både pisk og gulerod – kan

fungere udmærket for algoritmiske opgaver, men de kan være alt-

ødelæggende for heuristiske opgaver. Den slags udfordringer – at

løse helt nye problemer eller skabe noget, verden ikke vidste, den

savnede – er i højeste grad afhængige af Harlows tredje motiva-

tionsfaktor. Amabile kalder den kreativitetens indre motivations-

princip: “Indre motivation bidrager til kreativitet; kontrollerende

ydre motivation er skadelig for kreativiteten.”11 Med andre ord kan

de grundlæggende læresætninger for Motivation 2.0 faktisk svække udførelsen af det heuristiske arbejde, der hører højre hjernehalvdel

til, og som de moderne økonomier er afhængige af.

Arbejdet er også blevet mere behageligt. Dette skyldes til dels,

at det er blevet mere kreativt og mindre rutinepræget. Det bidra-

ger også til at gøre Motivation 2.0’s postulater mere uforståelige.

Dette operativsystem hviler i troen på, at arbejde ikke i sig selv kan

være behageligt – og det er nøjagtigt derfor, vi bliver nødt til at



44

MOT I VAT ION

opmuntre folk med udefrakommende belønning og true dem med

straf. Psykologen Mihaly Csikszentmihalyi, som vi igen vil møde i

kapitel 5, nåede frem til et uventet resultat: Der er større sandsyn-

lighed for, at folk melder om “optimal oplevelse” på jobbet end i

deres fritid. Hvis arbejdet i sig selv er interessant for flere og flere

mennesker, så bliver de ydre tilskyndelser fra Motivation 2.0 min-

dre nødvendige. Og hvad værre er, hvilket Deci begyndte at indse

for 40 år siden, hvis man føjer visse former for ydre belønning til

opgaver, der i sig selv er interessante, kan det ofte dæmpe motiva-

tionen og forringe præstationen.

Det får endnu en gang visse fundamentale begreber til at virke

mindre solide. Se for eksempel det kuriøse eksempel Vocation Va-

cations. Det er et firma, hvor folk betaler deres surt tjente penge

for … at arbejde i et andet job. De bruger deres ferie på at afprøve,

hvordan det er at være køkkenchef, lede en cykelforretning eller

styre et dyreinternat. Det, at dette og lignende foretagender er duk-

ket op, mere end antyder, at det arbejde, som økonomer altid har

betragtet som en “ulempe” (noget, vi ville undgå, medmindre vi fik

betaling for det), er ved at blive en “fordel” (noget, vi vil gå efter,

selv om det ikke indebærer en håndgribelig belønning).

Endelig, fordi arbejdet formodes at være kedeligt, så hævder Mo-

tivation 2.0, at man bør overvåge folk omhyggeligt, for at de ikke

skal skulke. Denne tanke er også ved at blive mindre relevant og på

mange måder mindre mulig. Tag for eksempel i betragtning, at der

nu i Amerika findes mere end 18 millioner af det, som USA’s Fol-

ketællingsbureau kalder “non-employer-businesses” – firmaer uden

nogen lønnede medarbejdere. Fordi menneskene i disse firmaer

ikke har nogen underordnede, har de ikke nogen, de skal lede eller

motivere. Fordi de heller ikke selv har nogen chefer, så er der heller

ingen til at lede eller motivere dem. De skal være selvstyrende.

Det samme gælder mennesker, som ikke teknisk set arbejder for


45

sig selv. I USA er der 33,7 millioner mennesker, der arbejder hjem-

mefra mindst en dag om måneden, og 14,7 millioner gør det hver

eneste dag – dette anbringer et betragtelig del af arbejdsstyrken

uden for en leders synsvidde, og det tvinger folk til selv at styre

deres arbejde.12 Og selv om mange organisationer ikke har den slags

som primære mål, er de i al almindelighed ved at blive smallere og

mindre hierarkiske. De gør en indsats for at reducere omkostnin-

gerne og komme af med fedtet i taljen. Dette medfører, at lederne

har opsyn med større antal mennesker og derfor overvåger den en-

kelte mindre nærgående.

I takt med at organisationernes struktur bliver fladere, får firma-

erne brug for mennesker, der kan motivere sig selv. Dette tvinger

mange organisationer til at blive mere noget i retning af Wikipe-

dia. Ingen “leder” Wikipedias bidragydere. Ingen sidder og prøver

at finde ud af, hvordan de skal “motivere” dem. Det er derfor, Wiki-

pedia fungerer. Rutinearbejde, mindre interessante job, kræver le-

delse; ikke-rutinepræget, mere interessant arbejde er afhængigt af

selvstyre. En leder i erhvervslivet, som ønsker at forblive anonym,

sagde det ligeud. Når han holder jobinterviews, siger han til den

potentielle medarbejder: “Hvis du har brug for mig til at motivere

dig, så har jeg formentlig ikke lyst til at ansætte dig.”

For at sammenfatte det så lider Motivation 2.0 af tre kompa-

tibilitetsproblemer. Motivation 2.0 hænger ikke sammen med den

måde, mange nye firmamodeller organiserer det, folk laver – fordi

folk dybest set motiveres indefra af formålsmaksimering og ikke

af udefrakommende krav om profitmaksimering. Motivation 2.0

stemmer ikke overens med det 21. århundredes økonomers tanke-

gang om det, vi foretager os – fordi det endelig er ved at gå op for

økonomerne, at vi er fuldt færdige menneskelige væsener og ikke

totalt ensporede, økonomiske robotter. Og allermest betydnings-



MOT I VAT ION

fuldt er det måske, at det er svært at få det til at stemme overens

med meget af det, vi faktisk foretager os på arbejdet – fordi for et

stadigt voksende antal mennesker er arbejdet ofte kreativt, inte-

ressant og selvstyrende og ikke længere ubønhørligt rutinepræget,

kedeligt og styret af andre. Samlet set er disse kompatibilitetspro-

blemer en advarsel om, at noget er gået galt i vores motivations-

operativsystem.

Vi har brug for at kaste et blik på selve manglerne, dels for at

finde ud af nøjagtigt, hvad de består i, dels fordi det er et væsentligt

skridt i retning af at udarbejde et nyt operativsystem.



31,5 mm 155 mm 8 90 mm90 mm 155 mm8

Smudsomslag / Jacket / cmyk / UV-varnish

231 mm

www.lrbusiness.dk

ISBN: 978-87-1141-823-9

”Pink er hurtigt ved at opnå international

guru-status … Han er en engageret forfatter,

som udfordrer og provokerer.”

- Financial Times

”Pink er en talentfuld forfatter, som kan for-

vandle selv det tungeste videnskabelige stu-

die til noget forståeligt – og morsomt – uden

at miste sin intellektuelle slagkraft.”

- New York Post

”Provokerende og fascinerende … jeg brugte

lige så lang tid på at tænke over denne bogs

betydning, som jeg brugte på at læse den.”

- Malcolm Gladwell,

forfatter til bestsellere som

The Tipping Point og Outliers

D a n i e l H . P i n k har tidligere skrevet A Whole New Mind (dansk udgave: Ny verden Nyt tankesæt), der længe lå på bestsellerlisterne hos hhv. New York Times og Business Week, og som er blevet oversat til tyve sprog. Pink har skrevet to andre bestsellere, The Adventures of Johnny Bunko og Free Agent Nation, samt artikler til The New York Times, Harvard Busi-ness Review, Fast Company og Wired. Han holder også foredrag for virksomheder, foreninger og uni-versiteter rundt om i verden om emner som økono-misk forvandling og den nye arbejdsplads. Pink bor i Washington DC sammen med sin familie. Han mod-tager gerne e-mail fra læserne på [email protected].

l&R Business

D a n i e l H . P i n k

Den oveRRaskenDe

sanDHeD om HvaD DeR

motiveReR os

motivation

Dansk foRoRD af ulRik WilBek

D a n i e l H . P i n k trækker på fire årtiers videnskabelig forskning i motivation, når

han afslører sandheden om, hvad der virkelig motiverer os – og hvordan vi kan

bruge denne viden til at arbejde og leve på en bedre måde.

Hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse – både på arbejdet, i

undervisningsinstitutionerne og i hjemmet – er et dybt forankret menneskeligt

behov for selv at styre vores liv, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt

for os selv og vores verden. I Motivation undersøger han den sande motivations

tre elementer – autonomi, mestring og formål – og giver kloge og overraskende

teknikker til at sætte dem i gang med. Undervejs tager han os med til firmaer, der

bruger disse nye tilgange til motivation, og præsenterer os for de videnskabsfolk

og iværksættere, der viser os en dristig ny vej fremad.

Motivation vrimler med store tanker – det er en sjælden bog, som vil ændre

din tankegang og forvandle dit liv.

”Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte

sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her

i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det opti-

male ud af deres potentiale og kompetencer.”

ulRik WilBek fRa Bogens foRoRD

Foto

© J

err

y B

aU

er

Daniel H. Pink

Documents

Daniel H. Pink: Motivation - Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os