DAS EXPERTEN MAGAZIN · vom Hype zum täglichen Begleiter: Künstliche Intelligenz ist im Arbeitsalltag angekommen. Kaum ein Thema beschäftigt Entscheider in Unternehmen so sehr,

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DAS EXPERTEN MAGAZIN

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EXKLUSIV: CDO INSIGHTKunden statt Produktion im Fokus: Digitalisierung von anderen Ende her denken

DOSSIER CLOUD- Strategie und Sicherheit eng verzahnen - Phänomen „Data Gravity“- Multi-Cloud: Gefahrenabwehr

DATENSTREAMINGDarum sind Content Delivery Networks beim Versenden großer Datenmengen in guter Qualität die besssere Wahl

FÜR INTELLIGENTES BUSINESSKI

www.digitalbusiness-cloud.de DIGITAL BUSINESS CLOUD 06/18

EDITORIAL /// Seite 3

LIEBE LESERINNEN, LIEBE LESER,

vom Hype zum täglichen Begleiter: Künstliche Intelligenz ist im Arbeitsalltag angekommen. Kaum ein Thema beschäftigt Entscheider in Unternehmen so sehr, wie die wachsende Lernfä-higkeit der Maschinen. Ob Roboter, IoT-Devices oder die neuronalen Netzwerke und ihre Algo-rithmen dahinter – KI wird zunehmend leistungs-fähiger. Gleichzeitig kommt sie in immer mehr Feldern zum Einsatz. Damit wächst kontinuierlich das Verständnis für diese neue Zukunftstechno-logie. Intelligentes Digital Business ist ohne KI nicht mehr möglich. Anlass genug, uns in dieser Ausgabe anzuschauen, wo und wie KI in der Pra-xis bereits erfolgreich zum Einsatz kommt.

Die Weichen für den produktiven Einsatz von in-telligenten Algorithmen in Unternehmen müssen jetzt gestellt werden, schreibt unser Fachautor Tobias Bohnhoff, Gründer und Mitgeschäfts-führer von Appanion Labs . Noch passiert dies maßgeblich durch Technologieunternehmen aus den USA und China. Dabei ist Deutschlands Ausgangsposition als Wirtschaftsstandort prä-destiniert für die Führungsrolle bei industriellen KI-Anwendungen - eigentlich. Das große „Aber“ lautet: Unerlässlich dazu ist eine klare Spezia-lisierung und Abgrenzung zu den Konsumenten-plattformen wie Google und Amazon. Die große Chance hierzu liegt im Bereich der produzieren-den Industrie. Nichts spricht eine deutlichere Sprache als die Zahl dazu: Drei Prozent der ge-samten Unternehmensumsätze in Deutschland werden 2019 durch KI beeinflusst – zehnmal so viel könnten es in zehn Jahren sein.

Dass KI vor allem für den Kunden da ist, zeigt das breite Nutzenspektrum von Chatbot-Technologien. Begrenzt auf eng definierte Anwendungsfälle er-lauben sie Dialoge, die an die mit menschlichen Mitarbeitern heranreichen. Doch es gibt weite-re, mindestens ebenso spannende KI-basierte Lösungen an der Schnittstelle zum Kunden, die Prof. Dr. Volker Gruhn, 1997 Gründer und heute Vorsitzender des Aufsichtsrats der adesso AG eingehend beschreibt. Der finnische Aufzugbauer Kone fährt dank KI bereits mit dem Aufzug in die Zukunft. Seit der Integration der KI-Technologie Einstein in die Salesforce Plattform, hat Kone in Kombination mit IBM Watson IoT ein innovatives,

durchgängiges System für Vertrieb und Wartung von Aufzügen und Rolltreppen entwickelt. Mit künstlicher Intelligenz können vor allem kleinere Firmen repetitive Aufgaben bei geringen Kosten leicht bewältigen. Denn die Hürden für den Einsatz von Machine Learning sind heute auf ein Minimum geschrumpft. Das erleichtert auch das Marketing, wie die Experten von GoReply beschreiben.

Wie umfassend eine Technologie das Business von Unternehmen verändern kann, dafür steht stellvertretend die Cloud. Laut einer Umfrage von Forrester Consulting setzen 86 Prozent der Firmen bereits auf eine Multi-Cloud-Stra-tegie. Dennoch bewegen sich Anwender dabei bisweilen zwischen Fluch und Segen, wenn sie Cloud-Strategie und Datensicherheit nicht eng verzahnen. Peter Wüst, Cloud-Experte bei NetApp analysiert das bedrohliche Phänomen der „Data Gravity“ - und zeigt, wie Sie es mit dem richtigen Datenmanagement in den Griff bekommen.

Damit die digitale Transformation gelingt, müs-sen Unternehmen auch den Wandel im Mindset der Mitarbeiter erfolgreich gestalten. In unserem CDO Insight beschreiben wir, die sich der CDO als wichtigster Treiber und der Personalchef als dessen wichtigster Mitstreiter sich dabei die Bälle zuspielen sollten.

Welche Themen bewegen Sie derzeit in Ihrem Unternehmen? Schreiben Sie mir gerne!

Viel Spaß bei der Lektüre,

HEINER SIEGER Chefredakteur DIGITAL BUSINESS CLOUD [email protected]

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KI FÜR INTELLIGENTES BUSINESSSchnell lernende Algorithmen bewähren sich in immer mehr AnwedungsfällenSEITE 6 - 15

DIGITAL BUSINESS CLOUD 02/19 www.digitalbusiness-cloud.de

Seite 4 /// INHALT

SEITE 18 - 19

KONZENTRATION AUF DAS WESENTLICHEDaten im Griff dank ERP

SEITE 20 - 21

„DIE AUGEN ÖFFNEN“Kostenlose Hilfe bei der Digitalisierung

SEITE 40

DIE ZUKUNFT FINANZIEREN, OHNE BANKDigitale Finanzierungswege für KMU


INHALT /// Seite 5

6 /// KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

FÜHREN STATT FOLGEN

10 /// CHATBOTS

KI IST FÜR DEN KUNDEN DA

12 /// KI IM VERTRIEB

MIT DEM AUFZUG IN DIE ZUKUNFT

14 /// AUTOMATISIERUNG

UND TÄGLICH GRÜSST DAS MURMELTIER!

16 /// AUFTRAGSMANAGEMENT

WIR REGELN DAS SCHON

18 /// ERP

KONZENTRATION AUF DAS WESENTLICHE

20 /// INTERVIEW

„DIE AUGEN ÖFFNEN“

22 /// CONTENT DELIVERY NETWORK

TURBO FÜR ZUVERLÄSSIGES DATENSTREAMING

24 /// ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

BEWERBER SCHNELLER EINLADEN

34 DOSSIER CLOUD 4.0

ZWISCHEN FLUCH UND SEGEN

36 DOSSIER ARBEIT 4.0

SCHWERELOS IN DER MULTI -CLOUD

38 DOSSIER ARBEIT 4.0

BEI DER HEIRAT SCHON AN SCHEIDUNG DENKEN

40 /// FINANZIERUNG

DIE ZUKUNFT FINANZIEREN, OHNE BANK

41 /// PERSONALIEN

AUS DEN CHEFETAGEN

42 /// RECHENZENTRUM

SCHEMA WANDEL

44 /// BUCHTIPP

SUBSCRIPTION ECONOMY

3 EDITORIAL

13 DIENSTLEISTER

46 VORSCHAU

46 IMPRESSUM

01DIGITALISIERUNG VOM ANDEREN ENDE DENKEN

02 KULTURWANDEL IST TEAMWORK

03„EIN GUTER CDO IST EIN GUTER VERSTÄRKER FÜR HR”

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CDOinsight

CLOUD DOSSIER


Vereinfacht gesagt, ist KI die Kombination aus drei Elementen: Einer validen und klar definierten Fragestellung, geeigneten Da-tensätzen und einem algorithmischen Modell, welches die Fra-gestellung in prozessierbare Analyse- bzw. Berechnungsschritte übersetzt. Das Resultat ist ein datengestützter Lösungsvorschlag mit entsprechender Wahrscheinlichkeit über die Zuverlässigkeit und Generalisierbarkeit der Aussage.

KI ist nicht beschränkt auf die Anwendung moderner neu-ronaler Netze, die auf extrem leistungsfähigen Prozessoren mit hohen Datenmengen betrieben werden müssen. Die Technolo-gie umfasst auch Optimierungsverfahren und Klassifizierungs-algorithmen, die bereits seit Jahren Teil der Arbeitswelt sind.

Deutschland hat zurzeit noch alle Möglichkeiten, durch den Einsatz von KI seine Führungsrolle als Wirtschaftsnation zur erhalten. Das große „Aber“ lautet: Unerlässlich dazu ist eine klare Spezialisierung und Abgrenzung zu den genera-

listischen Konsumentenplattformen wie Google und Amazon. Die große Chance hierzu liegt im Bereich der produzierenden Industrie mit zahlreichen weltmarktführenden Herstellern. Vor allem Mittelständler können schnell durch den Einsatz von KI profitieren, wie erste Beispiele bereits belegen. Dazu müssen sie indes einige grundlegende Leitlinien im Umgang mit Daten und KI-Systemen beachten:

FÜHREN STATT FOLGENKünstliche Intelligenz (KI) ist kein Zukunftsthema. Die Weichen für den produktiven Einsatz von intelligenten Algorithmen in Unternehmen werden jetzt gestellt. Noch passiert dies maßgeblich durch Technologieunternehmen aus den USA und China. Dabei ist Deutschlands Ausgangsposition als Wirtschaftsstandort prädestiniert für die Führungsrolle bei industriellen KI-Anwendungen - eigentlich. VON TOBIAS BOHNHOFF


KÜNSTLICHE INTELLIGENZ /// Seite 7

Intelligenz heute und zukünftig auf un-terschiedliche Wirtschaftszweige ausüben könnte, wenn die Unternehmen sie um-fassend einsetzen würden. In 2019 werden bereits 218 Milliarden Euro der deutschen Wirtschaft durch KI beeinflusst. Dies ent-spricht rund drei Prozent der gesamten Unternehmensumsätze. Für 2030 wird erwartet, dass sich dieser Wert auf ca. zwei Billionen Euro oder 28 Prozent aller Umsätze in Deutschland nahe verzehnfa-chen könnte.

Betrachtet werden sowohl Neuumsätze aus innovativen Produkten und Services, als auch bestehende Umsätze, die durch Automatisierung und datenbasierte Ent-scheidungsunterstützung beeinflusst wer-den. Unterschieden wird zudem zwischen modernen Machine Learning Methoden auf der Basis von neuronalen Netzen und dem Bereich „Advanced Analytics“, wel-ches traditionelle Formen und datenwis-senschaftliche Methoden wie beispielswei-se Entscheidungsbäume umfasst.

Interessant ist, dass rund 57 Prozent des KI-Einflusses in 2030 aus dem Bereich

Unmittelbar verbunden, ist der Bereich Business Intelligence, mit dem wichti-gen Unterschied, dass die Übersetzung in Entscheidungen unmittelbarer erfolgt, d.h. entweder vollautomatisiert oder nah an Echtzeit.

Die Intelligenz liegt oft nicht in den Algorithmen selbst, sondern resultiert aus präzisen Fragestellungen sowie passender und qualitativ hochwertiger Datensätze. Der Algorithmus ist lediglich die Über-setzung in die Ausführung. Hierbei be-darf es allerdings hoher Fachkompetenz der zuständigen Data Scientists und Data Engineers, diese Übersetzung zwischen strategischer Geschäftsperspektive und mathematischer Prozessierung zu leisten.

DER MONETÄRE EINFLUSS VON KI AUF DAS PRODUZIE-RENDE GEWERBE

Im Rahmen einer umfassenden Analyse des deutschen Marktes hat sich die Fir-ma Appanion Labs mit der Frage befasst, welch wesentlichen Einfluss künstliche

IN DER PRODUKTION wird der wirt-schaftliche Einfluss künstlicher Intelli-genz in der Zukunft am stärksten sein.

des produzierenden Gewerbes erwartet wird. Der höchste Anteil der KI-Umsätze entfällt mit 22 Prozent auf die Automobil-produktion, gefolgt von der Konsumgüter-produktion und dem Maschinenbau. Mit deutlichem Abstand folgen Branchen wie der Einzelhandel, Medien oder Telekom-munikation.

CHANCEN UND HERAUSFOR-DERUNGEN DURCH KI

Der Wettbewerb um die Technologiefüh-rerschaft im KI-Bereich ist enorm. US-Un-ternehmen wie Amazon oder Google haben bereits große Teile ihres Leistungsangebots auf künstlicher Intelligenz aufgebaut, wel-

3 % der gesamten Unterneh-mensumsätze werden 2019 schon durch KI beeinflusst

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Seite 8 /// KÜNSTLICHE INTELLIGENZ

ungenutzt, sofern sie überhaupt struktu-riert erfasst werden.

Das Expertenwissen der deutschen Industrie ist ein ebenso entscheidender Faktor wie die technologische Kompetenz im Bereich KI, um erfolgreiche Anwen-dungen zu entwickeln. Den Vorsprung, den sich US-Unternehmen infrastruk-turell erarbeitet haben, bietet ihnen die Möglichkeit auch Branchen zu erobern, in denen die Anbieterauswahl preisori-entiert mit austauschbaren Waren und Dienstleistungen erfolgt – wie beispiels-weise im klassischen Handel oder der Logistik und im Transport. Nur sehr schwierig austauschbar hingegen ist die jahrzehntelange Erfahrung im Bereich komplexer Maschinen- und Anlagenfer-tigung, Wartung und Programmierung.

che Preise optimiert, Produkte empfiehlt oder Kundenverhalten voraussagt. China holt mit massiven Investitionen und staat-licher Unterstützung im Bereich Data-Po-licy in enormem Tempo auf.

Künstliche Intelligenz erzielt den höchsten Wert nicht aus innovativen Be-stellservices über Alexa oder Empfehlun-gen der nächsten Netflix-Serie, sondern aus der Automatisierung und Verbesse-rung bereits bestehender Wertschöpfung. Dennoch sind diese technologischen In-novationen wichtig für die breite Adapti-on und tragen dazu bei, dass die Techno-logie eine höhere Akzeptanz erreicht und robuster wird.

Deutschland hat einen enormen Wettbewerbsvorteil. Nirgendwo sonst auf der Welt gibt es so viele hochspezialisier-te, komplexe und wissen-sintensive Produktionspro-zesse, die weltweit führende Produkte hervorbringen. KI wird dazu beitragen, an vielen Stellen den bereits hohen Automatisierungs-grad auszubauen, Risiken zu minimieren, Handlungs-geschwindigkeit zu erhöhen und Effizienz und Präzision in Produkten und Dienst-leistungen zu verbessern. Schätzungen zufolge sind etwa 80 Prozent der Pro-duktionsdaten heutzutage

Hier liegt für Deutschland eine große Chance, die Führung zu übernehmen statt den US-Firmen nur zu folgen.

KONKRETE MASS NAHMEN, UM WERT AUS KI ZU ERZIELEN

Von künstlicher Intelligenz zu profitieren bedeutet, angstfrei bestehende Prozesse zu hinterfragen. Dies fällt Unternehmen insbesondere dann schwer, wenn aktuelle Abläufe eingespielt sind, oder Einzelper-sonen ihre bisherige Rolle durch Verän-derung in Gefahr sehen. Datengesteuert arbeiten heißt nicht, ohne Menschen zu arbeiten, sondern Kollaboration zwischen Menschen und Software bzw. Maschinen zu ermöglichen. Konkret bedeutet dies, dass der wirksame Einsatz von KI drei Kernaspekte berücksichtigen sollte:

KI ist kein IT-Thema. Es benötigt Top-Level Management Unterstützung, um Prozesse anzupassen und Unsicher-heiten im Unternehmen zu minimieren. Weiterhin müssen Bewertungsmethoden zur Festlegung von Entwicklungs- und Testbudgets angepasst werden. Häufig liegt der Fokus eindimensional auf Neu-geschäft oder Kostensenkung. KI ein-zusetzen, bedeutet jedoch, Prozesse zu transformieren, um nachhaltig davon zu profitieren.

Unternehmen brauchen eine Da-tenstrategie. Ein wesentliches Ergebnis daraus ist die Identifikation, an welcher Stelle im Unternehmen der Einsatz von künstlicher Intelligenz besonders loh-nenswert ist. Zunächst muss transparent gemacht werden, wie die bisherige Wert-schöpfung auf unterschiedliche Unter-nehmensfunktionen wie Marketing, Ver-trieb oder Produktion in der Organisati-on verteilt ist und wie sich diese Struktur

SUPPLY CHAIN OPTIMIERUNG und Ertragsoptomierung zählen zu den häufigsten Anwendungsfällen von KI im Jahr 2030.

NAHEZU DIE HÄLFTE der Wertschöpfung in Deutschland könnte im Jahr 2030 bereits durch KI beeinflusst werden.


Knapp 200 deutsche Start-Ups haben sich die Entwicklung intelligenter Ser-vices ebenfalls auf die Fahne geschrie-ben. Micropsi industries fokussiert sich auf Robotersteuerung in der Industrie, Konux ist Spezialist für Predictive Main-tenance und German Autolabs baut einen Sprachassistenten für das vernetzte Fahr-zeug. Das Hamburger Unternehmen Car-gonexx setzt auf künstliche Intelligenz in

der LKW-Logistik und bietet Spediteuren den Vorteil, Leerfahrten Algorithmen-ba-siert zu minimieren. Ein neuronales Netz lernt dabei aus Preis-, Kapazitäts-, Rou-ten- und Verkehrsdaten in Echtzeit und optimiert die Zuteilung von Neuaufträgen für die aktiven Speditionsunternehmen gemäß der derzeitigen Tourenplanung.

Der Zufluss von Venture Capital in die Branche ist vielversprechend, wenn auch auf deutlich niedrigerem Niveau als in China oder den USA. Welches Unter-nehmen am Ende am meisten von künst-licher Intelligenz profitieren wird, hängt stark davon ab, wer frühzeitig startet und bereit ist, auch Investitionen in die neue Technologie zu tragen. Der Wirt-schaftsstandort Deutschland bietet bei entsprechender Umsetzungsbereitschaft allerdings ein hohes Potenzial für eine enorme Wertschöpfung.

KÜNSTLICHE INTELLIGENZ/// Seite 9

Als Übertragungs- und Netzwerktechnik-spezialist für die Industrie beschäftigt sich auch die Harting Technologiegruppe mit den steigenden Anforderungen im Kontext der Datennutzung ihrer Kunden. Neue und teil-automatisierte Service-Geschäfts-modelle im Bereich Monitoring oder Maintenance bieten Potenziale, verändern jedoch auch die Wertschöpfung im bishe-rigen Hardwaregeschäft. Mit dem MICA.

network versucht das Unternehmen aktiv den steigenden Bedarf nach Industriedaten und deren intelligenter Verwertung gerecht zu werden.

Der Batteriehersteller VARTA konn-te beispielsweise durch die Optimierung der optischen Qualitätskontrolle den Pseudo-Ausschuss in der Produktion si-gnifikant senken. Für Intralogistik-Spe-zialisten wie SSI Schäfer verändert das Thema künstliche Intelligenz auch das Kerngeschäft. Transparenz und Verknüp-fung von Daten entlang der Supply Chain sind genau wie autonome Transportsys-teme ein enormer Hebel zur Steigerung der Effizienz und müssen entsprechend in den bestehenden Lösungen aus Software und Logistik-Handling-Systemen berück-sichtigt werden.

Die e-Commerce Plattform Zalan-do automatisiert und optimiert Marke-tingausgaben und Attribution mithilfe von künstlicher Intelligenz. Auch in der Produkt-Discovery setzt der Mode-händler auf den „Algorithmic Fashion Companion“ - ein Produktempfehlungs-algorithmus basierend auf spezifischen Vorlieben und vorangegangenen Käu-fen. Im steigenden Wettbewerb und bei Retourenquoten von teilweise 50% im Modehandel ein wichtiges Instrument in der Kundengewinnung und um Kosten zu reduzieren. Mitbewerber OTTO entwi-ckelt mit Blick auf die Ausfallkosten eines großen Handelsunternehmens an einer eigenen Lösung zur Betrugserkennung im Online Shopping.

durch externe Einflüsse oder die eigene Strategie zukünftig verändern wird. In einem zweiten Schritt muss eine komple-mentäre „Landkarte“ für die vorhandenen Datenbestände in den jeweiligen Unter-nehmensfunktionen erstellt werden. Zu berücksichtigen sind das Volumen, die Datenqualität und die kontextuelle Ver-knüpfung dieser Datenbestände. KI dort einzusetzen, wo viele Daten vorhanden sind, aber kaum Wertschöpfung stattfin-det, ergibt im ersten Schritt ebenso wenig Sinn wie der Versuch in wertschöpfungs-starken Bereichen Projekte zu initiieren, ohne über geeignete Datenbestände zu verfügen.

Umsetzungsprozesse laufen nicht li-near ab. Sie setzen die iterative und en-gen Zusammenarbeit aus Fachbereich und technischen Experten voraus. Pro-totypen zur Validierung von geeigneten Datenressourcen und passenden Algo-rithmen können dabei der Schlüssel für die erfolgreiche Anwendungsentwicklung sein. Cross-funktionale Teams, schnelle Zwischenergebnisse und organisatori-sche Wertschätzung auch entsprechen-de Abbruchpunkte in einem Projekt als Lernerfolg wahrzunehmen, sind hierfür notwendige Organisationsmerkmale. Dies fördert ebenso ein modernes Ar-beitsklima, um die besten Talente für das eigene Unternehmen anzuziehen.

ERFOLGSBEISPIELE AUS DER INDUSTRIE UND START-UP-LANDSCHAFT

Obwohl künstliche Intelligenz bereits oft als Buzzword in Produkt- und Unterneh-mensbeschreibungen eingesetzt wird, be-findet sich der Markt noch in einer sehr frühen Phase. Großunternehmen wie BMW, Bosch und Siemens investieren ho-he Beträge in die Technologie, aber auch zahlreiche Familienunternehmen setzen bereits KI ein.

Für die international agierende Wa-cker Chemie AG ist das Thema Predi-citive Maintenance von sehr hoher Be-deutung. Das Unternehmen gibt jähr-lich dreistellige Millionenbeträge für die Wartung und Instandhaltung ihrer Anlagen aus. Datenbasiert wird hier schon lange gearbeitet, allerdings bieten moderne Machine Learning Methoden die Möglichkeit, Muster und Zusam-menhänge noch besser zu erkennen und Voraussagen zu treffen, wann kritische Situationen auftreten können.

DER AUTOR

TOBIAS BOHNHOFF ist Gründer und einer der Geschäftsführer von Appanion Labs. Zuvor hat er als Head of Market Analytics bei Statista und Strategieberater bei LSP Digital zahlreiche Digitalisierungsprojekte in den Bereichen Industrie, Telekommunikation, Handel und Medien begleitet. Appanion Labs entwickelt Strategien, Prototypen und konkrete Aktionspläne, um erfolgreich mit künstlicher Intelligenz zu arbeiten.

Künstliche Intelligenz erzielt den höchsten Wert nicht aus innovativen Bestellservices über Alexa oder Empfehlungen der nächsten Netflix-Serie, sondern aus der Automatisie-rung und Verbesserung bereits bestehender Wertschöpfung.

Seite 14 /// AUTOMATISIERUNG

UND TÄGLICH GRÜSST DAS MURMELTIER!Dank künstlicher Intelligenz können vor allem kleinere Unternehmen repetitive Aufgaben mit geringen Kosten leicht bewältigen. Das erleichtert auch das Marketing. VON JULIA SCHACHT & CHRISTIAN SCHOLZ

sind die Algorithmen deutlich toleranter gegenüber Änderungen der Eingabedaten als klassische regelbasierte Systeme. Darüber hinaus lassen sich bestehende Systeme immer wieder nachtrai-nieren und somit an sich verändernde Situationen anpassen.

UMFANG UND AUSWAHL DER DATEN ENTSCHEIDEND

Supervised Machine Learning benötigt einen ausreichend gro-ßen Datenbestand an gelabelten Daten. Dies sind Datensätze (Bilder, Messreihen, etc.) zu denen es korrekte Ergebnisse gibt und die zum Trainieren des Machine Learning Modells benötigt werden. Hier gilt es zu klären, ob dieser Bestand grundsätzlich ausreichend groß ist und über die entsprechenden Labels verfügt. Je nach Anforderungen können schon einige Tausend Datensätze ausreichen. Sind keinen gelabelten Datensätze vorhanden, kön-nen ggf. alternative Datenquellen herangezogen werden oder ein Labeling der Trainingsdaten Tool-gestützt erfolgen.

Anschließend ist es die Aufgabe der Data Scientisten, das für die Aufgabe optimale Modell, also die Anzahl der Layer, Art der Verknüpfung, Sprungfunktionen und weitere Parameter zu finden, die dann mit dem Training zu einem möglichst robus-ten und zuverlässigen Netz führen. Nachdem die grundsätzliche Machbarkeit geklärt wurde, sollten unbedingt die Ziele des Sys-tems definiert werden. Machine Learning kann zwar gerade bei wiederkehrenden Aufgaben bessere Ergebnisse als Menschen in normalen Arbeitssituationen erzielen, aber eine Null-Fehler-To-leranz lässt sich auch hier nicht erreichen.

Leider führt der Hype um das Thema Machine Learning zu der unrealistischen Erwartung, dass eine KI keine Fehler macht. Das Projektteam sollte daher unbedingt klären, was genau mit dem Modell erreicht werden soll und welche ungefähre Genau-

Auch 100 Jahre nach der Fertigungsidee von Hen-ry Ford müssen Wissensarbeiter und Kreative tagtäglich zeitintensive und nervtötende wie-derkehrende Arbeiten erledigen. Darunter leidet nicht nur die Qualität der Arbeit, sondern oft

auch andere entscheidenden Aufgaben.Dabei sind die Hürden für den Einsatz von Machine Lear-

ning heute auf ein Minimum geschrumpft – vor allem durch die Entwicklungen im Bereich des Parallel Computing in Kom-bination mit der Verarbeitbarkeit von Massendaten, sowie der Verfügbarkeit solcher Systeme in der Form von Public Cloud Angeboten. Dank künstlicher Intelligenz können Unternehmen repetitive Aufgaben automatisieren und mit geringen Kosten leicht bewältigen.

Die Vorteile liegen auf der Hand: Deep Neural Networks (DNN) in der Kombination mit Reinforcement Learning er-möglichen das schnelle Training von Netzen zur Bewertung von enormen unstrukturierten Datenmengen wie Bilddaten oder Video-Streams. Innerhalb weniger Stunden können Netze mit tausenden von Bildern trainiert werden.

Dieses Training erfolgt bevorzugt auf den quasi unbe-schränkten und ubiquitären Ressourcen der Public Cloud. Eine Anfangsinvestition ist nicht notwendig, was die Attraktivität auch für kleine Unternehmen und Start-Ups zusätzlich erhöht. Zudem

Die Hürden für den Einsatz von Machine Learning sind heute auf ein Minimum geschrumpft.

AUTOMATISIERUNG /// Seite 15

und komplette Prozesse durch Automa-tisierung nicht nur standardisierter, son-dern vor allem schneller durchgeführt. Fehler, die bei monotonen Arbeiten ent-stehen, treten bei automatisierter, von trainierten Modellen ausgeführter Ver-arbeitung nicht mehr auf. Zudem lassen sich Systeme erstellen, die stetig weiter lernen. Hierbei erhält das System für je-de getroffene Entscheidungen Feedback und kann dadurch seine Entscheidungs-prozesse anpassen.

Zu beachten ist, dass das aufgeführte Beispiel in weniger als 4 Monaten vom Proof of Concept bis zur produktiven Lösung umgesetzt wurde. Die Anzahl der Produktgruppen und Attribute wurde von Anfang an definiert, eine Erweiterung ist in Zukunft durch zusätzliche Modelle oh-ne weiteres möglich. Bei der Genauigkeit wurden realistische Maßstäbe angelegt und eine kontinuierliche Verbesserung der Modelle durch Retraining von Anfang an vorgesehen. Durch die Automatisierung des Prozesses ergeben sich zudem völlig neue Möglichkeiten bei der Aufbereitung des Produktangebotes. So ist personali-sierte Ansprache für Kunden in greifbarer Nähe. Es muss lediglich die Kaufhistorie des Kunden in die Erstellung der Beschrei-bung einbezogen werden. Oder Kunden bekommen kontextbezogene Informatio-nen, wie auf das Wetter oder die Lokation bezogene Informationen.

igkeit verlangt wird. Entsprechend der Anforderungen lassen sich die Modell-parameter einstellen.

LEICHTE PFLEGE UND VERMARKTUNG DES PRODUKTSORTIMENTS

Ein spannendes Beispiel: Ein Unterneh-men mit vielen Produkten und relativ kurzen Produktlebenszyklen steht vor der Problematik, sein sich stets wandeln-den Produktsortiment richtig zu pflegen und zu vermarkten. Da es sich um hoch-wertige modische und trendorientierte Produkte handelt, kann die Aufgabe nur durch viele Ressourcen mit dem entspre-chenden Fachwissen erledigt werden.

Mit der Hilfe von Machine Learning lassen sich verschiedenen Prozessschritte, wie die Attributierung des Produktes, die Erstellung einer Produktbeschreibung und deren Übersetzung automatisieren. Eine Gruppe von DNNs übernimmt dabei die Klassifizierung einzelner Attribute aus den Produktfotos und weiteren Produktinfor-mationen. Anhand dieser Attribute kön-nen Produkttexte flexibel und zielgruppen-orientiert zusammengesetzt werden.

Die Aufgabe des Marketings reduziert sich auf die einmalige Erstellung der ent-sprechenden Textpassagen, die anschlie-ßend in unterschiedlichen Kombinatio-nen tausendfach zum Einsatz kommen. Bei der anschließenden Übersetzung in bis zu 100 Sprachen kommen wiederum spezialisierte DNNs zum Einsatz. Der gesamte Prozess wurde von Go Reply in enger Zusammenarbeit mit der Fach- und IT-Abteilung auf der Google Cloud Plat-form (GCP) umgesetzt. EIN STRAUSS AN VORTEILEN

Neben dem offensichtlichen Potenzial zur Kosteneinsparung werden einzelne Tasks

DIE AUTOREN

JULIA SCHACHTist Senior Consultant und Teamleiterin Machine Learning bei Go Reply

CHRISTIAN SCHOLZist Associate Partner bei Go Reply

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Seite 22 /// CONTENT DELIVERY NETWORK

FÜR ZUVERLÄSSIGES DATENSTREAMING

TURBO

DIE ENTSCHEIDENDEN ZWEI SEKUNDEN

User erwarten aber, dass auf Knopfdruck die Software herun-tergeladen wird oder der Film in 4K startet – und zwar immer reibungslos. Klappt das nicht, geben User schnell frustriert auf. Wenn ein Betreiber nicht die richtige Server-Infrastruktur auf-gesetzt hat, kämpfen Nutzer beim Download mit dem gleichen Problem wie in einem normalen Laden: Sie müssen warten, bis sie an der Reihe sind. Und selbst wenn ausreichend Kapazitäten zu Verfügung stehen, kann der Traffic trotzdem stocken: Viel-fach gehen Anfragen an den Server erst tausende Kilometer über unzureichende Verbindungen rund um den Globus.

Darüber hinaus liegen heute viele Inhalte in der Cloud, was die Ladezeiten weiter verlängert. Eine Studie von Forrester Consulting und Akamai zeigt, dass der durchschnittliche On-line-Einkäufer beim Aufrufen einer Webseite eine Wartezeit von maximal zwei Sekunden toleriert. 40 Prozent der Website-Besu-cher verlassen die Seite, wenn die Seiteninhalte nach drei Sekun-den nicht vollständig angezeigt werden.

Viele Mitarbeiter oder Kunden haben auf diese Weise das Vertrauen in bestimmte Unternehmen oder Anbieter verloren. Auch bei Multimedia-Inhalten wirkt sich die Schnelligkeit und Zuverlässigkeit der Übertragung direkt auf das Nutzererlebnis aus: Das Biometrie-Forschungsunternehmen Sensum hat in ei-ner Studie herausgefunden, dass die Qualität eines Videostreams

Nach Feierabend im Supermarkt an der Kasse war-ten – das kann schnell zu einer Geduldsprobe werden. Mit dem Internet, so das Versprechen, ist das lästige Schlange stehen Geschichte. Mit ein paar Mausklicks ist die Ware bestellt, bezahlt und

wird ruckzuck an die Haustür geliefert. Soweit die Theorie, denn in der Praxis sieht es oft anders aus. Gerade bei hohen Datenvo-lumen oder beim gleichzeitigen Zugriff tausender User kommt es häufig zu Unterbrechungen, unerwarteten Pausen oder plötz-lichen Abbrüchen.

Wenn es darum geht, zuverlässig, sicher und in sehr guter Qualität große Datenmengen wie Videos, Schulungsmaterialien oder Software an eine Vielzahl von Usern zu senden, dann sind Content Delivery Networks (CDN) die bes-te Wahl. Diese weltweiten Servernetzwerke senden die angeforderten Daten dezentral an die Kunden in der Nähe und bieten Schutz vor Cyberattacken. VON THOMAS STARK


Als Träger von mehr als der Hälfte des ge-samten Internetdatenverkehrs generieren CDN-Anbieter riesige Mengen an Daten zu den Verbindungen, Gerätetypen und Onlineerlebnissen von Endnutzern welt-weit. Wenn CDN-Anbieter diese Infor-mationen ihren Kunden zur Verfügung stellen, können diese wichtige und aussa-gekräftige Einblicke und Informationen daraus ziehen.

CONTENT DELIVERY NETWORK /// Seite 23

Teilen der Welt ein. Nutzt der Anbieter allerdings kein Cloudsystem für das In-haltsmanagement, müssen die Anfragen jedes Users zunächst nach München und die Antwort anschließend wieder zurück übertragen werden. Wenn der Anbieter jedoch ein CDN einsetzt und den neuen Inhalt dort bereits zwischengespeichert hat, kann dieser Inhalt über einen Server in der Nähe des jeweiligen Endnutzers – beispielsweise in der betreffenden Stadt – bereitgestellt werden.

Mit einem CDN stehen Inhalte selbst bei hoher Netzwerkauslastung für User zur Verfügung, zum Beispiel wenn es zu hohem Nutzerdatenverkehr, kurzzeitigen Besucherspitzen oder Serverausfällen kommt. Mehrere Millionen Anfragen pro Sekunde stellen auch bei den leis-tungsstärksten Ursprungsservern die Ver-fügbarkeit auf die Probe. Denn ohne ein CDN muss der gesamte Datenverkehr von der Ursprungsinfrastruktur des Inhalts-anbieters getragen werden. Fortschrittli-che CDNs können mit ihrer hoch verteil-ten Architektur und den umfangreichen Serverplattformen Dutzende Terabit pro Sekunde abfangen und so Ausfälle und lange Ladezeiten verhindern.

CDN MIT SCHUTZSCHILD-FUNKTION

Parallel zum Volumen der Daten und dem steigenden finanziellen Wert der Trans-aktionen nimmt die Zahl der Angreifer zu, die es per DDoS- und webbasierter Angriffe auf diese Informationen abgese-hen haben. Solche Cyberattacken zählen zu den kostspieligsten Sicherheitsrisiken. Die Häufigkeit von DDoS-Attacken und webbasierten Exploits (SQL-Injection, Cross-Site-Scripting sowie lokale oder remote durchgeführte File-Inclusions) nimmt stetig zu. Unternehmen benötigen umfassende spezialisierte Sicherheitsres-

sourcen, um erfolgreich An-griffe ohne Performancever-luste abwehren zu können. Deswegen bieten fortschritt-liche CDNs entsprechende Technologien zur Informa-tionssicherheit an. Ähnlich wie bei der Lastverteilung, verhält es sich beim Abweh-ren und Verarbeiten von Webattacken: Je näher dies an den ausführenden Nut-zern passiert, um so effekti-ver die Lösung.

direkten Einfluss auf die Wahrnehmung dessen hat, was der Zuschauer sieht. Hochwertige Videosequenzen mit hoher Auflösung erzeugten eine um 10,4 Pro-zent höhere emotionale Beteiligung als niedrige Auflösungen.

Firmen brauchen also eine stabile und flexible Server-Infrastruktur, die ihren Kunden und Mitarbeitern zu jeder Zeit ein reibungsloses Online-Erlebnis bietet – und einen möglichst geringen Aufwand und überschaubare Kosten verursacht. Genau das bietet heute ein CDN. Dabei handelt es sich um eine hoch verteilte Plattform von Servern, die vom Endnut-zer angeforderte Inhalte direkt bereit-stellen können. Das Netzwerk dient als Schnittstelle zwischen einem Inhaltsser-ver und seinen Endnutzern. Mehr als die Hälfte des Datenverkehrs im Internet geht inzwischen auf diese Netzwerke zurück.

BESSERE PERFORMANCE UND HÖHERE VERFÜGBAR-KEIT

Diese Vorteile eines CDN in Kürze: Die Inhalte werden auf dem CDN-Server zwischengespei-chert. Fordert ein User einen solchen Inhalt an, stellt das CDN ihn direkt bereit, anstatt die An-frage an den Ursprungsserver weiterzuleiten und dem Kunden eine Wartezeit zuzumuten. Dies führt zu einer deutlichen Per-formance-Verbesserung für den Endnutzer. Ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen in München online ein neues Produkt anbie-tet, gehen Bestellungen aus allen

DER AUTOR

THOMAS STARKist Product Marketing Manager bei Akamai Technologies. Er verantwortet den Media-Bereich in der Region EMEA.

SECHS SCHRITTE ZUM HOCHQUALITATIVEN DATENSTREAMING

1. Wer hochqualitativen Content online an eine größere Anzahl von Kunden oder Mitarbeitern gleichzeitig senden möchte, der sollte sich nicht auf seine eigene Serverlandschaft ver-lassen, sondern ein Content Delivery Network nutzen.

2. Das Content Delivery Network sollte eine Serverlandschaft vorweisen, die garantiert, dass alle Kunden oder Mitarbeiter bedarfsgerecht und skalierbar über lokale Server bedient werden können.

3. CDNs sollten auch Securi-ty-Dienstleistungen anbieten. Denn bei attraktivem Content und massenhaftem Zugriff drohen schnell auch Cyber-angriffe. Hacker können dabei Daten abgreifen, Kunden- und Mitarbeiterinformationen ka-pern und Websites lahmlegen.

4. Entscheiden Sie, ob Sie über die internen Ressourcen und Kompetenzen verfügen, ein CDN selbst zu steuern, oder ob Sie auf Managed Services zugreifen wollen.

5. Denken Sie auch an mobile Zugriffe und achten Sie dar-auf, dass die Übertragung des Contents auf die mobilen Be-dürfnisse zugeschnitten ist.

6. Nutzen Sie die vielen Ana-lysemöglichkeiten, um die Bedürfnisse und das Verhalten Ihrer Kunden und Mitarbeiter noch besser kennenzulernen und um das nächste Strea-ming-Angebot noch perfekter auf Ihre Zielgruppen zuzu-schneiden.

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Der Kulturwandel beginnt im Kopf heißt es so schön. Als erstes müssen der CDO und der Personalchef ihn vordenken, damit die Mitarbeiter folgen können. Doch was sind dabei die größten Herausforderungen und

wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen den bei-den in der Praxis? Welche Methoden und Rezepte haben sich bereits bewährt? Und wo laufen Maßnahmen auch schon mal vor die Wand? Die Antworten drei erfahrener CDOs zeigen: Wichtig sind die richtigen, zum Unterneh-men passenden Impulse und der nötige Freiraum, um bei den Mitarbeitern die Motivation für nachhaltige Ver-änderungen in Kultur und Geschäftsmodell zu erzielen.

MICHAEL MOLLATH ist seit 2016 CDO der Deutschen Messe AG. Nach dem ersten Jahr als reiner Transformer führte er einen „reverse ta-ke-over“ herbei und verant-wortet heute neben der Digi-talen Transformation auch die gesamte IT und alle anderen digitalen Themen wie Data, E-Commerce und Ticketing.

Was sind beim Kulturwandel die größten Herausforde-rungen in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche?Die Hauptherausforderung stellt der Mensch an sich dar. Veränderungsprozesse sind immer die Voraussetzung für Kulturwandel. Jedoch wird Veränderung nicht gleicher-maßen von jedem umarmt und als Chance begriffen, sondern oft als Gefahr interpretiert. Die Herausforde-rung für unsere Branche ist sicherlich die früher markt-dominierende Stellung von Messen in ihren jeweiligen Branchen, wo die Kunden quasi von selbst kamen und es eine sehr große Stabilität in den Märkten gab. Dies führte ebenfalls zu einer geringen Notwendigkeit der Veränderung und einer großen Konstanz in der Art und Weise, wie man Herausforderungen anging und welche Lösungsansätze man hatte. In der heutigen Zeit der immerwährenden Veränderungen und geringen Plan-

barkeit sind andere Vorgehensmodelle notwendig, die wiederum ein geändertes Verhalten voraussetzen, was dann schlussendlich zu einem Kulturwandel in einem Unternehmen führen kann. Dies als andauernden Pro-zess und nicht als einmaliges Projekt zu vermitteln mit einem Kulturwandel als Ergebnis erfordert viel Geschick und Durchhaltevermögen. Wie funktioniert das Zusammenspiel von CDO und HR und wie sieht die Rollenverteilung bzgl. Change aus?Das kann sehr unterschiedlich aussehen, je nachdem wie reif eine Organisation ist oder wie das Selbstverständnis der HR Abteilung ist. Allein durch den Fachkräftemangel (War for talents) und die sich stark ändernden Bedürf-nisse der Mitarbeiter (Autonomie, Vernetzung, Weiter-entwicklung, Augenhöhe, etc.) reicht das klassische Mo-dell des „Service-providing“ mit Gehalt und Urlaub nicht mehr aus. Heute geht es nicht mehr um „Ressourcen”, sondern vielmehr um Menschen und Beziehungen, was sich bereits in der Benennung von Personalabteilungen in reifen Organisationen mit z.B. „People & Culture“ nie-derschlägt. Auch hier gibt es einen Beitrag, den ein CDO leisten kann und die Personalabteilung bei ihrer eige-nen Transformation unterstützen kann. Der schlechteste Weg ist sicherlich ein Konkurrenzkampf, bei dem außer Wärme durch Reibung nicht viel entsteht. Im Idealfall unterstützen und befruchten sich beide Teams bei der Transformation des eigenen Unternehmens, was aber aktuell nicht der Regelfall zu sein scheint.

Welche Methoden und Rezepte haben sich im Zuge der digitalen Transformation bewährt, um den kultu-rellen Wandel im Unternehmen voranzutreiben?Wir haben mit dem „Digital Breakfast” ein Format mit freiwilliger Teilnahme geschaffen, wo wir durch externe Impulse Themen der Digitalisierung behandeln und den Mitarbeitenden die Chance geben in einer lockeren At-mosphäre Fragen zu stellen und diskutieren zu können. Mit „Working out Loud“ kann man eine Vernetzung der Mitarbeiter aus der Mitte heraus herbeiführen, die sich dann in kleinen Gruppen austauschen und angeleitet erfahren können, dass sie selber etwas zur Lösung des Problems eines anderen beitragen können. Am Ende ist

KULTURWANDEL IST TEAMWORKDie digitale Transformation lässt sich nur erfolgreich gestalten, wenn der CDO und die Personalverantwortlichen im Unternehmen Hand in Hand arbeiten. Nur beide gemeinsam bringen den erforderlichen Kulturwandel voran.VN

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Wie funktioniert das Zusammenspiel von CDO und HR und wie sieht die Rollenverteilung bzgl. Change aus? Bei der TAKKT arbeiten die beiden Bereiche HR und Digitale Transformation (DT) sehr eng zusammen und gestalten mit vielen gemeinsamen Initiativen den Kul-turwandel. Es ist inzwischen gute Tradition, dass es re-gelmäßig gemeinsame Meetings mit allen Mitarbeitern der Bereiche HR und DT gibt, wo immer wieder neue Ideen entstehen. So hat sich ein gemeinsames Team gebildet, das den LinkedIn-Auftritt der TAKKT bespielt und das Employer Branding gut voranbringt. Ein ande-res Ziel ist, dass sich nicht nur die operative Ebene, son-dern auch das Management agile Methoden zunutze machen. Ein kürzlich durchgeführtes zweitägiges Trai-ning für Vorstand und Bereichsleiter zu Scrum wurde nicht nur gemeinsam konzipiert und organisiert, auch die anschließende Überführung in die Praxis mit The-men wie Erstellen von Backlogs oder dem Entschlacken von bisherigen Tätigkeiten und Prozessen wird von eng abgestimmten Teams aus den Bereichen DT und HR be-gleitet. Für das von mir initiierte Corporate Digital Intra-preneur-Programm wurde die Learning Journey für die digitalen Experten gemeinsam mit HR konzipiert; bei der nun gestarteten zweiten Runde übernehmen die HR-Be-reiche schrittweise mehr Aufgaben und Verantwortung.

Welche Methoden und Rezepte haben sich im Zuge der digitalen Transformation bewährt, um den kultu-rellen Wandel im Unternehmen voranzutreiben? Zu Beginn haben wir mit unserer Digitalen Agenda der digitalen Transformation eine klare Struktur gegeben: Es gibt sechs Handlungsfelder, die für jede Sparte identisch sind, die aber mit individuellen Maßnahmen ausgestaltet werden. Gleichzeitig haben wir eine Vision 2020 formu-liert als attraktives und für alle Mitarbeiter verständliches Zielbild der digitalen Transformation. Um den Fortschritt zu messen und ein gemeinsames Verständnis über die Ambitionen für die einzelnen Handlungsfelder zu erzie-

es wichtig die Mitarbeiter ernst zu nehmen, aufzuklären und mit auf eine Reise der Veränderung zu nehmen.

An welche Grenzen stoßen Sie beim Kulturwandel? Kulturwandel ist das Ergebnis von verändertem Verhal-ten. Die Menschen verändern sich aber nur, wenn sie grundsätzlich bereit dafür sind. In diesem Kontext ist eine Wertschätzung des bisher erreichten und geleis-teten sinnvoll und notwendig. Wenn einem dies nicht gelingt ist ein Kulturwandel nicht möglich. Hier sehe ich mein persönliches Lernfeld. Ein Top Management Commitment und Leadership im Sinne des Vorbilds ist zwingende Voraussetzungen für einen Wandel. Woran erkennen Sie den Erfolg von Change Maßnah-men und wie „monitoren“ Sie den langfristigen Kul-turwandel? Gibt es dabei KPIs die gemessen werden können oder ähnliches?Das ist eine sehr gute Frage, auf die es keine eindeutige Antwort gibt. Es gibt natürliche sehr einfache Metriken, wie z.B. wie viele Personen haben an einer Veranstaltung teilgenommen oder wie viele Teilnehmer sind durch alle Working out Loud circle gegangen. Der Impact ist aber sehr schwer mit einer Metrik zu bewerten. Es gibt viele softe Faktoren, wie z.B. verändert sich der Dresscode, wie wird mit Dutzen umgegangen oder wie ist der Umgang mit Fehlern. Ein valides Indiz ist etwa, ob negativen Bot-schaften transparent und offen gespielt und diskutiert werden. Ein gutes KPI ist die Anzahl von aktiven Teilneh-mern, Likes oder Kommentaren in einem internen Enter-prise Social Network (ESN) oder aber wie viele Views hat-te ein Videoformat wie „Frag‘ den Vorstand“. Aber hier muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden.

PETER BRUHN ist seit 2016 Senior Digital Advisor der TAKKT AG und treibt die Digitale Transformation des B2B Spezialversandhändlers für Geschäftsausstattung in Europa und USA aktiv voran. Mit der Digitalen Agenda ha-ben alle Portfoliogesellschaf-ten der TAKKT konkrete Maß-

nahmen für die nächsten Jahre definiert.

Was sind beim Kulturwandel die größten Herausforde-rungen in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche? Der Erfolg steht oftmals einem wirklichen Wandel im Wege. Solange das bisherige Geschäft (sehr) profitabel ist, ist es für Mitarbeiter schwer, ihr gelerntes Verhalten und die Prozesse, die seit Jahren erfolgreich sind und stets gelobt und belohnt wurden, plötzlich zu ändern. Wenn zusätzlich Anreiz- und Zielsysteme weiterhin Pri-orität auf das traditionelle Geschäft legen, bleibt oft nicht genügend Freiraum und Motivation, um nachhaltige Ver-änderungen in Kultur und Geschäftsmodell zu erzielen.

02EIMEIM Executive Interim Management ist international führender An-bieter von Interim Management Lösungen. Mit seinem Team aus hochqualifizierten Industrieexperten unterstützt EIM seine Klienten überall dort, wo die Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmenssituation im Vordergrund steht EIM ist eine internatio-nale Partnerschaft und wurde ursprünglich in 1989 von Egon Zehnder International und Boer & Croon NL gegründet. www.eim-interimmanagement.de

CDO EXECUTIVE CIRCLEDer CDO Executive Circle ist ein Zusammenschluss der Chief Digital Officers (CDOs) führender deutscher Unternehmen mit über 1.000 Mit-arbeitern wie die Deutsche Bahn, BMW, Unilever, Viessmann, Deutsche Messe, Schaffler usw. Der CDO Executive Circle ist eine gemeinsame Initiative der diva-e Strategy GmbH und der EIM Executive Interim Management GmbH. Im Zentrum dieser Plattform stehen der direkte Austausch zwischen CDOs, Best Practice Sharing und die Erarbeitung gemeinsamer Lösungen. www.cdo-circle.de

SVEN RÜHLICKE ist seit Januar 2017 Geschäftsleiter Digital der Antenne Bayern GmbH & Co.KG und damit ver-antwortlich für die Digital-strategie der Unternehmens-gruppe. In dieser Funktion treibt er die Fokusfelder Smart Data, Voice Recogniti-on, Podcast und das digitale

Beteiligungsmanagement konsequent voran.

Was sind beim Kulturwandel die größten Herausforde-rungen in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche? Audio und somit auch Radio sind zurzeit im Trend so-wohl auf der Nutzerseite als auch im Werbemarkt. Damit läuft auch das traditionelle Geschäft sehr gut. Dies ist zum einen sehr wichtig, da daraus sämtliche Transforma-tionsthemen finanziert werden können, aber manchmal kann Erfolg eben die größte Hürde für Veränderung sein.

Wie funktioniert das Zusammenspiel von CDO und HR und wie sieht die Rollenverteilung bzgl. Change aus? Sehr gut! Unsere HR-Leitung ist selber ein Treiber der Transformation und stößt Themen wie OKR, Führungs-workshops, Personalentwicklung etc. gemeinsam mit dem C-Level aktiv an.

Welche Methoden und Rezepte haben sich im Zuge der digitalen Transformation bewährt, um den kultu-rellen Wandel im Unternehmen voranzutreiben? Wir haben den Framework OKR im Einsatz, der uns mehr Transparenz und ein optimierteres, gemeinsames arbei-ten an strategischen Digitalzielen ermöglicht. Dadurch fördern wir sukzessive die abteilungsübergreifende Zu-sammenarbeit, schaffen mehr Synergien und können fokussierter Themen voranbringen.

An welche Grenzen stoßen Sie beim Kulturwandel? Wenn über Kulturwandel gesprochen wird, sind sehr schnell Buzzwords wie größere Transparenz, mehr Ei-genverantwortung der Mitarbeiter, eine größere Feh-ler- und Feedbackkultur im Spiel. Diese alleine nur über Poster und im Intranet sowie in Meetings zu thematisie-ren reicht nicht! Eine Kultur muss gewollt und wirklich tagtäglich von jeder Führungskraft gelebt werden. Kultur heißt Haltung und diese spürt ein Mitarbeiter.

Woran erkennen Sie den Erfolg von Change Maßnah-men und wie „monitoren“ Sie den langfristigen Kul-turwandel? Gibt es dabei KPIs die gemessen werden können oder ähnliches?Eine regelmäßige Führungsstilanalyse ist einer der Me-thoden, die den Fortschritt monitoren kann. Zudem sollte der Wandel „gefühlt messbar“ in einer höheren Motivation der Mitarbeiter sein.

len, haben wir ein detailliertes Reifegradmodell entwickelt und den Digital Maturity Index für alle Sparten ermittelt. Damit werden gleichzeitig Best Practices transparent und nachahmenswerte Aktivitäten innerhalb der Gruppe identifizierbar, so dass wir einfacher voneinander lernen können. Das spornt an. Ein anderes erfolgreiches Rezept waren zwei einwöchige Trainings, bei denen die Top-50 Führungskräfte der TAKKT AG weltweit an der IESE Busi-ness School in Barcelona das Thema „Driving Digital Trans-formation“ und an der University of California, Berkeley, das Thema „Leadership in the Digital Age“ gemeinsam erarbeitet und diskutiert haben. Dies führte zu einem ge-meinsamen Verständnis der Themen und einem hohen Commitment und wurde anschließend von den Teilneh-mern selbst engagiert in ihre Teams kaskadiert.

An welche Grenzen stoßen Sie beim Kulturwandel?Ein Kulturwandel lässt sich nicht delegieren, er muss vorgelebt werden. Es reicht nicht, Projekte aufzusetzen, Budgets freizugeben, Mitarbeiter zu schulen und Stellen zu schaffen, um eine Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten. Agile Teams und Design Thinking-Projek-te können nur dann erfolgreich agieren, wenn die Füh-rungsprinzipien darauf abgestimmt sind. Verhaltenswei-sen, die jahrzehntelang Erfolgsrezepte für das Unterneh-men und die eigene Karriere waren, passen möglicher-weise nicht länger, so dass jede Führungskraft sich selbst entsprechend ändern muss. Das ist herausfordernd und bedarf teils viel Unterstützung. Daher widmen wir dem Thema Leadership inzwischen sehr viel Aufmerksamkeit und Zeit, analysieren und reflektieren unsere bisherigen Führungsstile und individuelle Persönlichkeiten, und ge-hen in die offene Diskussion mit unseren Teams.

Woran erkennen Sie den Erfolg von Change Maßnah-men und wie „monitoren“ Sie den langfristigen Kul-turwandel? Gibt es dabei KPIs die gemessen werden können oder ähnliches?Mittel- bis langfristig zeigt sich der Erfolg des Kulturwan-dels am wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen des Unternehmens. Direkt messen lässt sich Kulturwandel aber kaum. Eine agiler werdende Organisation kann sich an der steigenden Anzahl der mit agilen Methoden ar-beitenden Mitarbeiter zeigen, eine bessere Fehlerkultur kann sich in mehr A/B-Tests zeigen. Beides haben wir anfangs gemessen. Die Werte sind nicht immer einfach und korrekt zu messen und haben selbst begrenzte Aus-sagekraft. Die Tatsache jedoch, dass die erhobenen und mit dem Vorstand diskutierten KPIs plötzlich nicht mehr vorwiegend Finanzkennzahlen sind, sondern dass es ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Performance- und Progress-KPIs gibt, also zwischen wirtschaftlichem Er-gebnis und Fortschritt beim Kulturwandel, ist ein sehr klares Zeichen an die Organisation, welchen Stellenwert die Transformation genießt. Wenn stets nur EBITDA und ähnliche Kennzahlen oberste Priorität in den Zielen ge-nießen, wird ein wirklicher Kulturwandel kaum erreich-bar sein. Es braucht die richtige Balance.


CDOinsight


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CLOUD DOSSIER

Die Wirtschaft ist deutlich schnelllebiger geworden. Unternehmen benötigen kurze Reaktionszeiten und agile Prozesse, um im Wettbewerb bestehen zu können. In diesem Zusammenhang haben sich auch die Anforderungen an die IT-Infra-

struktur verändert. Mit steigendem Reifegrad in Sachen Digital Business sind immer vielfältigere IT-Betriebsressourcen erfor-derlich, um die Wünsche und Bedürfnisse der Unternehmen umzusetzen. Dabei verabschieden sie sich immer mehr von Single-Cloud-Strategien.

Die Zukunft gehört Hybrid- und Multi-Cloud-Architekturen aus zwei oder mehreren Cloud-Stacks. Um das Zusammenspiel aus Public- und Private-Cloud-Architekturen managen zu kön-nen, sind zahlreiche personelle und technische Ressourcen er-forderlich. Cloud-Orchestrierung gehört damit zu den zentralen

Skills, die Unternehmen oder IT-Abteilungen benötigen. Denn nur leistungsstarke, ausfallsichere und agile IT versetzt Unter-nehmen in die Lage, neue Geschäftsmodelle umzusetzen und Innovationen zu erschließen.

BEI DER HEIRAT SCHON AN SCHEIDUNG DENKENBei der Entscheidung für einen Cloud-Provider besteht die Gefahr, sich zu stark auf dessen Services zu fokussieren. Abhängigkeiten und steigende Kosten sind vorprogrammiert. Mit der richtigen Strategie lassen sich diese vermeiden. VON HOLGER MÜLLER

Um eine passende Multi-Cloud- Strategie zu realisieren, ist eine tiefgehende Expertise mit Blick auf die Vorteile der verschiede-nen Plattformen erforderlich.

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zelnen Unternehmen deutlich voneinander ab. Public Clouds können aufgrund ihrer hohen Standardisierung diese Anforde-rungen nicht erfüllen. Hinzu kommt: Die Abrechnungsmodelle in der Public Cloud sind meist komplex und unübersichtlich. Auch sind die nativen Elemente eines Public-Cloud-Anbieters oft Vendor-spezifisch und binden Unternehmen an die jeweilige Plattform.

Private-Cloud-Anbieter gehen dagegen stärker auf die Be-dürfnisse der Kunden ein. Private-Cloud-Lösungen basieren auf

Industrie-Standards oder Open-Source-Technologien und schaffen eine große Unabhängigkeit von der je-weiligen Plattform. Wer weitreichende Cloud-Vorteile realisieren möchte, kommt an Multi-Cloud-Szenarien nicht vorbei. Der Vorteil: Konstante Workloads sowie sensible Daten bleiben in der Private Cloud, während sehr dynamische Anwendungen wie etwa im E-Com-merce in der Public Cloud betrieben werden.

Um eine passende Multi-Cloud-Strategie zu reali-sieren, ist eine tiefgehende Expertise mit Blick auf die Vorteile der verschiedenen Plattformen erforderlich. Dabei sind interne IT-Mitarbeiter häufig auf die spezi-fischen Anwendungen im Unternehmen spezialisiert,

benötigen aber weitere Schulungen für das entsprechende AWS-, Google-Cloud- oder gar Multi-Cloud-Know-how. Zugleich steigt permanent die Komplexität und der Funktionsumfang der gro-ßen Cloud-Plattformen. Versierte Managed Cloud Service Pro-vider leisten wertvolle Hilfe, um gemeinsam mit der internen IT die beste Strategie zu finden und vor allem auch umzusetzen.

IT AGILER GESTALTEN

Ein zentrales Anliegen vieler Unternehmen ist es, die IT zu modernisieren und agiler zu gestalten. Cloud-Ressourcen sind besonders wertvoll, wenn Unternehmen sehr dynamische An-wendungen nutzen – mit einen stark variierenden Ressourcen-verbrauch, der nur schwer planbar ist. Gleichzeitig lässt sich mit nativen Services Effizienz und Tempo steigern.

Das große Aber: Die bestehende IT-Landschaft der Anwen-der. Denn die wenigsten Alt- Anwendungen sind Cloud-fähig. Also müssen Systeme angepasst oder ersetzt sowie Methoden und Prozesse umgestellt wer-den. Start-ups und Tech-Konzerne haben als Vorrei-ter den Einsatz von Cloud-Szenarien massentauglich gemacht. Sie setzen die Ressourcen der Public Cloud flexibel und kostengünstig ein.

Die Digitalisierung von Unternehmensprozes-sen treibt inzwischen aber auch die Nutzung der Cloud-Plattformen im Mittelstand. Laut der Studie „Cloud Orchestration Excellence“ von Crisp Research steigen die Anteile an Enterprise- und IoT-Applikatio-nen in der Public Cloud bis 2020 deutlich. Ein weiterer Aspekt für den Siegeszug der Cloud: In puncto Sicherheit ist das Vertrauen seitens der Unternehmen gewachsen. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass die Sicherheit und Verfügbarkeit in der Cloud aufgrund von Redundanzen und Backup-Mechanismen meist wesentlich höher ist als im eigenen Rechenzentrum. Zum anderen bieten Managed-Cloud-Lösungen in deutschen Rechen-zentren eine gute Alternative zu globalen Public-Cloud-Services, wenn es um spezielle Anforderungen an Compliance und Da-tenschutz geht.

VENDOR-LOCK-IN VERMEIDEN

Wenn Unternehmen mit dem Wechsel in die Cloud On-Premi-se-Hardware den Rücken kehren, verabschieden sie sich gleich-zeitig von bestehenden Abhängigkeiten zu Technologieanbietern. Aber auch im Cloud-Zeitalter ist ein sogenannter Vendor-Lock-in möglich. Es besteht die Gefahr, sich zu stark auf die Services eines Cloud-Providers zu fokussieren. Damit sind Abhängigkei-ten und steigende Kosten vorprogrammiert.

Wie lassen sich nun solche Stolperfallen vermeiden? Die Antwort: Eine Strategie, welche die Zusammenarbeit mit einem versierten Partner genauso berücksichtigt wie einen möglichen Exit. Mit der Cloud verhält es sich fast wie mit einer modernen Ehe: Wer bei der Heirat schon an die Scheidung denkt, regelt alle Eventualitäten vertraglich. Angesichts dieser Komplexität und des gleichzeitig herrschenden IT-Fachkräftemangels ent-scheiden sich immer mehr Firmen für die Zusammenarbeit mit einem Managed Cloud Provider. Denn diese unterstützen ihre Kunden dabei, eine klare Strategie mit Blick auf die Integration, Migration und Orchestrierung der Plattformen zu entwickeln und umzusetzen.

ABHÄNGIGKEIT VON EINZELNEN PLATTFORMEN REDUZIEREN

Eine Standard-Cloud-Lösung von der Stange lässt sich nur in den seltensten Fällen realisieren. Gerade bei mittelständischen Unternehmen weichen die spezifischen Anforderungen der ein-

DER AUTOR

HOLGER MÜLLERist Chief Operating Officer bei PlusServer

Digital Business - Bestens informiert via Print, ePaper, Online und Social Media

5.866 Follower5.866 Follower

Die Digitale Trans-formation betri� t uns

alle, daher müssen sich Top-Entscheider

mit der Digitalisierung immer intensiver

beschäftigen. Über5.000 Follower auf

Xing informieren sich bereits heute über die neueste Entwicklung.

Bestens informiert via Print, ePaper,

neueste Entwicklung.

DB_Xing_Anz1/4.indd 1 12.04.19 10:11


Seite 42 /// MEINUNG

SCHEMA WANDELOb die digitale Transformation gelingt, ist vor allem auch eine Frage der Haltung. Eine persönliche Wandlung und was Unternehmen daraus lernen können. VON WOLFGANG MÜLLER

Bis ich die Analyse einer SEO-Agentur in die Hände bekam. Und da fiel es mir wie Schuppen von den Augen: Wer Websei-ten planen möchte, muss SEO-Methoden wie die Keyword-Recherche kennen und in der Lage sein, die bestehende Struktur und Performance einer Website zu analy-sieren und zu bewerten.

Von diesem Tag an gab es kein Halten mehr. Obwohl ich frischgebackener Va-ter war, beschloss ich den Wechsel in eine Digitalagentur, um SEO- und andere Me-thoden von Grund auf neu zu lernen. Ich sah die Chance, mich dadurch in einen besseren Kommunikator zu verwandeln.

Die Lehre daraus: Wenn Ihr Unter-nehmen durch von außen hereingetra-

Druck und Panik: Das ist es, was einzelne Perso-nen, aber auch ganze Un-ternehmen spüren, wenn sich der Rahmen schnell

ändert. Ein wesentlicher Treiber ist das Internet. Zuerst hat es unseren Konsum auf den Kopf gestellt, jetzt greift es auf die Dinge über – das heißt auf die Fertigung.

Ich kann wenig darüber sagen, wie Unternehmen konkret die Fertigung umstellen sollen. Aber ich kann genau erzählen, wie mich der digitale Wandel selbst gepackt hat und welche Wandlung ich dadurch erfahren habe. Ich behaupte: Daraus lässt sich ein Schema entwickeln, das auch auf Unternehmen anwendbar ist. Probieren wir es aus.

SCHRITT 1: DEN SCHOCK SCHNELL VERDAUEN UND DIE CHANCEN ERKENNEN

Der digitale Wandel ist real. Für mich persönlich war es ein Schock: Als PR-Be-rater wurde ich zum Manager eines Website-Relaunchs. Mit meinem Wissen über die Positionierung und das Dienst-leistungsangebot des Kunden begann ich, eine Struktur für die neue Website zu planen.

genes Know-how einen solchen Schock erleidet, überlegen Sie sofort, wie Sie das neue Wissen integrieren können. Stürzen Sie sich begeistert auf das Neue, denn es wird niemals mehr weg gehen und ein Ig-norieren stellt ein Risiko dar.

SCHRITT 2: BESCHLEUNIGTE PROZESSE MIT TOOLS BEHERRSCHEN

Der digitale Wandel beschleunigt Pro-zesse. Beispiel Online-Marketing: Statt teure Plakate und Flyer zu designen und physisch zu verteilen, werden Suchtextan-zeigen formuliert, Landingpages gestaltet und Email-Newsletter online verschickt. In einem Bruchteil der Zeit.

Ohne Tools lässt sich die Beschleuni-gung nicht beherrschen. Im Online-Mar-keting haben sich passende Cloud-basier-te Pakete entwickelt. Google Analytics, Google Ads und die Google Search Con-sole sind ein bewährter Dreiklang, mit

Stürzen Sie sich be-geistert auf das Neue, denn es wird niemals mehr weg gehen.

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MEINUNG/// Seite 43

Suchen Sie sich Mitarbeiter, die wech-selnde Rollen und Anforderungen ak-zeptieren und sich flexibel dem Druck der Innovationen und Märkte anpassen kön-nen. Schenken Sie diesen Mitarbeitern Respekt, Vertrauen und Verantwortung.

SCHRITT 4: KNOWLEDGE- SHARING ALS UNTERNEH-MENSKULTUR ETABLIEREN

Wenn Sie wie Coca Cola eine geheime Formel besitzen, passen Sie gut darauf auf. Wenn es aber um Methodenwissen geht, oder um das Wissen über neue Tools oder effizientere Formen der Zusammenarbeit: Sorgen Sie für Foren und Plattformen, da-mit dieses Wissen in Ihrem Unternehmen bekannt wird und offen kommuniziert werden kann.

Im Online-Marketing gibt es eine Fül-le von Konferenzen, die mit hochkarätigen Speakern besetzt sind. Angenehme Events erleichtern den Austausch unter Fachkol-legen. Die bekannte US-Agentur MOZ entwickelte das Format des „Whiteboard Friday“. An diesem Tag präsentiert der Geschäftsführer persönlich einen aktuellen Aspekt der Suchmaschinenoptimierung. Die Videos dazu sind ein Renner in der weltweiten SEO-Community geworden.

Dass bereits kleine Anstöße reichen können, um neue Methoden durchzuset-zen, meint Benedikt Billmeyer, Senior Di-gital Marketing und Innovation Manager bei der PSD Bank: „Projektmanagement wird auf einmal nicht mehr in Excel be-

dem sich das Thema Suchmaschinen-marketing in Grundzügen stemmen lässt.

Suchen Sie auch für Ihr Unternehmen die passenden Tools. Unterscheiden Sie da-bei nach Tools, die für mehr Produktivität in der Zusammenarbeit der Mitarbeiter sorgen und Software, die eine exzellente Analyse und Steuerung der unterneh-mensrelevanten Prozesse ermöglicht.

SCHRITT 3: HOHE ANFORDE-RUNGEN MIT FLEXIBLEN MITARBEITERN LÖSEN

Überall ist es zu beobachten: Hierarchi-sche Strukturen brechen auf, ebenso die fachliche Trennung der Units. Um im Wandel nicht unterzugehen, sind fach-lich gute Mitarbeiter gefragt, die ebenso in die Rolle eines Projektmanagers schlüpfen können. Die Vision vom Team, das sich selbst organisiert und eigene Ziele defi-niert, rückt näher.

Seit ich mich freiberuflich im digita-len Marketing bewege, wechsle ich noch häufiger die Rollen als zuvor. Mal steuere ich als Projektmanager die Mitarbeiter einer Agentur im Auftrag eines Unter-nehmens, mal leiste ich Facharbeit als Content Marketing Experte. Ich bewege mich innerhalb und außerhalb von Unter-nehmensstrukturen. Das ist sicher nicht leicht, aber ich denke, es ist die flexible neue Gegenwart der Arbeit.

DER AUTOR

WOLFGANG MÜLLERvon DOCTOR HUB Online Marketing ist Berater und Coach für digitales Mar-keting. Er hat sich selbst „digital trans-formiert“, als er den klassischen Journa-lismus und die PR ver-ließ, um Online-Mar-keting-Konzeption, Suchmaschinenmar-keting und Analytics zu lernen.

trieben und ‚Slacken‘ wird ein geflügeltes Wort.“ Es sei immens wichtig, digitale Kompetenz zu vermitteln. „Auch wenn Unternehmen Angst haben, dass gebilde-te Mitarbeiter die Firma verlassen: Es ist schlimmer, wenn sie ungebildet bleiben.“

SCHRITT 5: ENTSCHEIDUN-GEN AUF EINE SOLIDE DATENBASIS STELLEN

Nichts geht mehr ohne Daten. Daten sind vielleicht nicht das Gold des 21. Jahrhun-derts, aber eine Grundkonstante. Die Schwierigkeit besteht darin, sinnvolle In-formationen aus Daten zu beziehen. Dazu wird Expertenwissen benötigt.

Wer beispielsweise wissen will, ob sein Unternehmensblog erfolgreich ist, muss nicht nur die Anzahl der generierten Sit-zungen kennen, sondern auch Absprun-graten und Verweildauern beobachten. Die Zahlen ergeben nur im Kontext einen richtigen Sinn: Was ist der Mittelwert für meine Blogbeiträge, welche Blogbeiträge sind deutlich besser, welche schneiden deutlich schlechter ab. Anschließend können Thesen über die Gründe gebildet werden mit der Chance, iterativ immer bessere Beiträge zu gestalten.

Tipp: Setzen Sie es sich zum Ziel, Muster zu erkennen. In den Daten, die Ihre Geschäftsinteraktionen erzeugen, stecken mit Sicherheit wertvolle Infor-mationen. Heuern Sie einen internen oder externen Analytics-Experten an, um neue Potenziale in vorhandenen Daten zu erkennen – oder um Ihre Da-tenerfassung auf neue Beine zu stellen. Lernen Sie, Daten zu lieben.

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Seite 44 /// BUCHTIPP

SUBSCRIPTION ECONOMYTien Tzuo, CEO und Gründer von Zuora, Wegbereiter der „Subscription Economy“, beschreibt in seinem Buch „Das Abo-Zeitalter“, wie Unternehmen von flexiblen Nutzungsmodellen profitieren können.

mehr, sondern nutzen sie einfach bei Be-darf. Spotify, Netflix und DAZN sind ak-tuell sehr erfolgreich. Der große Vorteil dieser Geschäftsmodelle liegt darin, dass sie sehr genau verfolgen können, welche Services von den Kunden wie gut ange-nommen werden. Genaue Auswertungen der Nutzungsdaten helfen mit, das Ange-bot zu verbessern und stärken gleichzeitig die Kundenbindung.

Eine weitere Branche, die seit Jah-ren verstärkt auf die Geschäftsmodelle der Subscription Economy setzt, ist die Softwarebranche. Der Begriff „Software as a Service“ – SaaS – ist inzwischen fest etabliert. Statt einmal pro Jahr eine neue Version verkaufen zu müssen, können

Die ständige Vernetzung in allen Lebensbereichen verändert auch das Kon-sumverhalten. Damit ver-bunden ist ein generelles

Umdenken, das bei vielen Unternehmen einsetzen muss. Deren Geschäftsmodel-le müssen sich grundlegend ändern. Die

Devise lautet: weg vom tradi-tionellen Kaufmodell hin zu Abonnement-Modellen, mit denen die Kunden flexibel ihre Bedürfnisse erfüllen kön-nen. Ein typisches Beispiel sind die Streaming-Dienste. Kunden kaufen Inhalte wie Filme oder Musik heute nicht

TIEN TZUO CEO und Gründer von Zuora

eCommerce ist mehr als der Kauf im WebShop. Themen wie Same-Day-Delivery, Fullfi lment,

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gelmäßige und planbare Um-sätze generieren. Und auch hier kann das Nutzerverhalten exakt

analysiert werden, um die Funk-tionalitäten der jeweiligen Soft-ware optimal an die Bedürfnisse

der Nutzer anzupassen. Solche Businessmodelle eignen sich auch hervorragend für den Maschinen

und Anlagenbau. Hier sind ver-gleichbare Systeme eingebettet, die bei-spielsweise „Pay-per-Use“ und featureba-sierte Lizensierungen ermöglichen und so immense Investitionskosten sparen lässt. Auch für die Automobilindustrie ist der Wandel hin zur Subscription Economy ei-ne große Herausforderung. Vor wenigen Wochen erst haben Daimler und BMW ihre Carsharing-Dienste zusammengelegt – ein deutliches Zeichen, wie wichtig die großen Player der Branche die Subscrip-tion Economy nehmen.

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Als führender Managed-Cloud-Anbieter in Deutschland, Österreich und der Schweiz unterstützt PlusServer Unterneh-menskunden bei der Umsetzung digitaler Innovationen mit Hilfe flexibler Cloud-Lösungen. Dabei sieht sich PlusServer als unabhängiger Cloudberater und -optimierer, der für seine Kun-den bedarfsgerechte hybride Cloud-Lösungen entwickelt und betreibt. Optimierte Setups für Online-Shop-Systeme gehören dabei ebenso zum Spezialgebiet von PlusServer wie die Einbin-dung von Public-Cloud-Ressourcen.

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DIGITAL HUMAN TWINIn der modernen Smart Factory hat auch

der Mensch einen digitalen Zwilling, wie das Beispiel Siemens zeigt.

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LÄSTIGE PFLICHTDurch Outsourcing an externe Partner lassen sich

Dokumente richtig und sicher digitalisieren, Kosten nachhaltig reduzieren und Prozess optimieren.

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industrie Sensorik mit systemübergreifender Daten- analyse als Software-as-a-Service nutzen.

Seite 46 /// VORSCHAU

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23. Jahrgang Erscheinungsweise: 6-mal jährlich

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DAS EXPERTEN MAGAZIN · vom Hype zum täglichen Begleiter: Künstliche Intelligenz ist im Arbeitsalltag angekommen. Kaum ein Thema beschäftigt Entscheider in Unternehmen so sehr,