16
Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen Führung und Verpflichtung Ohne QMB? Risikobasiertes Denken und Handeln Wissen der Organisation Innovation – jenseits des Qualitätsmanagements? Mit internen Audits der Normrevision auf der Spur Erste Erfahrungen aus der Praxis Der logische Schritt zu EFQM Beitragsreihe zur ISO 9001:2015 www.dqs.de DQS GmbH Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen August-Schanz-Straße 21 60433 Frankfurt am Main Tel. +49 69 95427-0 [email protected]

Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits

SONDERDRUCK

� ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen � Führung und Verpflichtung � Ohne QMB? � Risikobasiertes Denken und Handeln � Wissen der Organisation � Innovation – jenseits des Qualitätsmanagements? � Mit internen Audits der Normrevision auf der Spur � Erste Erfahrungen aus der Praxis � Der logische Schritt zu EFQM

Beitragsreihe zur

ISO 9001:2015

www.dqs.deDQS GmbHDeutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen

August-Schanz-Straße 21 60433 Frankfurt am Main

Tel. +49 69 [email protected]

Page 2: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Rolf Dieter DuploisDQS-Experte Auditoren & [email protected]

Quelle: ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen Kontext der Organisation (Kapitel 4.1)

Organisationen müssen Sachverhalte und Forderungen ermitteln, die sich sowohl auf die Planung und Entwicklung des Qualitäts-managementsystems auswirken können als auch auf dessen Fähigkeit, beabsichtigte Ergebnisse zu erzielen. Hierfür muss die Organisation wirtschaftliche Rahmenbedingungen und die Kombi-nation externer und interner Themen erfassen, die für ihre strate-gische Ausrichtung von Bedeutung sind. Das Ziel ist es, zu ermit-teln, welche Auswirkungen diese Faktoren auf die Organisation, Produkte und Dienstleistungen, Investitionen und interessierten Parteien haben und welche Forderungen sich daraus ergeben.

Interessierte Parteien (Kapitel 4.2)Der Stakeholder-Ansatz wird bereits seit vielen Jahren im Leit-faden ISO 9004:2009 abgebildet und findet nun Eingang in die Norm ISO 9001:2015. Damit spielen die Bedürfnisse und Erwartungen interessierter Parteien, die für das Qualitätsma-nagementsystem der Organisation relevant sind, eine zentrale Rolle; sie müssen bestimmt und überwacht werden. Zu den externen interessierten Parteien gehören neben den Kunden und Lieferanten auch Behörden, Banken und Wettbewerber sowie gegensätzliche Interessengruppen und der Staat. Zu den internen interessierten Parteien zählen neben der Leitung und dem Management vor allem Mitarbeiter, Eigentümer oder Träger.

Prozessorientierter Ansatz (Kapitel 4.4)Prozessorientierung ist Pflicht: Im Gegensatz zu den bisher sechs dokumentierten Verfahren wird jetzt explizit ein umfassend dokumentiertes Prozessmanagement gefordert. Ein Prozess ist eine Kette zusammenhängender und sich gegenseitig beein-flussender Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandelt. Stichwörter sind beispielsweise Eingaben, Prozess, Leistung, Ergebnisse, Abfolge und Wechselwirkung, Leistungsindikatoren, Messung, Ressourcen, Kompetenz, Verantwortung, Befugnisse, Risiken, Chancen, Bewertung, Änderung und Verbesserung. Vor allem die Forderung nach „Leistungsindikatoren“ (Kennzahlen) zur Prozesssteuerung kann als bedeutende neue Forderung von ISO 9001 bezeichnet werden.

Qualitätsmanagementbeauftragter (Kapitel 5.3)Der Begriff des „Qualitätsmanagementbeauftragten“ wird nicht länger verwendet – auch wenn die Verantwortlichkeiten und Aufgaben dieser Funktion weiterhin aufgeführt werden. Es geht darum, Verantwortlichkeiten und Befugnisse für „relevante Rollen“ festzulegen, die die Qualitätsleistung der Organisation beeinflussen. Anstelle des QMB wird die oberste Leitung mehr gefordert als bisher und verstärkt zur Verantwortung für die Effektivität des Qualitätsmanagementsystems und dessen Kon-formität mit ISO 9001 herangezogen.

Risikobasierter Ansatz (Kapitel 6.1)Eine maßgebliche Neuerung ist der risikobasierte Ansatz bzw. die Betonung eines risikobasierten Denkens und Handelns*. Die-sen Ansatz greift die neue Norm konsequent auf und erweitert ihn auf das gesamte Managementsystem. Der Anhang SL der ISO-Direktiven enthält spezifische Forderungen an Organisatio-nen. Dabei geht es um die Ermittlung von Risiken und Chancen, die zur Sicherstellung folgender Punkte berücksichtigt werden müssen: das Erreichen gewünschter Ergebnisse, das Vermeiden oder Verringern unerwünschter Auswirkungen und das Umsetzen einer fortlaufenden Verbesserung. Dies erfordert die Ableitung von Maßnahmen, deren Integration in die Managementprozesse und eine Bewertung der Wirksamkeit. Durch den risikobasier-ten Ansatz sollen Vorbeugungsmaßnahmen Teil der täglichen Routine werden, sie entfallen als ausgewiesene Forderung. ISO 9001:2015 fordert allerdings weder eine vollständige formale Risikobewertung noch ein Risiken-Kataster.

Wissen (Kapitel 7.1.6)In Anerkennung der besonderen Bedeutung von Wissen werden die Forderungen an die Kompetenz des Personals erhöht. Die Organisation muss das Wissen bestimmen, dass zur Durch-führung der Prozesse und zur Erreichung der Konformität von Produkten und Dienstleistungen notwendig ist. Das erforderli-che Wissen soll in ausreichendem Umfang vermittelt werden. Bei zusätzlich benötigtem Wissen muss festgelegt werden, wie dieses erlangt werden kann (z. B. aus Fehlern, Erfolgen, Erfassen von nicht dokumentiertem Wissen und der Erfahrung von Exper-ten innerhalb der Organisation, Normen, Hochschulen, Konfe-renzen, Wissenserwerb durch Kunden oder Anbieter).

Dokumentierte Informationen (Kapitel 7.5)Hinsichtlich der geforderten Dokumentation und der Art der ver-wendeten Medien (z. B. Audio, Foto, Video, interaktive Bediener-führung) wird eine deutlich größere Flexibilität angestrebt. Ein Qualitätsmanagement-Handbuch wird nicht mehr gefordert. Die vertrauten Begriffe „Dokumente“ und „Aufzeichnungen“ ver-schwinden und werden durch „dokumentierte Informationen“ ersetzt. Was genau dokumentiert werden muss, ist in den einzel-nen Kapiteln des Entwurfs festgelegt: beispielsweise 5.2.2 Quali-tätspolitik, 6.2.1 Qualitätsziele oder 7.2 Nachweis der Kompetenz.

* Zum Thema “Risk” hat das ISO-Komitee ISO/TC 176/SC2 (WG23 N065) Unterlagen herausgebracht, die auf sehr anschauliche Weise darstellen, wie ISO 9001:2015 das Thema „Risiko“ definiert und künftig anwenden wird – http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public

Nr. II 2014

Page 3: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Die oberste Leitung ist gemäß der Normendefinition die Person oder Personengruppe auf der höchsten Ebene der Entscheidungsbefug-nis. Auf dieser Ebene wird über Ressourcen entschieden und es darf Verantwortung delegiert werden. In den meisten Organisationen gehen diese Merkmale einher mit einer Geschäftsleitungsfunktion und der entsprechenden Handlungsvollmacht.

Eine der ersten neuen Anforderungen wird in der deutschen Übersetzung mit „Rechenschaftspflicht“ beschrieben: Die oberste Leitung muss die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems übernehmen. Hinter diesem Begriff steht die Unterscheidung im Englischen zwischen „Accountability“ und „Responsibility“. Für die Durchführung von Aufgaben können auch andere Funktionsträger und Mitarbeitende einer Organisation verantwortlich (responsible) sein. Die oberste Leitung muss jedoch nicht nur Auskunft zu den Ergebnissen des Qualitätsmanagement-systems geben können, sie steht auch in der unternehmerischen Verantwortung für dessen Wirksamkeit.

Um dies zu erreichen, sind die Anforderungen des Qualitäts-managementsystems in die Geschäftsprozesse zu integrieren und sowohl das risikobasierte Denken als auch der prozessorientierte Ansatz in der Organisation zu fördern. Hier hilft ein Blick in die ISO 9004:2009, um Erwartungen greifbar zu machen. Bereits im Rei-fegrad 2 (von 5) werden die Festlegung von Schlüsselprozessen, deren systematische Messung sowie klare Prozessverantwortlich-keiten postuliert. Besser wäre beispielsweise die Integration der relevanten interessierten Parteien bei der Prozessgestaltung. Und in Bezug auf Risiken und Chancen wären eine regelmäßige Bewertung sowie vorausschauende Risikoanalysen bis hin zu Notfallkonzepten Kennzeichen einer guten Umsetzung des risikobasierten Denkens.

Aber Achtung: Konzepte, Ideen und Vorhaben reichen nicht – die Ergebnisse zählen. Dieser Leitgedanke der ISO 9001:2015 wird auch in den Forderungen an die oberste Leitung deutlich. Sie muss sicherstellen, dass das Qualitätsmanagementsystem seine beab-sichtigten Ergebnisse erzielt. Hier entsprächen das Erreichen einiger vorhergesagter Ergebnisse und das systematische Durchführen von Korrekturmaßnahmen lediglich einem Basisniveau. Zeichen einer reifen Organisation wären konsistent gute Ergebnisse mit entspre-chend nachhaltigen Trends, idealerweise über dem Branchendurch-schnitt, und zwar sowohl in Bezug auf das Gesamtsystem, als auch hinsichtlich der Schlüsselprozesse.

Was erwartet die DQS als Zertifizierungsunternehmen also von der obersten Leitung, wenn sie ein Audit durchführt? „Führung“ in der ISO 9001:2015 erfordert ein persönliches, aktives Mitwirken der obersten Leitung im Managementsystem. Nachweise finden sich in Form von aussagekräftigen, faktenbasierten Management Reviews, in Protokollen, persönlichen Botschaften, Entscheidungen und, nicht zuletzt, in einer beständig hohen Qualität der Produkte und Dienst-leistungen. Wer seine Verpflichtung zu Qualität solchermaßen spür-bar wahrnimmt, ist für die Zertifizierung bestens gerüstet.

Götz BlechschmidtDQS GmbH

STAN

DPUN

KT

Vergleicht man die derzeitige ISO 9001:2008 mit der neuen ISO 9001:2015, fällt in Bezug auf das hier besprochene Kapitel 5 zunächst der geänderte Titel auf: Aus „Verantwortung der Leitung“ wird schlicht „Führung“. Und das hat es in sich: Der Umfang des Kapitels ist um etwa 50 % gewachsen. Auffällig ist der hohe Detaillierungsgrad der Anforderun-gen an die oberste Leitung. So werden allein im ersten Unterkapitel (5.1.1) zehn einzelne Handlungsthemen beschrieben. In Summe benennt die neue Norm die Aufgaben der obersten Leitung sehr viel konkreter als bisher.

Führung und Verpflichtung in der ISO 9001:2015

Nr. II 2014

Beitrag 8

Page 4: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Ohne QMB? ISO 9001-Revison fordert Leitung, Qualitätsmanager und Auditoren Mit ihrer Veröffentlichung am 15. September 2015 löste die revi-dierte ISO 9001 die Version aus 2008 ab. ISO 9001:2015 wurde deutlich unternehmerischer, sie gibt den Unternehmen mehr Spielraum und Selbstverantwortung. Wie keine ihrer Vorgänger-versionen verändert sie allerdings sehr weitreichend die Rollen von drei maßgeblichen Protagonisten: der Leitungskräfte, der Qualitätsmanager und der Auditoren.

Der Manager als QualitäterISO 9001:2015 weist der Unternehmensleitung deutlicher und umfassender als zuvor die Verantwortung für das Qualitätsmanagementsystem zu. Da ist es nur konsequent, keinen Beauftragten der obersten Leitung – landläufig meist Qualitätsmanagementbe-auftragter (QMB) genannt – mehr zu fordern. Es ist also davon auszugehen, dass zumin-dest einige Unternehmen, ob zertifiziert oder ohne Zertifikat an ISO 9001 orientiert, keine Beauftragtenfunktion mehr einrichten werden. Andere werden erkennen, dass sie sowohl die Kompetenz als auch die Ressource eines QMB benötigen. Doch selbst dann sind die Verantwortung und ein hoher Grad an aktiver Gestaltung nicht mehr in dem Maße delegierbar, wie sich das vielerorts eingebürgert hat.

Um die Qualitätsfähigkeit einer Organisation herzustellen, sind viele miteinander vernetzte Treiber zu adressieren. Darunter sind Themen, die nur die Leitung selbst erfolgreich adres-sieren kann. Es ist also sinnvoll, bei ihr die Verantwortung für das Qualitätsmanagement-system anzusiedeln. QMB können der Leitung helfen, indem sie Fachkompetenzen und ihre zusätzliche Ressource einbringen.

ProduktqualitätDienstleistungsqualität

Treiber von Qualität

Qualität derLeistungsprozesse

Qualität desDesigns Mitarbeiterverhalten

Qualität derFührungsprozesse

Qualität derunterstützenden Prozesse

Führungs-kompetenz

Führungs-haltung

Qualität derStrategie

Mitarbeiter-kompetenz

Qualität derRessourcen

Mitarbeiter-engagement

Quelle: DGQ

Nr. II 2014

Beitrag 2

Page 5: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Einige Auditoren und Qualitätsmanager trauen der Leitung eine angemessene Verantwortungs- und Aufgabenüber-nahme im Qualitätsmanagement nicht zu. Doch aus dem eigenen Tun entsteht Ver-ständnis und Kompetenz, wohingegen die Delegation allzu oft ein Thema aus dem Bewusstsein rückt. Wird durch den Weg-fall einiger QMBs das durchschnittli-che Qualitätsniveau der vielen zertifizier-ten Unternehmen sinken? Natürlich nicht, denn mögli-chen Verschlech-terungen einzelner stehen auch sub-stanzielle Weiterent-wicklungen anderer gegenüber. Wenn ISO 9001:2015 das lieblose Wegdele-gieren einer Managementsystemverant-wortung nicht mehr erzwingt, kann sie vielerorts durch die Rückdelegation an die Spitze sogar eine Renaissance der Quali-tätskultur befördern, zumal sie ja parallel auf viele bisher besonders bürokratie- und systembefriedigungsstimulierende Forderungen verzichtet.

Der Qualitäter als interner Dienstleister„Die Leitung versteht Qualitätsmanage-ment nicht, interessiert sich auch nicht dafür. Mein Chef müsste eigentlich hier im DGQ-Training sitzen.“ Dieser Satz fällt so oder so ähnlich bei jedem Training für angehende DGQ-Qualitätsmanager. Als Trainer und Vortragender löst das bei mir einen Reflex aus, der in einer vehemen-ten Gegenrede mündet. Nein, die Füh-rungskräfte müssen nicht Qualitätsma-nagement neu lernen, vielmehr müssen die Qualitäter mehr über Unternehmens-führung und die Ziele und Motive ihrer Führungskräfte wissen. Es ist auch nicht so, dass Leitung und Führungskräfte sich nicht für Qualität oder Qualitätsmanage-ment interessieren. Sie interessieren sich

für alles, das Erfolg am Markt und das Erreichen ihrer unternehmerischen Ziele unterstützt. Dass Qualitätsmanagement, Zertifizierung, Auditierung und auch die Berufsgruppen der Qualitätsmanager und Auditoren bei vielen Führungskräften kein gutes Image haben, ist auch Exzessen zu starker extrinsischer Begründung und

dem rustikal-büro-kratischen Auftritt vieler Protagonisten geschuldet. Qua- litätsmanager, die die Ziele und Motive ihrer Führungs-kräfte verstanden, den Bedarf für eine gute Dienst-leistung identifi-ziert und daraufhin Leistungsangebote entwickelt haben, werden von ihren

Führungskräften ob ihrer Nützlichkeit und Ergebnisbeiträge anerkannt. Sie agieren als anerkannte interne Dienstleister.

Der Auditor als OrganisationsversteherAuch auf die Auditoren kommt mit der Revision einiges zu. Die deutlich gestie-genen Freiheitsgrade in der Umsetzung des Qualitätsmanagementsystems führen zu noch weitergehenden Individualisierun-gen der Managementsysteme. Auditoren müssen sich noch eindringlicher als bis-her mit der DNA des Unternehmens aus-einandersetzen, Umfeld und Geschäfts-modell verstehen und die Realisierung des Qualitätsmanagementsystems mehr als zuvor in diesem Kontext bewerten.

Langjährige zentrale Ankerpunkte wie die Gewissheit, einen – mehr oder weni-ger kompetenten, aber immerhin spezi-alisierten – QMB als Ansprechpartner zu haben und ein oft eher für den Gusto der Auditoren als für die internen Zielgrup-pen verfasstes Qualitätsmanagement-Handbuch vorgelegt zu bekommen, ent-fallen zukünftig vielerorts, da nicht mehr durch Anforderungen von ISO 9001:2015

induziert. Es wird schwieriger werden, der Leitung Stärken und Schwächen ihres Managementsystems aufzuzeigen. Audi-toren müssen wie die Qualitätsmanager selbst mehr als zuvor intrinsisch, nicht extrinsisch normengestützt herleiten, wo und warum sie Schwächen und Dysfunkti-onalitäten des Managementsystems und produktqualitätsgefährdende Aspekte erkennen.

FazitIm achtundzwanzigsten Jahr ihres Beste-hens greift ISO 9001 stärker als je zuvor in die Rollen und Beziehungen dreier für das Qualitätsmanagement wesentlicher Protagonisten ein: die Manager, die Qua-litäter und die Auditoren. Die Unterneh-men und ihre Qualitätsfähigkeit können von den Änderungen dann profitieren, wenn diese drei Gruppen ihre Rollen und die Wirkmechanismen ihres Handelns für Qualität anlässlich der Revision hinterfra-gen und bei Bedarf neu gestalten. Letzt-lich stellen der Wegfall der Anforderung nach einem Beauftragten und die Rück-delegation der Qualitätsverantwortung an die Leitung dann eine Stärkung des Quali-tätsmanagements dar.

Dr. Benedikt SommerhoffDeutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) [email protected]

Änderungen im Fokus: der Wegfall der Anforderung nach einem Beauftragten

der obersten Leitung, die deutlich erweiterte

Zuweisung der Verantwortung der Leitung für das

Qualitätsmanagementsystem und der gestiegene Anspruch

an die Auditoren

Nr. II 2014

Beitrag 2

Page 6: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Ausgangspunkt für das Betrachten von Risiken und Chancen ist der geschärfte Fokus der ISO 9001:2015 auf das Erzielen „beabsichtigter Ergebnisse“ sowohl des Qualitätsmanagementsystems als auch der hierfür benötigten Prozesse. Die „beab-sichtigten Ergebnisse“ hingegen ergeben sich aus dem Anwendungs-bereich des Systems mit dem Ziel, Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, die durch Kundenerfordernisse, durch gesetzliche / behördliche Vorgaben

oder durch unternehmenseigene Fest-legungen erfüllt werden müssen. Es ist damit also nicht von einem umfassenden Risikomanagementsystem z. B. auf Basis von ISO 31000 die Rede und es wird auch

kein formeller Risiko- managementprozess gefordert. Auch werden keine Forderungen in Bezug auf konkrete anzuwendende Metho-den zur Risikoermitt-

lung oder -bewertung gestellt. In diesem Zusammenhang sind zwei durch das zuständige ISO-Komitee ver-

Risikobasiertes Denken und HandelnZu den wesentlichen Veränderungen, die die Revision der ISO 9001 für uns bereithält, zählt zweifelsohne der Ansatz des risikobasierten Denkens. Nun ist das Thema „Risiko“ nicht gänzlich neu in der ISO 9001, nur war es bislang eingebettet in den Forderungen zu Vorbeu-gungsmaßnahmen, die in der Revision entfallen sind und durch das Betrachten von Risiken und Chancen ersetzt werden.

ISO 9001:2015 fordert einen risikobasierten

Ansatz bei der Festlegung der organisatorischen

Prozesse.

ISO 9001:2015 definiert Risiko als die Auswirkung von Unsicherheit

auf ein erwartetes Ergebnis.

Die innere Logik von ISO 9001:2015

Prozesse der Organisation und deren erwartete Ergebnisse

Betrachten der Risiken und Chancen in Bezug auf das Erreichen bzw. Nichterreichen der

erwarteten Ergebnisse

Umfang der benötigten „dokumentierten Information“

Risiko

Nr. II 2014

Beitrag 9

Page 7: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

öffentlichte Dokumente wirklich empfehlenswert, die in kurzer und prägnanter Form erläutern, worum es beim risikobasierten Ansatz tatsächlich geht. Dies ist zum einen ein Foliensatz („Risk Based Thinking“) und zum anderen ein weiteres, sehr plasti-sches Beispiel zum Überqueren einer stark befahrenen Straße (Dokument N1222 „Risk in ISO 9001:2015“). Beide Dokumente sind unter dem unten angegebenen Link kostenlos abrufbar. Weitere gute und ergänzende Erläuterungen bietet auch das Kapitel 0.3.2 der revidierten Fassung, in dem unter anderem ausgeführt wird, dass risikobasiertes Denken für ein wirksames Qualitätsmanagementsystem unerlässlich ist und zum Erreichen verbesserter Ergebnisse und dem Vermeiden von negativen Aus-wirkungen eingesetzt werden soll.

Konkrete Anforderungen der ISO 9001:2015 � Identifikation (Bestimmung) von Risiken und Chancen,

um die Erzielung beabsichtigter Ergebnisse abzusichern, erwünschte Auswirkungen zu verstärken (dies sind die Chancen), unerwünschte Auswirkungen zu verhindern oder zu verringern (dies sind die Risiken) und Verbesserungen zu erreichen.

� Bewertung der erkannten, bestimmten Risiken und Chancen. Hier sind keine obligatorisch anzuwendenden Methoden genannt. Gängige, etablierte Werkzeuge wie z. B. (Prozess-)FMEA’s, SWOT-Analysen, ABC-Analysen oder Risikomatrix sind aber durchaus empfehlenswert.

� Maßnahmen aus den identifizierten Risiken und Chancen ableiten. Diese können sich auf die Eliminierung / Vermei-dung des Risikos oder der Risikoquelle beziehen, auf die Reduzierung des Risikos durch eine Veränderung der Ein-trittswahrscheinlichkeit oder der Auswirkungen / Konsequen-zen ausgerichtet sein oder eben auch eine Akzeptanz des Risikos beinhalten, um z. B. eine Chance wahrzunehmen.

� Bewertung der Wirksamkeit der Maßnahmen, z. B. anhand von Nichteintritt eines identifizierten Risikos oder der Absen-kung einer Eintrittswahrscheinlichkeit oder der Verringerung der Auswirkungen (z. B. durch Versicherungen, vertragliche Absicherungen in Kundenverträgen etc.).

Soweit die Frage angesprochen ist, in welcher Form oder in wel-chem Umfang hierüber dokumentierte Nachweise („dokumen-tierte Information“ nach neuer Terminologie der ISO 9001:2015) erforderlich sind, kann Folgendes festgehalten werden: Es gibt hierzu keine konkrete, präzise Forderung in den relevanten Kapi-teln der Norm. Stattdessen heißt es im (ebenfalls lesenswerten) Anhang A4: „… ist die Organisation für die Anwendung des risi-kobasierten Denkens sowie für das Einleiten von Maßnahmen zur Behandlung eines Risikos verantwortlich, einschließlich der Beantwortung der Frage, ob dokumentierte Informationen als Nachweis für die Bestimmung von Risiken von ihr aufzubewah-ren sind oder nicht.“ Einfacher ausgedrückt: Das legt eine Orga-nisation individuell für sich fest – nicht die Norm und nicht die Zertifizierungsgesellschaft und deren Auditoren!

Empfehlenswerte Dokumente des ISO-Komitees

Foliensatz „Risk Based Thinking“und Dokument N1222 „Risk in ISO 9001:2015“ kostenlos abrufbar unterhttp://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176SC2public

Interessierte Parteien und deren relevanten Forderungen in Bezug auf Risiken und ChancenEin Aspekt, der nicht übersehen werden sollte, ist die Betrach-tung der relevanten Anforderungen der für das Qualitätsma-nagementsystem relevanten interessierten Parteien, wobei „Relevanz“ folgendermaßen auszulegen ist: Auswirkung auf die Fähigkeit der Organisation, fortlaufend konforme, also den Kun-denerwartungen und gesetzlichen, behördlichen Anforderungen entsprechende Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. Damit sind im Kontext der Betrachtung von Risiken und Chancen auch diese zu berücksichtigen (Referenz: Kap. 6.1.1 ISO 9001:2015).

Stiefkind: ChancenAuch wenn die ISO 9001:2015 Risiken immer auch in Bezug zu Chancen setzt, stehen viele vor der Frage, was konkret Chancen sein können. Nicht gemeint ist damit die Erreichung beabsichtig-ter Ergebnisse, denn das ist eine grundlegende Anorderung an das Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse. Auch hier gibt das Kapitel 0.3.2 der ISO 9001:2015 gute Hinweise. Dort sind folgende Möglichkeiten für Chancen aufgeführt: � Kundengewinnung � Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen � Verringerung von Abfall / Ausschuss � Verbesserung der Produktivität.

Weitere Hinweise finden sich in den Anmerkungen zum Kapitel 6.1.2, z. B. � Übernahme neuer Praktiken und Einsatz neuer Techniken � Markteinführung neuer Produkte � Erschließung neuer Märkte � Aufbau von Partnerschaften

Alles in allem empfehlen wir, mit der gleichen Intensität, mit der Risiken bestimmt, bewertet und daraus Maßnahmen abgeleitet werden, mit den möglichen Chancen umzugehen und auch diese zu bestimmen, zu bewerten und ebenfalls Maßnahmen zu deren Ergreifung abzuleiten.

Frank Graichen Geschäftsführer DQS [email protected]

Nr. II 2014

Beitrag 9

Page 8: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Wissen der OrganisationWir leben und arbeiten in einer „Informations- und Wissensgesellschaft“, und in der großen Mehrzahl der Organisationen ist die praktische Bedeutung von Wissen als Wert und Erfolgsfaktor längst unumstritten. Aber wie gelingt es uns, die „Ressource Wissen“ systematisch in das Managementsystem zu integrieren?

In ISO 9001:2015 heißt es: „Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen. Dieses Wissen muss aufrechterhalten und in erforder-lichem Umfang zur Verfügung gestellt werden. Beim Umgang mit sich ändernden Erfordernissen und Entwicklungstendenzen muss die Organisation ihr momentanes Wissen berücksichtigen und bestimmen, auf welche Weise jegliches notwendige Zusatzwissen und erforderliche Aktualisierungen erlangt oder darauf zugegrif-fen werden kann.“

Das bedeutet als Handlungsanforderungen konkret: � Für die identifizierten Prozesse einer Organisation ist auch

das mit diesen Prozessen verbundene Wissen konkret zu benennen. Aussagen zum Prozesswissen gehören also direkt in die Prozessbeschreibungen.

� Es geht einerseits um die Durchführung der Prozesse und andererseits um die Ergebnisqualität. Prozesswissen bezieht sich auf die Durchführung der einzelnen Teilprozesse und Aktivitäten (z. B. bezogen auf die Beherrschung von Methoden und Technologien, die Bedienung von Maschinen) und auf die Umsetzung von Konformitätsforderungen (bezogen auf Gesetzlichkeiten, normative Vorgaben usw. und die Anforderungen von Kunden).

� Die Aufrechterhaltung des Wissens in konkreten Organisationsformen, z. B. bezogen auf Prozesse, Produkte, die Entwicklung von Kundenerwartungen, ist sicherzustellen. Dabei helfen uns heute in sehr effektiven Formen die Instrumente moderner Informationstechnik. Aufrechterhaltung impliziert auch Verfügbarkeit und praktische Nutzung von Wissen als Zielkriterium.

� Die „ausreichende Wissensvermittlung“ ist die Brücke zum Kompetenzmanagement. Wissen ist im Sinne der Norm keine abstrakte Größe an sich, sondern funktional auf die wirksame Anwendung in Prozessen durch kompetente Akteure ausgerichtet. Also benötigen wir Transfer- und Lernformen, wie aus Wissen Kompetenzen von einzelnen Akteuren oder Mitarbeitergruppen werden.

� Welches benötigte Wissen ist jetzt bereits vorhanden und welche Wissensanforderungen sind zukünftig zu berücksichtigen? Welches Wissen ist aber auch „auszusondern“, denn veraltetes Wissen kann für Organisationen nicht nur als Ballast wirken, sondern sehr gefährlich werden in Bezug auf Effektivität und Effizienz der Prozesse? Eine Form der Umsetzung dieser Anforderung findet sich in „lernenden Prozessen“ und „lernenden Organisationen“ wieder.

� Auf welches Wissen greifen wir im Maßstab der eigenen Organisation zurück und welches „Zusatzwissen“ holen wir uns kontinuierlich oder bei speziellen Bedarfen aus externen Quellen? Wie sind diese Zugriffe organisiert und sichergestellt? Wie sichern wir aber auch die Vermeidung von unerwünschtem „Abfluss“ von Wissen aus der Organisation?

In den letzten Jahren hat sich das angewandte Wissensmanage-ment (WM) von einem organisationstheoretischen Diskussions-feld zum praktischen Gestaltungsinstrument weiterentwickelt. Die damit verbundenen Chancen passen sehr gut zur neuen Normanforderung, „Wissen als Ressource“ zu managen.

Was ist, was soll Wissensmanagement?Im Entwurf der ISO wird Wissen als die „verfügbare Sammlung von Informationen, die eine berechtigte Überzeugung darstellen und mit großer Sicherheit wahr sind“, definiert. Dieser Wissens-begriff greift das im englischen Sprachraum häufig verwendete Verständnis von Wissen als „Justified True Belief“ auf und stellt den Zusammenhang zwischen Informationen und Wissen her. [1]

Grundlage des Verständnisses von Wissensmanagement ist die Einordnung von Wissen als Ressource der Organisation, die es zielgerichtet, z. B. untersetzt durch konkrete „Wissensziele“, zu nutzen gilt. Hierzu gilt es, unterschiedliche Methoden und Ins-trumente auf betrieblicher Ebene einzusetzen, um den Umgang mit Wissen im Unternehmen systematisch zu gestalten.

Wissensmanagement in der Praxis1. Der Lebenszyklus von Wissen in OrganisationenFür die unternehmens- und handlungsorientierte Zusammenfas-sung des Lebenszyklus von Wissen lässt sich folgendes Refe-renzmodell des Fraunhofer IPK sehr gut verwenden.

Wissen erzeugen Wissen anwenden

Wissen speichern Wissen verteilen

Wissensangebot

Wissensnachfrage

GeschäftsprozesseWissensdomänen

Nr. II 2014

Beitrag 10

Page 9: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Das Referenzmodell bietet ein einfaches Verständnis von Wis-sensmanagement und seine Zusammenhänge im Unternehmen. Die Kernbotschaften des Modells sind schnell verständlich: [2]

� Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die wichtigen Geschäftsprozesse und Wissensdomänen des Unternehmens.

� In den Geschäftsprozessen wird Wissen erzeugt, gespeichert, verteilt und (wieder) angewendet, um die Wissensnachfrage mit einem Wissensangebot zu bedienen.

� Wissensmanagement dient dazu, diese Kernaktivitäten im Umgang mit Wissen zu optimieren und zu systematisieren.

2. Der Weg zum prozessorientierten WissensmanagementDie am Fraunhofer IPK entwickelte GPO-WM-Methode* baut auf dem oben skizzierten Referenzmodell auf und gliedert sich in drei aufeinander aufbauende Schritte: ÎÎ Auswahl und Beschreibung der GeschäftsprozesseDie Beschreibung der zentralen Geschäftsprozesse erfolgt anhand von Prozess-Steckbriefen oder durch den Einsatz von Modellierungswerkzeugen. Neben der Visualisierung der Unternehmensabläufe wird durch ein Prozessmodell zugleich der Kontext für den Umgang mit Wissen spezifiziert. Liegen im Unternehmen bereits Prozessbeschreibungen – beispiels-weise aus dem Qualitäts- oder Geschäftsprozessmanage-ment – vor, so kann auf diesen aufgebaut werden.ÎÎ Analyse von Stärken und Schwächen im Umgang mit Wissen Anhand ausgewählter Wissensdomänen, z. B. Wissen über Kunden, Wissen über Produkte, Fach- und Methodenwissen, werden die vier WM-Kernaktivitäten (Erzeugen, Speichern, Verteilen und Anwenden) analysiert. Hierzu wird in funkti-onsübergreifenden Workshops eine Selbstbewertung anhand eines strukturierten Leitfadens durchgeführt. ÎÎ WM-Lösungen auswählen und prozessorientiert einführenNach Auswertung und Diskussion der Analyseergebnisse wer-den Handlungsfelder priorisiert und entsprechende Verbesse-rungsmaßnahmen abgeleitet. Hierbei hat sich die Erstellung einer Lösungs-Roadmap (zeitliche Planung und Meilensteine für die Umsetzung) in der Praxis bewährt.

Die Ausrichtung der WM-Aktivitäten an konkreten Geschäfts-prozessen gewährleistet, dass die operativen Abläufe im Unter-nehmen betrachtet werden und somit die Integration von Wis-sensmanagement in die alltäglichen Abläufe des Unternehmens sichergestellt wird. Hierzu werden in der folgenden Tabelle aus-gewählte Methoden und Instrumente exemplarisch dargestellt

Chancen nutzen und „Stolpersteine“ meisternAus der Erfahrung von Unternehmen, die sich bereits mit der Einführung von WM-Lösungen beschäftigt haben, lassen sich u. a. folgende Empfehlungen ableiten: [3] � Mitarbeiter bereits frühzeitig in das „Projekt Wissensmanage-

ment“ einbinden und Ziele gemeinsam erarbeiten. � Den Nutzen des Wissensmanagements anhand von

Beispielen verdeutlichen und intern kommunizieren („internes Marketing“).

� Prioritäten setzen: leicht umsetzbare, Nutzen stiftende Punkte zuerst angehen.

� Auf bereits vorhandenen Strukturen und Systemen aufbauen.

� Genügend Zeit und Ressourcen einplanen. Unterstützung der Geschäftsleitung sichern.

� Verbindlichkeiten und Verantwortlichkeiten schaffen, z. B. durch die Anbindung an das Qualitätsmanagement.

� Unternehmenskultur einbeziehen: Passt die Lösung zu unserer Kultur?

� Bei Einführung neuer IT-Systeme: Schulungen und Qualifizierungsmaßnahmen durchführen.

Dr. Karsten Koitz DQS-Auditor [email protected]

Prof. Dr.-Ing. Holger Kohl Geschäftsfeldleiter Unternehmensmanagement, Fraunhofer IPK [email protected]

Ronald Orth Abteilungsleiter Business Excellence Methoden, Fraunhofer IPK [email protected]

Methoden und Instrumente

Wissen erzeugen Befragungen zur Ermittlung der Kundenzu-friedenheit

Wissen speichern Einsatz technischer Hilfsmittel zur Dokumen-tation von Wissen, z. B. standardisierte Ver-zeichnisstrukturen, Wikis, Dokumentenserver

Wissen verteilen Durchführung von Expertendebriefings bei ausscheidenden Mitarbeitern – „Wissen-stransfer zwischen den Generationen“

Wissen anwenden Checklisten oder Verfahrensanweisungen, um in wiederkehrenden Aufgaben die Quali-tät der Arbeitsergebnisse zu sichern

Methoden und Instrumente für den systematischen Umgang mit Wissen im Unternehmen

Quellen:[1] Orth, R.; Voigt, S.; Kohl, I.:

Praxisleitfaden Wissensmanagement Fraunhofer-Verlag, 2011

[2] North, K.; Brandner, A.; Steininger, T.: Die neue ISO 9001:2015 – Wissensmanagement wird Pflicht! In: wissensmanagement 17 (2), 2015

[3] Orth, R.: Fit für den Wissenswettbewerb: Wissensmanagement in KMU erfolgreich einführen. Hg: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2013

* GPO-WM = Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement

Nr. II 2014

Beitrag 10

Page 10: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Nr. II 2014

Innovation – jenseits des Qualitätsmanagements?Jede Menge Risiken und noch mehr Chancen

Auf den ersten Blick hat das all überall propagierte, geradezu omni-präsente und nirgendwo geringgeschätzte Thema „Innovation“ mit ISO 9001 eine recht überschaubare Schnittmenge. Auf den zweiten Blick verschwindet dann diese vielleicht sogar auch noch. Und dafür gibt es viele Gründe.

Der wesentlichste Grund dürfte sein, dass die ISO 9001-Vorgänger-Ausgaben sehr viel Wert auf Kundenzufriedenheit und damit auf die Erfüllung von Kunden-anforderungen und -erwartungen gelegt haben. Das hat sich auch bewährt: Die Organisation eruiert den artikulierten und auch den impliziten Kundenwunsch und setzt dann mit ihren Ressourcen in beherrschten Prozessen das um, was der Kunde eben will.

Wird dieses Ziel nicht erreicht, wird das durch geeignete prozessimmanente Überwachungsinstrumente vor der Aus-lieferung an den Kunden, aber allerspä-testens dann durch systematische Kun-denrückmeldungen überprüft: Wurden die Erwartungen erfüllt? Wenn ja, dann weiter so. Wenn nicht, dann wird verändert, ver-bessert oder entschädigt.

In diesem grob umrissenen Rahmen von Qualitätsmanagementsystemen fin-det „Innovation“ nur schwerlich Eingang. Qualitätsmanagementsysteme sind vor allem darauf aus-gelegt, Experimente zu verhindern. Für Innovationen ist es notwendig, dass Experimente nicht nur zugelassen, son-dern vielmehr Alltag sind. Das hat nichts mit Willkür zu tun, aber es ist ein anderes Selbstverständ-nis innerhalb der Organisation. Quali-tätsmanagementsysteme wollen Fehler und Unvorhergesehenes vermeiden, aber Unternehmen, die Innovation forcieren

wollen, müssen genau das zulassen. Das ist ein klassischer Spagat, den viele Unternehmen nicht machen wollen – sich vielleicht einfach auch nicht zu machen trauen.

ISO 9001 als Innovations-Vehikel? Nun ist die ISO 9001:2015 erschienen und wir dürfen uns berechtigt fragen, ob sie Unternehmen helfen kann, Innovatio-nen zu fördern. Die Antwort lautet: Ja, sie kann. Und die ernüchternde ergänzende Antwort lautet: Auch die Vorgänger-Ver-sion konnte das schon.

Ein Praxis-Beispiel: Wenn Kunden ihre gekauften Produkte benutzen, dann darf man eigentlich davon ausgehen, dass sie sie so verwenden, wie das vorgesehen ist. Doch Menschen neigen recht häu-fig dazu, dass sie Dinge zweckentfrem-den. Und wenn diese Dinge dann kaputt gehen, werden sie reklamiert – ohne dass die Kunden den Grund im eigenen Verhalten erkennen wollen. Der Werk-

zeughersteller Wera hatte genau dieses Problem mit seinen Knarren/Ratschen, die nun mal ein-fach zum Schrauben vorgesehen sind. Aber Handwerker

nutzten sie eben nicht nur zum Schrau-ben, sondern auch gerne mal als Ham-mer zum Schlagen. Und dadurch kam es als Erstes zur Beschädigung, wenn nicht gar zur Zerstörung der Knarrenme-chanik, und zweitens zur Reklamation.

Kann die ISO 9001:2015 Unternehmen helfen,

Innovationen zu fördern?

Die Antwort lautet: Ja, sie kann.

Beitrag 14

Page 11: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Nr. II 2014

Sehr schnell erkannte Wera nach ein-gehenden Analysen die Zweckentfrem-dung der Knarre als Hammer. Was also tun? Einen Aufkleber anbringen, auf dem geschrieben steht: „Nicht als Hammer verwenden!“? Dem Qualitätsgedanken wäre damit Rechnung getragen worden. Wera machte das Gegenteil und nutzte die Hammer-Erkenntnis: Die Zweckent-fremdung der „Schrauben-Knarre“ als „Hammer-Knarre“ wurde nicht mehr als Problem, sondern als Impuls gesehen. War es nicht machbar, diese beiden Möglichkeiten miteinander zu verknüp-fen? Das Unternehmen erkannte, sah und siegte. Seit einiger Zeit gibt es nun die Wera-Knarre „Koloss“, mit der man schrauben, aber mit der man eben nun auch hämmern kann. Das ist Innovation! Dazu der passende Werbeslogan: „Diese Knarre ist der Hammer!“

ISO 9001:2015 als „Kulturgeber“Dieses Vorgehen ist natürlich nicht im Geringsten konträr zu ISO 9001 – weder 2008 noch 2015. Es geht immer nur um das Selbstverständnis des Unterneh-mens – und damit auch um die etablierte Unternehmenskultur: Sieht das Unter-nehmen eher die Probleme oder mehr die Chancen? Und gerade hier bietet die ISO 9001:2015 nun noch viel mehr Handlungsspielraum, aber fordert auch – im eigenen gebotenen Rahmen – mehr Selbstverpflichtung. Dies wird besonders deutlich am geforderten Umgang mit Chancen, also sozusagen den Nebenwir-kungen von Risiken.

Eine Innovation, sei es eine Produkt- oder Dienstleistungsinnovation oder auch eine Prozess- oder gar eine Geschäfts-modellinnovation, ist niemals einfach und plötzlich da und sie kann auch niemals im Vorhinein stringent geplant und umge-setzt werden. Dies klappt vielleicht bei Verbesserungen, nicht jedoch bei völlig Neuartigem – und dies ist das wesentliche Merkmal einer Innovation. Es handelt sich um Dinge, bei denen man auf keine end-gültigen Erfahrungswerte zurückgreifen kann. Aber es besteht immer die Chance,

Tipp zum Thema

Wenn Sie tiefer in ein differenziertes Innovationsmanagementsystem einsteigen und ein solches etablieren möchten: DIN CEN/TS-Reihe 16555

dass das Neue erfolgreich wird: Und dann ist von einer Innovation zu sprechen. Das Meiste wird jedoch nicht klappen; auch darüber muss man sich bewusst sein. Das ist die Eigenart von Experimenten: Es gibt zwar eine konkrete Absicht und es gibt eine geplante Vorgehensweise – aber

es gibt auch immer einen unbestimmten Ausgang. Dieser kann, aber muss nicht zwingend erfolgreich sein. Dies kann und soll durch den Umgang mit Chancen und Risiken nun auch Eingang in Qualitäts-managementsysteme von Organisationen finden. Hintergründig ist dies aber vor allem eine neue Art zu denken und damit vielleicht die Chance für die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur.

ISO 9001:2015 als HerausforderungZu behaupten, dass das nun eine ganz konkrete Forderung von ISO 9001:2015 sei, ist nicht haltbar. Um die Forderung nach der Bestimmung der Chancen zu erfüllen, ist es auch möglich, dem auf anderen Ebenen nachzukommen. Doch warum nicht diese Chance der Chancen nach ISO 9001:2015 nutzen? Und damit sind wieder das Selbstverständnis der Organisation und die Selbstverpflichtung der Führung gefordert. Ist das Thema „Innovation“ erst einmal im Qualitäts-managementsystem mit verankert, dann wird es sich in irgendeiner Form auch in der Qualitätspolitik, den Qualitätszielen,

Ressourcen, Wissen, Bewusstsein, Kom-munikation, Entwicklung, Bewertung oder eben auch als Thema in internen Audits wiederfinden müssen.

Das bedeutet, dass die Innovations-absicht, die sich sehr viele Organisationen auf die Fahnen – und oft ausschließlich dorthin – schreiben, zu einer messbar zu machenden Innovationsverpflichtung wird. Warum also nicht interne Audits als Innovationsaudits planen und durchfüh-ren? Es gilt dann, die Fragen anders zu fokussieren: „Wie werden Regelungen zur Ideengenerierung umgesetzt?“, „Welchen konkreten Beitrag leistet die Führung für das Vorantreiben neuer Ideen?“ oder „Wie lange dauern Entscheidungen bei der Umsetzung neuer Ideen?“

Das alles ist keine geringe Heraus-forderung, die sich aber nicht nur lohnen wird, sondern sehr oft überlebensnot-wendig ist. Provokativ sei angesprochen: Was hat es einem Schreibmaschinenher-steller geholfen, qualitativ höchstwertige Schreibmaschinen herzustellen? Oder: Was hat es einem Videothekenbetreiber geholfen, dass er in einer hervorragen-den Weise seine Kunden zufriedengestellt hat? Innovationen sind eben sehr oft keine Kür.

ISO 9001:2015 bietet jetzt die Mög-lichkeit, den „Kür-Gedanken“ zu Innovati-onen zu überwinden. Diese Chance sollte sich kein Unternehmen entgehen lassen.

Dr. Markus [email protected]

Das, was Ihre Kunden heute noch BEGEISTERN wird, wird

sie morgen ZUFRIEDENstellen und übermorgen LANGWEILEN.

Und das macht Innovation so notwendig!

Beitrag 14

Page 12: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Mit internen Audits der Normrevision auf der Spur

Chance ISO 9001:2015Welchen Stellenwert hat Ihr Qualitätsmanagementsystem?Stellen Sie sich bitte vor, Sie fahren 30 Sekunden im Aufzug mit einem Teilnehmer einer Fachtagung zum Thema „Normrevision 9001:2015“. Der Teilnehmer fragt Sie interes-siert „Und, wie wichtig ist Qualitätsmanagement in Ihrem Unternehmen?“ – wie lautet Ihre Antwort? Vermutlich werden Sie zu einer dieser drei Antworten tendieren:

� Es ist eine Kundenanforderung – aus der Nummer kommen wir also nicht raus! � Wir sind gut mit dabei, allerdings sollten Sie besser nicht die Geschäftsführung

oder unsere Führungskräfte danach fragen … � Wir bewegen alle Mitarbeiter – interne Audits sind bei uns ein Organisationsent-

wicklungs-Instrument und unsere Geschäftsführung nutzt u. a. Managementbe-wertung zur Unternehmenssteuerung.

Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Antwort? Wenn Sie nicht zu den Wenigen gehören, die an der dritten Stelle ein Häkchen machen konnten, dann ist für Sie die neue Norm eine echte Chance, Ihrem Qualitätsmanagementsystem einen anderen – höheren, positive-ren – Stellenwert zu geben.

Interne Audits attraktiv und zielorientiert gestalten Für jedes Unternehmen mit einer ISO 9001-Zertifizierung ist es im Laufe der nächsten zwei Jahre von Bedeutung, die neuen Anforderungen der ISO 9001:2015 zu kennen und mit dem gelebten Qualitätsmanagementsystem zu vergleichen. Hier können drei einfache Kriterien angewandt werden: � Es sind noch keine der neuen Normanforderungen abgedeckt. � Es gibt einzelne Normreferenzen, die bearbeitet werden müssen. � Das Managementsystem deckt alle Anforderungen der neuen Norm sehr gut ab.

Jedes zertifizierte Unternehmen hat bereits ein ideales Instrument, um diese Analyse durchzuführen: die in der Regel jährlich stattfindenden internen Audits. In manchen Unternehmen ist dieses wertvolle Instrument zur Feststellung von Chancen und Risiken leider zu einem langweiligen Checklisten-Vorgang verkommen. Mitarbeiter versuchen, bei „the same procedure as every year“ dem internen Audit möglichst auszuweichen. Das Gegenteil davon wäre, die internen Audits so zu gestalten, dass das Mitarbeiter-wissen tatsächlich gefragt ist und eine echte Soll-Ist-Analyse – u. a. zur neuen Norm – erstellt werden kann. Wie kann das gelingen?

Neue Aspekte für Ihr internes Audit Die neue Norm ist deutlich einfacher als ihre Vorgängerin zu lesen. Sie bringt bei einer durchdachten „Übersetzung“ in die Unternehmenssprache viele neue Denk-ansätze zum klugen Umgang mit Risiken, Wachstumsstrategien und Marktentwick-lung. Je nach Ausgangslage, bieten sich deshalb für das interne Audit verschiedene Themenfelder aus der Norm an. Welche für das interne Audit ausgewählt werden, entscheidet der QMB mit seinen internen Auditoren und den verantwortlichen Füh-rungskräften seines Unternehmens. Eine Möglichkeit der Bearbeitung der Anforde-rungen aus der ISO 9001:2015 sind z. B. die nachfolgenden Normreferenzen: „Ver-stehen der Organisation und ihres Kon-textes (4.1)“ und „Verstehen der Erfor-dernisse und Erwartungen interessierter Parteien (4.2)“.

Die Norm erwartet hier einen proakti-ven Umgang mit den wichtigsten relevan-ten Partnern des Unternehmens. Diese nehmen Einfluss auf die Qualität von Pro-dukten und Dienstleistungen sowie auf die Erhöhung der Kundenzufriedenheit. Hat sich die alte Norm hier überwiegend mit Kundenforderungen und Lieferantenma-nagement beschäftigt, so ist dem strate-gisch denkenden Manager geraten, seine Partner und ihre Erwartungen zu kennen und darauf angemessen zu reagieren. Für das interne Audit liegt die große Chance in der Vielfalt der Antworten aus den unter-schiedlichen Abteilungen: Das Marketing-Team wird andere Partner (interessierte Parteien) benennen wie beispielsweise die Produktion oder der Vertrieb. Perso-nalmanager brauchen wiederum andere Ansprechpartner als das Controlling oder der Einkauf. Eine Unterscheidung ist jedoch für jede Abteilung wichtig. Ist es eine interessierte Partei des � Level 1 – unbedingt zu beachten, z. B.

Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten oder auch Presse und Behörden

� Level 2 – abhängig vom Anwendungs-bereich und Kontext, z. B. Banken/Ver-sicherungen, Verbände, Mitbewerber

� Level 3 – weitere, wie von der Organi-sation festgelegt

Nr. II 2014

Beitrag 18

Page 13: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

„Ein exzellentes internes Audit fragt immer nach den Erwartungen von

Prozessverantwortlichen und interessiert sich für das Neue.“

Gute Auditfragen in diesem Bereich könn-ten neben der Frage nach den interessier-ten Parteien z. B. sein

9 Welche Auswirkungen haben eine gute und eine schlechte Zusammenarbeit mit den relevanten interessierten Parteien auf Sie …

9 … und auf das gesamte Unternehmen?

9 Wer nervt zurzeit und warum? 9 Welche relevante interessierte Partei

wird Ihrer Meinung nach im Moment am meisten vernachlässigt?

Für das externe Audit ist es wichtig, hier ein klares Konzept zu haben: Meine rele-vanten interessierten Parteien sind mit ihren Erwartungen und Anforderungen identifiziert und mit zielorientierten Maß-nahmen versehen. Damit sind die Risiken und Chancen deutlich, die in starken Part-nerschaften vorhanden sind. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein deutscher Autoher-steller entwickelt aktiv seine wichtigsten Lieferanten in Richtung Zukunftsfähig-keit, um mit neuen Produkten sicher und schnell an den Markt gehen zu können. Dies geht soweit, dass Kredite vergeben, Qualifizierungsmaßnahmen initiiert und die Beschaffung von neuen Maschinen und Personaleinstellungen begleitet werden.

Schatztruhe ISO 19011 Wer als Ziel seiner internen Audits die Praxisrelevanz und Nutzbarkeit der Ergeb-nisse hat, sollte auf jeden Fall auch einen Blick in die ISO 19011 werfen. Dieser Leitfaden zur Durchführung interner Audits stellt drei Themen in den Mittelpunkt: � Risikobasiertes Auditieren: Audi-

tiert wird, was für das Unternehmen von Bedeutung ist, z. B. Unterneh-mensziele, Kennzahlen, Projekte, Pro-zesse, Veränderungen in Bereichen, Schlüsselfaktoren zur Erreichung der Produkt- und Dienstleistungsqualität. Das Management und die QMBs ent-scheiden selbst, was in diesem Jahr für die Weiterentwicklung und das Wachstum wirklich wichtig ist. Das interne Audit führt zu Erkenntnissen, die niemand sonst von externer Seite liefern kann.

� Der Reifegrad des Management-systems sollte beim Festlegen der Auditprogramm-Ziele berücksichtigt werden. Hier hält beispielsweise die ISO 9004 eine sehr gute Auswahl an Reifegrad-Bewertungen vor, die für die einzelnen Unternehmensprozesse angelegt werden können. Sehr inter-essant und empfehlenswert!

� Die Methodenwahl liegt völlig in den Händen der internen Auditoren. Das klassische Auditinterview ist nur eine von vielen Möglichkeiten, neue und wichtige Informationen über das Unternehmen zu erhalten. Gruppen- und Schnittstellenaudits, Stärkenfra-gen und Prozess-Audits rückwärts sind nur einige Beispiele. Oder auch die „Ich bin…“- Methode führt zu über-raschenden Erkenntnissen mit viel Spaß, z. B. wenn der interne Auditor mal als „Reklamation“, mal als „neue Idee“ durch den Prozess geleitet wird.

Relevante Themen für ein internes Audit Jeder QMB steht mit seiner Geschäftsfüh-rung jährlich vor der Frage der Themen-wahl zum internen Audit. Die Auditziele müssen dem entsprechen, was in diesem Jahr wirklich � weiterführt, was spürbar nutzt und

einen deutlichen Schritt nach vorne bringt und

� den größten und wichtigsten Informationsgehalt verspricht.

Mit Blick auf die neue Norm gilt es des-halb, die Bereiche zu definieren, in denen vermutlich der Handlungsbedarf stark ist. Hier einige Beispiele:

4.4 Qualitätsmanagementsystem und seine ProzesseMögliche Auditfragen: Gibt es Kennzah-len für Ihren Prozess? Wie werden sie ermittelt? Was lief im letzten Jahr TOP – mit welchen Erkenntnissen? Was lief als FLOP? Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff „Qualität“?

5.1 Führung und VerpflichtungMögliche Auditfragen: Welche Leistung und welchen Nutzen sollte Ihr Qualitäts-managementsystem bringen? Für welche

Prozesse fühlen Sie sich verantwortlich? Wo fördern und fordern Sie die lebendige Gestaltung des Systems persönlich und aktiv?

6.1 Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und ChancenMögliche Auditfragen: Welche Chancen leiten Sie aus Ihren Risiken ab? Wer hat die Verantwortung für Chancen und wie wird damit umgegangen? Was würde das Unternehmen aus Ihrer Sicht wirklich weiterbringen? Wenn Sie drei Tage lang Geschäftsführer wären, was würden Sie als Erstes angehen?

Es ist für Führungskräfte und Mitarbei-tende von großer Bedeutung, in den gesamten Prozess des internen Audits als Experten ihres Bereiches eingeplant zu werden. Ein exzellentes internes Audit fragt immer nach den Erwartungen von Prozessverantwortlichen und interessiert sich für das Neue. Die Feststellung der Konformität ist bei reifen Systemen oft-mals ein Nebenprodukt des Audits, nicht mehr dessen Kern. Die neue Norm sowie die ISO 19011 bieten zahllose Möglich-keiten, für die Chancen eines zertifi-zierten Systems zu begeistern – ob sie genutzt werden, liegt in der Hand der kre-ativen, ergebnisoffenen und am Neuen interessierten internen Auditoren. Als ein Motto für Ihr nächstes internes Audit könnte gelten: Machen Sie es spannend und sinnstiftend!

Petra TrimmelDQS-Auditorin [email protected]

Nr. II 2014

Beitrag 18

Page 14: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Nr. II 2014

ISO 9001:2015 – Erste Erfahrungen aus der PraxisDQS-Normpioniere: Umsetzung neuer Anforderungen kein Hexenwerk Nicht nur absoluten Insidern waren die Anforderungen der überarbei-teten Qualitätsnorm schon relativ früh bekannt: Auch viele DQS-Kun-den nutzten die unterschiedlichsten Informationsangebote wie z. B. die Gemeinschaftsveranstaltungen von DGQ, DIN und DQS im Vorfeld der Veröffentlichung von ISO 9001:2015 am 15. September 2015. Sie wollten bereit sein und rechtzeitig wertvolles Wissen zur Umstel-lung ihrer Qualitätsmanagementsysteme auf die neuen Anforderun-gen sammeln. Denn noch nie in der 28-jährigen Geschichte von ISO 9001 hat es im Zug einer Revision so viele grundlegende Änderungen an Struktur und Managementorientierung gegeben wie diesmal.

Ein kleiner Kreis von DQS-Kunden hat sich im Vorfeld der Veröffentlichung nicht nur mit dem nötigen Wissen versorgt, sondern direkt mit der Umstellung ihrer Qualitätsma-nagementsysteme begonnen. Sie waren damit die ersten DQS-Kunden, die nach der Herausgabe der neuen Norm zunächst die Bereitschaftsbewertung und schließlich das Zertifizierungsaudit erfolgreich absolvierten. Die Ausstellung der Zertifikate erfolgte am 9. November 2015 – kurz nach der, bei Revisionen grundsätzlich fälligen, Neuakkredi-tierung der DQS für ISO 9001:2015 durch die DAkkS am 30. Oktober 2015.

Vorgehensweisen teils schon etabliertDie DQS-Normpioniere hatten sich zwar mit einer Reihe neuer Anforderungen aus-einanderzusetzen, einiges davon war aber nicht gänzlich unbekannt. So sind manche Vorgehensweisen teils schon seit Jahren so oder in ähnlicher Form in den Unterneh-men etabliert – auch weil sich ihre Umset-zung unmittelbar anbietet. Für alle neu ist auf jeden Fall der größere Freiraum, den ISO 9001:2015 den Unternehmen bei der Umsetzung der Anforderungen lässt. Das erleichtert einerseits die Anpassung an unterschiedliche Unternehmensbelange. Der größere Handlungsspielraum bedeu-tet aber auch eine größere Verantwortung für die oberste Leitung, im Weiteren auch für jeden einzelnen Mitarbeiter. Das setzt sehr gute Prozesskenntnisse und eine hohe Motivation voraus.

Die POLAR-FORM Werkzeugbau GmbH aus Lahr, spezialisiert auf die Herstellung von Spritzgießwerkzeugen u. v. m., ist einer unserer Normpioniere. Das Unternehmen stellt hier mit Blick auf die Anforderungen aus Kapitel 4.1 (Verste-hen der Organisation und ihres Kontextes) der neuen Norm einen direkten Zusam-menhang mit Kundenzufriedenheit, Mitar-beiterzufriedenheit und der Zufriedenheit der Gesellschafter her: „Für unsere Kun-den ist neben der als selbstverständlich vorausgesetzten Qualität unserer Pro-dukte die Termintreue ein überragendes Kriterium. Deshalb unterliegen unsere Fertigungsprozesse einer ständigen, eng-maschigen Terminverfolgung. Dabei sind unsere Mitarbeiter an vorderster Stelle verantwortlich in die Prozesse integriert, was maßgeblich zur Zufriedenheit beiträgt und zu einer extrem geringen Fluktuation führt.“

Interessierte Parteien: Erfordernisse und Erwartungen herausarbeitenAuch die Ermittlung der interessierten Parteien gehört zu den neuen Anforde-rungen von ISO 9001:2015 (Kapitel 4.2). Die SYSGO AG aus Mainz, einer der füh-renden europäischen Betriebssystem-

ERST

E ZE

RTIF

IKAT

EBeitrag 16

Page 15: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Nr. II 2014

hersteller und ebenfalls Normpionier der DQS, sieht die Erfüllung dieser Anforde-rungen als lebendigen Prozess, der einer ständigen Aktualisierung unterliegt. Das Unternehmen setzt dabei auf Kontakt und Kommunikation: „Die Relevanz einer Par-tei ergibt sich für uns meist aus dem Kon-text der jeweiligen interessierten Partei. In der Regel findet ein direkter Kontakt mit diesen Parteien statt. Über die Kontakte fertigen wir entsprechende Protokolle oder Berichte an, so dass Erfordernisse und Erwartungen klar herausgearbeitet werden können. Wir haben jeder der inter-essierten Parteien einen Ansprechpartner zugeordnet, der u. a. auch die Aktualität der Daten gewährleistet.“

SYSGO hat auch bei der Ermittlung der Leistungsindikatoren eines Prozesses, eine der zentralen Anforderungen zum „prozessorientierten Ansatz“ (Kapitel 4.4), eine klare Herangehensweise. „Wir haben im gesamten Unternehmen für alle Pro-zesse Key Performance Indicators (KPIs) bestimmt. Diese sollen in Summe ein kla-res Bild der Unternehmenssituation geben. Die Abfrage der KPIs erfolgt regelmäßig; dabei unterziehen wir die erhobenen Daten bzw. die eigentlichen KPIs einer kritischen Überprüfung. So stellen wir fest, ob der festgelegte KPI überhaupt dazu geeignet ist, die gewünschten Ergebnisse zu liefern und somit Aussagen zur aktuellen Unter-nehmenssituation beizutragen.“

QMB als Experten beibehaltenKapitel 5.1 enthält als zentrale Anforde-rung die Übernahme der Verantwortung durch die oberste Leitung in Bezug auf die Erfordernisse des Qualitätsmanage-mentsystems. In Abgrenzung zu einer Teil-verantwortlichkeit für konkrete Aufgaben wird diese „übergeordnete“ Verantwor-tung als eine Art „Rechenschaftspflicht“ verstanden. Gleichzeitig wird die Existenz eines Qualitätsmanagementbeauftragten von der Norm nicht mehr explizit gefor-dert. Wie gehen Unternehmen diese Themen in der Praxis an? SCHMIDT Technology, ein mittelständisches Fami-lienunternehmen mit Spezialisierung auf

Schreibgeräte, Sensoren und Maschinen ist ein weiterer unserer Normpioniere. Die Geschäftsführung des Unternehmens hat sich seit jeher aktiv um die Belange des Qualitätsmanagementsystems geküm-mert. Zur vollumfänglichen Erfüllung der neuen Anforderungen hat SCHMIDT Tech-nology das „Turtle-Modell“ (QM-Methode zur Prozessanalyse) herangezogen: „Durch die zusätzliche Beschreibung der Führungsprozesse Unternehmensstrate-gie, Unternehmensführung und Unter-nehmenssicherung, jeweils durch das Turtle-Modell, haben wir die Verpflichtung der Geschäftsführung u. a. für die Wirk-samkeit und Ergebnisverantwortung des Qualitätsmanagementsystems herausge-stellt. Die Rolle des QMB als Experte für das Qualitätsmanagementsystem haben wir beibehalten, generell haben wir auch das Bewusstsein der Prozesseigner der Geschäftsprozesse gestärkt.“

SWOT-Analyse zur RisikobewertungViel diskutiert wurde im Vorfeld der Veröf-fentlichung der überarbeiteten Qualitäts-norm, inwieweit und nach welchen Metho-den die Anforderung nach einem risikoba-sierten Ansatz (Kapitel 6.1) erfüllt werden muss und auf welche Weise „Chancen“ ermittelt werden sollten. SCHMIDT Tech-nology hat sich bei der Ermittlung von Risiken und Chancen der „SWOT-Analyse“ bedient, ein bekanntes Instrument der strategischen Planung: „Die SWOT-Ana-lysen haben wir gemeinsam mit den Pro-zesseignern und Prozessbeteiligten durch-geführt. Die Risiken wurden bewertet und daraus entsprechend der vorgenommenen Priorisierung Maßnahmenpläne abgelei-tet. Durch die Prozesseigner und die Pro-zessbeteiligten erfolgt die Umsetzung von Maßnahmen in die Prozesse der Organisa-tion. Die Wirksamkeitsbewertung erstellen wir anhand der Leistungsindikatoren.“

SYSGO nutzt einen risikobasierten Ansatz, indem bereits bei der Planung und der Kalkulation entsprechende Risikofak-toren in die jeweiligen Überlegungen ein-bezogen werden, z. B. durch Entwicklung mehrerer Szenarien und entsprechender

Maßnahmen zur Risikovermeidung bzw. Risikominderung: „Diese Betrachtungen begleiten bei uns den gesamten Unter-nehmensprozess bis hin zur Auslieferung an den Kunden. Eine enge Steuerung und Kontrolle der einzelnen Schritte, insbe-sondere die transparente Erfassung von Risiken und die marktspezifische Chan-cen-Ermittlung dient dabei zur wirksamen Umsetzung.“

Wissen als KreislaufAuch das Thema „Wissen der Organi-sation“ (Kapitel 7.6.1) ist neu. Hier wird gefordert, Erfahrungswissen von Mitar-beitern zu „entpersonalisieren“, damit es dem Unternehmen erhalten bleibt. Zudem muss die Lenkung des Wissens von und über Kunden sichergestellt sein. Die Soft-ware AG mit Sitz in Darmstadt ist einer der weltweit führenden Anbieter von Unter-nehmens-Software. Die fast 4.500 Mit-arbeiter des Unternehmens bündeln ein enormes Wissen, das hier auf intelligente Weise genutzt wird. Der Wissenstrans-fer für neue Mitarbeiter oder bei einem Wechsel der Aufgaben des Mitarbeiters ist durch geregelte Prozesse sichergestellt: „In unserem Unternehmen ist die soge-nannte „Knowledge Base“ ein zentrales Instrument, um Wissen über Produkte und ihre Anwendung zur Verfügung zu stellen. Sie wird vom Support durch standardi-sierte Prozesse ständig erweitert. Sowohl im Support als auch in der Produktent-wicklung gibt es wiederum umfangreiche Wikis, in denen technisches Wissen, Wis-sen über Prozesse und Produktwissen für alle Mitarbeiter bereitgestellt und stän-dig aktualisiert wird. Der Kunde ist über Tools in den Supportprozess eingebunden. Damit kann er zum einen die umfangreiche Knowledge Base durchsuchen, zum ande-ren aber auch direkt mit den Supportmit-arbeitern kommunizieren und individuelle Anfragen stellen. Diese Anfragen mit den entsprechenden Antworten werden dann in anonymisierter und verallgemeinerter Form wieder Teil der Knowledge Base.“

n

Beitrag 16

Page 16: Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und ... · Das Fachmagazin der DQS für Managementsysteme und impulsstarke Audits SONDERDRUCK ISO 9001:2015 – die wichtigsten Änderungen

© DQS GmbH, Frankfurt am Main www.dqs.de

Nr. II 2014

Der logische Schritt zu TQM ISO 9001:2015 und ihre Verbindung zum EFQM-ModellFührung gefordert Die Kriterien des EFQM-Modells finden in der ISO 9001:2015 zu einem deutlich höheren Prozentsatz Berücksichtigung, als dies in der Version von 2008 der Fall war. Schon in der Einleitung der revidier-ten Norm wird auf den prozessorientier-ten Ansatz hingewiesen, der das Pla-nen-Durchführen-Prüfen-Handeln-Modell (PDCA) sowie risikobasiertes Denken umfasst – beides Elemente, die Gegen-stand des EFQM-Modells waren und sind. Neben dem prozessorientierten Ansatz, der Verbesserung, der Entscheidungsfin-dung und dem Beziehungsmanagement wird in ISO 9001:2015 deutlicher als in der alten Version die Kundenorientierung, die Führung und das Engagement von Per-sonen herausgestellt, bzw. bereits in der Einleitung besonders erwähnt. Zweifelsfrei wird damit auch dokumentiert, dass ein funktionierendes und wertschöpfendes Qualitätsmanagement nur dann erzielt werden kann, wenn die oberste Leitung sich persönlich um eine engagierte Füh-rung bemüht und Verantwortung für das Qualitätsmanagement übernimmt.

Deutliche Bezüge zu EFQMBereits in den grundsätzlichen Ausfüh-rungen unter Kapitel 4 (Kontext der Orga-nisation) geht man davon aus, dass die Führung � die Erfordernisse und Erwartungen

interessierter Parteien versteht (EFQM 1c),

� die Risiken und Chancen erkennt und berücksichtigt (EFQM 2a),

� die Verantwortlichkeiten und Befugnisse der Mitarbeiter für die Prozesse festlegt (EFQM 3c + 5a),

� die für die Prozesse benötigten Ressourcen bestimmt und deren Verfügbarkeit sicherstellt (EFQM 4),

� die Prozesse (und das Qualitätsmanagement) verbessert (EFQM 5a).

In den 25 Ansatzpunkten des Kapitels 5 (Führung) findet man „Führung und Ver-pflichtung“, „Politik“ sowie „Rollen, Ver-antwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation“, die unschwer Bezüge zu Kriterium 1 des EFQM-Modells erkennen lassen. Diese Ansatzpunkte zeigen auch, dass die Führung selbst nun wesentlich mehr Wissen zum Qualitätsmanagement als früher haben und sich stärker einbrin-gen muss.

In den Kapiteln 5 (Führung), 6 (Pla-nung), 7 (Unterstützung) und 8 (Betrieb) erkennt man eine ganze Reihe weiterer, im EFQM-Modell vorhandener Ansatz- bzw. Orientierungspunkte. Innerhalb die-ser Überschriften werden dann auch die Hauptkriterien des EFQM-Modells „Füh-rung“, „Strategie“ (Politik), „Mitarbeiter“ (Wissen), „Partnerschaften und Ressour-cen“ und „Prozesse“ (Betrieb) deutlich. Von der Verpflichtung der Führung für ein wirksames Qualitätsmanagementsystem, von der Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen, von kontinuierlicher Ver-besserung, von Einsatz, Anleitung und Unterstützung qualifizierter Personen, aber auch von der Festlegung von Zie-len und zugehöriger Strategien ist in ISO 9001:2015 die Rede.

Im Kapitel 8 (Betrieb) der ISO 9001:2015 erkennt man dem Sinn nach fast alle Subkriterien des EFQM-Hauptkri-teriums „Prozesse, Produkte und Dienst-leistungen“ wieder: � Prozessgestaltung, -lenkung und

-verbesserung � Anforderungen in Bezug auf Produkte

und Dienstleistungen � Produkt- und

Dienstleistungsentwicklung � Steuerung von Prozessen, Produkten

und Dienstleistungen � Herstellung und Lieferung von

Produkten und Dienstleistungen � Kundenbeziehungen nach der

Lieferung

Im Kapitel 9 (Bewertung der Leistung) schließlich finden die Kriterien 6 bis 9 des EFQM-Modells teilweise Berücksichti-gung. Es geht dabei um die Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung der Ergebnisse der Organisation im Hinblick auf die Konformität der Produkte und Dienstleistungen, den Grad der Kunden-zufriedenheit oder auch, ob die Planung hinsichtlich der Qualitätsziele wirksam umgesetzt wurde. Es werden die Leistung externer Anbieter, die Prozessleistung, Managementleistungen, Bedarf an Res-sourcen angesprochen – allesamt Indika-toren, die aufzeigen, ob die Organisation sich hinsichtlich ihrer kundenbezogenen sowie ihrer Schlüsselergebnisse auf dem richtigen und nachhaltigen Erfolgsweg befindet.

Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber [email protected]

Kurzbiografie Prof. Dr.-Ing. Herbert Schnauber

Geb. 1938, Studium in Aachen (1958-1963), Max-Planck-Institut für Arbeitsphysiologie Dortmund (1964-1970), Promotion TH Darmstadt (1969), Hoesch AG (1970-1972), Universität Siegen (1972-1985), Habilitation (1980), Ruhr-Universität Bochum, Lehrstuhl für Arbeits-systemplanung und -gestaltung (Arbeits- und Qualitätswissenschaft) von 1985 bis 2003, Mitglied des Vorstands der DGQ e. V. von 1994 bis 2010, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied der DGQ e. V. (Interim) 01/2015 bis 09/2015.

Beitrag 19