Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Unternehmen und Prozesse nachhaltig entwickeln S. 04
Mehrstufi ge Generalentwicklungsplanung bei Bausch + Ströbel
Volle Kraft voraus beim Germanischen Lloyd S. 12
Top-Arbeitgeberfür Ingenieure 2012 S. 18
FutureNews
Das Kunden-Magazin der Ingenics AG #02/2012
2 #02/2012 www.ingenics.de
INHALT
Titel-Story
Funktional. Repräsentativ. Lean. 04Mehrstufi ge Generalentwicklungsplanung
„Bausch + Ströbel 2020“
Best Practice
Aesculap baut zwei neue Fabriken auf einmal 08Masterplanung der Ingenics AG beim Tuttlinger
Medizintechnikhersteller
Umsetzung ambitionierter Vorgaben auf dem besten Weg 10Steigerung der Produktion, Senkung der Kosten,
verbesserte Qualität bei der J. Wagner AG
Volle Kraft voraus dank schlanker Prozesse 12Prozessoptimierung beim Germanischen Lloyd
Produktmarge wächst um bis zu 30 Prozent 15Design-to-Cost macht Produkte wettbewerbsfähiger
und profi tabler
Großauftrag aus China 17Montage- und Logistikplanung für Automobilfabrik
in Shenyang aus einer Hand
Marktanalyse
„Deutsche Unternehmen stärken US-Wirtschaft“ 07Interview mit Jörg Herkommer, Vorstand Ingenics AG
„Um in China erfolgreich zu agieren, muss man vor Ort sein“ 16Interview mit Oliver Herkommer, Vorstand Ingenics AG
Aktuell
„Gute Prozesse und Strukturen vermeiden Burn-out“ 14Interview mit Jörg Herkommer, Vorstand Ingenics AG
Laufen Ihre Prozesse eigentlich rund? 18Ein Fahrrad ist neues Key-Visual für die Ingenics AG
Karriere
Ingenics ist Top-Arbeitgeber für Ingenieure 2012 18Erneute Auszeichnung durch CRF Institute
Ingenics fördert begabte Studierende 19Deutschlandstipendium an der Hochschule Ulm
Wechsel im Ingenics Aufsichtsrat 19Prof. Eberhard Haller übernimmt Vorsitz
Impressum inGenics AG · Schillerstraße 1/15 · 89077 Ulm · [email protected]
www.ingenics.de · Tel. +49 731 93680-0 · Fax. +49 731 93680-30
Masterplanung bei der Aesculap AGUm die komplexe Neuausrichtung für eine erfolgreiche Zukunft
des Medizintechnikherstellers am traditionellen Standort
in Tuttlingen optimal zu planen und umzusetzen, wurde die
Ingenics AG ins Boot geholt.
Prozessoptimierung beim Germanischen Lloyd Eine erste Zwischenbilanz, seitdem die Ingenics AG die Prozesse
bei der Schiffsklassifi zierungsgesellschaft optimiert hat: bis zu
70 Prozent kürzere Auftragsdurchlaufzeiten und rund 5 Prozent
effi zientere Prozesse.
08 12
#02/2012 www.ingenics.de 3
EDITORIAL
Liebe Leserinnen und Leser,
seit über 30 Jahren optimiert die Ingenics AG als technische Unternehmensberatung
weltweit erfolgreich die Prozesse führender Unternehmen – speziell in den Bereichen
Fabrik-, Produktions- und Logistikplanung sowie Effi zienzsteigerung in Produktion
und Offi ce. Dabei entwickeln wir natürlich nicht nur die Unternehmen unserer Kunden
nachhaltig weiter, sondern auch uns selbst. Und das in sämtlichen Unternehmens-
bereichen.
Zurzeit optimieren wir z. B. unsere Kommunikationsmaßnahmen. Eines der ersten
Ergebnisse halten Sie heute in den Händen: unser Kunden-Magazin FutureNews –
ab sofort in neuem, aufgefrischtem Look. So macht das Lesen zukünftig einfach noch
mehr Spaß. Überzeugen Sie sich am besten gleich selbst und verschaffen Sie sich
jetzt einen ebenso unterhaltsamen wie informativen Überblick über die aktuellen
Ent wicklungen und Projekte der Ingenics AG in aller Welt.
So erfahren Sie mehr darüber, wie wir das größte Neubauprojekt in der über 40-jährigen
Firmengeschichte des Verpackungsmaschinenherstellers Bausch + Ströbel realisiert
haben. Funktional. Repräsentativ. Lean (S. 04). Oder warum nach der Prozessoptimierung
bei der Schiffsklassifi zierungsgesellschaft des Germanischen Lloyd folgendes Motto gilt:
Volle Kraft voraus dank schlanker Prozesse (S. 12).
Darüber hinaus analysieren wir in ausführlichen Interviews die derzeitige Situation der
wichtigen Märkte USA (S. 07) und China (S. 16) für Sie – und verraten Ihnen außerdem,
wie Sie das Burn-out-Risiko Ihrer Mitarbeiter effi zient senken können (S. 14).
In diesem Sinne: Keinen Stress und viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen herzlichst
Ihre Ingenics AG
Oliver Herkommer Jörg Herkommer
Vorstand Vorstand
Jörg und Oliver Herkommer, Vorstände Ingenics AG.
Rubrik
4 #02/2012 www.ingenics.de
TITEL-STORY
Damit der Verpackungsmaschinenhersteller
Bausch + Ströbel auch in Zukunft wettbewerbs-
fähig bleibt, erhielt die Ingenics AG im Herbst
2008 den Auftrag für die mehrstufi ge Ge-
neralentwicklungsplanung „Bausch + Ströbel
2020“. Von der Analyse über die Auswahl
der Generalplaner bis hin zur Projektsteue-
rung und Realisierung des Werkneubaus am
Firmenstammsitz in Ilshofen. Nach einer
ganzheitlichen Unternehmensanalyse durch
das Ingenics Team um Pro jekt leiter Sieghard
Schmetzer wurde in der 1. Aus baustufe das
neue Verwaltungsgebäude re alisiert. Mit
überwältigendem Erfolg: Bei der feierlichen
Einweihung im Rahmen eines Familientags
im Sommer 2010 konnte Bausch + Ströbel
rund 4.500 begeisterte Besucher begrüßen.
In der 2. Ausbaustufe sollte nun bis Mitte
2012 der Neubau eines dreigliedrigen Bau-
körpers mit einer Gesamtfl äche von 13.500
qm folgen. Inklusive einer topmodernen
Montagehalle, eines geräumigen Kommissi-
onierungslagers, Nebenräumen für Semina-
re oder Kundengespräche, Büros und eines
Betriebsrestaurants für rund 200 Gäste.
Klar defi nierte Anforderungen
Laut Ingenics Projektleiter Sieghard Schmet-
zer wurden die Anforderungen an das neue
Werk gemeinsam mit den Verantwortlichen
von Bausch + Ströbel vorab klar defi niert.
MEHRSTUFIGE GENERALENTWICKLUNGSPLANUNG „BAUSCH + STRÖBEL 2020“
Funktional. Repräsentativ.
Im Frühjahr 2011 startete das größte Neubauprojekt in der über
40-jährigen Firmengeschichte von Bausch + Ströbel: Keine einfache
Industriehalle, sondern ein schön gestalteter dreigliedriger Bau-
körper sollte am Stammsitz des Verpackungsmaschinenherstellers
in Ilshofen entstehen. Die mehrstufi ge Generalentwicklungsplanung
erfolgte durch die Ingenics AG. Funktional. Repräsentativ. Lean. Bausch + Ströbel Maschinenfabrik Ilshofen GmbH+Co. KG 74532 Ilshofen www.bausch-stroebel.com
#02/2012 www.ingenics.de 5
RubrikTITEL-STORY
Vor allem die folgenden Aspekte standen
dabei im Vordergrund:
1. Optimierung der Prozesse und Umset-
zung der Lean-Philosophie durch einen
gerichteten Materialfl uss, kurze Wege
und Sauberkeit am Arbeitsplatz.
2. Strenge Funktionalität beim Flächen-
konzept der Montage- und Kommissio-
nierungshalle.
3. Repräsentativer Charakter durch eine
Architektur, die visuell und atmosphä-
risch zur Pharmaziebranche passt und
gleichzeitig die Kundenströme führt.
Baukörper 1: Montagehalleund Maschinenversand
Das Ergebnis der 2. Ausbaustufe der
mehr s tufi gen Generalentwicklungsplanung
„Bausch + Ströbel 2020“ kann sich durch-
aus sehen lassen. Zukünftig stehen dem
Verpackungsmaschinenhersteller allein in
der topmodernen neuen Montagehalle des
Werks rund 5.000 qm Fläche zur Verfügung.
Bei der funktionalen Flächenkonzeption
mussten hier von Anfang an besonders
die speziellen Montageanforderungen von
Bausch + Ströbel berücksichtigt werden,
die durch die individuellen Modullösungen
des Verpackungsmaschinenherstellers ent-
stehen. „Gerade das Montageraster war eine
echte Herausforderung für uns, weil die Anla-
gen zur Abnahme immer originalgetreu auf-
gebaut werden – und so vom Kunden direkt
vor Ort getestet und abgenommen werden“,
berichtet Ingenics Projektleiter Sieghard
Schmetzer. „Selbstverständlich haben wir
aber auch diese Herausforderung erfolgreich
gemeistert.“
Darüber hinaus ist ein gerichteter Material-
fl uss an dieser Stelle ebenfalls von ent-
scheidender Bedeutung für eine nachhalti-
ge Effi zienzsteigerung durch optimale
Prozesse. Deshalb erfolgen in Zukunft alle
Arbeitsschritte streng nach den Regeln der
Lean-Philosophie und linear in eine Rich-
tung. Von der Fertigung über die Vor- und
Endmontage bis zum Maschinenversand.
Zudem gibt es hier zukünftig auch noch ei-
nen neuen Deckenkran, damit alle Module
jederzeit effi zient und ohne Störung der Ar-
beitsabläufe transportiert werden können.
Durch die regelmäßige Anwesenheit von
Kunden vor Ort stellen sich außerdem ganz
besondere repräsentative Anforderungen,
die das Ingenics Team um Projektleiter
Sieghard Schmetzer bei der architektoni-
schen Umsetzung ebenfalls bedenken
musste. „Mit Rücksicht auf die visuellen Er-
wartungen der Pharmaziebranche bestim-
men deshalb vor allem cleane und glänzen-
de Flächen sowie viel Hightech das optische
Erscheinungsbild“, so Schmetzer. Das ge-
fällt übrigens nicht nur den Kunden, son-
dern auch den Mitarbeitern.
Ebenso die äußerst angenehme Arbeits-
atmosphäre, die unter anderem durch einen
permanent niedrigen Geräuschpegel, viel
Tageslicht und eine individuelle Medienver-
sorgung gewährleistet wird. „Nur wenn sich
Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen
rundum wohl fühlen, können sie gemein-
sam mehr erreichen“, weiß Schmetzer.
Baukörper 2: Kommissioniergebäude
Ebenfalls rundum wohl fühlen sollen sich so-
wohl die Kunden als auch die Mitarbeiter von
Bausch + Ströbel im neuen, rund 3.700 qm è
Lean. Das Ergebnis der 2. Ausbau-stufe: Entwurf des neuen, dreigliedrigen Baukörpers am Stammsitz in Ilshofen.
Bildquelle: KAB Architekten Fellbach
6 #02/2012 www.ingenics.de
Über Bausch + Ströbel
Seit über 40 Jahren konstruiert, baut
und vertreibt Bausch + Ströbel weltweit
Verpackungs- und Produktionssysteme
für die pharmazeutische, kosmetische
und chemische Industrie. Aus anfänglich
vier Beschäftigten hat sich Bausch +
Ströbel zu einer international tätigen
Unternehmensgruppe entwickelt.
Heute gehört das Unternehmen zu den
Marktführern im pharmazeutischen
Verpackungsbereich – z. B. für Flaschen,
Vials, Einmalspritzen, Karpulen und
Ampullen.
„Durch die Beratungsleistung von Ingenics verfügt Bausch + Ströbel bald über ein funktionales Werk, das alle Aspekte der Lean-Philosophie be-rücksichtigt und dabei auch noch gut aussieht!“
Siegfried Bullinger, Geschäftsführer Bausch + Ströbel
TITEL-STORY
Weitere Ausbau-stufen folgen
Anspruchsvoll abgerundet wird die 2. Aus-
baustufe der Generalentwicklungsplanung
„Bausch + Ströbel 2020“ durch den über-
dachten Besucherweg. Ganz im Sinne der
Lean-Philosophie werden die Kundenströ-
me dadurch garantiert auf dem kürzesten
und repräsentativsten Weg direkt zum Ziel
geführt. So sollen alle Besucher immer
gleich den bestmöglichen ersten Eindruck
von Bausch + Ströbel bekommen.
Zum positiven Gesamteindruck trägt außer-
dem die energieeffiziente Bauweise bei.
Inklusive umweltfreundlicher Lüftungs-
anlagen mit hocheffizienter Wärmerück-
gewinnung und nach haltiger Dachflä-
chennutzung durch Fotovoltaik. Doch das
ist noch lange nicht alles, wie Ingenics
Projektleiter Sieghard Schmetzer verrät:
„Weitere Ausbaustufen werden folgen.
Selbstverständlich wieder: Funktional.
Repräsentativ. Lean.“ n
è umfassenden Kommissioniergebäude. Im
Herzen des Werksgeländes gelegen, lässt
die offene Architektur des repräsentativen
Obergeschosses mit Dachterrasse keine
Wün sche offen. Ganz gleich, ob im Betriebs-
restaurant oder in den Schulungs- und Kon-
ferenzräumen: Besucher sind hier immer
sehr herzlich willkommen.
Bei der Teilekommissionierung im Erdge-
schoss stehen dagegen wieder die funktio-
nalen Anforderungen und der gerichtete
Materialfl uss im Vordergrund. „Und das ist
auch gut so“, meint Schmetzer.
Baukörper 3: Produktionsnahe Büros
Der 3. Baukörper verbindet schließlich In-
genieure, Produktionsleiter und Kunden
auf einer Fläche von rund 3.400 qm in pro-
duktionsnahen Büros und Besprechungs-
räumen. Die Nähe zur Montage ist dabei
essenziell. Für optimale Prozesse durch
minimale Wege und maximale Transparenz.
#02/2012 www.ingenics.de 7
US-Regierung muss die Wirtschaft und
den Binnenmarkt weiter ankurbeln sowie
gleichzeitig die Schulden abbauen.
Zudem bleibt die Reduzierung der hohen
Arbeitslosenquote von über 8 Prozent
eine der größten wirtschaftspolitischen
Herausforderungen. Doch auch hier gehen
die deutschen Unternehmen in den USA
gegenwärtig mit gutem Beispiel voran und
beschäftigten allein im letzten Jahr rund
8 Prozent mehr Arbeitnehmer als 2010.
Gut jeder zehnte Amerikaner, der für ein
ausländisches Unternehmen arbeitet, ist
bei einem deutschen beschäftigt.
Würden Sie derzeit eine Prognose zur
Marktentwicklung in den USA nach den
Wahlen wagen?
Die Wirtschaft wird sich erholen. Vor
allem, weil auch der wichtigste Motor der
US-Wirtschaft wieder anspringen wird: der
Konsum. Erste Anzeichen hierfür spüren
wir bereits bei unseren Kunden.
Abschließend noch eine Frage: Wie würden
Sie vor dem Hintergrund Ihrer eigenen
langjährigen Erfahrung aus der Zusammen-
arbeit mit namhaften US-Unternehmen ak-
tuell die Stimmung in der amerikanischen
Wirtschaft be schreiben?
In einem Satz: always positive – immer
positiv, auch wenn es schlecht geht. Dieses
positiv und in Chancen Denken unterschei-
det Amerikaner und Deutsche grundsätzlich.
Dennoch genießen wir dort traditionell ein
sehr hohes Ansehen. Nicht zuletzt auf grund
des schon erwähnten überproportionalen
Umsatzwachstums der deutschen Unter -
neh men in den USA ist „German Engineering“
ein echtes Qualitätssiegel, das schlussend-
lich auch die Chancen von Ingenics bei
US-Unternehmen signi fi kant erhöht.
FutureNews: Herr Herkommer, Sie beraten
und coachen große Unternehmen in den
USA. Leider hat das Land die Finanzkrise
bislang noch immer nicht überwunden.
Beeinfl usst das auch die Ausrichtung Ihrer
Beratung?
Jörg Herkommer: Ganz klar: nein. Da un-
sere Kunden global agieren, sind sie nicht
nur abhängig vom Wirtschaftswachstum
in den USA. Die Sonderentwicklung der
deutschen Unternehmen ist hier besonders
bemerkenswert: Während die US-Wirt-
schaft 2011 nur um knapp 2 Prozent wuchs,
legten z. B. die Umsätze der deutschen
Top-50 in den USA um 7,5 Prozent zu.
Und auch die Werke unserer Kunden sind
zurzeit voll ausgelastet und werden mit
riesigen Investitionsprogrammen erweitert.
Spüren Sie schon etwas von den Aus-
wirkungen des guten alten Mottos „Buy
American“ auf den Binnenmarkt?
Ja. Denn „Buy American“ bedeutet auch,
dass wieder verstärkt in den USA produ-
ziert werden soll. Hier stehen vor allem US-
Unternehmen im Fokus, die ihre Produkti-
on jahrelang in Billiglohnländer verlagert
haben und nun wieder zurückkommen.
Gerade diesen Unternehmen können wir
von Ingenics mit unserem Know-how als
technische Unternehmensberatung perfekt
weiterhelfen.
Inwieweit belastet oder befl ügelt der
US-Wahlkampf den erforderlichen Wirt-
schaftsaufschwung?
Meiner Meinung nach legt der Wahlkampf
die Öffentlichkeit und den Wirtschaftsauf-
schwung rund 12 Monate lang lahm. Keiner
trifft wirklich Entscheidungen, es herrscht
der Stillstand.
Vor welchen wirtschaftspolitischen
Herausforderungen sehen Sie dann die
nächste Regierung?
Egal, wer die Wahl gewinnt: Die nächste
INTERVIEW MIT JÖRG HERKOMMER, VORSTAND INGENICS AG
„Deutsche Unternehmenstärken US-Wirtschaft“
MARKTANALYSE
„Gut jeder zehnte Amerikaner, der für ein ausländisches Unternehmen arbeitet, ist bei einem deutschen beschäftigt.“
Bei Ingenics der Experte für den amerikanischen Markt: Jörg Herkommer.
8 #02/2012 www.ingenics.de
BEST PRACTICE
Um die stetig zunehmende Nachfrage wei-
terhin bewältigen zu können und Tuttlingen
als technologisches Kompetenzzentrum und
Produktionsstandort weiter auszubauen,
wurde das größte Einzelinvestitionsvorha-
ben in der Firmengeschichte der Aesculap
AG aufgelegt. Dabei ist es der erklärte Wil-
le sowohl des Aesculap-Managements als
auch der Konzernmutter, die Neuausrich-
tung nachhaltig zu gestalten. Deshalb wur-
den folgende Maßnahmen beschlossen:
• Verlagerung wachsender Produktions-
bereiche aus alten in neue Gebäude;
dadurch wird Raum für Administration,
Entwicklung und Vertrieb im Alt -
bestand frei.• Das Werk, in dem Instrumente
produziert werden, bekommt mehr
Platz in sanierten Altbauten.• Weitere Grundstücke werden als
Flächenreserven erworben.
Das erste neue Gebäude für 15 Mio. Euro
soll Ende 2013 bezogen werden. Hier wer-
den der Aesculap Technische Service (ATS),
das Rohstoffl ager, die Entsorgung und eine
neue Schmiede untergebracht. Bis 2014
entsteht für 50 Mio. Euro ein weiteres Werk
für die Fertigung von Motorensystemen und
Sterilcontainern (MC).
Methodische und syste matische Vorgehensweise – ein ganzheitlicher Ansatz
Angesichts der Komplexität der Neuausrich-
tung war es unverzichtbar, ein in Standort-
entwicklung und Fabrikplanung erfahrenes
Beratungsunternehmen hinzuzuziehen, um
die strukturierte und nachhaltige Entwick-
lung sicherzustellen. „Die Tragweite von
Versäumnissen, zu denen es bei einer um-
fangreichen Erweiterung und Umnutzung
von bestehenden Flächen kommen kann,
wird erst viel später offensichtlich“, sagt
Aesculap-Vorstand Produktion und Logistik
Dr. Joachim Schulz. „Deshalb musste alles
dafür getan werden, von vornherein die bes-
ten Varianten zu untersuchen und optimale
Entscheidungen zu treffen.“ So beauftragte
Aesculap die Ingenics AG mit der Masterpla-
nung für die gesamten Bauvorhaben.
Das Projekt startete mit einem zweitägi-
gen Workshop, an dem der Vorstand sowie
sieben Werk- und Abteilungsleiter teilnah-
men. Nachdem alle möglichen Szenarien
durchgespielt waren, stand fest, dass das
Management von Anfang an die richtigen
MASTERPLANUNG DER INGENICS AG BEIM TUTTLINGER MEDIZINTECHNIKHERSTELLER
Aesculap baut zwei neue Fabriken auf einmal
Im Rahmen eines umfangreichen Investitionsprogramms schafft die Aesculap AG die
Grundlagen für eine erfolgreiche Zukunft am traditionellen Standort Tuttlingen.
Um die komplexe Neuausrichtung, in deren Zusammenhang zwei neue Fabriken gebaut
werden, optimal zu planen und umzusetzen, wurde die Ingenics AG ins Boot geholt.
Aesculap AG78532 Tuttlingenwww.aesculap.de
Dr. Joachim Schulz, Vorstand Aesculap AG.
#02/2012 www.ingenics.de 9
BEST PRACTICE
Ideen gehabt hatte. Nun konnte es der
Berater mit Zahlen und Fakten hinterle-
gen. Zwischen Januar und Juni 2011 wurde
die Masterplanung vorangetrieben. Zur
Unterrichtung der Entscheider und zur
Absicherung der Planung fanden weitere
Workshops und Präsentationen statt. „Für
Ingenics war es mit Sicherheit eine Heraus-
forderung, die komplexen Strukturen von
drei Produktionswerken mit dem sehr un-
terschiedlichen Produktspektrum sowie ad-
ministrativen Zentralbereichen in den Griff
zu bekommen“, sagt Dr. Joachim Schulz.
In vielen Situationen wurde klar, wie sehr
sich die Medizintechnik von anderen Indus-
trien unterscheidet – am deutlichsten bei
der Fertigungstiefe. Weil Aesculap immer
maximale Ansprüche an Technik und Zuver-
lässigkeit stellt, wird Verantwortung nicht
an Lieferanten abgegeben. Gleichzeitig gilt
es, auf Wandlungsfähigkeit und Flexibilität
zu achten. Damit daraus kein Widerspruch
erwächst und auch bei zunehmendem Wett-
bewerbsdruck profi tabel gewirtschaftet
werden kann, werden schwankende Stück-
zahlen, eine wachsende Zahl von Produkt-
varianten und kürzere Rüstzeiten eingeplant.
Nachdem die grundsätzlichen Überlegun-
gen des Managements, die Analysen von
Ingenics, die Diskussion der entwickelten
Varianten und die wegweisenden Entschei-
dungen in die Masterplanung eingefl ossen
waren, wurden die Weichen für den Bau der
neuen Fabriken „Mitte“ und „Süd“ gestellt.
Bei Aesculap bisher undenkbar, wird, wie
von Ingenics empfohlen, die Entwicklung
nun dezentral in der Produktion angesiedelt.
Dies wird sich vorteilhaft auf die Schnellig-
keit und Praxisorientierung der Entwicklung
auswirken. Die damit einhergehende Stär-
kung des Teamgedankens ist ganz im Sin-
ne der Center-of-Excellence-Strategie der
Konzernmutter. „Die Fähigkeit von Ingenics,
sowohl in Bezug auf die Medizintechnik-
branche als auch auf das Management eines
derart umfangreichen und komplexen Pro-
jekts, hat uns beeindruckt“, sagt Dr. Joachim
Schulz. Der Architektenwettbewerb wurde
Ende 2011 entschieden. Derzeit verantwortet
Ingenics die Planung beider Neubauten für
die Phase der Entwurfsplanung, die im Juni
2012 abgeschlossen wurde. n
Über Aesculap
Aesculap ist ein führender Hersteller von Medizintechnik und Medizinprodukten in
Europa. Das Unternehmen beschäftigt rund 9.500 Mitarbeiter, ein Drittel davon in
Tuttlingen. Damit ist Aesculap, das als Sparte der B. Braun Melsungen AG zuletzt
rund 1,3 Mrd. Euro Umsatz erwirtschaftete, wichtigster Arbeitgeber in der Region
Schwarzwald-Baar-Heuberg. Dem Management gelingt es seit Jahren, Umsätze,
Gewinne und Beschäftigtenzahlen zu steigern.
10 #02/2012 www.ingenics.de
BEST PRACTICE
• Volumenströme und Durchlaufzeiten• Lagerungsstufen zwischen den Wert-
schöpfungsstufen • Umrüstprozesse auf andere Produkte
oder Komponenten• Flächennutzung• Mitarbeiter- und Anlagenkapazitäten
in den verschiedenen Wert-
schöpfungsstufen • Wertschöpfungsanteile der Mitarbeiter
in den Arbeitssystemen• Flexibilität der Mitarbeiter• Kunden-, Bestell- und Abrufverhalten• Produktionsplanung und Steuerung• Nacharbeitsquoten• Standards und Kontrollen
Als Methoden kamen, neben der Wert-
strom analyse für ausgewählte Produk te,
eine Wert schöpfungs- und Arbeits struktur-
ana ly se, eine Flächenbilanzanalyse, eine
5S-Audit, eine Analy se des Nacharbeitspro-
zesses sowie des Informations- und Kom-
munikationsfl usses und eine Mitarbeiter-
qualifi kationsmatrix zum Einsatz.
Die Wagner-Gruppe ist Marktführer für
technologisch hochwertige Geräte und An-
lagen zum Auftragen von Farben, Nass- und
Pulverlacken. Das international aufgestell-
te Unternehmen setzt in Entwicklung, Pro-
duktion und Vertrieb auf erstklassige Qua-
lität und zukunftsorientierte Technologie,
Bedienerfreundlichkeit, Zuverlässigkeit und
Wirtschaftlichkeit. Ein globales Netz von
Vertriebs- und Handelspartnern garantiert
optimalen Support und Service.
Im vergangenen Jahr wurden zwei Haupt-
handlungsfelder defi niert, die nun gemein-
sam mit Ingenics umgesetzt werden:• Optimierung der Arbeitssystemgestaltung
in der Montage (Ziele: Erhöhung der
Wertschöpfungsdichte, Abbildung des
Einstückfl usses)• Optimierung der Produktionssteuerung
durch Umstellung auf das Pull-Prinzip
mit Auftragsreihenfolgenbildung und
optimierter Materialbereitstellung
(Ziel: Senkung des Umlaufbestands
in der Produktion)
Neben stabilen, dokumentierten und per-
sonenunabhängigen Prozessen wurden als
konkrete Ziele eine Effi zienzsteigerung in
der Produktion um 30 Prozent und die Ver-
besserung des Servicelevels durch Stan-
dardisierung ausgegeben.
Bedingungen füreffi ziente Projektarbeit
Zuerst wurden eine IST-Analyse durchge-
führt, Vorschläge für kurz- und mittelfristi-
ge Maßnahmen erarbeitet und ein Angebot
über die Unterstützung bei der Umsetzung
erstellt. Mit der Projektinitialisierung be-
gann man, die Rahmenbedingungen für eine
effi ziente Projektarbeit zu schaffen. Zahlen,
Daten und Fakten wurden aufgenommen
und bewertet, Handlungsfelder defi niert,
spezifi ziert und priorisiert. Zur Erschließung
der Potenziale wurden Methodenbausteine
zusammengestellt, Aufwand und Nutzen ge-
genübergestellt. Untersucht wurden:• Produkt- bzw. Modellmix
STEIGERUNG DER PRODUKTION, SENKUNG DER KOSTEN, VERBESSERTE QUALITÄT BEI DER J. WAGNER AG
Umsetzung ambitionierter Vorgaben auf dem besten Weg
Zur Optimierung von Produktion und Logistik hat das Management der J. Wagner AG im schweizerischen
Altstätten ein ambitioniertes Projekt aufgelegt. Gemeinsam mit Ingenics wurden die Haupthandlungsfelder
defi niert. Die Umsetzung ist im Gange, der Projektabschluss ist für Ende 2012 vorgesehen.
J. Wagner AGCH-9450 Altstättenwww.wagner-group.ch
#02/2012 www.ingenics.de 11
BEST PRACTICE
Mit der Aufnahme der Wertströme wurde
die komplette Produktion einschließlich der
Materialfl üsse und der Layouts erfasst. Die
Ergebnisse wurden in ihren Wechselbezie-
hungen betrachtet und in einer Präsentation
zusammengeführt, identifi zierte Handlungs-
felder bewertet, quantifi ziert und im Team
abgestimmt. Workshopteilnehmer übernah-
men die Aufgabe, als Multiplikatoren die
Mitarbeiter auf den erforderlichen Informa-
tionsstand zu bringen.
„Train-the-Trainer“-Prinzip
Auf der Basis der Analyseergebnisse wur-
den der Projektplan und eine Grobplanung
für das SOLL-Layout entwickelt, Methoden-
kompetenz nach dem „Train-the-Trainer-
Prinzip“ vermittelt. „Um die Lean-Methode
im Shopfl oor erfolgreich in die Köpfe zu
bekommen, muss sehr pragmatisch vor Ort
,geübt‘ werden“, sagt Albert Hiller, Leiter
Supply Chain Management Industrial Solu-
tions bei der J. Wagner AG. „Dann bekommt
das Thema den nötigen ,Schub‘, Theorie-
seminare helfen da wenig.“
Nachdem fl ankierende Maßnahmen bezüg-
lich des Change-Managements erarbeitet
worden waren, konnte ein Ideal-Layout ent-
wickelt werden. Im Projektplan wurden die
Maßnahmen hinsichtlich Investitionsbedarf,
Effekt und Umsetzungsdauer priorisiert.
Als Modul 1, Grundqualifi zierung Lean
Production für Führungskräfte, wurden in
einem Workshop die Ziele und Nutzen von
„Lean“ formuliert, um die Teilnehmer auf
einen einheitlichen Wissensstand bezüg-
lich der Lean-Philosophie zu bringen und
die Handlungsfelder gemeinsam erschlie-
ßen zu können.
Als Einstieg in Modul 2, Arbeitssystem-
gestaltung, wurden 5S-Workshops durchge-
führt. Die ersten sichtbaren Erfolge wurden
in quantifi zierbaren Nutzen umgerechnet
(Einsparung von Such- und Zugriffszeiten,
Flächen, Weg etc.). Um die Voraussetzun-
gen für eine nachhaltige Selbstträgerschaft
der Methode zu initiieren und einen KVP
sicherzustellen, bildete der Ingenics Berater
interne 5S-Trainer aus. Als greifbares Ziel
wurde die Pilotlinie für die Produktgruppe
„Icebreaker“ – pneumatische Hochdruck-
Kolbenpumpen – aufgebaut und in Betrieb
genommen. Die Verschwendung im beste-
henden System wurde aufgezeigt, Hand-
lungsfelder wurden ermittelt, die Montage-
struktur mit der Anzahl der Arbeitsplätze in
der Linie und in den Vormontagen erarbeitet,
Arbeitsplätze ausgetaktet, Abläufe simu liert
und Standardlogistikprozesse sowie Losgrö-
ßen als Input aus dem Teil projekt Produkti-
onssteuerung eingesteuert.
Verbesserung braucht Kontinuität
Ziel von Modul 3 war die Produktionssteue-
rung. Die Supply Chain sollte entsprechend
der Line-back-Strategie nach dem Pull-
Prinzip ausgerichtet werden: Ausgehend
von den Anforderungen von Kunden und
Produktion war die Produktionssteuerung
so fl exibel zu gestalten, dass innerhalb
defi nierter Grenzkapazitäten jeder Pro-
duktionsmix abgebildet werden kann. Die
Prozesse wurden in einem Flowchart mit
den Entwicklungsstufen Produktionspla-
nung, Auftragsreihenfolgeplanung, Stan-
dardlogistikprozesse, Notfallstrategien etc.
abgebildet. Die Ergebnisse wurden als An-
forderung zusammengefasst und mit einem
IT-Anbieter abgestimmt. Es wurde sicher-
gestellt, dass SAP-Standardelemente und
-schnittstellen eingesetzt werden können.
Als Modul 4 wurden die Realisierungs-
unterstützung und das Roll-out defi niert.
„Die Umstellung des Arbeitssystems ist nur
der erste, jedoch notwendige Schritt“, sagt
Albert Hiller. „Der Kontinuierliche Verbesse-
rungsprozess, das Shopfl oor Management,
wird dann das volle Potenzial heben.“ n
Über die J. Wagner AG
Wagner beschäftigt rund 1.300 Mit-
arbeiter, davon 150 bei der J. Wagner AG,
die als Kompetenzzentrum „Industrielle
Nass- und Pulverapplikation“ für die
Entwicklung und Produktion der Appli-
kations- und Fördergeräte für Nass-
und Pulverlacke, Mehrkomponenten-
Mischanlagen, Steuerungen, Hubgeräte,
Zustellachsen und Düsen zuständig ist.
Kunden sind Industrieunternehmen,
Handwerksbetriebe und Heimwerker.
12 #02/2012 www.ingenics.de
BEST PRACTICE
PROZESSOPTIMIERUNG BEIM GERMANISCHEN LLOYD
Volle Kraft voraus dank schlanker Prozesse
Über den Germanischen Lloyd
Der Germanische Lloyd SE (GL) bietet
Reedern, Werften und Zulieferbetrieben
die gesamte Bandbreite technischer
Dienstleistungen. Von der Klassifi kation
(z. B. von Containerschiffen, Tankern,
Massengutfrachtern oder Mehrzweck-
frachtern) über Beratungs- und Inge-
nieurs dienstleistungen, Zertifi zierungen
und Schulungen bis hin zu Software-
lösungen. Weitere Hauptgeschäftsfelder
des GL sind Öl & Gas sowie Erneuerbare
Energien. Das internationale technische
Beratungsunternehmen mit Sitz in
Hamburg und mehr als 200 Niederlas-
sungen in 80 Ländern beschäftigt ins-
gesamt rund 6.800 Mitarbeiter, davon
rund 1.500 in Deutschland.
#02/2012 www.ingenics.de 13
BEST PRACTICE
Angesichts der wachsenden Zahl neuer
Werften und angrenzender Serviceberei-
che in den Schwellenländern – vor allem
in Asien – war es beim GL im Jahr 2006
erstmals zu Entlassungen gekommen. Im
Zuge der Neuorientierung wurden danach
Restrukturierungsmaßnahmen erforder-
lich, z. B. bei der Verbesserung des Ver-
hältnisses von wertschöpfenden zu nicht-
wertschöpfenden Tätigkeiten.
Projektstart im Oktober 2010
Schließlich wurde im Jahr 2010 die Ingenics
AG damit beauftragt, eine durchgängige
und ganzheitliche Lean-Philosophie für
den Bereich Klassifi zierung und Kunden-
dienst vor Ort zu entwickeln und mithilfe
von Seminaren bzw. „Lean Learning Acade-
mies“ (LLAs) sowie anschließenden Work-
shops direkt umzusetzen.
„Die passende Sprache zu fi nden und in Vor-
träge und Diskussionen zu integrieren war
hierbei eine Schlüsselaufgabe“, so Jakob
Hefele, Partner und Key Account Manager
bei der Ingenics AG. Und Ulf Jochymski, der
seitens Ingenics die Projektverantwortung
trägt, ergänzt: „Unsere Seminare wurden
speziell auf die Belange von Mitarbeitern in
Servicebereichen ausgerichtet, als Schwer-
punkte wurden das Erkennen und die
Vermeidung von Verschwendung und die
Reduzierung der Durchlaufzeiten festge-
legt.“ Weil die Seminarteilnehmer aus allen
Hierarchiestufen und Abteilungen kamen,
wurde die gemeinsam entwickelte Sicht der
Dinge zudem auf eine breite Grundlage ge-
stellt – und gleichzeitig ein neues internes
Netzwerk geschaffen.
„Die Lean Learning Academy ist ein wichti-
ger Grundstein für unseren Weg zur ,Lean
Company‘. Wenn die Mitarbeiter die Lean-
Prinzipien verstanden haben, die ent-
sprechenden Tools und Methoden selbst
anwenden können und eine einheitliche
,Lean-Sprache‘ sprechen, haben wir eine
wichtige Voraussetzung geschaffen“, sagt
der zuständige Executive Vice President
Classifi cation der GL Group, Dr. Tjerk de
Vries. „Ein weiterer wichtiger Schritt ist die
Anwendung dieser Lean-Tools auf unsere
täglichen Prozesse und Probleme.“
Umsetzung der Theorie in die Praxis
Nach Abschluss der ersten LLAs konnte
man bereits an die Umsetzung gehen.
Dabei wurde jeder Umsetzungsworkshop
nach dem Prinzip „Train-the-Trainer“ ge-
meinsam von einem vorab ausgebilde-
ten GL-Multiplikator und einem Ingenics
Moderator geleitet. Konkrete Beispiele
konnten sofort besprochen, Ansätze für
Verbesserungen unmittelbar umgesetzt
werden. „Für uns ist die Wertstromanaly-
se die momentan wichtigste Methode, wir
machen so unsere Abläufe sichtbar und
schaffen ein einheitliches Verständnis
von unseren Engpässen. Wir haben vie-
le Aktionen vereinbart und einen Großteil
schon umgesetzt. Die nächste Heraus-
forderung ist es, die Performance unserer
Prozesse für jeden transparent zu ma-
chen, um so die Basis einer kontinuier-
lichen Verbesserung zu schaffen“, sagt
Dr. Tjerk de Vries.
Um die Nachhaltigkeit der Lean-Strategie ab-
zusichern, wurden kontinuierliche Verbesse-
rungsprozesse installiert, die künftig intern
überwacht und gesteuert werden können.
„Das ist die Basis, um aus dem GL in den
kommenden Jahren ein Lean-Unternehmen
zu machen, das allen Marktanforderungen
gewachsen ist“, sagt Jakob Hefele. n
Bis zu 70 Prozent kürzere Auftragsdurchlaufzeiten und rund 5 Prozent effi zientere
Prozesse – so die beeindruckenden Zahlen einer ersten Zwischenbilanz, seitdem
die Ingenics AG die Prozesse beim Germanischen Lloyd (GL) optimiert hat. Und das
Beste dabei: In den kommenden Jahren lassen sich noch weitere Optimierungs-
potenziale erschließen. Damit ist die internationale Wettbewerbsfähigkeit der
Schiffsklassifi zierungsgesellschaft langfristig gesichert.
Seminare und Workshops waren die Basis für die praktische Umsetzung der Lean-Philosophie.
Germanischer Lloyd SE 20457 Hamburgwww.gl-group.com
14 #02/2012 www.ingenics.de
Mitarbeiter müssen mehr leisten. Außer-
dem müssen Mitarbeiter sowohl fachlich
als auch persönlich gut auf ihre Stelle
passen, sonst führt das zu Stress. In den
kommenden Jahren kommt der demografi -
sche Wandel als Einfl ussfaktor hinzu. Es ist
daher besonders erforderlich, sich um das
Wohl der Mitarbeiter zu kümmern und ihre
Arbeitskraft zu erhalten.
Was können Firmen unternehmen, um
Burn-out-Erkrankungen vorzubeugen?
Hierbei sind die Führungskräfte ein ganz
entscheidender Faktor. Sie können ihre
Mitarbeiter direkt unterstützen, aber vor
allem sind sie diejenigen, die strukturelle
Verbesserungen anstoßen können.
Dadurch wird sicher nicht jeder Burn-
out-Fall verhindert, aber sie leisten einen
wichtigen Beitrag zur Vorbeugung. Sind
sie jedoch selbst überlastet, überträgt
sich dies automatisch auf die Mitarbeiter.
Gerade deshalb sollte die Sensibilisierung
für dieses Thema auf allen Ebenen des
Unternehmens vorangetrieben werden.
Welche Stellschrauben sehen Sie, an
denen die Unternehmen drehen können?
Prinzipiell gibt es zwei Ansatzpunkte, die
Unternehmen haben, um Burn-out zu redu-
zieren. Der eine liegt darin, dem Mitarbeiter
zu helfen, mit den Anforderungen umzuge-
hen, die an ihn gestellt werden. Hier können
z. B. Kurse zum Stressmanagement helfen.
Der zweite wichtige Ansatzpunkt liegt im
Unternehmen selbst. Ein gut strukturierter
Aufbau der Organisation und der Prozesse
sorgt für einen besseren Ablauf und damit
für weniger Stress. Sinnvoll gestaltete
Schnittstellen, transparente Kommunikation
und realistische Ziele sind weitere wichtige
Elemente. Dabei werden alle Ebenen einbe-
zogen, von der oberen Führungsebene bis
zum einzelnen Mitarbeiter. Ziel ist es, dass
das Unternehmen optimal arbeitet, seine
Ziele erreicht und gleichzeitig die Mitarbei-
ter nicht überlastet.
Wie können Unternehmen Mitarbeitern
helfen, die bereits gefährdet sind, an Burn-
out zu erkranken?
Vorgesetzte sind am nächsten an ihren
Mitarbeitern dran und sollten achtsam
sein. Für den Mitarbeiter ist es die Summe
der Kleinigkeiten, die ihn überlastet. Hier
haben Vorgesetzte viele Einfl ussmöglich-
keiten. Wenn Vorgesetzte Stresssymptome
bei einem ihrer Mitarbeiter bemerken, ist
es Zeit für ein Gespräch. Befi ndet sich ein
Kollege jedoch bereits im Anfangsstadium
eines Burn-outs, ist professionelle Hilfe zu
empfehlen – ein entscheidender Schritt,
der helfen kann, künftig Burn-out-Fälle zu
minimieren.
In immer mehr Unternehmen fallen
Mitarbeiter infolge eines Burn-out-
Syndroms aus. Wir wollten von
Ingenics-Vorstand Jörg Herkommer
wissen, was seiner Meinung nach
der Grund dafür ist und wo die meis-
ten Defi zite in den Firmen liegen ...
Jörg Herkommer: Die Gründe für Burn-out
sind vielschichtig. Es gibt einerseits per-
sönliche Faktoren des einzelnen Mitarbei-
ters. Andererseits liegt Burn-out aber auch
in den Unternehmen begründet. Firmen
müssen heute sehr fl exibel reagieren.
Diese Veränderungen werden nicht immer
sorgfältig begleitet oder geschehen ein-
fach zu schnell. Führungskultur, Strukturen
und Prozesse passen nicht mehr zu den ak-
tuellen Gegebenheiten. Dadurch entstehen
Überlastung und Zeitdruck. Die Abläufe
werden intransparent und die Orientierung
geht verloren.
FutureNews: Welche Gefahren sehen Sie
denn gerade vor dem Hintergrund des
fortschreitenden Fachkräftemangels?
Das ist ein immens wichtiger Aspekt, der
große Probleme aufwirft. Stellen können
nicht besetzt werden und die vorhandenen
INTERVIEW MIT JÖRG HERKOMMER, VORSTAND INGENICS AG
„Gute Prozesse und Strukturen vermeiden Burn-out“
AKTUELL
#02/2012 www.ingenics.de 15
BEST PRACTICE
Design-to-Cost ist eine äußerst effektive Me-
thode, um bestehende und zu entwickelnde
Produkte, bei einem vorgegebenen Kosten-
ziel mit 15 bis 30 Prozent höherer Marge, zu
verbessern. Sie erhöht gleichzeitig die Kos-
tenkontrolle, ohne Qualität, Lieferung und
Ergebnis zu beeinträchtigen.
Die Methode ist in jeder Industrie anwend-
bar und umfasst in der Regel drei Schritte,
wie sie Ingenics auch bei dem Hydraulik-
spezialisten umgesetzt hat: Zunächst wird
das Kostenziel defi niert – meist durch Abzie-
hen der Zielmarge vom aktuellen bzw. ange-
strebten Verkaufspreis. Bei aller Kostenopti-
mierung muss immer der Kundennutzen im
Mittelpunkt stehen. Wichtig ist ein Verständ-
nis dafür, wie viel ein Kunde bereit ist, für
bestimmte Funktionen und zusätzliche Pro-
duktfeatures zu zahlen (Wertanalyse). Das
ist der wesentliche Designparameter.
D-t-C bringt auch Produktverbesserungen
Soll Design-to-Cost gelingen, braucht es eine
völlige Kostentransparenz aller internen und
externen Beteiligten – insbesondere bei Ent-
wicklungsingenieuren. Das sichert eine früh-
zeitige Zusammenarbeit zwischen Entwick-
lung bzw. Konstruktion, Vertrieb, Marketing,
Produktion, Einkauf und Hauptlieferanten
sowie gemeinsame Entscheidungen. Deshalb
ist bei technischen Meetings insbesondere
der Vertrieb dabei und umgekehrt. Denn die
Kostenverbesserungen werden vor allem
durch eine Optimierung oder Neukonzepti-
on von zugekauften und eigenproduzierten
Bauteilen sowie Prozessverbesserungen in
Produktion und Logistik erreicht. Das heißt,
zusätzlich zu den wirtschaftlichen Ergebnis-
sen kommt es in der Regel auch zu Produkt-
verbesserungen, z. B. durch vereinfachte
Schnitt stellen oder Gewichtsreduzierung.
In kleinen Teilen stecktdas größte Potenzial
Das gilt auch auch für eine ganze Produktfami-
lie, genauer: für hydraulische Pumpen in über
50 Varianten. Anhand dreier repräsentativer
Varianten hat Ingenics die Vorteile und Mar-
geneffekte von Design-to-Cost-Maß nahmen
gezeigt. Jedes Teil (Stückliste), jeder Prozess-
schritt wurde analysiert. Immer wieder galt es
zu überlegen, ob der Wechsel zu neuen,
günstigeren Lieferanten zielführend wäre,
und wie sich Montagezeiten reduzieren lassen.
In diesem Projekt hat sich einmal mehr ge-
zeigt: Das größte Potenzial, Kosten zu sen-
ken, liegt selten in den teuersten Teilen. In
der Regel sind diese bereits optimiert. Somit
liegt das Potenzial meist in kleineren Teilen.
Ferner gehören neue Lösungsansätze zum
erfolgreichen Design-to-Cost. Während das
Unternehmen früher mit Großserientechnik
gearbeitet hat, bestimmt jetzt eine mittlere
Fertigungsgröße die Produktion.
Die Erwartung des Kunden und das Angebot
der Mitbewerber liefern die Basis für Pro-
duktmarketing und Entwicklung, mit wel-
chen Features und Funktionen das Produkt
ausgestattet sein muss. Erst wenn diese de-
fi niert sind, lässt sich entscheiden, welche
technische Lösung in diesem Fall richtig ist.
Nach dieser sogenannten Funktionsanalyse
folgt abschließend eine Systemanalyse, bei
der Produkt und Businessmodell ganzheit-
lich betrachtet werden – auch daraufhin, ob
es sich lohnt, die Kosten eines Teils zu erhö-
hen, um im Ganzen günstiger zu werden.
Für den Kunden brachte beispielsweise der
Einsatz anderer Magneten und neuer Liefe-
ranten deutliche Einsparungen. Das Pum-
pengehäuse wurde komplett der Funktion
angepasst und an aktuelle Erwartungen des
Käufermarkts angeglichen. Die Dauer für ein
solches Design-to-Cost-Projekt liegt je nach
Komplexität bei 9–15 Monaten bei 1–2 ope-
rativen Tagen pro Woche. n
Nachhaltig Kosten einsparen, ohne die Produktqualität und den Kunden nutzen zu beeinträchtigen – das ist
das Ziel von Design-to-Cost. Ingenics hat über die Methode des kostengeführten Engineerings und Projekt-
managements bei einem Hersteller von Hydraulikkomponenten die Produktmarge um 30 Prozent erhöht.
DESIGN-TO-COST MACHT PRODUKTE WETTBEWERBSFÄHIGER UND PROFITABLER
Produktmarge wächst um bis zu 30 Prozent
Design-to-Cost
Ingenics führt u. a. für international
tätige Unternehmen Design-to-Cost-
Maß nahmen durch. Diese zeigen:
30 Prozent der Prozess- und Herstellungs-
kosten lassen sich mit Design-to-Cost
entlang der gesamten Wertschöpfungs-
kette einsparen. Für den Erfolg sorgen
crossfunktionale Zusam men arbeit, ein-
heitliche Prozesse, Kalkulationstools und
-standards sowie Methodenkompetenz.
Kostensenkungen und Nutzensteigerun-
gen zu identifi zieren und zu erschließen
sind die zentralen Aufgaben der Projekt-
manager.
Ihr Design-to-Cost-Spezialist bei
Ingenics: Alexandre Zisa
Tel: +33 (6) 09631812
16 #02/2012 www.ingenics.de
die richtige Reaktion, obwohl das Spiel mit
makroökonomischen Hebeln immer auch
Risiken birgt. Doch gerade im Immobilien-
markt haben sich die Banken zuletzt teil-
weise zu stark aus dem Fenster gelehnt –
und das ausgerechnet in einer Phase, in
der die Exporte deutlich zurückgegangen
sind. Alle hoffen nun, dass China die
Umstrukturierung gelingt und dass sich
daraus ein stabiles Wirtschaftswachstum
auf einer breiteren Basis entwickelt.
Dennoch bedeuten doppelt so hohe staat-
lich verordnete Mindestlöhne bis 2015
explodierende Personalkosten. Heißt das
auch, dass viele Unternehmen ihr Poten zial
für Produktionssteigerung künftig noch
stärker ausschöpfen müssen?
Trotz steigender Lohnkosten gibt es noch
reichlich Potenzial, die Konkurrenzfähig-
keit der Betriebe in China zu steigern.
Viele Unternehmen haben bisher z. B. das
Thema „Lean“ noch gar nicht angefasst, da
die Lohnkosten relativ niedrig waren. Wenn
nun die Kosten steigen und das Wachs-
tumstempo sinkt, muss zukünftig natürlich
deutlich mehr Wert auf die Effi zienzsteige-
rung gelegt werden.
Lohnt es sich also schon gar nicht mehr,
auf den Zug China aufzuspringen?
China ist als Investitionsziel weiterhin
interessant, da das Marktpotenzial riesig
ist. Schließlich wird China spätestens 2030
die größte Volkswirtschaft der Welt sein.
Zudem wird auch die chinesische RMB
zu den weltweit stärksten Währungen
aufschließen. Um hier mit Erfolg und ohne
Währungsrisiken zu agieren, muss man
vor Ort sein. Das heißt, der Zug China ist
längst noch nicht abgefahren – allerdings
wird der Einstieg immer schwieriger, je
länger man wartet.
Sie beraten und coachen große Firmen in
China. Wie würden Sie aus der Erfahrung
dieser Zusammenarbeit die Stimmung in
der chinesischen Wirtschaft beschreiben?
Die Stimmung ist allgemein sehr positiv.
Denn China ist durch die Finanzkrise zu
FutureNews: Herr Herkommer, der aktuelle
Fünfjahresplan sieht eine Umstrukturie-
rung der chinesischen Wirtschaft vor: weni-
ger Abhängigkeit von Ausfuhren, stärkerer
heimischer Konsum und Ausbau des sozi-
alen Netzes. Welchen Einfl uss hat dies auf
Unternehmen, die Sie in China beraten?
Oliver Herkommer: Die Umstrukturierung
passt perfekt zum Geschäftsmodell vieler
Unternehmen, die wir in China beraten.
Gerade Firmen, die China als Langfrist-
strategie haben, haben sich von Anfang
an auf den Binnenmarkt konzentriert. Der
Binnenmarkt und die Kaufkraft sind in
den letzten Jahren jedoch deutlich stärker
angewachsen als erwartet. Wenn dieser
Trend sich fortsetzt, müssen viele aus-
ländische Firmen ihre Präsenz in China
zukünftig sogar noch ausbauen.
10,3 Prozent Wachstum im vergangenen
Jahr sollen 2012 auf ca. 8 Prozent abge-
bremst werden. War das Wachstum
wirklich gefährlich stark?
Das Thema Wachstum muss in China etwas
anders betrachtet werden als in industriali-
sierten Ländern. China braucht mindestens
7 bis 8 Prozent Wachstum pro Jahr, um aus-
reichend neue Arbeitsplätze zu schaffen
und seinen bisherigen Kurs fortzusetzen.
Doch es gab einige Sektoren, die über-
durchschnittlich stark gewachsen sind,
z. B. der Immobilienmarkt. Die Regierung
hat die Gefahr erkannt und versucht nun,
diese Sektoren durch gezielte Maßnahmen
abzubremsen.
Sehen Sie in dieser Bremse die richtige
Reaktion?
Gegenmaßnahmen zu ergreifen ist sicher
INTERVIEW MIT OLIVER HERKOMMER, VORSTAND INGENICS AG
„Um in China erfolgreich zu agieren, muss man vor Ort sein.“
MARKTANALYSE
Bei Ingenics der Experte für den chinesischen Markt: Oliver Herkommer.
#02/2012 www.ingenics.de 17
Im Zusammenhang mit der Erweiterung ihrer Produktionskapazitäten am Standort
Shenyang/Dadong in der nordostchinesischen Provinz Liaoning hat die BMW Group
die Ingenics AG mit maßgeblichen Aufgaben betraut. Ingenics hatte bereits einen gro-
ßen Teil der Planungsaufgaben für das erste Pkw-Werk des Automobilherstellers in der
Region übernommen, das im Jahr 2003 den Betrieb aufnahm.
Vorgesehen sei die Verdoppelung der Kapazitäten in der bereits existierenden Fabrik,
sagt Ingenics Vorstand Oliver Herkommer. Entsprechend groß sei das Volumen des
neuen Auftrags. Die Umsetzung soll in gut zwei Jahren abgeschlossen sein.
Ingenics ist als Generalplaner sowohl für die Montage als auch für das Logistiksys-
tem verantwortlich. „Diese Verbindung ist für ein technisches Beratungsunternehmen
nicht alltäglich und aus unserer Sicht ein Alleinstellungsmerkmal“, sagt Oliver Her-
kommer, dessen Team mit bis zu 25 Beratern vor Ort ist. Für Ingenics ist Shenyang nach
Shanghai, wo das Unternehmen seit Jahren ein ständiges Büro unterhält, das zweite
Standbein in China. n
GROSSAUFTRAG AUS CHINA
Montage- und Logistikplanung für Automobilfabrik in Shenyang aus einer Hand
einem sehr wichtigen Standbein für viele
ausländische Unternehmen geworden. Und
das Kaufverhalten von chinesischen Konsu-
menten zeigt, dass Chinesen am liebsten
ausländische Marken kaufen, wenn der
Geldbeutel dies zulässt. Besonders beliebt
sind dabei vor allem die deutschen und
japanischen Marken. Deshalb hoffen wir
natürlich alle, dass die Kaufkraft auch in
Zukunft erhalten bleibt.
Statuen in den Yungang- Grotten von Datong (links) sowie das hängende Kloster nahe der Stadt.
BEST PRACTICE
„Der Zug China ist längst noch nicht abgefahren – allerdings wird der Einstieg immer schwieriger.“
18 #02/2012 www.ingenics.de
Das international anerkannte Research-
unternehmen CRF Institute hat die
Ingenics AG auch in diesem Jahr wieder
als Top-Arbeitgeber für Ingenieure aus-
gezeichnet. Im Rahmen einer unabhän-
gigen Untersuchung erhielten insgesamt
34 Unternehmen die begehrte Zertifi zie-
rung „Top-Arbeitgeber Ingenieure 2012“,
die inzwischen bereits zum fünften Mal
in Deutschland verliehen wurde.
Folgende Kriterien sind für eine erfolg-
reiche Zertifi zierung entscheidend:
Karrieremöglichkeiten, primäre Benefi ts,
sekundäre Benefi ts & Work-Life-Ba-
lance, Training & Entwicklung, Unter-
nehmenskultur sowie Innovationsma-
nagement. Die Ingenics AG hat in allen
Rubriken durchweg hohe Bewertungen
von „sehr gut“ bis „exzellent“ erhalten.
Besonders hervorzuheben ist dabei der
1. Platz für „Training & Entwicklung“
sowie der 3. Platz für „Unternehmens-
kultur“.
„Alle zertifi zierten Top-Arbeitgeber
Ingenieure 2012 haben unter Beweis
gestellt, dass sie ihre Talente individuell
und mit Blick auf die Zukunft fördern und
entwickeln – damit verschaffen sie sich
einen wichtigen Wettbewerbsvorteil“,
so Dennis Utter, Country Manager Top-
Arbeitgeber Deutschland & Schweiz.
Seit über 30 Jahren optimiert die Ingenics
AG als technische Unternehmensberatung
die Prozesse führender deutscher und eu-
ropäischer Unternehmen. Die Erfahrung
zeigt: Für die meisten Unternehmen ist auf
den ersten Blick nur sehr schwer erkenn-
bar, wie rund ihre Prozesse tatsächlich lau-
fen. „Genau an diesem Punkt sollte unsere
Kommunikation zukünftig ansetzen. Am
besten in allen Unternehmensbereichen
und mit nur einem einprägsamen Bild, das
symbolisch unseren Ansatz verdeutlicht“,
so der Wunsch der Ingenics Vorstände Jörg
und Oliver Herkommer.
Das Ergebnis kann sich durchaus sehen las-
sen: ein Fahrrad, dessen Einzelteile falsch
zusammengesetzt sind – und das deshalb
sicher nicht rund läuft. Höchste Zeit für
Kunden und Interessenten, genauer hin-
zuschauen und sich selbst zu hinterfragen.
Einen zusätzlichen Denkanstoß gibt dabei
sicher auch die provokante Kernbotschaft:
„Wie rund laufen eigentlich Ihre Prozesse?“
Denn grundsätzlich gilt für das Fahrrad
dasselbe wie für jedes Unternehmen – nur
wenn alle Einzelteile richtig zusammen-
gesetzt sind und ein Rädchen ins andere
greift, laufen die Prozesse wirklich rund.
Immer um eineRadlänge voraus
Mittlerweile kam das neue Key-Visual
schon mehrfach zum Einsatz, z. B. bei einer
mehrstufi gen Dialogmarketingaktion über
alle Kommunikationskanäle. Mit nachhal-
tigem Erfolg: Das Feedback von Kunden
und Interessenten war durchweg positiv.
Einer der bisherigen Höhepunkte war zu-
dem die Verlosung des Fahrrads – rich-
tig zusammengesetzt – im Rahmen eines
Gewinnspiels. „Damit ist der glückliche
Gewinner seiner Konkurrenz zukünftig
wirklich immer und überall um eine Rad-
länge voraus“, freuen sich Jörg und Oliver
Herkommer. n
EIN FAHRRAD IST NEUES KEY-VISUAL FÜR DIE INGENICS AG
Laufen Ihre Prozesse eigentlich rund? Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen. Frei nach
diesem Motto hat die Ingenics AG zu Beginn des Jahres ein
neues Key-Visual entwickelt, das in der Kommunikation ab sofort
symbolisch für alle Unternehmensbereiche gilt: ein Fahrrad.
Ingenics ist Top-Arbeitgeber für Ingenieure 2012
AKTUELL
Die Mitarbeiter von Ingenics freuen sich über die erneute Auszeichnung.
Foto: CRF Institute
#02/2012 www.ingenics.de 19
KARRIERE
Seit Juni 2012 hat
die Ingenics AG mit
Prof. Dr.-Ing. Eberhard
Haller einen neuen
Aufsichtsratsvor-
sitzenden. Er wird
zusätzliche technische
und wirtschaftliche Fachkompetenz in
das Kontrollgremium bringen. Prof. Haller
(Jahrgang 1951) studierte Maschinenbau
an der Universität Stuttgart. Nach ersten
Stationen bei der Robert Bosch GmbH und
dem Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Ar-
beitswirtschaft und Organisation (dessen
Kuratorium er bis heute angehört) kam er
1983 zur Daimler-Benz AG. Zunächst leitete
er das Werk Bad Homburg, danachwar er
für den Aufbau des Werks Rastatt sowie
den Anlauf der neu entwickelten A-Klasse
verantwortlich. 2003 übernahm er die
Werkleitung des größten Produktionss-
tandorts von Mercedes-Benz Cars. Unter
seiner Führung wurde Sindelfi ngen als
Kompetenzzentrum für Fahrzeuge der MBC
im Oberklassesegment gestärkt, wurden
die Kernbaureihen der C-, E- und S-Klasse
erneuert und eingeführt. Prof. Haller gilt
als Pionier der „Digitalen Fabrik“ bei der
Daimler AG. Seit 1989 hat Eberhard Haller
einen Lehrauftrag am Institut für Arbeits-
wissenschaft und Betriebsorganisation
der Universität Karlsruhe bzw. des Karls-
ruher Instituts für Technologie (KIT), seit
1998 als Honorarprofessor. Prof. Haller
löst Joachim Lang ab, der sich nach zehn-
jährigem Engagement wieder auf seine
unternehmerische Tätigkeit als Geschäfts-
führer der Ulmer Consinion GmbH konzen-
trieren will.
WECHSEL IM INGENICS AUFSICHTSRAT
Prof. Eberhard Haller übernimmt Vorsitz
Mit der Einführung des Deutschlandstipen-
diums möchte die Bundesregierung die
Stipendienkultur und die Bildungschancen
in Deutschland grundlegend verändern
und begabte Studierende nachhaltig för-
dern. Bei der Auswahl der Stipendiaten
werden neben den Leistungen auch gesell-
schaftliches Engagement, Verantwortungs-
bewusstsein sowie besondere soziale,
familiäre oder persönliche Umstände be-
rücksichtigt.
Bildung ist alles: Wirtschaft packt mit an
Jedes Stipendium wird jeweils zur Hälfte
vom Bund und von Privatpersonen oder
Stiftern aus der Wirtschaft fi nanziert. Die
Ingenics AG ist einer davon. „Bildung ist
alles“, fi ndet Ingenics Personalchef Man-
fred Loistl. „Aber sie allein dem Staat zu
überlassen ist zu kurz gedacht. Auch die
Wirtschaft muss mit anpacken. Deshalb en-
gagiert sich unser Unternehmen in vielerlei
Hinsicht bei der Förderung des qualifi zier-
ten Nachwuchses.“
Manfred Loistl hat selbst an der Hochschule
Ulm studiert. Und aus seiner langjährigen
Berufserfahrung weiß er, wie wichtig eine
frühzeitige Nachwuchsförderung ist – so-
wohl für die Studierenden als auch für die
Wirtschaft und die Region. Denn einerseits
kann die Ingenics AG durch ihr Engagement
für das Deutschlandstipendium frühzeitig
Kontakte zu jungen Talenten knüpfen. An-
dererseits stärkt sie damit insgesamt den
DEUTSCHLANDSTIPENDIUM AN DER HOCHSCHULE ULM
Ingenics fördert begabte Studierende
Zum Wintersemester 2011/12 und zum Sommersemester 2012 hat die
Hochschule Ulm ihre ersten Deutschlandstipendien vergeben. Als einer
der fünf Stifter aus der regionalen Wirtschaft fördert die Ingenics AG
begabte Studierende, die hervorragende Leistungen in Studium und Beruf
erwarten lassen oder diese bereits erbracht haben.
Wohlstand in der Region und sorgt zugleich
für eine weitere Netzwerkbildung zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft. „Bleibt zu
hoffen, dass zukünftig noch mehr Stifter
aus der regionalen Wirtschaft dem gu-
ten Beispiel von Ingenics folgen und das
Deutschlandstipendium an der Hochschule
Ulm unterstützen“, so Manfred Loistl. n
Ingenics Personalchef Manfred Loistl (links) mit Stipendiat Simon Bayer.
WIE RUND LAUFEN EIGENTLICHIHRE PROZESSE?
Erfahren Sie jetzt mehr unter www.ingenics.de/offi ce
Nur wenn bei allen Prozessen in Ihrem Unternehmen ein Rädchen ins andere greift, sind Sie der
Konkurrenz immer um eine Radlänge voraus. Deshalb überträgt Ingenics die Lean-Philosophie von der
Produktion auch auf den administrativen Bereich: Durch die Konzentration auf wertschöpfungsorientiertes
Arbeiten vermeiden Sie Verschwendung und steigern nachhaltig die Effi zienz. So erzielen Sie mehr Out-
put bei gleichen Ressourcen. Auch in Ihrem Unternehmen.