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Rudolph | Kotouc Das Sortiment aus Verbrauchersicht Seite 2-7

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Der Verbraucher im Fokus der Sortimentsplanung – oder doch nicht?

In Standardwerken des Handelsma-

nagements wird das Sortiment vielfach

als das „dominierende Instrument“ des

Handelsmarketing bezeichnet (vgl.

Liebmann/Zentes 2001, S. 473; Tietz

1974, S. 226). Die Grundaufgabe der

Sortimentspolitik ist es, Verbrauchern

aus dem am Markt verfügbaren Waren-

angebot eine vorselektierte Auswahl an

Artikeln anzubieten. Moderne Ansätze

der Sortimentplanung wie „Category

Management“ oder „Efficient Consu-

mer Response“ stellen hierbei immer

wieder in den Vordergrund, dass ver-

braucherbezogene Faktoren die wich-

tigsten Einflüsse bei der Sortimentsbil-

dung darstellen (vgl. Möhlenbruch

1992, S. 59; Rudolph/Schmickler 2000,

S. 201ff.).

Gerade das Verhalten des Verbrau-

chers, dieser wichtigsten Variable der

Sortimentsplanung, wird allerdings

zunehmend komplexer und unbere-

chenbarer. Kunden zeigen heute kein

einheitliches, auf konstanten Bedürfnis-

sen basierendes Verhalten mehr, son-

dern entscheiden sich vielfach situa-

tionsspezifisch unterschiedlich (vgl.

Nicholson et al. 2002, S. 149; Schma-

len/Schachtner 1999, S. 141). Es kommt

immer mehr zu einer Partikularisierung

und Inflation der Konsumbedürfnisse

(vgl. Gross 2004, S. 34f.). Als Folge stre-

ben Verbraucher vermehrt nach indivi-

duellen und innovativen Produkten und

stellen somit auch immer höhere

Ansprüche an die Sortimentsleistung

eines Handelsbetriebes. Für Handels-

unternehmen wird es insofern immer

komplexer, alle verschiedenen Facetten

eines Verbrauchers durch nur ein Sorti-

ment gleichermaßen zu befriedigen.

Auch die Industrie passt sich an das

veränderte Konsumentenverhalten an.

Sie reagiert mit immer kürzeren Pro-

duktlebenszyklen, immer schneller wer-

denden Innovationsrhythmen und der

Einführung neuer Technologien, die es

möglich machen, praktisch jedes Pro-

dukt kundenspezifisch zu gestalten (vgl.

Backhaus 1997, S. 157; Wiedmann et al.

2001, S. 83). Die Folge: Immer mehr

Artikelvarianten drängen auf den Markt

(vgl. Edmunds/McSparran 1995, S. 114;

Kumar/Divakar 1999, S. 59).

Der außerordentlichen Produktviel-

falt seitens der Industrie steht aber eine

nur begrenzte Verkaufsfläche des Han-

dels gegenüber (vgl. Möhlenbruch 1992,

S. 225). Immer neue Line-Extensions

und Nischenprodukte, zugeschnitten

auf die neuen Bedürfnisse des „multiop-

tionalen Konsumenten“, machen dem

Handel seine Aufgabe als Intermediär

zwischen Hersteller und Verbraucher

zunehmend schwerer. Die verkürzten

Produktlebenszyklen erhöhen die Sorti-

mentsdynamik, operative Sortiments-

entscheidungen müssen in immer kür-

zeren Abständen getroffen werden.

Selbst bei einem vorgegebenen Sorti-

mentsrahmen steht ein Handelsunter-

nehmen folglich ständig vor der Frage,

welche neuen Produkte der Industrie

noch zusätzlich in ein Sortiment aufge-

nommen und welche Artikel dafür

ausgelistet werden sollen.

In vielen Handelsbetrieben wird die

Aufgabe des Vorselektierens als Folge der

zunehmenden Komplexität aber immer

öfter vernachlässigt. Die Ursachen hier-

für sind unterschiedlich. Da es immer

schwieriger wird zu verstehen, was Kun-

den wirklich wollen, wird vielfach nach

der „mehr-ist-besser-Logik“ verfahren

Das Sortiment aus Verbrauchersicht – oder warum die Formel „Größeres Sortiment = Zufriedenere Kunden = Mehr Umsatz“ nicht stimmt

Lange Zeit galt im Handel unwiderruflich das Credo, dass große Sortimente sowohl für Verbraucher als auch Unternehmen nur Vortei-le generieren. Verwirrte Kunden, komplexe Bewirtschaftungsprozesseund sinkende Umsätze führen allerdings immer mehr zu einem Para-digmenwechsel, der den Nutzen von zu großen und unstrukturiertenSortimenten in Frage stellt. Ziel des Artikels ist es, die potenziellennegativen Effekte der explodierenden Sortimente für Kunden undUnternehmen aufzuzeigen und erste Hinweise zu liefern, wie Sorti-mente kundenorientiert optimiert werden können.

Dipl.-Kfm.Alexander J. KotoucWissenschaftlicher Mit-arbeiter am Institut fürMarketing und Handelan der Universität St. Gallen, St. Gallen(CH)

Prof. Dr. ThomasRudolphInhaber des Gottlieb-Duttweiler-Lehrstuhlsfür internationales Han-delsmanagement undDirektor des Institutsfür Marketing und Han-del an der UniversitätSt. Gallen, St. Gallen(CH)

Das Sortiment aus Verbrauchersicht Rudolph | Kotouc

32|2006

(vgl. Rudolph/Schweizer 2003, S. 23;

Rudolph/Kotouc 2005, S. 66). Mit

immer breiteren und tieferen Sortimen-

ten wird somit versucht, möglichst viele

verschiedene Kundensegmente und

Bedarfslagen auf einmal zu adressieren.

Zum anderen werden Wachstumsziele

oftmals durch Neueinführungen ver-

folgt – und nicht durch die bessere

Umsetzung oder Optimierung des

bereits vorhandenen Sortimentes.

Das Resultat ist oftmals das gleiche:

Neue Artikel werden zum Sortiment

hinzugefügt, ohne dass bestehende Pro-

dukte eliminiert werden. Addition statt

Selektion ist das Resultat; es wird immer

nur noch mehr vom Selbigen angebo-

ten (vgl. Bosshart 2004, S. 29).

Entsprechend wuchsen Sortimente in

den letzten Jahren in vielen Handelsbe-

reichen, vor allem aber im Lebens-

mitteleinzelhandel, deutlich schneller

als die verfügbare Ladenfläche (vgl.

Corstjens/Corstjens 1999, S. 197; Kahn/

McAlister 1997, S. 66). So geben Schuh/

Schwenk (2001, S. 17) an, dass sich in

Deutschland in einem Zeitraum von

zehn Jahren die Artikelanzahl um 130 %

und die Anzahl der Produktvarianten

um bis zu 420 % erhöht hat (vgl. auch

Abb. 1).

Alles zu bieten bedeutet aber nicht

automatisch, dass alles auch vom Kun-

den gewünscht wird. Sortimentvielfalt,

die weder Kundenpräferenzen noch

Profilierungswirkung ausreichend in

Betracht zieht, kann negative Auswir-

kungen auf das Kundenverhalten, auf

die Rentabilität eines Sortimentes und

das Sortimentsprofil haben. Die nach-

folgenden Ausführungen sollen deutlich

machen, dass die Formel „größeres Sor-

timent = zufriedenere Kunden = mehr

Umsatz“ so nicht stimmt.

Auswirkungen auf das Einkaufsverhalten von Verbrauchern

Große Sortimente sind aus Konsumen-

tensicht nicht automatisch mit großem

Nutzen gleichzusetzen (vgl. Lehmann

1998, S. 64). Sortimentsvielfalt bedeutet

aus den Augen der Verbraucher oftmals

lediglich eine bloße Vervielfachung des

gleichen Angebotes (vgl. DeAngelis

2004, S. 56). Wird Verbrauchern ein zu

großes Sortiment aus Produkten und

Marken angeboten, deren Leistungsvor-

teil nicht mehr eindeutig erkennbar ist,

führt dieses „Übermaß an Auswahl“ zu

einem erschwerten Entscheidungspro-

zess (vgl. Esch/Rutenberg 2004, S. 24;

Huffman/Kahn 1998, S. 491). Die große

Auswahl eines Sortimentes wird also ab

einem bestimmen Punkt nicht mehr

länger als positiv beurteilt, man spricht

von „Overchoice“ und „Consumer Con-

fusion“ (vgl. Schweizer/Rudolph 2004,

S. 5). Kirsch (2005, S. 25) begründet

diese Verwirrung des Konsumenten

auch damit, dass Kunden einen regel-

rechten „Überdruss am Überfluss“

haben. Große Sortimente werden nicht

mehr als positiv, sondern als belastend

und persönlich einschränkend empfun-

den. Holme (1982, S. 39) erkannte die

Problematik zu großer Sortimente

bereits früh und spricht von „Stressge-

fühlen“ angesichts eines unüberschau-

baren Angebotes. Der Einkauf verliert

an Attraktivität und wird zur Pflicht-

übung. Vink/Schoormans (2003, S. 76)

formulieren das Problem noch drasti-

scher: "What assortment sizes are con-

sumers still willing to search?".

Für den Handel wird die Kundenver-

wirrung durch unüberschaubare Sorti-

mente direkt spürbar: Je mehr Zeit

Konsumenten vor einzelnen Regalen

verbringen, um aus der Angebotsvielfalt

eine Auswahl zu treffen, umso weniger

Zeit haben sie, das restliche Leistungs-

angebot des Unternehmens wahrzuneh-

men. Kunden, die zu lange vor den

Regalen stehen und versuchen Artikel zu

vergleichen, können weiterhin den Kun-

denfluss innerhalb des Ladens beein-

trächtigen. Ein Faktor, der sich wiede-

rum negativ auf die Ladenatmosphäre

auswirken kann. Ein weiterer direkter

Effekt ergibt sich durch sinkende Abver-

kaufszahlen. Finden Konsumenten im

Sortiment keine optimale Lösung für ihr

Bedürfnisproblem oder wird der Aus-

wahlprozess als zu langwierig betrachtet,

kann es zum Kaufabbruch kommen.

Anstatt von der Auswahl zu profitieren,

verlassen Konsumenten entnervt die

Verkaufsstelle. Indirekt können die

erwähnten Negativerlebnisse zu Unzu-

friedenheit und Verärgerung der Kun-

den führen. Langfristig übertragen sich

diese Emotionen auch auf das Image,

das gesamte Sortiment wird als schlech-

ter beurteilt.

Auswirkungen auf den Erfolgdes Handelsunternehmens

Zu große Sortimente behindern ent-

sprechend nicht nur den Entschei-

dungsprozess des Konsumenten, son-

dern auch die Profitabilität eines

Sortimentes. Trotz steigender Artikel-

zahlen ist in vielen Handelsbetrieben

von sinkenden Umsätzen die Rede.

Bereits im Jahr 1984 kam Klein-Blen-

kers (1984, S. 91ff.) zu dem Schluss, dass

„ausufernde Sortimente“ als ein wesent-

200

150

100

50

0

Wac

hstu

m (i

n %

)

1991 2000

Zeit (in Jahren)

ø-Artikelanzahl

ø-Verkaufsfläche

ø-Umsatz

Index: 1991 = 100 %

Abb. 1: Sortiments-, Flächen- und Umsatzwachstum im Deutschen LebensmitteleinzelhandelQuelle: In Anlehnung an Biester (1997, S. 17); Hiemeier/Bacos (2003, S. 6)

licher Grund für den Niedergang zahl-

reicher Einzelhandelsbetriebe angese-

hen werden können. Ebenso bezeichnet

Rudolph (2005, S. 81) eine zu große

Sortimentsbreite und -tiefe als Achilles-

ferse vieler Handelsunternehmen (vgl.

Abb. 2). Sobald ein Optimalpunkt über-

schritten wird, verursachen große Sorti-

mente eine regelrechte Kostenlawine,

die Rentabilität nimmt mit zunehmen-

der Artikelanzahl ab (vgl. Quelch/Kenny

1994, S. 153; Herrmann/Seilheimer

2002, S. 647ff.).

Große Sortimente erhöhen nicht nur

den Logistik- und Controllingaufwand

(vgl. Schröder 1999, S. 922), sondern

wirken sich auch negativ auf die Lager-

haltungskosten und das in Warenbe-

stand gebundene Kapital aus. Weiterhin

sind in einem großen Sortiment

„Ladenhüter“, also Artikel die unver-

hältnismäßig selten drehen, häufiger

vorhanden als in einem kleinen Sorti-

ment. Der Abschreibungsbedarf steigt

ebenfalls an (vgl. Corstjens/Corstjens

1999, S. 288). Mehr Artikel innerhalb

eines Sortimentes verringern weiterhin

die Effizienz des Filialpersonals (vgl.

Diller 2000, S. 474ff.). Auch die Gefahr

von temporären Regallücken (out-of-

stocks) wird bei großen Sortimenten

deutlich höher, da es äußerst komplex

ist, alle Waren in allen Varianten ständig

in ausreichender Menge im Regal ver-

fügbar zu machen. Die unkontrollierte

Sortimentsausweitung führt immer

mehr Handelsunternehmen somit nicht

zu neuen Umsätzen, sondern in eine

Komplexitätsfalle (vgl. Fisher/Ittner

1999, S. 771; van Ryzin/Mahajan 1999,

S. 1496ff.).

Zu umfangreiche Sortimente be-

schränken aber nicht nur die Wettbe-

werbsfähigkeit eines Handelsbetriebes.

Sie können auch zu einem negativen

Sortimentsprofil/Sortimentsimage aus

Konsumentensicht führen.

Auswirkungen auf das Sortimentsprofil

Im Handel ist seit langem bekannt, dass

der Aufbau und Erhalt langfristiger

Wettbewerbsvorteile meist darauf

beruht, dass Konsumenten das eigene

Leistungsangebot für besser empfinden

als das der Konkurrenz (vgl. Kuss/Tom-

czak 2000, S. 10). Rudolph (1993, S.

269ff.) spricht in diesem Zusammen-

hang auch von einem „einzigartigen

Profil“, das die Leistung einer Unterneh-

mung vom Wettbewerb abhebt.

Zu umfangreiche Sortimente können

sich auch negativ auf das Sortiments-

profil auswirken. Durch die übermäßi-

ge Sortimentsexpansion „verschwim-

men“ Sortimentsgrenzen zunehmend

(vgl. Barth et al. 2002, S. 154; Zentes/

Swoboda 1998, S. 125ff.). Warenwelten

gleichen sich immer mehr an, Handels-

sortimente werden von Kunden zuneh-

mend als austauschbarer empfunden.

Die zu große und unstrukturierte Aus-

breitung der Sortimente unterstützt

somit das Image einer Unternehmung

nicht, sie steht der Vermittlung von

Kompetenz eher entgegen. Es kommt

zu einer immer stärkeren Homogeni-

sierung der Handelsleistung (vgl. Lieb-

mann/Zentes 2001, S. 458).

Hart/Davies (1996, S. 309) definieren

diesen Zustand, bei dem es zu große Sor-

timente für den Konsumenten schwierig

machen, zu erkennen, für welche Werte

eine Verkaufsstelle eigentlich steht, als

„overpositioning“, Theis (1999, S. 580)

spricht in diesem Zusammenhang von

„Übersortierung“, Suarez (2005, S. 873)

von „over-merchandizing“, Möhlen-

bruch (1992, S. 255) von „Artikelhyper-

trophie“ und Schröder (1999, S. 907) gar

von „Sortimentsverwilderung“. Erken-

nen Kunden aber nicht mehr, für welche

Werte das Sortiment einer Verkaufsstelle

eigentlich steht, sehen sie auch keinen

Grund, warum sie genau in diesem

Geschäft wieder einkaufen sollten.

Unprofilierte, austauschbare Sortimente

führen insofern auch zu einer abneh-

menden Verkaufsstättentreue.

Abbildung 3 fasst die angeführten

Überlegungen zusammen und verdeut-

licht die potenziellen negativen Effekte

zu großer Sortimente graphisch.

Rudolph | Kotouc Das Sortiment aus Verbrauchersicht

4 2|2006

Rentabilität Optimum

Artikelanzahl

Abb. 2: Gesetz der abnehmenden SortimentsrentabilitätQuelle: In Anlehnung an Rudolph (2005, S. 81)

Potenzielle negative Effekte zu großer und unstrukturierter Sortimente

Überlastung der Konsumenten Sinkende Profitabilität Fehlende Profilierung

Suchprozesse und Auswahlprozessewerden erschwert

Verwirrung, Demotivation, Unzufriedenheit

ReduktionsstrategienKaufunlustSinkende Loyalität

Hohe Beschaffungs- und LagerkostenGroßer VerwaltungsaufwandGefahr von Stock-Outs

Sinkende RentabilitätAbnehmende ProfitabilitätVerlust an Marktanteil

Undifferenzierte, austauschbare Sortimentsleistung

Kein profitstarkes Sortimentsimage

Abb. 3: Potenzielle negative Effekte zu großer Sortimente

Das Sortiment aus Verbrauchersicht Rudolph | Kotouc

Lösungsansatz:

Nicht nur den Verbraucher in den

Fokus rücken, sondern das Sortiment

auch aus dem Fokus des Verbrauchers

betrachten.

Wir glauben, dass trotz des Postulats

der Kundenorientierung Sortimente

von Handel und Industrie nach wie vor

vielfach aus einem falschen Blickwinkel

heraus betrachtet werden. Das Kern-

stück eines Handelsbetriebes, die Sorti-

mentsplanung, stützt sich immer noch

stark auf Informationen aus dem

Warenwirtschaftssystem, dem Rech-

nungswesen, auf Daten aus dem Kas-

sensystem und auf Kundenkarteninfor-

mationen. Obwohl für Handel und

Industrie von großem Nutzen, hat diese

Form der kundenorientierten Sorti-

mentsbetrachtung nur wenig mit dem

Sortiment zu tun, das Kunden bei ihrem

Einkauf erleben. Die Folge ist, dass Sor-

timentsoptimierungen nur ansatzweise

kundenorientiert durchgeführt werden.

Unsere Meinung ist, dass Sortimente

erst dann kundenorientiert gestaltet

werden können, wenn man auch die Kri-

terien kennt, mit denen Kunden Sorti-

mente beurteilen (subjektive Sortiments-

betrachtung). Stellt das Sortiment für

Handel und Industrie lediglich eine

zusammenfassende Beurteilung aller sich

darin befindenden Artikel dar, so verbin-

den Verbraucher mit dem Begriff Sorti-

ment ein Leistungsbündel zur gleichzeiti-

gen Erfüllung verschiedener Bedürfnisse.

Entsprechend dieser Definition erscheint

es als nicht verwunderlich, dass das

objektive Sortiment (Summe aller Arti-

kel) in entsprechendem Ausmaß vom

subjektiv wahrgenommenen Sortiment

aus Kundensicht abweicht. Dieser Aspekt

wird bei der Sortimentsplanung bislang

eher ausgeblendet. Zu große Sortimente,

die Verbraucher eher verwirren und

unnötig Komplexität für das Unterneh-

men schaffen, sind die Folge.

Wie aber können Handel und Indus-

trie die Verbrauchersicht noch stärker in

die Sortimentsplanung integrieren? Die

nachfolgenden Ausführungen stellen

einige, erste Ideen dar.

Kernattribute identifizierenAus der Verhaltensforschung ist bekannt,

dass Verbraucher die Leistungsfähigkeit

eines Sortimentes anhand einer über-

schaubaren Menge von Signalelementen

beurteilen. Unternehmen sollten ent-

sprechend versuchen, diese Signalele-

mente in ihre Sortimentsplanung zu

integrieren. Ein Großteil der hierzu

benötigten Informationen schlummert,

bisher unbeachtet, in den Datenbanken

vieler Händler. Bislang ist der Artikel der

kleinste gemeinsame Nenner bei der Sor-

timentsoptimierung. Renner-Penner-

Listen, Analysen zu Verbundkäufen und

zur Käuferreichweite eines Artikels: Sie

alle beziehen sich auf die Informations-

einheit „Artikel“. Dieses Vorgehen steht

allerdings im Widerspruch zum Verbrau-

cher, der weniger den Artikel an sich,

sondern vielmehr dessen Attribut- und

Nutzenstruktur wahrnimmt und bewer-

tet. Warum also nicht die Attributstruk-

tur eines Artikels mit in den Sortiments-

planungsprozess integrieren? Artikel

qualifizieren sich nicht länger nur durch

Marge, Umsatz und Listungsgebühren

sondern auch über ihren wahrgenom-

menen Nutzen im Sortiment. Bei den

meisten Produkten des täglichen Lebens

verwenden Konsumenten nicht mehr als

vier bis sechs Attribute, um zu einer Aus-

wahlentscheidung zu kommen. Es bedarf

somit keiner großen Marktforschungser-

hebung, um die wichtigsten Attribute in

den Hauptwarengruppen eines Handels-

unternehmens zu bestimmen. Anhand

dieser Kernattribute gilt es dann weiter

zu überlegen, ob ein Sortiment wirklich

das anbietet, was Kunden auch wichtig

ist oder ob die angebotene Vielfalt

eigentlich völlig an den Bedürfnissen der

Verbraucher vorbeigeht.

Finanzwirtschaftliche und kunden-orientierte Kennzahlen kombinierenEs ist allgemein bekannt, dass nicht jeder

Artikel im Sortiment gleichermaßen

zum Gesamterfolg einer Unternehmung

beiträgt. Auch Artikel mit einem durch-

schnittlichen Deckungsbeitrag können

das Sortimentsimage aus Verbraucher-

sicht wesentlich stützen. Wirksam inte-

grieren können Manager die Kunden-

perspektive nur, wenn das Sortiment

unter einem ganzheitlicheren Blickwin-

kel betrachtet wird. Ganzheitlich heißt,

dass neben den finanzwirtschaftlichen

Kennzahlen aus dem Sortimentscontrol-

ling auch „weiche“, qualitative Indikato-

ren bei der Sortimentsgestaltung mit

berücksichtigt werden sollten. Konse-

quenterweise sollten Manager daher

Abstand von zu mechanistischen Ent-

scheidungsregeln bei der Sortimentspla-

nung nehmen. Zu komplexe Kennzahlen

können dazu führen, dass man sprich-

wörtlich das Sortiment vor lauter Arti-

keln nicht mehr sieht.

Fazit

Die Sortimentsauswahl ist sicher eines

der wichtigsten Elemente, das Verbrau-

cher an einem Handelsbetrieb schätzen.

Große Sortimente erhöhen die Aus-

wahlflexibilität, ermöglichen es, alle

Einkäufe in einer Verkaufsstelle zu erle-

digen und inspirieren auch zum Kauf

neuer Produkte.

Varietät ist aber nicht immer automa-tisch mit Variation gleichzusetzen.Wird die Aufgabe des Vorselektierens

bei der Sortimentsplanung vernachläs-

sigt oder rücken erfolgsorientierte

Kennzahlen zu stark in den Vorder-

grund, besteht die Gefahr, dass Sorti-

mente zu einer profillosen Ansammlung

von austauschbaren Artikeln verkom-

men. Statt Auswahl und Variation wird

immer wieder nur das Gleiche in unter-

schiedlichen Facetten angeboten. Die

Herausforderung, aus einem großen

Angebot an ähnlichen Artikeln das

Beste herauszufiltern, wird somit an die

Verbraucher delegiert. Nur wenige Kon-

sumenten besitzen allerdings die Muße,

den Einkaufsvorgang mit minutenlan-

gen Vergleichen von ähnlichen Produkt-

versionen vor den Regalen zu verbrin-

gen. Frustration und Unzufriedenheit

sind oft die Folge. Vielfach reagiert der

Konsument mit Kaufzurückhaltung, im

schlimmsten Fall wechselt er die Ver-

kaufsstelle oder kauft im Discountge-

schäft; nicht nur wegen des Preises,

sondern insbesondere wegen der über-

schaubaren Sortimente.

Verbraucher ticken anders. Sie laufen

durch ihre Umwelt und nehmen nur

das wahr, was ihnen als wichtig und

entscheidungsrelevant erscheint. Han-

delsunternehmen, die ignorieren, dass

Konsumenten die Leistungsfähigkeit

eines Sortimentes durch einfache

52|2006

Rudolph | Kotouc Das Sortiment aus Verbrauchersicht

Schlüsselmerkmale, nicht aber durch

die bloße Anzahl an Artikeln beurtei-

len, laufen Gefahr Verbraucher zu ver-

wirren und vom eigenen Angebot abzu-

schrecken. Die Herausforderung einer

zukunfts- und verbraucherorientierten

Sortimentsplanung besteht insofern

darin, dem Kunden durch ein klar

strukturiertes, systematisch aufgebau-

tes und verständliches Sortimentsange-

bot eine Orientierungshilfe anzubieten,

die die Kaufentscheidung aktiv verein-

facht. Oder einfacher ausgedrückt:

Gewinnen wird nicht der, der 23 unter-

schiedliche Sorten Erdbeerjoghurt im

Regal hat, sondern wer es schafft, dem

Verbraucher zu vermitteln, wie sich die

fünf im Sortiment befindenden Erd-

beerjoghurts unterscheiden und Ent-

scheidungshilfen zu bieten, welcher

davon der Beste für ihn ist.

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72|2006

Beirat Organisation

Dr. Wolfgang Armbrecht Direktor BMW Group München,BMW AG

Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Backhaus Westfälische Wilhelms-UniversitätMünster,Technische Universität Berlin

Prof. Dr. Hans H. Bauer Universität Mannheim

Dr. Hans-Jürg Bernet CEO Zürich Schweiz

Prof. Dr. Manfred Bruhn Universität Basel

Prof. Dr. Hermann Diller Universität Erlangen-Nürnberg

Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch Justus-Liebig-Universität Gießen

Dr. Jürgen Häusler CEO Interbrand Zintzmeyer & LuxGruppe

Prof. Dr. Manfred Krafft Westfälische Wilhelms-UniversitätMünster

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Westfälische Wilhelms-UniversitätHeribert Meffert Münster

Prof. Dr. Anton Meyer Ludwig-Maximilians-UniversitätMünchen

Felix Richterich Verwaltungsratspräsident Ricola AG

Urs Riedener Mitglied der Generaldirektion undLeiter Departement MarketingMigros-Genossenschafts-Bund

Prof. Dr. Bodo B. Schlegelmilch Wirtschaftsuniversität Wien

Dr. Hans-Willi Schroiff Vice President Market Research/Business Intelligence Henkel KGaA

Prof. Dr. Hermann Simon Vorsitzender der GeschäftsführungSimon – Kucher & Partners

Alexander Stanke Direktor Marketing & BusinessManagement Siemens AG Medical Solutions

Dr. Raimund Wildner Managing Director GfK-Nürnberg e. V.

Elmar Wohlgensinger Präsident Schweizerische Gesell-schaft für Marketing GfM

Prof. Dr. Joachim Zentes Universität des Saarlandes