DAS WIRKUNGSORIENTIERTE ZIELSYSTEM DER STADT … das wirkungsorientierte zielsystem der stadt mannheim am beispiel des sozialbereichs berlin, 21.11.2016

DAS

WIRKUNGSORIENTIERTE

ZIELSYSTEM DER STADT

MANNHEIM AM BEISPIEL

DES SOZIALBEREICHS

BERLIN, 21.11.2016

2

INHALT

1. Genese des Mannheimer Zielsystems und wie es im Alltag der Verwaltung gelebt wird

2. Hindernisse in der Entwicklung des Steuerungssystems und in der

aktuellen Steuerung 3. Welche Controlling-Instrumente kommen zur Anwendung 4. Indikatorenbeispiele aus sozialen Handlungsfeldern

3

1. GENESE DES MANNHEIMER ZIELSYSTEMS UND WIE

ES IM ALLTAG DER VERWALTUNG GELEBT WIRD

4

Wirkungsorientierung: vom Output zum Impact

Kursbuch Wirkung, Phineo gGmbH 2013

5

Politische Prioritäten statt „alles ist wichtig“

Organisationsstruktur und Führungskultur statt nur betriebswirtschaftliche Effizienz

„Politischer Bürger“ im Mittelpunkt statt „Konsument öffentlicher Dienstleistungen“

Gestaltung von Stadtgesellschaft ist Zentralziel der Stadtstrategie - Steuerungsansätze der Vergangenheit werden integriert

Ordnungs-

kommune (bis 80er)

Dienstleistungs-

kommune (90er)

Bürger-

kommune ( 00er)

Gestaltung

von

Stadtgesellschaft (heute)

6

DIE KOMPLEXITÄT KOMMUNALER STEUERUNG

Stadtgesellschaft

Politik Verwaltung

Medien

Unternehmen

Bürgerschaft Vereine /

Verbände

Beiräte

Ausschüsse Parteien

Migrationsbeirat

Personalvertretung

Mitarbeiter

Führungskräfte

Dezernenten

Handlungs-

Felder

z.B. Stadtplanung,

Soziales, Kultur Gemeinderat

7

DIE STADTVERWALTUNG MANNHEIM GEMEINSAM AUF

DEM WEG – MOTIVATION UND DRINGLICHKEIT VON

STRATEGISCHEM HANDELN

Drei Grunderfahrungen:

Kaum Evaluationen.

Integratives Handeln findet viel zu selten statt.

Der Gestaltungsauftrag ist hinter Dienstleistungsphilosophie verschwunden.

Zudem:

Steigende Anforderungen an Kommunen bei verschärfter Finanzsituation.

Reaktives fiskalisches Handeln nicht ausreichend.

SWOT Analyse -> Entwicklung Gesamtstrategie -> Steuerungskonzept

8

DIE GESAMTSTRATEGIE BASIERT U.A. AUF DEN

SIEBEN BESONDERHEITEN DER STADT MANNHEIM

Metropolenfunktionen ohne negative

Eigenschaften einer Großstadt

Diversität der Kulturen

Diversität der Kulturen wird

unterdurchschnittlich im Bildungssystem

bewältigt

Kulturstadt und Stadt der Kreativ- und

Musikwirtschaft

Trotz wachsender Bevölkerung in der

Region, unterdurchschnittliches

Bevölkerungswachstum in Mannheim

Überdurchschnittliches Identifikation der

Bürgerschaft mit ihrer Stadt

Hoch ausdifferenzierter moderner

Wirtschafts- und Industriestandort

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ACHT STRATEGISCHE ZIELE

1. Urbanität stärken 2. Talente gewinnen 3. Unternehmen stärken 4. Toleranz leben 5. Bildungsgerechtigkeit verbessern 6. Kreativität stärken 7. Engagement unterstützen 8. Eigenkapital mehren

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Ziel 1:

Urbanität stärken

Mannheim bietet mit einer ökologisch und sozial ausgewogenen

Urbanität die Vorzüge einer Metropole auf engem Raum ohne die

dabei sonst verbundenen negativen Eigenschaften von Großstädten.

Beispiele für Messgrößen/Indikatoren:

Wohnberechtigte Bevölkerung

– 2015: 337.919

CO₂-Emissionen

– 2012: 85 %

Zentralitätskennziffer

– 2014: 142,6 %

Anteil der befragten Personen, die

zufrieden sind, in Mannheim zu leben

– 2015: 92,7 %

Ziel 2:

Talente gewinnen

Mannheim etabliert sich als Stadt der Talente und der Bildung und

gewinnt mehr Menschen für sich.


Anteil der sozialversicherungspflichtig

Beschäftigen mit akademischen

Abschluss am Arbeitsort Mannheim:

– 2015: 19,2 %

Anzahl der Studierenden an

Mannheimer Hochschulen:

– 2014: 28.648

Bildungswanderungssaldo:

– 2015: 12,1 %

11

Ziel 3:

Unternehmen stärken

Mannheim gewinnt überdurchschnittlich Unternehmen sowie

Gründerinnen und Gründer, die zur Innovationskraft Mannheim

beitragen und unterstützt die Unternehmen in ihrer wirtschaftlichen

Entwicklung.


Anzahl der Gewerbeneugründungen je

1.000 Einwohner

– 2014: 8,5

Sozialversicherungspflichtig

Beschäftigte am Arbeitsort in

Mannheim:

– 2015: 180.236

Ziel 4:

Toleranz leben

Mannheim ist Vorbild für das Zusammenleben in Metropolen.


Wahlbeteiligung von nicht-deutschen

EU-Angehörigen an der

Gemeinderatswahl in Mannheim:

– 2014: 6,1%

12

Ziel 5:

Bildungsgerechtigkeit verbessern

Mannheim ist Vorbild für Bildungsgerechtigkeit in Deutschland.


Versorgungsquote der Tagesbetreuung

der Dreijährigen und Älteren bis

Schuleintritt

(Kindergartenversorgungsquote)

2014: 96,1%

Anteil der Kinder ohne

Sprachauffälligkeiten bei der

Einschulung

– 2014: 81,8%

Ziel 6:

Kreativität stärken

Mannheim ist in der Spitzengruppe der besonders stadtkulturell und

kreativwirtschaftlich geprägten und wahrgenommenen Städte.


Anzahl der sozialversicherungspflichtig

Beschäftigten in den Kultur- und

Kreativwirtschaften am Arbeitsort Mannheim

– 2014: 3.282

Anteil der befragten Personen, die mit den

kulturellen Einrichtungen in Mannheim

zufrieden sind

– 2015: 91,1%

13

Ziel 7:

Engagement unterstützen

Mannheims Einwohnerinnen und Einwohner sind überdurchschnittlich

bürgerschaftlich engagiert und werden von der Stadt in besonderem Maße

unterstützt.


Anteil der befragten Personen, die angeben,

ehrenamtlich tätig zu sein

– 2015: 30 %

Wahlbeteiligung bei Gemeinderatswahl:

– 2014: 38,7 %

Ziel 8:

Eigenkapital mehren

Das Eigenkapital der Stadt Mannheim ist gemehrt.


Schuldenstand

– 2014: 648,1 Mio

14

Op

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Op

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1. Urbanität stärken

2. Talente gewinnen

3. Unter-nehmen stärken

4. Toleranz leben

5. Bildungs- gerechtigkeit verbessern

6. Kreativität stärken

7. Engagement unterstützen

8. Eigenkapital

mehren

Siedlungs-dichte

Anzahl Studierende

an Mannheimer Hochschulen

Anzahl der Betriebe

Anzahl der politisch

motivierten Straftaten

Schulkind- betreuungs-

quote

Medien-resonanz

„Mannheim als Stadt der

Kultur“

Wahlbe-teiligung bei Gemeinde-ratswahl

Schulden-stand

Ziele

Topkennzahlen

Zielsystem der Dienststellen und Ziele der Eigenbetriebe

Managementziele der Dienststellen

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Produkt / TL Haushalt

TL / KT Haushalt Multiprojektmanagement

Strategische Entwicklungsplanung Eigenbetriebe/GmbHs

Nachhaltigkeitsbericht und Charta-Mgmt.: Agenda 21, Charta von Barcelona, EU-Charta Gelichstellung u.a.

Kultur.Raum.

Stadt. /

Mannheim

2020

Neue

wirtschaftspolit

ische Strategie

Talent- und

Fachkräfte-

strategie

Wohn.Raum.

Stadt.

Bildungs-

offensive

Ziel:

Stadtentwickl-

ungsprozess

über Kultur.

Ziel:

Bestandspflege

und

Gewinnung

neuer

Unternehmen.

Ziel:

Gewinnung

und Halten von

Talenten u.

Fachkräften in

Mannheim.

Ziel:

Schaffung von

attraktivem

Wohnraum/

Lebensumfeld.

Ziel:

Biografie-

begleitende

Bildungsoffens

ive ohne

Brüche.

Stadtteilorien-

tierung

Ziel:

Stadtteilorien-

tierung in der

Verwaltung.

Strategie Stadt Mannheim

BLICK AUF DIE GESAMTSTRATEGIE

15

BETEILIGUNGSSTEUERUNG DURCH STRATEGISCHE

ZIELVORGABEN

16

RESSOURCEN, PROZESSE, LEISTUNGEN UND

WIRKUNGEN

Wirkungen

Gesellschaft & Umwelt

Zielgruppen

Einzelne

Einzelne

Zielgruppen

Einzelne

Einzelne

Produktionsfaktoren Produkte

Ressourcen Prozess Leistung Wirkung

Input Prozess Output Outcome

Prozesse

Menge und

Qualität

Personal- und

Organisations-

struktur sowie

Führungs-

verhalten

Personal,

Finanzen

17

Stärkung der

Urbanität

Talente über-

durchschnittlich

gewinnen,

entwickeln und

halten

Zahl der Unter-

nehmen und

(qualifizierten)

Arbeitsplätze in

Mannheim

steigern

Bildungserfolg der

in Mannheim

lebenden Kinder,

Jugendlichen u.

Erwachsenen

erhöhen

Die zentralen

Projekte

„Kulturhaupt-stadt

2020“ und

Masterplan

Kreativwirtschaft

erfolgreich umsetzen

Stärkung des

bürgerschaftlichen

Engagements und

der Mitwirkung

Toleranz

bewahren,

zusammen leben

„Mannheim als Deutschlands kompakteste Metropole wächst und entwickelt sich weiter als vielgestaltige, tolerante und bunte Stadt. Dabei versteht sich Mannheim in besonderer Weise als Stadt aktiver Einwohnerinnen und

Einwohner und damit als Bürgerstadt.“

FB 51

FB 40

FB 50

Dezernat III

Schwerpunktthemen Umsetzungsverantwortung auf Dienststellenebene

Jedes Kind hat einen

qualifizierten Schulabschluss

FB 51, FB 40, FB 50

Managementziele Kennzahlen Zielwert Maßnahme

Jedes Kind hat bis zur

Einschulung ausreichend

Sprachkompetenz, um dem

Unterricht zu folgen

Quote der Kinder, die mit

ausreichend Sprachkompetenz

eingeschult werden (ESU)

71,0%

(2013)

Sprachfördermaßnahmen für

alle Kinder mit Sprach-

förderbedarf, die in Kitas sind

Bildungschancen durch den

Ausbau von Ganztagsschule für

die in Mannheim lebenden

Kinder erhöhen

Quote Klassenwiederholer HS:

Quote Klassenwiederholer RS:

Quote Klassenwiederholer Gym.:

2,8 (2013)

5,8 (2013)

2,8 (2013)

Beratung von Schulen in

Bezug auf Ganztagskonzepte

Zielvereinbarungsprozesse mit

Schulen abschließen

Teilhabe an gesellschaftlichem

und kulturellem Leben

ermöglichen und steigern

Anzahl Mannheimer Bürger/innen,

für die durch FB50 und JC eine

gesellschaftliche und kulturelle

Teilhabe ermöglicht wurde

73.000

(2013)

Ermäßigungsrichtlinien für

Hilfeempfänger aushandeln bei

allen Kultur-einrichtungen der

Stadt

Strategische Ziele Stadt

Mannheim

18

AUSGANGSSITUATION

(ZIELE/PRODUKTHAUSHALT)

Strategische Ziele

Managementziel Managementziel Managementziel

Produktgruppe

Produkt

Maßnahme Maßnahme Maßnahme Maßnahme Maßnahme

Produkt Produkt Produkt Produkt

TL TL TL TL TL TL TL TL

Bis zum Haushalt 2014/15 war keine eindeutige Verbindung / vollständige Zuordnung vorhanden.

Ma

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1.0

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LR

19

ENTWICKLUNGSSTUFEN DES

MANAGEMENTZIELSYSTEMS VON 1.0 ZU 2.0

(HAUSHALT 2014/2015)

Teilweise vorhanden.

Qualität entwicklungsbedürftig.

Alle Wirkungsziele sind durch Wirkungskennzahlen

konkretisiert. Qualität ist verbessert.

Kennzahlen zur

Wirkung

Nur ein kleiner Teil der Aufgaben und des Budgets

ist abgedeckt.

Alle Aufgaben und das gesamte Budgets sind durch

Managementziele abgedeckt.

Vollständigkeit des

Zielsystems

Nicht systematischer Bestandteil, aber teilweise

anstelle von Kennzahlen zur Wirkung genutzt.

Alle Produkte sind durch Leistungsziele mit

Leistungskennzahlen konkretisiert.

Kennzahlen zur

Leistung

Entwicklungsstufe 1.0

Haushalt 2012/2013

Entwicklungsstufe 2.0

Haushalt 2014/2015

Aufgaben in den

Entwicklungsstufen

und deren Merkmale

Maßnahmen sind nicht eindeutig und über-

schneidungsfrei mit Kostenträgern verbunden.

Maßnahmen sind eindeutig und über-

schneidungsfrei mit Kostenträgern verbunden.

Verbindung mit

Ressourcen

Implementierung des Gesamtsystems

Ausrichtung der Verwaltung an strat. Zielen

Einführung eines Ziel- und Kennzahlensystems

Hohe strategische Relevanz der Management-ziele

(Entwicklungsziele, besondere Heraus-

forderungen), nur teilweise Budgetabdeckung

Akzeptanz des neuen Steuerungsmodells

Aufgaben

Vollständige Abbildung der Aufgaben im

Managementzielsystem

Vollständige, eindeutige und überschneidungsfreie

Verknüpfung der Managementziele mit Ressourcen

Verbesserung der Qualität der Ziele und

Kennzahlen

20

WIRKUNGSORIENTIERTES MANAGEMENTZIELSYSTEM 2.0:

DEFINITION MANAGEMENTZIELE, LEISTUNGSZIELE UND

WIRKUNGSZIELE

Leistungsziele decken 100% des

Haushalts ab.

Wirkungsziele begründen sich auf

Leistungen. Sie decken weniger als

100% des Haushalts ab.

Haushalt

Beschreiben produktbezogen

mengenmäßig das Ergebnis, das durch

die Dienststelle unter Einsatz von

Ressourcen erstellt werden soll.

Jedes Produkt wird eindeutig und über-

schneidungsfrei einem Leistungsziel

zugeordnet. Dabei können mehrere

Produkte einem einzigen Leistungsziel

zugeordnet werden.

Beschreiben Zustände von Gesellschaft

& Umwelt außerhalb der Dienststelle, die

aufgrund von Leistungen der Dienststelle

als Ursache herbeigeführt werden sollen.

Sind unterteilt in (1) Wirkungsziele mit

Bezug zu einem strategischen Ziel und

(2) Wirkungsziele ohne Bezug zu einem

strategischem Ziel.

Managementziele:

■ Ziele einer Dienststelle oder eines Eigenbetriebs, sie beziehen sich auf einen Teilhaushalt.

■ Sie sollen die Aufgaben und geplanten Leistungen der Dienststelle vollständig und hinsichtlich ihrer

angestrebten Wirkungen auf Gesellschaft & Umwelt außerhalb der Dienststelle abbilden.

■ Sie sind unterteilt in Leistungsziele und Wirkungsziele.

■ Sie sind durch Leistungskennzahlen und Wirkungskennzahlen konkretisiert.

21

ABBILDUNG IN DER

KOSTEN- UND LEISTUNGSRECHNUNG

22

ZEITPLAN ERARBEITUNG HH 2012/13 BIS HH 2016/17

Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.

HH HH-Planaufstellung

Verwaltung intern

Etat

OB

EBM

HH

Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug Sept. Okt. Nov. Dez. Jan

. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.

HH Gemeinderat

diskutiert Ziele in den

Fachausschüssen

Workshops mit

den Dienststellen

und

Eigenbetrieben

Gemeinderat diskutiert

Ziele in den

Fachausschüssen

HH-Planaufstellung

Verwaltung intern

Etat

OB

EBM

2012 / 13

HH

Dez. Jan. Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Jan Feb März Apr Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.

HH Halbjahres-

berichte

Informations-

vorlage

Zielworkshops

auf Grundlage

der

Fachausschüss

e

Etat

OB

EBM

2014 / 15

Fachaus-

schuss-

diskussion

aufgr. der

Jahresberi

chte

HH

Halbjahresberich-

te

Informationsvor-

lage

HH-Planaufstellung Verw. intern

23

STRATEGISCHE STEUERUNG:

DREI HEBEL ZUR WIRKUNGSORIENTIERUNG

Managementinformationssystem

(MIS)

■ IT-basiertes Berichtswesen

■ Informationsbasis der

Führungskräfte bei

Entscheidungen

■ „single version of truth“

Führungsdialog

■ Leitlinien für Führung,

Kommunikation und

Zusammenarbeit der

Stadtverwaltung

Mannheim

■ Zielvereinbarungen

■ Managementprozesse

Zielsystem

■ Strategische Ziele der Stadt

■ Managementziele der

Ämter, Fachbereiche und

Eigenbetriebe

■ Kennzahlensystem

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Einrichtung und Etablierung des Referats Strategische Steuerung im Dezernat des OB

Veränderte Führungskultur in den Fachbereichen und Eigenbetrieben

Neue Gremienkultur (z.B. Führungskreis und erweiterter Führungskreis)

Etablierung der Leitgremien Planungslenkungskreis und Controller-Lenkungskreis

Regelmäßige Erhebung der Zielwerte, Ziele und Messbarkeit als Grundsatz kommunaler

Berichte (z.B. Sozialatlas, Bildungsbericht, Nachhaltigkeitsbericht etc.)

Neue Dialogkultur mit dem Gemeinderat, Einbindung Gemeinderat in Prozess

Wirkungsorientierung

Kommunikation von Bezug auf die strategischen Ziele sowie auf Leistungs- und

Wirkungsziele in den Vorlagen für den Gemeinderat

WIE WIRD DAS MANNHEIMER ZIELSYSTEM GELEBT?

25

Kommunikation der Dienststellenziele über internes Marketing wie bspw. Aufsteller, Flyer

etc.

Interne Themenkommunikation über Unternehmensmagazin “magma” mit redaktionellem

Strategiefokus

Transparente Kommunikation der Gesamtstrategie und des wirkungsorientierten

Steuerungssystems nach außen durch Public Relations

Einrichtung eines digitalen Beteiligungshaushalts

Einrichtung einer digitalen Ideenplattform für die Bürgerschaft

Enrichtung eines Open Data Portals der Stadt Mannheim

Einbindung der Bürgerschaft durch weitgefächertes Beteiligungsportfolio bis hin zu

kleinräumigen Projekten wie z.B. Zwischennutzungen durch Kreative etc.


26

ERFOLGREICH IN RANKINGS

Siemens Green City Index: Überdurchschnittlich engagiert und erfolgreich

Nachhaltigkeitsranking der Wirtschaftswoche 2012: Rang 6 in Deutschland

Rang 11 im Forbes Ranking 2013 der weltweit bedeutendsten Erfinderstädte

Berenberg-Kulturstädteranking 2014: Rang 14 in Deutschland

New Economy Award 2014: Platzierung in den Top-20-Smart Cities in Europa

Städteranking der Wirtschaftswoche 2016: Platz 18 (Niveau) und Platz 24 (Zukunftsindex)

Fdi-Ranking 2016:

Platz 10 in Deutschland


27

ERFOLGREICH IN COMPETITIONS

European Public Sector Award / EPSA 2011 (Rang 2)

Deutscher Nachhaltigkeitspreis 2013

UNESCO CITY OF MUSIC 2014

New Economy Award 2014

Fairtrade-Town 2012 und 2014


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2. HINDERNISSE IN DER ENTWICKLUNG DES

STEUERUNGSSYSTEMS UND IN DER AKTUELLEN

STEUERUNG

29

Nicht alle Indikatoren sind geeignet

Ein zu rigides Steuern auf Indikatorenebene macht die Verwaltung unflexibel für das

“Tagesgeschäft” (Paradoxon der Wirkungsorientierung)

Subjektive Wahrnehmung der Bevölkerung ist schwierig messbar (z.B. im Themenfeld

Lebensqualität und Wohlbefinden/”Wellbeing”)

Hindernisse und Verhinderungen innerhalb der Verwaltung und in der Politik (Beharren auf

gewohnten Planungs- und Verhaltensmustern, Denken in politischen Wahlperioden)

HINDERNISSE

30

3. WELCHE CONTROLLING-INSTRUMENTE KOMMEN

ZUR ANWENDUNG

31

CLK

Regelmäßiges Monitoring relevanter Kennzahlen aller Dienststellen

Management-Informationssystem (MIS)

Regelmäßiges auf Indikatoren gestütztes Berichtswesen der Fachbereiche und

Eigenbetriebe (z.B. Bildungsbericht, Sozialatlas) sowie in spezifischen

Handlungsfeldern der Gesamtverwaltung (z.B. Nachhaltigkeitsbericht)

CONTROLLING-INSTRUMENTE

32

4. INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN

HANDLUNGSFELDERN

33

Ebene der strategischen Ziele Top-Indikatoren

Strategisches Ziel 01: Urbanität stärken / Topkennzahl 01.05: Mindestsicherungsquote

INDIKATORENBEISPIELE AUS SOZIALEN

HANDLUNGSFELDERN

34


Strategisches Ziel 02: Talente gewinnen / Topkennzahl 02.06: Beschäftigtenquote der Frauen


HANDLUNGSFELDERN

35


Strategisches Ziel 03: Unternehmen stärken/ Topkennzahl 03.05: Arbeitslosenquote im

Jahresdurchschnitt


HANDLUNGSFELDERN

36


Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.01: Versorgungsquote

der Tagesbetreuung der unter Dreijährigen


HANDLUNGSFELDERN

37


Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.03: Anteil der

Kindergartenplätze mit Ganztagesbetreuung


HANDLUNGSFELDERN

38


Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.04: SGB II-Quote der

nicht-erwerbsfähigen Hilfebeziehenden unter 15 Jahren


HANDLUNGSFELDERN

39


Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.05: Anteil der Kinder

ohne Sprachauffälligkeiten bei der Einschulung


HANDLUNGSFELDERN

40


Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.06: Schulkind-

betreuungsquote


HANDLUNGSFELDERN

41


Strategisches Ziel 05: Bildungsgerechtigkeit verbessern / Topkennzahl 05.08: Anteil der

Schülerinnen und Schüler, die die allgemeinbildenden Schulen (inkl. Förderschulen) ohne

Hauptschulabschluss verlassen


HANDLUNGSFELDERN

42

Ebene der Zielsysteme relevanter Dienststellen Wirkungsziele und Indikatoren

FB 40 - Bildung /

Wirkungsziel 5


HANDLUNGSFELDERN

43


FB 40 - Bildung /

Wirkungsziel 6


HANDLUNGSFELDERN

44


FB 40 - Bildung /

Wirkungsziel 7


HANDLUNGSFELDERN

45


FB 50 – Arbeit

und Soziales /

Wirkungsziel 1


HANDLUNGSFELDERN

46


FB 50 – Arbeit

und Soziales /

Wirkungsziel 3


HANDLUNGSFELDERN

47


FB 50 – Arbeit

und Soziales /

Wirkungsziel 4


HANDLUNGSFELDERN

48


FB 50 – Arbeit

und Soziales /

Wirkungsziel 6


HANDLUNGSFELDERN

49


FB 51 - Kinder, Jugend u. Familie /

Wirkungsziel 2


HANDLUNGSFELDERN

50


FB 51 - Kinder, Jugend u. Familie /

Wirkungsziel 3


HANDLUNGSFELDERN

51


FB 53 - Gesundheit /

Wirkungsziel 1


HANDLUNGSFELDERN

52


FB 56 – Tageseinrichtungen

für Kinder /

Wirkungsziel 1


HANDLUNGSFELDERN

53


FB 56 – Tageseinrichtungen

für Kinder /

Wirkungsziel 2


HANDLUNGSFELDERN

54

VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

Matthias Krebs

OB-Referat Strategische Steuerung –

Strategische Stadtentwicklung

Tel. +49 (0) 621 293 - 6664

[email protected]

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