CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO CHÍNH SÁCH CÔNG - VIỆT NAM 2009 ADB-NUS LKY SPP

Quản lý dựa trênkết quả công việc

Giảng viên Tiến sỹ. Vũ Minh Khương

Trường Chính sách công Lý Quang Diệu, Đại học Quốc gia Singapore

LKY-VNPPTP\VMK 2

Đề cương

Tại sao cần Quản lý dựa trên Kết quả Công việc (PBM).

Các đặc điểm cơ bản của một Hệ thống PBM Xây dựng hệ thống chỉ số kết quả công việc

then chốt (KPI). Các bước để Thiết lập một Hệ thống PBM. Kinh nghiệm Quốc tế.

LKY-VNPPTP\VMK 3

Quản lý dựa trên Kết quả công việc là gì (PMB)?

PMB là một cách tiếp cận có hệ thống của một tổ chức nhằm thường xuyên CẢI TiẾN kết quả công việc thông qua một quá trình liên tục gồm 5 nội dung sau :

1. Xác định tầm nhìn-sứ mệnh và xây dựng mục tiêu chiến lược

2. Xây dựng quy trình để đánh giá kết quả công việc3. Thu thập dữ liệu để đánh giá kết quả công việc4. Phân tích, kiểm tra, và báo cáo các dữ liệu kết quả

công việc5. Sử dụng những hiểu biết và đánh giá có được từ các

nội dung trên để liên tục cải tiến kết quả công việc

LKY-VNPPTP\VMK 4

Tại sao cần PMB?

Đánh giá và quản lý kết quả công việc theo một khuôn khổ chiến lược và đúng lúc có tầm quan trọng đối với một tổ chức nhằm để đạt được thành tích cao bền vững

Bạn không thể quản lý được khi bạn không thể đo lường được kết quả (William Hewlett).

“Con người có khả năng đi theo hai hướng khác nhau trên con đường [đi đến tương lai]-- hoặc theo hướng phát triển, hoặc theo hướng trì trệ. Thiết kế của hệ thống đánh giá công việc của họ có ảnh hưởng đáng kể đến hướng đi nào người đó sẽ đi và sẽ đi theo hướng đó bao xa" (Chris Argyris).

Mối quan hệ chặt chẽ giữa năng lực, hành vi và kết quả công việc.

LKY-VNPPTP\VMK 5

Tại sao cần PMB?Lợi ích (1)

Làm rõ các mục tiêu chiến lược. Giúp thống nhất những mục tiêu chung

giữa các phòng ban. Cho phép các đơn vị trong một tổ chức đưa

ra những đánh giá thành tích trong một bối cảnh toàn diện và mang tính chiến lược hơn, và một trọng tâm có ý nghĩa hơn và hữu ích hơn sự gắn kết và thống nhất trong một tổ chức.

LKY-VNPPTP\VMK 6

Tại sao cần PMB?Lợi ích (2)

Tăng tính công bằng sẽ khuyến khích mọi người liên tục cải thiện năng lực và suy nghĩ một cách sáng tạo.

Giảm thiểu sự hiểu sai lệch của các nhân viên về các vấn đề then chốt của công ty.

Giảm bớt phức tạp trong nội bộ từng nhóm và giữa các nhóm.

Củng cố sự đồng thuận và tinh thần đồng đội trong tổ chức.

LKY-VNPPTP\VMK 7

Các đặc điểm của một chương trình PMB tốt

Một chương trình PBM tốt được mô tả bởi 5 nét tiêu biểu sau (SSETC):

Chiến lược (Strategic) Hệ thống (Systematic) Kỳ vọng (Expectation) Minh bạch (Transparency): Nhất quán và thường xuyên cải tiến

(Consistency and constant improvement)

LKY-VNPPTP\VMK 8

Các đặc điểm của một chương trình PMB tốt

1. Chiến lược: Chương trình PBM phải giúp nhân viên hiểu rõ và tham gia sâu vào tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu dài hạn và chiến lược của tổ chức.

2. Hệ thống: Chương trình PBM tập hợp thông tin về kết quả hoạt động của tổ chức theo một cách chiến lược và hệ thống.

Điêu này cho phép tất cả nhân viên các cấp bậc khác nhau trong tổ chức định kỳ rà soát và phân tích kết quả công việc, và đóng góp của họ đối với thành tích chung của tổ chức.

Do đó, người ta có thể xác định các yếu tố quan trọng nhất mà qua đó họ có thể tập chung nỗ lực để cải tiến hoạt động của mình một cách bền vững.

LKY-VNPPTP\VMK 9

Các đặc điểm của một chương trình PMB tốt

3. Kỳ vọng: Chương trình PBM coi trọng giả thiết rằng một người sẽ làm việc tốt hơn nếu tổ chức và đồng nghiệp của anh/chị ta có sự kỳ vọng cao hơn về mình (Hiệu ứng Pygmalion). Nét đặc trưng này nhân mạnh vào khả năng phát triển của mỗi người; và do đó sự khuyến khích và tặng thưởng sẽ được coi trọng hơn là đe dọa hình phạt.

4. Minh bạch: Chỉ số và cách đánh giá kết quả công việc được sử dụng trong chương trình PMB nên minh bạch, đơn giản và dễ hiểu.

5. Nhất quán và thường xuyên cải tiến: Trong khi chương trình PBM cần có sự nhất quán cao, các phương pháp và chỉ số đánh giá cũng cần được thường xuyên xem xét lại, sửa đổi, và cải tiến để nắm bắt được kết quả hoạt động của tổ chức đứng trước những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài.

LKY-VNPPTP\VMK 10

Các Chỉ số Kết quả công việc Chủ yếu (KPIs)

Chương trình PBM dựa trên các Chỉ số Kết quả công việc Cơ bản (KPI) nhằm:

Xác định các mục tiêu kết quả công việc của cá nhân người lao động, các phòng ban và toàn bộ tổ chức;

Đánh giá kết quả công việc của cá nhân người lao động, các phòng ban và toàn bộ tổ chức; và

Giám sát tiến trình hướng tới mục tiêu.

Chỉ số KPI và các mục tiêu xác định được tạo ra dựa vào nguyên tắc SMART: Cụ thể (Specific), Có thể đo được (Measurable), Có thể đạt được (Attainable), Thích hợp (Relevant), và Kịp thời (Timely)

LKY-VNPPTP\VMK 11

Chỉ số KPI-Nguyên tắc SMART Cụ thể (Specific)

Các chỉ số KPI phải cụ thể để nắm bắt một cách rõ ràng nhất kết quả công việc của cá nhân người lao động, các phòng ban và toàn bộ tổ chức.

Mục tiêu nhằm đạt được cần phải rõ ràng bằng cách:

Bắt đầu các mục tiêu rõ ràng. Nêu bật nhiệm vụ chính cần phải làm. Mô tả hoạt động cần phải tiến hành.

LKY-VNPPTP\VMK 12

Chỉ số KPI-Nguyên tắc SMART Có thể đo được (Measurable)

Chỉ số KPI cần phải lượng hóa và kiểm nghiệm được.

Mô tả làm thế nào để có thể đo được được.

Các mục tiêu không nhất thiết lúc nào cũng được đo được bằng biện pháp định lượng. Các mục tiêu có thể được đo thông qua các kết quả đã được thỏa thuận trước.

Các cán bộ đánh giá có thể sử dụng các kết quả đạt được từ trước như làm tiêu chí so sánh.

LKY-VNPPTP\VMK 13

KPI- Nguyên tắc SMARTCó thể đạt được (Attainable)

Thách thức: Đặt ra mục tiêu để phát huy năng lực tối đa và khuyến khích sự tự tin. Đặt ra một số mục tiêu đòi hỏi sự vươt lên để thách thức và thúc đẩy

cá nhân người lao động, phòng ban và toàn bộ tổ chức.

Nhưng hãy thực tế: Hạn chế mục tiêu tới con số mà cá nhân người lao động, phòng ban và toàn bộ tổ chức có thể hoàn thành và vui vẻ chấp thuận.

Hỗ trợ: Quyết định nguồn lực cần thiết. Thảo luận về các kỹ năng và tập huấn có thể được thực hiện nhằm đạt

được mục tiêu.

LKY-VNPPTP\VMK 14

Chỉ số KPI-Nguyên tắc SMART Phù hợp (Relevant)

Chỉ số phải có liên quan trực tiếp đến phần mô tả công việc của cá nhân người lao động, chức năng và phạm vi công việc của phòng ban, và các mục đích và mục tiêu chiến lược của toàn bộ tổ chức.

Các mục tiêu đặt ra cần giới hạn ở những công việc có tầm quan trọng đối với phòng ban hay đối với cá nhân người lao động.

Việc đảm bảo rằng các nhân viên hoàn toàn hiểu và chấp thuận các mục tiêu này là quan trọng.

LKY-VNPPTP\VMK 15

Chỉ số KPI-Nguyên tắc SMARTKịp thời (Timely)

Các chỉ số KPI nên có khung thời gian thích hợp.

Khung thời gian này đảm bảo rằng các dữ liệu và thông tin được đánh giá hữu ích nhất và có hiệu quả trong việc giúp cho cá nhân người lao động, phòng ban và toàn bộ tổ chức hiểu được tiến bộ, điểm mạnh và điểm yếu của họ trong những nỗ lực nhằm đạt được và duy trì thành tích cao.

LKY-VNPPTP\VMK 16

Sáu bước để thiết lập một chương trình PMB

1. Bước 1: Thiết lập các chỉ số KPI Việc thiết lập các chỉ số KPI là bước quan trọng đâu tiên nhằm giúp

cho tổ chức theo dõi và đánh giá các nhân tố quan trọng đóng góp vào sự thành công của nó.

2. Bước 2: Sắp xếp và liên kết các chỉ số KPI ở mọi cấp độ của tổ chức Các chỉ số KPI nên sắp xếp ở các cấp phòng, ban và cuối cùng là cá

nhân. Điều này đảm bảo rằng mỗi phạm vi công việc được sắp xếp phù

hợp với các mục tiêu của tổ chức.

3. Bước 3: Thường xuyên truyền đạt thông tin về kết quả và phân tích thành tích công việc

Việc truyền đạt thông tin thường xuyên và hiệu quả có tầm quan trọng trong việc tăng cường cam kết của nhân viên và mang lại những thay đổi tích cực.

LKY-VNPPTP\VMK 17

Sáu bước để thiết lập một chương trình PMB

Bước 4: Lưu trữ hồ sơ kết quả công việc thích hợp Việc lưu trũ hồ sơ thích hợp một cách đơn giản có tầm quan trọng. Bước này cho phép tổ chức theo dõi kết quả hoạt động của nhân

viên và các phòng ban, đồng thời cho phép can thiệp kịp thời khi cần thiết.

Bước 5: Tiến hành theo dõi và đánh giá kết quả công việc Kết quả công việc của cá nhân người lao động, phong ban và toàn

bộ tổ chức nên được đánh giá bằng một phương pháp rất thận trọng, minh bạch và chiến lược. Điều này cho phép mọi người tham gia và ủng hộ chương trình PBM đó.

Bước 6: Ra quyết định dựa vào những kết quả và phân tích từ chương trình PBM này

Kết quả từ hệ thống PBM có thể được sử dụng một cách hiệu quả và công bằng cho các quyết định chiến lược và những quyết định liên quan đên chế độ tiền lương, khen thưởng và thăng chức cho mỗi nhân viên.

LKY-VNPPTP\VMK 18

Kinh nghiệm Quốc tế

Hàn Quốc: Uỷ ban Dịch vụ Dân sự (CSC)

Singapore: Các trường đại học và phổ thông

Malaysia: Công ty dầu khí Petronas

Hoa Kỳ: Văn phòng Tổng thống Bộ Giáo dục Chính quyền bang Texas

LKY-VNPPTP\VMK 19

Việt Nam và cải cách: Từ Mong muốn đến thực hiện

Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI (15-18/12/1986)Báo cáo chính trị của Ban Chấp hành Trung ương Đảng tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI Thực hiện một cuộc cải cách lớn về tổ chức bộ máy của các cơ quan

Nhà nước, theo phương hướng: xây dựng và thực hiện một cơ chế quản lý nhà nước thể hiện quyền làm chủ tập thể của nhân dân lao động ở tất cả các cấp. Tăng cường bộ máy của nhà nước từ Trung ương đến địa phương và cơ sở thành một hệ thống thống nhất, có sự phân định rành mạch nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm từng cấp theo theo nguyên tắc tập trung dân chủ, phân biệt chức năng quản lý hành chính – kinh tế với quản lý sản xuất – kinh doanh, kết hợp quản lý theo ngành với quản lý theo địa phương và vùng lãnh thổ, phù hợp với đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội”.

“Thực hiện một quy chế làm việc khoa học, có hiệu suất cao; xây dựng bộ máy gọn nhẹ, có chất lượng cao với một đội ngũ cán bộ có phẩm chất chính trị và năng lực quản lý nhà nước, quản lý kinh tế, quản lý xã hội”.

LKY-VNPPTP\VMK 20

Việt Nam và cải cách: Từ Mong muốn đến thực hiện

Sẽ dùng camera kiểm soát hành vi công chứcTuổi Tre (Thứ Năm, 19/06/2008)

TT (Hà Nội) - UBND TP Hà Nội vừa có kế hoạch kiểm tra công tác giải quyết thủ tục hành chính nhằm phát hiện những cơ quan, đơn vị, cán bộ, công chức gây phiền hà, sách nhiễu dân.

Theo kế hoạch này, từ nay đến hết năm 2008, UBND TP Hà Nội sẽ liên tục thanh tra, kiểm tra đột xuất tất cả cơ quan, đơn vị trực thuộc TP trong công tác tiếp nhận, giải quyết thủ tục hành chính cho người dân và doanh nghiệp.

UBND TP Hà Nội cũng chỉ đạo giám đốc Sở Nội vụ có trách nhiệm thành lập đoàn kiểm tra và trực tiếp chỉ đạo hoạt động của đoàn kiểm tra. Đoàn kiểm tra được toàn quyền sử dụng các phương tiện như camera, máy ảnh, máy ghi âm để theo dõi việc giải quyết thủ tục hành chính của các đơn vị, cơ quan khác.

TRỌNG PHÚ

LKY-VNPPTP\VMK 21

QLTKQ trong các trường học ở Singapore

Trường Tầm nhìn Sứ mệnh

Trường cấp I Bukit Timah

Một trường mạnh mẽ, sống động với vị thế cao trong cộng đồng; là nơi mà giáo viên và học sinh phấn đấu là một trường xuất sắc đào tạo nên những người biết tự học suốt đời.

Trường phấn đấu phát triển các học sinh của mình tới hết tiềm năng của mình và giúp các em trở thành các công dân tử tế và trung thành của đất nước Singapore.

Trường cấp I Tampines Là một trường học ưu tú: Phong phú vượt mọi giới hạn, Yêu thương vượt mọi thước đo.

Giáo dưỡng các học sinh tính sáng tạo, khả năng thích ứng, và sự chân chính về đạo đức.

Trường cấp II Bedok Town

Là trường hàng đầu về sự xuất sắc và phương pháp phát triển toàn diện cho trẻ nhỏ.

Giáo dưỡng mỗi đứa trẻ thành người có khả năng tự định hướng vươn lên và tự học suốt đời; giúp các em sẵn sàng và quyết tâm phụng sự cộng đồng và quốc gia.

LKY-VNPPTP\VMK 22

QLTKQ trong các trường học ở Singapore

Trường Tầm nhìn Sứ mệnh

Trường cấp II Changkat Changi

Là một trong những trường tốt nhất trong khích lệ cá nhân vươn tới xuất sắc.

Giáo dưỡng cá nhân mạnh mẽ về tinh thần, tận tâm và hiểu biết thông qua một môi trường học tập sáng tạo và bổ ích.

Trường cấp III River Valley

Là một cộng đồng những người thành đạt có cội nguồn truyền thống và được trang bị tốt cho tương lai.

Giáo dưỡng học sinh trở thành những người học độc lập, có song ngữ, với tính chính trực và ý thức truyền thống để có thể trở thành những công dân và nhà lãnh đạo hữu ích, sẵn sàng chấp nhận thách thức trong một thế giới đổi thay và có đóng góp có ý nghĩa cho xã hội.

Trường cấp III Dunman

Là trường được lựa chọn hàng đầu cho việc giáo dưỡng nên các nhà lãnh đạo ưu tú, có thành quả cao và những người công dân có tầm nhìn toàn cầu.

Phát triển học sinh của chúng ta tới mức tiềm năng tối đa, giúp các em thành người biết quan tâm, biết phụng sự, và biết lãnh đạo.

LKY-VNPPTP\VMK 23

Ví dụ về báo cáo đánh giá định kỳ cán bộ của Singapore

LKY-VNPPTP\VMK 24

I-Phẩm chất tiềm năng hiện thời (CEP* Qualities)

*CEP= Current Estimated Potential

CaoVượt mức

yêu cầu Đạt yêu cầuThấp dưới yêu

cầuPhẩm chất chiến lược 1 2 3 4

Các phẩm chất cụ thể1. Khả năng phân tích 1 2 3 4

2. Khả năng sáng tạo 1 2 3 4

3. Khát khao lập công 1 2 3 4

4. Nhạy cảm về chính trị-xã hội 1 2 3 4

5. Quyết đoán 1 2 3 4

6. Khả năng thôi thúc người khác 1 2 3 4

7. Khả năng ủy thác công việc chongười khác 1 2 3 4

8. Khả năng truyền thông và tư vấn 1 2 3 4

LKY-VNPPTP\VMK 25

II-Các phẩm chất công vụ

Cao Đạt yêu cầu Thấp

1. Gắn bó với công việc 1 2 3

Luôn luônThường xuyên Ít khi Không bao giờ

2. Chính trực (trung thực và nghĩa khí) 1 2 3 4

A-Không tranh công mà qui công lao cho đồng đội một cách hợp lý 1 2 3 4

B-Nhận trách nhiệm khi nhiệm vụ không hoàn thành 1 2 3 4

C-Bảo vệ chính kiến nếu tin rằng cách giải quyết của mình là tốt nhất, cho dù có nhiều ý kiến khác nhau. 1 2 3 4

LKY-VNPPTP\VMK 26

II-Các phẩm chất công vụ (tiếp)

Xuất sắc Tốt Đạt yêu cầu Kém3. Quản lý nguồn lực: sử dụng, phân bổ, và tìm kiếm nguồn lực hữu hiệu 1 2 3 4

4. Giúp Đồng đội tiến lên: hướng dẫn, tư vấn, và phát triển đồng nghiệp, cấp dưới. Tạo cơ hội cho họ gánh vác thách thức mới; Giúp họ xác định rõ và theo đuổi mục tiêu sự nghiệp 1 2 3 4

5. Tính cộng tác đồng đội: hiểu rõ rằng gắn bó đồng đội sẽ nên thành quả lớn hơn thực hiện riêng rẽ. Tìm kiếm cách khai thác để tạo giá trị tối đa thế mạnh của từng người trong sự gắn bó tham gia của cả tập thể. 1 2 3 4

LKY-VNPPTP\VMK 27

III-Tiềm năng

1. Phẩm chất ước tính hiện thời Hạng cán bộ Bậc Lương2. Đã được qui hoạch bổ nhiệm làm:3. Khả năng xứng đáng được bổ nhiệm

Nhất định __ Khá chắc chắn __ Có thể ___ Có lẽ là không thể __ Chắc chắn là không thế ___

LKY-VNPPTP\VMK 28

IV-Phát triểnNếu đã đạt đến mức CEP; chỉ ra khả

năng luân chuyển

1. Trong vòng ba năm Công việc khác có thể đảm nhiệm:

trong bộ đang làm: bộ khác:

2. Các khả năng lâu dài hơn

LKY-VNPPTP\VMK 29

V-Đánh giá kết quả công tác tổng thể

1. Khối lượng công việc2. Chất lượng công việc3. Khả năng tổ chức4. Phản ứng trong thực hiện công việc dưới

áp lực (thời gian, đổi thay).5. Ý thức trách nhiệm6. Chất lượng dịc vụ7. Tính đồng đội8. Kiến thức và áp dụng9. Đóng góp cho kết quả chung của nhóm10. Đóng góp cho kết quả của cơ quan (ngoài

công việc chuyên môn)11. Công việc kiêm nhiệm

Đánh giá tổng thể trên 5 mức:

1. Vượt xa yêu cầu trên tất cả các lĩnh vực

2. Vượt yêu cầu trên hầu hết các lĩnh vực

3. Vượt yêu cầu trên phần lớn các lĩnh vực

4. Vừa đạt yêu cầu.

5. Chưa đạt yêu cầu

LKY-VNPPTP\VMK 30

VI-Khuyến nghị đề bạt

Đề bạt: Khuyến nghị mạnh mẽ Khuyến nghị Không khuyến nghị

Cơ sở cho sự khuyến nghị đề bạt:

LKY-VNPPTP\VMK 31

Sáng kiến “Cắt giảm Chi phí” (CGCP): Tiếp thu gợi ý của dân (9/2003-1/2008)

“Cut waste” initiative http://app.mof.gov.sg/cutwaste/suggestionview.asp?id=194

Uỷ ban CGCP được thiết lập từ tháng 9/2003. Thành phần: tổng trưởng một số ngành then

chốt (nội vụ, tài chính), đại biểu quốc hội, phóng viên báo.

Cách thức: nghe gợi ý của dân; trả lời xác đáng trong 2-3 tuần trực tiếp và đăng trên trang web của ủy ban. THỰC HIỆN

LKY-VNPPTP\VMK 32

Sáng kiến “Cắt giảm Chi phí” (CGCP): Tiếp thu gợi ý của dân (9/2003-1/2008)

Gợi ý nhận được Gợi ý nhận được Gợi ý đã xử lý(No.) % (%)

ĐỒNG Ý-Gợi ý mới: sẽ thực hiện 106 2.36 3.12ĐỒNG Ý-Đã triển khai 723 16.07 21.29ĐỒNG Ý với quản ngại nêu ra -Giải thích 2,059 45.78 60.63Không phù hợp để thực hiện 508 11.29 14.96Tổng số đã xử lý 3,396 75.5 100Đang xử lý 9 0.2Gợi ý không liên quan đến CGCP 1,093 24.3Tổng số gợi ý nhận được 4,498 100

Phân loại

Tiết kiệm: 500-700 triệu S$ mỗi năm