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TÉLÉTRAVAIL : Mode passagère ou tendance lourde ?

DécryptageMai 2020

47 Blvd d’Anfa. 6ème étageCasablancaTél: 05 22 20 59 55/57www.lmsorh.com

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Le télétravail tel qu’imaginé au début du XXème siècle :une projection pas très éloignée de Teams ou Skype !!

Auteur : VILLEMARD 1910 PARIS BNF ESTAMPES

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Sommaire

01 Contexte & Méthodologie

02 Signalétique des répondants

03 En télétravail ou pas ?

04 Dispose-t-on des prérequis du télétravail ?

05 Finalement, que pensent les répondants du télétravail ?

06 Comment le réussir dans la durée ?

07 Décryptage

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Contexte & Méthodologie

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Contexte

En quelques semaines, le travail à distance est devenu une réalité incontournable pour de nombreusesentreprises et administrations marocaines. Avec la crise du coronavirus qui a débuté au Maroc en mars2020, il concerne désormais de nombreux salariés des secteurs public et privé.

Il s’est vite imposé comme un thème de réflexion majeur, au carrefour de plusieurs problématiques :Gestion des ressources humaines, de l’espace, de la mobilité, amélioration de la productivité,réduction des frais généraux, réduction du temps de trajet, amélioration de la qualité de vie...

Les notions de travail et de management, le fonctionnement des organisations sont directementtouchées par l’émergence subite de cette nouvelle pratique et cet engouement massif pour lestechnologies de l’information.

Gain de temps, économie d'espace et de transports, meilleure conciliation entre vie professionnelle etvie personnelle ,le télétravail apporte des réponses à de réels besoins sociaux et individuels autantqu'il nous entraîne vers de nouveaux questionnements.Il remet en question certains dogmes commepar exemple celui qui relie mécaniquement la productivité à la présence physique sur site des salariés.

C’est dans ce cadre de réflexion et dans ce contexte de confinement que nous avons mené undécryptage sur le télétravail: comment est-il perçu et vécu par les managers et les collaborateurs aussibien dans le secteur privé que public? Quels sont les avantages et les inconvénients de cette nouvellepratique? Et enfin quel avenir pour le travail à distance après la crise sanitaire ?

Le présent document présente une synthèse des résultats de cette investigation. Nous remercionstous ceux qui ont eu l’amabilité de participer à cette consultation et souhaitons modestement pouvoirapporter quelques éclairages sur un phénomène inédit qui annonce des évolutions futures lourdesdans le paysage professionnel dans notre pays.

Equipe LMS

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Lexique§ Télétravail : Toute forme d'organisation du travail dans laquelle

un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locauxde l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux defaçon volontaire en utilisant les technologies de l'information etde la communication.

§ Télétravail continu : Pratique totale du télétravail par lescollaborateurs, le télétravail devient donc l’unique mode defonctionnement et la totalité des heures travaillées sontréalisées à domicile.

§ Télétravail partiel : Pratique partielle du télétravail par lescollaborateurs. Dans ce cas, le télétravail n’est pas l’uniquemode de fonctionnement et vient se juxtaposer au travail enprésentiel. Ainsi les collaborateurs en télétravail partiel sontappelés à passer une partie de leurs heures de travail enprésentiel et l’autre partie à domicile, avec des proportionsvariables selon le métier, le poste ou la situation personnelle.

§ Manager : Cette population comprend la sous-population desdirigeants d’entreprises, directeurs et managers ayant laresponsabilité d’une ou plusieurs équipes et gérant des enjeuximportants en termes d’activité et de managements desHommes.

§ Cadres et employés : Cette sous-population comprend lessalariés ou fonctionnaires réalisant des activités opérationnelles,d’exécution ou de supervision, sans avoir la responsabilitéhiérarchique d’une équipe.

§ Administration : Ensemble des unités institutionnelles de l’Etatdont la fonction principale est de produire des services nonmarchands ou d'effectuer des opérations de redistribution durevenu et des richesses nationales. Elle comprend les institutionset établissements publics au niveau central ou territorial.

§ Entreprise : Ensemble des entreprises privées, publiques ousemi-publiques, dont la fonction principale est de produiredes biens et services marchands, toutes tailles et secteursd’activités confondus.

§ Enfants en bas âge : Qualifie les très jeunes enfants, de lanaissance jusqu’à l’âge de 6 ans, nécessitant un soin particulier etune présence continue d’un adulte pour répondre à leurs besoinsélémentaires.

§ Outils de télétravail: Ensemble des outils matériels (ordinateurportable, casque, caméra, scanner…) ou logiciels (outilscollaboratifs, accès sécurisés…) nécessaires à la réalisation d’untravail à distance.

§ Solution de collaboration : Ensemble d’applications et delogiciels permettant de faciliter le travail d’équipe à distance, parle partage d’informations en ligne, la gestion de projets ou encoredes outils de communication efficaces et innovants. Les suitesvisent à améliorer la productivité du travail collaboratif.

§ Croisements : Appelés également tris croisés, consistant à mettreen relation les réponses à des questions différentes pourrechercher les critères interdépendants. En croisant deuxquestions, on cherche à mettre en relation les réponses et àrepérer les liens statistiques qui peuvent exister entre elles. Ils’agit généralement de rechercher les différences les plusimportantes dans la répartition des réponses selon les élémentsde signalétique.

§ Coworking : C’est une méthode d'organisation du travail baséesur le partage d’un espace de travail commun ouvert et convivial ,qu’il soit virtuel ou physique, des équipes diversifiées échangentde manière continue et profitent des avantages de l’intelligencecollective et du réseautage.

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Méthodologie

Salariés et managers, tous secteurs d’activité et toutes fonctionsconfondues dans le secteur privé et public (administration et entreprisespubliques).

Cible

Dates Du 17 au 27 avril 2020.

Mode de RecueilQuestionnaire auto-administré en ligne, via e-mailings ciblés aux clients etpartenaires du cabinet au Maroc ainsi que le partage sur les réseauxsociaux professionnels.

Restitution Réponses synthétiques suite à des analyses simples et croisées desdonnées recueillies.

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8Signalétiquedes

répondants

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Plus de 1000 répondants répartis comme suit :

Managers43%

Cadres et employés

57%

51% 49%54% des répondants ontdes enfants à charge

Public 18%

Privé 82 %

Des répondants des 12 Régionsdu Royaume, avec une forteconcentration sur l’axeTanger-Marrakech (90%)

Genre

Parmi les répondants dusecteur public, ceux travaillantdans les entreprises publiquesreprésentent plus de 60% desrépondants.

Secteur Privé vs. Public

1 répondant sur 3 évolue dansdes structures de plus de 500personnes

Taille des structures où évoluent les répondants

Répondants par localité

43% des répondants sontManagers

Répondants par Catégorie

Enfants à charge

…dont 41% qui ontdes enfants télé-scolarisés

…dont téléscolarisés

…dont en bas-âge

…dont 26% qui ontdes enfants en bas-âge*

* Bas-âge désigne les enfants nourrissons et en petite enfance (<6 ans)

8%

10%

13%

24%

45%

Autres

Secteur Public

Secteur Bancaire

Secteur Industriel

Secteur des Services

Répondants par Secteur

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Télétravail ou pas ?

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Télétravail, une nouvelle réalité ?

Aujourd’hui

7 répondants sur 10 sont en télétravail continu

2/10 sont en télétravail partiel

Aujourd’hui, 7 répondants sur 10 sont en télétravail continu.Avant le confinement, aucun répondant ne recourait au travail à distance continu.

VS.

Avant la crise sanitaire…

4 répondants sur 10 affirment avoir déjà pratiqué le télétravail

partiel avant le confinement

§ Avant le confinement, aucun répondant nepratiquait le télétravail continu

§ Néanmoins, le télétravail était pratiqué demanière partielle par un peu plus de 40% desrépondants

§ La majorité de ceux qui recouraient autélétravail avant la crise du COVID-19 sont desmanagers.

§ Il est important de signaler, qu’aujourd’hui, lesrépondants du secteur public déclarent êtrerelativement moins en situation de télétravailque le reste des répondants (77% vs. 90%)

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Pourquoi le télétravail n’était-il pas pratiqué avant ?

La culture de l’entreprise

79%

Principaux freins au télétravail

La nature de la fonction

La nature du secteurd’activité

Outils techniques indisponibles

9%

9%

3%

§ 4 répondants sur 5 affirment que le principalfrein au télétravail avant le confinement étaitl’incompatibilité de ce mode avec la culture del’entreprise.

§ Ils sont uniquement 1 sur 10 à affirmer que leurfonction ou leur secteur d’activité ne le permetpas.

§ Moins d’une personne sur 30 pointe du doigtl’outil technique comme frein.

La quasi-totalité des répondants affirme que leurs entreprises n’ont jamais envisagé télétravail comme principal mode de collaboration.

Aujourd’hui, cette pratique est plus subie que choisie.

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Travaille-t-on “plus” en situation de télétravail ?

Pas d’augmentationpalpable

(<20%)

40%

Augmentation de la charge de travail

Augmentation substantielle (entre 20 et 50%)

Augmentation très importante

(>50%)

37%

23%

Aujourd’hui, 6 répondants sur 10 ont vu leur charge de travail augmenter.Cette augmentation n’est pas exclusive aux populations

« managers »

60% des répondants en télétravail ont vu leurcharge de travail augmenter. Il est importantde signaler que ce constat n’est impacté ni parle secteur d’activité (privé vs. public), ni par lestatut ou par le nombre d’enfantstéléscolarisés

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Le contact avec les collègues est il rompu ?

44%Au moins unefois par jour

Plusieurs foispar semaine

38%

80 % des répondants déclarent entretenir des échanges réguliers avec l’ensemble de leurs collègues!

Malgré les contraintes du confinement, lesrésultats de l’étude indiquent le maintiend'une bonne régularité des réunionsd'équipe chez les télétravailleurs (+44% seréunissent plus d'une fois par jour). Les outilstechnologiques adoptés ont donc permis une"virtualisation" des salles de réunion.

En termes de fréquence, 44 % assistent à une réunion avec leurs collègues au moins une fois par jour

Une foispar semaine

16%

Moins d’une fois par semaine

2%

Fréquence de tenue de la réunion de travail en période de confinement

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Comment le télétravail a impacté nos habitudes?

3 répondants sur 4 considèrent que le télétravail a impacté leurs habitudes personnelles

9%

9%

La frontière entre temps personnel ettemps réservé au travail est devenuemoins étanche, impactant ainsi leshabitudes personnelles destélétravailleurs.En effet, 60% des répondantsdéplorent un impact conséquent dutélétravail sur leur temps personnel.

33% 45% 11% 11%

ImpactéTrès impacté Plutot pas impacté

Pas du tout impacté

Impact du télétravail sur le quotidien des répondants

82% des répondants les plus impactés par le télétravail ont au moins un enfant

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16Dispose-t-on des prérequis

du télétravail ?

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Est-il important de disposer d’un espace dédiéau télétravail ?

§ Près de 9 répondants sur 10considèrent le fait de disposerd’un espace de télétravail commeimportant voire très important.

§ Uniquement 57% des répondantsdéclarent en disposer réellement.

Les répondants sont unanimes :Un espace dédié au télétravail est CRUCIAL

59% 33% 6% 2%

ImportantTrès important Plutôt Important

Pas du tout important

L’importance de disposer d’un espace dédié de télétravail

57% uniquement dispose d’un espace dédié au télétravail

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Dispose-t-on des outils nécessaires au télétravail ?

§ Près de 7 répondants sur 10 déclarent queleur employeur a mis à leur disposition unesolution informatique pour assurer letélétravail.

§ Il sont également un peu plus de 7répondants sur 10 qui estiment que lematériel informatique (PC avec webcam,enceinte et micro) mis à leur disposition estadapté au télétravail.

La majorité des répondants déclarent être bien équipés en termes d’outils. Le matériel ainsi que les solutions disponibles ou mis à leur disposition par

leurs entreprises sont globalement adaptés au besoin.

69% 31%

Dispose d’un outil Non

Mise à disposition de solution de télétravail par l’employeur

71% estiment que le matériel mis à leur disposition est

adapté

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Quelles sont les solutions de collaboration les plus utilisées ?

Microsoft Teams est l’outil le plus utilisé par les répondants.

6%

50%

SKYPE ZOOM US WEBEXMICROSOFTTEAMS

56%

6%5%

Etant donné la multiplicité des solutions disponibles,les pourcentages d’utilisation demeurent émiettéspour les autres solutions collaboratives

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20Finalement, que pensent les répondants du

télétravail ?

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Quelle perception de l’efficacité en télétravail ?

Seuls 10% des répondants se considèrent comme moins efficaces en mode télétravail

Plus efficace sur certains aspects du

travail55%

Efficacité en télétravail

Plus efficace dans l’absolu

Moins efficace

35%

10%

Les croisements ont montré que cetteperception d’efficacité est répartieuniformément sur l’ensemble des sous-populations.

Elle ne varie ni en fonction des enfants à charge,ni en fonction du statut de la personne dansl’entreprise, ni en fonction de l’âge.

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Quel bilan faire de cette expérience ?

77%Absence de frontière entre bureau et maison

77%Perte de contact avec les collègues

56%Perte de la culture d’entreprise

54%Moins de temps personnel

82%Gain du temps de trajet

71%Moins de dépense

67%Flexibilité en termes d'horaires de travail

52%Plus d’efficacité

Principaux avantages Principaux inconvénients

Finalement, des avantages certains mais aussi des inconvénients profonds

Les avantages majeurs du télétravail tels que perçus par les répondants sont une meilleure efficacité et efficience (gain de tempset d’argent) ainsi que la flexibilité offerte par ce mode de travail. Ces avantages ont un impact direct sur« la qualité de vie au travail ».Pour autant, quelques inconvénients sont à déplorer :§ L'évaporation de la frontière spatiale entre le "bureau" et "la maison" et de la frontière temporelle --avec l'intersection, voire

la confusion du temps de travail et du temps personnel-- pèsent sur l'équilibre personnel recherché par nos répondants.§ Le sentiment de détachement qui pourrait s'installer suite à la perte de contact avec les collègues est à considérer. Plus

précisément, le contact regretté dans ce cas-là serait humain et physique, sachant que la régularité des échangesprofessionnels est bien maintenue selon les résultats présentés précédemment. Sur un autre registre, les répondants attirentnotre attention quant au risque de dilution de la culture d'entreprise, « des coutumes et des us » du bureau.

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Alors, c’est quoi le verdict ?

Plutôt satisfait 59%

Très satisfait

Plutôt pas satisfait

24%

14%

En synthèse, plus de 4 répondants sur 5 sont satisfaits de leur expérience de télétravail.

Pas satisfait du tout 3%

Satisfaction de l’experience télétravail

§ Globalement, 83% des répondants sont satisfaits de leur expérience de télétravail.

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24Inscrire la

pratique dutélétravail dans

la durée

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Le télétravail massif survivra-t-il au déconfinement ?

Globalement, 3 répondants sur 4 pensent adopter le télétravail après le déconfinement. Seulement 1 personne sur 20 demeure hermétique par rapport au sujet

75% des répondants pensent adopter le télétravail post-

confinement

33% 42% 19% 6%Plutôt

d’accordTout à fait d’accord

Plutôt pas d’accord

Pas du tout d’accord

Adoption du télétravail post-confinement

§ La majorité des répondants se projettentpositivement dans l’adoption du télétravail, mêmeaprès la période de confinement au regard desavantages précités que permet ce mode defonctionnement.

§ Néanmoins, le quart des répondants semble êtreréticents par rapport à la question.

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Comment inscrire la pratique de la durée du travail dans la durée ?

Réussir le télétravail à long terme passe d’abord par sécuriser les besoins matériels et techniques. Ceci dit, le plus gros challenge est d’instaurer une culture managériale basée sur

le résultat, puis de définir le cap et les repères de ce nouveau mode de fonctionnement.

Besoinsmatériels et techniques

75%

52%

Lorem ipsum dolor sit amet

Besoins de changementMindset

Besoins de cap de repères et d’accompagnement

§ Formation et accompagnement sur ce nouveau mode de travail§Définition de repères pour ce nouveau mode de fonctionnement§Mise en place de charte et d’un mode de fonctionnement

§Culture managériale basée sur le résultat vs.l’effort ou la présence

§ Instaurer et diffuser la culture de télétravail69%

§Un espace aménagé au domicile§Un outil de télétravail adapté et performant§Une meilleure connexion internet

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Décryptage

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Notre décryptage

La crise sanitaire causée par le COVID-19, en modifiant substantiellement l’organisation des entreprises marocaines, a mis àjour de nouvelles pratiques de management, de collaboration et de communication, mais aussi un nouveau rapport autravail.

Dirigeants, responsables, ou managers de proximité ont dû prendre rapidement des décisions importantes avec 50% moinsd’informations, la moitié de leurs équipes et avec peu de moyens.

La gestion de la pandémie a fait valoir le travail colossal, accompli en un temps record, par ces décideurs et par les pouvoirspublics. Ces décisions ont été prises parfois avec une visibilité de moins d’une semaine, et ont le plus souvent été ajustéesvoire corrigées au fur à mesure qu’elles étaient mises en œuvre.

Le recours au télétravail interpelle les décideurs, au-delà de ce contexte inédit au moins sur quatre volets :

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Au niveau Culturel

Ce que le télétravail fait craindre

§ Incompatibilité du télétravail avec la culture de la performance qui se base sur leprésentiel

§ Baisse du sentiment d’appartenance§ Perte d’engagement des salariés§ Risque d’isolement social§ Confusion vie privée/vie professionnelle

Ce que le télétravail peut favoriser

§ Une nouvelle culture de performance plaçant le résultat avant l’effort ou la présence.§ Une culture basée sur davantage de responsabilisation et de liberté d’initiative§ Plus d’échanges et de partage, certes virtuels, mais plus accessibles, plus fréquents et

non conditionnés par des contraintes de logistique ou de mobilité.§ Meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle§ Moins de stress

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Au niveau Managérial

§ Sentiment d’inéquité entre ceux qui en bénéficient et ceux qui n’y ont pas accès§ Baisse d’alignement sur les enjeux, les priorités et relâchement du focus sur l’atteinte

des objectifs§ Difficulté d’évaluer la charge de travail et la performance des collaborateurs§ Moins de communication et de travail d’équipe§ Relâchement du respect des règles de fonctionnement interne§ Chute de la productivité et de la performance

§ Plus de confiance, de délégation, de décentralisation de la décision.§ Plus d’autonomie, de créativité et de prise d’initiative§ Plus d’agilité, de proactivité et davantage de souplesse dans la gestion du temps et des

sollicitations§ Plus de polyvalence, de partage d’information et de travail collaboratif.§ Plus de concentration sur les tâches, plus de focus sur les priorités et moins

d’éparpillement.§ Moins de retards et d’absentéisme.§ Plus de disponibilité en raison des gains de temps obtenus (transports..)

Ce que le télétravail fait craindre

Ce que le télétravail peut favoriser

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Au niveau Organisationnel

§ Déséquilibre de charges de travail entre structures§ Scission entre les « cols blancs » et les « col bleus »§ Réunionnite, pour déculpabiliser et justifier la charge de travail.§ Remise en cause de la valeur ajoutée de certaines fonctions.§ Protection des données et circulation de l’information « sensible »§ Difficulté de pilotage, de contrôle et de monitoring

§ Repenser l’operating-model en intégrant le télétravail comme levier de refonte desmodes de fonctionnement : Corpo-Working ; Co-Working…

§ Subsidiarité, réduction du Taylorisme et des relations rigides et strictement verticales§ Davantage de synergie, d’horizontalité, d’ouverture sur les autres structures et entités

de l’entreprise§ Process davantage digitalisés (signatures électronique, Bureau d’ordre électronique,

télépaiement .....)§ Dématérialisation et simplification des procédures...§ Un reporting digitalisé et des outils de pilotage et de suivi en temps réel.§ Gain d’espace et économie sur frais généraux : Restauration, transport...

Ce que le télétravail fait craindre

Ce que le télétravail peut favoriser

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Au niveau Humain

§ Perte de repères des salariés par rapport au lien hiérarchique, aux droits et aux obligations§ Crainte pour le salarié que le travail à distance soit un frein à l’évolution de carrière§ Culpabilité et nécessité de justifier en permanence sa non-présence dans le lieu de travail§ Difficulté à appliquer la législation du travail : Responsabilité de l’employeur, Heures supplémentaires,

accident de travail,. Assurances, ...§ Difficulté à appliquer et suivre les procédures RH : Horaires officiels de travail, temps effectif du travail,

mesure et suivi de la ponctualité et des absences, utilisation des équipements de l’entreprise....§ Gérer la sous-activité et la suractivité, avec les risques liés à la réduction d’effectifs.§ Risques de maladies psychosociales: Isolement, Anxiété...§ Accentuation des soucis de santé liés à la sédentarité : prise de poids, risque cardio-vasculaire, ...§ Perte du lien social

§ Digitaliser les métiers de la GRH: e-recrutement, e-learning...§ Valoriser certains emplois et collaborateurs jusque là «invisibles»§ Possibilité d’alterner mode télétravail et mode présentiel pour optimiser l’espace et le temps§ Répondre aux demandes d’ horaires flexibles notamment pour les génération Y et Z.§ De nouvelles approches de communication interne, plus inventives, moins conventionnelles§ Redimensionner les effectifs et optimiser le temps de travail disponible.§ Le télétravail est une opportunité pour accélérer la transformation digitale et réduire la fracture

numérique

Ce que le télétravail fait craindre

Ce que le télétravail peut favoriser

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Pour allerplus loin…

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Pour aller plus loin dans la réflexion sur le télétravail…

Quelques références qu’on souhaite partager avec vous…

§ Aurélie Leclercq, Henri Isaac, Michel Kalika. «Télétravail et e-management : Organisation et contrôle en entreprise ».Dunod (2013).

§ Vacherand-Revel, J., Ianeva, M., Guibourdenche, J., &Carlotti, J. F. «Les pratiques du télétravail pendulaire decadres: reconfiguration des écosystèmes relationnels etd’activités ». Psychologie du Travail et des Organisations(2016).

§ Matthieu Billette De Villemeur. « Le télétravail en pratique :Mode d'emploi pour réussir la transformation profonde del'entreprise ». Gereso (2019).

§ Pascal Rassat. «Mettre en œuvre le télétravail dans lesorganisations publiques». Edition Territorial (2016).

§ Marie-France Medana. «Guide du bien-être dutélétravailleur». L’harmattan (2016).

§ Philippe Planterose. «Télétravail : travaillez en vivant mieux :Teleworking or not teleworking ? ». Eyrolles (2014).

§ Tsedal Neely. 15 questions answered about remote work:Q&A with a Harvard Business School Professor. HarvardBusiness Review (March, 2020).

§ Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman, Erin E. Makarius. A guideto managing your (newly) remote workers. Harvard BusinessReview (March, 2020).

§ Bob Farisch, Cary Greene. What it takes to run a great virtualmeeting. Harvard Business Review (March, 2020).

§ https://leseco.ma/teletravail-que-dit-la-loi/

§ https://leseco.ma/fonction-publique-un-decret-pour-reglementer-le-teletravail/

§ https://www.leconomiste.com/article/1060633-une-circulaire-pour-preparer-le-decret-du-travail-distance

§ https://droit-finances.commentcamarche.com/contents/1526-teletravail-definition-loi-et-droits-du-salarie

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10 pôles de compétences procurant au cabinet une expertise end-to-end sur les problématiques d’Organisation et de Management desRessources Humaines

Organisation ChangeManagement

R.H. Digital RH E-Learning

Formation Rémunération & Incentives

Recrutement Event RH AssessmentCenter

47 Blvd d’Anfa. 6ème étageCasablancaTél: 05 22 20 59 55/57www.lmsorh.com

Pour plus d’information, contactez :

reda.massoudi@lmsorh.comh.kabbaj@lmsorh.com