De Barbaros a Burocratas

DE BRBAROS A BURCRATAS

de vez en cuando, un autor de temas empresariales desarrolla una id nente original, que arroja una nueva luz sobre los problemas de siem Lawrence M. Miller, asesor de empresas como Xerox y 3M, ofrec una brillante explicacin de por qu las empresas pierden vitalicia urocratizan, as como una slida receta sobre cmo pueden stas pre r la creatividad y el espritu renovador. :lir de un lcido esquema de la teora del ciclo vital de las empresas que se describe la marcha de una organizacin desde su origen hast sible ocaso, Miller distingue las etapas naturales del crecimiento cor ivo, y analiza los retos que deben enfrentar sus lderes en cada esta el proceso. i el autor, toda nueva empresa comienza con un lider visionario, e la, al que siguen el Brbaro, el Constructor, el Explorador, el Admi Ldor, el Burcrata y el Aristcrata; finalmente aparece el Sinergista er que equilibra las caractersticas de todos los anteriores y asegur me conduccin y el progreso de la empresa. uda, en esta obra genial, poderosa y divertida todo directivo empren

podr identificar tanto la situacin de su empresa dentro del cicl como su propio estilo de liderazgo, y tambin cmo tratar con lo antes estilos superiores y subordinados. ence M. Miller es presidente de Miller Consulting Group (con sed al en Atlanta), y se ha especializado en el rediseo de culturas empre es. Entre sus clientes figuran Eastman Kodak, Texaco y Southwes Iell. Es un conocido conferenciante sobre temas empresariales y auto rnerican Spirit: Visions of a New Corporate Culture.

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De BRBAROS aBURO~ CRATAS

LAWRENCE M. MILLER

re BARBAROS aBuR0,.. CRATAS ESTRATEGIAS PARA EL CICLO

VITAL DE LAS EMPRESAS

ECONOMIA Y EMPRESA

editorial grijalbo, s.a. de c.v. MXICO, D. F. BARCELONA BUENOS AIRES

ndice Agradecimientos

9 Introduccin

11 Estadio 1. El Profeta: inspiracin e innovacin

23 Estadio 2. El Brbaro: crisis y conquista

56 Estadio 3. El Constructor y el Explorador:

especializacin y expansin 89

Estadio 4. El Administrador: sistemas, estructura y sguridad 121

Estadio 5. El Burcrata: en las garras del control 158

Estadio 6. El Aristcrata: alienacin y revolucin 197

Estadio 7. La receta del Sinergista 232

La gestin de la estrategia competitiva interna 268

Una sinopsis del ciclo de vida

301 Notas y referencias bibliogrficas

311 ndice onomstico 315

DE BRBAROS A BURCRATAS Estrategias para el rulo vital de las empresas

Ttulo original en ingls. Barbarions m Bureammb

Traduccin: Joseba Biozdun, de la primera edicin de Clarkson N. Poiret, Inc., Nueva York, 1989. Segn acuerdo con Margaret Maride Lit. Agencia, Inc.

01989, Lawrence M. Miller 01990, Eclit iones Grijalbo, S.A.

Arag, 385, Barcelona

D. R.0 1991 por EDITORIAL GRIJALBO, S.A. de C.V. Calo. San Bartolo Naucalpan nm. 282 Argentina Poniente 11230 Miguel hidalgo, Mxico, D.F.

Este libro no puede ser reproducido, total o parcialmente, sin autorizacin escrita del editor.

ISBN 970-05-0160-4

IMPRESO EN MXICO

Agradecimientos

A mis socios y colegas debo el haber podido escribir este libro, en particular a Jennifer Howard, Tom Werner y Bob Lynch, que asumieron expertamente las tareas de nuestro gabinete de asesora, con lo que me fue posible concederme la paz mental necesaria. Jeanne McDaniel ha sido la gerente ms cordial y eficaz, y mantuvo el orden

-en mis asuntos administrativos. Durante los ltimos aos, mis agentes de conferen-

cias Joe y Janet Cosby, del Cosby Bureau International de Washington, D. C., se han comportado como buenos ami-gos y han sido una fuente inagotable de nimo y apoyo. Y, algo que tambin es importante, me han proporciona-do numerosas oportunidades de compartir mis ideas con oyentes de todo el pas, lo que me ense la forma de ex-ponerlas.

Guardo especial gratitud a Randa Wilbur, la primera persona que me anim a escribir este libro, y que, ade-ms, me comunic valiosas informaciones. Tambin Ca-therine Rowell, Steve Rexford, William Buck Tuppeny y Bonnie Barnes me hicieron una serie de observaciones muy tiles.

10 De Brbaros a Burcratas

Estoy convencido de que este libro no se habra escri-to sin el apoyo moral de Margaret McBride, mi perseve-rante y pacienzuda agente literaria. Y agradezco a la re-dactora editorial Carol Southern su tenacidad, sus certe-ras crticas y su buen humor. Paul Brown colabor tam-bin y aconsej en la revisin definitiva del original.

Por ltimo, debo manifestar mi agradecimiento a mi familia, que soport mis interminables perodos de hiber-nacin obsesiva, el nico estado en que soy capaz de es-cribir; por ello, mi ms honda gratitud a mi esposa Carole y a mis hijos, Langdon, Natasha y Layli.

LAWRENCE M. MILLER

Introduccin Es obvio que todos los seres vivos, vegetales, anima-

les, personas u organismos sociales, muestran unos patro-nes o ciclos de desarrollo, que se extienden desde los pe-rodos de vitalidad y crecimiento hasta los de regresin y decadencia. Tanto el patrn de auge y ocaso de las em-presas, como el del comportamiento

de sus lderes, siguen una trayectoria similar.

En este libro presento una teora del ciclo vital corpo-rativo. De ella derivo una explicacin de los estados natu-rales de evolucin de las empresas y de sus lderes, a medi-da que van enfrentndose a los retos que habitualmente se plantean segn madura la explotacin. He fundamentado mi teora en el estudio comparativo del liderazgo a travs de la historia humana, que suministra una interpretacin de los fenmenos de burocratizacin y alienacin de las lites del gobierno y de la sociedad. Dicha teora culmina en una Ley del Sinergismo que, a mi entender, aporta la esperanza de controlar las fuerzas espirituales y materiales de la empresa o de la sociedad. Al romper el patrn ccli-co, los lderes podrn elevar la institucin o la cultura a niveles superiores de crecimiento y desarrollo vital.


He identificado siete estadios de la vida corporativa, y los siete estilos de liderazgo que predominan durante cada uno de dichos estadios:

1. El Profeta: es el visionario que rompe moldes y con-centra las energas humanas que impulsan a la compaa hacia delante.

2. El Brbaro: el dominador de las crisis, el conquista-dor que sita la marcha de la institucin en vas de creci-miento rpido.

3. El Constructor y el Explorador: son los que desarro-llan los conocimientos y las estructuras que se precisan para el desarrollo, y los que realizan el paso del ordeno y mando a la colaboracin.

4. El Administrador: el que aporta la integracin siste-mtica y estructural, y deja de poner el acento en la ex-pansin para trasladarlo a la seguridad.

5. El Burcrata: impone controles rgidos, crucifica y exilia a los nuevos profetas y brbaros, acarrea la merma de la creatividad y de la expansin.

6. El Aristcrata: heredero de la riqueza y alienado de quienes realizan el trabajo productivo, en l vemos el ori-gen de la rebelin y la desintegracin.

7. El Sinergista: el mantenedor de los equilibrios, el que contina el movimiento del progreso en las estructu-ras grandes y complejas, unificando y teniendo en cuenta las aportaciones diversas del Brbaro, del Constructor y el Explorador y del Administrador.

En cada uno de esos estadios, y para cada estilo de li-derazgo, van cristalizando, de una forma inevitable, unos desafos. En la fase de crecimiento, los lderes hallan solu-ciones creativas para los mismos. Durante la decadencia reaccionan de manera mecnica, y recurren a las solucio-

Introduccin 13

nes de eficacia probada en el pasado. Las culturas, y las empresas, slo progresan mientras los lderes identifican los retos y encuentran esas soluciones creativas; la solu-cin ms afortunada no es la que conduce a una situacin de tranquilidad, sino a un nivel de incitacin superior, el cual demandar otra reaccin creadora nueva. sa es, precisamente, la funcin esencial de los lderes. Cuando stos se duermen en los laureles y confan en las solucio-nes del ayer, empieza la decadencia. En los lderes de cualquier perodo vital suele darse la querencia cmoda, y la cada de los que dejan de introducir soluciones innova-doras. Los registros histricos, tanto los de la historia eco-nmica como los de la Historia grande, suministran abun-dantes pruebas de esa relacin entre la conducta de los l-deres y el ciclo de auge y decadencia.

El comportamiento de los lderes es el que explica la energa dinmica, la heroica creacin de puestos de trabajo y de riqueza en las pequeas empresas que em: piezan y que prosperan con rapidez; tambin, el caos burocrtico, el desencanto y el despilfarro de recursos humanos y de capital que se alojan en la masa de las grandes corporaciones y en los organismos de la Admi-nistracin pblica, de donde toda creatividad est au-sente. El comportamiento de los lderes, por ltimo, es lo nico que puede regenerar a esas compaas en de-cadencia.

El historiador alemn Oswald Spengler ha descrito, con gran elocuencia, el ciclo de vida de la civilizacin en el movimiento de la historia mundial:

Sobre la superficie de los ocanos pasa, incesante y mo-ntono, el oleaje de las generaciones... Pero es sobre esta misma superficie donde las grandes Culturas inscriben el ma-jestuoso ciclo de su flujo y reflujo. Aparecen de pronto, cre-cen y se definen en lneas esplndidas; pero luego retroceden

14 De Brbaros a Burcratas Introduccin 15

y desaparecen, y las aguas se convierten de nuevo en un vasto llano sooliento.'''

Sin embargo, ha sido en la obra del historiador Ar-nold Toynbee donde he encontrado mayor inspiracin. La profundidad y la amplitud de miras de su trabajo no tienen parangn.

Tambin se ha observado un patrn cclico en la vida de las grandes potencias, a lo largo de la historia. Paul Kennedy describe el proceso de auge y cada entre las Grandes Potencias, por ndices diferenciales de creci-miento y progreso tcnico, que conducen a desplazamien-tos en los equilibrios econmicos generales, y ello, a su vez, repercute de forma gradual en los equilibrios polti-cos y militares.2

El tema primordial de este anlisis es la interaccin entre la economa interior y la influencia exter-na de la sociedad. El triunfo de una gran potencia o el co-lapso de otra, han sido, por lo general, consecuencia de largas guerras emprendidas por sus fuerzas armadas, pero tambin resultan de la utilizacin, ms o menos eficiente, de los recursos econmicos productivos del Estado.

El fracaso de los lderes de una sociedad, lo mismo que en el caso de las grandes potencias, es, a menudo, consecuencia de no haber entendido la relacin entre el vigor interno de la compaa y la capacidad de la misma para imponer su influencia exterior. Los lderes se tran-quilizan dicindose que la empresa domina un territorio muy extenso y tiene una solvencia material superior a la de sus competidoras, cuando puede suceder que su capa-cidad interna est mermando, lo que con el tiempo garan-tizar la prdida de podero exterior. sa es la trampa his-trica. En el caso de la gran potencia, su vigor interno es

Para las notas numeradas, vase Notas y referencias biblio-grficas (pp. 311-314).

su capacidad econmica relativa; y su podero exterior, segn la interpretacin de Kennedy, es su fuerza militar. En la compaa, el vigor interno es la creatividad del per-sonal, la voluntad de llevar a cabo sus objetivos empresa-riales, la competencia acumulada en su seno y la disposi-cin de sus miembros para actuar de consuno en un es-fuerzo decidido. La potencia externa de la empresa es su capacidad para captar y retener segmentos de mercado, dominar a sus competidoras y consolidar sus recursos materiales.

En su libro The cycles of American historv, Arthur M. Schlesinger ha observado una oscilacin permanente de la atencin nacional entre la utilidad pblica y los intere-ses privados.3

Podemos distinguir dos lados en esta rue-da que gira. Uno, el del inters ms personal, el egosta, el de la libertad de alcanzar y defender la propiedad privada y maximizar los beneficios. El segundo, que gana ascen-diente cuando el otro desciende, es el de la atencin al bien comn, el de la responsabilidad social y el altruismo. A diferencia de los ciclos de las civilizaciones, cada una de las cuales se construye sobre un pasado acumulado y parece moverse hacia delante en el tiempo, las vueltas de la rueda de Schlesinger repiten el mismo patrn.

Esta rotacin de las preocupaciones alternativas se ha-lla tambin en la vida de la empresa. La rueda gira entre el nfasis puesto en los problemas humanos y los objeti-vos materiales, entre el inters hacia las demandas, la sa-tisfaccin del personal, la clientela, y la necesidad de ob-tener un beneficio. Pero cuando observamos mejor este fenmeno, tanto en las instituciones como en la sociedad, vemos cmo entre lo uno y lo otro se establece una suce-sin necesaria: En el principio era el Verbo. La idea, lo espiritual, vino antes que la adquisicin de lo material; pero, a medida que se ganaba en riqueza material y en di-

Introduccin 17 16 De Brbaros a Burcratas

mensin, el enfoque iba cambiando. Cuando las energas se alejan del espritu creador y se centran demasiado en lo material, la capacidad para regenerarse, para seguir pro-gresando, desaparece, y slo queda una masa inanimada.

El ciclo vital no es una forma de predestinacin cultu-ral. Creo en el libre albedro y en la capacidad del hom-bre para determinar su propio destino. Pero el entendi-miento de las diferentes fases del ciclo es de utilidad paca el lder empresarial, aunque slo sea por el hecho de que l tiene en sus manos, total o parcialmente, el destino de la organizacin, susceptible de ser configurado por una direccin capaz. El hombre de empresa que haya entendi-do estos ciclos sabr percibir las fuerzas espirituales que operan dentro de la compaa, y no slo las materiales.

El estudio de los ciclos proporcionar una explicacin de la - creatividad y el xito de la sociedad en el pasado, una interpretacin del estilo de liderazgo y del tipo de or-ganizacin que manifiesta en el presente, y una predic-cin acerca de sus posibles fracasos futuros. Usted sabr ver tambin los desafos y las trampas que cada fase pre-senta, y que es preciso superar.

Tal vez, incluso sepa reconocer su propia personali-dad y la de sus superiores y subordinados, lo que puede servirle para llegar a ser un lder ms eficaz.

Lo que este libro ofrece no es una panacea simplista, ni la frmula de un nirvana empresarial. No basta con el estudio de unas mximas, aunque haya destilado las lec-ciones de los ciclos de vida de las culturas en nueve axio-mas que, a mi entender, resumen las claves para conservar la vitalidad y el empuje ascendente. Importa comprender tambin que las diferentes etapas del ciclo vital de una empresa demandan estilos directivos diferentes. Hay un momento para ser duro y autoritario, y otro para consen-suar. Hay algunas ocasiones en qu la organizacin es osa-

da y creativa, y otras en que sus lderes se ocupan slo de buscar la seguridad. Y, lo que quiz sea ms importante, momentos en que conviene revitalizar la empresa y apar-tarla de su inclinacin natural hacia la decadencia.

En este libro hablaremos de las diferencias legtimas que existen entre culturas empresariales y estilos de lide-razgo. Muchos autores reclaman una cultura corporativa que asuma lo mejor de todas las organizaciones de todos los tiempos. Quienes han pasado por esa experiencia saben que eso no es lo ideal: el liderazgo debe ser situacional.

El directivo verdaderamente excelente sabe actuar de maneras distintas segn las situaciones a que se enfrenta. En las pginas que siguen describir las fases del ciclo vi-tal bajo el nombre del estilo de liderazgo que corresponde y que se precisa en cada momento dado: el Profeta, el Brbaro, el Constructor, el Explorador, el Administrador, el Burcrata, el Aristcrata y el Sinrgico. Como directi-vos, todos nos inclinamos ms a un estilo que a otro, y puede que nos sintamos ms cmodos en una empresa cuya fase de desarrollo sea ms compatible con aqul; tambin es posible que uno trate de imponer su propio estilo a la organizacin, sea o no el ms idneo para la si-tuacin dada. sta es una causa muy corriente del fracaso de los lderes.

Seguramente no existe un directivo que encaje a la perfeccin en la descripcin de ninguno de esos estilos, como tampoco ninguna compaa encajar por completo en la descripcin de una de las fases. La realidad es ms complicada. Las personas podemos cambiar, modificar nuestro estilo a medida que maduramos y que la organi-zacin cambia. El lector de este libro debe evitar la tenta-cin de encasillar a individuos o a compaas. Los unos y las otras sern, comnmente, algo mixto, fluido, sumido quizs en pleno proceso de cambio.

Constructor y explorador

Brbaro

Profeta

Administrador

Burcrata

Aristcrata

Cultura Activos materiales


A lo largo de este libro aludir, con frecuencia, a la curva del ciclo vital, que es aquella que describe la mar-cha de una organizacin a travs del proceso natural de crecimiento y decadencia.

FIGURA 1

Ciclo vital de la empresa Sinrgico

Sobre el eje vertical proyectamos la salud de la cultu-ra, definida como su capacidad para crear nueva riqueza y consolidar la existente. Y entendiendo la riqueza, no aquello que hace rico a un individuo o un grupo de indi-viduos, como la riqueza verdadera, es decir, el agregado de bienes y servicios producidos en relacin con los insu-mos, y en el mismo sentido en que se habla de riqueza na-cional como el total de los bienes y servicios producidos per cpita.

El eje horizontal representa el proceso de maduracin de la sociedad a lo largo del tiempo.

Conviene establecer la distincin entre el aumento o la disminucin de los activos materiales y el auge o deca-dencia de la cultura. No son lo mismo y, en realidad, pue-den variar en sentidos opuestos. Es posible que una cul-tura manifieste creatividad al tiempo que su riqueza mate-rial disminuye; aunque esa ganancia de energas creativas y dinmicas promete futuros crecimientos materiales.

Introdu xin

En el orden contrario, una prdida de energa creativa es el rasgo ms evidente de la decadencia. Y es la creativi-dad, la capacidad de innovar, tanto en los productos como en las maneras de mejorar la productividad y la calidad, lo que determina el xito competitivo. Como veremos ms adelante, los historiadores nos ensean que los lderes de-ben ser creativos para que la organizacin lo sea. Al mis-mo tiempo deben mantener el contacto con sus tropas, para forjar la unidad y dar lugar al designio social comn. Cuando se establece una alienacin entre los lderes y sus seguidores, se produce una merma de unidad social y de creatividad. Es, entonces, cuando las competidoras atacan, y esto sucede igual con las compaas que con las naciones.

Para comprender las causas del auge y de la decaden-cia hay que penetrar en la interaccin entre los dos mun-dos, el material y el espiritual. Durante el perodo primitivo hay abundancia de energas espirituales, pero el patrimo-nio material escasea. Parece casi inevitable que, a medida que la riqueza material aumenta, la voluntad espiritual disminuya; pero sta no es una consecuencia ineluctable, salvo cuando el entendimiento de esa interaccin ha falla-do, y, con ello, la capacidad para intervenir en la misma.

FIGURA 2

Variaciones relativas de la cultura y del patrimonio material

Introduccin 21 20 De Brbaros a Burcratas

En su discusin sobre las interrelaciones entre religin y civilizacin, Arnold Toynbee escriba:

Los sucesivos nacimientos y cadas de las civilizaciones primarias y secundarias son ejemplos de un ritmo observa-do en otros puntos de este Estudio en que las sucesivas vueltas de una rueda llevan el vehculo hacia delante.

Y luego, describe esa marcha como una espiral as-cendente hacia el progreso espiritual de la humanidad.`'

De manera similar podemos considerar que los ciclos sucesivos de la vida empresarial son algo ms que el auge y la decadencia de la estructura material de la corpora-cin. Cabe contemplarlos tambin como un vehculo que, con su mismo descenso, proporciona el impulso para ele-varse todava ms alto, en posteriores fases ascendentes de la carrera de la humanidad, para progresar en el pro-ceso de creacin colectiva de la riqueza e integracin de nuestra sociedad. El desarrollo de una civilizacin es un proceso de sinergismo entre individuos con ideas y creen-cias diferentes, y cada civilizacin sucesiva traza un crcu-lo ms amplio que la anterior. De igual manera, cada em-presa triunfante debe apoyarse en las experiencias y en la cultura del pasado, no slo en el suyo propio, sino tam-bin en el de sus predecesores.

Si alguna leccin puede extraerse de este libro, ser que la decadencia de la cultura empresarial precede siem-pre a la decadencia del negocio, y es el factor-causa pri-mordial de la misma. Es necesario que los lderes empre-sariales adquieran la amplitud de miras que les induzca a no regatear esfuerzos en el mantenimiento de una cultura saludable.

Abundan los indicios de que estamos entrando en una poca de civilizacin mundializada, en la integracin final de toda la diversidad de ideas, energas y economas que

existen. De ser esto cierto, cabe la posibilidad de que el ciclo de auge y decadencia se vea roto y reemplazado por un sinergismo global de las culturas. De una manara simi-lar, y bajo parecido sinergismo de ideas, caractersticas y culturas, es posible que la empresa logre el delicado equi-librio entre lo creativo, que es la fuente de nuevas rique-zas, y el orden administrativo, que representa la solvencia y la seguridad. se ha de ser nuestro objetivo.

Estadio 1

El Profeta: inspiracin e innovacin

Los hombres razonables se adaptan a su medio ambiente; los hombres irrazonables intentan que el medio ambiente se adapte a ellos; de ello se desprende que todo progreso es el que resulta de los afanes de los hombres irrazo-nables.

GEORGE BERNARD SHAW

No es posible que, siendo un conformista, se logre un xito real y duradero ni uno se haga rico en el mundo de los negocios.

J. PAUL GETTY

En la historia de las civilizaciones, as como en la de las empresas, hallamos un tema comn. La fundacin es realizada siempre por la energa creadora de una persona o de un reducido grupo de personas. Esos fundadores tie-


nen una visin, una idea cautivadora y original, que los dems juzgaron irrealizable. Una idea que acaba por mo-vilizar a otros.

El papel del Profeta consiste en desarrollar esa idea, esa visin del futuro. Al hacerlo as, l induce en sus se-guidores la energa y la creatividad.

En nuestro mundo materialista se olvida con facilidad que la creatividad es un hecho espiritual. La emergencia de algo nuevo es cosa que se escapa a la vista, al tacto y a la contabilidad analtica de explotacin. No hay nada ms material que la grandeza de las civilizaciones; pero, en sus comienzos, siempre aparece el espritu creador. As lo ad-miti Oswald Spengler en La decadencia de Occidente:

Una cultura nace en el momento en que un alma grande abre los ojos y se eleva sobre el protoespiritualismo de la hu-manidad sumida en su eterno estado infantil. ... Pero su exis-tencia viva, esa sucesin de grandes pocas que definen y re-flejan los estadios de la plenitud, es una lucha interna y apa-sionada por defender la Idea frente a las fuerzas del Caos ex-terior y contra el murmullo de la duda inconsciente que ataca desde el interior ... Una vez alcanzado el objetivo, esto es, plenamente realizado y externamente visible el contenido de las posibilidades que la idea encerraba, la Cultura se solidifi-ca de pronto, se inmoviliza, congela su sangre, rompe su fuerza, y se convierte en una Civilizacin.'

La General Electric Corporation naci como un deri-vado del frtil cerebro de Thomas A. Edison. El sabio pas prcticamente toda la vida en su laboratorio, y no se puede decir que perdiese el tiempo: patent 1.093 inven-tos e ide el fongrafo, la locomotora elctrica, el cinema, el mimegrafo y la lmpara incandescente.

Pero Edison no era un genio para los negocios. Acu-mul un tremendo expediente de empresas fracasadas y siempre se vio agobiado por las dificultades financieras.

Estadio 1: El Profeta 25

Precisamente, la Edison General Electric se constituy, en 1889, con la ayuda de Henry Villard porque Edison se haba quedado sin dinero para financiar su laboratorio de investigacin.

Podra sobrevivir Thomas A. Edison en la compaa General Electric actual? Un bigrafo suyo ha escrito:

La rebelda fue, desde la misma infancia, uno de sus ras-gos ms acusados: rebelda contra una madre autoritaria, contra una iglesia severa e inflexible, contra una escuela rgi-da y aburrida. Desde la juventud hasta la vejez, jamas soport que nadie le dictase lo que deba hacer, y fue siempre ico-noclasta e indisciplinado. ... Era un brillante y solitario ina-daptado; en la sociedad moderna, hubiese sido explorado y analizado, y luego machacado, triturado y amasado hasta que encajase en los moldes de la norma.2

Se deca que para encontrar a Edison en su laborato-rio bastaba seguir el rastro de jugo de tabaco que escupa, por todas partes. Cuando su mujer le pregunt por qu no usaba una escupidera, l dijo que era muy difcil acer-tar en una escupidera; escupiendo en el suelo, por el con-trario, no se poda fallar. No slo tena costumbres antihi-ginicas sino que adems era mal gerente y mal comunica- dor. La General Electric actual difcilmente empleara a un Thomas Edison.

En lo que se refiere a inventores, Edison dista de ser un caso nico. Viva en un mundo de ideas, ideas que l saba convertir en resultados tangibles y en aplicaciones, pero siempre con la ayuda de otras personas ms orienta-das a la prctica. Yo me ocupo en pensar proclamaba Edison. El hombre que no ha educado su cerebro y no cultiva el hbito de pensar desconoce los placeres ms grandes de la vida.

Thomas Edison, Henry Ford, Stephen Wozniak, An


Wang, y decenas de miles de otros fundadores e invento-res menos conocidos, son otros tantos Profetas que die-ron a luz la idea bsica, el impulso creador que transmiti energa hasta producir, con el tiempo, el resultado, la en-tidad a la que llamamos la empresa.

EL CARCTER DEL PROFETA Para entender al Profeta es preciso haber comprendi-

do la fuerza de las ideas y la del espritu que suele ser aso-ciado con ellas. Las ideas son las semillas de la creacin material. Las ideas son el fundamento de las grandes em-presas, y la fuerza que impulsa todas las revoluciones so-ciales y religiosas. Al imponer sus ideas sobre el orden es-tablecido, los Profetas son revolucionarios de la tcnica... o revolucionarios sociales.

La Revolucin estaba realizada antes de que la guerra hu-biese comenzado. Se hallaba en los cerebros y los corazones del pueblo; se trataba de un cambio en sus sentimientos reli-giosos y en la nocin del deber y de las obligaciones. Este cambio radical de los principios, las opiniones, los sentimien-tos y las adhesiones del pueblo fue la verdadera Revolucin americana.

JOHN ADAMS, 1818

Los grandes hombres de ideas tienen personalidades que los diferencian del montn. Tal como sus ideas e in-ventos suelen ir en contra del status quo, su comporta-miento, por regla general, no se ajusta a la norma. Podra-mos discutir si los Profetas triunfan a pesar de su carcter o si, precisamente, su especial personalidad contribuye a la generacin de sus ideas.


Consideremos el caso de Isaac Newton. Nacido el da de Navidad de 1642, en una familia inglesa de las ms hu-mildes, las penalidades que sufri durante su infancia ex-plican sobradamente sus excentricidades de adulto, pero no dan la menor pista acerca de su genio.

Su padre, un agricultor que no saba ni siquiera fir-mar, muri tres meses antes del nacimiento de Isaac, el cual, pronto, perdi tambin a su madre, ya que sta, al cabo de dos aos, contrajo nuevas nupcias con un rico pastor anglicano. Su padrastro se empe en que Isaac fuese confiado al cuidado de su abuela, para que la madre se dedicase a criar los hijos que el eclesistico tena de un matrimonio anterior. Durante nueve aos, es decir, hasta la muerte del segundo marido de su madre, Newton se vio separado de ella, y l mismo recordaba como los ha-ba amenazado con incendiar la casa en que mi padre y mi madre vivan y quemarlos vivos. A ese trauma infantil pueden atribuirse varios episodios psicticos de su vida de adulto.

Como suele ocurrirles a los hombres que viven en el mundo de las ideas, Newton result un inepto para los asuntos prcticos. Cuando el padrastro muri, la madre de Newton hered las propiedades de ste y decidi que deban ser administradas por su primognito. Para enton-ces, Newton ya viva por completo inmerso en los libros, lo que le hizo descuidar los negocios que le confiaban. En la escuela no haba llamado la atencin como alumno bri-llante, aunque s se recordaba su aficin a construir mi-niaturas mecnicas, relojes y molinos de viento; ya enton-ces empezaba a jugar con las leyes de la Fsica y con las Matemticas.

En junio de 1661, Newton entr en el Trinity College de Cambridge;

cuatro aos despus, cuando se gradu de bachiller, conclua la carrera estudiantil ms profunda de

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que exista constancia. Prcticamente a solas, Newton ha-ba creado una nueva filosofa y toda una rama nueva de las Matemticas, pero sus escritos permanecan en el se-creto de sus cuadernos de notas.

Ese anonimato fue breve; al cabo de dos aos, New-ton se eriga como el sabio ms importante de su poca. Sus Principia (Principios matemticos de la Filosofa natu-ral) se consideran an la obra cientfica ms trascendental jams escrita. En ella defini las leyes del movimiento y la de la gravitacin universal. Newton explicaba los movi-mientos de la Tierra, de la Luna y de los planetas; as como las mareas y la forma exacta del globo terrqueo. Y la llev a cabo en slo dieciocho meses. Newton escriba matemticas con la misma facilidad con que Mozart escri-ba msica; para ellos era lo ms natural.

Ms adelante, Newton se traslad a Londres, donde se dej seducir por las diversiones de la ciudad y acab por ser nombrado alcaide y director de la casa de la moneda. Por cierto que, cuando sir Isaac se sumergi en los nego-cios mundanos de Londres, cesaron, al mismo tiempo, sus aportaciones cientficas y creadoras, tal como si hubiese vendido su creatividad a cambio del sentido prctico.

Pese a sus xitos, Newton no fue feliz. El historiador Richard Westfall, que invirti veinte aos de trabajo en la biografa de Newton, le llam hombre torturado, perso-nalidad sumamente neurtica que titube siempre, duran-te su edad madura por lo menos, al borde del colapso ps-quico. Un contemporneo de Newton dijo que era el carcter ms timorato, cauteloso y desconfiado que yo haya conocido nunca. Entre sus escasas amistades perso-nales, ninguna de ellas femenina, se contaron John Locke y Samuel Pepys; pues bien, durante uno de sus episodios psicticos se enemist con ambos, los acus de confabu-larse contra l, y se neg a verles nunca ms.


Newton no sola pedir perdn por sus excentricidades. Como Thomas Edison y Henry Ford, estaba obsesionado por su trabajo. John Maynard Keynes, el economista y tambin erudito en la vida de Newton, deca que ste que era capaz de un esfuerzo mental sostenido mayor que nin-gn otro hombre antes o despus que l: cuando se en-frentaba a un problema, trabajaba sin cesar e incluso se olvidaba incluso de comer y dormir. Poco antes de su muerte, Newton escribi esta descripcin de su propia vida:

Ignoro lo que parecer al mundo. A mi propio modo de ver, creo que he sido corno el nio que juega en una playa y se complace en hallar, de vez en cuando, un guijarro ms pu-lido o una concha ms vistosa que de ordinario, el gran oca-no de la verdad se extenda, desconocido, frente a m.

Algunos se sorprendern al enterarse de que ese Pro-feta de la ciencia, autor de la disertacin matemtica ms brillante que el mundo haya conocido, dedic tambin ms de diez aos a la interpretacin de la Biblia, en parti-cular del libro del Apocalipsis. Pero, segn vamos cono-ciendo a los Profetas, no hay demasiado motivo para sor-prenderse. Son exploradores de ideas, de todas las ideas.

Ese afn es el que nos da la clave de sus motivos. Lo mismo que el nio comn aprende a disfrutar con la ma-nipulacin de tacos de madera y pelotas de goma, el ge-nio creador, quiz privado de estos placeres banales por alguna experiencia penosa, se inicia pronto en la bsque-da de los placeres de la mente. Pueden sealarse otras di-ferencias. Cuando el menor normal abandona los juegos, es para asumir el proceso habitual de cumplir unos come-tidos, realizar unas tareas y plegarse a las normas imparti-das por sus superiores. En cambio, la personalidad creati-va suele dar un rodeo, en virtud del cual prescinde de


Seguramente, dentro de una cultura o corporacin madura, la personalidad creadora chocar seguramente, y se comprende con facilidad el porqu.

En la fase de madurez, la empresa est determinada por la realidad material; lo que quiere es fabricar produc-tos de una manera continuada, permanente y estable. Cuanto ms excntrica e impredecible sea la personalidad creadora, ms probabilidades habr de conflicto. No es de extraar, por tanto, que los Profetas sean exiliados por los gerentes de las compaas en donde aparecen, ya que ellos representan una violacin de los valores corporati-vos. No respetan las instituciones rgidas y venerables; slo valoran las ideas; ideas que, en muchos casos, impli-can el necesario colapso del antiguo rgimen.

Las persecuciones contra los Profetas son tan antiguas como la Historia misma. Se les enva a las soledades selv-ticas, al desierto, a la montaa. All quedan en libertad , para concentrar sus energas y depurar sus ideas hasta que stas claman por ser reveladas.

La equidad nos dice que el destierro y el aislamiento son castigos crueles e inmerecidos. Sin embargo, es posi-ble que tal o cual tipo de persecucin sea la incitacin ne-cesaria, el impedimento que galvaniza el carcter humano y le hace acumular fuerzas hasta que se siente capaz de forjar una creacin enteramente nueva. Quiz sea usted un Profeta si:

Tiene ideas visionarias y de largo alcance. Est dispuesto a sacrificar grandes cantidades de

tiempo y energa con tal de ver triunfar sus ideas. Tiene la costumbre de aislarse durante largos pero-

dos de tiempo para dedicarse a perfeccionar sus ideas. Los dems lo consideran un poco diferente.


normas ajenas, y se centra, por completo, en el juego in-terno de sus propias ideas.

Si bien es cierto que a menudo se fundan empresas sin otro propsito que el de ganar dinero, tales empre-sas pocas veces realizan una aportacin significativa en el mercado, puesto que no ofrecen ninguna innovacin. El fundador que crea un nuevo producto o servicio como respuesta a un desafo que ha identificado, s contribuye a la riqueza de la sociedad. sa es la diferencia entre nues-tro Profeta y el fundador de un negocio corriente. El Pro-feta, bien se halle en el mundo de los negocios bien en otra parte, pocas veces obedece al mvil exclusivo de las comodidades o de los placeres materiales; a l le motivan las ideas.

En su libro Breakthroughs! [Rupturas], P. R. Nayak y J. M. Ketteringham estudian cmo se producen realmente las innovaciones en materia de productos. Su trabajo reve-la una serie de falsas creencias alrededor de esa cuestin:

Mito: Los grandes xitos requieren grandes recursos.

Realidad: A aquellas personas que inventan e imponen ideas rompedoras casi nunca les mueve la esperanza de hacer dinero, sino la obsesin de resolver un problema.

Mto: El invento rompedor responde siempre a una de-manda que no hallaba satisfaccin en el mercado.

Realidad: En todos los casos hallamos que el detonante fue la curiosidad de saber de un individuo. Es posible que el inventor se proponga llegar a comercializar, con el tiempo, algn tipo de producto. Pero, repitmoslo, ni la posibilidad de un beneficio ni ninguna exploracin previa del mercado desempearon jams un papel significativo en el origen de las rupturas que hemos estudiado.'


Tal vez usted no es una persona muy organizada, y los detalles le fastidian.

LOS PROFETAS SEGN LA HISTORIA

La Historia nos revela que el desarrollo civilizado se produce como respuesta a una serie de incitaciones; cuan-do una cultura llega al estadio de satisfaccin, se estanca. El progreso concluye. Slo una sociedad insatisfecha ini-cia un perodo de cambio; el progreso no puede ocurrir sino donde hay movimiento.

Y ese movimiento suele ser subversivo. Las civilizacio-nes se forjan a partir de las condiciones fsicas, sociales, econmicas y espirituales ms difciles, desde las selvas de Amrica Central hasta las arenas del desierto egipcio. El historiador britnico Arnold Toynbee concluye: Hemos visto que los ambientes que dan lugar al nacimiento de las civilizaciones son extraordinariamente difciles, y nunca fciles, y establece como ley social que a mayor desafo, mayor estmulo para el crecimiento.'

Es paradjico que las empresas, lo mismo que los indi-viduos, anden siempre buscando la comodidad y la certi-dumbre, cuando son sas, precisamente, las condiciones que con seguridad acarrean la decadencia. Los msculos del organismo han de ser sometidos a tensin para man-tenerse en su forma ptima. El cerebro humano precisa tambin ejercicio para desarrollarse y evitar la degenera-cin y el senilismo. Esta ley de desafo y respuesta se aplica por igual a todas las organizaciones. Ninguna sociedad, o empresa, llev a cabo nada significativo sin la incitacin.

Con frecuencia es el Profeta mismo quien aporta el desafo al orden establecido. Conocemos los nombres de muchos Profetas, y ello, divinidades aparte, se debe a la


indiscutible influencia que Moiss, Jess, Mahoma, Buda y Krishna ejercieron: ellos alzaron el fnix de una nueva visin y un nuevo sentido de la vida sobre las cenizas de una sociedad vieja y corrompida. Generaron el' mpetu necesario para la construccin de una nueva cultura gra-cias a sus actitudes, manifestaciones y personalidad.

Todos se consagraron a su mundo de ideas y estuvie-ron dispuestos a prescindir del mundo de las formas ma-teriales. Todos se enfrentaron a la autoridad establecida. Y todos fueron acusados de insumisos o de herejes, per-seguidos en razn de ello y crucificados, o cuando menos exiliados.

Ninguno de ellos fue un administrador especialmente capaz; de tal forma, que ni siquiera se les ocurri plasmar sus creencias en forma de religin organizada. Buda, por ejemplo, dedic buena parte de su vida a la meditacin y al ayuno mientras elaboraba su doctrina de las cuatro ver-dades excelentes y los cuatro buenos caminos. Si se hu-biese dejado la propagacin de las doctrinas al talento singular de los Profetas, hoy no habra civilizacin budis-ta, islmica, hind ni cristiana, y el mundo continuara en las tinieblas de la barbarie..

Las grandes religiones y sus Profetas son las fuerzas que ms reiteradamente, a lo largo de la Historia, han es-timulado la renovacin del carcter individual as como de la conciencia colectiva. Siempre aparecieron en pocas de desolacin, de necesidad extrema, de incitacin mxi-ma, cuando se necesitaba una respuesta revolucionaria.

El desierto arbigo del siglo viE presentaba condicio-nes tan severas como las que cualquier Profeta anterior hubiese conocido. Mahoma naci en medio de la pobre-za de la Arabia del 570 de nuestra Era. Su lugar de naci-miento, La Meca, era una ciudad de unos 20.000 o 25.000 habitantes, y centro de peregrinacin porque posea un


pequeo templo de planta cuadrada en donde se guarda-ba un meteorito tenido por divinidad tutelar de todos los dems diosecillos tribales. En otras ciudades prximas existan colonias judas y cristianas, pero las tribus no te-nan una creencia comn o filosofa dominante que les prestase unidad. Adoraban a cientos de divinidades triba-les y andaban en constantes guerras entre s, con intermi-nables traiciones, escaramuzas y pillajes. No existan unas normas de conducta, ni de higiene, ni de respeto a la vida privada; las gentes se metan sin previo aviso en casa aje-na y no se respetaba ni la intimidad de los esposos.

Sin embargo, Mahoma logr unificar a esos pueblos. Nada presagiaba en l, a primera vista, una personalidad de salvador. Fue mercader hasta los cuarenta aos, y se duda de que supiera escribir. La fuente de su inspiracin es, pues, una cuestin religiosa fundamental. Los historia-dores cristianos o agnsticos suponen que muchas de sus ideas las aprendi de las comunidades judas y cristianas. Los autores islmicos admiten la versin del propio Maho-ma, segn la cual el arcngel Gabriel se le apareci en el monte Hirra y le comunic el mensaje salvador.

Dice el relato que el ngel le present a Mahoma una tabla para que la leyera, pero l no saba leer. Una vez ms, Gabriel le orden que leyera y l protest que no sa-ba. Por tercera vez fue conminado, y entonces recibi la revelacin: Lee, en nombre de Dios el Creador, el que form al hombre de sangre congelada. Lee, por Dios mi-sericordioso, el que ensea por medio de la pluma, el que alumbra al hombre que no-sabe. Entonces, en la soledad de la apartada colina, la voz reson de nuevo para anun-ciarle a Mahoma que haba sido elegido por Dios como Su Mensajero ante la humanidad.

Mahoma habl con sus seguidores y les inst a que abandonaran la idolatra de sus muchos dioses tribales y


admitiesen la realidad del Dios nico. No fue empresa f-cil, pues implicaba que tales seguidores se divorciasen del medio social de su lugar de nacimiento, La Meca, para convertirse en una especie de revolucionarios sociales. Pero as sucede siempre con los Profetas: ellos no piden nicamente que aceptemos un pensamiento intelectual, sino que cambiemos de identidad social adems.

Sin embargo, Mahoma triunf. La extensin de su in-fluencia puede medirse por el podero que el' mundo isl-mico alcanz durante los seis a ocho siglos siguientes. Las ciudades islmicas, desde Crdoba hasta Adrianpolis, en Turqua, son testimonios evidentes del progreso que aport la revelacin mahometana. Cuando los musulma-nes expulsaron a los visigodos de Espaa, reconstruyeron Crdoba e hicieron de ella una capital de un milln de habitantes, la ms grande y culta de toda la Europa de la poca, famosa por su arte, su arquitectura, su industria y su universidad. Slo la biblioteca principal tena ms de cuatrocientos mil volmenes. Las calles estaban empedra-das, los tribunales dictaban sentencia atenindose a leyes escritas, y funcionaba una administracin civil.

En contraste, por aquella misma poca, Pars y Lon-dres eran centros de ignorancia y supersticin, dominados por seores feudales y guerreros, carentes de ningn siste-ma formal de administracin o justicia, con las calles lle-nas de barro y los habitantes diezmados por las epide- mias.

Cualquiera que haya sido la conducta de algunos de sus seguidores ms recientes, lo cierto es que Mahoma predic la tolerancia frente a los fieles de todas las religio-nes, y tena un gran sentido de la necesidad de justicia, educacin y orden social. Y como se era, precisamente, el mensaje que satisfaca las necesidades de sus contem-porneos, encontr una acogida resonante; y la creencia

Estadio 1: El Profeta 37 36 De Brbaros a Burcratas

se hizo tan poderosa que salieron a propagarla por el res-to del mundo: unificacin, inspiracin, movilizacin, sas son las consecuencias del acto proftico.

Las vidas de los Profetas se ajustan a un patrn mar-cado: en un momento dado, su impulso creador les obliga a retirarse de la sociedad. jess fue al desierto, Mahoma, a la montaa. Igualmente, Buda, Krishna y Confucio tu-vieron perodos de alejamiento, durante los cuales depu-raron su inspiracin antes de reaparecer de nuevo como catalizadores del cambio social.

Otros Profetas menores recorrieron tambin este ciclo de extraamiento y retorno. San Benito, vstago de una familia noble y educado en Roma, se retir a los bosques y vivi tres aos en una cueva. San Gregorio, nacido y criado en Roma, era funcionario de carrera cuando aban-don todos sus cargos seculares y sus riquezas para reti-rarse, tambin durante tres aos en su caso, a la vida mo-nstica.Podemos citar asimismo a Lenin, Maquiavelo, Kant y Dante entre los que se exiliaron de la sociedad para regresar luego a predicar su buena nueva. Ese extra-amiento parece una condicin, no slo para que el Pro-feta d forma a sus ideas, sino, adems, para concentrar sus poderes y enfocar la energa espiritual que el cambio cultural traer consigo.

Los PROFETAS EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

No hicimos estudios de mercado, no tenamos proyeccin alguna de ventas, ni realizamos ningn clculo de rentabili-dad sobre el capital invertido. Nada de eso. Sencillamente, yo me limit a construir el coche de mis sueos, en la confianza de que otras personas compartiran ese mismo sueo.

DR. PORSCHE

Que yo sepa, ningn Profeta de los negocios preten-di nunca que sus creaciones obedeciesen a la inspiracin divina. En los negocios como en la ciencia, los Profetas reaccionan frente a los incentivos del medio ambiente. A menudo desarrollan su visin mientras trabajan en la pro-duccin, experimentando con nuevas aplicaciones de ma-teriales antiguos o inventando un nuevo producto. Su personalidad, en consecuencia, reunira tal vez todos los rasgos habituales del representante comercial o el ingenie-ro; pero, una vez hallada la que consideran su verdadera misin, asumen una forma nueva.

La creacin de la cadena McDonald's es la historia de varias personalidades complejas, cada una de las cuales desempe un papel vital. Suele citarse a Ray Kroc como fundador de los McDonald's, pero eso es un error; efecti-vamente, Kroc engrandeci la empresa, pero con otro tipo de actuacin. l fue un Brbaro combativo, empea-do en la lucha por la ampliacin del territorio.

Los Profetas fueron, en este caso, los hermanos Ri-chard y Maurice (Mac) McDonald, de San Bernardino, que inauguraron su primer restaurante drive-in al este de Pasadena en 1937. Por aquel entonces, el paisaje califor-niano estaba ya dominado por el automvil (tanto en lo fsico como en lo cultural), y los hermanos tuvieron xito con su establecimiento. Lo mismo le sucedi a Bob Wian, cuyo drive-in de Glendale se convirti en Bob's, Home of the Big Boy. En 1940, el xito de los hermanos McDonald motiv la inauguracin de un segundo establecimiento, ms grande que el anterior, y que no tard en cona ertrse en el punto de reunin preferido de los adolescentes de la ciudad. En la carta figuraban veinticinco artculos, y los camareros podan atender hasta a 125 clientes estaciona-dos en sus coches. Los McDonald se repartan 50.000 d-lares de beneficios al ao, lo cual era mucho dinero en


aquellos tiempos. Pero no tardaron en aburrirse; necesita-ban otro estmulo.

Mac y Dick se pusieron a examinar los elementos de su negocio. Observaron que el 80 por ciento de la factu-racin se obtena gracias a las hamburguesas. Tambin vieron que, cuantos ms adolescentes acudan, ms esca-seaban las familias y otras personas de ms edad. Descu-brieron, adems, que los camareros jvenes no eran em-pleados de confianza. Entonces, los hermanos tomaron una decisin que pocos hombres de empresa se hubieran aventurado a tomar: cerraron su drive-in en pleno xito para reformarlo por completo.

El asumir un riesgo de esa categora cuadra por com-pleto con el carcter del Profeta; sin embargo, para salir airoso del intento se necesita la bsqueda meticulosa de la eficacia, que, normalmente, asociamos con la personalidad del Constructor. Pero los hermanos McDonald se eviden-ciaron capaces de desempear ambos papeles. Decidieron reformar su negocio bajo los criterios de rapidez en el ser-vicio y reduccin de los costes.

Dick McDonald lo ha descrito en estos trminos:

Nuestro concepto se fundaba por entero en la rapidez, los precios bajos y el volumen de negocio. Trataramos de lo-grar grandes facturaciones con precios bajos y mediante el autoservicio por parte del consumidor. Qu lentos eran los camareros! Era indispensable hallar un procedimiento ms rpido.

Los coches abarrotaban el estacionamiento. No porque los clientes lo hubieran demandado, pero nuestra intuicin nos dijo que agradeceran una mayor agilidad en el servicio. En aquella poca, todo se agilizaba; los supermercados y los almacenes de barato se adaptaban al sistema de autoservicio, y se vea claro que el porvenir de los drive-in iba a ser tam-bin el autoservicio.5


Cuando los MacDonald abrieron su drive-in reforma-

do, haban sustituido la parrilla de un metro de longitud por dos parrillas de dos metros, proyectadas y construidas por ellos mismos. Inventaron otros equipamientos, como una lazy Susan o mostrador-expositor giratorio de acero inoxidable con capacidad para 24 bandejas; las necesida-des de personal quedaban reducidas a dos personas para vestir el dispositivo. Las bolsas de papel, las bandejas de porex y los vasos de plstico reemplazaban a los platos y cubiertos tradicionales. Los veinticinco platos de la carta fueron reducidos a nueve y las guarniciones de las hamburguesas se uniformaron a salsa de tomate, mostaza, cebolla y dos pepinillos, lo que permita tenerlas preparadas con antelacin. Como Henry Ford, los McDonald apostaban a la produccin en masa y a la baratura de precios. Vendan las nuevas hamburguesas a quince centavos cada una.

El nuevo restaurante McDonald's tuvo un xito im-presionante. Acudan vehculos de todo el sur de Califor: rija, hasta formar colas de veinte coches durante las horas punta, y la facturacin del drive

-in subi un 40 por ciento ms de lo alcanzado antes de la reforma. Los hermanos lograban ese aumento de facturacin al tiempo que reba- jaban en un tercio tanto el inmovilizado material como el coste de la mano de obra.

Los McDonald haban respondido a la incitacin del automvil, a la del nuevo y dinmico modo de vida cali- forniano, y a las deficiencias de los camareros tradicionales. Su respuesta consisti en la innovacin; una innova-cin afortunada, en este caso.

Tanto xito no poda permanecer en secreto. En julio de 1952, la revista American Restaurant Magazine dedic la portada y un artculo de fondo a la cadena McDonald, y los hermanos recibieron un sinfn de peticiones de in-formacin.

~.~1111


Vena tanta gente a vernos, que Mac y yo pasba-mos casi todo nuestro tiempo en consulta. Entonces com-prendimos que necesitbamos un agente concesionario recuerda Dick McDonald.

Dick y Mac intentaron capitalizar su xito mediante la concesin de franquicias, pero la expansin no les apasio-naba tanto como la invencin. Se haba llegado quizs al punto en donde el Profeta debe cambiar de estilo y moti-vaciones, o ceder su puesto a un nuevo personaje. Los McDonald se daban por satisfechos, o quiz caan un poco en el conservadurismo. Cuando Neil Fox, de Phoe-nix, les solicit la primera concesin y pidi permiso para llamar McDonald's a su establecimiento, Dick se encogi de hombros:

Qu ms da! El nombre McDonald's no significa

nada en Phoenix. El progreso es funcin de una respuesta enrgica y

creadora a los nuevos desafos. Cuando se llega a una fase de comodidad, es posible que se detenga.

Ganbamos ms dinero del que nunca seramos ca-

paces de gastar. Preferamos tomarlo con calma y seguir en lo nuestro mientras nos pareciese divertido comen-tan los hermanos.

Las publicaciones exaltan la figura del empresario in-novador, tambin llamado emprendedor o entrepreneur. Lo que parece justo, pues cualquier catlogo de figuras seeras del mundo empresarial debe tener en cuenta a aquellos que inventan, suben y conocen el xito. Los her-manos McDonald podran ser descritos como emprende-dores en el mundo comercial, pero conviene recordar que el concepto de emprendedor subsume dos funciones, la del que origina una idea, y la del caudillo que toma esa idea y hace algo grande con ella. Quizs el Profeta rena las dos cualidades, o tal vez presente slo la primera.

La evolucin de la empresa McDonald's y la continui-dad de su xito reclamaban ahora un nuevo tipo de lder, el Brbaro, capaz de captar los nuevos desafos y de ha-cerles frente. Ray Kroc fue el hombre, y la expansin del territorio, su juego preferido. El resto, como suele decir-se, es historia.

La gnesis de la visin y la energa que la construccin de una empresa precisa es comparable a una reaccin qumica. A veces, la creacin es obra de un individuo, como en el caso de Henry Ford. Tambin puede ser cues-tin de un pequeo equipo, o, como sucedi con los Schlumberger, de una familia.

En noviembre de 1919, un padre y dos hijos fundaron la Schlumberger, en la actualidad una de las principales proveedoras de tecnologa petrolera. Paul Schlumberger, el padre, haba sido fabricante de maquinaria textil. Era un visionario, que amaba la ciencia y la tcnica. Invirti, en proyectos como el del canal de Suez, entonces el pi-nculo de los avances tcnicos y cientficos. En cuanto a su hijo Conrad, tena la gran pasin de la ciencia. Mien-tras enseaba Fsica en Pars, realiz varios experimentos sobre la conductividad elctrica de la superficie terrestre. El otro hijo de Paul, Marcel, se hizo ingeniero de cami-nos; de carcter ms prctico y ms cauteloso que su her-mano, andando el tiempo, se convirti en un hbil hombre de negocios.

Paul Schlumberger qued impresionado con los tra-bajos cientficos de su hijo Conrad. Abandon sus pro-pios negocios, se traslad a Pars y convenci a Marcel para que entrase con ellos en una sociedad que se dedica-ra a explotar las tcnicas que Conrad estaba explorando. Para ello Paul redact un contrato que fue firmado por l y sus hijos. Dicho contrato es una pieza reveladora de las


mntivaciones y prioridades de aquellos tres hombres, y determin la cultura de la empresa para la mayor parte de los aos venideros.

Por su parte, mis hijos se comprometen a no dispersar es-fuerzos en otro gnero de actividades. En esta empresa, el inters de la investigacin cientfica tendr prioridad sobre el financiero. Ser puesto al corriente de los desarrollos princi-pales y de los gastos necesarios, y me reservar el derecho a opinar sobre ellos. Mi participacin financiera debe enten-derse como aportacin a una misin primordialmente cient-fica y slo secundariamente prctica. ... Marcel ayudar a Conrad con su notable capacidad como ingeniero y su senti-do comn; Conrad, por otra parte, ser el responsable cient-fico. Ambos podrn contar con mi ayuda.`'

El contrato entre Paul Schlumberger y sus hijos es elocuente por su misma sencillez y por la claridad de las prioridades que establece. Cuando uno desea fundar una compaa que triunfe, lo primero que debe hacer es crear un producto excelente; si lo consigue, el xito financiero no dejar de llegar.

Los hermanos continuaron sus investigaciones hasta 1927, fecha en que ganaron el primer contrato de una empresa prospectora que deseaba utilizar las tcnicas de aqullos para la .deteccin de yacimientos. Desde enton-ces, la Schlumberger ha mantenido una posicin domi-nante en el terreno de tecnologa del petrleo. En la ac-tualidad, su patrimonio asciende a casi 20.000 millones de dlares, y sigue gozando de prestigio por su excelencia cientfica.

Los Profetas del mu do de los negocios, al igual que los cientficos, tienden a ser anticonformistas. Hace algu-nos aos realic un estudio por cuenta de la Honey vell Corporation, en el curso del cual visit todos los estable-cimientos recientemente adquiridos por la compaa, y

Estadio 1: El Projeta 43

entrevist a los jefes de los mismos. En cierto nmero de casos, los gerentes de las empresas adquiridas eran los mis-mos Profetas fundadores originarios. Nunca olvidar al pre-sidente de una compaa de tcnica avanzada, que era, al mismo tiempo, el genio ingenieril inventor del producto, adems del fundador de la empresa. Su despacho presenta-ba un aspecto catico increble. Por todas partes yacan los archivadores y los papeles; el suelo estaba recubierto de revistas de todas las especialidades. En cuanto a su mesa, pareca el suelo de la habitacin de mi chico de siete aos despus de una semana de distraccin parental. El aspec-to personal del presidente casaba con el de su oficina.

Pude entender el desorden de aquel despacho; pero me sorprendi que la Honeywell lo tolerase, o, mejor di-cho, lo admitiese. No se ejerca ninguna presin sobre l para que obedeciese las normas de pulcritud y buen or-den vigentes en todos los departamentos de la Honeywell Corporation. En el contrato de compra de su empresa apareca reflejada la condicin de que l seguira propor-cionando asesoramiento tcnico, y que el personal de Ho-neywell atendera a los trabajos administrativos hacia los que l tena poca o ninguna inclinacin. Era, exactamen-te, el mejor sistema para tratar con un Profeta.

El acto del liderazgo creador es la obra de hombres y mujeres irresponsables. Dios nos libre de las empresas que se empean en adaptarlos al reglamento.

CMO CONVIVIR CON UN PROFETA

Si usted trabaja para un Profeta:

No confe en recibir instrucciones concretas, ni en que se le asignen cometidos claramente definidos. El Profeta


tender a confiarle misiones nebulosas. Solictele una dis-cusin de sus objetivos, tome notas que reflejen lo habla-do y entrguele una copia de las mismas.

No espere que l se dedique a controlar los detalles del trabajo de usted, porque eso le trae sin cuidado. Discuta con l los objetivos principales hacia los que usted quiere enfocar su trabajo, y explquele en qu manera contribu-yen los mismos a la visin de l.

Acuda a l si necesita consejo e ideas, sobre todo para cuestiones de gran alcance y de elevacin visionaria. Los Profetas aprecian el pensamiento; quienes gustan de la discusin sobre ideas son tratados por ellos como iguales. Sea tolerante con su ltima ocurrencia. A usted, quiz, le parezca demencial, impracticable y un cambio de rum-bo inadmisible. No le plantee los errores que, segn us-ted, abundan en ese torrente de pensamientos nuevos. l es una persona sensible y no le gusta que le refuten sus ideas. Cmo adaptarlas al plan general de la empresa? Piense que si l comparte esas ideas con usted, es para que le ayude a darles forma prctica; si colabora en tal sentido, se lo agradecer. No se considere obligado a rivalizar con el Profeta en su mismo terreno. l no pretende que los dems compar-tan su manera de ser; es ms, un Profeta no suele llevarse bien con otros Profetas. Lo que l necesita es un tempera-mento complementario. Aprecia al hombre de accin que sabe cmo conseguir que se hagan las cosas, as como al administrador que sabe cmo organizar, siempre y cuan-do no se empee en organizarle a l.

Si tiene a un Profeta trabajando para usted:

Usted es un hombre afortunado! Elgiele su capacidad creadora, respalde y fomente ese talento. No le exija que

se organice demasiado ni que obedezca a normas y regla-mentos. l necesita que usted le escuche, necesita saber si sus ideas visionarias son importantes para usted. Explquele que, dentro de la empresa, hay lugar y oportunidad para la puesta en prctica de ideas corno las de l. Aydele a diferenciar entre su trabajo normal y sus actividades creadoras. Es posible que deba justificar el sueldo que gana por medio de una actividad banal. Defindale frente a los Burcratas. Recuerde que, en las empresas maduras, los Profetas son crucificados demasia-do a menudo. Sea paciente. El Profeta no trabaja de cara a la cuerna de resultados del trimestre; su trabajo mira al largo, o in-cluso al muy largo plazo. La exigencia de resultados in-mediatos es destructiva para la creatividad.

LA ORGANIZACIN DEL PROFETA La compaa recin fundada apenas si puede llamarse

una empresa. Es posible que el Profeta no aporte otra cosa sino inspiracin, y dedicacin a sus ideas. Quizs el haya pensado en un nombre para su producto y su em-presa, pero su capital ser escaso (si es que existe), y lo mismo su nmina y su clientela. Un espectador que con-templase este organismo joven, censurara, indudable-mente, la falta de respeto a las prcticas empresariales normales. Puede que no se encuentren ni libros ni conta-bilidad, ni documentos jurdicos, y que haya poco o nin-gn registro de la actividad.

Es una fase dominada por la personalidad, no por la norma y el procedimiento. Y la personalidad del lder no es de las ms idneas para prori-,.)ver la esiaPilidad. E,

Profeta es capaz de volver locos a sus empleados con sus radicales cambios de rumbo, y muchas veces no explica-dos. A lo mejor, durante el fin de semana, decide la reor-ganizacin de la empresa, y el lunes por la maana lo anuncia sin consultar a nadie ms. Los elementos tradi-cionales de la gestin de personal, como sistemas de re-muneracin y promocin, calendarios de vacaciones y de-ms por el estilo, es posible que ni siquiera existan.

Importa tener claro que, durante el estadio inicial de una cultura, esto no slo es normal sino incluso recomen-dable. Para que el Profeta se vea en condiciones de triun-far es preciso permitirle que acte con rapidez y flexibi-lidad, sin las trabas de los procedimientos administrati-vos. Los que trabajan en una empresa recin creada deben estar dispuestos a hacer de todo, cuando sea necesario, sin pensar en procedimientos formales para la toma de decisiones, cadenas de mando ni organizacin por el esti-lo (que adems no existirn).

Los Profetas, por lo general, no suelen ser buenos ne-gociadores de consensos. Tienen una fe demasiado fuerte en sus propias ideas. No es imposible que escuchen las de los dems, pero en cuanto a valorarlas, ya es otra cosa. Han luchado por sus creencias, y si despus de todo han logrado imponerse y fundar una empresa propia, vern en ello el premio por la fidelidad a las propias ideas. Mien-tras stas sean acertadas, la obstinacin del Profeta su-pondr una ventaja; pero cuando ste se aparta del terre-no que domina, se convierte en un problema.

El Profeta empresarial suele inspirar a un reducido nmero de seguidores convencidos y sumamente leales, que hablan de su guru en trminos inflamados. l es el genio cuyos conceptos hicieron nacer la empresa. A me-nudo parece como si ocupase un plano superior al de los dems mortales. La aureola que rodea al Profeta puede

ser peligrosa, porque sus seguidores tienden a ocultarle cuanto sea negativo. Es posible que nadie se atreva a lle-varle la contraria, incluso cuando pretende decidir sobre aspectos que no domina mejor que cualquier otra perso-na. Ese peligro es tan grande, que ha motivado la cada de muchos fundadores de compaas.

A menudo, la organizacin dominada por un Profeta est impregnada de un fuerte espritu misionero. Los co-mienzos de Apple Computer y otras empresas recientes de tecnologa avanzada son ejemplos perfectos del am-biente de excitacin que preside la Era del Profeta. No trabajan slo para ganarse la vida, sino que creen sincera-mente que, por una vez, se les ofrece la ocasin de dejar un testimonio.

Pero es el Profeta el nico capaz de estimular la in-novacin? No podra ser sta un proceso tratado de ma-nera sistemtica por la direccin de la empresa, lo mismo que se sistematizan otras actividades? Peter Drucker figu-ra entre los que sostienen que la innovacin

puede presentarse como una disciplina susceptible de ser aprendida y practicada. Los emprendedores deben explorar deliberadamente las fuentes de innovacin, los cambios y los sntomas que indican las oportunidades de una innovacin feliz.'

Drucker tiene razn. En las compaas maduras, so-bre todo, el proceso de innovacin puede ser estimulado, fomentado y recompensado. La direccin debe detectar, en el seno de una compaa consolidada, a aquellos em-pleados que exhiban las cualidades visionarias del Profe-ta. Para allanar el camino a la innovacin, hemos de crear sistemas que abran canales a las ideas y energas que, de otro modo, podran quedar bloqueadas. Un sistema que instituya un foro permanente, en donde ingenieros, qu-

46 De Brbaros a Burcratas Estadio 1: El Profeta 47


micos o arquitectos puedan discutir los adelantos y las aplicaciones de sus respectivas disciplinas, es un buen es-tmulo para la creatividad.

Unas recompensas sociales y econmicas para los em-pleados que propongan nuevas aplicaciones de produc-tos, no slo estableceran un precedente, sino que servi-ran de incentivo a la aparicin de nuevas ideas. El en-trenamiento sistemtico de los mandos en tcnicas de conduccin de grupos permitira que los cuadros y los empleados participasen juntos en el libre flujo de las ideas. Hay que implantar sistemas que liberen, no que controlen.

Los departamentos de investigacin de algunas gran-des compaas como Bell Labs, IBM o las principales qu-mico-farmacuticas han producido millares de innovacio-nes que no slo han mejorado de forma espectacular las cuentas de resultados de dichas empresas, sino que, ade-ms, han cambiado el mundo tal como lo conocemos. En esas compaas, los creadores no slo son tolerados, sino promocionados. Johnson & Johnson y 3M son ejemplos de empresas que se han planteado la innovacin interna con singular acierto, y tienen un sistema de recompensas para los empleados que desarrollan nuevos productos. Tal amplitud de miras permite que los Profetas sobrevi-van incluso en el seno de una corporacin madura.

Su organizacin se encuentra en el estadio proftico cuando:

El lder es un personaje visionario y creador, de cuyas ideas naci la empresa. La organizacin se encuentra en situacin peligrosa por-que todava no se ha demostrado la viabilidad de su pro-ducto en el mercado. La situacin parece catica y cambia casi da a da.


Existe un ambiente de entusiasmo y fe total en lo que se est haciendo.

DESAFOS Y MISIONES La respuesta ante la crisis personal. El hijo de Pete Pe-

tit tena seis meses cuando lo encontraron muerto en su cuna. El sndrome de la muerte infantil sbita, de los be-bs muertos en la cuna, ataca sin previo aviso. No se oye ni un lloro, ni un quejido, ni un golpe de tos: ni la menor indicacin de que haya un problema. Los padres nada pueden hacer para salvar a I, riatura.

Despus del fallecimiento de su hijo hubo noches de insomnio y el proceso de aislamiento psicolgico y social que, con frecuencia, sigue a las desgracias personales, jun-to con las reacciones irracionales de remordimiento y au-toacusacin.

Pero en Pete Petit exista tambin la capacidad de' reaccionar frente a la tragedia. Durante varios meses, Pete, que era ingeniero de la Lockheed en Georgia, ley todo lo que se haba publicado sobre el sndrome de la muerte infantil sbita. Consult con pediatras y otros es-pecialistas. Fue decepcionante. Por ltimo se dio cuenta de que, si fuese posible vigilar electrnicamente la respi-racin y el pulso de una criatura, toda anomala sera de-tectada, y el aparato disparara una seal que diese la alar-ma a los padres. Pete estaba seguro de que, si su hijo hu-biese tenido un aparato as, se hubiera salvado.

Durante meses, la construccin de dicho aparato le obsesion. Abandon las relaciones sociales casi por com-pleto y rest energas a su trabajo en la Lockheed. Por fin, despus de varios aos de investigaciones, desarroll un monitor electrnico que lleg a ser admitido por la


profesin mdica como detector vlido del riesgo de muerte sbita infantil. Fund una empresa llamada Healthdyne para desarrollar y comercializar ese y otros productos. Pronto, la facturacin de dicha empresa supe-r los 100 millones de dlares.

Pete Petit no haba previsto convertirse en un empre-sario innovador. Fue el desafo de la crisis personal lo que desencaden su reaccin creadora.

La huida frente a una burocracia opresora. Burocracia es un conjunto institucionalizado de estructuras, sistemas y conductas, encaminado a obtener la obediencia. Por de-finicin, la burocracia es opresiva y plantea un desafo al individuo creador, que, bajo la presin de la burocracia, se ve impedido de hacer lo suyo. Y la burocracia, por su incapacidad inherente para la reaccin, no puede crear un ambiente en donde l lo hiciese. Por eso, demasiado a menudo, el individuo verdaderamente creador tiene que rebelarse contra el medio burocrtico, o escapar de l.

La mayor parte del mundo actual se halla dominada por las burocracias. No es ningn secreto que nuestra Administracin responde a esa definicin, y lo mismo muchas de nuestras grandes y decadentes empresas. Sin embargo, esas burocracias son todava pequeas en com-paracin con las inmensas estructuras opresoras que do-minan el mundo comunista. Si usted fuese un individuo creador residente en Ucrania, por ejemplo, sus oportuni-dades de expresin creativa quiz se veran prcticamente reducidas a cero.

Algo bastante curioso: una sociedad burocrtica, resi-dente apenas a ciento cuarenta kilmetros de la costa de Florida, se ha evidenciado como un magnfico plantel de individuos creadores para Estados Unidos. Cuando ahog la libertad de empresa en el interior de Cuba, Fidel Cas-

tro estimul una explosin de creatividad en Dade Coun-ty (Florida), punto de llegada de los inmigrantes cubanos. Hoy hallamos a ms de doscientos nuevos millonarios en-tre esos inmigrantes, o como Lester Freeman, director de la Cmara de Comercio, dice: Lo mejor que ha sucedido en Miami desde que se invent el aire acondicionado fue que Fidel Castro leyese a Karl Marx.8

Gracias a esos inmigrantes, en la actualidad, dicho condado, cubano en un 40 por ciento, tiene un ndice de paro que figura entre los ms bajos del pas, y es el ms bajo de Florida. Slo California genera ms puestos de trabajo que Florida, y Texas es el tercero, de manera que los tres Estados con mayor cifra de inmigracin son, al mismo tiempo, los que presentan mayor ndice de crea-cin de empleo.

Son muchos los estadounidenses que no han captado todava la leccin del inmigrante. Todas las oleadas de s-tos son recibidas al grito de nos van a estropear el ve-, cindario!. Pero la realidad es que cada influjo nuevo ha llevado consigo una oleada de energa creadora y empren-dedora, del ms genuino espritu americano. En reali-dad, los recin llegados a nuestras costas exhiben a menu-do las cualidades norteamericanas ms admiradas, en es-tado ms puro que muchos de los oriundos del pas.

La rebelda frente a una compensacin injusta. As como los emigrantes huyen de sus pases en busca de una compensacin justa, miles de talentos creadores huyen tambin de sus empresas con el mismo propsito. Mu-chas veces, los fundadores de nuevas compaas son per-sonas que se desempeaban con xito en corporaciones clsicas, donde los superiores consideraran que estaban dndoles quehacer y compensacin ms que suficientes. Pero el Profeta se atiene slo a los dictados de su propio


cerebro y espritu, no a los juicios de los dems. Cuando se siente frustrado por la inmovilidad burocrtica, lo ms probable es que se aleje para emprender su propio cami-no. De esta manera, la gran compaa madura prohija do-cenas de nuevas empresas, y estos retoos son obra de individuos descontentos y creativos que comprendieron la imposibilidad de hallar en aqulla un reconocimiento, una promocin, un dinero o una responsabilidad a la me-dida de su talento. La paradoja es que, as, muchos deben su triunfo a los jefes que no supieron escucharles. Si stos se hubieran mostrado receptivos ante las ideas nuevas, muchos innovadores, hoy millonarios, se hubieran con-tentado con seguir trabajando en el seno de la gran cor-poracin.

El atractivo de las nuevas tcnicas. El desafo de las tcnicas avanzadas suscita respuestas creativas, como po-dramos documentar con docenas de ejemplos. Cuntas veces se habr acostado un ingeniero dndole vueltas a un problema tcnico para encontrar despus, al despertar la maana siguiente, o en el bao, una solucin que hoy tie-ne su reflejo en un producto nuevo! Y cuntas veces un hombre o una mujer, soando con lo que podra hacerse mediante la aplicacin de una tcnica nueva, acaban por fundar una empresa para explotar esa oportunidad.

A medida que la tcnica progresa, vemos que apare-cen, cada vez ms numerosos, los nuevos Profetas que responden a ese progreso. En ocasiones surgen de donde menos se piensa, como ocurri en el caso de la Apple Computer, de Steven Jobs y Stephen Wozniak. O el de William Gates, el autor del sistema operativo MS-DOS y fundador de Microsoft, Inc., hoy empresa lder en el sec-tor del software.

Resulta que esos Profetas son siempre gente joven que,


al principio, se dedicaba a jugar, tal como suena, con una tcnica nueva. Es tan cierto esto, que buena parte de la cantera actual de empresarios innovadores est constitui-da por individuos todava juveniles, que an no han supe-rado la poca de inestabilidad, del crecimiento rpido, de la experimentacin individual y la creatividad na,ural des-bordante. A cualquier edad, sin embargo, los Profetas tie-nen muchos rasgos comunes, entre los que figura su rpi-da respuesta frente a los incentivos.

Del frenes creador a la poltrona de la gerencia. La chis-pa creadora debe prender, y el fuego sagrado ha de pro-pagarse. Durante esa etapa inicial, mientras las ideas y la visin toman forma, el Profeta ocupa el centro de la acti-vidad. Pero, una vez puesta en marcha la compaa, el Profeta debe elegir entre asumir un papel completamente distinto, el de director, o bien pasar a un segundo plano. Las dos alternativas entraan una tremenda dificultad.

Hace poco asesor a un empresario innovador que haba desarrollado su producto y conocido un xito inmen-so en la gestin de la primera fase de su empresa. Tal xi-to era debido a que l se encargaba de todo. Trabajaba dieciocho horas al da y, prcticamente, les guiaba las ma-nos a los obreros de la cadena. Evidentemente, a medida que la empresa creca, esto iba siendo cada vez ms im-practicable. Cuando empez a delegar en otras personas, cay en la creencia (que no dej de comunicar a sus su-bordinados) de que todo hubiera ido mejor si l hubiese podido seguir ocupndose personalmente de todos los asuntos. Esa falta de confianza suscit bastante malestar. Adems no respetaba las decisiones de sus mandos, saltn-dose la cadena a cada momento para impartir rdenes di-rectamente a obreros y encargados, que estaban bastantes escalones jerrquicos por debajo. La rotacin entre los di-


rectivos de la empresa era enorme y, andando el tiempo, este Profeta innovador fue defenestrado por su propio Consejo de Administracin.

Es bastante habitual que el Profeta consiga trascender su primera funcin y desarrollar las cualidades del Brba-ro. En cambio, resulta raro que un individuo logre perpe-tuarse durante dos de los estadios ulteriores, y excepcio-nal o, mejor dicho, heroico que supere ms de dos fases del ciclo de vida.

En 1969, Milton G. Kuolt fund la Thousand Trails, Inc., a fin de proporcionar parcelas de acampada en rgi-men de alquiler compartido a los propietarios de los re-molques-vivienda. Fue su primera aventura empresarial, y acert de pleno. Thousand Trails lleg a tener 27.600 abonados, que haban pagado 5.795 dlares como cuota media de ingreso con derecho a plaza en un camping de la compaa. En los comienzos de sta, el mismo Kuolt y sus hijos se dedicaban a limpiar de maleza los terrenos; ms tarde contaron con una nmina de ms de novecientos empleados y una facturacin anual de 40 millones de d-lares. Pero Kuolt estaba cada vez ms inquieto, pese al xito de su empresa. Esto no me gusta. No domino el asunto como antes, deca.9 Dndose cuenta de que sus inclinaciones le llevaban a lanzar ideas y ponerlas en prc-tica, pero no a encargarse de la rutina de la administra-cin, Kuolt se busc un presidente y un director-gerente, y vendi casi toda su participacin en el negocio.

Como tampoco era un hombre para vivir de las rentas de sus millones, Kuolt lanz una compaa area, la Hori-zon Air Industries, con base en Seattle, que cubra el ser-vicio de la zona noroeste de la costa del Pacfico. De nue-vo tuvo xito; al cabo de relativamente pocos aos, Hori-zon lleg a facturar unos 50 millones por ejercicio. Posea treinta aviones, con los que atenda a unos veinte destinos.

Kuolt haba abandonado su primera empresa tan pron-to como la vio madura. Esta vez quiso perseverar. Lo mo es empujar a la gente, comprndanlo, hacerles dar el callo sin compasin. Y cuando la Horizon creci, los conflictos crecieron con ella. Kuolt atacaba directamente los problemas, por nimios que fuesen: el caf servido fro, las colas demasiado largas delante de las taquillas. En cambio, descuidaba la importancia primordial de los siste-mas, el proceso de datos y la programacin de vuelos, por ejemplo. Sus directivos intentaron reunirse sin l para aten-der a estas necesidades cada vez ms urgentes; l lo supo y dedujo, no sin razn, que pretendan insubordinarse.

Su estilo era idneo para los dos o tres aos iniciales; pero ahora precisamos otro estilo distinto, otro mtodo de gestin ms acorde con la manera convencional de di-rigir una empresa ya encarrilada. En la actualidad no esta-mos en la fase de la aventura, de la crisis de crecimiento ni de tratar de encontrarnos a nosotros mismos; ahora so, mos una gran compaa y necesitamos una administracin correcta, comentaba uno de aqullos.

El periodista de Inc. que entrevist a Kuolt anotaba: Su aspecto me entristeci..., era como un hroe derrota-do, quebrada su habitual efervescencia por intervalos de duda silenciosa. Si Milt Kuolt, el multimillonario, el pa-radigma del empresario innovador, no consigue modificar su estilo de direccin, la conclusin est sentenciada: la empresa ir perdiendo a sus mejores hombres, el servicio decaer, y los costes acabarn por rebasar los ingresos.

No por delegar sus tareas en otras personas, sino por ser fiel a sus propias ideas y tendencias, el Profeta que ha fundado una compaa triunfa. El creador y su creacin estn unidos por el vnculo personal ms fuerte: ese ras-go, admirable en un creador, es inconveniente en un ges-tor y puede acarrearle el fracaso.

Estadio 2: El Brbaro 57

Estadio 2

El Brbaro: crisis y conquista Toda empresa de xito necesita tres personajes: el soador, el negociante y el hijo de perra.

PETER MACARTHUR, 1904

Todos hemos visto cientos de veces su sonriente ros-tro juvenil en la televisin. Mirando directamente a la c-mara, muestra una afeitadora elctrica en la mano y dice: Me gust tanto, que compr la compaa. Y segn to-das las apariencias externas, Victor Kiam no prescinde nunca de la sonrisa ni de presentarse bien afeitado. Pero no hagan caso, porque Kiam es un Brbaro, entendiendo por tal al individuo que abraza los valores y la visin del Profeta para empuar luego el timn de la empresa y con-ducirla a singladuras victoriosas. Sin Brbaros no existi-ran civilizaciones ni corporaciones... y, desde luego, no existira hoy una Remington Shaver.

Cuando Sperry le vendi la compaa a Kiam, de quien

hasta entonces slo constaba una carrera relativamente convencional en Lever Brothers, no le hizo ningn favor. Sperry se desprendi de ella porque era una sociedad perdedora. Las mquinas de afeitar Remington competan en un mercado difcil, con escasas perspectivas de creci-miento y de beneficios. Kiam, el improvisado jefe de em-presa, se planteaba una lucha a vida o muerte: para un Brbaro, se es el medio ambiente necesario, y su elemen-to natural.

Casi en seguida, Kiam despidi a ms de setenta eje-cutivos; y tengamos en cuenta que esto suceda en una compaa relativamente pequea. Otros muchos huyeron espantados. Kiam dict las condiciones del vencedor a los que se quedaron, plantado firmemente en medio de la nave de la fbrica: Aqu no hay cuellos azules ni cuellos blancos, aqu todos somos cuellos Remington!.

Elimin los lavabos reservados para ejecutivos, im-plant un seguro de enfermedad igual para todos, y se apresur a establecer incentivos al rendimiento para to-dos los empleados. Si para Kiam era cuestin de vida o muerte, l cuidara de que sus empleados sintieran igual urgencia. Los organiz en equipos, a los que concedi voz y voto en cuanto a la gestin de la compaa. Los je-fes se reuniran cada mes con los trabajadores para escu-char sus quejas..., y sus sugerencias.

En una palabra, Victor Kiam revolucion y revitaliz la cultura de Remington. Adems de ocurrrsele una cam-paa de marketing bastante acertada, en la que l mismo se dedic a contar cmo haba comprado la compaa, hizo mucho por reducir al mnimo la diferenciacin, tanto en horizontal como en vertical, que tiende a establecerse en las empresas maduras. En vez de contratar gente para ponerla a meditar sobre las diferencias entre obreros y mandos o sobre las diferentes categoras profesionales,


procur que pensaran en algo mucho ms importante: la manera de fabricar una afeitadora excelente.

Kiam no consult con sus directivos y empleados an-tes de introducir estos cambios, ni solicit ningn consen-so. No dispona de tanto tiempo, as que entr con el as de bastos.

Hoy la Remington es un xito. Los crditos bancarios que Kiam solicit para comprar la compaa fueron amor-tizados nueve aos antes de la fecha. Y aunque los exper-tos hayan predicho la desaparicin de las industrias ma-nufactureras estadounidenses, ahora, la Remington sigue fabricando mquinas de afeitar elctricas, de las cuales exporta al Japn ms que todas las compaas japonesas juntas venden en Estados Unidos. `rr desde que Kiam ad-quiri la compaa, ha contratado a cientos de trabajadores.

Victor Kiam triunf porque acept asumir el papel de Brbaro.

Dos apariciones realiza el Brbaro durante el ciclo de vida de una empresa: la primera, inmediatamente despus del nacimiento del negocio; la segunda, en pocas de re-novacin, cuando se hace preciso echar por la borda el exceso de lastre burocrtico. Sus puntos fuertes son la disciplina y la accin rpida.

EL CARCTER DEL BRBARO Es ridculo decir que esto es una industria. Lo que hay

son ratas que devoran a otras ratas, y perros que devoran a otros perros. Yo me los como, y voy a comrmelos antes de que ellos me devoren a m. Estamos hablando del sistema norteamericano de supervivencia del ms apto.

RAY KROC, forjador del imperio McDonald's, 1973


La personalidad del Brbaro se adapta bien a la dedi-cacin exclusiva, e incluso fantica, a una sola misin. Sus actos obedecen tanto al compromiso que emocionalmente tiene para con sus objetivos, corno a cualquier tipo de planificacin racional. Cuando habla de su misin, to-rrentes de adrenalina invaden sus venas y la intensidad de su afn se hace evidente. Los dems responden a esa fuer-za con el inters que el ejemplo suscita.

l est de acuerdo por completo con la obra de su Profeta. La utilidad de la nueva idea, del nuevo producto o del nuevo servicio, lo mismo que sus propias posibilida-des de xito, no le ofrecen ni el menor asomo de duda. Esta fe verdadera proporciona la tenacidad y el impulso que iluminan el sendero de la nueva compaa.

La Historia nos ensea que no es raro que los Profe-tas se conviertan en Brbaros. Mahoma no slo aport la Palabra sino que encabez las huestes de su pueblo y las condujo en una marcha victoriosa.

As como el Profeta es el primer lder-visionario, el Brbaro es el primer lder-gerente. Influye para que otros ingresen en la organizacin; asigna cometidos y responsa-bilidades; seala metas a la actividad; sanciona con pre-mios y castigos. Su estilo no es el que solemos identificar con la moderna direccin de empresas. El Brbaro manda y ordena, y no es fcil que consulte a nadie ni que dele-gue atribuciones. Estamos ante un Genghis Khan o un Atila, rey de los hunos!

Se trata de un lder heroico que, bien sea por inteli-gencia o por intuicin, ha comprendido que la impresin externa que l ofrezca a sus seguidores es tanto o ms im-portante que las decisiones concretas que tome. Sabe que todos sus movimientos son estudiados lo mismo por los seguidores que por los adversarios, y procura orquestar teatralmente dichos movimientos para que su efecto sea


mximo. Si alguna vez tiene dudas en cuanto al plan de batalla a seguir, jams permitir que eso se le note. Como bien dijo el historiador John Keagan:

El lder heroico (y el lder en general) es como el sacerdo-te, el estadista e incluso el genio: los rasgos externos impor-tan casi tanto como los internos. En la guerra, el caudillo no puede presentarse ante sus seguidores sino a travs de una mscara, entendindose que l mismo debe dar forma a dicha mscara, y sta debe ser tal que le acredite claramente, a los ojos de quienes le acompaan en poca y lugar, como el lder que deseaban y necesitaban.'

El Brbaro es el lder para la era de las guerras, lo mismo en los campos de batalla que en las contiendas de los negocios.

Dos veces pueden verse las empresas en una batalla desesperada por la supervivencia: primero, durante los aos de sus comienzos; ms tarde, cuando se han apoltro-nado como consecuencia de su misma dimensin y de sus xitos, y se ven desafiadas por competidoras ms agresi-vas. El salvador ms apto, el gerente ms capaz de revigo-rizar una cultura deteriorada, es el Brbaro. Lee Iacocca, por ejemplo, es un Brbaro.

La Chrysler Corporation era una burocracia claudi- cante, falta de visin y de capacidad para actuaciones de-cisivas; como organizacin, adems, estaba en las ltimas en cuanto a tiempo y dinero. En ella no quedaba ninguno de sus Profetas fundadores.

Entonces Lee Iacocca asumi la direccin, y, como l mismo ha contado en su autobiografa:

Todos los componentes de la compaa estaban atemori-zados e incapacitados; nadie daba una a derechas. Jams ha-ba visto cosa parecida. ... En el plazo de tres aos, me vi en la necesidad de despedir a 33 de los 35 vicepresidentes, casi


al promedio de uno por mes! Haba tanto que hacer y tan poco tiempo para llevarlo a cabo! Eliminar 35 pequeos du-cados. Aportar a la compaa un poco de cohesin y de uni-dad. Librarme de muchos, de quienes ni siquiera se saba a qu se dedicaban. Buscar individuos con experiencia y que supieran actuar con rapidez. Y poner en marcha, cuanto an-tes, un sistema de controles financieros. Estos eran los pro-blemas urgentes, y todas las soluciones apuntaban en la mis-ma direccin. Yo necesitaba un buen equipo de gente con experiencia, que colaborase conmigo para levantar aquella compaa antes de que se descompusiera del todo.2

Hombres son lo que se necesita, hombres de gran ener-ga y creatividad, para transformar las burocracias feuda-les decadentes en instituciones generadoras de riqueza. Los Brbaros saben manejar a los hombres. Su energa y su fe en el futuro se comunican a las personas que traba-jan para ellos. El Brbaro no pierde el tiempo en dema-siados anlisis ni en la elaboracin de planes largos y complicados. Va al grano del negocio, a saber, la capaci-dad para suministrar un servicio o un producto de calidad al coste ms bajo posible. Da batidas por las oficinas cen-trales para suprimir estratos jerrquicos innecesarios y para enterarse de lo que los verdaderos trabajadores producti-vos necesitan, ya que ellos son los que estn a pie de m-quina o los que se relacionan cara a cara con la clientela.

Iacocca trataba directamente con sus personajes clave. Les infunda fe en el porvenir y sentido misionero. Fijaba su atencin, y, por consecuencia, la de los dems, en lo esencial del asunto: suministrar productos y servicios.

Para triunfar como soldado, hay que cono

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De Barbaros a Burocratas