Upload
andy-madsen
View
223
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Indlæg ved generalforsamling i Morsø Erhvervsråd 2011 af Professor, dr.merc. Kai Kristensen
Citation preview
AARHUS UNIVERSITET
De Danske Udfordringer og kravene til fremtidens
arbejdspladser
Kai KristensenProfessor, dr. merc.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
De danske udfordringer
2
› Den produktivitetsmæssige udfordring
› Den ledelsesmæssige udfordring
› Den personalemæssige udfordring
› Den organisatoriske udfordring
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
PRODUKTIVITET
3
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvordan har økonomien det? (Vækst i BNP)
Virksomheder taber til udenlandske konkurrenterEn slem dobbeltwhopper presser danske virksomheder voldsomt. De blev ekstra hårdt ramt af krisen og kommer samtidig ud med halv fart sammenlignet med internationale konkurrenter.
(Børsen, den 6. maj 2011)
4
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
5
Den danske produktivitetsudfordring
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Vi må vænne os til, at myterne ikke længere holder
6
Kilde: Aftenposten,
5. maj. 2011
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Så meget arbejder vi (fra Aftenposten 5. maj 2011)
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Dagbladet Børsen 26. maj 2011
Dansk løn i top - arbejdstiden i bund
Af Dagbladet Børsen
06:41 Danske lønninger er tæt på at sætte
verdensrekord, og det koster job i
tusindvis. Sådan lyder konklusionen fra
økonomiske eksperter, der advarer om, at
lønnen skal ned, hvis udflytningen af
arbejdspladser, herunder flere og flere
vidensjob, skal stoppes.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Den produktivitetsmæssige udfordring
9
Den danske konkurrenceevne er under et voldsomt pres. Vi savner et større
fokus på løbende forbedringer, kvalitet, innovation og effektivisering.
Vi savner en fleksibel forretningsmodel og en fleksibel medarbejderstab, der hurtigt kan
tilpasse sig ændrede betingelser og ændrede markedsforhold
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
LEDELSE
10
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Topledelsens troværdighed under pres
› Topledelsens troværdighed har lidt et knæk. Siden 2009 er medarbejdernes vurdering af topledelsens troværdighed faldet markant.
11
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Det samme gælder den nærmeste ledelse
12
DenmarkNorway
SwedenFinland
United KingdomIreland
Germany
France
Italy
Spain
Netherlands
Poland
Czech Republic
Estonia
Russia
USABrazil
China
Japan
India
Chile
Mexico
Hungary
45
50
55
60
65
70
75
45 50 55 60 65 70 75
Evn
er
som
led
er
Arbejdsglæde
På trods af faldet har
Danmark har stadig
verdens
2. højeste arbejdsglæde,
men nærmeste leder
vurderes kun som
9. bedst
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Den ledelsæsmæssige udfordring
13
Styrk
ledelseskompetencerne og
høst gevinsterne i form af
højere arbejdsglæde,
større troskab og højere
produktivitet
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
PERSONALE
14
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Arbejdsglæden er bombet 10 år tilbage og troskab er lavere end nogensinde før
15
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Den personalemæssige udfordring
16
Arbejdsglæden er under pres
i Danmark og vi må forvente
at flere medarbejderne vil
søge nye græsgange, hvis
virksomhederne ikke formår
at gribe ind.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
ORGANISATION
17
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Den organisatoriske udfordring: Vi har behov for nye organisationsformer
› En undersøgelse af Burton, Obel og Lauridsen viste, at kun ca. 10% af de undersøgte virksomheder havde en organisationsstruktur, der er i balance balance med betingelserne.
› De fleste virksomheder havde en organisationsstruktur, der passer godt til relativt stabile omgivelser.
› De omgivelser, som karakteriserer situationen i 2011, er imidlertid ikke stabile, tværtimod.
› Undersøgelsen viste desuden, at ved at arbejde strategisk med virksomhedens organisatoriske arkitektur, kan danske virksomheder øge forrentningen af egenkapitalen med 6 procentpoint.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
HVAD SKAL VI GØRE?
19
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
PRODUKTIVITET
20
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Langt større fokus på helhedsorienteret og fleksibel virksomhedsledelse som Business Excellence og Lean (Six Sigma)
21
ADM. DIREKTØR DITLEV ENGEL, VESTAS. Hvis ikke Vestas tilbage i 2005 begyndte at øge kravene i hele forsyningskæden var det ikke lykkedes at komme med en mølle af den kaliber, som selskabet onsdag kunne lancere til offshore markedet.
(31. Marts 2011)
Vestas: Uden Six
Sigma var det ikke
gået
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Siemens Wind Power Vestas
Fra Siemens præsentation 2010 Regnskab
Leveret 2010 2900 MW 4057 MW
Antal medarbejdere 2010 7000 22216
Omsætning 2010 3272 mio. EUR 6920 mio. EUR
Antal medarbejdere pr. leveret MW 2,41 5,48
Omsætning pr. medarbejder 0,47 0,31
Tallene fra Vestas og Siemens Wind Power er ikke nødvendigvis direkte sammenlignelige, idet Siemens Wind Power er en del af
en større koncern og alle medarbejdere dermed ikke nødvendigvis er medtaget i opgørelsen. Ligeledes vil graden af outsourcing
til underleverandører forstyrre en direkte sammenligning i forhold til antal medarbejdere.
Vestas er kommet et stykke vej, men der er stadig udfordringer.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvad er LEAN?
› En ledelsesfilosofi, der fokuserer på at reducereenhver form for spild i virksomheden
› Se værdien af dine ydelser med kundens øjne. Vil kundenbetale for de aktiviteter, du udfører? Hvis ikke, er der tale omspild.
› Identificér værdistrømmene i din virksomhed og eliminér alleikke værdiskabende aktiviteter.
› Reducér variationen i din produktion. Jo større variation, jostørre kvalitetsomkostninger.
› Etablér langvarige og stærke relationer med dine leverandører.
› Lad kundens efterspørgsel være signal til produktion. Producér aldrig noget, der ikke efterspørges af markedet.
› Involvér dine medarbejdere og giv dem råderum.› Stræb mod det perfekte gennem løbende forbedringer. Der
findes altid en måde, hvorpå tingene kan gøres bedre.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvad får man ud af det? En sammenligning af amerikanskevirksomheder, der har indført LEAN Six Sigma og TQM med virksomheder, der ikke har. (Vinod Singhal, 2003)
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Udvikling i aktiekurser for TQM/LEAN virksomheder sammenlignet med det generelleaktiekursindeks.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvad bør man arbejde med?
Det afhænger af, hvilket
niveau man befinder sig på. Den
amerikanske kvalitetsorganisation
ASQ fremhæver de efterfølgende forhold
efter grundige studier, afhængig af om man
er nybegynder, letøvet eller professionel
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kai Kristensen
Hvad skal nybegyndere satse på? (Uddannelse og måling)
› Arbejd i teams
› Etablér kontinuerlig træning i kundeforhold
› Indfør forslagssystemer
› Etablér uddannelse for alle niveauer i organisationen
› Lad dine teams arbejde på tværs affunktioner med kundespørgsmål
› Betragt fejl og klager som en gave, du kan lære af
› Besøg dine kunder løbende for at identificere nye muligheder
› Etabler interne klagesystemer
› Kræv omkostningsreduktioner, når du indfører ny teknologi
› Mål løbende dine kunders tilfredshedog loyalitet
› Du skal begynde at bygge kvaliteten indi produktet, men det er stadignødvendigt at inspicere for at fjerne fejl
› Analysér værdien af dine processer
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kai Kristensen
Hvad skal de letøvede satse på? (Kvalitet og processer)
› Etablér forbedringsteams i de enkelte afdelinger.
› Træn dine medarbejdere i problemløsning.
› Lyt til dine leverandører mht. nyeprodukter og ydelser.
› Vælg ikke leverandør på pris alene. Certificering er ofte en god idé.
› Styrk din kvalitetssikring.
› Sørg for at dine salgsfolk hartilstrækkelig bemyndigelse ogsåefter salget.
› Arbejd med at simplificereprocesser.
› Indfør målesystemer, så du kan se, hvordan det går.
› Sørg for, at kvalitet bliver et emne for hele organisationen.
› Sørg for at nedbringe tiden tilmarkedet for nye produkter ogydelser.
› Arbejd løbende med at reducereprocestider.
› Lad kvalitet og løbende forbedringerindgå i dine MUS samtaler.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Kai Kristensen
Hvad skal de professionelle arbejde med? (Relationer, kvalitet og empowerment)
› Træning i kunderelationer skalforegå ved ansættelsens start.
› Få topledelsen til at forståbetydningen af teamwork og kvalitet.
› Sørg for, at alle deltager i kvalitetsmøder.
› Empower de ansatte som hardirekte kundekontakt.
› Sats benhårdt på at reduceregennemløbstider.
› Sats benhårdt på at simplificereprocesser.
› Mål din egen og dine konkurrenterskundetilfredshed. Få dine folk til at forstå, at kvalitet i alle led er vejen tilet godt omdømme.
› Sæt kvalitetsstandarder for marketing og service og benchmark mod dine konkurrenter
› Lav partnertskaber med dine forhandlere
› Lad teknologi være afgørende, nårdu vælger leverandør.
› Brug benchmarking i alle led.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
LEDELSE
30
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
31
Vi har brug for flere
helstøbte ledere
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Fem ledertyper
32
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Den svære feedback
33Kvindelige ledere er lidt bedre til at give feedback end mænd.
Ældre ledere i regionerne er markant dårligere til at give feedback end yngre ledere.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Den svage leder formår ikke at skabe faglig og personlig udvikling
34
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Fem ledertyper under observation
35
Verdensrekord!
Intet land har flere
”faglige ledere”
end Danmark
25%
20%34%
14%
7%
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvordan kan vi lukke den faglige leders kompetencegab?
Evner som leder = 57
36
Evner som leder = 84
Kompetence-
gab = 27
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Her er kompetencegabet størst
37Handlepunkter vedr. feedback: Giv konstruktiv feedback; Diskuter mulige forbedringer med
medarbejderen; Giv en tydelig performancevurdering; Skab en personlig kobling til afdelingens mål
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Særlige udfordringer for ”Den svage leder”
1.Der er manglende tillid til lederen.
2.Lederen er ikke handlekraftig.
3.Lederen mangler faglige kvalifikationer.
4.Lederen formår ikke at gøre topledelsen troværdig.
5.Nærmeste leder evner ikke at forklare topledelsens beslutninger.
38
Kompencegab
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
PERSONALE
39
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Vi skal arbejde målrettet på at øge medarbejdernes arbejdsglæde og motivation.
› Øget arbejdsglæde og motivation:
› Reducerer sygefraværet og reducerer dermed omkostningerne
› Reducerer medarbejderomsætningen og reducerer dermed
omkostningerne
› Øger kundeloyaliteteten og forbedrer dermed bundlinien
40
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
En analyse af blue collar workers i Danmark: Et eksempel fra Vestas.
Beregninger viser, at en forøgelse af
arbejdsglæden på 1% hos Vestas
medarbejdere vil reducere sygefraværet
med 1%
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Et eksempel på de besparelser, man kan opnå.- Et regneeksempel baseret på 20000 ansatte og 1700 arbejdstimer.
Faktor Antal Værdi
Antal arbejdere 20000
Antal arbejdstimer 1700
Gennemsnitlig fraværsprocent 6,8%
Gennemsnitlig løn 290 101742033
Elasticitet af fraværet -1
Ændring i arbejdsglæde 10
Gennemsnitlig arbejdsglæde 65,9
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Sammenhængen mellem arbejdsglæde ogopsigelser. Erfaringer fra Vestas 2007/2008.
,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
5,0%
6,0%
7,0%
8,0%
9,0%
,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0
% O
psig
els
er
Arbejdsglæde
10% øgning af arbejdsglæden reducerer antallet af opsigelser med 16%
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Hvad koster opsigelser i en større virksomhed?
Omkostninger = Antal ansatte x Opsigelsesraten x Pris pr.
opsigelse
= 20,000 x 10% x 350,000
= DKK 700,000,000
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Besparelser ved en 10% øgning af arbejdsglæden
Besparelse = (Totalomkostninger) x
(Opsigelseselasticitet x Ændring i arbejdsglæde)
= (700,000,000) x (-1.6 x 10%)
= DKK 112,000,000
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Arbejdsglæde og indtjening: Erfaringer fra Danske Bank
› Figuren viser, at når vi opdeler medarbejderne i tre lige store grupper med hver sin arbejdsglæde, så er dækningsbidraget pr. kunde i den trediedel med højest arbejdsglæde næsten 40% større end for den gruppe af medarbejdere med den laveste arbejdsglæde.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
ORGANISATION
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
48
Alt for mange virksomheder
har en organisation, som
stemmer dårligt overens med
de omgivende betingelser og
virksomhedens interne struktur.
Vi kalder det organisatorisk
”misfit”.
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
”Misfit” på strategiområdet
› Aggressiv Strategi (Prospector) passer dårligt med:› Funktionel opbygning
› Høj grad af formalisering
› Høj kompleksitet
› Høj grad af centralisering
› Forsvarende Strategi (Defender) passer dårligt med:› Matrixorganisation
› Lav formalisering
› Lav kompleksitet
› Lav centralisering
› Afventende Strategi (Analyzer) passer dårligt med:› Lav formalisering
› Lav kompleksitet
› Lav centralisering
› Reaktiv Strategi (Reactive) passer dårligt sammen med:› Alt
49
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
”Misfit” på ledelsesområdet
› Høj grad af involvering fra topledelsen passer dårligt med: › Lav grad af formalisering
› Høj grad af decentralisering
› Divisionsopbygning
› Matrixorganisation
› Lav grad af involvering passer dårligt med› Stærk grad af formalisering
› Lav grad af decentralisering
› Simpel og funktionel organisation
50
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
”Misfit” på størrelsesområdet
› En stor virksomhed passer dårligt sammen med:› Simpel organisationsplan
› Lav kompleksitet
› Lav decentralisering
› Lav formalisering
› En lille virksomhed passer dårligt sammen med: › Høj grad af kompleksitet
› Høj grad af formalisering
51
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Fem gode anbefalinger til slut som alle har positiv indflydelse på kundernes loyalitet
› Skab stolthed i din virksomhed.
› Skab kundeforståelse hos den enkelte medarbejder.
› Skab tillid og respekt mellem medarbejderne indbyrdes og mellem medarbejderne og ledelsen.
› Skab frihed for den enkelte medarbejder.
› Tilvejebring de nødvendige værktøjer og procedurer.
52
ICOA
AARHUS SCOOL OF BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES
Drømmescenariet
Virksomheden består af medarbejdere, som føler stolthed
ved at fortælle andre om deres job. Medarbejdere, som arbejder
i afdelinger, hvor den nærmeste leder har stor indsigt i, hvad
kunderne ønsker. Afdelinger, hvor de respekterer hinanden,
hvor de har tilstrækkelig indflydelse på planlægningen af
arbejdsdagen, og hvor klare procedurer og systemer muliggør,
at medarbejderne kan udføre deres roller fleksibelt og effektivt.