De l’évaluation des risques professionnels aux plans

d’action

REMERCIEMENTS

Laurent BOISSY(Eurodisney)

Les acteurs suivants ont participé à la réalisation de ce document

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Objectifs de la présentation

Expliquer comment intégrer la gestion des risques en Santé et Sécurité au Travail dans sa pratique managériale quotidienne

Donner des outils et repères simples sur l’évaluation des risques et sa complémentarité avec la

définition et suivi d’un plan d’action en Santé et Sécurité au Travail

Ce dont ce document ne traite pas : la méthode d’évaluation des risques, qui fait l’objet d’une

autre présentation du RFFST

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De l’évaluation des risques au plan d’action : une nécessaire continuité

L’évaluation des risques et le suivi d’un plan d’action doivent s’inscrire dans une continuité

Evaluation des Risques

Définition du Plan d’Action

Mise en œuvre du Plan d’Action

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Pourquoi évaluer les risques

Une nécessité managériale Une performance durable n’est possible que si de bonnes

conditions de travail, de santé et de sécurité sont réunies

Une obligation réglementaire Le code du travail rend cette évaluation des risques

obligatoire pour l’employeur et ses représentants : l’encadrement

Le non-respect de cette obligation est condamnable civilement et pénalement (cf. diaporama sur les Responsabilités en santé au travail)

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Quand évaluer les risques ?

L’évaluation des risques doit être faite a priori, c’est-à-dire même si aucun incident ou accident ne s’est produit

A chaque fois que nécessaire C’est-à-dire à chaque fois que :

Des modifications vont entrainer une évolution des impacts sur la santé, la sécurité et les conditions de travail de l’équipe (ex. nouveaux projets, réalisation du plan d’action en santé et sécurité au travail)

Des évènements modifient l’évaluation que l’on peut faire du risque (ex. suite à accident)

Et au minimum, une fois par an

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Le cycle de l’évaluation / gestion des risques

Evaluation des Risques

Définition du Plan d’Action

Mise en œuvre du Plan d’Action

Modifications entrainants une évolution des impacts sur la santé, la sécurité et les conditions de travail de

l’équipe

Evènements modifiants l’évaluation que l’on

peut faire du risque (ex. suite à accident)

1 an max.

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Qui évalue les risques ?

La loi prévoit que la réalisation de l’évaluation des risques est de la responsabilité de l’employeur. En pratique, plusieurs situations sont possibles.

L’évaluation peut être faite : Par l’employeur et/ou ses représentants : l’encadrement (cas

des petites entreprises) Par un représentant de l’employeur (Responsable RH,

Responsable Santé et Sécurité du Travail) Par une entité extérieure à l’entreprise (Service de Santé Inter-

Enterprise, Consultants, etc.)

En tout état de cause, l’employeur s’approprie les conclusions de l’évaluation des risques et en est responsable.

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Face à la présence de spécialistes, la tentation de déléguer la gestion des risques

Dans les organisations où l’accès à des spécialistes est facilité, les managers peuvent être tentés, encouragés ou obligés de déléguer la gestion des risques à ces services. Cependant, si l’évaluation des risques peut être faite par des spécialistes, cela pose plusieurs problèmes :

L’évaluation des risques faite par un spécialiste peut être d’autant plus complexe à comprendre si on n’a pas participé à sa réalisation

Le spécialiste n’a pas la connaissance fine des opérations de l’équipe et peut passer à côté d’aspects essentiels en termes de fonctionnement ou d’accès à l’information

la définition et la mise en œuvre des plans d’action ne pourront pas se faire sans le manager, sans prendre le risque d’avoir un plan d’action incompatible avec les objectifs et le fonctionnement de l’équipe

Solution : Au minimum, le manager doit imposer sa participation à l’évaluation des risques et la gestion des actions qui en découlent. Il est même tout à fait envisageable qu’il en soit le coordonnateur.

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Qui évalue les risques – Pour être efficace

Parce que le manager est celui qui : a les compétences, les moyens et l’autorité sur son

équipe,

est le plus à même de gérer les risques de son équipe

En toute logique, il devrait garder le contrôle de l’évaluation des risques de son secteur

de la mise en œuvre du plan d’action qui en découle

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Qui évalue les risques – Le Manager avec les spécialistes

Comme le manager n’est pas un spécialiste, la démarche d’évaluation des risques et de suivi du plan d’action doit être simple et concrète

Il doit se faire aider par des spécialistes : Représentants du Personnel au Comité d’Hygiène, de

Sécurité et des Conditions de travail (CHSCT) ou Délégués du Personnel

Médecin du Travail

Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP : ingénieurs et techniciens SST, ergonomes, etc.)

Consultants spécialisés

Ingénieurs Prévention des CRAM/CARSAT/CGSS

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La place du manager dans le cycle d’évaluation / gestion des risques

Parce que c’est avant tout une

responsabilité du manager

Le manager doit participer et/ou

coordonner et/ou faire l’évaluation

des risques

MANAGER

Evaluation des Risques

Définition du Plan d’Action

Mise en œuvre du Plan d’Action

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Comment évaluer les risques

L’évaluation des risques sert d’abord et avant tout à hiérarchiser les risques et définir des priorités qui aboutiront à un plan d’action pour améliorer la santé, la sécurité et les conditions de travail de l’équipe.

Il faut donc une méthode alliant : bon sens ; à des outils simples et concrets.

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Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (1)

Au delà des consultations prévues par la loi (représentants du

personnel, médecin du travail, etc.), on constate que :

o si chaque risque est relativement facile à évaluer seul, il y a

souvent des interactions entre plusieurs risques ;

o il y a toujours des interactions entre les actions proposées, le

fonctionnement réel et l’atteinte des objectifs de l’équipe et de

l’entreprise.

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Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (2)

Il apparait donc impossible de faire cette évaluation

des risques seul « dans son coin », sans que cela ait

un impact important sur « l’acceptabilité » et la

pertinence :

du résultat de l’évaluation ;

et des actions proposées.

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Face à la complexité des problèmes de gestion des risques, la tentation du « dans son coin » (3)

Solution :

L’évaluation des risques et la gestion du plan d’action doivent

être réalisées par la confrontation des points de vue des

différents acteurs clefs, y compris les salariés

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Comment évaluer les risques (1)

Plusieurs méthodes existent et sont disponibles sur les sites suivants :

INRS

ANACT

www.travailler-mieux.gouv.fr

Site des CARSAT, …

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Comment évaluer les risques (2)

Choisissez celle qui vous semble la plus pratique et adaptée à votre activité puis :

Faites en sorte d’obtenir les points de vue des acteurs clefs sur la méthode retenue ;

Faites vous aider par des spécialistes, dont certains sont des acteurs clefs (ex. médecin du travail)

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Face à des risques différents, la tentation du compartimentage (1)

Face à un problème spécifique, il est tentant d’isoler l’analyse de ce problème et de définir un plan d’action spécifique. Mais cela pose plusieurs problèmes :

Compte tenu du nombre de risques à gérer, le manager va vite se retrouver avec un nombre trop important d’évaluations de risque et de plans d’action différents à gérer

Il ne pourra pas facilement avoir une vue d’ensemble des risques de son équipe et des actions en cours.

Il lui sera très difficile de prioriser les actions les unes par rapport aux autres, chaque risque étant évalué de son côté.

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Face à des risques différents, la tentation du compartimentage (2)

Solution : Il faut s’habituer à travailler avec :

1 document unique d’évaluation des risques

1 plan d’action unique de gestion des risques

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Où conserver ses évaluations des risques ?

Tous les risques évalués doivent être mis en forme dans un seul document : le Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER).

Car au-delà du fait que cela soit rendu obligatoire par la loi :

c’est le meilleur moyen d’avoir une vue d’ensemble des risques pour son équipe

Et ainsi de pouvoir dégager des priorités cohérentes pour le plan d’action

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Face au grand nombre de risques, la tentation simplificatrice

Si l’évaluation des risques est faite de manière exhaustive, le manager se retrouve face à un grand nombre de problèmes à gérer. Il peut alors être tenté de gérer uniquement les risques qui lui semblent faciles à maitriser. En occultant ainsi certains risques et certaines actions dans son plan d’action, il est fréquent de laisser de côté 2 types de problèmes :

Les problèmes de conditions de travail, car au regard de certains risques en santé et sécurité, elles apparaissent moins urgentes à gérer. Cela finira par poser un problème au niveau social

Les risques pour lesquels on ne voit pas de solution simple et réaliste (ex. coût de résolution trop important). Ces risques finiront par se réaliser et on sera obligé de les gérer dans l’urgence.

o Les risques ainsi occultés continuent d’exister à la vue de tous. Le temps passant le manager se trouve face à un paradoxe paralysant : le risque occulté devient de plus en plus inacceptable MAIS en le laissant ainsi perdurer le manager est de moins en moins crédible quand il veut s’en occuper ou traiter les autres risques.

Quelle solution…

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Le manager doit s’imposer 3 règles

Exhaustivité : dans l’évaluation des risques et le plan d’action, il faut tout inclure La méthode d’évaluation utilisée doit indiquer les niveaux de criticité.

Réalisme : face aux problèmes à résoudre, il faut prioriser.

Efficacité : des mesures immédiates à la résolution définitive du problème, il faut un plan d’action gradué (planification).

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L’impératif d’exhaustivité

La plupart des méthodes d’évaluation des risques proposent de

Découper l’entreprise en unités d’analyse (ex. équipe, zone géographique)

Puis de balayer chaque unité pour évaluer chaque grande catégorie de risque (incendie, électricité, manutention, etc.)

Ces méthodes ont l’avantage de l’exhaustivité.Unité 1 - - - Unité X Unité Z

Risque 1 Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

- - - Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

Risque X Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

Risque Z Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

Rappel : le découpage des unités de travail et l’évaluation des risques pour chaque unité de travail doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs

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L’impératif de réalisme

La plupart des méthodes d’évaluation des risques proposent une échelle de mesure de chaque risque (ex. Probabilité x Gravité = Criticité, Probabilité x Gravité x Exposition = Criticité).

Parce qu’il est impossible de résoudre tous les problèmes en même temps, il est souhaitable de vous concentrer sur les problèmes les plus critiques.

Le niveau de risque vous permet immédiatement d’identifier vos priorités d’action.

Le principe même d’une priorité étant de pouvoir lui dégager du temps et des moyens, pour ne pas diluer ses forces il est préférable de :

o Se limiter à 2 niveaux de priorité

o Limiter le nombre de problèmes à résoudre en priorité 1 (si ce nombre est trop important, il faut retravailler les critères qui définissent la priorité 1) ex. de critère à négocier

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Exemple d’outil de définition de la criticité d’un risque

Impact sur l’équipe si le risque se réalise (impacts humains, économiques, opérationnels, etc.)

Probabilité que le risque se réalise

Faible

Moyen

Fort

Rappel : la définition des critères doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs

Faible Moyenne Forte

Risque 4

Risque 6 Risque 10

Risque 7 Risque 11

Risque 1

Risque 16

Risque 15

Risque 5 Risque 13

Risque 8 Risque 14

Risque 2

Risque 12

Risque 3

Risque 9

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Unité 1 - - - Unité X Unité Z

Risque 1 Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

- - - Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

Risque X Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

Risque Z Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation

Priorités 1

Priorités 2

Rappel : la définition des critères de définition des priorités doit se faire par la confrontation des points de vue des différents acteurs clefs

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L’impératif d’efficacité

L’objectif du plan d’action est toujours le même :

A terme, résoudre définitivement les problèmes par suppression des risques

Tout en tenant compte des possibilités réelles de l’entreprise (réalités humaines, économiques et technologiques)

Ce qui fait qu’il ne sera pas possible de supprimer tous les risques du jour au lendemain. Il faudra donc les gérer dans le temps

De plus, on voit souvent que certains problèmes existent depuis tellement longtemps, qu’il est difficile pour le manager de passer du jour au lendemain du « laisser faire » au « zéro tolérance ».

Donc , le manager va devoir planifier et doser dans le temps les actions réalisables.

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L’impératif d’efficacité (1)

Le manager doit avoir un plan d’action gradué en identifiant :

Ce qui peut être fait immédiatement. Ce sont souvent des actions qui :

Ont pour objectif de faire cesser immédiatement la situation critique (mesures conservatoires) ou faire prendre conscience à l’équipe d’un changement (mesures « symboliques »)

Mais ne sont pas tenables dans le temps (pour les mesures conservatoires - ex. cessation immédiate d’activité) ou d’une efficacité limitée et décroissante dans le temps (pour les mesures « symboliques » - ex. information, débriefing, sensibilisation)

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L’impératif d’efficacité (1)

Le manager doit avoir un plan d’action gradué en identifiant :

Ce qui peut être fait à moyen terme (année en cours ). Ce sont souvent des actions qui :

Ont pour objectif de réduire le niveau de risque jusqu’à un niveau qui permet la reprise de l’activité dans des conditions acceptables ou permettent de garantir que l’efficacité des mesures « symboliques » se maintiennent dans le temps (ex. audits, formations avec recyclage, etc.)

Mais le risque, même diminué, existent toujours et doit faire l’objet d’un contrôle régulier pour s’assurer qu’aucune dérive ne le fasse revenir à la situation initiale

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L’impératif d’efficacité (1)

Le manager doit avoir un plan d’action gradué en identifiant :

Ce qui doit être fait à terme. Ce sont des actions qui :

Ont pour objectif de supprimer le risque ou le réduire au niveau le plus bas possible.

Ce sont en général des actions qui demandent du temps et des moyens.

Mais pour pouvoir être réalisées, il est indispensables qu’elles figurent au plan d’action

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Pour vous aidez, vous pouvez classer vos actions dans ce tableau

Facilité à mettre en œuvre

Efficacité de l’action

Faible

Fort

Faible Forte

Actions inutiles(souvent d’anciennes actions

symboliques pour lesquelles on dépense beaucoup d’énergie pour les maintenir dans le temps mais

avec une efficacité faible)

Actions conservatoires(de type immédiat mais dont

l’efficacité est faible ou fortement décroissante avec le temps)

Actions « lourdes » (demandent des moyens en temps,

budget, etc., mais réduisentsignificativement l’impact et/ou la

probabilité que le risque se réalise)

TOP Actions(en général assez rares)

Pour reprendre en main le problème

immédiatement

Pour résoudre définitivement le

problème

Rappel : Aidez-vous des 9 principes de prévention

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Vous pouvez alors définir un plan d’action à la fois exhaustif, réaliste et efficace

Plan d’Action (simplifié et schématique)

Problème Priorité ActionEvaluation

après actionResponsable Délai Coût

Ex. Risque 4 1 De type « immédiate » 1 Immédiat

1 De type « moyen terme » 2 Année en cours

1 De type « définitif » Soldé A définir

2 De type « définitif » Soldé

Ex. Risque 6 2 De type « définitif » Soldé

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En fonction des actions réalisées, vous voyez immédiatement changer le niveau des risques

Impact sur l’équipe si le risque se réalise (impacts humains, économiques, opérationnels, etc.)

Probabilité que le risque se réalise

Faible

Moyen

Fort

Faible Moyenne Forte

Ex. Risque 4CT

MT

AD

Actions conservatoires (à court terme )

Actions à moyen terme

Actions définitives (lourdes)

CT

CTMT

MTAD

AD

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En résumé

Identifier tous les risques de son équipe

Puis les évaluer avec un niveau de criticité

Définir un plan d’action avec des priorités, qui correspondent aux niveaux de criticité

en nombre limité pour les priorités 1

Graduer le plan d’action dans le temps en fonction de : Ce qui doit être fait / peut être fait immédiatement

Ce qui pourra être fait dans l’année, afin de maîtriser le risque tant qu’il n’est pas définitivement supprimé

Ce qui devra être fait à terme pour supprimer définitivement le risque, ou le garder sous contrôle à son niveau le plus bas

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En résumé, l’évaluation et la gestion des risques est bien un processus continu

Evaluation des Risques

Définition du Plan d’Action

Mise en œuvre du Plan d’Action

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Pour connaître les conséquences juridiques et judiciaires lorsque cette évaluation est peu ou mal maîtrisée, vous pouvez passer au diaporama suivant :

Et après…

Les responsabilités en santé au travail

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