De lijn naar inclusiviteit - WIJeindhoven · eigen kracht, samenkracht en de sociale basis. Als het huishouden zelf onvoldoende de regie kan voeren, ondersteunt de generalist daarbij

De lijn naar inclusiviteit Strategie 2018 – 2020 Stichting WIJeindhoven


Versie 3.9 | september 2017

Pagina 2 van 28

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD .................................................................................................................................................................................................................................... 3

STRATEGISCHE LIJN ........................................................................................................................................................................................................................... 4

SPEERPUNTEN 2018 - 2020 ............................................................................................................................................................................................................... 6

BETROKKENHEID VAN INWONERS ............................................................................................................................................................................................ 6

VERSNELLING VAN DE TRANSFORMATIE .................................................................................................................................................................................. 9

WIJ-KOMPAS: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING ........................................................................................................................................................... 15

STRUCTUUR EN BEDRIJFSVOERING ......................................................................................................................................................................................... 17

ZELFREDZAAMHEID, VERSTERKING SOCIALE BASIS & PARTICIPATIE ...................................................................................................................................... 19

KWALITEIT, KOSTENBEWUSTZIJN & VAKBEKWAAMHEID ....................................................................................................................................................... 19

SAMENWERKEN & COMMUNICEREN ...................................................................................................................................................................................... 20

MEDEZEGGENSCHAP & VERANTWOORDEN ........................................................................................................................................................................... 21

VERNIEUWEN & VERBETEREN ................................................................................................................................................................................................. 21

JAARDOELEN 2018 ........................................................................................................................................................................................................................... 22

GLOBALE JAARDOELEN 2019 EN 2020 ............................................................................................................................................................................................ 25

RISICO’S EN BEHEERSMAATREGELEN .............................................................................................................................................................................................. 26

COLOFON ......................................................................................................................................................................................................................................... 28



Pagina 3 van 28

VOORWOORD

Terugblik

"Er komen generalistisch werkende teams met WIJ-professionals die in het

brede sociale domein inzetbaar zijn, die present zijn in de leefwereld van

inwoners en die de informele netwerken in de stad op het netvlies hebben."

Deze belofte vormt de basis voor het profiel van WIJeindhoven dat is

vastgelegd in 'Eindhoven, de sociaalste' (2011). Dit adviesrapport schetst de

contouren voor de verandering die plaats moet vinden in Eindhoven en is

opgesteld na constatering van een aantal maatschappelijke uitdagingen, te

weten doorgeschoten problematisering, doorgeschoten professionalisering,

verkeerde financiële prikkels en een complex georganiseerde samenleving.

De decentralisatie in het kader van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, de

Jeugdwet en de Participatiewet is breder dan enkel een taakoverdracht. De

Stichting WIJeindhoven is ondersteunend aan het stadsbrede programma

WIJeindhoven: de inwoner heeft zelf de regie en wij ondersteunen met hulp in

zijn omgeving en sociale netwerken.

Van, voor en door de inwoners van Eindhoven, dat is waar WIJeindhoven

voor staat. Ons denken en handelen wordt hierdoor bepaald. Door van elkaar

te lerenen samen te werken, vullen we in Eindhoven de komende jaren de

transformatie verder in. Onze opdracht bestaat uit drie onderdelen:

De regie zoveel mogelijk bij het huishouden leggen, met gebruik van

eigen kracht, samenkracht en de sociale basis. Als het huishouden zelf

onvoldoende de regie kan voeren, ondersteunt de generalist daarbij.

Op integrale wijze ambulante ondersteuning bieden, daarbij het

kostenbewustzijn in de keten verhogen en afschaling van 2e lijns

zorguitgaven realiseren.

Waar nodig specialistische zorg inzetten, in overleg met de inwoner.

In juni 2015 zag de Stichting WIJeindhoven het levenslicht. Na een vliegende

start in het tweede halfjaar van 2015, zijn we in 2016 verder gegaan met het

op eigen benen zetten van de Stichting. We hebben een grote groep nieuwe

medewerkers aangetrokken waardoor de organisatie in een jaar tijd flink is

gegroeid.

Daarnaast heeft de gemeente omvangrijke taken met betrekking tot

jeugdzorg, voorzieningen, inkomen en participatie aan ons overgedragen.

Dat maakt dat we vanaf de zomer van 2016 voor het eerst écht in de volle

breedte generalistisch konden gaan werken. Het zorgde ook dat onze

medewerkers zich veel nieuwe taken eigen hebben moeten maken.

Met alle medewerkers en taken binnen boord, stond 2017 vooral in het

teken van het werken aan onze vakbekwaamheid en het investeren in de

samenwerking met onze partners in de stad.

Versnelling: ambities omhoog, kosten omlaag

Vanuit het in 2017 vastgestelde maatregelenpakket werken we momenteel aan

een versnellingsagenda, waarin de transformatie ambities eerder gerealiseerd

worden en de structurele kosten in het sociaal domein jaarlijks zo’n 5% dalen.

Opbouw van dit plan

Dit document start met het inzoomen op onze strategische koers naar 2020.

Het staat kort stil bij de uiteindelijke bedoeling en beschrijft waar de Stichting

WIJeindhoven op dit moment staat. Vervolgens worden per kernthema

speerpunten voor de komende drie jaar uitgedrukt in realistische ambities.

Waar mogelijk is aangegeven welke rol de Stichting daarbij zelf speelt en voor

welke groeistappen en resultaten we afhankelijk zijn van anderen.

Het stuk vervolgt met de concrete jaardoelen voor 2018 en geeft een inkijk in

de globale jaardoelen voor 2019 en 2020. Tot slot zijn de belangrijkste risico’s

en de daarbij getroffen beheersmaatregelen opgenomen.



Pagina 4 van 28

STRATEGISCHE LIJN

De vertreknotitie uit 2011, ‘Eindhoven de sociaalste’, blijft voor de Stichting

WIJeindhoven de leidraad in haar koers naar 2020.

In die strategische koers maakt WIJeindhoven een getrapte groei door.

Sinds 2015 hebben we onze legitimiteit verworven en operationele

daadkracht verankerd. De komende jaren gaan we daarbij meer en meer

onze vakbekwaamheid en ons samenwerkingstalent aantonen.

Uiteindelijk worden we een onderdeel van de inclusieve beweging van, voor

en door de inwoners van Eindhoven.

Onze beoogde lijn naar inclusiviteit wordt zichtbaar in de publieke waarde die we

aan de inwoners van Eindhoven leveren, de kernwaarde die we uitstralen en de

politieke waarde die de Stichting WIJeindhoven helpt bewaken en verantwoorden:

Legitieme WIJ

o Publieke waarde: “1 contactpersoon per huishouden.”

o Kernwaarde: “Vertrouwen op eigen- en samenkracht.”

o Politieke waarde: “WIJ is er voor alle inwoners.”

Operationele WIJ

o Publieke waarde: “De inwoner wordt snel ondersteund.”

o Kernwaarde: “Doen wat nodig is.”

o Politieke waarde: “Adequate uitvoering van taken.”

Vakbekwame WIJ

o Publieke waarde: “De generalist kan de inwoner bij alles de weg wijzen.”

o Kernwaarde: “Generalistisch werken in presentie.”

o Politieke waarde: “Het leveren van fair maatwerk.”

Samenwerkende WIJ

o Publieke waarde: “Alle betrokkenen maken mijn doel mogelijk.”

o Kernwaarde: “Kennen en benutten van de sociale basis.”

o Politieke waarde: “Kostenbeheersing en afschaling van 2e lijns zorg.”

Inclusieve WIJ

o Publieke waarde: “Ik voel me verbonden met WIJ.”

o Kernwaarde: “Faciliteren, verbinden en versterken in elke buurt.”

o Politieke waarde: “Inclusiviteit: WIJ is van, voor en door inwoners.”



Pagina 5 van 28

Systeeminnovatie

De kanteling die Eindhoven heeft ingezet, van transitie naar transformatie, is

een open vraagstuk. WIJeindhoven vormt daarin een vernieuwing in het

maatschappelijk veld. Er is lef getoond om na decennia van regels en

vergoedingen het roer om te gooien: een energiegerichte beweging is

ontstaan waarin de gemeente samen met de stad een werkwijze vindt

waarbij de Eindhovenaren samen meer op eigen benen komen te staan.

Door en met de inzet van inwoners, partners, verenigingen en bedrijfsleven.

Lef, resultaat, empathie en volharding zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden

eigenschappen om een succesvolle transformatie door te zetten.

Vanuit lef, resultaat en empathie dagen we onszelf, de gemeente en de stad uit

om een volgende fase met elkaar in te gaan. Om vooral te

volharden in de visie die we met elkaar hebben gebouwd en al

zover hebben vormgegeven.

Landelijk zien we dezelfde beweging ontstaan en worden onze

visie en onze koers onderstreept. Zo geeft het rapport van de

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid ‘Weten is

nog geen doen’ een soortgelijk advies aan de regering.

De bedoeling

Durven we af te dalen naar de werkelijkheid van de inwoner? Ons te beseffen dat

een cijfer nagenoeg niets zegt over de praktijk en leefwereld van die inwoner?

Te leren de juiste vraag te stellen en maatwerk te bieden aan die inwoner?

De bedoeling van de transformatie is immers het leggen van de regie bij de

inwoner en het versterken van de eigen kracht van inwoners. Dit door

talentgericht en integraal te kijken in plaats van probleemgericht. Hierdoor

ontstaan duurzame oplossingen dichtbij de inwoners. Professionals zijn slechts

passanten.

Vanuit de bedoeling betekent dat het uit te voeren faire plan van de inwoner het

vertrekpunt vormt en dat broodnodige financiering ter ondersteuning

beschikbaar is. Geen producten maar partijen die de verantwoordelijkheid

nemen om dit waar te maken in de buurt. Partijen die samenwerking aangaan op

basis van het plan van de individuele inwoner of het plan van het collectief.

De generalist heeft mandaat en regie nodig om het plan van de inwoner te

kunnen helpen realiseren. Zo komen we los van (of in elk geval beter in balans

met) de systeem-bureaucratie die we in het verleden gebouwd hebben. En zo

wordt de toegang tot de juiste ondersteuning zo dicht mogelijk bij de inwoner

georganiseerd.

Deze nieuwe manier van werken zorgt ervoor dat het publieke geld ten

goede komt aan de inwoner, in plaats van besteed wordt aan

bedrijfsvoeringprocessen van professionele organisaties. Het vraagt om

een andere manier van verantwoorden dan in het verleden: van

wantrouwen naar loslaten en vertrouwen.

Ook vraagt het om meetinstrumenten die publieke waarde inzichtelijk

maken. Hiervoor volgen we nauwlettend de laatste wetenschappelijke

inzichten die vooral vanuit Harvard 1 komen.

Tenslotte vraagt deze nieuwe manier van werken om politieke keuzes,

bijvoorbeeld ten aanzien van bekostigingsprincipes:

Populatie gebonden bekostiging (referente wijkbudgetten)

Wijkbudgettering helpt de generalist om regie te nemen en te doen wat

nodig is. De bedoeling van populatiebekostiging is geld dicht bij de inwoner

inzetten voor de simpele oplossing, zonder tussenkomst van procedures en

mensen. Daar zit de oplossing voor eigen regie en de (financiële) winst.

Uiteraard betekent dit dat er gewerkt wordt binnen een vastgesteld budget,

waarin voldoende oog blijft voor het risico dat de budgetten waar we mee

werken anders aangewend worden en we niet meer kunnen doen wat nodig

1 Creating Public Value, M. Moore



Pagina 6 van 28

is. In de huidige situatie kan een generalist enkel samen met de inwoner

kijken wat nodig is. Het inzicht in en de verantwoordelijkheid voor de

zorgkosten ligt bij de gemeente. Dat maakt kostenbeheersing binnen de

huidige werkwijze complex.

Regelvrije ruimte

Het is van groot belang de mogelijkheid open te houden om bijvoorbeeld

een elektrische fiets aan te schaffen in plaats van een scootmobiel of

handgeld vrij te maken als iemand vastloopt in systeemafspraken. Zodat de

inwoner via een beperkte investering uit zo’n situatie kan breken in plaats

van via indicaties en de tussenkomst van veel dure professionals.

Illustratief voorbeeld is dat we nu soms te maken hebben met iemand die

van € 50,- per week moet leven, terwijl er jaarlijks voor deze persoon

€ 100.000,- aan zorglasten wordt uitgegeven.

Aanbestedingen per wijk

Wij zijn voorstander van een wijziging van het huidige inkoopbeleid voor de

tweedelijns producten. Door het gunnen van de opdracht voor een

leefgebied per wijk (bijvoorbeeld dagbesteding) aan een of twee partijen,

met daarbij de opdracht dat zij allianties moeten sluiten met inwoners en

sociale basis, brengen we de menselijke maat terug. Ook kan er dan

resultaatgerichter worden gestuurd. Er worden geen producten meer

ingekocht, maar resultaten. Daar gaat het immers om. Hoe een partner dit

realiseert is aan hem of haar. Het aantal aanbieders wordt hiermee fors

teruggebracht.

SPEERPUNTEN 2018 - 2020

BETROKKENHEID VAN INWONERS

Sinds de start van WIJeindhoven bestaat de wens dat de organisatie ‘van, voor en

door’ inwoners is. Ook de gemeente Eindhoven wil inwoners betrekken bij de

doorontwikkeling van de Stichting WIJeindhoven en hen, waar mogelijk of

wenselijk, ook zeggenschap geven.

In 2017 heeft de Raad van Toezicht van de Stichting WIJeindhoven opdracht

gegeven aan het kennisinstituut Movisie om onderzoek te doen naar de vraag:

“Wat vinden inwoners zelf nodig of wenselijk als het gaat om betrokkenheid en

zeggenschap inzake de organisatie WIJeindhoven?”

De mogelijke vormen van betrokkenheid en zeggenschap inzake de organisatie

WIJeindhoven heeft Movisie ingedeeld in vier niveaus van betrokkenheid:

o Mee(r) weten.

o Meedenken/-praten.

o Meebeslissen.

o Meedoen.

Uit het onderzoek is gebleken dat de mate waarin inwoners betrokken willen zijn

bij WIJeindhoven, afneemt naarmate er gevraagd wordt naar verregaande

vormen van participatie. Verder blijkt dat inwoners concrete ideeën hebben over

hoe de dienstverlening beter kan. Tenslotte zijn er ook inwoners die best mee

willen beslissen over voor hen relevante zaken. Een kleine groep daarbinnen

toont belangstelling voor vormen waarin sprake is van mede-eigenaarschap.



Pagina 7 van 28

Governance

De komende periode gaan we de uitkomsten van het Movisie onderzoek

inpassen in de governance-structuur van de organisatie (Raad van Toezicht, Raad

van Bestuur, WIJraad, SamenWIJ).

De onderzoeksbevindingen geven ons handvaten om onze visie op medezeggenschap

in de praktijk verder in te vullen, passend bij de wensen van de inwoners.

Uit het onderzoek hebben wij voor onszelf de volgende ambities afgeleid:

1. Wij gaan het potentieel van inwoners die willen meedenken, meepraten en

meebeslissen beter benutten. Dat doen we door:

a. inwoners vooral te betrekken op onderwerpen die aansluiten bij de

eigen leefomgeving, belevingswereld en actualiteit;

b. de juiste randvoorwaarden te creëren om de betrokkenheid van mensen

nu en in de toekomst om te zetten in daadwerkelijke actie en resultaten;

c. een zo goed mogelijk inzicht te krijgen in de motivatie van inwoners die

willen meepraten, meedenken of meebeslissen.

2. Wij maken een duidelijke, toegankelijke en informatieve website voor alle

inwoners en zorgen ervoor dat deze bekend wordt.

3. Wij zetten onze ontwikkeling naar buurtteams door waarbij we

laagdrempelige vormen van toegang realiseren waarmee inwoners in

contact kunnen komen met een generalist van WIJeindhoven. Wij maken

deze gelegenheden breed bekend in de buurt en brengen sleutelfiguren uit

de buurt hiervan op de hoogte, zodat ze mensen hier desgewenst naar

kunnen verwijzen. Vanaf 2018 hebben we mede daarom geen centrale

toegang meer maar wordt de toegang per wijk georganiseerd en komt er

waarschijnlijk een stadsbreed team voor de complexe hulpvragen.

4. Wij gaan het bijeenbrengen van vraag- en aanbod van inwoners faciliteren

rond (informele) hulp, ondersteuning en dagbesteding, zodat onze

generalisten inwoners kunnen helpen bij het gebruik van voorzieningen

(zoals apps en platforms) die hier al voor bestaan in Eindhoven.

We bewegen van samen praten naar samen doen!

De snelle veranderingen waarmee we worden geconfronteerd in de transitie van

het sociale domein vragen om snelle (sociale) innovaties.

Met de visie WIJeindhoven wordt een systeeminnovatie gerealiseerd, die

inmiddels inhoudelijk en organisatorisch grotendeels is vormgegeven, maar ook

ten aanzien van medezeggenschap veranderingen vergt. In de weerbarstige

dagelijkse praktijk in de wijk is het 'verticaal', traditioneel organiseren van

medezeggenschap en participatie ineffectief, inefficiënt en bovendien niet

conform de wensen en behoeften van inwoners van Eindhoven.

Een moderne, diverse stad als Eindhoven kent een enorme dynamiek. De stad, de

wijken en de bewoners zijn continu in beweging. Dat vraagt om wendbaarheid in

het organiseren van de medezeggenschap om deze optimaal af te stemmen op

de wensen, behoeften en mogelijkheden van verschillende groepen inwoners.

Door medezeggenschap flexibel te organiseren en niet te institutionaliseren kan

de Stichting WIJeindhoven sneller, efficiënter en wendbaarder invulling geven

aan haar verantwoordelijkheid, in samenspraak met inwoners.

Dat zit ook in onze primaire werkprocessen verankerd en komt tot uiting in de

betrokkenheid van inwoners in de wijken en in de wederkerigheid die we onze

inwoners in de sociale basis helpen benutten. Plus in het verder vormgeven van

de beweging van tweede naar eerste naar nulde lijn en daarmee aan de verlaging

van kosten.

De maatwerkaanpak op de vier niveaus (weten, praten, beslissen, doen) is wat

ons betreft niet vrijblijvend maar strak georganiseerd waardoor de inbreng kan

worden gevalideerd en leidt tot aantoonbare aanpassingen in de WIJ-aanpak.



Pagina 8 van 28

Wij gaan in 2018 een actieplan opstellen en uitvoeren waarmee we in de

komende jaren beter en gerichter bij het potentieel van inwoners komen maar

ook hun betrokkenheid bij de Stichting WIJeindhoven vergroten.

Tegelijkertijd verfijnen we in 2018 de communicatiestrategie en werken we aan

onze zichtbaarheid in de stad.



Pagina 9 van 28

VERSNELLING VAN DE TRANSFORMATIE

In 2017 is duidelijk geworden dat de kosten in het sociaal domein (werk, wonen,

samenleven, zorg) zwaar drukken op de begroting van de gemeente Eindhoven

en, bij ongewijzigd beleid, leiden tot een meerjarig tekort op de begroting.

De Stichting neemt haar verantwoordelijkheid en toont eigenaarschap door de

transformatie te versnellen. We helpen daarmee ook versneld de beoogde

kostenreductie te realiseren.

Uitgangspunt bij alles wat we doen blijft natuurlijk de stadsbrede visie

WIJeindhoven. De kerngedachte onder de transformatie in Eindhoven is dat we

mensen stimuleren zich in te zetten voor zichzelf, elkaar en de stad. Het doel is

dat iedere inwoner op zijn of haar eigen manier aansluiting kan vinden en mee

kan doen. Bijna iedereen wil graag, binnen de mogelijkheden, regie houden over

het eigen leven. Een goede sociale basis betekent concreet een prettige

leefomgeving, waarin mensen voor elkaar zorgen.

Een stevige sociale basis leg je niet in een handomdraai. Dat vraagt hard werken,

doorzettings- en incasseringsvermogen. Bouwen aan vertrouwen.

De ervaring in ons werk leert dat telkens maatwerk gevraagd wordt en dat

situaties van geval tot geval verschillen. Werkwijzen van voorheen, zowel bij

professionele individuele hulp als bij samenlevingsopbouw, zijn niet

vanzelfsprekend de werkwijzen van nu en morgen.

Wij gaan op de volgende terreinen inzetten op een concrete versnelling:

1. versterken sociale basis;

2. participatie bevorderen;

3. zorgprocessen stroomlijnen;

4. aanscherpen eigen organisatie;

5. digitale uitrusting op orde brengen.



Pagina 10 van 28

1. Versterken sociale basis

Op het moment dat de sociale basis sterker wordt, lossen we meer opgaven daar

op. Dat betekent automatisch dat we minder publiek geld uit hoeven te geven

aan eerste en tweedelijnsondersteuning. Het verstevigingsprogramma voor de

sociale basis is in 2017 opgesteld en van start gegaan. Het wordt in 12 projecten

uitgevoerd, die allemaal uitgaan van de rol van de generalist.

De opdracht van de gemeente, op basis van de visie WIJeindhoven, betekent

voor generalisten dat zij op de eerste plaats werken aan het versterken van de

sociale basis van de individuele inwoner. Dit doen zij door te kiezen voor een

verduurzaming van de oplossingen, dus geen inkoop 2e lijn of inzet van de

generalist zonder te kijken wat vanuit de sociale basis verstevigend werkt.

Het versterken van netwerken is hierbij een belangrijke pijler.

Tegelijkertijd werken de generalisten aan een versterking van de sociale basis in

de stad zodat er meer passende oplossingen komen voor (groepen) inwoners en

ruimte wordt gecreëerd voor betrokkenheid. Die betrokkenheid draagt bij aan de

uiteindelijk beoogde inclusiviteit.

De gemeente heeft een belangrijke regierol in het versterken van de sociale basis

in de stad. Hierbij zijn veel partijen betrokken waar de Stichting geen invloed op

heeft, maar waar het slagen van de transformatie wel afhankelijk van is.

Wat levert het programma op?

1. We bieden generalisten via een Steunwijzer, een verbeterd WIJ-portaal, een

kostenbewustzijn programma en een “vraag en aanbod matching app” een

goed overzicht van de mogelijkheden in de sociale basis zodat zij deze

gemakkelijker en gerichter kunnen inzetten.

2. We trainen generalisten in het helpen opbouwen van netwerken in buurten

en wijken zodat de sociale basis steviger wordt en de inwoner oplossingen

voor zijn hulpvragen vindt in de eigen sociale basis.

3. We trainen generalisten om individuele signalen te vertalen naar collectieve

aanpakken (zonder de fair maatwerk gedachte uit het oog te verliezen).

4. We investeren in vernieuwende buurten wijkgerichte aanpakken om te

bouwen aan de sociale basis in deze buurten én om anderen te laten zien dat

het kan en hen zo te inspireren.

5. We investeren in samenwerking met andere partijen in de stad die op buurt-

en wijkniveau actief zijn. Zoals vrijwilligers, gebiedscoördinatoren van de

gemeente en woningcorporaties. Daarmee bundelen we de beschikbare

krachten in een buurt.

Voorwaarde voor succes

Om het resultaat van afschalen van zorg aan te kunnen tonen, is het nodig dat er

een andere wijze van inkoop van de 2e lijn plaatsvindt. In het huidige systeem

ontvangt de zorgaanbieder hetzelfde tarief, onafhankelijk van het aantal

ingezette uren. Pas als er geen enkel beroep meer op de 2e lijn nodig is, kan het

afschalen inzichtelijk worden gemaakt. Anders blijven de kosten binnen de

huidige inkoopsystematiek onnodig hoog terwijl er wel degelijk sprake is van

afschalen.



Pagina 11 van 28

2. Participatie bevorderen

Er bestaat een nauwe samenhang tussen het programma voor het versterken van

de sociale basis en het bevorderen van participatie. We hebben een aanpak

ontwikkeld waarbij we in wijken en buurten de versterking van de sociale basis

combineren met het aanjagen van participatie. Door vanuit een wrap-around

benadering de talenten en kwaliteiten van inwoners te matchen met de

aanwezige ontwikkelplaatsen in de buurt, ontstaat beweging ten behoeve van de

wijk en concrete versterking van de sociale basis.

Daarnaast richten we ons specifiek op de mensen die gebruik maken van een

uitkering in het kader van de Participatiewet. In 2017 hebben we een (beknopt)

onderzoek gedaan onder onze generalisten, waaruit blijkt dat er de nodige

verbeteringen mogelijk zijn in de ketenaanpak én bij onszelf. Inmiddels is er

samen met de gemeente gewerkt aan een verbeterplan voor de ketenaanpak:

1. De keten WIJeindhoven Participatiebedrijf Werkgelegenheidsteam

functioneert nog onvoldoende. Met de gemeente maken wij afspraken over

het sluiten van deze keten.

2. We komen met alle spelers in de keten (WIJeindhoven, Participatiebedrijf,

Werkgelegenheidsteam, UWV en anderen) tot een sluitende ketenaanpak en

maken afspraken maken over een heldere coördinatie met doorzettingsmacht.

3. We leveren met aanbieders van trajecten meer fair maatwerk en maken

duidelijke afspraken over het resultaat, waarin aanbieders van de inwoner

uitgaan, een passende oplossing bieden en vraaggericht per wijk werken.

4. We maken met de gemeente afspraken over een ander proces voor het

inzetten van 2e lijns producten in het kader van de Participatiewet.

5. Samen met inwoners verkennen we via wijkgerichte experimenten hoe

inwoners meer en beter kunnen participeren in de samenleving.

3. Zorgprocessen stroomlijnen

De transformatie van de gespecialiseerde zorg is nog niet of nauwelijks gestart.

De toegang tot zorgprocessen loopt langs verschillende kanalen: via de

generalist, maar ook via andere wettelijke verwijzers en via het Multidisciplinaire

Team (MDT) van de gemeente. De Stichting WIJeindhoven ziet ook hier

mogelijkheden om de transformatie te versnellen.

Nog in 2017 sluiten we een convenant met drie zorggroepen van huisartsen in

Eindhoven onder de titel ‘Samenwerken in de wijk’. Dit doen we in afstemming

met de gemeente en met zorgverzekeraar VGZ. De bedoeling is dat ook de

wijkverpleging hierbij aansluit. Binnen dit convenant organiseren we diverse

activiteiten die zorgen voor een gezamenlijke aanpak van ondersteuningsvragen

en knelpunten. Door een goede samenwerking tussen huisartsen, generalisten,

wijkverpleging en praktijkondersteuners willen we de komende jaren tenminste

50% minder doorverwijzingen laten plaatsvinden naar tweedelijns zorg.

Hierdoor dragen we actief bij aan het project zijinstroom.

Op dit moment loopt een deel van de toegang tot gespecialiseerde zorg nog via

het MDT van de gemeente en via de centrale aanmelding dak- en thuislozen.

Dit betreft vooral ‘complexe groepen’. In 2018 vindt hiervan overdracht plaats

naar de Stichting WIJeindhoven. Ons advies is om in de stad één toegang in te

richten voor alle inwoners die een beroep doen op een vorm van ondersteuning.

Eind 2017 vindt hierover besluitvorming plaats.

Voor de complexe groep werkt direct achter de toegang een outreachend team:

ONSS Eindhoven (Outreachend, Nieuw, Samenwerkend, Specialistisch).

Dit team gaat vanuit de praktijk aan de slag, legt meteen contact met inwoners

met een complexe vraag (bijvoorbeeld dak- en thuislozen) en zet samen met de

generalist de benodigde acties uit. Het outreachend team is in 2017 ontstaan als

initiatief van het huidige team bemoeizorg, medewerkers van Springplank 040,

Leger der Heils, Lunetzorg en WIJeindhoven en kan worden uitgebreid met

andere partners.



Pagina 12 van 28

Er is een ontwikkelgroep geformeerd vanuit de aangesloten organisaties die de

vraagstukken oppakt waar men in de praktijk tegenaan loopt. We gaan met de

inzet van dit outreachend team de instroom naar beschermd wonen beperken.

Een andere activiteit is een pilot betreffende de ‘nieuwe GGZ’. Afhankelijk van

het thema worden partners gevraagd bij deze samenwerking aan te sluiten.

Ook gaan we in 2017 nog samen met politie, gebiedscoördinatoren en het

Gemeentelijk De-escalatie Team (GDT) een kernteam voor buurtregie per buurt

opzetten voor inwoners die zowel zorg nodig hebben als overlast veroorzaken.

Omdat hierin veel bestaande overlegvormen kunnen opgaan, waaronder de

periodieke afstemming met het Woon Overlast Team (WOT) en met Jeugd In

Beeld (JIB), besparen we zo tijd en menskracht. Niet alleen bij de Stichting

WIJeindhoven maar ook bij onze ketenpartners. In 2018 evalueren we de open

inzet van dit kernteam samen met de gemeente, en de deelnemers.

De Stichting neemt hiermee de regierol over van het GDT.

Wij zijn van mening dat de huidige wijze van inkoop van zorg niet bijdraagt aan

het doel om tot een vermindering van 1e en 2

e lijns zorg te komen. Op dat punt

hebben we in 2017 de gemeente een aantal aanbevelingen gedaan tot

verbeteringen.

4. Aanscherpen eigen organisatie

De Stichting WIJeindhoven kijkt ook heel nadrukkelijk naar zichzelf bij het

beantwoorden van de vraag hoe een bijdrage te leveren aan de benodigde

budgetbeheersing, zonder daarbij in te leveren op de visie.

De belangrijkste sleutel is het in positie brengen van de generalisten.

Zij maken immers de verbinding met de inwoner, met andere eerstelijns

verwijzers en met partners. Zij moeten zich kunnen focussen op deze

verbindingsrol. Daarbij is het van belang dat zij hun tijd maximaal aan het

opstellen en realiseren van plannen met inwoners kunnen besteden.

Dit leidt het snelst tot de noodzakelijke besparingen.

We kunnen onze generalisten beter faciliteren, door onder meer:

1. De aannames in de nieuw op te stellen MKBA te toetsen aan de realiteit.

De uitkomsten hiervan worden nog in 2017 verwacht. Wij verwachten dat

niet zozeer het aantal inwoners dat een beroep doet op de Stichting de

reden is voor het ontstaan van wachttijden, maar het soort vragen en het

aantal actieve dossiers. Het verdient aanbeveling om niet alleen een

kwantitatief onderzoek uit te voeren, maar ook kwalitatief.

Er zijn ondersteuningstrajecten waar de rol van generalist intensiever en

langduriger is dan gemiddeld. Een voorbeeld daarvan is het aantal inwoners

met een licht verstandelijke beperking dat een beroep doet op generalisten.

Met deze intensieve trajecten is in de MKBA geen rekening gehouden.

De inhoud van het werk past prima bij de generalist, de omvang in uren

echter niet. Dit zou tot substitutie moeten leiden vanuit de 2e lijn.

2. Meer grip op de caseload te organiseren. Dit vraagt om meer uniformiteit in

de werkprocessen, en om dashboards om proactief voortgang te kunnen

monitoren, bij te sturen en te rapporteren.



Pagina 13 van 28

3. Te versnellen op de decentralisatie van het team toegang, met als doel

zichtbaarder en vindbaarder te zijn in elke wijk. Een inwoner heeft daardoor

sneller contact met een generalist in zijn of haar directe omgeving.

In dat contact maakt de generalist meteen afspraken over het inhoudelijk

vervolg. In 2018 is dit voor alle wijken gerealiseerd.

4. De efficiency in het registratieproces te verbeteren.

Het vergroten van de betrouwbaarheid van de registratie van

persoonsgegevens en het inzicht in uitkeringsinformatie zijn eveneens

belangrijke stappen om de generalist effectiever te ondersteunen. Een deel

hiervan ligt bij de Stichting, voor een deel zijn we afhankelijk van de

gemeente. Deze kansen gaan we concreet bespreken aan de

bedrijfsvoeringtafel sociaal domein.

5. Onze sturings- en verantwoordingsinformatie te verbeteren.

Het is belangrijk om periodiek betrouwbare informatie op te leveren ten

behoeve van de interne beheersing én de externe verantwoording aan de

gemeente. Wij hebben hiervoor in 2017 een totaaloverzicht aan

noodzakelijke gegevens opgesteld. Voor de realisatie hiervan zijn wij in

belangrijke mate afhankelijk van de gemeente, als eigenaar van ons

registratiesysteem.

6. Nadrukkelijker aandacht te geven aan ons vakmanschap.

Wij werken hard aan de ontwikkeling van de eigen medewerkers.

We bouwen systematisch aan kwaliteiten kostenbewustzijn en zetten het

leerbudget voor versnelling en ontwikkeling van onze generalisten (WIJ-

academie) gericht hierop in. We koppelen dat aan concrete casuïstiek in de

stad, direct en resultaatgericht. Zo proberen we vooral te leren door te doen,

in plaats van via algemene, abstracte leertrajecten.

5. Digitale uitrusting op orde brengen

Voor het slagen van de transformatie is het cruciaal dat de generalist tijd- en

plaats-onafhankelijk kan werken. Dat betekent dat de generalist ook het

gereedschap moet hebben om zijn of haar rol goed op te kunnen pakken.

Daar hoort een betrouwbare digitale uitrusting plus ondersteuning bij.

Ten aanzien van deze faciliteiten zijn we opdrachtgever richting de gemeente.

Wij kopen ICT-voorzieningen in en merken dat er substantiële verbetering van

deze dienstverlening noodzakelijk is om onze taken adequaat uit te kunnen

voeren en onnodig productiviteitsverlies te voorkomen.

Daarbij gaat het zowel om het ICT platform dat het aanbod in de stad inzichtelijk

maakt (Steunwijzer) als om het systeem dat de generalist in staat stelt regie te

voeren (WIJ-portaal) als om het storingsvrij in de virtuele werkplek-omgeving

kunnen werken met onze werkplek-devices.

Het goed functioneren van deze ICT voorzieningen is noodzakelijk voor ons werk

en essentieel om de eerder beschreven versnellingen te kunnen realiseren.



Pagina 14 van 28

Rolverdeling tussen Stichting en Gemeente

Een deel van de ambities uit de versnellingsagenda kunnen wij zelf realiseren,

echter voor belangrijke onderdelen zijn wij afhankelijk van de adequate

regievoering door de gemeente en van de samenwerking met partners in de stad.

VERSTERKEN SOCIALE BASIS Acties WIJ:

Gemeente is nodig voor:

- Goed overzicht van de mogelijkheden bieden aan generalisten.

- Trainen generalisten in het bouwen van netwerken in buurten en wijken.

- Investeren in vernieuwende buurten wijkgerichte aanpakken ter versteviging van de sociale basis.

- Investeren in samenwerking met andere partijen in de stad.

- Afschalen van 2e naar 0e lijn.

- Goedkeuren en financieren programmaplan 'Werken in en met de sociale basis'.

- Structureel verbeteren van de inkoopsystematiek.

- Pakken van regierol bij de herstructurering / substitutie van de sociale basis.

- Faciliteren van verstevigingsprogramma’s door menskracht, experimenteerruimte en budget ter beschikking te stellen.

- Ondersteuning in meten en weten door inrichtings- en analysecapaciteit te leveren ten behoeve van dashboards.

PARTICIPATIE AANJAGEN EN VERSNELLEN Acties WIJ:


- Actieve begeleiding naar werk. - Een beter sluitende ketenaanpak met heldere

coördinatie. - Ontkokering.

- Vanuit regierol zorgen voor gesloten keten. - Afspraken met partijen voor maatwerk in

plaats van aanbod-gestuurde convenanten. - P-producten niet behandelen als inkoop 2e lijn. - Inzichtelijk maken productkosten en budget. - Maatregelen om te werken aan taalbarrières.

ZORGPROCESSEN STROOMLIJNEN Acties WIJ:


- Convenant met 3 zorggroepen: minder doorverwijzingen.

- Pilot: nieuw outreachend team. - Nieuw kernteam voor buurtregie.

- Nieuwe wijze inkoop gespecialiseerde zorg. - Herzien tweedelijnsproducten. - Herzien besteding productcode. - Onderzoeken bestand 'bijzondere klanten' met

woningcorporaties. - Resultaatafspraken maken met klein aantal

(hoofd)aannemers. - Snelle (her)beoordeling inwoners in oudere,

duurdere, regelingen.

AANSCHERPEN EIGEN ORGANISATIE Acties WIJ:


- Betere beheersing caseload. - Versnelling decentralisatie Team Toegang. - Efficiency in registratieproces. - Efficiency van de bewaking, waarborgen van

de compliance met weten regelgeving. - Ontwikkeling medewerkers.

- Toetsen van de aannames in de MKBA aan de realiteit.

- Snelle in gebruik name Steunwijzer. - Verbeteren sturings- en

verantwoordingsinformatie - Directer eenvoudige bestellingen verwerken.

DIGITALE UITRUSTING OP ORDE BRENGEN Acties WIJ:


- Beschikbaarheid goede informatie any place, any time, in digitale vorm (onder meer inzicht in kosten).

- Helpen inrichten Steunwijzer. - Verbeteren datakwaliteit gegevens in WIJ-

portaal.

- Prioriteren inrichting goede digitale omgeving voor WIJeindhoven.

- Verbeteren van dashboards. - Opleveren van Steunwijzer.



Pagina 15 van 28

WIJ-KOMPAS: STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING

De Stichting WIJeindhoven bestaat nu twee jaar als zelfstandige organisatie.

Er spelen veel zaken in en rondom onze organisatie die om efficiency, effectiviteit

en flexibiliteit vragen. Er is sprake van economische onzekerheid, toenemende

krapte op de arbeidsmarkt, ontgroening, vergrijzing en groeiend zelfbewustzijn.

Niet alleen de organisatie moet slagvaardig zijn maar ook onze medewerkers.

De inwoner moet erop kunnen vertrouwen dat de generalist transparant,

zorgvuldig en vakbekwaam volgens de WIJ-visie handelt en aansluit bij de

leefwereld van de inwoner. De generalist vervult daarbij ook een voorbeeldrol als

het gaat om het voeren van de eigen regie.

Strategische Personeelsplanning (SPP) biedt een aanpak die volledig aansluit op

de strategie van de organisatie en op de dagelijkse praktijk:

“Strategische personeelsplanning is het structureel in kaart brengen,

implementeren en evalueren van de instroom, doorstroom en uitstroom van de

organisatie om daarmee de organisatiedoelstellingen optimaal te ondersteunen.”

Door de juiste verankering in de bedrijfsvoering is SPP een middel dat leidt tot

een optimale personele bezetting nu en in de toekomst. In maart 2017 is bepaald

dat SPP voor ons personeelsbeleid de komende jaren onze leidraad is, we hebben

de bijbehorende implementatie-aanpak ‘WIJ-kompas’ gedoopt.

Het WIJ-kompas programma draagt bij aan bevlogen medewerkers in topteams en

beslaat de onderdelen in-, door- en uitstroom, duurzame inzetbaarheid, formatie &

bezetting, talentmanagement, WIJ-academie en evalueren & waarderen.

Bevlogen medewerkers raken intrinsiek gemotiveerd doordat ze autonoom

vanuit vakmanschap en in verbinding 2 met de organisatievisie kunnen werken.

De Stichting WIJeindhoven biedt een regelarme organisatie in een feedbackrijke

cultuur om dit mogelijk te maken. Daarnaast is het WIJ-kompas programma

gericht op het versterken van energiebronnen, zowel op persoonlijk als

organisatievlak en op het opsporen en beïnvloeden van energievreters.

In 2018 richten wij ons op het uitdragen van een richtinggevend kader om ons

professionele handelen te versterken, in medezeggenschap tot stand gekomen

en gebaseerd op een gefaseerde aanpak. We reiken onze medewerkers een

(digitaal) spiegelplan aan, dat het mogelijk maakt om de eigen regie te houden op

je eigen functioneren en ontwikkelen. De prikkelvraag die we consequent

hanteren, luidt: “Wat is mijn bijdrage aan de inwoners van Eindhoven?”

SPP brengt structuur aan tussen de vijf programmaonderdelen in het WIJ-

kompas. Zo krijgen we praktisch inzicht in de knelpunten op het gebied van

personele bezetting en handvatten om op een bewuste manier te sturen op de

optimale bezetting in de organisatie en de afzonderlijke wijkteams:

Betere inzet van de huidige medewerkers, waardoor verlies van

(productie)capaciteit wordt voorkomen.

Toenemende wendbaarheid van de organisatie, door medewerkers sneller te

laten aansluiten op ontwikkelingen in de organisatie, sector of arbeidsmarkt.

Proactief zorg te dragen voor de bezetting van sleutelposities, waardoor

slagkracht voor WIJeindhoven behouden blijft.

Gericht te investeren in opleiding en ontwikkeling waardoor continuïteit en

innovatie geborgd is.

2 Zelfdeterminatietheorie, Deci en Ryan.



Pagina 16 van 28

In 2017 is op het WIJ-kompas onderdeel Duurzame Inzetbaarheid het project

‘Fit to Fly’ concreet van start gegaan. Hiermee investeren we heel nadrukkelijk in

de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. In 2017 is 94% inzetbaarheid

het jaardoel en in 2018 streven we naar tenminste 95% inzetbaarheid.

Eind 2017 / begin 2018 komen we tot een totaalplan voor het WIJ-kompas, aan

de hand van het doorlopen van de volgende stappen:

1. Externe analyse: in kaart brengen van sociaal-demografische,

technologische, economische en politieke/culturele ontwikkelingen en

verwachtingen van stakeholders.

2. Visie en strategie: inventarisatie van de huidige situatie en op basis van stap

1 toetsen of aanscherping gewenst is.

3. Producten en diensten: op basis van scenario’s het toekomstige producten-

en dienstenaanbod in kaart brengen.

4. Gap analyse: analyseren van het verschil tussen de benodigde medewerker

en de beschikbare medewerker in termen van kwantiteit, kwaliteit, vast en

flexibel. Prioriteren van knelpunten.

5. Keuze en inzet HR-acties: op basis van de prioriteiten tot een concreet

actieplan komen, met afhankelijk van de knelpunten, aandacht voor onder

meer: werven, behouden, ontwikkelen, opleiden, (externe) mobiliteit en

tijdelijke inhuur.

6. Monitoring en evaluatie: tussentijds toetsen of we op koers liggen met het

dichten van de gap en bepalen we of bijsturing gewenst is.

Sociaal werkgeverschap

Binnen het kader van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

hechten steeds meer organisaties en overheden belang aan het creëren van

(meer) werkgelegenheid voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

Dit onderdeel binnen MVO noemen wij Sociaal werkgeverschap.

De Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) is het meetinstrument en

keurmerk van TNO dat de mate van sociaal ondernemerschap objectief meet en

zichtbaar maakt. De PSO is inmiddels uitgegroeid tot de landelijke norm voor

sociaal ondernemen en werkgeverschap. De Stichting WIJeindhoven heeft in

2017 de tweede PSO trede behaald en daar zijn wij trots op! Dit betekent dat wij

op een duurzame wijze een bovengemiddelde bijdrage leveren aan sociaal

werkgeverschap.

Het doel van de PSO is om meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt op

een duurzame en een kwalitatief goede wijze aan werk te helpen bij organisaties.

Dit doen wij door in onze eigen organisatie werkplekken te faciliteren.

Daarnaast stimuleren we onze leveranciers en opdrachtnemers om ook sociaal te

ondernemen door er bewust voor te kiezen om producten of diensten in te

kopen bij Sociale Werkplaatsen en/of andere PSO-gecertificeerde organisaties.

Door meer organisaties socialer te laten ondernemen groeien we samen naar een

inclusievere samenleving toe, waarin iedereen naar vermogen bijdraagt.

In 2018 gaan we doorgroeien naar trede 3 van de PSO. Door middel van een plan

van aanpak borgen we het sociaal werkgeverschap in ons beleid en in onze

uitvoering. Hiermee leveren we, als organisatie in het maatschappelijk

middenveld, onze bijdrage aan een inclusieve samenleving.



Pagina 17 van 28

STRUCTUUR EN BEDRIJFSVOERING

Stichting WIJeindhoven heeft de afgelopen twee jaar een snelle groei

doorgemaakt. De kerntaak, het ondersteunen van de inwoners van Eindhoven,

heeft daarbij uiteraard de hoogste prioriteit gehad. In snel tempo is de ‘voorkant’

van de organisatie op orde gebracht. De facilitaire bedrijfsvoering heeft hierin

niet altijd hetzelfde tempo kunnen houden.

In 2016 en begin 2017 is met externe ondersteuning de stafafdeling

bedrijfsvoering (zowel kwalitatief als kwantitatief) opgezet. De functionele

eenheden financiële administratie, HR-administratie, facilitaire zaken en ICT zijn

inmiddels met een minimale vaste bezetting operationeel.

Eerste stappen zijn gezet in het beschrijven van de noodzakelijke proces-

inrichting (AO/IC) en een adequaat stuur- en verantwoordingsmodel. Eind 2016,

in de overgang naar 2017, is een nieuw HR- en financieel systeem (AFAS)

aangeschaft. Om de voordelen van dit nieuwe bedrijfsinformatiesysteem

optimaal te benutten zijn nog opleidingen nodig en moeten nog nieuwe

processen worden geïmplementeerd.

Stichting WIJeindhoven is op het gebied van ICT (telefonie, internet,

infrastructuur, applicaties en werkplekapparatuur) en rapportages sterk

afhankelijk van de gemeente. Dit ontslaat ons natuurlijk niet van de plicht om de

facilitaire bedrijfsvoering zelf op orde te brengen en te houden. Wetgeving op het

gebied van bescherming persoonsgegevens, ANBI-status, ARBO (RI&E) en

jaarrekening hebben gevolgen voor onze werkprocessen. Voor de naleving

daarvan dienen we volledig “in control” te zijn.

De organisatie is inmiddels in een fase terechtgekomen dat zij moet kunnen laten

zien wat de resultaten zijn van haar inspanningen. We kunnen echter met de

huidige hulpmiddelen en de grote afhankelijkheid daarin van de gemeente, nog

onvoldoende concreet aantonen dat doelstellingen gerealiseerd worden.

De grote inspanningen die geleverd worden, lijken nog onvoldoende hun

vruchten af te werpen. De groeistuip van de organisatie op zowel personeels-,

organisatorisch als beheersmatig gebied, is daar medeoorzaak van.

De komende jaren zal Stichting WIJeindhoven nog een aantal kwaliteitsslagen

moeten maken. Het gaat dan om de verdere inrichting van de plannings- en

besturingsmodules binnen het HR- en financiële systeem. Plus het verder

digitaliseren van de factuurverwerking. Inmiddels is de systeeminrichting gestart

voor de uitvoering van onze evaluatie- en waarderingscyclus en, ter

ondersteuning van de WIJ-academie, de systeeminrichting van ons

opleidingsmanagement.

Komend jaar zal, ter vervanging van het huidige WIJ-portaal, door de gemeente

een nieuw regiesysteem geïmplementeerd worden. De realisatie van dit alles

vergt substantiële investeringen in software evenals een forse inspanning van alle

medewerkers van de Stichting WIJeindhoven. In het nieuwe regiesysteem zullen

in ieder geval voldoende verbeterpunten moeten worden gerealiseerd gericht op

waarborgen ten aanzien van efficiency, betrouwbaarheid en rechtmatigheid van

het bestelproces.

Wij zullen onze overhead laag houden en vooral investeren in het primaire

proces. In combinatie met bovenstaande ambities, stelt ons dat voor het maken

van scherpe keuzes en het uitstippelen van een realistisch pad.



Pagina 18 van 28

Structuur

Onze organisatiestructuur moet helpend zijn bij het realiseren van de ambities en

tegelijkertijd recht doen aan kennis, kunde en verantwoordelijkheden van onze

medewerkers. In grote lijnen ziet onze organisatie er, vanuit het perspectief van

de inwoner, op dit moment als volgt uit:

Structuur volgt strategie. Wij houden vast aan de belofte aan

de stad, dat de WIJ-visie ook in de interne organisatie gevolgd

en waargemaakt moet worden.

We groeien door naar een ‘cyane organisatie’ 3 en dat vraagt

om koersvastheid. We zetten in op persoonlijk eigenaarschap

en taakvolwassenheid, waarbij het zaak is om de daarvoor

benodigde faciliteiten op orde te hebben en te houden.

3 Re-inventing organizations, F. Laloux

De clustering van rollen die bij de oprichting van de Stichting bij de bestuurder

zijn ondergebracht, paste op dat moment maar voor de komende jaren is dit

teveel. WIJeindhoven acteert in een externe dynamische omgeving en in de

komende drie jaar zal deze dynamiek zeker niet minder worden.

We moeten tevens zorgen dat intern de rust bewaard

blijft, we blijven vooruitkijken en tijdig blijven

anticiperen op de veranderende behoeftes van onze

stakeholders. Dit vereist wederzijds vertrouwen en

heldere rollen voor elke medewerker in onze

organisatie. Plus de regel- en beslisruimte die daarbij

hoort.

De belangrijkste focus van onze bestuurder ligt de

komende jaren op strategiebepaling en het

transformeren in en met de stad.

Dit betekent dat we de rol met betrekking tot

organisatieontwikkeling en de richtinggevende rol

aan de teamleiders binnen het management team

anders gaan invullen. In het najaar van 2017 bepalen

we hierover, in afstemming met de WIJraad, een

oplossingsrichting.

Bedrijfsvoering

Het team Bedrijfsvoering moet kwalitatief en kwantitatief op orde zijn om de

uitdagingen van de komende jaren aan te pakken. Er zal de komende jaren in

bedrijfsvoering geïnvesteerd worden om uiteindelijk met een slank, kwalitatief

team de organisatie de ondersteuning te bieden die nodig is.



Pagina 19 van 28

ZELFREDZAAMHEID, VERSTERKING SOCIALE BASIS & PARTICIPATIE

Overzicht

Mensen zijn zoveel mogelijk zelfredzaam als zij inkomen en/of zinvolle

tijdbesteding hebben. Werk is vaak de sleutel voor het aanpakken van problemen

op andere leefgebieden. Waar betaald werk niet tot de mogelijkheden behoort,

zetten we in op een zinvolle tijdsbesteding in de vorm van vrijwilligerswerk of

dagbesteding. Zo doet iedereen naar vermogen mee.

Inzicht

Sinds maart 2016 is WIJeindhoven verantwoordelijk voor de uitvoering van de

Participatiewet. Door middel van het maken van een integraal plan met de

inwoner en door nauwe samenwerking met gemeente en partners in de stad

proberen we voor alle inwoners de meest passende ondersteuning te bieden.

Om de vakbekwaamheid van de generalisten te optimaliseren zijn in januari 2017

adviseurs Participatie van gemeente Eindhoven tijdelijk aan de wijkteams

toegevoegd.

Via een enquête (in mei 2017) onder generalisten en gesprekken met partners in

de stad, is gebleken dat er de nodige verbeteringen mogelijk zijn in de

ketenaanpak én bij zowel gemeente, UWV en aanbieders, als WIJeindhoven.

Er zijn al aanvullende verbeterafspraken gemaakt in overleg met de gemeente.

Uitzicht

Verschillende projecten zijn opgestart en zullen naar aanleiding van vraag en

aanbod de komende jaren verder uitgebreid en aangepast worden. Verder speelt

de Stichting WIJeindhoven een belangrijke rol in de uitvoering van het

Participatie maatregelenpakket van de gemeente Eindhoven.

KWALITEIT, KOSTENBEWUSTZIJN & VAKBEKWAAMHEID

Overzicht

De afgelopen periode kenmerkt zich door groei: dubbele groei in zowel mensen

als taken. We staan voor de opgave om ons menselijk kapitaal verder te

professionaliseren, zoals sterk staat uitgedrukt in de WIJ-visie. Van pluriformiteit

naar uniformiteit in de uitgangspunten en werkwijze.

Resultaatgerichtheid en kostenbewustzijn moeten groeien en een bewuster

onderdeel worden van ons werk. De organisatie heeft een professionaliteitslag

nodig met betrekking tot eigenaarschap en procesbeheersing en streeft naar een

feedbackrijke cultuur waarin je adequaat omgaat met je verantwoordelijkheid en

je vanuit vertrouwen in elkaar je kunt conformeren aan dat wat is ontwikkeld.

Inzicht

Wij gaan uit van de eigen kracht van huishoudens en:

zijn, als dat nodig is, gericht op de versterking van die eigen kracht en het

persoonlijk informeel netwerk;

verzorgen de toegang voor huishoudens naar 2e lijnorganisaties en

monitoren de voortgang, die voor bepaalde specialistische taken wordt

gefinancierd door de gemeente;

werken vanuit het perspectief en de vraag van de inwoner;

zijn gemakkelijk te vinden in de wijk en de buurt;

werken vanuit het principe 1 huishouden, 1 plan en 1 contactpersoon;

werken op basis van vrijwilligheid omdat de inwoner in de eerste

plaats zelf verantwoordelijk is voor zijn zelfredzaamheid.

Ons WIJdna bepaalt ons handelen, maar zal in samenhang met

Presentie nog beter worden verankerd. Het handelingsrepertoire is

de bijpassende werkwijze. Aan de hand van diverse publicaties

(onder meer de Zorgagenda voor een gezonde samenleving) blijven

we beoordelen of ons handelingsrepertoire aanpassing behoeft.



Pagina 20 van 28

De WIJacademie is de ruggengraat van onze lerende organisatie en voedt de

generalisten doorlopend in hun handelen.

Uitzicht

Het bereiken van de hoogste mogelijke inwonerstevredenheid staat voorop.

Dit gaat niet vanzelf want veel inwoners zijn nu nog gericht op recht-verkrijging.

Uiteindelijk willen we in elke ondersteuningsvraag fair maatwerk leveren.

Dat vraagt een gewenningsperiode voor bepaalde groepen inwoners.

Het jaarlijkse ervaringsonderzoek en de binnengekomen klachten geven ons

inzicht in hoe inwoners onze dienstverlening ervaren.

Onze werkwijze bestaat uit drie onderdelen:

1. Het samen met de inwoner bepalen van de benodigde ondersteuning in een

huishouden.

2. Het uitvoeren van de ambulante ondersteuning in het brede sociaal domein.

3. Het behouden en waar nodig het ondersteunen van de regierol van het

huishouden in het geval van meerdere vormen van ondersteuning.

SAMENWERKEN & COMMUNICEREN

Overzicht

Onze generalisten in de wijk zijn voortdurend bezig om de verhouding tot hun

omgeving verder vorm te geven.

Inzicht

Het gaat hier bijvoorbeeld om de scholen, de wijkagent, de huisartsen en de

wijkverpleegkundigen; in feite iedereen die zich beweegt in de wijken en buurten

van Eindhoven.

Uitzicht

Het komend jaar zal vooral de samenwerking met huisartsenpraktijken en

wijkverpleging een specifiek aandachtspunt zijn. Nog in 2017 gaan we

samenwerkingsafspraken maken en in de komende jaren zullen onze generalisten

verder vorm en inhoud geven aan die afspraken.

Verder zoeken we de komende jaren naar nieuwe vormen van samenwerking.

Nog in 2017 nemen we, samen met partners in de stad, deel aan een nieuw

outreachend team, ONSS Eindhoven, voor inwoners met een complexe

ondersteuningsvraag.

Ook zullen we samen met onder meer de politie een nieuw kernteam voor

buurtregie opzetten voor inwoners die zowel zorg nodig hebben maar ook

overlast veroorzaken.

In 2018 werken we verder aan onze zichtbaarheid zodat elke inwoner van

Eindhoven, die tijdelijke ondersteuning nodig heeft, weet wat WIJeindhoven voor

hem of haar kan betekenen en waar hij of zij WIJeindhoven kan vinden.



Pagina 21 van 28

MEDEZEGGENSCHAP & VERANTWOORDEN

Overzicht

We zijn van, voor en door inwoners en daarom hechten wij aan een sterke

betrokkenheid van inwoners bij WIJeindhoven.

Inzicht

We hebben daarvoor inmiddels, samen met inwoners, SamenWIJ opgericht.

Inwoners kunnen via SamenWIJ input leveren vanuit hun ervaringen met de

Stichting WIJeindhoven om zo werkprocessen en werkwijze te helpen verbeteren

en onze dienstverlening op een hoger niveau te krijgen. Daarnaast fungeren

SamenWIJ en de WIJraad als formele medezeggenschapsorganen.

Uitzicht

We gaan de komende jaren verkennen hoe wij de betrokkenheid van inwoners

nog verder kunnen verder vergroten. Op basis van de uitkomsten en adviezen

van het onderzoek dat door het kennisinstituut Movisie is uitgevoerd, gaan we de

komende jaren op gestructureerde wijze inwoners op meerdere manieren

betrekken bij WIJeindhoven, zodat we het potentieel van inwoners die willen

meedenken, meepraten en meebeslissen beter benutten. In ons jaarverslag

zullen we hierover rapporteren.

Tegelijkertijd gaan we onderzoeken welke nieuwe vormen van verantwoording

nodig en mogelijk zijn, zodat we onze opdrachtgever van de juiste, relevante

informatie kunnen voorzien. We gaan van ‘tellen’ naar meer ‘vertellen + tellen’,

onder meer door gebruik te maken van best practices uit andere steden.

VERNIEUWEN & VERBETEREN

Overzicht

We zijn een platte organisatie waarin het primaat ligt bij de uitvoering: in de

wijkteams. Dit betekent dat, net zoals wij de inwoners van Eindhoven aanspreken

op eigen kracht en samenkracht, de teams zelf regie voeren op de uitvoering van

de taken in hun wijk en daar waar nodig gebruik maken van elkaars expertise.

Inzicht

Daarom ontwikkelen we zelfstandige en resultaatverantwoordelijke teams en

wordt toegewerkt naar zelfsturende teams.

Uitzicht

De komende jaren willen we vooral aandacht besteden aan het sturen en

verantwoorden op resultaten en financiën. We vergroten daarmee de

betrouwbaarheid van onze registraties en onze stuurinformatie. Daardoor komen

we tot een betere beheersing van onze caseload.

Vanuit de WIJ-academie bieden we programma’s aan die deze

resultaatgerichtheid moet ondersteunen, maar ook programma’s die gericht zijn

op innovatie van methodieken en processen. In het basisaanbod wordt

meegenomen:

1. een basistrainingsprogramma voor iedere nieuwe medewerker;

2. een aantal keuzemodules voor generalisten; de keuzemodules worden

aangeboden door de samenwerkingspartners, waarmee wordt ondervangen

dat de specifieke kennis met betrekking tot bijvoorbeeld lichtverstandelijk

gehandicapten, schulden, jeugd of psychiatrie opdroogt;

3. bijeenkomsten in samenwerking met externe partners op bepaalde thema’s.

Uiteraard blijven onze generalisten zelf te allen tijde eindverantwoordelijk voor

het op peil houden van de kennis die nodig is om hun werk op een kwalitatief

hoogwaardige en verantwoorde wijze uit te voeren.



Pagina 22 van 28

JAARDOELEN 2018

FACILITAIRE PROCESSEN PRIMAIRE PROCESSEN

TE BEVORDEREN PIJLERS ACTIES + VOORWAARDEN + SAMENWERKING = SUCCES (DOEL)

ZELFREDZAAMHEID, SOCIALE BASIS &

PARTICIPATIE

KETENAANPAK VERSTERKEN, GERICHT OP ARBEID.

GEZAMENLIJKE VERANTWOORDELIJKHEID & CONCRETE AFSPRAKEN.

GEMEENTE, PARTICIPATIEBEDRIJF, WERKGELEGENHEIDSTEAM.

WIJEINDHOVEN IS OP DE HOOGTE VAN IEDERS ROL IN DE KETEN EN ER ZIJN DUIDELIJKE AFSPRAKEN GEMAAKT OVER WIE, WANNEER, OP WELKE WIJZE WIE INFORMEERT.

GROEI IN ZELFREDZAAMHEID BIJ ELKE INWONER, DAARBIJ WERK ALS UITGANGSPUNT.

PASSENDE ZRM 4 METHODIEK & BIJ ELKE INWONER AANDACHT VOOR PARTICIPATIE.

AANBIEDERS, WERKGEVERS & KETEN-PARTNERS IN 2E LIJN EN SOCIALE BASIS.

VERGROTEN AANTAL INWONERS DAT GEHEEL ONAFHANKELIJK IS VAN EEN P-UITKERING. DAARMEE STADSBREDE AMBITIE HELPEN REALISEREN OM KETENBREED 1% BETER TE PRESTEREN DAN DE LANDELIJKE CENTRAAL ECONOMISCH PLAN PROGNOSE.

DOORONTWIKKELEN VAN EEN WIJKGERICHTE AANPAK.

WIJKTEAMS HEBBEN GOED BEELD VAN UITDAGINGEN & INKOOPBELEID FACILITEERT.

VRAAGGERICHTE WRAP AROUND DOOR WERKGEVERS EN 1E EN 2E LIJNSAANBIEDERS.

INWONER DOET MET GENERALIST EEN NULMETING (ZRM 4) EN WERKT SCENARIO’S UIT. AFWEGINGDRIEHOEK HELPT BIJ KEUZE BESTE PLAN. DE (NUL)METING WORDT BINNEN 6 MAANDEN HERHAALD.

TOEPASSEN STEUNWIJZER EN MATCHING-APPLICATIE VRAAG EN AANBOD.

STEUNWIJZER, APP EN WIJPORTAAL FUNCTIONEREN NAAR BEHOREN. GENERALIST HEEFT ZICHT OP KOSTEN.

GEMEENTE / ICT.

DE INWONER KRIJGT HET BEST PASSENDE ADVIES (FAIR, KOSTENBEWUST MAATWERK) EN MAAKT DAARDOOR MEER GEBRUIK VAN DE MOGELIJKHEDEN IN DE SOCIALE BASIS. ER VINDT EEN SNELLERE MATCH PLAATS TUSSEN VRAAG EN AANBOD.

VERNIEUWENDE AANPAKKEN DOORVOEREN IN ONS PRIMAIR PROCES.

EXPERIMENTEERRUIMTE OM COLLECTIEVE AANPAKKEN UIT TE TESTEN.

GEMEENTE, INWONERS, PARTNERS SOCIALE BASIS.

WE BUIGEN SIGNALEN VANUIT CASELOAD OM NAAR PROACTIEVE COLLECTIEVE AANPAKKEN BINNEN DE VISIE.

4 Daar waar ZRM vermeldt staat, wordt een zelfredzaamheidsmeting bedoeld, dat hoeft niet perse de Zelfredzaamheidsmatrix te zijn, we oriënteren ons momenteel op een

alternatief meetinstrument, passend bij de WIJvisie.



Pagina 23 van 28


KWALITEIT, KOSTENBEWUSTZIJN &

VAKBEWAAMHEID

TOEGANG IN DE WIJK ORGANISEREN.

BETROUWBARE FACILITAIRE VOORZIENINGEN.

PARTNERS SOCIALE BASIS. IN ELKE WIJK HEBBEN WE INLOOPVOORZIENINGEN GEREALISEERD. ER ZIJN GEEN WACHTTIJDEN: VRAGEN WORDEN BINNEN 1 WERKDAG IN BEHANDELING GENOMEN. BINNEN 2 WEKEN ZIJN WE IN GESPREK.

UITVOEREN ERVARINGSONDERZOEK.

ENQUÊTE-TOOL. SAMENWIJ. DE TEVREDENHEID VAN INWONERS KENT EEN JAARLIJKS EEN STIJGENDE LIJN.

GESPREKSCYCLUS UITVOEREN. WIJ-KOMPAS DEELPLANNEN MAKEN.

ONLINE HR MEDEWERKERSDOSSIER.

ELKE MEDEWERKER HEEFT EEN EIGEN SPIEGELPLAN + AFSPRAKEN VASTGELEGD. REALISATIE VAN > 94% DUURZAME INZETBAARHEID. TEAMLEIDER IS CASEMANAGER BIJ RE-INTEGRATIE.

UITVOEREN AUDIT 3E TREDE PSO.

PSO CAPACITEIT EN PROGRAMMA.

PSO MET GESLOTEN BEURZEN VORMGEVEN MET PARTNERS.

TREDE 3 VAN DE PSO-LADDER BEREIKT.

SAMENWERKING IN DE WIJK MET HUISARTSENPRAKTIJKEN EN WIJKVERPLEGING.

PRIVACY BELEID. VERBETERDE, KOSTENBEWUSTE INKOOPMETHODE.

HUISARTSENORGANISATIES. INSTITUUT VOOR PUBLIEKE WAARDEN.

5% AFSCHALING VAN DE TOTALE 2E LIJN KOSTEN TEN OPZICHTE VAN 2017 MET BEHOUD VAN MAATWERKKWALITEIT.

BASIS OPLEIDINGSAANBOD. OPLEIDINGSKALENDER. MAATWERKTAFELS GEMEENTE.

DE WIJ-ACADEMIE IS GEVULD MET PASSEND AANBOD. ELKE MEDEWERKER HEEFT TENMINSTE 1 TRAINING IN DE WIJ-ACADEMIE GEVOLGD.


WERKEN AAAN ZICHTBAARHEID EN BEREIKBAARHEID.

GEVULDE, ACTUELE INTERNETSITE. NAAMSBEKENDHEID-ONDERZOEK.

RELATIE MET DE PERS. 65% VAN DE INWONERS WEET WAT WIJEINDHOVEN DOET. RELEVANTE (WIJEINDHOVEN) INFORMATIE VOOR INWONERS IS OP 1 PLEK TOEGANKELIJK.

MOREEL BERAAD BREDER INZETTEN.

ONTWIKKELING OP ZELFREFLECTIE. FEED FORWARD HULPMIDDELEN.

ELKE MEDEWERKER HEEFT EEN INDIVIDUEEL HANDVAT OM TE BLIJVEN VERBETEREN. ELKE MEDEWERKER KENT HET MOREEL BERAAD.



Pagina 24 van 28


MEDEZEGGENSCHAP & VERANTWOORDEN

WIJK- EN BUURTANALYSES. AANSLUITEN BIJ BESTAANDE STRUCTUREN EN INITIATIEVEN IN DE WIJKEN.

SAMENWIJ. INWONERS ZIJN ACTIEF / BETROKKEN IN ELK BUURTTEAM.

MEDEWERKERSTEVREDENHEID PEILEN.

ENQUÊTE-TOOL. GESPREKSCYCLUS.

WIJRAAD. NULMETING IS UITGEVOERD.

ACTIEPLAN INWONERBETROKKENHEID.

INFORMATIEVOORZIENING OP ORDE. SAMENWIJ. INWONERS PARTICIPEREN ZOWEL DOOR MEE TE WETEN, MEE TE PRATEN, MEE TE BESLISSEN ALS MEE TE DOEN.

AO/IC IN KAART BRENGEN. KWALITATIEVE BEZETTING BIJ BEDRIJFSVOERING

HUISACCOUNTANT. CONTROLEPROCESSEN ZIJN BESCHREVEN, GEBORGD EN WORDEN VIA PLAN-DO-CHECK-ACT PROCES GEMONITORD.

VERNIEUWEN &

VERBETEREN

OPTIMALISATIE ICT VOORZIENINGEN.

OPTIMALISATIEPLAN. SCHERPE SERVICE LEVELS.

GEMEENTE. BEST PRACTICE ORGANISATIES.

VIRTUELE WERKPLEKKEN, DEVICES, NETWERKBANDBREEDTE EN NETWERKBEREIK VOLDOET AAN DE HOOGSTE MARKTSTANDAARDEN VOOR HET WERKEN IN DE WIJK.

PILOT VORMGEVEN IN EEN AANTAL WIJKEN.

GEMEENTE. REFERENTIE WIJKBUDGETTEN ZIJN IN DE PRAKTIJK BEPROEFD (NULMETING).

SAMENWERKEN MET ONDERWIJSINSTELLINGEN.

CONVENANTEN. WIJ-LAB.

ONDERWIJSINSTELLINGEN. SOCIAL DESIGNERS.

WIJ IS PARTNER VOOR HET ONDERWIJS. 14 STUDENTEN LOPEN STAGE BIJ WIJ. ER ZIJN ELK KWARTAAL 2 ONDERZOEKSEXPERIMENTEN IN HET WIJ-LAB UITGEVOERD.



Pagina 25 van 28

GLOBALE JAARDOELEN 2019 EN 2020

TE BEVORDEREN PIJLERS SUCCES (DOEL) 2019 SUCCES (DOEL) 2020

ZELFREDZAAMHEID, SOCIALE BASIS &

PARTICIPATIE

INZET ERVARINGSDESKUNDIGHEID. SELFSUPPORTING BUURT-INITIATIEVEN.

DREMPELVRIJE PROCESSEN. ZELFREDZAAMHEID BINNEN ALLE LEEFDOMEINEN GEGROEID.

ONTPLOOIING AANBOD UIT SOCIALE BASIS. GEREGISTREERD JEUGDZORGWERKERS.

KWALITEIT, KOSTENBEWUSTZIJN &

VAKBEWAAMHEID

> 95% DUURZAME INZETBAARHEID. > 96% DUURZAME INZETBAARHEID.

GESPREKSCYCLUS. HANDELINGSSNELHEID.

OPLEIDINGSAANBOD. OPLEIDINGSAANBOD.


KETENSAMENWERKING IN 1 WIJ-BEWEGING. VINDBAARHEID IN NABIJHEID VAN SOCIALE BASIS INSTELLINGEN.

GERICHT CONTACT MET SOCIALE BASIS. SOCIAL RETURN DOOR LEVERANCIERS.

ZELFREDZAME TEAMS BINNEN GESTELDE KADERS. BESLUITBEKWAME TEAMS BINNEN GESTELDE KADERS.

VROEGSIGNALERING.

INWONERPORTAAL.

MEDEZEGGENSCHAP &

VERANTWOORDEN

INWONERVERBONDENHEID MET WIJ (KLANTEN). INWONERVERBONDENHEID MET WIJ (NIET-KLANTEN).

KWARTAALLIJKSE INFORMATIEDAGEN. HORIZONTALE VERANTWOORDING.

MEDEWERKERTEVREDENHEID. MEDEWERKERTEVREDENHEID.

SAMENWIJ VERTEGENWOORDIGD IN ELKE WIJK.

VERNIEUWEN & VERBETEREN

SCHULDHULP. INSPIRATIE & LEF.

WIJKBUDGETTERING. DIVERSITEIT & INCLUSIVITEIT.

SAMENWERKING MET ONDERWIJS. PARTNERSHIPS MET ONDERWIJS.



Pagina 26 van 28

RISICO’S EN BEHEERSMAATREGELEN

In onderstaand overzicht zijn de belangrijkste risico’s geïdentificeerd. De risico’s zijn gecategoriseerd in 6 logische groepen.

Per risico beschrijven we de beheersmaatregel(en) die bij het optreden van het risico getroffen zijn en/of kunnen worden.

Strategie

Nr. Risico Maatregel

S1 Veranderende politieke omgeving, waardoor voortzetting van de

organisatie met de huidige visie in het geding raakt.

Door de gemeente Eindhoven ook in de programmastuurgroepen te laten participeren wordt

het belang van de programma’s door beide organisaties onderschreven en het risico verkleind.

S2 Te grote omvang van de totale ambities en daarmee de

bestuurbaarheid.

Zodra een jaarplan is geaccordeerd, is het zonder akkoord van de bestuurder niet mogelijk

extra projecten aan de programma’s toe te voegen.

S3 Inkoopbeleid gemeente maakt effect inzet WIJeindhoven

onvoldoende inzichtelijk.

Advisering gemeente en heldere communicatie over onze mogelijkheden.

Financiën


F1 Onvoldoende liquiditeit. Voortschrijdende liquiditeitsprognose.

F2 Betrouwbaarheid dashboards:

- Sturings-/verantwoordingsinformatie ontbreekt

- Gegevens zijn niet betrouwbaar

Periodieke uitvoer van een verschilanalyse in samenwerking met gemeentelijke data-analisten.

Vergroten van eenduidigheid door aanscherpen van definities. In proces borgen van

betrouwbaarheid van gegevens die worden ingevoerd.

HR


H1 Inzetbaarheid < 95% (meer dan 5% ziekteverzuim) Uitvoer risico-inventarisatie en -evaluatie. Opvolging van daaruit voortvloeiende acties.

H2 Onvoldoende ergonomisch verantwoorde werkplekken op de

wijklocaties.

Uitvoer risico-inventarisatie en -evaluatie. Opvolging van daaruit voortvloeiende acties.

H3 Productiecapaciteit niet volledig beschikbaar door meer indirecte

uren.

Maandelijkse monitoring door teamleiders en manager bedrijfsvoering. Bijsturen indirecte

activiteiten en vergroten van de focus op directe inwonerondersteuning.

H4 Vakbekwaamheid medewerkers blijft achter. Versnelde vulling WIJ-academie, opschaling trainingscapaciteit.

H5 Facilitaire ondersteuningscapaciteit niet toereikend voor

versnellingsagenda.

In kaart brengen plus creëren en benutten achtervang vanuit gemeentelijke afdelingen.



Pagina 27 van 28

H6 Tevredenheid medewerkers lager dan verwacht, waardoor

medewerkers uitstromen en werving moeilijker wordt.

Op basis van analyse maatregelen nemen.

Operationele taakuitvoering


T1 Geen extra tijd en/of middelen voor optimalisatieprogramma’s. Verbeteren efficiency door betere facilitering door gemeente, waardoor tijd vrijkomt.

Herbezinning op taken (bv. complexe langdurige zorg). Bijsturen indirecte uren.

T2 De vereiste snelheid leidt tot onzorgvuldigheid. Focus op de kwaliteit van de door te voeren transformatie. Alleen getoetste projecten die

meetbaar resultaat hebben opgeleverd, worden organisatie-breed ingezet.

T3 Participatie doel onvoldoende bereikt. Versnellingsmaatregelen en verbeteren samenwerking in de keten.

T5 Vertraging implementatie nieuw regiesysteem. Borging continuïteit huidige regiesysteem, maar dat is zeer lastig te realiseren.

T6 Wachttijden lopen nauwelijks tot niet terug. Opschaling + toegang in elke wijk organiseren. Werken met buurtteams.

T7 Tevredenheid inwoners lager dan verwacht. Op basis van kwalitatieve interviews en impactanalyse maatregelen nemen.

T8 Onvoldoende kostenbewustzijn. Actieve monitoring via kwartaalrapportages. Bewaking door procuratiehouders.

Wet- en regelgeving


W1 Niet voldoen aan weten regelgeving. Governance beleid. Of een motivatie geven voor non-compliance (in afstemming met

gemeente).

W2 Niet voldoen aan weten regelgeving betreffende

Persoonsgegevens.

Op basis van interne toets door controller en kwaliteitsmedewerker en jaarlijkse toetsing door

onafhankelijke externe deskundigen, maatregelen nemen.

W3 Rechtmatigheid en juistheid onvoldoende aantoonbaar. In proces borgen van rechtmatigheid en compliance.

Automatisering


A1 Geen marktconforme beschikbaarheid + performancegraad van

bedrijfsinformatiesystemen, waardoor productiviteit

generalisten afneemt.

Aanscherpen van de service level agreement met de gemeente.

A2 Data privacy problemen. Ieder geconstateerd probleem analyseren en maatregelen nemen.

A3 Data betrouwbaarheid: registratieve systemen geven geen

actueel en accuraat beeld.

Zie ook F2: periodieke uitvoer van een verschilanalyse. Vergroten van eenduidigheid door

aanscherpen van definities. Bijsturen inrichting systemen/applicaties en registratie.



Pagina 28 van 28

COLOFON

Dit strategieplan is tot stand gekomen dankzij de input van inwoners, generalisten, teamleiders, ontwikkelaars, managers, toezichthouders en bestuur.

Het met elkaar reflecteren over onze lijn en onze ambities leverde een aantal inspirerende quotes vanuit ieders perspectief op, die we de lezer niet willen onthouden:

“Uit de verhalen van inwoners zijn nog tal van waardevolle inzichten af te leiden.”

de inwoner

“Generalistisch werken en de inwoner

inspireren tot participatie is zoveel meer dan enkel iemand begeleiden naar werk.”

de generalist

“Hoe mooi zou het zijn als we onze strategie

de komende jaren nog meer voor de inwoner kunnen opschrijven.”

de teamleider

“Een stabilisering van of daling in

zelfredzaamheid betekent niet per definitie dat er een verslechtering optreedt.”

de ontwikkelaar

“WIJeindhoven is een stadsbrede beweging,

waar iedereen in de keten zich mede-eigenaar van mag voelen.”

de bestuurder

“Ketensamenwerking is essentieel om de

transformatie te kunnen versnellen.”

de manager

“De betrokkenheid van inwoners is ons

grootste goed.”

de toezichthouder

Documents

De lijn naar inclusiviteit - WIJeindhoven · eigen kracht, samenkracht en de sociale basis. Als het huishouden zelf onvoldoende de regie kan voeren, ondersteunt de generalist daarbij