68 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

www.cxonet.be december 2012 - january 2013

De relatie van de organisatie met haar klanten komt steeds centraler te staan, omdat bedrijven en instel-lingen steeds meer dienstverleners worden. Producten vertegenwoordi-gen steeds minder onderscheidende waarde. Maar die focus op dienst-verlening betekent niet noodzake-lijk een evolutie naar een slaafse vorm van dienstbaarheid; het beïn-vloeden van de klant kan ook – en vaak meer – waarde creëren.

WaardeCreatie in de ConCurrentieNemen we het model voor waarde-creatie van Treacy en Wiersema als uitgangspunt. Volgens dat model kun je het verschil met je concur-renten trachten te maken door te focussen op het product (product leadership), op het proces (operati-onal excellence) of op de klant (cus-tomer intimacy). Aangezien je niet in alles de beste kunt zijn, concen-treer je je het best op één dimensie om daarin de concurrentie te over-

treffen. Zorg er wel voor dat je op de andere dimensies minstens behoor-lijk presteert.

Op basis van dit model kunnen bedrijven strategische keuzes maken. De praktijk wijst echter uit dat de claim van productleider-schap zeer moeilijk hard te maken is, en dat operationele uitmuntend-heid slechts voor enkele bedrijven per branche is weggelegd. Daarbij komt dat wij een belevingssamen-leving zijn geworden, waarin het bedienen van de klant centraal staat. Die klant maakt steeds vaker zijn keuze op basis van zachtere aspecten zoals emotie, beleving en relatie. Bovendien is hij in deze 21e eeuw een verdomd kritisch en moeilijk te hanteren individu geworden. Het komt erop aan om voor die klant een context te creë-ren die bijdraagt aan zijn zelfreali-satie, en van daaruit een structurele en hoogwaardige klantrelatie op te bouwen.

Van klanten kennen naar klanten ManagenMensen willen betekenis ervaren, maar het is voor een marktleider niet doenbaar om zijn klanten indi-vidueel te kennen. De inzet moet daarom niet dienstbaarheid zijn, maar beïnvloeding of customer management. Dat leidt tot een uit-breiding van het model van Treacy en Wiersema. Customer intimacy wordt customer management, op drie vlakken:• customer relations management:

de klant kennen;• customer experience management:

de klant boeien;• customer life cycle management:

de klant binden.

In dit gewijzigde paradigma moet de organisatie een nieuwe strate-gische keuze maken op de nieuwe dimensies rond customer manage-ment:

• Operational excellence wordt ketenintegratie en strategische sourcingDe organisatie gebruikt de kwali-teiten van elke denkbare bron en bedient haar klant door steeds weer de meest effectieve en efficiënte pro-ductieketen van mensen en midde-len, op het juiste moment te gene-reren. Daarbij wordt consequent op

reeks: Corporate branding in 20 Modellen (4)

De sterk toegenomen betekenis van de klant in onze service-economie vraagt om een nieuwe oriëntatie op die klant en de relatie met hem. Niet producten of diensten leiden de dans, maar de vraag van de klant zelf. We bekijken de klantrelatie opnieuw aan de hand van een aanvulling op het waardecreatiemodel van Treacy en Wiersema.

Renaat Van Cauwenberge

is founder en managing director

van GRAMMA en heeft meer dan

20 jaar ervaring in identiteits-ontwikkeling,

positionering en corporate branding. koning klant

Wegde nieuWe

naar

69 business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

www.cxonet.bedecember 2012 - january 2013

verrassende wijze geanticipeerd op de wensen van de klant.

• Customer intimacy wordt social networkingDe organisatie neemt actief deel aan sociale netwerken van haar klanten – het merk is ook zelf een sociaal netwerk. De organisatie weet hoe mensen en organisaties aan sociale netwerken moeten worden aange-sloten.

• Product leadership wordt service leadershipDe k lant is zelf het product. Kwaliteit wordt niet langer gede-finieerd door de aanbieder, maar door de afnemer. De organisa-tie is geluksleverancier, is als geen ander in staat zelfverwerkelijking te ondersteunen. De organisatie is voortdurend gericht op nieuwe standaarden en nieuwe perspectie-ven, en weet de klant te leiden voor-dat die dat zelf beseft.

binnen = buiten. buiten = binnenSamenvattend betekenen deze ontwikkelingen dat organisaties zich nog klantgerichter dienen op te stellen. De manier waarop een organisatie is georganiseerd, bepaalt de kwaliteit van het externe optreden. En de wijze waarop een onderneming extern optreedt, stelt eisen aan de kwaliteit waarmee een onderneming intern dient te wor-den georganiseerd. Tegenwoordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht worden. Een ultiem klantgerichte organisatie ontwikkelt zich door de principes van de klantinteractie te verinner-lijken, die in zijn positionering te benadrukken en daartoe telkens weer waardevolle ontmoetingen te creëren. De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen

van een product en/of dienst (pro-duct push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate op zoek naar interactie en beleving (mar-ket pull) ten dienste van zijn iden-titeitsontwikkeling. Organisaties die daarin slagen, bezitten een

groot adaptief vermogen. Ze kun-nen zich inleven, ze willen bijleren, ze treden hun doelgroep met open-heid tegemoet. Het ultieme resul-taat is co-creatie: de klant heeft zijn inbreng in de organisatie en wat zij produceert.

deze bijdrage behandelt de relatie van organisaties met hun klanten. Bedrijven en organisaties zijn steeds meer dienstverlener geworden; producten vertegenwoordigen nauwelijks nog onderscheidende waarde. dienstverleners moeten zich dus niet nog meer focussen op dienstbaar zijn, maar zich juist beïnvloedend opstellen.

exeCutiVe suMMary

we.listen@cxonet.be

sales & marketing

model voor waardecreatie van treacy en Wiersema.

niet een beperkt product, een kleinere operatie of klantkennis op hoofdlijnen bepaalt de eigentijdse organisatie, maar het bewustzijn vanr de actuele paradigmaverandering waar de focus op waardecreatie (grote marge in de enkele transactie) heeft plaatsgemaakt voor strategieën voor customer lifetime value.