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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
ANÁLISIS DE TIEMPOS DE LIMPIEZA EN LA LÍNEA DE
PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE RECUBIERTO DE GALLETAS DE LA
EMPRESA NESTLÉ - FÁBRICA INDUSTRIAL SURINDU S.A. Y
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA.
AUTORES:
GUSTAVO WITMAM BURGOS NARVÁEZ
ANA CRISTINA SALAZAR PALMA
DIRECTOR DEL PROYECTO
ING. DAVID XAVIER YÁNEZ FLORES
GUAYAQUIL – ECUADOR
2015
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
Acta de Aprobación
Proyecto de Investigación
TEMA:
Análisis de Tiempos de Limpieza en la Línea de Producción del Área de
Recubierto de Galletas de la Empresa Nestlé - Fábrica Industrial Surindu S.A. y
Diseño de un Plan de Mejora.
Trabajo de investigación presentado por:
Gustavo Witmam Burgos Narváez
Ana Cristina Salazar Palma
Aprobado en su estilo y contenido por
El Tribunal de Sustentación:
…………………………
Q.F. Casco López María Gabriela, MSIG.
Presidente del Tribunal
…………………………… ……………………………
Ing. Xavier Yánez F., MBA. Ing. Franklin López R.,Msc.
Director del Proyecto Miembro Principal
…………………………… …………………………..
Ing. Jaime Fierro A., MSIG. Abg. Luis Macías Trujillo.
Miembro Principal Secretario
Facultad de Ingeniería Química
LA RESPONSABILIDAD DEL
CONTENIDO COMPLETO
PRESENTADO EN ESTE
INFORME TÉCNICO,
CORRESPONDE
EXCLUSIVAMENTE A LOS
AUTORES:
Gustavo Witmam Burgos Narváez
Ana Cristina Salazar Palma
i
DEDICATORIA
A Dios por la salud y por darnos un
día más de vida permitiéndonos ser
mejores cada día. A nuestras familias,
por su apoyo incondicional y
estímulo permanente durante todo el
camino recorrido, nuestros hijos por
su paciencia bridándonos un ambiente
de amor y armonía que nos permitió
concentrarnos en nuestro estudio y
concluir nuestro trabajo.
Gustavo Witmam Burgos Narváez
Ana Cristina Salazar Palma
ii
AGRADECIMIENTO
Expresamos nuestro especial
agradecimiento al Máster Xavier
Yánez Flores por su apoyo
incondicional en cada etapa para el
desarrollo de la Tesis.
A los docentes de la carrera de
Ingeniería de Sistema de Calidad y
Emprendimiento por compartir sus
conocimientos y crear interrogantes
que nos motivaron a investigar hasta
encontrar respuestas y soluciones.
Creemos firmemente que la Facultad
de Ingeniería Química, con sus
profesionales altamente calificados,
y la dedicación de sus estudiantes, la
participación de egresados y
graduados, se constituirá en el
modelo a seguir para que la
Universidad de Guayaquil logre un
rápido desarrollo académico.
Gustavo Witmam Burgos Narváez
Ana Cristina Salazar Palma
iii
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ................................................................................................................. i
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................... ii
TABLA DE CONTENIDO .............................................................................................. iii
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... vi
ÍNDICE DE IMÁGENES ............................................................................................... vii
ÍNDICE DE TABLAS ...................................................................................................... ix
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................. x
RESUMEN........................................................................................................................ xi
ABSTRACT ..................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
1. CAPÍTULO I - EL PROBLEMA
1.1 NOMBRE DEL PROYECTO............................................................................ 3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 3
1.2.1 PROBLEMATIZACIÓN ..................................................................... 3
1.2.2 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ................................................ 8
1.2.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................ 9
1.2.4 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ....................................... 10
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN....................................................... 10
1.3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................... 10
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ……………………………………… 10
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .............................................. 11
1.4.1 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA. .......................................................... 11
1.4.2 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA…………………………..12
1.4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA......................................................... 12
iv
2. CAPÍTULO II - MARCO REFERENCIAL
2.1 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 14
2.1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS ................................................... 14
2.1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE NESTLÉ ....................................... 14
2.1.1.2 NESTLÉ EN ECUADOR ........................................................... 18
2.1.1.2.1 ESTRUCTURA OPERATIVA NESTLÉ S.A. ... 21
2.1.1.2.2 HISTORIA DE INDUSTRIAL SURINDU S.A. . 22
2.1.1.2.2.1 MISIÓN ............................................................ 22
2.1.1.2.2.2 VISIÓN ............................................................. 22
2.1.1.2.2.3 POLÍTICA DE CALIDAD NESTLÉ ............. 22
2.1.1.2.2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS NESTLÉ . 23
2.1.2 FUNDAMENTACIÓN ....................................................................... 25
2.2 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................ 52
3. CAPÍTULO III - MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................... 54
3.2 LA POBLACIÓN Y LA MUESTRA .............................................................. 55
3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN ................................. 55
3.2.2 DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN ......................................... 57
3.2.3 TIPO DE MUESTRA ......................................................................... 57
3.2.4 PROCESO DE SELECCIÓN ............................................................ 58
3.3 LOS MÉTODOS Y LAS TÉCNICAS ............................................................. 58
3.3.1 MÉTODOS TEÓRICOS .................................................................... 58
3.3.2 MÉTODOS EMPÍRICOS .................................................................. 59
3.3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS .................................................... 59
3.4 PROPUESTA DE PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO DE LA
INFORMACIÓN .............................................................................................. 61
v
4. CAPÍTULO IV - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
RESULTADOS
4.1 GENERALIDADES ......................................................................................... 62
4.2 PARÁMETROS PARA LA PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE
RECUBIERTOS ............................................................................................... 63
4.3 TIEMPO DE LIMPIEZA DE EQUIPOS EN EL ÁREA DE RECUBIERTOS
............................................................................................................................ 64
4.4 RESULTADOS DE ENCUESTAS AL PERSONAL DE PRODUCCIÓN . 67
5. CAPÍTULO V - PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA
5.1 MISIÓN ............................................................................................................. 83
5.2 VISIÓN .............................................................................................................. 83
5.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.............................................................. 84
5.4 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ......................... 119
5.5 PROGRAMAS DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
.......................................................................................................................... 138
5.6 PERSPECTIVA DEL ESTADO ACTUAL Y PROPUESTA DEL ÁREA DE
LAVANDERÍA FÁBRICA SURINDU S.A. ................................................. 139
5.7 PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA ........................................ 157
CONCLUSIONES ................................................................................... 163
RECOMENDACIONES ......................................................................... 164
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 165
ANEXOS ................................................................................................... 169
ANEXO 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWUA .................................................. 169
ANEXO 2: FICHA INTELIGENTE .............................................................. 173
ANEXO 3: FORMATO DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS ................... 182
vi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA No 1. POLÍTICA DE CALIDAD NESTLÉ. ............................................................... 22
FIGURA No 2. PRINCIPIOS CORPORATIVOS NESTLÉ. .................................................... 23
FIGURA No. 3: CICLO DE DEMING ....................................................................................... 27
FIGURA No. 4: LAS 5’S............................................................................................................... 29
FIGURA No. 5: CONVERSIÓN DE ACTIVIDADES INTERNAS EN EXTERNAS ........... 32
FIGURA No. 6: PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS. ................................. 34
FIGURA No. 7: MEDICIÓN DEL TRABAJO COMO FACTOR DE EFICIENCIA. ........... 37
FIGURA No. 8: EQUIPOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS. ........................................... 40
FIGURA No. 9: ALTERNATIVAS DE REDUCCIÓN DE TIEMPOS ................................... 41
FIGURA No. 10: CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS .......................................................... 42
FIGURA No. 11: ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO DE INDUSTRIAL
SURINDU S.A. .............................................................................................................................. 44
FIGURA No. 12: CAUSAS DEL AUSENTISMO ...................................................................... 45
FIGURA No. 13: MODELO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS
EMPLEADOS ............................................................................................................................... 49
vii
ÍNDICE DE IMÁGENES
IMAGEN No. 1: EXTERIOR DEL ÁREA DE LAVANDERÍA. ............................................ 139
IMAGEN No. 2: EXTERIOR DEL ÁREA DE LAVANDERÍA. ............................................ 139
IMAGEN No. 3: INTERIOR DEL ÁREA DE LAVANDERÍA. ............................................. 140
IMAGEN No. 4: INTERIOR DEL ÁREA DE LAVANDERÍA VISTA DE INGRESO. ...... 140
IMAGEN No. 5: INTERIOR DEL ÁREA DE LAVANDERÍA VISTA DE SALIDA. ......... 141
IMAGEN No. 6: LAVADO DE GAVETAS. ............................................................................. 141
IMAGEN No. 7: SECADO DE GAVETAS. ............................................................................. 142
IMAGEN No. 8: SECTOR DE GAVETAS SUCIAS. .............................................................. 142
IMAGEN No. 9: ARMARIO DE EPP. ...................................................................................... 143
IMAGEN No. 10: VISTA SUPERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA ACTUAL ...................... 143
IMAGEN No. 11: PLANOS VISTA SUPERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA ACTUAL..... 144
IMAGEN No. 12: EXTERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA .................................................... 145
IMAGEN No. 13: ÁREA DE LAVANDERÍA DE WAFFER & RECUBIERTO. ................ 145
IMAGEN No. 14: INTERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA DE WAFFER &
RECUBIERTO. ........................................................................................................................... 146
IMAGEN No. 15: SECADO DE GAVETAS. ........................................................................... 146
IMAGEN No. 16: ÁREA DE GAVETAS DESINFECTADAS DE WAFFER &
RECUBIERTO. ........................................................................................................................... 147
IMAGEN No. 17: ESTACIÓN DE HERRAMIENTAS. .......................................................... 147
viii
IMAGEN No. 18: ÁREA DE LAVADO DE LOS EQUIPOS. ................................................ 148
IMAGEN No. 19: INSTRUCTIVO DE VESTIMENTA ......................................................... 148
IMAGEN No. 20: ÁREA DE LAVANDERÍA DE CHOCOLATERÍA. ................................ 149
IMAGEN No. 21: INTERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA DE CHOCOLATERÍA. ........... 149
IMAGEN No. 22: ÁREA DE LAVADO DE LOS EQUIPOS. ................................................ 150
IMAGEN No. 23: ÁREA DE LAVADO DE LOS EQUIPOS. ................................................ 150
IMAGEN No. 24: ÁREA DE LAVANDERÍA DE GALLETERÍA. ....................................... 151
IMAGEN No. 25: INTERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA DE GALLETERÍA. .................. 151
IMAGEN No. 26: ÁREA DE LAVADO DE LOS EQUIPOS. ................................................ 152
IMAGEN No. 27: ÁREA DE GAVETAS DESINFECTADAS DE GALLETERÍA. ............ 152
IMAGEN No. 28: ESTACIÓN DE HERRAMIENTAS. .......................................................... 153
IMAGEN No. 29: HERRAMIENTAS DE LIMPIEZA PARA INTERIOR DE LOS
EQUIPOS. .................................................................................................................................... 153
IMAGEN No. 30: HERRAMIENTAS DE LIMPIEZA PARA PISOS. .................................. 154
IMAGEN No. 31: ESTACIONES DE INSTRUCTIVOS DE LIMPIEZA. ............................ 154
IMAGEN No. 32: VISTA SUPERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA PROPUESTO .............. 155
IMAGEN No. 33: PLANOS VISTA SUPERIOR ÁREA DE LAVANDERÍA
PROPUESTO .............................................................................................................................. 156
ix
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA No. 1: DETERMINACIÓN TAMAÑO DE LA POBLACIÓN ................................... 57
TABLA No. 2: PARÁMETROS DE LA COMPOSICIÓN PORCENTUAL DEL
PRODUCTO DE RECUBIERTOS. ............................................................................................ 63
TABLA No. 3: TIEMPOS DE LIMPIEZA DE LA PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE
RECUBIERTOS. ........................................................................................................................... 65
TABLA No. 4: IMPLEMENTOS DE LIMPIEZA. ................................................................... 67
TABLA No. 5: DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL EN LA LIMPIEZA. .............................. 68
TABLA No. 6: REQUERIMIENTO EN EL ÁREA DE LAVANDERÍA. ............................... 69
TABLA No. 7: FRECUENCIA DE LIMPIEZA ........................................................................ 70
TABLA No. 8: DIMENSIÓN DEL ÁREA DE LAVANDERÍA ................................................ 71
TABLA No. 9: HERRAMIENTAS PARA LOS EQUIPOS. ..................................................... 72
TABLA No. 10: ENTORNO LABORAL DE LOS TRABAJADORES. .................................. 73
TABLA No. 11: IMPACTO EN LAS ACTIVIDADES DE LIMPIEZA. ................................. 74
TABLA No. 12: PERSONAL ADICIONAL POR AUSENTISMO. ......................................... 75
TABLA No. 13: PERSONAL CALIFICADO. ............................................................................ 76
TABLA No. 14: APOYO TÉCNICO. .......................................................................................... 77
TABLA No. 15: SOPORTE TÉCNICO. ..................................................................................... 78
TABLA No. 16: CONOCIMIENTO DEL MANUAL DE LAVANDERÍA. ............................ 79
TABLA No. 17: MANEJO DE LOS INSTRUCTIVOS DE LIMPIEZA. ................................ 80
TABLA No. 18: REPOSICIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LIMPIEZA. ...................... 81
TABLA No. 19: PROGRAMACIÓN DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO .................... 138
TABLA No. 20: PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA ......................................... 157
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO No. 1: SERIES DE TIEMPO DE LIMPIEZA. ...................................................... 66
GRÁFICO No. 2: IMPLEMENTOS DE LIMPIEZA. ............................................................... 67
GRÁFICO No. 3: DISTRIBUCIÓN DEL PERSONAL EN LA LIMPIEZA. ......................... 68
GRÁFICO No. 4: REQUERIMIENTO EN EL ÁREA DE LAVANDERÍA. .......................... 69
GRÁFICO No. 5: FRECUENCIA DE LIMPIEZA. ................................................................... 70
GRÁFICO No. 6: DIMENSIÓN DEL ÁREA DE LAVANDERÍA .......................................... 71
GRÁFICO No. 7: HERRAMIENTAS PARA LOS EQUIPOS. ............................................... 72
GRÁFICO No. 8: ENTORNO LABORAL DE LOS TRABAJADORES. ............................... 73
GRÁFICO No. 9: IMPACTO EN LAS ACTIVIDADES DE LIMPIEZA. .............................. 74
GRÁFICO No. 10: PERSONAL ADICIONAL POR AUSENTISMO. ................................... 75
GRÁFICO No. 11: PERSONAL CALIFICADO. ...................................................................... 76
GRÁFICO No. 12: APOYO TÉCNICO. .................................................................................... 77
GRÁFICO No. 13: SOPORTE TÉCNICO. ................................................................................ 78
GRÁFICO No. 14: CONOCIMIENTO DEL MANUAL DE LAVANDERÍA. ....................... 79
GRÁFICO No. 15: MANEJO DE LOS INSTRUCTIVOS DE LIMPIEZA. ........................... 80
GRÁFICO No. 16: RENOVACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LIMPIEZA. .............. 81
xi
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD
Y EMPRENDIMIENTO
Análisis de Tiempos de Limpieza en la Línea de Producción del Área de Recubierto de
Galletas de la Empresa Nestlé - Fábrica Industrial Surindu S.A. y Diseño de un Plan de
Mejora.
Autores Gustavo Witmam Burgos Narváez
Ana Cristina Salazar Palma
RESUMEN
La presente investigación nace de la necesidad de efectuar mejoras en el área de producción de
recubiertos de la Fábrica Industrial Surindu S.A. de la empresa Nestlé de Ecuador, en la cual se
realizó un levantamiento de información y estudios de movimientos sobre los tiempos de
limpieza que se toma por llevar a cabo las tareas de cambios de coberturas de chocolate, de
saneamiento y mantenimiento de los equipos, misma que se encontraron una serie de
situaciones que convergen a que existan retrasos en los tiempos de limpieza. Mediante el
empleo de herramientas de calidad y técnicas de investigación, los datos recopilados fueron
procesados y analizados para conocer el problema de los tiempos excedentes de cambios de
cobertura y las causas que lo originan, con la finalidad de diseñar un plan de mejora que atienda
a cada una de las circunstancias que influye en los rendimientos óptimos de tiempos de limpieza
y rendimientos de producción. Para lo cual fue indispensable abordar con la investigación de
conocimientos esenciales como metodología SMED, 5’S, Mejora Continua, cultura
organizacional basado en procesos, entre otros, lo cual permitió efectuar mejoras en el área de
la lavandería y operativa de la Fábrica Industrial Surindu S.A.
PALABRAS-CLAVES: PLAN DE MEJORA CONTINUA FÁBRICA DE GALLETAS DE
RECUBIERTOS, REDUCCIÓN DE TIEMPOS DE LIMPIEZA, DISEÑO DE PLAN DE
MEJORAMIENTO, ANÁLISIS DE TIEMPOS DE LIMPIEZA DE EQUIPOS DE
PRODUCCIÓN DE RECUBIERTOS.
xii
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING
RACE ENGINEERING QUALITY SYSTEMS
AND ENTREPRENEURSHIP
Analysis times Cleaning Production Line Coated Area Nestle Cookie Company -
Factory Surindu Industrial SA and Design of an Improvement Plan.
Author Gustavo Witmam Burgos Narváez
Ana Cristina Salazar Palma
ABSTRACT
This research stems from the need to make improvements in the area of production of coated
Surindu SA Industrial Factory Company Nestle Ecuador, where an uprising of information and
studies of movements on cleaning time that is taken to perform tasks changes couverture
chocolate, sanitation and equipment maintenance was performed, same a series of situations
that converge there are delays in cleaning times they met. By using quality tools and research
techniques, data collected were processed and analyzed to determine the problem of surplus
time coverage changes and the causes of it, in order to design an improvement plan that
addresses each of the circumstances influencing yields optimal cleaning times and yields. For
which it was essential to address the investigation of essential knowledge and methodology
SMED, 5'S, continuous improvement, organizational culture based on processes, among others,
allowing make improvements in the area of the laundry and operational industrial factory
Surindu SA
KEY WORDS: CONTINUOUS IMPROVEMENT PLAN COATED COOKIE FACTORY,
REDUCED CLEANING TIMES, IMPROVEMENT PLAN DESIGN, TIME ANALYSIS
CLEANING EQUIPMENT PRODUCTION OF COATED.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, producto de los vertiginosos cambios de la sociedad en el
entorno globalizado, han surgido una variedad de formulaciones de teorías,
metodologías y formas para crear, desarrollar e innovar la gestión organizacional
de muchas compañías; en la cual su sustento tiene como razón principal satisfacer
las necesidades de los consumidores, cuidar y proteger el medio ambiente, velar por
la seguridad de los trabajadores y obtener un margen de beneficios representativos.
El avance de la ciencia de los alimentos ha influido en el desarrollo de los
productos que se ofertan a la comunidad, centrándose en la importancia de disponer
de alimentos inocuos que aporten beneficios y que sea saludable para el organismo
del ser humano. Para garantizar esas condiciones, se han desarrollado diferentes
normativas técnicas alimentarias, donde su impacto se ve reflejado desde la
agricultura hasta su fabricación.
En el país, la concepción del término de calidad en cualquier tipo de
empresas manufactureras o de servicios se hace más sólida, tanto así que muchas
organizaciones del sector alimentario han optado por la implementación de normas
sistemáticas de trabajo como: ISO-22000, HACCP, BPM, entre otras; para
establecer las escenarios ideales, estándares de calidad de los alimentos y
mecanismos que oriente a la mitigación de riesgos involucrados en la producción y
obtención de los mismos.
Se debe tener en cuenta que las organizaciones tanto a nivel mundial como
nacional están en búsqueda del mejoramiento continuo a través de la innovación de
sus procesos administrativos y operativos, diseños de planes y estrategias e
implementaciones de tecnologías de la información y comunicación indistinta que
sea su actividad económica; Nestlé es una de las compañías agroalimentarias más
grandes del mundo que opera en diferentes países del planeta. Una de sus zonas se
encuentra situada en Ecuador; y específicamente en la fábrica Industrial Surindu
S.A. de la ciudad de Guayaquil es donde se elaboran galletas, waffer, recubiertos,
chocolate y bebidas en polvo.
2
En la fábrica Industrial Surindu S.A., Nestlé tienen un desafío muy evidente:
colaborar en la nutrición, en la salud y en el bienestar de los consumidores colocan
en sus manos su portafolio de productos apetecibles con la máxima inocuidad para
cualquier momento del día, lugar y para todas las etapas de la vida. Por ello, el
presente trabajo de investigación tiene como objetivo analizar los tiempos de
limpieza en la línea de producción del área de Recubierto de galletas de la compañía
Industrial Surindu S.A. (NESTLÉ) y diseñar un plan de mejora dado que han
surgido situaciones donde el tiempo de saneamiento de las líneas de producción ha
tomado mucho tiempo de lo previsto.
Para la elaboración del proyecto de investigación, se emplearon algunas
herramientas que permitieron la obtención, análisis y presentación de la
información, las cuales se exponen en cinco capítulos de los que está estructurado
este trabajo investigativo. A continuación se hace un breve informe de cada uno de
ellos:
El Capítulo I "EL PROBLEMA", engloba lo relativo al planteamiento del
problema, objetivo general, objetivos específicos, el alcance, justificación y la
delimitación del problema en los tiempos de limpieza de la línea de recubiertos.
El Capítulo II "MARCO REFERENCIAL", contiene la reseña histórica,
estructura organizativa y las bases teóricas que dan un apoyo investigativo al
estudio.
El Capítulo III "MARCO METODOLÓGICO", se explica el tipo y diseño
de la investigación y las herramientas utilizadas en la recopilación de información
y el proceso a seguir.
El Capítulo IV "ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS", permite conocer la situación actual que al momento atraviesa la
fábrica y el resultado de las herramientas aplicadas para la obtención de la
información.
El Capítulo V "PROPUESTA", contiene el diseño del plan de mejora para
los tiempos de limpieza en la línea de recubiertos de la fábrica.
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1. SELECCIÓN Y DEFINICIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN.
1.1 NOMBRE DEL PROYECTO.
Análisis de tiempos de limpieza en la línea de producción del área de
Recubierto de galletas de la empresa Nestlé fábrica Industrial Surindu S.A. y diseño
de un plan de mejora.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
1.2.1 PROBLEMATIZACIÓN: ORIGEN Y DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA.
La fábrica Industrial Surindu S.A. es una sección de producción de la
empresa NESTLÉ (GUAYAQUIL), misma que dentro de sus instalaciones se
elaboran productos como: galletas, bombones, waffer y recubiertos; se encuentra
localizada al sur de la ciudad de Guayaquil en la Av. Domingo Comín y Ernesto
Albán.
El área de Recubiertos de la fábrica es aquella que se dedica a la producción
de bañado de chocolate de cobertura negra y blanca tanto en el interior como el
exterior de las galletas que se reciben para su procesamiento. En esta sección
intervienen diferentes maquinarias como: bañadora Kreuter, túnel de frío, bandas
transportadoras y las máquinas envolvedoras.
4
El personal que labora en esta área la componen: Operadores,
Alimentadores, Servidores Varios, Recepcionista de cobertura, Jefe de turnos y el
Jefe de área. Todos ellos intervienen en las fases de producción de recubiertos
comprendidas desde la recepción de las galletas hasta el embodegado.
Para efectos de investigación, el presente trabajo se enfocó en el análisis del
área de Recubiertos de la Compañía, concretamente en los tiempos de limpieza que
se toman en las maquinarias que realizan el bañado de cobertura, puesto que se
presentaron algunas situaciones en las cuales tomaba más tiempo de lo normal o
programado llevar a cabo las actividades de limpieza y saneamiento de las
maquinarias empleadas en la producción de recubiertos que causan retrasos en la
producción: el ausentismo, el diseño débil en los aspectos de sus condiciones
básicas del equipo, entre otros tipos de sucesos que influyen en los tiempos de
limpieza.
Dado este tipo de situaciones, se realizó un trabajo de campo para levantar
información y saber cuáles son los factores que afecta en los tiempos de limpieza
de las maquinarias de recubiertos, misma que llevó a la aplicación de herramientas
de calidad conocidas como: Lluvia de Ideas, Diagramas de Afinidad, Diagrama de
espina de pescado, Multivoting, Gráficas de Pareto, Series de Tiempo y Diagrama
de Espagueti para obtener, agrupar y analizar la información del problema
presentado.
Gracias a la investigación de campo desarrollada dentro del área de
recubiertos de la fábrica, se permitió conocer las posibles causas, efectos y/o
soluciones que impactan en los tiempos de limpieza, mismos que se detallan a
continuación (Ver anexo N°1):
A. CAUSAS
Exceso de tiempo en limpieza en cambio de cobertura oscura a cobertura
blanca.
Pérdidas de herramientas y materiales de limpieza por parte de los
empleados.
5
Falta de orden en la ubicación de las herramientas hace que se retrase en los
tiempos de limpieza.
Falta de estaciones de herramientas.
Reinversión en adquisiciones de herramientas para el personal operativo.
El área de recubiertos no cuenta con suficiente personal técnico para quitar
la energía contenida en los equipos y así llevar a cabo las tareas de limpieza.
Paros de maquinarias debido a las condiciones básicas no favorables como
falta de pernos, daño de guardas que presentan los equipos.
Daño de brazos neumáticos provoca que se pierda el tiempo operativo del
personal en la limpieza de la máquina.
Falta de responsabilidad del personal para asumir las funciones designadas,
puesto que se necesitan supervisores que los controlen para no que no estén
improductivos.
Ausentismo.
Falta de cultura de calidad y tiempos muertos.
Cansancio del personal por altos turnos rotativos.
Falta de reentrenamiento de manuales y procedimientos a los operadores.
Falta de disciplina en el seguimiento de manuales de procedimientos.
El área de lavandería es un cuello de botella para la limpieza en el momento
que se van a lavar los equipos debido a la aglomeración de los instrumentos
y herramientas usadas en la producción.
Congestionamiento del área de lavandería por sobrecarga de producción.
Área de lavandería con desorden, lo que provoca alto tiempo de espera en el
lavado de materiales.
Retrasos por parte del área de servicios industriales en la activación oportuna
de las calderas a vapor para la limpieza de los equipos.
Contaminación cruzada.
Altos costos en análisis y exámenes microbiológicos de laboratorio para
evaluar el producto final.
Producto final fuera de especificación sensorial.
6
B. EFECTOS
Bajos rendimientos de la producción.
Incumplimientos de pedidos.
Desperdicios de productos por no cumplir con las especificaciones
organolépticas.
Reprocesos.
Trabajos acumulados para la siguiente limpieza.
Incremento de horas extras.
Contaminación cruzada.
Equipos con alto porcentaje de fuentes microbianas.
Accidentes en estaciones de trabajo.
Alto porcentaje de reclamo por parte de los consumidores.
Estrés por sobrecarga de trabajo.
Mal clima organizacional.
Deterioro de las relaciones personales entre compañeros de trabajo.
Resistencia al cambio y mentalidad cerrada del personal.
Desmotivación del personal para desempeñar mejor su puesto de trabajo.
Designaciones de trabajo no cumplidas acorde a lo solicitado por los
supervisores de la planta.
Despidos de personal.
Pérdidas de tiempo por desplazamientos para adquisición de herramientas de
trabajo.
7
C. SOLUCIONES
Mejoramiento en las condiciones básicas de operación en el diseño de las
maquinarias para beneficio de los operadores.
Formación y adiestramiento a operadores, técnicos y personal nuevo, el cual
debe abarcar no sólo las operaciones de proceso sino también en el
mantenimiento productivo y la forma de llevarlo a cabo.
Estandarización de los instructivos de limpieza y manuales de la línea.
Estación de herramientas con responsabilidad de los operadores.
Descripción de cronogramas para el proceso de lavado y aprovechar el
máximo de insumos en el área de la lavandería.
Plan de mejoramiento continuo basado en la metodología SMED.
Ampliar la capacidad del área de lavandería.
Capacitación al personal en los ámbitos de mejoramientos de clima
organizacional, instructivos y manuales de procedimientos, y buenas
prácticas de manufactura.
Reestructuración de manuales de funciones.
Reestructuración de manuales de procedimientos.
8
1.2.2. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.
La presente investigación se encontró delimitada de la siguiente manera:
Delimitación Espacial:
País: Ecuador
Región: Costa
Provincia: Guayas
Cantón: Guayaquil
Parroquia: Ximena
Organización: Nestlé
Unidad: Industrial Surindu S.A
Ubicación: Av. Domingo Comín y Ernesto Albán
Delimitación Temporal:
Como fuente de información primaria, se analizó la documentación y los
registros históricos del sistema SAP del período 2014 referente a los reportes
diarios, indicadores, observaciones y estadísticos del rendimiento del área de
recubiertos; todo ello con el propósito de identificar y conocer el panorama del
objeto de estudio.
En lo que se refiere a la recopilación de datos de información secundaria, se
hizo uso de las fuentes de textos, cuyos contenidos trataban de: Mejoramiento
continuo, el adiestramiento, metodología SMED, Las 5S, importancia de la
capacitación, entre otras se consideran las variables que intervienen en el estudio y
cuya antigüedad no exceda de nueve años con respecto al año que se efectúa el
trabajo de investigación.
9
Delimitación Universal:
El presente estudio fue enfocado al área de lavandería y al área de
recubierto. La población a la cual fue necesario aplicar técnicas de recolección de
datos estuvo dirigido a:
Jefe de área: Es aquel responsable de direccionar y controlar a los
trabajadores del área de recubiertos, encaminar él alcance de los objetivos y
de los planes definidos. Se encarga de realizar la planificación con el nivel
gerencial, participar en reuniones del comité local de la organización.
Jefe de turno: Es la persona responsable de coordinar al personal asignado
por intervalos de tiempo en todas las actividades de la línea de producción
de Waffer y Recubiertos, verificar el cumplimiento del programa delineado.
Operadores: Son un grupo de personas encargadas de operar los equipos
que se utilizan en el proceso de recubiertos.
Alimentadores: Este grupo efectúa el abastecimiento del producto a las
maquinarias que son utilizadas por los operadores.
Servidores varios: Es el personal que hace limpieza de los equipos y otras
actividades como: pesaje de materias primas, embalajes, entre otros.
1.2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Qué incidencia generaría analizar los tiempos de limpieza de la línea de
producción del área de recubiertos de la empresa Industrial Surindu S.A. (NESTLÉ)
y efectuar un diseño de un plan de mejora?
10
1.2.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.
¿Qué factores influyen a que los tiempos de limpieza de las maquinarias de
recubiertos de galletas exceda más de lo planificado?
¿Cuál es el impacto que causaría el ausentismo en la limpieza de las equipos de la
producción de recubiertos?
¿Qué mejora se obtendría al asignar personal calificado para realizar la limpieza de
los equipos utilizados para la producción de recubiertos?
¿Cuáles serían los resultados obtenidos en el restablecimiento de las condiciones
básicas del equipo?
¿Cuáles serían los beneficios conseguidos después de las mejoras realizadas en el
ámbito de infraestructura en el área de lavandería y gestión operativa del área de
recubiertos?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL.
Analizar los tiempos de limpieza de la línea de producción del área de
Recubierto de galletas de la empresa Industrial Surindu S.A. (NESTLÉ) y efectuar
un diseño de un plan de mejora.
1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO.
Identificar los factores que intervienen en los excesos de tiempos de
limpieza de las maquinarias de recubiertos de galletas.
Evaluar el impacto que el ausentismo generaría en la limpieza del área de
recubierto de galletas a fin de diseñar un plan de contingencia.
Realizar un plan de capacitación del personal operante a fin de incrementar
sus competencias hacia la consecución de los objetivos y el crecimiento de
sus funciones en su puesto de trabajo.
11
Elaborar plan de restablecimiento de condiciones básicas de los equipos
para reducir los tiempos de limpieza.
Estandarizar instructivos, procedimientos y manuales de limpieza; mejorar
el área de lavandería y recubierto de galletas con el fin de disminuir los
costos operativos.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
El presente trabajo que se propone busca mejorar los tiempos de limpieza
en la producción de recubiertos de la fábrica Industrial Surindu S.A., dado que
algunas situaciones como el ausentismo, el compromiso del personal, la falta de
organización e identificación de la herramientas que se utilizan en los equipos, las
condiciones básicas de las maquinarias de producción y la falta de planificación de
tiempos de cambios de formatos han llevado a obtener resultados no productivos
para el área de recubiertos. Por ello el tema de investigación es importante,
pertinente y relevante bajo los siguientes enfoques:
1.4.1. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA.
Para la estructuración y diseño del proyecto, se requirió profundizar de
bases conceptuales como: El ausentismo, el adiestramiento, clima organizacional,
las 5S, metodología SMED, productividad, el proceso de la mejora continua,
estudio de tiempos y métodos; que a través de su estudio y análisis proporcione los
lineamientos para definir la forma correcta que debería operar la línea de recubiertos
de la organización.
Mediante el examen realizado a la exanimación de las disciplinas del
conocimiento mencionadas, se buscó conocer la importancia y aplicación de las
filosofías para el mejoramiento en los tiempos de limpieza; que también se
considera la naturaleza de la forma de operación del área de recubiertos, se
establezca un plan donde contribuya a la reducción de tiempos muertos,
desperdicios y se obtenga mejores niveles de rendimiento y productividad en
Nestlé.
12
1.4.2. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA.
Para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, se pusieron en práctica
herramientas de investigación y de calidad como: la entrevista, encuesta, la
observación directa, Lluvia de Ideas, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto,
Series de Tiempo y Diagrama de Espagueti; mismas que permitieron identificar las
necesidades que tiene la empresa, los trabajadores y el funcionamiento de las
maquinarias.
El empleo de las herramientas de cuestionarios, entrevistas e históricos de
series de tiempo estuvo enfocado para obtener información sobre el impacto del
ausentismo, recursos que se cuenta al momento de realizar la limpieza de los
equipos, las habilidades que tiene el personal para efectuar la limpieza en menor
tiempo, la importancia de la capacitación y la documentación apropiada que indique
los pasos a seguir en las tareas de limpieza y los tiempos que se toma en llevarla a
cabo para el cambio de cobertura oscura a blanca y viceversa; todo esto con el fin
de diseñar un plan de mejora que contribuya a la excelencia basada en la mejora
continua.
1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA.
Las soluciones que se pretende aportar están dadas en las reducciones de
tiempos de limpieza y cambios de formato, a través de la ampliación del área de la
lavandería, adquisición y mantenimientos de equipos con sus condiciones básicas
de funcionamiento, que consigo misma conlleve al aumento de la productividad ya
que se obtiene una mayor producción y se eliminan desperdicios por los porcentajes
que exceden en la textura y contenido de la cobertura blanco o cobertura negra de
los productos.
Otro aspecto formulado está la capacitación y mejora del ambiente laboral;
ya que permitió que el personal pueda tener un crecimiento profesional al saber las
técnicas para operar productivamente los equipos, manejo de procedimientos e
instructivos de trabajo y tener las competencias teóricas y técnicas para solucionar
13
problemas que se presentan en el área de recubiertos. De igual forma, la
concienciación y la importancia de tener un equipo de trabajo en la organización,
ayudará a reducir los niveles de ausentismo en la fábrica.
En conclusión, el contar con el respaldo de un grupo multidisciplinario de
las diferentes áreas ayudó a realizar las mejoras en el área de recubiertos; trae como
resultado de este trabajo, el fortalecimiento, los conocimientos, destrezas y
habilidades de los operadores en la forma de tomar decisiones en los procesos y
mejorarla; el cual ayudará a la empresa a reducir los tiempos de limpieza, aumentar
el rendimiento de la producción para tener disponibilidad de los productos.
También las mejoras planteadas se verán impactadas desde el aspecto económico
de la fábrica, pues la solución de estos problemas generará la disminución de
desperdicios, reprocesos y análisis microbiológicos por las variaciones en el
porcentaje de cobertura que pueda tener un determinado producto final.
14
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO.
2.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS.
2.1.1.1. RESEÑA HISTÓRICA DE NESTLÉ.
NESTLÉ es una compañía de procedencia Suiza que se ha caracterizado por
ofrecer a sus consumidores una alimentación sana y saludable. A lo largo del tiempo
sus productos han sido elegidos en todo el mundo, ya que brindan la calidad
necesaria para una vida saludable y balanceada.
Se encuentra presente en muchos países del mundo, y de estos se ha
consolidado como la empresa número uno en alimentación. Su variedad de
productos es notable ya que sus establecimientos de negocio abastecen todo tipo de
necesidades de los consumidores que van desde la confitería que se encarga de la
fabricación de galletas y chocolates; los culinarios que produce caldos, sopas, bases
y sazonadores; lácteos que transforma todo tipo de productos que son derivados de
la leche; elaboración de café, bebidas, entre otras.
En la actualidad la compañía es considerada como una de las diez compañías
más exitosas del mundo. Un factor que ha distinguido a Nestlé en el tiempo ha sido
su vinculación con sus consumidores, ya que han logrado crear una relación directa
e indirecta al establecer un vínculo de contacto en la atención al cliente. (Colegio
de Estudios Superiores de Administración: Informe Monográfico de práctica
empresarial - Nestlé de Colombia S.A., 2013, fuente en línea disponible en
http://repository.cesa.edu.co/bitstream/10726/1248/1/TG00767.pdf).
15
Henri Nestlé nació en la ciudad alemana de Frankfurt el 10 de agosto de
1814. A sus 29 años se trasladó a Suiza y se instaló como comerciante en la pequeña
localidad de Vervey. En esa localidad vendió mostaza, cereales y lámparas de
petróleo, además de fundar una pequeña fábrica de gas que durante un tiempo
proveyó de electricidad a la ciudad (Nestlé, 2015, fuente en línea disponible en
http://www.empresa.nestle.es/es/sobre-nestle/nestle-en-espana/historia/1866-
1905).
En el año de 1867, Henri Nestlé vio las necesidades de los niños que
padecían hambre, inventó un alimento nutritivo que sirviera de reconstituyente y
fortificante a la vez a base de leche en polvo y harina de trigo, el cual le puso el
nombre de harina lacteada.
La popularidad de la harina lacteada creció en Europa, y en el año 1868 se
inició la fabricación a nivel industrial de esta fórmula, que hoy en la actualidad se
la distribuyen a todos los mercados del mundo con la marca CERELAC.
Con la elaboración y venta de la harina lacteada, nació Nestlé como
compañía; y, en el año de 1905 con la unión de Anglo-Swiss Condensed Milk Co.
(con su marca principal La Lechera) y la empresa fundada por Julius Maggi, se
extendió la gama de productos, para lograr la consolidación como la compañía de
alimentos y bebidas más reconocida del mundo.
Nestlé logró expandirse por toda Europa; no obstante, la Primera Guerra
Mundial (1914-1918) generó la necesidad de ubicar fábricas en lugares distantes
del conflicto; por esta razón, la empresa se posesionó en Estados Unidos.
En 1919, contaba con 42 fábricas por toda Europa y en 1920 se creó la
primera industria de Nestlé en Latinoamérica, localizada en Ararás, Brasil. (Nestlé,
2015, fuente en línea disponible en
http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/acercadenestl%C3%A9).
En la década de 1920, se presentó una época de profundas dificultades
económicas para la compañía. En ese año, Nestlé efectuó la adquisición de la
16
compañía de chocolate suiza de Peter, Cailler, Kohler. Esto provocó aún más
variedad en los productos en aquella época, en la cual incluía la leche malteada y
una bebida en polvo llamado Milo.
En 1938, Se puso en circulación el café Nescafé.
Durante la Segunda Guerra Mundial, en el año de 1939, los Miembros de la
Junta Directiva y la Gerencia General se transfirieron a los EE.UU., donde se
organizaron las actividades de Nestlé en el hemisferio occidental, el Imperio
Británico y en el extranjero.
En 1943, el producto Nescafé llegó a popularizarse durante la guerra, tanto
así que en Estados Unidos se convirtió en una bebida de primera necesidad de los
militares estadounidenses que ayudaron en Europa y Asia.
En 1947, los productos Maggi, de condimento para sopas, llegan a formar
parte de la familia Nestlé tras la fusión con la compañía Alimentana S.A.
En 1948, se fabrica por primera vez en Estados Unidos la bebida de
chocolate instantáneo bajo la marca Nesquik. Su denominación única de Quik era
una alusión directa a la rapidez y la sencillez de su preparación.
En 1974, Nestlé se convierte en un importante accionista de L'Oréal, uno de
los fabricantes líderes en el mundo de la cosmética; diversificándose fuera de la
línea de alimentación.
En 1977, Nestlé realiza la adquisición de Alcon Laboratories Inc., un
fabricante estadounidense de productos farmacéuticos y oftálmicos.
En 1981, la Asamblea Mundial de la Salud amparó el Código Internacional
para la Comercialización de Sucedáneos de la Leche Materna ("Código de la
OMS") y recomendó que los Estados miembros apliquen la misma. Nestlé fue la
primera empresa en desarrollar políticas basadas en el Código de la OMS e
implementarlas en todas sus operaciones de negocio.
17
La primera mitad de la década de 1990 fue favorable para Nestlé con la
apertura en los mercados de Europa Central y Oriental, así como de China.
En el 2001, se crea una nueva industria de alimentos que también son parte
de la familia destinadas para las mascotas, Nestlé Purina Petcare Company.
En el año 2002, se llevaron a cabo dos grandes adquisiciones en América
del Norte: la fusión del negocio de helados con Dreyer; y una adquisición de Chef
América Inc., una organización líder de alimentos congelados USD 2,6 mil
millones.
En el año 2003, Nestlé compró Mövenpick Ice Cream, mejoró su posición
como líder del mercado en la categoría súper Premium.
En el 2006, con la cooperación de la Universidad de Harvard Michael Porter
y Mark Kramer, Nestlé articuló por primera vez el concepto de Creación de Valor
Compartido al expresar la convicción en la organización de que sólo se puede tener
éxito en el largo plazo si se crea valor, no sólo para los accionistas, sino también
para la sociedad.
En el 2009, se efectúa el primer Foro de Creación de Valor Compartido en
Nueva York, con los principales expertos en las áreas de nutrición, agua y desarrollo
rural que se reunieron para discutir serios desafíos globales que se enfrentan en esas
tres áreas y el papel de las empresas para ayudar a resolverlos. La Creación de Valor
Compartido Foro se celebra con carácter anual desde entonces.
En el 2011, Nestlé Ciencias de la Salud S.A., adquirió Prometheus
Laboratories Inc., una empresa estadounidense especializada en el diagnóstico y en
la licencia de farmacéuticos en gastroenterología y oncología. También adquirió
una participación minoritaria en los alimentos vitales, una empresa con sede en
Nueva Zelanda, que se especializa en el desarrollo de soluciones basadas kiwifruit-
para condiciones gastrointestinales.
18
En el año 2012, se adquiere la empresa Wyeth Nutrición (Pfizer Nutrición)
en un movimiento estratégico para mejorar su posición en el mundo de nutrición
infantil.
En el 2013, Nestlé Ciencias de la Salud S.A., adquiere Pamlab, una empresa
con sede en Estados Unidos, con una innovadora cartera de productos alimenticios
médicos para su utilización bajo la vigilancia médica en el tratamiento nutricional
de los pacientes con deterioro cognitivo leve, la depresión y la neuropatía diabética
periférica.
En el 2014, Nestlé extiende sus actividades en el campo de la piel,
tratamientos médicos especializados mediante la creación de Nestlé Skin Health
S.A., líder mundial enfocados en complacer las necesidades de salud, con una
variedad de productos innovadores y científicamente demostrados. Nestlé Skin
Health S.A., se gestiona como una subsidiaria de propiedad total de Nestlé con su
propio Consejo de Administración y de la sede ubicada en Lausana. (Nestlé, 2015,
fuente en línea disponible en http://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-
company-history#).
Actualmente Nestlé está vigente en más de 100 países del mundo y está
conformada por más de 278.165 colaboradores, que trabajan para ofrecer
Nutrición, Salud y Bienestar, a sus clientes. (Nestlé, 2015, fuente en línea
disponible en http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/acercadenestl%C3%A9).
2.1.1.2. NESTLÉ EN ECUADOR.
En 1950 Nestlé, como parte de la propagación de la empresa en América
Latina, los productos de Nestlé se incorporan en el mercado Ecuatoriano, dieron
inicio a su comercialización a través de Comercial Panamericana, cuya base se
encontraba ubicada en las calles P. Icaza, entre Pedro Carbo y Pichincha de la
ciudad de Guayaquil.
19
En junio de 1955, comenzaron con la formalización de los trámites para el
funcionamiento de la empresa e instalar la estructura donde se implementaría las
ventas, siendo los patrocinadores Rosa Bonnard, César Delgado, Enna García,
Modesto Morán Maquilón y Alberto Villamar. Desde ese entonces, Nestlé se ha
ubicado a la vanguardia de la industria nacional, gracias a una fructífera historia de
inversión, generación de productos entrañables para el público, y participación en
el mercado y la vida del país.
En el mismo año, la primera unidad de venta (Stock Keeping Unit) en salir
al mercado fue Nestógeno en tamaño de media libra y una libra, cuya demanda
ascendió a 3.000 sucres. (Nestlé, 2015, fuente en línea disponible en
http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/historia).
En 1964, la familia Maspons crea la fábrica Inedeca, para exportar producto.
En la década de los setenta, Nestlé compró destacadas empresas de ramas
complementarias: la Industria Ecuatoriana de Elaborados de Cacao C.A. (Inedeca)
y la Industria Lechera Friedman Cía. Ltda.; paralelamente, inició la fabricación
local de los productos culinarios comercializados con la marca Maggi (Nestlé,
2012, fuente disponible en
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf).
En 1973 se realiza la ampliación de la planta para producir productos maggi
(Citado por Cárdenas, R., 2013, pp.4, fuente disponible en
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/2579/1/Tesis%20Rub%C3%A9n%20
C%C3%A1rdenas%20Pincay.pdf).
En el año de 1986, se dio un nuevo impulso a la producción de
semielaborados de cacao destinados a la exportación. En ese mismo año, Nestlé
realiza la adquisición de la actual fábrica Ecuajugos S. A., y una parte de la
significativa empresa La Universal.
20
Con la llegada del nuevo milenio, se inauguraron centros de distribución y
ventas, y se cristalizó la alianza estratégica de Nestlé y Fonterra, bajo el nombre de
Dairy Partners Américas (Nestlé, 2012, fuente disponible en
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf).
En Guayaquil en el año 2000 se inauguró el centro de distribución y ventas,
(CD) se encuentra ubicado en el Kilómetro 11 ½ vía a Daule. (Citado por Cárdenas,
R., 2013, pp.4, fuente disponible en
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/2579/1/Tesis%20Rub%C3%A9n%20
C%C3%A1rdenas%20Pincay.pdf).
En 2005, se renovó el sistema de distribución y venta, y se instauraron
renovados procedimientos de producción, almacenamiento, distribución y
disponibilidad de los productos Nestlé en el mercado ecuatoriano.
En el año 2009, Nestlé integró a su oferta de productos la marca Gerber,
indiscutible líder en compotas infantiles.
En 2010, Nestlé Ecuador inauguró nuevas oficinas de ventas en la ciudad
de Quito. Y, en 2011, dio un paso importante en su afán de mejorar la gestión
ambiental, al construir una planta de tratamiento de aguas residuales en la fábrica
de Cayambe (Nestlé, 2012, fuente disponible en
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf).
Nestlé Ecuador, Ecuajugos e Industrial Surindu son sociedades anónimas
constituidas y en funcionamiento bajo los preceptos de la legislación ecuatoriana;
todas ellas tienen como parte de su objetivo social, la elaboración y
comercialización de alimentos y bebidas.
21
2.1.1.2.1. ESTRUCTURA OPERATIVA DE NESTLÉ ECUADOR S.A.
En base a la estructura operativa de Nestlé Ecuador S.A., está constituida de
la siguiente manera:
Fábrica Nestlé Ecuador S.A., es la encargada de la elaboración de bebidas,
chocolates, semielaborados de cacao, culinarios, y toda una variedad de
sazonadores en polvo, salsa fría y café.
Fábrica Ecuajugos S.A., se encarga de la elaboración de bebidas UHT y
leche en polvo.
Fábrica Industrial Surindu S.A., elabora galletas, waffer, recubiertos,
chocolate y bebidas en polvo.
Oficina Central, es la matriz administrativa que está ubicada en la ciudad de
Quito y está compuesta por la Presidencia Ejecutiva, con sus diferentes
departamentos que son: Recursos Humanos, Legal, Comunicaciones y Asuntos
Corporativos, Finanzas, Marketing, Supply Chain y Compras.
Oficina Guayaquil, conformada por las áreas de Marketing, Confites,
Negocio de Cacao, Supply Chain y Compras.
Centros de Distribución, en Guayaquil y Cayambe, encargados del
monitoreo y gestión de la distribución a nivel nacional.
Puntos de Trasbordo y Puntos de Sincronización Remota, consistentes en
dos puntos de trasbordo ubicados en las ciudades de Quito y Cuenca, y cinco puntos
de sincronización que realizan entrega directa de productos a las tiendas en todo el
país.
Nestlé está conformada por dos fincas de investigación ubicadas en la
provincia de los Ríos y Pichincha, estas están dedicadas a la investigación de cacao
y café. (Nestlé Ecuador S.A., 2014, fuente disponible en
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/memoria-para-web-rgb.pdf).
22
2.1.1.2.2. HISTORIA DE INDUSTRIAL SURINDU S.A.
Industrial Surindu S.A., es una empresa alimenticia, creada en Noviembre
de 1996, con una población inicial de 500 colaboradores aproximadamente. Entró
en funcionamiento en las instalaciones de la antigua empresa de producción de
galletas de La Universal, industria de manufactura que se dedica a la producción de
productos alimenticios. Surindu S.A. se encuentra situada en la ciudad de
Guayaquil en la avenida Domingo Comín y Ernesto Albán y se dedica a la
elaboración de una gran variedad de galletas de sal, dulce, waffer y recubiertos tanto
para la comercialización nacional como extranjera. Las ventajas de la empresa son
sus marcas, su gente joven con ganas de progresar cada día y una distribución de
planta sencilla.
2.1.1.2.2.1 MISIÓN.
Nuestra pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las
expectativas de Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros clientes y consumidores.
2.1.1.2.2.2 VISIÓN.
Ser reconocida como la empresa más respetada y confiable de Nutrición,
Salud y Bienestar en el Ecuador.
2.1.1.2.2.3. POLÍTICA DE CALIDAD NESTLÉ.
Preferencia y consistencia
Cero defectos y cero desperdicio
Compromiso de todos
Seguridad alimentaria cumplimiento normativo
Figura No 1. Política de Calidad Nestlé.
Fuente: Propia. Datos tomados de referencia de Nestlé (2012). Informe de creación de valor
compartido. Recuperado de http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf
23
1. Preferencia y consistencia: Brindar confianza y pasión a todos los
consumidores en sus marcas, productos y servicios.
2. Cero defectos y cero desperdicios: Nos esforzamos por la excelencia en
nuestras actividades
3. Compromiso de todos: Calidad es un objetivo de todo el negocio.
4. Seguridad Alimentaria cumplimiento normativo: Siempre cumplimos con
todos los requerimientos legales y de seguridad alimentaria vigente.
2.1.1.2.2.4. PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE NESTLÉ.
Figura No 2. Principios Corporativos Nestlé.
Fuente: Propia. Datos tomados de referencia de Nestlé (2012). Informe de creación de valor
compartido. Recuperado de
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf
1.- Nutrición, Salud y Bienestar: El objetivo es mejorar la calidad de vida
de los consumidores, brindar una selección de alimentos y bebidas a su elección.
2.- Garantía de Calidad y seguridad de los productos: Representa la
confianza que tienen los consumidores.
CONSUMIDORES
1.- Nutrición, Salud y Bienestar.
2.- Garantía de calidad y
seguridad de los productos.
3.- Comunicación con el
consumidor.
DERECHOS HUMANOS Y PRÁCTICAS LABORALES
4.- Derechos humanos en actividades
empresariales.
NUESTRO PERSONAL
5.- Liderazgo y responsabilidad
personal.
6.- Seguridad y salud en el
trabajo.
PROVEEDORES Y CLIENTES
7.- Relaciones con proveedores
y clientes.
8.- Agricultura y desarrrollo rural.
EL MEDIO AMBIENTE
9.- Sostenibilidad medioambiente.
10.- El agua.
24
3.- Comunicación con el consumidor: Mantienen un vínculo de
comunicación con el cliente, ejercen su derecho a una elección informada y que
fomente una alimentación saludable.
4.- Derechos Humanos en actividades empresariales: Respetamos y
cumplimos con la legislación local y las normas sobre los Derechos Humanos y el
trabajo, brindar buenas condiciones laborales en todas sus actividades
empresariales.
5.- Liderazgo y responsabilidad personal: Conservar una actitud de
dignidad y respeto mutuo. Contratar a personas idóneas y motivadas, que respeten
sus valores; proporcionar igualdad de oportunidades de desarrollo, proteger su
privacidad y no tolerar ningún modo de hostigamiento o discriminación.
6.- Seguridad y Salud en el trabajo: Una de nuestras culturas la seguridad
no es negociable es estar prevenidos ante cualquier acontecimiento como
accidentes, lesiones y enfermedades relacionadas en el trabajo, y con la
colaboración de todas las personas que intervienen en la cadena de valor.
7.- Relaciones con Proveedores y clientes: Exigir a sus terceros como
proveedores, agentes, subcontratistas, y a sus empleados, que demuestren
honestidad, integridad y justicia, que respeten sus normas las cuales no son
negociables.
8.- Agricultura y Desarrollo Rural: Ayudan a mejorar la contribución
agrícola, el nivel social y económico de los agricultores, haciéndolo más sostenible
desde el punto de vista medioambiental.
9.- Sostenibilidad Medioambiente: Comprometidos con prácticas
empresariales y medioambientales en el empleo eficiente los recursos naturales en
todas las fases del ciclo de vida de sus productos.
10.- El Agua: Aprovechar la utilización del agua de forma sostenible
mejorar continuamente su gestión.
25
2.1.2. FUNDAMENTACIÓN.
El presente proyecto tiene como contexto principal el análisis realizado en
la línea de producción del área de recubiertos de galletas de la fábrica Surindu S.A.,
lo cual requirió la recopilación de información de diversas fuentes del conocimiento
para estructurar un plan de mejora que atienda a la problemática que se presenta en
el área, siendo un aspecto fundamental los excesos de tiempos en las horas de
limpieza.
Existe una gran variedad de herramientas, modelos y sistema de gestión,
que de acuerdo a su naturaleza de negocio ayudan a las organizaciones a mejorar
continuamente en el medio en que ellas compiten en el mercado.
En Industrial Surindu S.A. practican una metodología que se llama NCE
(Nestlé Continue Excellent), donde aplican diferentes herramientas administrativas
y sistemas de gestión de calidad enfocadas para realizar mejoras continuas que van
desde sus proceso, productos, infraestructura, etcétera; con el fin de trabajar en
equipo y disminuir los tiempos muertos que permita lograr aprovechar de forma
eficiente las capacidades de los equipos y bajar los costes de producción; hacen que
todo ello direccione a un sólo objetivo que es, Ganar el Corazón del Consumidor y
Ser sólido en el Mercado.
Ricardo Fernández García (2010) expone que: “La mejora continua es una
herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable
y consistente en todos los segmentos de un proceso” (pp.29).
La Organización Internacional de Normalización (ISO) en su norma
9001:2008 Apartado 8.5.1 menciona que la mejora continua es:
“Un sistema de gestión de calidad que debe estar en constante renovación
en el uso de la política, objetivos de calidad manteniendo buen rendimiento
en los resultados de auditorías” (pp. 16).
Martha Alicia Alles (2012) manifiesta que: “La mejora continua se refiere
al conjunto de acciones realizadas de manera continua con el fin de lograr mejoras
tanto en productos y servicios prestados a clientes, como en procesos y métodos de
trabajo” (pp. 235).
26
Mediante estas aseveraciones de la mejora continua, se puede decir que son
estrategias que actualmente las empresas buscan para fortalecer su capacidad
operativa, innovar productos, minimizar los costes a través de la reducción de
pérdidas, mejorar sus indicadores y romper barreras ante cualquier crisis que esto a
su vez se convierte en oportunidades de mejora en relación a sus competidores.
Existen algunos factores para mejorar continuamente.
Considerar que todo el trabajo es un proceso, ya sea que se asocie con la
producción o con actividades comerciales.
Trabajar en todos los procesos para que sean efectivos, eficientes y
adaptables.
Controlar el desempeño en el proceso, adoptar medidas como: reducción de
desperdicios, del tiempo de ciclo, gráficas de control, etc.
Separar los desperdicios donde se presenten en cada proceso.
Analizar las actividades que no agrega valor al producto o servicio para así
eliminarlas.
Eliminar las no conformidades en todas las fases del trabajo de cada
persona, aun cuando la mejoría sea pequeña.
Aplicar benchmarking para incrementar la ventaja competitiva.
Innovar para lograr grandes avances.
Conservar los avances para que no haya regresión.
Incorporar en las actividades futuras, las lecciones aprendidas.
Usar métodos técnicos. (Besterfield, 2009, pp. 45-46).
Es inevitable decir que todo proceso de mejora está relacionado con el ciclo
de Deming por lo que se puede mencionar lo siguiente:
Lluís Cuatrecasas (2012) manifiesta que: El ciclo de Deming es un Ciclo de
Mejora continua, que actúa como un paso a paso a seguir y lograr de una forma
segura y organizada la resolución de los problemas (pp.590).
27
Figura No. 3: Ciclo de Deming
Elaboración: Cuatrecasas (2012). Organización del mantenimiento de los equipos productivos.
pp.590
Una de las características principales del ciclo de Deming es que se trata de
un proceso dinámico y estricto, los cuales tienen que ser monitoreados los avances
de cada una de las fases y reajustarlo a las realidades de la organización. El ciclo de
Deming está compuesta por cuatro fases que son: Planificar, Realizar, Comprobar
y Actuar.
En la primera fase que es la de planificar, se analizan los objetivos y las
herramientas que serán consideradas en el planteamiento del problema los cuales se
identifican las siguientes:
Se escoge el lugar para la oportunidad de mejora.
Compilar todos los datos para la situación de partida.
Se analizan todas las acciones correctivas más apropiadas.
Observar (a nivel de ensayo o simulación) el resultado.
•Acciones Adiestramiento
•Efectos Resultados
•Objetivos Métodos
•Acciones Correctivas
Actuar Planificar
RealizarComprobar
28
En la segunda fase que es la de realizar, consiste en la ejecución de las
acciones de la fase de planificar.
La tercera fase consiste en verificar los resultados obtenidos. Si los
resultados de la mejora no estuvieron bien definidos, se regresa a la fase de
planificación.
La cuarta fase que es la de actuar, consiste en llevar a cabo las acciones
correctivas y que la mejora sea sostenible. (Cuatrecasas, 2012, pp. 590).
Al efectuar mejoras a nivel de gestión administrativa y operativa, también
se realizan cambios en los niveles de productividad de la organización. Tomando
base en ellos, Roberto García (2009) menciona que “La productividad es el grado
de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos
predeterminados” (pp. 9).
La productividad como se puede entender en la definición anterior, es la
relación entre lo producido y los insumos utilizados; es decir que a nivel de
producción, puede ser comprendida como la relación entre la cantidad de bienes y
servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados en la producción.
En términos de producción, los índices de productividad pueden ser
obtenidas mediante tres enfoques:
Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.
Disminuir el insumo y mantener el mismo producto.
Acrecentar el producto y reducir el insumo simultáneamente y
proporcionalmente.
La productividad se basa en la eficiencia con cada funcionario, que combine
y utilice los recursos para lograr los resultados deseables de la organización. Desde
una perspectiva los operarios miden el rendimiento en procesar y obtener una
determinada cantidad de insumos en un lapso de tiempo. Desde el enfoque de las
maquinarias y equipos, se va a basar en sus características técnicas de operación.
29
Por tanto se puede decir que la productividad puede ser medida:
1. Producción
Insumos
2. Resultados logrados
Resultados empleados (García, 2009, pp.10)
Existen algunas técnicas que se consideran básicas para la mejora continua,
que de acuerdo a la naturaleza del proyecto, se citará lo siguiente:
Rajadell & Sánchez (2010) manifiesta que: “Las 5S es un proceso
establecido en cinco fases, cuyo desarrollo implica la asignación de recursos, la
adaptación a la cultura de la empresa y la consideración de los aspectos humanos”
(pp. 50).
David Soler (2010) expone que: Las 5S es una Metodología impulsada
inicialmente por empresas japonesas destinada a mejorar y mantener las
condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. (pp. 196).
Figura No. 4: Las 5’S
Elaboración: Propia. Datos tomados de referencia de Cuatrecasas &Torrell, (2010). TPM en un
entorno Lean Management pp. 134-143
SEIRI = Organizar, Clasificar
SEITON = Ordenar Eficientemente
SEISO = Limpieza e Inspección
SEIKETSU = Estandarización
SHITSUKE = Cumplimiento o
Disciplina
30
En la primera “S” que es la de clasificar y organizar, descartar los elementos
innecesarios, se averigua la importancia de cada elemento en su uso y cantidad, se
efectúa una separación de elementos y por último se eliminan los innecesarios.
La segunda “S” es ordenar e identificar la ubicación adecuada para cada
elemento, asegurar que el tiempo, movimiento y esfuerzo sea eficiente, se debe
definir el criterio de almacenamiento, este puede ser por tamaño, peso, frecuencia
o del uso que se le dé a cada elemento.
La tercera “S” es limpiar e inspeccionar, mantener el área de trabajo
ordenada.
La cuarta “S” se define y se crean estándares, para organizar y mantener el
lugar de trabajo que se quiere conseguir después de la mejora.
La quinta “S” es el sostenimiento del sistema aplicado y monitorear las 5S,
de tal manera que se convierta en parte de una cultura. (Cuatrecasas & Torrell, 2010,
pp. 134-143).
Otra herramienta de gran utilidad a considerar para mejorar la línea de
tiempos de producción del área de recubiertos de la fábrica es la metodología
SMED (Single Minute Exchange of Die). Si bien es cierto, la mayoría de las
compañías e industrias se enfocan en controlar cómo es el uso adecuado de los
recursos en la transformación de bienes y servicios para evitar desperdicios y costos
asociados por la mala utilización de los mismos; es importante tener presente el
tiempo, ya que es la variable en la que más fácil se incurre a desperdiciar y la más
difícil en corregir, porque no deja rastro como los desperdicios de materiales
(Cabrera, 2014, pp. 287).
La metodología SMED (Cambio de herramienta en un sólo dígito de
minuto), es una técnica utilizada comúnmente en las industrias para ejecutar
operaciones de desinstalación y montaje de partes, cambio de maquinarias y
equipos, o inicialización de un proceso; teniendo como regla el no malgastar tiempo
cuando se lleven a cabo ese tipo de actividades debido a que influyen en el
rendimiento para transformar un bien o servicio porque es menos productivo.
31
El propósito de SMED radica en reducir los tiempos de cambio o ajustes de
producto que implica la ejecución de tareas como: limpieza, cambio de
herramientas, desmontajes, mantenimientos, entre otros, para aumentar la
productividad y eficacia de la organización; evitando los tiempos muertos por paros
no planificados. (Cabrera, 2014, pp. 287-289).
La metodología SMED diferencia mucho entre los tipos de actividades que
son destinadas para hacer ajustes o cambios físicos en los equipos de producción.
A éstas se las definen como:
Actividades internas: Son todo tipo de ajustes o cambios que se realizan en
las maquinarias o en el equipo mientras está parada y fuera del tiempo de
producción.
Actividades externas: Corresponde a las operaciones que pueden realizarse
con la maquinaria en funcionamiento o durante el período de producción sin
efectuar paros por algún ajuste, mantenimiento o cambio de las condiciones
de los equipos. (Cabrera, 2014, pp. 302).
A fin de poner en marcha SMED, se debe de ejecutar cuatro fases para una
correcta implementación, las mismas que están comprendidas de la siguiente forma:
Fase 1- Identificar las operaciones internas y externas: En esta primera
etapa, se requiere conocer claramente en detalle cómo funciona
completamente el proceso al cual se está evaluando y en base a ello se
identifica las activadas que se van llevando a cabo de forma secuencia y
los tiempos que demanda su ejecución.
Fase 2: Separar las operaciones internas y externas: Analizado las
tareas y diferenciado los tipos de cambios o ajustes que se realizan en la
fábrica, se diferencia las actividades que son internas y las que son
externas. A su vez esta etapa permite conocer aquellas actividades son
desperdicio de tiempo o no agregan valor al proceso.
32
Fase 3: Convertir las operaciones internas a externas: Uno de los
objetivos principales de SMED es reducir los tiempo, para ello las
actividades que son internas se pueden transformar en actividades
externas a fin de que no se efectúen paros y la producción o ejecución de
tareas proceda con su normalidad.
Fase 4: Rebajar los tiempos en las operaciones internas: A medida que
se conoce en detalle el proceso, el operario o el líder está en la capacidad
de definir nuevos procedimientos para mejorar la optimización de las
actividades de ajuste que obligadamente requiere que se detenga la
operación porque dichas actividades son necesarias para ofrecer el
producto con las exigencias del cliente. Para ello las estrategias, las
mediciones de tiempo y las grabaciones de cómo se ejecutan las
actividades de cambio son cruciales para establecer mejoras (Cabrera,
2014, pp. 304- 308).
Figura No 5: Conversión de Actividades Internas en Externas
Fuente: Datos tomados de referencia Rafael Cabrera (2014). Manual de Lean Manufacturing: TPS
Americanizado. Pp. 296.
I
N
T
E
R
N
A
S
EXTERNAS
INTERNAS
ANTES DE SMED DESPUÉS DE SMED
EXTERNAS
EXTERNAS
EXTERNAS
33
Para efectuar cambios en los procesos de ajustes de la línea de producción,
se requiere que se analice completamente el proceso a través de una ingeniería;
evaluar cómo se desempeñan las funciones, los movimientos que realiza el personal
en los desplazamientos de trabajo, y verificar cómo están distribuidas sus
herramientas y estaciones de operatividad.
El estudio de movimientos y tiempos se convierte en una técnica vital que
puede ser empleada junto con la metodología SMED para analizar cómo el operario
realiza su trabajo en cada ciclo del proceso que está a su cargo, comprendido desde
los desplazamientos y movimientos que efectúa hasta los tiempos que implica
realizar su actividad.
Benjamín Niebel (2009) expone que “el estudio de los movimientos implica
el análisis cuidadoso de los movimientos corporales que se emplean para realizar
una tarea. El propósito es eliminar o reducir los movimientos ineficientes y facilitar
y acelerar los movimientos eficientes” (pp. 114).
Al realizar un estudio de los movimientos o métodos de trabajo que efectúa
cada operario, se puede encontrar a través de los análisis de los puestos de trabajo
o líneas de producción aquellas situaciones en las cuales existen trabajos
improductivos que no agregan valor en la producción; o en su caso, determinar
cómo es el estado de las maquinarias y herramientas de trabajo, qué implicaciones
tiene al desempeñar trabajos de mantenimiento o cambios de productos y los riesgos
en cuanto al cuidado del personal para prever eventualidades laborales.
Si bien es cierto para ser más productivos en una línea de producción, no
solamente ello implica que el operario haya desarrollado la habilidad para adaptarse
a su puesto de trabajo, sino que también haber examinado el método de trabajo que
emplea en su puesto. Por tal razón, si se piensa en simplificar trabajo, se está
pensando en cambiar el método de trabajo (García, 2009, pp.33).
“Se entiende por simplificación de trabajo un método sistemático para la
aplicación organizada del sentido común con el objetivo de identificar y
analizar los problemas del trabajo, desarrollar más fáciles y mejores para
hacer las cosas e instituir las modificaciones resultantes” (García, 2009,
pp. 35).
34
Mediante estas aseveraciones, se puede concluir que el estudio de
movimientos tiene como propósito los siguientes aspectos:
Perfeccionar los procesos y procedimientos.
Renovar el diseño de la fábrica, distribución de equipos y estaciones de
puestos.
Economizar el sacrificio humano y disminuir la fatiga del personal.
Optimizar el uso de materiales, maquinarias y mano de obra.
Aumentar la seguridad en el puesto de trabajo.
Asegurar mejores condiciones y ambientes de trabajo (García, 2009, pp.
35).
Roberto García (2009) define una serie de pasos o procedimientos a seguir
para efectuar un estudio de métodos de trabajo que permitan mejorar a la
organización, mismas que se abordarán a continuación:
Seleccionar el trabajo que debe de mejorarse.
Registrar los detalles del trabajo.
Analizar los detalles del trabajo.
Fomentar un nuevo sistema de trabajo.
Entrenar al personal con el nuevo método de trabajo.
Ejecutar el nuevo método de trabajo.
Figura No 6: Procedimiento del Estudio de Métodos.
Fuente: Propia. Datos tomados de referencia Roberto García (2009). Estudio del trabajo:
Ingeniería de Métodos y Medición del Trabajo. Pp. 36.
Selección del trabajo a mejorar
Registro de los detalles del trabajo
Análisis de los datos
levantadosDesarrollo de nuevo
método de trabajo
Instrucción al personal
con el nuevo
método de trabajo
APLICACIÓN DEL
NUEVO MÉTODO
DE TRABAJO
35
Seleccionar el trabajo que debe de mejorarse: Consiste escoger un área
o departamento en la cual se priorice resolver alguna determinada situación de
acuerdo a tres enfoques:
Humano: Este enfoque enfatiza que se debe de atender en primer lugar
a los puestos de trabajo que inciden a tener mayores riesgos de
accidentes.
Económico: En segundo lugar se debe dar prioridad a aquellos trabajos
que tengan incidencia o generen un alto porcentaje de costo en el
producto terminado, dado a que cuando se produzcan las mejoras
traerán beneficios reflejados en la productividad, en el aspecto laboral
y económico para la organización.
Funcional: En este sentido debe de analizarse las áreas que generan
cuellos de botella o retrasan el flujo normal del proceso (García, 2009,
pp. 36).
Registrar de los detalles del trabajo: El propósito de esta fase radica en
estudiar los movimientos que genera el operario para llevar a cabo una determinada
actividad, con el fin de identificar aquellos trabajos que necesiten rediseñarse para
incrementar la eficacia y genere un índice elevado de la producción (Niebel, 2009,
pp.114). Para registrar los procesos de fabricación, se puede emplear diagramas de
flujo. Referente a los registros de las relaciones de trabajo hombre-máquina se
puede utilizar diagramas de cuadrillas; y finalmente para registrar operaciones o
movimientos que ejecuta el operario se usa el diagrama bimanual (García, 2009,
pp. 36).
Analizar los detalles del trabajo: En esta fase se procede analizar los
movimientos registrados en los diagramas anteriormente mencionados para tomar
las siguientes acciones según sea requerido: Eliminación y cambio de actividades.
36
Desarrollar un nuevo método de trabajo: Conocido en detalle del proceso
y la manera cómo desempeña su función el operario, se puede definir y establecer
la nueva modalidad de trabajo después del resultado de su análisis, en la cual se
necesitará aplicar las acciones que se mencionan a continuación para estructurar el
nuevo método:
Eliminar: Aquellos métodos de trabajo que no generan valor en la
cadena de producción.
Cambiar, reorganizar y simplificar: Consiste en un análisis lógico en
el cual se evalúa el orden de las operaciones del operario y si éstas
requieren a su vez de alguna modificación según su necesidad para
convertirla eficiente, fácil y rápida de ejecutar con relación a las
actividades que anteriormente se desempeñaban.
Adiestrar al personal con el nuevo método de trabajo: Diseñado el
nuevo método de trabajo, es indispensable estar en la capacidad de determinar si la
solución de mejorar movimientos es válida y no influye o impacta en el trabajo de
otros departamentos u operarios. De no influir, es conveniente instruir al personal
que ejecuta la actividad medida para proporcionarle todos los conocimientos que
requerirá en la ejecución de su nueva forma de trabajo. Por ello es importante:
Informar a los operarios los cambios que se efectuarán en su trabajo
antes que los cambios los afecte.
Promover la calidad humana y dignidad al personal para escucharlos
ante sus comentarios.
Reconocer la participación de quien no lo merezca.
Ser honesto en el empleo de las sugerencias ajenas.
Exponer las razones del rechazo de alguna sugerencia.
Integrar al personal que adoptará el nuevo modelo de operación,
haciéndole sentir que forma parte del esfuerzo común por mejorar
las condiciones de trabajo de la organización.
37
Aplicar el nuevo método de trabajo: Finalmente, confeccionado el nuevo
método de trabajo se implementan para cada operario que interviene en el proceso.
Las mediciones de cómo desarrolla su actividad se llevará una vez implementada y
difundida a los operarios de la organización bimanual (García, 2009, pp. 37-39).
El estudio de tiempos o medición en el trabajo desempeña un rol importante
además de estudiar los movimientos de los empleados en una tarea específica.
Ambas pueden integrarse también con la metodología SMED. El estudio del tiempo
comprende ser una técnica que determina con mayor exactitud los tiempos y ritmos
de una actividad definida, realizada por un operario calificado a una marcha normal.
Esto quiere decir que antes de efectuar el estudio de tiempos, se analiza y evalúa
los movimientos que hacen los empleados en la ejecución de una tarea, con el
objetivo de eliminar aquellos innecesarios y ordenar a los útiles para así alcanzar la
eficiencia máxima en la organización.
A la técnica de estudios de tiempos, Roberto García (2009) expresa que “es
un método investigativo basado en la aplicación de diversas técnicas para
determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador
calificado interviene en llevarla a cabo con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecida” (pp. 177).
Este estudio es necesario realizarlo dado que lo que se busca medir es el
esfuerzo físico del trabajador, si cada una de las actividades es ejecutada en el
tiempo correcto durante el día de su labor, representada en la manera más óptima
de llevarla a cabo (García, 2009, pp. 178). La eficiencia del trabajador se ve
mostrada en el método de trabajo y la velocidad de sus movimientos.
Eficiencia
Método
Velocidad de los movimientos
Habilidad
Esfuerzo
Condición de trabajo
Figura No 7: Medición del Trabajo como Factor de Eficiencia.
Fuente: Roberto García (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición del trabajo.
Pp. 181.
38
Para efectuar los estudios de tiempos, se tiene que tener establecido el nuevo
método de trabajo que permita obtener el tiempo estándar como patrón que indique
el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, mismos que pueden
conseguirse mediante el empleo de estimaciones de registros históricos, estudios de
tiempos con cronómetros, sistemas de tiempo predestinado, datos estándar,
fórmulas de tiempos o estudios de muestreos. Adicionalmente, el nuevo método de
trabajo debe ser estandarizada y estar completamente familiarizado por el operario
antes de estudiar la actividad (Niebel, 2009, pp. 327-328).
La estandarización de los procesos a través de manuales de procedimientos
y el entrenamiento son cruciales para llevar a cabo el estudio de tiempos ya que
converge a obtener beneficios significativos en la organización mediante la
definición del tipo de actividades o funciones que se debe realizar en su puesto de
trabajo. Sin ella, los estándares de tiempo tendrían poco valor y se convertiría en
una fuente de continua desconfianza, resentimientos y fricciones internas entre los
trabajadores. (Niebel, 2009, pp. 328).
Tener estandarizado el método de trabajo “sirve como base para el
cumplimiento y mejoramiento de las operaciones, facilita la capacitación de los
operadores, servir como fuente de consulta durante la realización de las operaciones
y ser la base de las auditorías del proceso para elevar la eficiencia de la línea de
trabajo” (García, 2009, pp. 97). De igual manera, cuando el método es normalizado,
se establecen procedimientos por el cual se fija en forma escrita una norma de
método de trabajo para cada una de las funciones que se ejecutan en la fábrica. En
estas normativas se establece el sitio de trabajo y sus características, las máquinas
y herramientas, y los materiales de seguridad que se necesitan para efectuar dicha
operación.
Una de las ventajas de tener los procedimientos estandarizados es que
genera un aumento en la habilidad de ejecución del operador, lo que permitirá
reducir el número de supervisiones redundantes y mejorar la calidad del trabajo.
Por tal motivo nunca puede estudiarse los tiempos en ejecutar una determinada
actividad si una operación no ha sido estandarizada (García, 2009, pp. 186-187).
39
El equipo requerido para realizar el programa de estudio de tiempos incluye
los siguientes instrumentos:
Cronómetros: Son aparatos utilizados para poder medir el tiempo de
ejecución de una tarea o actividad, que puede poner en marcha o detener
según el interés del trabajador. Actualmente se emplean dos tipos de
cronómetros: Cronómetro minutero decimal y cronómetro electrónico.
Cámaras de videograbación: Mecanismo que permite grabar los métodos
de trabajo en tiempo real de un operario. Por medio de la grabación, se puede
obtener una película de las actividades realizadas por el trabajador para
estudiar y registrar los detalles exactos del método de trabajo.
Tableros de estudio de tiempos: Es una herramienta que va a servir para
realizar anotaciones de los tiempos tomados con el cronómetro. El tablero
debe ser ligero, de manera que éste descanse sobre el cuerpo del analista y
debe de tener un espacio en la esquina superior derecha para asegurar al
reloj para coger los tiempos.
Formas para el estudio de tiempos: Son hojas que son utilizadas para
asentar todo tipo de información relacionado al método que se analiza, las
herramientas y equipos utilizados, en ellas se anotan datos como nombre y
número del operario, nombre y número de la máquina, herramientas
especiales empleadas y el departamento o el área donde se realiza la
operación y las condiciones de trabajo.
Software para el estudio de tiempos: Son programas que funcionan con
dispositivos de hardware para registrar datos del estudio de tiempo de
manera electrónica. Generalmente son utilizados los dispositivos PALM
para estos trabajos (Niebel, 2009, pp.330-331).
40
Figura No 8: Equipos para el Estudio de Tiempos.
Fuente: Propia. Datos tomados de referencia Benjamín Niebel (2009). Ingeniería Industrial:
Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo. Pp. 329-331.
Como se puede observar en un contexto general, la metodología SMED y
5’S pueden emplear diversas técnicas que juntas entre si se pueden alcanzar
resultados de mejoramiento extraordinarios en el momento que se requiera mejorar
los tiempos para una línea de producción.
Contar con la implementación de SMED trae muchos beneficios, ya que al
reducir o eliminar el tiempo de cambio podemos obtener lo siguiente:
Reducir los costos de inventarios por producciones largas de un solo tipo de
producto.
Reducir los tiempos de entrega de los pedidos al cliente.
Reducir el costo laboral por el cambio de configuración.
Eliminar desperdicios.
Reducir el índice de desperfectos de producción.
Simplificar y estandarizar los procedimientos de cambio y montaje de
equipos.
Perfeccionar al personal en la utilización de los equipos y herramientas de
trabajo (Cabrera, 2014, pp. 291-293).
Cronómetros
Cámaras de videograbación
Tableros de estudio de tiempos
Formas de estudio de tiempos
Softwares para el estudio de tiempos
41
Rafael Cabrera (2014) expone que además de la herramienta SMED, existen
otras alternativas para lograr reducir los tiempos en desinstalar y montar partes de
equipos, las cuales se mencionan a continuación:
Figura No 9: Alternativas de Reducción de Tiempos
Fuente: Propia. Datos tomados de referencia Rafael Cabrera (2014). Manual de Lean
Manufacturing: TPS Americanizado. Pp. 293-294.
Disminuir los tiempos no es el único elemento a considerar para mejorar las
operaciones en la línea de producción de recubiertos de la fábrica Surindu S.A.
También es trascendental establecer programas de mantenimiento de los equipos, y
herramientas que se empleen en la producción, de esta manera se evitará efectuar
paros innecesarios porque no han sido planificados, aparte con ello, los equipos
utilizados tendrán una mayor durabilidad porque se mantiene las características
adecuadas para su conservación.
Ante esta situación, Santiago García (2010) define que el mantenimiento es
“un grupo de métodos destinado a proteger los equipos, instalaciones e
infraestructura en el mayor tiempo posible logrando el máximo rendimiento de los
elementos” (pp.1).
• Planeación de la Producción
• Estandarización del diseño
• Uso de módulos estándares de trabajo
• Simplificación de trabajo
• Robotización , mecanización y automatización
42
Llevar a cabo mantenimientos en la empresa Surindu S.A., crea una cultura
de mantenimiento preventivo en los equipos, minimiza riesgos de fallos y asegura
su correcto funcionamiento durante el mayor tiempo posible, alargando así su vida
útil (Gallego & Folgado, 2011, pp.240).
Figura No. 10: Ciclo de Vida de los Equipos
Elaboración: Cuatrecasas & Torrell (2010). TPM en un entorno Lean Management. Pp.33.
Cada mantenimiento o restauraciones básicas son las actividades de rutina
que ayuda a detectar posibles fallos de los equipos. Esta inspección es realizada por
cada operador responsable después de las inspecciones, donde el técnico se encarga
de la lubricación móvil del equipo, reajuste de los accesorios y la comprobación de
tensiones eléctricas mide el componente de cada elemento.
El departamento técnico es importante por dar apoyo y soporte a diferentes
departamentos de la empresa, efectuando trabajos como la elaboración de los planes
de mantenimiento, procedimientos de trabajo, lista de repuesto de las diferentes
instalaciones, realizando el seguimiento y la ejecución de los planes definidos
(García, 2010, pp. 291).
Ciclo de Vida de los
Equipos
Cero Accidente
Cero Averías
Cero Defectos
43
Dentro de las funciones principales del departamento técnico como apoyo
al área de producción o cualquier área que requiera de sus servicios son las
siguientes:
Analizar las averías en las diferentes plantas, determinando sus causas,
soluciones y medidas preventivas del desperfecto presentado.
Coordinar la información que debe ser compartida entre varias plantas
similares; seguimientos de averías, emisión de notas informativas para
evitar determinado tipos de incidentes, etc.
Elaborar planes de mantenimiento programado para las diferentes zonas de
producción e instalaciones de la fábrica.
Organizar y ejecutar paradas y grandes revisiones programadas de equipos
y herramientas de trabajo.
Elaborar listado de repuestos requerido.
Efectuar la gestión y coordinación para la adquisición de herramientas y
medios técnicos compartidos entre varias plantas de la fábrica.
Efectuar seguimiento a los planes planificados.
Elaborar procedimientos e instrucciones técnicas de trabajo.
Brindar asesoramiento al personal.
Efectuar auditoría técnica de todo tipo, incluyendo las auditorías de
mantenimiento.
Favorecer en los procesos de selección de personal para determinar la
idoneidad técnica de los candidatos, según sea lo requerido.
Apoyar en la formación de nuevo personal selecto para trabajos técnicos
(García, 2010, pp. 291- 292).
La integración de un equipo técnico que dé soporte en las necesidades de
producción facilita que los trabajos tanto de mantenimiento e instrucción al personal
sean aprovechados de manera oportuna para que los procesos de transformación de
insumos se ejecuten en su flujo normal sin desperdicios de tiempo.
44
El departamento técnico de Industrial Surindu S.A., está conformado por
diferentes especialistas (Ingenieros y Tecnólogos) como se detalla a continuación:
Figura No. 11: Estructura del Departamento Técnico de Industrial Surindu S.A.
Elaboración: Propia.
Tal como se ha podido apreciar a lo largo de la fundamentación del
proyecto, la aplicación en conjunto de las herramientas definidas en sus párrafos
anteriores ayudará a disminuir los tiempos de limpieza que se tiene en la línea de
recubiertos de galleta, mantener las condiciones óptimas del equipo, que cumplan
con el ciclo de vida de los equipos para prevenir averías o accidentes futuros,
prolongar la capacidad operativa y por ende mantener la disponibilidad y calidad
de los productos.
Como se puede mencionar, en todas las partes del proceso o mejoras que se
tiene en una organización, interviene mucho el talento humano técnico, los cuales
son el eje principal. En un mantenimiento si llegase a faltar el operador clave se
podría omitir un daño que otra persona sin experiencia no lo pueda detectar.
Estructura
Gerente técnico
Proyecto
Mecánico
Eléctrico
Servicios industriales
Logística
45
Según Rodríguez Molina & González Morales (2008), manifiesta: “El
ausentismo es un fenómeno inevitable en toda organización, y se conceptualizará
como un problema cuando exceda los límites de la normalidad y de las
circunstancias inevitables que puedan provocar esas ausencias” (pp. 127).
En el artículo publicado Miquel Porret (2012) señala que La Organización
Internacional del Trabajo, expresa: el ausentismo laboral se define como dejar el
puesto de trabajo vacío por parte de un asalariado que se pensaba que iba asistir.
(pp.3).
Dentro de la literatura podemos decir que el ausentismo es un fenómeno
caracterizado por la ausencia del trabajador a sus labores cotidianas, que afecta
gravemente a las organizaciones, disminuye la productividad, genera grandes
pérdidas, afecta el clima laboral y la carga laboral de los trabajadores.
El ausentismo está orientado a diferentes causas como se demuestra en la
gráfica.
Figura No. 12: Causas del Ausentismo
Elaboración: Propia. Datos tomados de referencia de Jesús Molinera (2006). Absentismo laboral:
Causas, control y análisis, nuevas formas y técnicas para su redacción. Pp. 27
Incapacidad temporal: Es entendida como la situación en la que se
encuentran los asalariados imposibilitados temporalmente para laborar debido a una
indisposición común, profesional o accidente, eventualidad sea o no de trabajo
(Molinera, 2006, pp.31).
Accidente de trabajo: Es todo traumatismo físico, patológicos que el
trabajador sufre en una actividad ejercida en el puesto de trabajo (Molinera, 2006,
pp.31).
Incapacidad temporal
Accidente de trabajo
MaternidadCausas
psicológicasCausas
voluntarias
46
Maternidad y Paternidad: Se refiere al ausentismo derivado del derecho
que tienen las mujeres y varones a retirarse de sus labores con el fin de prepararse
para el nacimiento de su vástago. (PPELVERDADERO, 2012, Agosto 12, fuente
en línea disponible en http://diariopp.com.ec/servicios/item/permisos-por-
maternidad-y-paternidad.html).
Causas psicológicas: Dentro de estas causas se encuentran principalmente
el estrés y la falta de motivación en el personal.
Causas voluntarias: Son diversas y se encuentran originadas por la
irresponsabilidad que algunos trabajadores trasladan al plano laboral en el cual se
desenvuelven, lo que provoca ausencia a su trabajo y no lo justifiquen (Molinera,
2006, pp.66).
Tatiana Gutiérrez (2012), manifiesta que existen tres causas que genera el
ausentismo laboral en el país:
Ausentismo planeado: Aquél en donde el trabajador avisa con anticipación
que no podrá asistir a sus labores.
Ausentismo no planeado: Es cuando sucede algo inesperado con el
colaborador.
Ausentismo prolongado: Surge cuando un trabajador se reporta enfermo y
después toma días de descanso, es decir es un ausentismo por un período de varios
días que tiene su raíz en el ausentismo no planeado (pp.26).
Unos de los costos suscitados por el absentismo se catalogan en directos,
como la continuidad de la remuneración, el desembolso de beneficios e
incapacidades y el incremento de las primas de seguros; así como los costos
indirectos, el costo de contratación de empleados sustitutos, las horas
extraordinarias, los procesos paralizados y los aumentos en los tiempos de
producción. (Villaseñor, 2014, fuente en línea disponible en
http://www.uhmasalud.com/blog/ausentismo-laboral-costos-y-causas-de-las-
ausencias-al-trabajo).
47
Hoy en día las necesidades de un trabajo es grande y escaso, pese a eso los
trabajadores pagan por un permiso médico falso del IESS para no asistir a laborar,
por lo que las empresas están realizando seguimiento a las ausencia del trabajador,
para evitar inconvenientes negativos, toman decisiones como es el despido
inmediato.
Otro elemento a considerar es el clima laboral, pues es el lugar donde se
realizan las tareas diarias dentro de su vida cotidiana. La calidad de este ambiente
laboral influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en
la productividad. Es el ambiente que puede influir en el comportamiento de cada
individuo sea positiva como negativa, en cada tiempo este factor debe de ser
evaluado por la organización y así poder mejorar el rendimiento del recurso
humano, (Baguer, 2011, pp.149).
En base a ello, la misión de un líder del área puede centrar en tres aspectos
fundamentales que ante una serie de acciones encaminadas al logro de los objetivos
permitan alcanzar la correcta dirección organizacional:
Influir al personal, haciéndole sentir que su trabajo es importante.
Brindar todo tipo de soporte ya sea material y financiero para el desarrollo
de la tarea laboral.
Proporcionar al trabajador condiciones de un excelente clima laboral que no
interfiera en la ejecución del trabajo (Baguer, 2011, pp.116).
Existen variables en el clima laboral que se pueden evaluar en cualquier
organización, de las cuales éstas pueden variar en función a lo que se desea. Se
pueden citar las siguientes:
Satisfacción en el puesto de trabajo.
Trato personal y ambiente.
Carrera profesional.
Reconocimiento de trabajo.
Estructura adecuada de la organización.
Formación.
48
Grado de confianza y comunicación.
Condiciones de trabajo y seguridad.
Factores motivacionales.
Calidad de liderazgo.
Prestación de tipo social a los empleados de la organización.
Delegación de trabajo (Baguer, 2011, pp.150-153).
Sin ninguna duda, el ámbito del clima organizacional en las empresas es un
elemento de primera instancia que hay que tener en cuenta si se busca la eficiencia
en la organización, y a pesar de la existencia de otros elementos que requiere de
toda su atención, el recurso humano es uno de los medios directos que encamina al
alcance de los objetivos propuestos por la organización.
Las organizaciones a más de mantener un buen clima laboral, también se
preocupan en la preparación, adquisición de conocimientos y habilidades de los
trabajadores que constantemente los instruyen en formación y capacitación ya sea
interna o externa.
Para ello es necesario mencionar tres aspectos que se convierten fundamentales
para tener al personal actualizado, acto y competente: el adiestramiento,
capacitación y formación.
Con respecto al adiestramiento, es un proceso que permite al trabajador
ampliar su capacidad y destrezas para que pueda ejercer eficientemente en su
espacio de trabajo; es decir consiste en el perfeccionamiento para realizar una tarea
específica. Su objetivo radica en el aumento de la productividad, que promueve el
uso de todos los recursos, sean estos obreros o algún funcionario.
Este adiestramiento que se realiza al personal, orienta al nuevo empleado a
conseguir todas las características y particularidades del trabajo que deben de
ejecutar, proponiendo una oportunidad de modernizar e innovar todas sus
competencias. El adiestramiento tiene su importancia, ya que es fundamental para
el recurso humano de la organización en la obtención de todos sus objetivos y metas
propuesta, por lo que surge la necesidad de implantar programas de
perfeccionamiento en todas las organizaciones (Delgado & Otros, 2012, pp.13).
49
Referente a lo que se comprende por el término de capacitación, Gary Dessler
(2009) manifiesta que: “La capacitación significa proporcionar a los empleados
nuevos o antiguos las competencias que requieren para desempeñar su trabajo”
(pp.294).
Alfonso Siliceo (2006) menciona que: La capacitación radica en una tarea
programada y fundamentada basada en las necesidades auténticas de una compañía
u organización y encaminar hacia un cambio en los conocimientos, competencias y
conducta actitudes del cooperante (pp. 25).
Figura No. 13: Modelo de Capacitación y Desarrollo de los Empleados
Elaboración: Propia. Datos tomados de referencia de Gary Dessler, (2009). Capacitación y
Desarrollo Personal. Pp. 295
Mediante el gráfico expuesto, se presenta un modelo estratégico de
capacitación y desarrollo de los empleados, lo cual dice que la evaluación de las
necesidades identifica las habilidades específicas requeridas en el desarrollo de las
destrezas del trabajo de los empleados, mide el conocimiento y desempeño, a partir
de cualquier deficiencia.
El diseño de la instrucción se decide, se reúnen y se producen todos los
contenidos del programa de capacitación incluye libros de trabajo, ejercicios y
actividades.
Evaluación de necesidades
Diseño Validación Implementación Evaluación
50
La validación se descarta los defectos del programa y éste se presenta a un
pequeño público representativo.
La implantación del programa se aplica la capacitación al grupo de
empleado que ha sido elegido.
Por último que es la evaluación, la administración evalúa el éxito o fracaso
del programa. (Dessler, 2009, pp. 295).
Como es de mencionar las grandes organizaciones invierten mucho en
capacitación ya sean internas o externas para sus empleados porque es el eje
principal y el recurso más apreciado para la organización.
Cabe mencionar que cuando la organización atiende las necesidades de
capacitación que tiene para contar con un talento humano más eficiente, productivo
y comprometido, se obtienen los siguientes beneficios producto de ello:
Garantiza mejorar los resultados económicos desarrollando el valor de las
empresas.
Aumenta el entendimiento de las labores, transformación y funciones en
todos los horizontes.
Mejora el ambiente organizacional e incrementa el regocijo de los
individuos.
Apoya al personal a establecerse con los objetivos de la institución.
Promover la evidencia, la abertura y la confianza.
Incrementar el vínculo entre jefes-subordinados.
Proveer información relacionada a exigencias futuras en toda posición.
Estimular el acceso a la toma de decisiones y la solución de obstáculos en
la organización.
Aumenta el rendimiento y la calidad de operación.
Impulsa a sostener bajos costos de muchas áreas.
Fomenta la conexión a toda la organización.
Disminuye la incertidumbre y permite el manejo de todas las áreas que se
encuentren en conflicto (Delgado & Otros, 2012, pp.17-18).
51
Finalmente el último elemento para el crecimiento del capital humano es la
formación, pues éste es un principio clave en el éxito de las empresas por ser un
proceso continuo de aprendizaje. La formación es la esencia para que los individuos
que conforman parte de la organización respondan de manera adecuada ante los
cambios, y permita aumentar las competencias indispensables para el rendimiento
en el trabajo.
Las empresas demandan que las personas adquieran conocimientos idóneos,
que cuenten con las habilidades necesarias para que puedan utilizar los recursos que
consideran necesarios para conseguir el éxito. El triunfo dependerá de la efectividad
de todos para conseguir los propósitos que tiene la empresa y esto sólo se consigue
con las personas que tienen competencias, las destrezas y conocen los métodos para
realizar su trabajo. La formación debe ser realizada de forma continua.
El aprendizaje del personal debe ser de preferencia en todas las
industrias. La táctica más valiosa que todo ser humano tiene es su misma persona.
El talento más querido de una organización empresarial es el factor humano. Si se
multiplica y se desarrolla el factor humano, tanto la persona como la empresa son
altamente favorecidas.
Mediante el artículo publicado de la EOI (Escuela de Organización
Industrial) indica que según Chiavenato la formación y el entrenamiento cumplen
un objetivo de ampliar las capacidades y conocimientos de las personas con sus
actitudes y aptitudes. (Escuela de Organización Industrial, 2013, fuente en línea
disponible en http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-
personal/)
A través del empleo de las diferentes fuentes del conocimiento citadas en
esta investigación, se pudo estructurar una propuesta de mejora para atender los
tiempos de la línea de producción del área de recubiertos de galletas de la fábrica
Surindu S.A., la misma que se encuentra definida en el Capítulo 5 del documento.
52
2.2. MARCO CONCEPTUAL.
Acciones correctivas.- Actividades que se ejecutan para eliminar una situación
indeseable.
Adiestramiento.- Es un enfoque a las habilidades de las personas de forma
continua.
Ausentismo.- Persona que no asiste al trabajo y la organización lo necesita.
Averías.- Es todo daño o desgaste de ciertas piezas en la maquinaria.
Benchmarking.- Es un instrumento que ayuda a evaluar lo bueno y lo malo de una
organización y ponerlo en práctica lo bueno para mejorar nuestros procesos.
Capacidad operativa.- Es una fortaleza que tienen las empresas para poder
mantenerse en el mercado.
Capacitación.- Enseñar a las personas temas o habilidades que no conocen.
Chequeo.- Acto preventivo que se realizan a los equipos en cada mantenimiento.
Clima laboral.- Ambiente de trabajo que tienen un grupo de personas capaz de
llegar a influir en la satisfacción de su comportamiento y en la productividad.
Consumidor.- Son personas u organizaciones que requieren bienes o servicios.
Disponibilidad.- Es cualquier agente que está presente cuando se lo necesita.
Eficacia.- Es la competencia para lograr lo que proponemos en el tiempo
estipulado.
Eficiencia.- Menor utilización de tácticas para ejecutar las tareas.
Equipo.- Son activos fijos que tienen las organizaciones para un fin específico.
Estrategia.- Planes de acción que realiza la organización para el logro de sus metas.
Formación.- Plan de carrera que se realiza al empleado para ampliar sus
conocimientos.
Herramientas.- Son implementos que ayudan a las organizaciones a realizar una
actividad.
53
Infraestructura.- Conjunto de elementos que son elementales para que una
organización pueda realizar con éxito sus actividades.
Limpieza.- Es la acción que se realiza en un lugar para mantener el área limpia y
ordenada.
Lubricación.- Acción que se le realizan a los equipos para evitar rozamientos o
desgastes de las piezas.
Mantenimiento autónomo.- Es una etapa de verificación diaria que realizan los
operarios a los equipos.
Mantenimiento.- Son chequeos que se les realizan a los equipos para prevenir
futuros daños.
Mejora continua.- Resultados de las actividades propuesta por la organización,
para mejorar procesos y rendimiento.
NCE.- (Nestlé Continue Excellent), metodología que ayuda para trabajar en una
mejora.
No conformidades.- Es la no concordancia entre lo físico y lo digital.
Proceso.- Grupo de tareas que se deben transformar para adquirir un beneficio que
sea de utilidad para el cliente.
Productividad.- Relación entre los recursos utilizados y el resultado obtenido.
Restauraciones básicas.- Es llevar a los equipos a condiciones adecuadas para
realizar un trabajo óptimo o efectivo.
Trabajo en equipo.- Tareas ejecutadas por conjuntos de personas para conseguir
un objetivo común.
54
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1. TIPO DE LA INVESTIGACIÓN.
Para el desarrollo del trabajo investigativo sobre el análisis y diseño de las
mejoras aplicables a la línea de producción del área de recubiertos de galletas de
Industrial Surindu S.A. (NESTLÉ); existen diversos tipos y diseños de
investigación, mismos que a continuación se detalla de acuerdo al perfil del
proyecto propuesto:
Explicativa: Entra en esta categoría ya que con la información compilada a
través del levantamiento de información, se analizaron todas las variables
sobre la línea de producción del área de recubiertos de galletas para conocer
los síntomas y las causas que originaban el comportamiento del objeto de
estudio; a fin de definir el comportamiento del escenario del cual se
diseñaría después un plan de mejora.
Transeccional: El método que se aplicó en la recolección de los datos fue
la encuesta y la entrevista como herramientas para el levantamiento de
información, de las cuales se efectuaron a los operadores y jefes del área
afectada, con la finalidad de determinar los problemas actuales que tiene la
línea de producción en el momento en que se realiza la limpieza. Cabe
mencionar que la aplicación de las herramientas se realizó una sola vez para
la tabulación del análisis y el planteamiento de los planes de mejora.
55
Documental: El desarrollo de la tesis requirió que se tome como fuente de
información, el conocimiento construido de varios autores que contenían
elementos útiles al objeto de estudio, tanto de las variables de diagnóstico,
pronóstico y control al pronóstico. Dichas fuentes de estudio se encontraron
en: publicaciones de internet, libros, folletos, revistas, tesis y conferencias.
Cualitativo: Pertenece a ésta categoría debido a que se diseñaron
instrumentos de carácter no número como las entrevistas, las cuales
estuvieron dirigidos a los miembros jerárquicos más altos del área de
recubiertos, junto con la observación directa para obtener información que
permita conocer la problemática de la fábrica, y poder establecer las
respectivas conclusiones y recomendaciones para el proyecto.
Cuantitativo: En esta tesis se diseñó una encuesta dirigida al personal
operativo de la fábrica para conocer las percepciones del personal y los
inconvenientes más notorios que se han presentado por medio de los
análisis estadísticos realizados a cada una de las preguntas, con el propósito
de obtener un reflejo del diagnóstico del área de producción de recubiertos.
3.2. LA POBLACIÓN Y LA MUESTRA.
3.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA POBLACIÓN.
En todo trabajo de investigación existe una población a la cual es
imprescindible obtener información ante un determinado comportamiento de
estudio. La población la compone un grupo de individuos que poseen características
particulares ante el entorno que se encuentren; razón necesaria para levantar
información sobre las novedades que se presentan a la hora de efectuar las tareas de
limpieza de los equipos de área de recubiertos, a fin de que contribuya a
diagnosticar su estado para subsiguientemente delimitar las propuestas de mejora.
A continuación se define el grupo de interés que proporcionó información
junto con sus características que la componen:
56
Line Manager: Conformado por Jefes de áreas y jefes de turnos a nivel de
producción. Son los encargados de organizar las tareas de los trabajadores
asignados a su área de fabricación, controla el cumplimiento del programa
de producción, las normas de calidad exigidas de la empresa, la información
que debe de reportarse, y dar seguimiento al rendimiento de la producción
acorde a los objetivos.
Este grupo se caracteriza por tener un rango de edad situado entre 25 a 48
años de edad, nivel socio-económico medio-alto, cuya formación académica
es de tercer nivel en los ámbitos de Ingeniería Química, Ingeniería en
alimentos e Ingeniería Industrial, con conocimiento y experiencia en el área
de producción.
Operadores: Son personas que se dedican a la manipulación de las
maquinarias del área de recubiertos de la fábrica, tales como: la bañadora
Kreuter y la Quality Food; toma pesos de las galletas transformadas en
sanduche y al final de la producción toma el peso de la cobertura, Efectúa
el control de la producción, comprendidos en la verificación del porcentaje
y viscosidad de las coberturas de los productos y control de lona.
Corresponden a esta categoría personas cuyo rango de edad se encuentran
situados entre 27 a 43 años, tienen una antigüedad en la compañía de entre
7 a 12 años, con una formación académica a nivel de bachilleres y técnicos.
Su nivel socio económico bajo-medio.
Alimentadores: Personal encargado de abastecer de insumos a las
maquinarias de Quality Food y la bañadora Kreuter.
Integran a esta categoría un grupo de personas cuyo rango de edad se
encuentra entre 20 a 33 años, tienen una antigüedad en la compañía de entre
2 a 8 años, con formación académica a nivel de bachillerato. Su nivel socio
económico bajo-medio.
57
Servidores varios: Grupo del recurso humano de la empresa que realiza
tareas multidisciplinarias en varias áreas de la fábrica, hace limpieza de los
equipos y otras actividades como: fraccionar las materias primas, embalar,
entre otros.
Corresponden a esta categoría personas cuyo rango de edad se encuentran
situados entre 20 a 30 años, tienen una antigüedad en la compañía de entre
6 meses a 1 año, con formación académica a nivel de bachilleres. Su nivel
socio económico bajo-medio.
3.2.2. DELIMITACIÓN DE LA POBLACIÓN.
La población con la que se trabaja en el área de recubiertos es de carácter
finito, ya que por ser una cantidad limitada de elementos de estudio, está
representado por 58 informantes, proporcionados de la siguiente manera para el
proyecto de investigación:
Tabla No. 1: Determinación tamaño de la población
GRUPO DE EMPLEADOS POBLACIÓN
Line Manager 5
Operadores 15
Servidores varios 6
Alimentadoras 32
Elaborado por: Fuente propia, 2015
3.2.3. TIPO DE MUESTRA.
Debido a que el grupo de interés lo conforman 58 personas, se optó por
diseñar entrevistas y encuestas dirigidas a todos los participantes de la fábrica, lo
cual hizo que no amerite la aplicación de la fórmula para el cálculo de muestra,
dado que la población es muy pequeña y razón por la que se mantiene el mismo
conjunto de elementos.
58
3.2.4. PROCESO DE SELECCIÓN.
Por la naturaleza del trabajo de investigación y al conocer que los grupos de
interés que se describieron anteriormente son muy limitados; el proceso de
selección de la muestra no es aplicable dado que no es intervenido mediante
procedimientos de carácter probabilístico para escoger una muestra representativa
de la población. El diseño de los formatos para el levantamiento de información fue
tomado para todos los involucrados sin descartar alguno, por eso se descarta
cualquier proceso de selección de tipo muestral.
3.3 LOS MÉTODOS Y LAS TÉCNICAS.
3.3.1 MÉTODOS TEÓRICOS.
La generación de conocimientos se compone de varios métodos teóricos que
permiten identificar, recolectar, analizar, exponer y definir las realidades que
compromete al objeto de estudio. A continuación se presentan las siguientes
categorías de métodos teóricos que conforman al proyecto:
Estadístico: El trabajo planteado se encasilla en esta categoría debido a que
se aplicaron herramientas de tipo estadístico, y que a través de la tabulación
y análisis de los resultados de las encuestas aplicadas al personal del área de
recubiertos de galletas, se obtuvo información del entorno de la fábrica para
definir una propuesta de mejora, conclusiones y recomendaciones.
Deductivo: Pertenece a esta clase ya que el proyecto partió desde la
observación en la ejecución de las tareas de limpieza que realizaba el
personal operario del área, tiempos de limpieza y modos de empleo de
recursos para efectuar los cambios de cobertura; identifica aquellas
situaciones y los síntomas particulares que caracterizaban en los retrasos y
demoras de la limpieza en la línea de producción.
59
Análisis: Se encaja en este tipo dado que se valoró diferentes aspectos del
área de recubiertos en lo concerniente a la dotación de recursos, impacto del
ausentismo, condiciones básicas de los equipos, consideraciones sobre el
personal técnico, entre otros aspectos, que permitió conocer las realidad del
objeto de estudio para a su vez poder diseñar un plan de mejora que
contribuya en la reducción de tiempos de limpieza y por ende en la
productividad del área.
Síntesis: Entra en esta categoría por lo que al identificar los rasgos y
síntomas de la problemática en la limpieza de la línea de producción de
recubiertos, se pudo identificar los efectos de mantener los aspectos
encontrados durante el levantamiento de información, lleva a definir
acciones de mejora que contribuya a la empresa.
3.3.2 MÉTODOS EMPÍRICOS.
El método empírico utilizado en este estudio es la observación ya que a
través de la recopilación de datos obtenidos a los grupos de interés se observaron
rasgos y características profundas sobre la naturaleza del objeto de estudio
expresado en las tareas de limpieza de la línea de recubiertos que ayudaron a
comprender los síntomas y causas de su concurrencia, además de contribuir a
encontrar oportunidades de mejora que incrementen su rendimiento en la
producción.
3.3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.
Las técnicas e instrumentos de investigación que se aplicaron para la
recolección y levantamiento de datos fueron los siguientes:
Encuesta: Consistió en la elaboración de un cuestionario de dieciséis
preguntas de tipo cualitativo y cuantitativo con el objetivo de obtener
información sobre el problema que se presenta en la línea de producción.
60
Como primer punto se pidió al encuestado el cargo, antigüedad en el puesto
de trabajo, edad y género para así obtener información relevante a la
responsabilidad que ejercen. La encuesta estuvo dirigida sólo a los
trabajadores de la línea de recubiertos, conformados por los operadores,
alimentadores y servidores varios del área para así determinar las
necesidades y oportunidades de mejora que ellos detectaban al realizar la
actividad.
Entrevista: Se enfoca a los jefes de área, la estructura de la entrevista está
dada por diez preguntas, que permitieron conocer de forma asertiva, puntual
y técnica los problemas que se tienen en la línea de producción del área de
Recubiertos de galletas, durante una limpieza en temas relativos a diseño
del equipo, distribución de herramientas de limpieza y ausentismo de
personal.
Las preguntas estuvieron enfocadas básicamente para definir propuestas,
conclusiones y recomendaciones del proyecto en temas del ausentismo,
infraestructura del área de lavandería, competencias técnicas del personal,
condiciones básicas de los equipos y estrategias para el mejoramiento del
área de recubiertos.
Cada una de las preguntas fue direccionada a las necesidades que tiene la
línea, se realiza un análisis y se plantean mejoras.
61
3.4. PROPUESTA DE PROCESAMIENTO ESTADÍSTICO DE LA
INFORMACIÓN.
A fin de llevar a cabo el procesamiento de datos de la información obtenida
mediante la aplicación de las encuestas al grupo de informantes para el proyecto, se
hizo uso del siguiente programa informático, mismo que permitió la tabulación de
cada una de las preguntas que estuvieron formuladas:
Microsoft Excel: Software creado por Microsoft Corporation; empleado
para realizar cálculos matemáticos, estadísticos de cualquier índole. Facilita
la elaboración de gráficos que permiten obtener tendencias y representar el
comportamiento de fenómenos simples o complejos de sujetos a estudio.
Es el software de uso genérico al momento de realizar trabajos o estudios
con métodos numéricos, caracterizado por crear una interfaz sencilla y
amigable para que el usuario pueda explotar los recursos que pone a
disposición.
62
CAPÍTULO IV
ÁNALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
4.1 GENERALIDADES.
El presente capítulo tiene como propósito indicar los resultados de la
aplicación de las diferentes herramientas de recopilación de datos referente al
problema de estudio.
Como primer punto, se definió los parámetros que intervienen en la
producción de las diferentes galletas que ingresan en el área de recubiertos, mismos
que indican la combinación porcentual para el control del bañado de la cobertura
en la galleta y túnel de frío. Posteriormente se ilustra una gráfica de línea de tiempos
que demora efectuar la limpieza de los equipos utilizados en la producción; y
finalmente los resultados de la utilización de las encuestas. En este caso la
aplicación de las encuestas fue dirigida al personal operativo, el cual se encuentra
conformada por 53 personas de la siguiente manera: Operadores, Servidores Varios
y Alimentadores; todo esto con el propósito de obtener información sobre las
opiniones que tiene cada personal referente a temáticas sobre instructivos de
limpieza, ambiente laboral, dotación de herramientas y aspectos de mejora para el
área de la lavandería de la fábrica.
En lo referente a los formatos de entrevistas, éstas fueron empleadas al
personal line manager del área de recubiertos, conformadas por 5 personas: jefe
de área y jefes de turno, con el fin de recopilar información que permita establecer
las conclusiones y recomendaciones al proyecto.
A continuación se presentan las siguientes tablas, gráficas y tabulaciones
obtenidas producto del levantamiento de información:
63
Fuente: Propia. Datos obtenidos de Industrial Surindu S.A.
4.2 PARÁMETROS PARA LA PRODUCCIÓN DEL ÁREA DE RECUBIERTOS.
En la tabla que se exponen a continuación, se establecen los parámetros que corresponden en la producción de 11 productos que se elaboran en el
área de recubiertos:
Tabla No. 2: Parámetros de la composición porcentual del producto de recubiertos.
COMPOSICIÓN PORCENTUAL DEL PRODUCTO DE RECUBIERTO
% DE COMPONENTE (±2)
VAFERITO AMOR GLACE BANDIDO
TANGO
NEGRO MORA
MENTA
TANGO
BLANCO
FRAMBUESA
MINITANGO
NEGRO
MINI TANGO
BLANCO
GALAK
RECUBIERTO
AMORZOTE
CHOCOLATE
BLANCO
TANGO/
BOCADITO
TANGO
DONA
%
(±2)
g
Min/Max
%
(±2)
G
Min/Max
%
(±2)
g
Min/Max
%
(±2)
G
Min/Max
%
(±2)
G
Min/Max
%
(±2)
g
Min/Max
%
(±2)
G
Min/Max
%
(±2)
g
Min/Max
%
(±2)
g
Min/Max
%
(±2)
g
Min/Max
%
(±2)
G
Min/Max
% DE GALLETA 13, 0 1,1-1,2 15,5 2,2-2,4 18,6 4,3-4,6 45,4 11,1-11,5 44,5 11,1-11,5 56,0 9,6-10,3 56,0 9,8-10,3 17,0 2,8-3,0 20,0 5,8-6,1 65,0 5,1-5,3 56,0 7,4-7,7
% DE CREMA 43,0 3,7-3,9 51,5 7,5-7,8 41,4 9,7-10,1 20,6 5,0-5,2 20,5 5,0-5,2 16,5 2,9-3,1 16,5 2,9-3,1 39,0 6,5-6,8 42,0 12,3-12,8 - - 15,0 1,9-2,1
% DE COBERTURA 44,0 3,8-4,1 33,0 4,8-5,0 40,0 9,4-9,7 34,0 8,3-8,7 35,0 8,3-8,7 27,5 4,8-5,0 27,5 4,8-5,0 44,0 7,3-7,6 38,0 11,1-11,6 35,0 2,7-2,9 29,0 3,8-4,0
PESO PRODUCTO
CREMADO (G)(10 UNID) 49,3-1,4 98,4-102,5 141,1-145,6 161,7-168,3 161,7-168,3 127,8-133,1 127,8-133,1 93,2-97,1 182,2-189,7 - 93,9-97,7
PESO PRODUCTO CON
BAÑO (G)(10 UNID) 88,1-91,8 147-153 235,2-244,8 245-255 245-255 176,4-183,6 176,4-183,6 166,6-173,4 294-306 78,4-81,6 132,3-137,7
VELOCIDAD NOMINAL (KG/
HORA/ 100%) 324 430 364 600 600 648 648 251 329 261 429
TEMPERATURA
COBERTURA OSCURA (°C) 38-42 °C
TEMPERATURA
COBERTURA BLANCA (°C) 37-40 °C
TEMPERATURA ENTRADA
TÚNEL 5-9 °C
TEMPERATURA SALIDA
TÚNEL
14-18 °C
64
4.3 TIEMPOS DE LIMPIEZA DE EQUIPOS EN EL ÁREA DE
RECUBIERTOS.
En la actualidad, en la fábrica Industrial Surindu S.A.; el tiempo establecido
de demora en la limpieza de los equipos es de 8 horas, dado que cuando se realizan
cambios de formato; es decir, cuando se limpian los equipos que han sido utilizados
para elaborar galletas con cobertura oscura y se desea fabricar galletas con cobertura
blanca, el personal encargado de efectuar dicha operación conoce que dispone de
una cantidad de 480 minutos (8horas) para cumplir con el proceso de saneamiento
de cada una de los equipos, piezas y herramientas que fueron empleadas y así
continuar a la posterior producción. Sin embargo, por diversos factores conocidos
en el diagnóstico del capítulo I como el ausentismo, la capacidad instalada del área
de la lavandería, el seguimiento de los instructivos de trabajo, las condiciones
básicas de las máquinas y del área, entre otras; se ha evidenciado algunas
fluctuaciones en los ciclos de limpieza de los equipos, llegando a sobrepasar en
algunos casos las 8 horas del tiempo definido.
Para efectos de obtener información que permita identificar las mejoras que
requiere el área de recubiertos de la fábrica, se hizo mediciones de tiempo para saber
cuánto se demoraba el personal en la limpieza de los equipos. Cabe mencionar que
dicha operación se lo realiza semanalmente y como objeto de estudio se obtuvieron
25 datos que corresponden desde el mes de Junio del 2014 hasta Enero del 2015.
Referente a los tiempos de limpieza en los equipos del área de recubiertos
es necesario indicar que el tipo de producto que haga la fábrica no afecta en los
tiempos de limpieza, ya que su impacto se verá reflejada solamente cuando se hagan
cambios de cobertura oscura a blanca o viceversa.
En la siguiente tabla, se ilustra la fecha en que se realizó la limpieza de
acuerdo a su tipo de producción y los tiempos que involucró llevar a cabo dicha
tarea en función de minutos. Es importante indicar también los significados de los
campos que conforma la tabla:
65
Promedio: Es la suma de los tiempos de limpieza que va desde el mes de
Junio del 2014 hasta Enero del 2015 dividido para el número de datos
(Número de días que se hizo limpieza en los equipos).
Valor mínimo: Es el valor en minutos más bajo que se obtuvo en los tiempos
de limpieza del intervalo de Junio 2014 a Enero 2015.
Target: Es el objetivo trazado por el área para alcanzar la reducción de
tiempos de 8 a 6 horas (360 minutos).
Gap: Es la diferencia de tiempos obtenidos del valor promedio con el valor
mínimo en minutos.
Tabla No. 3: Tiempos de limpieza de la producción del área de recubiertos.
Fecha Producto Ciclo de
Limpieza Promedio
Valor
Mínimo Gap Target
07/06/2014 AMOR Amorzote Chocolate 498,00 433,36 240 193 360
14/06/2014 AMOR Amorzote Chocolate 540,00 433,36 240 193 360
21/06/2014 AMOR Amorzote Chocolate 540,00 433,36 240 193 360
28/06/2014 TANGO Bocadito Gall Choc Recub 480,00 433,36 240 193 360
05/07/2014 NESTLÉ VAFERITO 360,00 433,36 240 193 360
12/07/2014 TANGO CLÁSICO Mini Choc Negro 330,00 433,36 240 193 360
19/07/2014 AMOR Amorzote Chocolate 540,00 433,36 240 193 360
26/07/2014 NESTLÉ EL BANDIDO 534,00 433,36 240 193 360
06/09/2014 AMOR Amorzote Chocolate 378,00 433,36 240 193 360
20/09/2014 AMOR Amorzote Vainilla 540,00 433,36 240 193 360
27/09/2014 GALAK Waffer Navidad Granel 300,00 433,36 240 193 360
11/10/2014 NESTLÉ MINI TANGO Granel 240,00 433,36 240 193 360
18/10/2014 AMOR GLACE 240,00 433,36 240 193 360
01/11/2014 NESTLÉ TANGO 402,00 433,36 240 193 360
08/11/2014 AMOR Amorzote Chocolate 540,00 433,36 240 193 360
15/11/2014 AMOR Amorzote Chocolate 279,00 433,36 240 193 360
22/11/2014 AMOR GLACE 540,00 433,36 240 193 360
29/11/2014 TANGO CLÁSICO Mini Choc Negro 480,00 433,36 240 193 360
06/12/2014 TANGO CLÁSICO Galleta 540,00 433,36 240 193 360
20/12/2014 TANGO Bocadito Gall Choc Recub 479,00 433,36 240 193 360
03/01/2015 AMOR GLACE 324,00 433,36 240 193 360
10/01/2015 TANGO CLÁSICO Galleta 510,00 433,36 240 193 360
17/01/2015 NESTLÉ VAFERITO 300,00 433,36 240 193 360
24/01/2015 AMOR GLACE 420,00 433,36 240 193 360
31/01/2015 TANGO CLÁSICO Mini Choc Negro 500,00 433,36 240 193 360
Fuente: Propia. Datos obtenidos de Industrial Surindu S.A
66
Gráfico No. 1: Series de Tiempo de Limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Datos obtenidos en el levantamiento de información Nestlé, 2015.
Como se puede observar en la gráfica de tendencia de tiempos de limpieza, existen 11 datos que están dentro de los parámetros
establecidos, es decir, que sólo 11 tomas de tiempo de limpieza del total 25 datos tienen una equivalencia de menor/igual 480 minutos,
corresponde al 44% de total de muestras de tiempo; y 14 datos exceden las ocho horas de limpieza, conforman el 56%.
En conclusión, es evidente la necesidad de mejorar los tiempos de limpieza para acrecentar la productividad de la fábrica.
498,00
540,00 540,00
480,00
360,00330,00
540,00 534,00
378,00
540,00
300,00
240,00
402,00
540,00
279,00
540,00
480,00
540,00
479,00
324,00
510,00
300,00
420,00
500,00
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
07
/06
/20
14
14
/06
/20
14
21
/06
/20
14
28
/06
/20
14
05
/07
/20
14
12
/07
/20
14
19
/07
/20
14
26
/07
/20
14
06
/09
/20
14
20
/09
/20
14
27
/09
/20
14
11
/10
/20
14
18
/10
/20
14
01
/11
/20
14
08
/11
/20
14
15
/11
/20
14
22
/11
/20
14
29
/11
/20
14
06
/12
/20
14
20
/12
/20
14
03
/01
/20
15
10
/01
/20
15
17
/01
/20
15
24
/01
/20
15
31
/01
/20
15
Serie de Tiempos de Limpieza
Fecha de Trabajo
Tie
mp
o
(Min
uto
s)
67
4.4 RESULTADOS DE ENCUESTAS AL PERSONAL DE PRODUCCIÓN.
Pregunta No. 1: ¿Considera usted que los implementos de limpieza que existen,
actualmente en la línea son suficientes para realizar la limpieza de los equipos?
Tabla No. 4: Implementos de limpieza.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 18 34% 34%
No 35 66% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área de recubierto de
galletas.
Gráfico No. 2: Implementos de limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
Como se puede observar en la gráfica, de las 53 personas encuestadas, el
66% de ellos dijeron que los implementos de limpieza no eran suficientes para
realizar la limpieza, ya que por no tener un espacio definido para el correcto
almacenamiento y organización de los implementos de limpieza, el personal se
demora más al buscar los implementos. Mientras que el otro 34% no tenía problema
con las herramientas que le dotaban para su trabajo.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
%
Respuestas
Los implementos de limpieza
34%
66%
68
Pregunta No. 2: ¿Considera usted que es la adecuada la distribución del
personal durante la limpieza?
Tabla No. 5: Distribución del personal en la limpieza.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 30 57% 57%
No 23 43% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. . Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 3: Distribución del personal en la limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 57% de los encuestados opina que Si es adecuada la distribución del
personal durante la limpieza, porque cada persona se hace responsable de las tareas
asignadas. Mientras que el 43% manifiesta que No es adecuada, porque sólo ponen
personal para cubrir números de persona y no se realiza una limpieza efectiva.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No
%
Respuestas
Distribución del personal durante la limpieza
43%
57%
69
Pregunta No. 3: ¿Piensa usted que existen los recursos necesarios en el área de
lavandería?
Tabla No. 6: Requerimiento en el área de lavandería.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 13 25% 25%
No 40 75% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 4: Requerimiento en el área de lavandería.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 74% de los encuestados expone que no existen los recursos necesarios a
la hora de la limpieza, porque la falta de implementos hace que se retrasen y la
espera es muy alta, lo cual genera aglomeraciones al momento de realizar el lavado
de los equipos y el 26% indica que los recursos son suficientes cuando ellos realizan
la limpieza, puesto que cada vez que ellos utilizan esa área sólo ha sido asignada
una línea y no tienen que esperar para realizar su actividad.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No
%
Respuestas
Requerimiento en el área de lavandería
25%
75%
70
Pregunta No. 4: ¿Con qué frecuencia piensa usted que se debería realizar la
limpieza en la línea?
Tabla No. 7: Frecuencia de limpieza
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Diario 15 28% 28%
Semanal 38 72% 100%
Mensual 0 0%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 5: Frecuencia de limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
En la frecuencia de la limpieza de las líneas el 28% manifiesta que debería
de realizarse diariamente para remover el acumulado de la cobertura y así cuando
se realice la general se pueda reducir sus tiempos y sea más rápida. El 72% indica
que las limpiezas tienen que ser semanales porque así las producciones no se verían
afectadas y cumplirían con sus programaciones, además revisarían sus equipos para
su nueva semana de producción.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Diario Semanal Mensual
%
Respuestas
Frecuencia de limpieza en la línea
28%
72%
0%
71
Pregunta No. 5: ¿Cree usted que el espacio de lavandería es suficientemente
amplio para efectuar la actividad de limpieza?
Tabla No. 8: Dimensión del área de lavandería
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 16 30% 30%
No 37 70% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 6: Dimensión del área de lavandería
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
En lo que se refiere al espacio de la lavandería, el 70% de los encuestados
informa que no existe suficiente espacio en esa área, ya que ubican todos sus
equipos en lugares no asignados y causan molestia al tránsito del personal que cruza
por esa zona y esto sucede cuando las otras áreas también hacen uso de la
lavandería; es decir, que el área de la lavandería se convierte insuficiente cuando es
utilizada por varias áreas a la vez y el 30% indica que sólo falta remodelación.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
%
Respuestas
El área de lavandería es amplio
30%
70%
72
Pregunta No. 6: ¿Las herramientas para desmontar los equipos se encuentran
cerca de la línea de producción?
Tabla No. 9: Herramientas para los equipos.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 24 45% 45%
No 29 55% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 7: Herramientas para los equipos.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
En esta pregunta, el 45% manifiesta que si se encuentra cerca, porque son
herramientas que la empresa les han dotado o porque ellos mismos las han
comprado cuando han tenido pérdida para evitar desperdicios de tiempo en
buscarlas, y el 55% respondió que no se encuentran cerca porque las herramientas
que le dotaron en algún tiempo se perdieron, y no cuentan con estaciones para
guardarlas, esto ocasiona que se demoren buscándolas en cada limpieza.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Si No
%
Respuestas
Herramientas para los equipos
45%
55%
73
Pregunta No. 7: ¿Cómo considera usted que es el ambiente laboral para
desempeñar las tareas de limpieza?
Tabla No. 10: Entorno laboral de los trabajadores.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Excelente 28 53% 53%
Muy Buena 15 28% 81%
Buena 5 9% 91%
Regular 1 2% 92%
Mala 4 8% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 8: Entorno laboral de los trabajadores.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 53% indica que el ambiente laboral es excelente. El 28% de los
encuestados comentan que es muy buena. El 9 % expone que es buena. El 2% del
grupo de informantes señalan que es regular y el 8% mala. Como se puede observar,
aproximadamente el 92% expresa que sí existe un buen clima laboral, porque el
trabajo que se realiza es en equipo, y se encuentran atentos a sus necesidades
laborales como personas hay confianza entre ellos. Mientras la diferencia difiere
que no existe un buen clima laboral ya que los antiguos no tienen una buena relación
y buen trato con el personal nuevo y esto hacen que se pierda el respeto entre ellos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Excelente MuyBuena
Buena Regular Mala
%
Respuestas
Entorno laboral de los trabajadores
53%
28%
9%
2%
8%
74
Pregunta No. 8: ¿Cree usted que se ve impactada su actividad de limpieza en
la línea por el ausentismo?
Tabla No. 11: Impacto en las actividades de limpieza.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 53 100% 100%
No 0 0% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 9: Impacto en las actividades de limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 100% de los encuestados manifiestan que si afecta mucho el ausentismo
en el momento de realizar la actividad de la limpieza, y esto se ve reflejado porque
las limpiezas quedan incompletas o para dejar bien limpio los equipos se quedan
más tiempo después de su jornada laboral y se crea un ambiente tenso y esto
provoca disgustos entre ellos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
%
Respuestas
Impacto de actividades de limpieza por ausentismo
100%
0%
75
Pregunta No. 9: ¿Piensa usted que se debe colocar personas adicionales en caso
que exista ausentismo?
Tabla No. 12: Personal adicional por ausentismo.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 51 96% 96%
No 2 4% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 10: Personal adicional por ausentismo.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 96% de los encuestados expone que si es necesario colocar personal
adicional en caso de que exista ausentismo, dado que estas personas ayudarían en
lo que es aliviar la carga de trabajo en las condiciones básicas y también reduciría
los tiempos de limpieza porque no disminuye la cantidad de personal para efectuar
esas tareas; mientras que el 4% expresa lo contrario, que sí no hay personal
adicional, su carga de trabajo se duplicaría y la limpieza quedaría mal realizada con
la posibilidad de que se cree alguna contaminación en los equipos.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
%
Respuestas
Personal adicional en caso de ausentismo
96%
4%
76
Pregunta No. 10: ¿Considera usted que al contar con un personal capacitado
se efectuaría una mejor limpieza y en menos tiempo?
Tabla No. 13: Personal calificado.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 50 94% 94%
No 3 6% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 11: Personal calificado.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 94% de los encuestados valoran que si es indispensable contar con un
personal capacitado para realizar la limpieza, esto garantiza la efectividad al
momento de culminar la limpieza y aportar con la seguridad alimentaria. Mientras
que el 6% indica que todo personal que le asigne estaría capacitado para realizar
cualquier limpieza.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Si No
%
Respuestas
Personal calificado realiza una mejor limpieza y en menos tiempo
94%
6%
77
Pregunta No. 11: ¿Considera usted que el trabajo de los técnicos en las
limpiezas es de gran ayuda?
Tabla No. 14: Apoyo técnico.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 33 61% 61%
No 21 39% 100%
Total 54 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 12: Apoyo técnico.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
El 61% de los encuestados indican que la presencia de los técnicos en sus
limpiezas es de gran utilidad, porque siempre los dotan de todas las herramientas
necesarias y los ayudan en las lubricaciones de los equipos mejoran todas las
condiciones básicas que han estado a la espera de cerrarlas en cualquier día de la
semana. También ayuda de cierta forma en el aspecto de seguridad debido a que el
personal técnico realiza bloqueos de corriente en los equipos para llevar a cabo la
limpieza. Mientras que el 39% exponen que los técnicos no son de gran ayuda ya
que en cada limpieza no los asignan a sus necesidades y se demoran en cada llamada
porque están en otra línea.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Si No
%
Respuestas
Contribución del trabajo del técnico
61%
39%
78
Pregunta No. 12: ¿Cómo evalúa la calidad de trabajo de los técnicos desde el
momento que atiende el requerimiento de parar las maquinarias para realizar
la limpieza hasta ponerlas nuevamente en funcionamiento?
Tabla No. 15: Soporte técnico.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Excelente 10 19% 19%
Muy Buena 18 34% 53%
Buena 7 13% 66%
Regular 10 19% 85%
Mala 8 15% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 13: Soporte técnico.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
Como se puede notar en la gráfica, el 19% indica que la calidad en el
servicio realizado por el personal técnico es excelente. El 34% del grupo señala que
es muy buena. El 13% manifiesta que es buena. El 19% señalan que es regular y el
15% mala. En conclusión, observamos que agrupadas los resultados de excelente,
muy buena y buena dan un total del 66% del personal que considera bueno el trabajo
del personal técnico de la fábrica, y la diferencia representada en un 44% que no
porque el personal demora en trasladarse hasta el área requerida.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Excelente MuyBuena
Buena Regular Mala
%
Respuestas
Calidad del Trabajo Técnico
19%
34%
13% 19%
15%
79
Pregunta No. 13: ¿Conoce usted el manual de procedimiento del área de
lavandería?
Tabla No. 16: Conocimiento del manual de lavandería.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 13 25% 25%
No 40 75% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 14: Conocimiento del manual de lavandería.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
Con respecto al manual de limpieza del área de lavandería, el 75%
respondieron que no conocen el documento porque no se encuentra visible o porque
no han sido informados cada vez que realizan actualizaciones de la documentación
y sus lavados en esa área lo realizan porque el encargado les indica cómo hacerlo y
qué deben de utilizar para limpiar los equipos que se encuentran en el lugar.
Mientras que el 25% indica que si lo conocen porque su frecuencia a esa área es
más recurrente y por ende si han sido retroalimentados de cada actualización
efectuada en los manuales.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No
%
Respuestas
Conocimiento del manual del área de lavandería
25%
75%
80
Pregunta No. 14: ¿Considera usted que todos los trabajadores conocen los
instructivos de limpieza?
Tabla No. 17: Manejo de los instructivos de limpieza.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Si 16 30% 30%
No 37 70% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 15: Manejo de los instructivos de limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
En el conocimiento de los instructivos de limpieza de la línea de recubiertos,
el 30% indica los trabajadores si conocen los instructivos de limpieza. Mientras que
el 70% exteriorizan que no lo conocen porque son nuevos en el puesto o porque no
lo encuentran cerca en el momento de realizar la actividad, por lo que desconocen
el documento.
0%
20%
40%
60%
80%
Si No
%
Respuestas
Manejo de los trabajadores sobre los instructivos de limpieza
30%
70%
81
Pregunta No. 15: ¿Con qué frecuencia son renovadas las herramientas de
limpieza que utilizan en la línea?
Tabla No. 18: Reposición de las herramientas de limpieza.
Categoría Resultados Porcentaje Porcentaje
Acumulado
Diario 0 0% 0%
Semanal 0 0% 0%
Mensual 3 6% 6%
Otros 50 94% 100%
Total 53 100%
Fuente: Propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta en el área
de recubierto de galletas.
Gráfico No. 16: Renovación de las herramientas de limpieza.
Elaborado por: Fuente propia. Información obtenida en la ejecución de la encuesta.
Las respuestas obtenidas en la renovación de las herramientas de limpieza
indican que el 6% de ellas son cambiadas en un intervalo mensual por deterioro.
Mientras que el 94% dice que se las cambian después de transcurrir el mes.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Diario Semanal Mensual Otros
%
Respuestas
Tiempo de renovación de herramientas de limpieza
0% 0% 6%
94%
82
Pregunta No. 16: ¿Cuáles son sus aportaciones para mejorar la reducción de
tiempos de limpieza en el área de recubiertos?
El personal operativo del área de recubierto manifestaron una serie de
respuestas donde dan a conocer las aportaciones personales de cómo se pude
optimizar los tiempos de limpieza, las cuales se mencionan a continuación:
Solicitar con anticipación wypall a bodega de insumos de limpieza.
Dentro de cada turno distribuir de mejor manera al personal para que las
áreas o zonas más difíciles de limpiar puedan tener un mayor apoyo.
Identificar funciones que no generan valor y eliminarlas del paso a paso de
limpieza.
Reemplazar tuercas hexagonales por tuercas mariposa y de perilla, así como
la orientación de 2 guardas de las máquinas de empaque, con el objetivo de
facilitar la limpieza, desarmar y armar los equipos con sus respectivos
accesorios.
Proporcionar que las condiciones básicas de operación estén óptimas de
acuerdo al diseño de las maquinarias para beneficio de los operadores.
Formar y adiestrar a los operadores, técnicos y personal nuevo, el cual debe
abarcar no sólo las operaciones de proceso sino también en el mantenimiento
productivo y la forma de realizarlo.
Reestructurar la capacidad instalada del área de lavandería.
Capacitar al personal en los ámbitos de mejoramientos de clima
organizacional, instructivos y manuales de procedimientos, y buenas
prácticas de manufactura.
83
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE PLAN DE MEJORA
5.1 MISIÓN.
En la fábrica Industrial Surindu S.A., somos una empresa perteneciente a la
compañía multinacional de NESTLÉ, dedicada a la elaboración de una variedad de
productos de galletas y chocolates con recubiertos de alta calidad que aporte un
valor nutritivo, seguro para el consumo de niños y adultos del mercado nacional y
como de exportación que operamos. Gracias al trabajo en equipo de nuestros
colaboradores, a su constante preparación actualización y al empleo óptimo de los
recursos tecnológicos para la transformación de nuestros productos, podemos
ofrecer al cliente alimentos con un sabor único, frescos y calidad; haciéndolo con
conciencia social con el medio ambiente.
5.2 VISIÓN.
Contribuir a que la compañía multinacional de NESTLÉ sea reconocida
como líder en el mercado nacional y de exportación en la producción de galletas y
chocolates con recubiertos de alta calidad mediante la capacitación de nuestros
colaboradores y la innovación de los equipos empleados para la fabricación y
transformación de los diferentes productos, optimizan las operaciones, y reducen
costos y tiempos que de como resultado mantener satisfechos al cliente y crean
conciencia social con el medio ambiente.
84
5.3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
ELABORADO POR REVISADO POR APROVADO POR
84
APROBADO POR
85
El presente manual tiene como propósito proporcionar una orientación de
los trabajos que realiza el personal operativo de la fábrica Surindu S.A., referente a
las tareas de limpieza en el área de la lavandería y del correcto saneamiento de los
equipos, herramientas y utensilios empleados para la transformación de galletas y
chocolates del área de recubiertos.
Se exponen en una secuencia ordenada las principales operaciones o pasos que
componen cada procedimiento, y la manera de realizarlo.
Los procedimientos descritos en este manual tiene alcance para el área de
producción de recubiertos específicamente para las siguientes operaciones:
1. Limpieza de Bañadora de Recubiertos.
2. Limpieza Área de Lavandería.
OBJETIVO DEL MANUAL
Industrial Surindu S.A.
PROCEDIMIENTO
LIMPIEZA BAÑADORA
DE RECUBIERTOS
PÁGINA :
1 DE
FECHA DE EMISIÓN:
NOVIEMBRE 2015
REVISIÓN: N° 1
86
ÍNDICE
1. OBJETIVO
2. DEFINICIONES
3. RESPONSABILIDADES
4. POLÍTICAS
5. NORMAS DE SEGURIDAD
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
7. CONTROL DE REGISTROS
8. CONTROL DE CAMBIOS
9. ANEXOS
1. OBJETIVO:
Describir las actividades para realizar una limpieza y desinfección efectiva,
eliminando los residuos que quedan adheridos y afectan la calidad e inocuidad de
los productos.
2. DEFINICIONES:
Limpieza: Eliminación física de manchas, grasa, residuos o cualquier otra
materia indeseable que se encuentra en la superficie.
Limpieza en Húmedo Controlado: Remoción de residuos en la cual se utiliza
poca cantidad de agua con un agente químico desinfectante (Virex).
Limpieza en seco: Remoción manual de residuos sin utilizar agua (barrer,
cepillar, frotar superficies).
Limpieza en Húmedo: Remoción de residuos utilizando agua.
1
Industrial Surindu S.A.
PROCEDIMIENTO
LIMPIEZA BAÑADORA
DE RECUBIERTOS
PÁGINA :
1 DE
FECHA DE EMISIÓN:
NOVIEMBRE 2015
REVISIÓN: N° 1
87
Limpieza en altura: Toda limpieza que se realiza por encima de los 1.50 m de
altura desde el piso, requiere la supervisión, y el cumplimiento de todos los
procedimientos SHE (evaluaciones, permisos de trabajos, monitoreo médico).
Limpieza en espacios confinados: Es toda aquella limpieza que se realiza en
un espacio que posee una sola entrada y la cual funciona como medio de ingreso
y salida. También un espacio donde la concentración de Oxígeno es inferior al
20% o es limitada.
Desinfección: Empleo de una sustancia (Virex) a una superficie limpia, para
eliminar microorganismos y prevenir contaminación de los alimentos.
3. RESPONSABILIDADES.
Jefe de Fabricación, Jefes de turno y Apoyos Logísticos de Producción:
Verificar en línea la aplicación y cumplimiento de la presente Instrucción de
Trabajo.
Los operarios de producción: Llevar a cabo la limpieza del área de producción,
según lo establecido en el presente documento y aplicar las medidas necesarias
que permitan asegurar su integridad física.
Mecánicos y electricistas del área: Prestar apoyo en la desenergización del
equipo, el desmontaje y montaje de las partes de la máquina que ameriten
limpieza interna.
Brigadistas: Apoyar, en los casos de emergencias.
Auxiliar SHE y de enfermería: Verificar en las líneas el fiel cumplimiento de
LOTO, y de los procedimientos e Instructivos SHE.
2
1
Industrial Surindu S.A.
PROCEDIMIENTO
LIMPIEZA BAÑADORA
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Apoyo Logístico: Inspeccionar la línea durante y después de la limpieza con el
Check List de Limpieza.
4. POLÍTICAS
Todo el personal debe recibir la formación previa en Buenas Prácticas de
Fabricación, Seguridad y sobre la manera correcta de hacer la limpieza.
Todo equipo de protección personal (EPP) indicado en el Instructivo de
Limpieza y desinfección es de uso obligatorio, para asegurar la integridad física
de los colaboradores.
Debe realizarse con la máquina parada y bloqueada.
La limpieza se realiza de arriba hacia abajo y de adentro hacia fuera, para no
ensuciar las áreas ya limpias. Garantizar que todos los equipos de las líneas estén
limpios y secos.
El personal contratista debe respetar las normas de Higiene y Buenas Prácticas
de Fabricación.
3
1
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5. NORMAS DE SEGURIDAD
Recuerda durante la limpieza:
Herramienta Amarilla/Blanco: Para uso en interior de equipos
o en contacto con el producto.
Herramienta Azul: Para uso en exteriores de equipo.
Herramienta Roja: Para uso en pisos, drenajes, etc.
Nivel de Higiene del Área:
Para asegurar que la limpieza sea efectiva, las partes limpias
deben estar completamente libres de residuos de polvo y/o
grasa.
Químicos requeridos:
Alcosan, Tiga, Virex
El Alcosan se encuentra en la Bodega de Materiales Indirectos.
El Tiga y Virex se encuentra en Área de lavandería.
Previo a la limpieza, revisar hoja de Seguridad (MSDS) de productos.
Materiales y Equipo requerido:
Trapo, atomizador con Alcosan, espátula, cepillo de cerdas
plásticas, cortafrío, aire comprimido, desarmador plano, llave
hexagonal, llave de boca y corona, escoba, mopa,
prensamopa, recogedor.
Los materiales se encuentran en la Bodega de Materiales Indirectos.
Seguridad- Equipos de Protección Personal
OBLIGATORIO
Gafas: Para el uso de, Tiga, Virex, aire comprimido.
Guantes de nitrilo: Para el uso de Tiga, Virex.
Guantes térmicos: Para manipulación de grasa
caliente.
Guantes anti corte: Para manipulación de malla.
Mascarilla con filtro: Para el uso de Virex.
Mascarilla para polvo: Para uso de aire
comprimido.
Asegurar el uso de EPP’s.
SHE – Conciencia:
Note las secciones resaltadas en Rojo Negrita para puntos de
seguridad.
1. Asegure que ha evaluado los riesgos asociados a la tarea.
2. Utilice los EPP’s asignados para las tareas.
3. Asegúrese que el equipo se encuentre apagado y
desenergizado.
4. Asegurar cumplimiento de Procedimiento LOTO por
equipo. Recuerde bloquear y etiquetar el o los equipos.
5. Para equipos portátiles asegurar cumplimiento de Check
List de Revisión.
6. Utilice aire comprimido sólo para limpieza de partes
inaccesibles de equipos.
7. Para limpiezas por arriba de 1,50 m. debe solicitar un
permiso de trabajo en altura.
8. Para limpiezas en Espacio Confinado, se debe solicitar un
permiso de trabajo para espacio confinado.
9. Utilice herramientas de limpieza que no afecten su
seguridad e integridad.
10. Movilícese por áreas demarcadas para circulación peatonal.
Evite cruzar bajo transportadores.
11. Disponga residuos de acuerdo a procedimiento PIRS.
12. En caso de existir alguna desviación subestandar comunique
al Jefe inmediato.
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6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Malla de Alimentación
Bañadora Kreuter
Nota: Se necesita Pinza, trapo, atomizador con Alcosan,
cepillo de cerdas plásticas, gafas, guantes de nitrilo,
mascarilla para polvo.
1.1. Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
1.2. Desenergizar el equipo, aplicar bloqueo y
etiquetado (LOTO).
1.3. Cortar con pinza una hilera del tejido de la
malla, enviar al área de lavandería para lavar
con agua caliente y también la estructura.
Precaución: Recoger los pedazos de acero y
botarlos en la sección de metales de basura
para evitar cualquier cuerpo extraño.
1.4. Montar la malla en la mesa de alimentación
y coser.
1.5. Desinfectar la estructura de la mesa de
alimentación con alcosan.
1.6. Enviar al área de lavandería la bandeja de
acero inoxidable lavar con agua caliente y
desinfectar con alcosan.
1.2
1.3
1.5
1.6
1.4
5
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PROCEDIMIENTO
LIMPIEZA BAÑADORA
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2. Bañadora Kreuter Nota: Se necesita pinza, wypall, atomizador con Alcosan, cepillo
de cerdas plásticas, espátula, aire comprimido, desarmador
plano, gafas, guantes de nitrilo, guantes térmicos, llaves
hexagonales y llaves de boca y corona.
2.1. Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
2.2. Desenergizar el equipo, aplicar bloqueo y
etiquetado (LOTO).
2.3. Derretir grasa Compound en la marmita.
2.4. Cortar con pinza una hilera del tejido de la malla,
cuidar de recoger los pedazos de acero y botarlos
a la basura. (Solo cuando se cambia de chocolate
negro a blanco).
2.5. Envolver la malla y enviarla al área de lavandería,
lavar con agua caliente y desinfectar la malla con
alcosan.
2.6. Limpiar el exterior de los ventiladores, remover
los filtros de protección del soplador, lavarlos y
secarlos.
2.7. Enviar a lavandería las mangas sopladoras de aire.
2.8. Desinfectar las mangas sopladoras de aire con
Alcosan.
2.9. Verter en la tina la grasa caliente derretida para
limpiar los rodillos así como también las paletas
y paredes interiores.
2.10. Limpiar con cepillo de cerdas plásticas y espátula
los rodillos y paletas de la bañadora, luego purgar
la grasa utilizada.
2.3
2.4
2.5
2.6
2.9
2.10
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2.11. El exterior de la tina con wypall húmedo y
desinfectar con alcosan.
2.12. Una vez concluida la semana de producción,
cuando exista cambio de masas compound, previa
limpieza, se deberá realizar el retiro de la masa
compound residual de la tina.
Si la cantidad de masa compound residual es menor a 10
kg. El destino será Barredura y se dispondrá en funda
color verde correctamente identificado.
Si la cantidad de masa compound residual es mayor a 10
kg. La masa deberá ser tamizada por el Tamiz de 420
micrones y enviada al Tanque Compound. El proceso de
tamizaje nos asegurará ausencia de algún residuo de
cuerpo extraño.
2.10
2.11
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3. Túnel de Enfriamiento
Kreuter Nota: Se necesita wypall, atomizador con alcosan, cepillo de
cerdas plásticas, espátula, aire comprimido, gafas, guantes de
nitrilo, mascarilla para polvo.
3.1 Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
3.2 Desenergizar el equipo, aplicar bloqueo y
etiquetado (LOTO).
3.3 Limpiar el exterior de la estructura de los túneles
de enfriamiento con wypall seco y luego con
alcosan.
3.4 Abrir las compuertas para limpiar con espátula los
extremos laterales del túnel de enfriamiento y
desinfectar con alcosan.
3.5 Retirar uno a uno los rodillos sujetadores de la
banda y limpiarlos con espátula o con cepillo y
luego desinfectarlos con alcosan.
3.6 Desinfectar la mesa de salida del producto con
alcosan.
3.3
3.4
3.5
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4. Cremadora Tango Nota: Se necesita wypall, atomizador con Alcosan, cepillo de
cerdas plásticas, espátula, aire comprimido, llave hexagonal,
gafas, guantes de nitrilo, mascarilla para polvo, llave de boca
y corona.
4.1 Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
4.2 Desenergizar el equipo, aplicar bloqueo y
etiquetado (LOTO).
4.3 Limpiar con aire comprimido la cremadora
de tango y desinfectar con alcosan.
4.4 Retirar las cadenas de alimentación y
enviarlas al área de lavandería para el
respectivo lavado con agua caliente y
desinfectar con alcosan.
4.5 Retirar la crema de la olla, desmontar y
llevar al área de lavandería lavar con agua
caliente y desinfectarla con Alcosan.
4.3
4.4
4.5
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5. Cortadora de Interiores
Waffer ( HASS)
Nota: Se necesita wypall, atomizador con Alcosan, espátula,
aire comprimido, gafas, guantes de nitrilo, mascarilla para
polvo.
5.1 Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
5.2 Desenergizar el equipo, aplicar bloqueo y
etiquetado (LOTO).
5.3 Limpiar con aire comprimido la estructura de
la cortadora de interiores Waffer.
5.4 Sacar las liras y enviarlas al área de
lavandería lavar con agua caliente y desinfectar
con alcosan.
5.5 Retirar con espátula los residuos de crema.
5.6 Enviar al área de lavandería la bandeja de
acero inoxidable lavar con agua caliente y
desinfectar con alcosan.
5.3
5.4
5.6
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6. Bandas transportadoras de
salida de túnel de frío hasta
el detector de metales
Nota: Se necesita wypall, atomizador con Alcosan,
gafas, guantes de nitrilo, cepillo de cerdas plásticas.
6.1. Desenergizar el equipo, aplicar bloqueo y
etiquetado (LOTO).
6.2. Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
6.3. Retirar los residuos de chocolate de la banda
con oblea.
6.4. Limpiar con wypall seco las bandas
transportadoras.
6.5. Raspar con espátula los rodillos.
6.6. Desinfectar con Alcosan la banda y los
rodillos.
6.3
6.4
6.6
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7. Ambientes Nota: Se necesita wypall, atomizador con Alcosan, escobillón,
gafas, guantes de nitrilo, cepillo de cerdas plásticas.
7.1 Colocarse los EPP’s según indica la Nota.
7.2 Limpiar las paredes con wypall húmedo y
desinfectar con alcosan.
7.3 Limpiar los paneles de control con wypall y
alcosan.
7.4 Enviar las gavetas al área lavandería.
8. Pisos Nota: Se necesita Tiga, Virex, mopa, prensamopa, escoba,
recogedor, gafas, guantes de nitrilo, mascarilla con filtro.
8.1 Colocarse EPP´s según indica la Nota.
8.2 Colocar señalización con triángulos de piso
mojado.
8.3 Barrer, recoger los residuos y desecharlos en
la basura.
8.4 Desengrasar el piso con mopa y Tiga.
8.5 Desinfectar el piso con mopa y Virex.
8.3
7.4
8.4
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98
9. Herramientas de limpieza
Nota: Se necesita Tiga, Virex, agua caliente.
9.1 Una vez realizada la limpieza recoger las
herramientas.
9.2 Llevar las herramientas de limpieza al área de
lavandería.
9.3 Lavar las herramientas con tiga para sacar la
grasa.
9.4 Enjuagar las herramientas de limpieza.
9.5 Desinfectar con virex.
9.6 Dejar secar las herramientas.
9.7 Colocar en el sitio correspondiente.
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7. CONTROL DE REGISTROS
Identificación Responsable de Limpieza
Formulario 0683.MAN.REC.066 CHECK LIST
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Responsable de la Recolección Jefe de Turno o Apoyo Logístico
Recuperación Físico
Acceso Carpeta
Protección Físico
Almacenamiento Archivador de Carpetas
Tiempo de Retención 1 año
Disposición Final Reciclaje
8. CONTROL DE CAMBIOS
Proceso: Limpieza Bañadora Recubiertos
Fecha de
Actualización
(dd/mm/yyyy)
Actualizado
por (Autor)
Cambios Realizados
( Número de sección y cambio ) Versión #
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ÍNDICE
1. OBJETIVO
2. DEFINICIONES
3. RESPONSABILIDADES
4. POLÍTICAS
5. NORMAS DE SEGURIDAD
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
7. CONTROL DE REGISTROS
8. CONTROL DE CAMBIOS
9. ANEXOS
1. OBJETIVO:
Describir las actividades para realizar una limpieza y desinfección efectiva,
eliminar los residuos que quedan adheridos y afectan la calidad e inocuidad de
los productos.
2. DEFINICIONES:
- Limpieza: Eliminación física de manchas, grasa, residuos o cualquier otra
materia indeseable que se encuentra en la superficie.
- Limpieza en Húmedo Controlado: Remoción de residuos en la cual se utiliza
poca cantidad de agua con un agente químico desinfectante (Virex).
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- Limpieza en seco: Remoción manual de residuos sin utilizar agua (barrer,
cepillar, frotar superficies).
- Limpieza en Húmedo: Remoción de residuos utilizar agua.
- Limpieza en altura: Toda limpieza que se realiza por encima de los 1.80 m de
altura desde el piso, requiere la supervisión, y el cumplimiento de todos los
procedimientos SHE (evaluaciones, permisos de trabajos, monitoreo médico).
- Limpieza en espacios confinados: Es toda aquella limpieza que se realiza en
un espacio que posee una sola entrada y la cual funciona como medio de ingreso
y salida. También un espacio donde la concentración de Oxígeno es inferior al
20% o es limitada.
- Desinfección: Empleo de una sustancia (Virex) a una superficie limpia, para
eliminar microorganismos y prevenir contaminación de los alimentos.
3. RESPONSABILIDADES
- Jefe de Fabricación, Jefes de turno y Apoyos Logísticos de Producción:
Verificar en línea la aplicación y cumplimiento de la presente Instrucción de
Trabajo.
- Los operarios de producción: Llevar a cabo la limpieza del área de producción,
según lo establecido en el presente documento y aplicar las medidas necesarias
que permitan asegurar su integridad física.
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- Mecánicos y electricistas del área: Prestar apoyo en la desenergización del
equipo, el desmontaje y montaje de las partes de la máquina que ameriten
limpieza interna.
- Brigadista de Guardia: Apoyar, en los casos de emergencias.
- Auxiliar SHE y de enfermería: Verificar en las líneas el fiel cumplimiento de
los procedimientos e Instructivos SHE.
- Apoyo Logístico: Inspeccionar la línea durante y después de la limpieza con el
Check List de Limpieza.
4. POLÍTICAS
- Todo el personal debe recibir la formación previa en buenas prácticas de
fabricación, seguridad y sobre la manera correcta de hacer la limpieza.
- Todo equipo de protección personal (EPP) indicado en el Instructivo de
Limpieza y desinfección es de uso obligatorio, para asegurar la integridad física
de los colaboradores.
- Debe realizarse con la máquina parada y bloqueada.
- Se realiza la limpieza de arriba hacia abajo y de adentro hacia fuera, para no
ensuciar las áreas ya limpias. Garantizar que todos los equipos de las líneas estén
limpios y secos.
- El personal contratista debe respetar las normas de Higiene y Buenas Prácticas
de Fabricación.
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LAVANDERÍA
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REVISIÓN: N° 1
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5. NORMAS DE SEGURIDAD
Recuerda durante la limpieza: Herramienta Amarilla/Blanco: Para uso en interior de equipos o en contacto con el producto. Herramienta Azul: Para uso en exteriores de equipo. Herramienta Roja: Para uso en pisos, drenajes, etc.
Nivel de Higiene del Área:
Para asegurar que la limpieza sea efectiva, las partes limpias deben estar completamente libres de residuos de polvo y/o grasa.
Químicos requeridos:
Alcosan, Tiga, Virex El Alcosan se encuentra en la Bodega de Materiales Indirectos. El Tiga y Virex se encuentra en Área de lavandería. Previo a la limpieza, revisar hoja de Seguridad (MSDS) de productos.
Materiales y Equipo requerido: Trapo, atomizador con Alcosan, espátula, cepillo de cerdas plásticas, cortafrío, aire comprimido, desarmador plano, llave hexagonal, llave de boca y corona, escoba, mopa, prensamopa, recogedor. Los materiales se encuentran en la Bodega de Materiales Indirectos.
Seguridad- Equipos de Protección Personal
OBLIGATORIO
Gafas: Para el uso de, Tiga, Virex, aire comprimido.
Guantes de nitrilo: Para el uso de Tiga, Virex. Guantes térmicos: Para manipulación de grasa caliente. Guantes anti corte: Para manipulación de malla. Mascarilla con filtro: Para el uso de Virex. Mascarilla para polvo: Para uso de aire
comprimido. Asegurar el uso de EPP’s.
SHE – Conciencia: Note las secciones resaltadas en Rojo Negrita para puntos de seguridad.
1. Asegure que ha evaluado los riesgos asociados a la tarea. 2. Utilice los EPP’s asignados para las tareas. 3. Asegúrese que el equipo se encuentre apagado y
desenergizado. 4. Asegurar cumplimiento de Procedimiento LOTO por
equipo. Recuerde bloquear y etiquetar el o los equipos.
5. Para equipos portátiles asegurar cumplimiento de Check List de Revisión.
6. Utilice aire comprimido sólo para limpieza de partes inaccesibles de equipos.
7. Para limpiezas por arriba de 1,50 m. debe solicitar un permiso de trabajo en altura.
8. Para limpiezas en Espacio Confinado, se debe solicitar un permiso de trabajo para espacio confinado.
9. Utilice herramientas de limpieza que no afecten su seguridad e integridad.
10. Movilícese por áreas demarcadas para circulación peatonal. Evite cruzar bajo transportadores.
11. Disponga residuos de acuerdo a procedimiento PIRS. 12. En caso de existir alguna desviación subestandar
comunique al Jefe inmediato.
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6. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Gavetas y Tapas
PRECAUCIÓN: Antes de usar el área de lavandería leer los
respectivos instructivos por su seguridad.
(*) Retirar todos los sólidos, colocarlos en funda de barredura y botar al
contenedor. Con esto evitamos que se taponen las tuberías y se ponga
en peligro la PETAR.
Nota: Se necesita cepillo de cerdas plásticas, Tiga, gafas, guantes de
PVC, botas de caucho, mandil de PVC.
1.1 Colocarse EPP’s según indica la Nota.
1.2 Recibir gavetas sucias de las diferentes áreas de la
planta y colocarlas en el sector de gavetas sucias.
1.3 Respetar el límite máximo de almacenamiento
(apilamiento) 1,20 mts.
1.4 Separar las gavetas dañadas del resto de gavetas en
buen estado.
1.5 Retirar cuerpos extraños (cinta adhesiva, etiquetas,
papel, piolas) presentes en las gavetas.
1.6 Sumergir en agua caliente, las gavetas en la tina (1–
2 min), para retirar sólidos pegados en las gavetas.
1.7 Lavar con cepillo de cerdas plásticas cada gaveta.
1.8 Enjuagar bien con agua fría hasta eliminar la
solución desengrasante.
1.9 Dejar escurrir.
1.10 Ubicar gavetas en zona de gavetas limpias.
19
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LAVANDERÍA
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REVISIÓN: N° 1
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2. Tanques metálicos y
Tapas (Bidones)
Nota: Se necesita cepillo de cerdas plásticas, agafas,
guantes de PVC, mandil de PVC, botas de caucho.
2.1 Colocarse EPP’s según indica la Nota.
2.2 El transporte de los tanques debe ser de manera
segura, sujetándolos para evitar caída de objetos.
2.3 Recibir tanques sucios de las diferentes áres de
la planta.
2.4 Retirar cuerpos extraños (cinta adhesiva,
etiquetas, papel, piolas) presentes en los
bidones.
2.5 Retirar residuos sólidos y líquidos que
contengan los recipientes. No se podrán
descargar en el área restos de pasta, Compound,
crema, o miel invertido (*).
2.6 Lavar con agua caliente para retirar sólidos
pegados en los bidones y colocarlos de acuerdo
a PIRS.
2.7 Lavar con Tiga y cepillo de cerdas plásticas,
cuando el bidón tiene aceite.
2.8 Enjuagar con agua fría hasta eliminar la
solución Tiga, en caso de ser necesario enjuagar
con agua caliente.
2.9 Dejar escurrir los tanques volteados sobre
pallets plásticos.
2.10 Tapar los tanques cuando están secos y
colocar plástico termoencogible para
protección.
2.11 El transporte de los tanques limpios debe ser
realizado cumpliendo todas las medidas de seguridad.
2.6
2.10
2.9
2.6
20
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LIMPIEZA ÁREA DE
LAVANDERÍA
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NOVIEMBRE 2015
REVISIÓN: N° 1
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3. Equipos
Nota: Se necesita cepillo de cerdas plásticas, Tiga, gafas,
guantes de PVC, botas de caucho, mandil de PVC, agua
caliente
3.1 Colocarse EPP’s según indica la Nota.
3.2 Colocar funda plásticas en los motores y
paneles eléctricos de los equipos.
3.3 Lavar los equipos con tiga y agua caliente.
3.4 Enjuagar el equipo
3.5 Secar el equipo.
3.6 Desinfectar con alcosan.
3.7 Llevar el equipo a su puesto operacional.
4. Ambientes
Nota: Se necesita escobillón, wypall, gafas,
guantes de PVC, mandil de PVC, botas de
caucho.
4.1 Colocarse EPP’s según indica la Nota.
4.2 Limpiar paredes horizontalmente de arriba
hacia abajo con ayuda de un escobillón.
4.3 Limpiar con wypall la parte superior de los
muros.
4.4 Limpiar con wypall los soportes de las
gavetas.
4.5 Ordenar y limpiar el armario de
herramientas de trabajo
4.6 Mantener orden y limpieza el área de
lavandería.
3.2
21
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PROCEDIMIENTO
LIMPIEZA ÁREA DE
LAVANDERÍA
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FECHA DE EMISIÓN:
NOVIEMBRE 2015
REVISIÓN: N° 1
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5. Pisos
Nota: Se necesita escoba, Tiga, escurridor, mascarilla para vapores,
guantes de nitrilo, mandil, triángulo de precaución piso mojado.
5.1 Señalizar con triángulo de precaución piso mojado.
5.2 Colocarse EPP’s según indica la Nota.
5.3 Eliminar los desechos sólidos con ayuda de una
escoba, en los tachos disponibles.
5.4 Refregar piso con solución desengrasante Tiga y
escoba.
5.5 Drenar el agua de la tina de lavado cuando esté sucia.
5.6 Desechar los Wypall usados de acuerdo al PIRS, no
botarlos en las rejillas.
5.7 Dejar las rejillas limpias, asegurar que no queden
residuos de crema, ni sólido.
5.8 Colocar la manguera en su sitio.
5.9 Utilizar un escurridor para secar el piso.
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LIMPIEZA ÁREA DE
LAVANDERÍA
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NOVIEMBRE 2015
REVISIÓN: N° 1
108
7. CONTROL DE REGISTROS
Identificación Responsable de Limpieza
Formulario 0683.MAN.REC.069 CHECK LIST
LIMPIEZA ÁREA DE LAVANDERÍA
Responsable de la Recolección Jefe de Turno o Apoyo Logístico de
Fabricación
Recuperación Físico
Acceso Restringido
Protección Físico
Almacenamiento Departamento Fabricación
Tiempo de Retención 1 año
Disposición Final Reciclaje
8. CONTROL DE CAMBIOS
Proceso: Limpieza Área de Lavandería
Fecha de
Actualización
(dd/mm/yyyy)
Actualizado
por (Autor)
Cambios Realizados
( Número de sección y cambio ) Versión #
23
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CHECK-LIST DE LIMPIEZA
Cortadora HASS de Interiores de waffer
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Estructura
del equipo
Bandejas
Liras
EQUIPO DE TRABAJO
LIDER
JEFE DE TURNO
ANEXOS FORMULARIOS
110
INDUSTRIAL SURINDU S.A.
CHECK-LIST DE LIMPIEZA
BAÑADORA Kreuter
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Tamiz de
bañadora
Malla de
alimentación
Estructura del
equipo
Ventiladores y
ductos de
Sopladores
Imán
Tina de
almacenamiento
de chocolate
EQUIPO DE TRABAJO
LIDER
JEFE DE TURNO
111
INDUSTRIAL SURINDU S.A.
CHECK-LIST DE LIMPIEZA
Túnel de Enfriamiento Kreuter
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Interior
Exterior
Distribuidor de
aire
Estructura del
equipo
Banda sanitaria,
rodillos
LIDER
JEFE DE TURNO
112
INDUSTRIAL SURINDU S.A.
CHECK-LIST DE LIMPIEZA
Cremadora Tango
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Estructura del
equipo
Cadena de
alimentación
Olla
dosificador
EQUIPO DE TRABAJO
LIDER
JEFE DE TURNO
113
INDUSTRIAL SURINDU S.A.
CHECK-LIST DE LIMPIEZA
Malla de Alimentación
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Estructura del
equipo
Piñones
Malla
EQUIPO DE TRABAJO
LIDER
JEFE DE TURNO
114
INDUSTRIAL SURINDU S.A.
CHECK-LIST DE LIMPIEZA
Bandas Transportadoras
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Bandas
sanitarias y
estructura
EQUIPO DE TRABAJO
LIDER
JEFE DE TURNO
115
INDUSTRIAL SURINDU S.A.
CHECK-LIST DE LIMPIEZA
Ambientes
SEMANA:
FECHA:
PUNTOS DE
LIMPIEZA FOTOS
VERIFICACIÓN
OBSERVACIONES/PENDIENTES COMPLETA INCOMPLETA
NO
REALIZADA
Gavetas
Panel de
control
Desinfectar
pisos
EQUIPO DE TRABAJO
LIDER
JEFE DE TURNO
116
INSTRUCTIVO CHECK-LIST BAÑADORA DE RECUBIERTOS
CATEGORÍA DESCRIPCIÓN
Semana:
Coloque el número de la semana en que se está realizando la limpieza
Ej: semana 42 que corre del 12 de octubre hasta domingo 18 de
octubre.
Fecha:
Registre el día en que se va a realizar la limpieza.
Verificación:
Verifique si existe 3 sub grupo que son: completa, incompleta y no
realizada. En cada una de ella se va a marcar con un visto. Si la
limpieza fue bien realizada se marca con un visto en la columna de
completa. Si la limpieza fue realizada a media se marca con un visto
en la columna de incompleta. Si la limpieza no fue realizada se marca
con un visto en la columna de no realizada.
Observaciones/Pendientes:
Anote todas las novedades que se evidenciaron en la limpieza.
Equipo de trabajo:
Anote todas las personas que estuvieron realizando la limpieza.
Líder:
Registre la firma o el nombre de la persona que estuvo como
responsable de la limpieza.
Jefe de turno: Va la firma del ingeniero de proceso una vez inspeccionada la
limpieza.
117
Industrial Surindu S.A.
REGISTRO DEL ÁREA DE
LAVANDERÍA
Objetivo: Garantizar orden y limpieza y el buen uso del área de lavandería.
Fecha Nombre y Apellido Actividad a Realizar Observaciones
118
INSTRUCTIVO PARA REGISTRO DE ÁREA DE LAVANDERÍA
CATEGORÍA DESCRIPCIÓN
Fecha:
Registre la fecha en que se va a utilizar el área de lavandería.
Nombre y apellido:
Anote el nombre de la persona que va utilizar el área de lavandería.
Actividad a realizar:
Apunte los implementos o equipos que va a lavar.
Observaciones:
Indique las novedades que podemos evidenciar o como deja el área de
lavandería.
119
5.4 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL
El recurso humano de la Fábrica Surindu S.A., es un pilar fundamental para
alcanzar las mejoras y los objetivos delimitados por la organización. Contar con un
personal preparado a los vertiginosos cambios del entorno hace que las
organizaciones puedan mantenerse al pie en un mercado cada vez más exigente,
que buscan que satisfagan las necesidades que demanda. Por esta razón, el
perfeccionamiento, capacitación y formación del personal es crucial, dado que si
desarrolla las habilidades y competencias que junto a metodologías de
mejoramiento, de gestión administrativa y aplicación de la tecnología hace que el
rendimiento de la organización sea mucho mejor centrada en la satisfacción de los
usuarios que requieran un determinado producto o servicio.
Con la finalidad de corregir los inconvenientes presentados en el problema
sobre los retrasos de tiempos en la línea de recubiertos de galletas y los tiempos de
demora al realizar los cambios de cobertura y saneamiento de los equipos, se ha
establecido un conjunto de programas técnicos en miras de que el personal de la
Fábrica Surindu S.A. se capacite en las temáticas propuestas para el mejor
desempeño, optimización de tiempos y aprovechamiento de recursos de la
organización, mismo que se definen a continuación:
Tabla No. 19: Programación de capacitación
CAPACITACIÓN DURACIÓN
Análisis y solución a problemas
potenciales. 10 HORAS
Análisis y mejora de procesos. 20 HORAS
Coaching 30 HORAS
Control estadístico de procesos de
fabricación (SPC). 60 HORAS
Mejoramiento Continuo 100 HORAS
Mantenimiento Productivo Total
(TPM). 80 HORAS
Aplicación Práctica de las 5’S. 100 HORAS
Control de métodos y tiempos en
procesos de producción. 100 HORAS
SMED. 60 HORAS
Fuente: Propia
120
OBJETIVO:
Proporcionar conocimientos y habilidades que permita administrar los
Procesos de la fábrica, que mediante el empleo de técnicas básicas
necesarias para el análisis y mejoramiento de procesos, conlleve a
satisfacer los requerimientos de sus clientes (internos, externos).
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Definir el proceso (Responsable, clientes y proveedores del proceso).
Seguimientos de los requisitos del cliente hasta el proveedor.
Optimización y estandarización del proceso.
Control de procesos.
Mejora continua de los procesos.
MÓDULO 2: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Proceso para la solución de problemas.
Describir el problema.
Definir y verificar la causa raíz.
Determinación de la acción correctiva.
Las herramientas básicas para el mejoramiento de los procesos.
ANÁLISIS Y SOLUCIÓN A PROBLEMAS POTENCIALES
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
121
ANÁLISIS Y MEJORA DE PROCESOS
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Analizar los procesos de la organización y elaborar el mapeo de procesos
que permita comprender las entradas, salidas, interrelaciones, recursos e
indicadores para su análisis y documentación de acuerdo a los requisitos
de ISO-9001:2008.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Enfoque basado en procesos.
MÓDULO 2: Metodología de mapeo y documentación de procesos.
MÓDULO 3: Modelo de negocio.
MÓDULO 4: Procesos clave de negocio.
MÓDULO 5: Procesos específicos.
MÓDULO 6: Herramientas para el análisis y mejora de procesos.
MÓDULO 7: Seguimiento y medición de procesos.
122
COACHING
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Diagnosticar y gestionar los conflictos que afectan la efectividad de
personas y equipos de trabajo de una organización, lograr mejoras de
efectividad y aprendizaje, individual y de equipo, orientado al logro de
resultados e incorporar los modelos, técnicas y herramientas de coaching
y comunicación a las prácticas de liderazgo.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Conociendo el proceso de Coaching
Definir qué es el coaching y cuáles son sus características
Identificar las fases de un proceso de coaching
Enumerar y detallar las clases de coaching
Describir el coaching empresarial, sus principios y sujetos implicados
MÓDULO 2: Coaching ontológico y Manejo de emociones
Definir qué es el coaching ontológico y cómo puede influir en la
transformación organizacional.
Aprender a observar cuáles son las emociones y estados de ánimo de
los demás y cómo influyen en los resultados obtenidos.
Intervenir en el diseño de nuevas emociones que permitan el logro de
objetivos deseados.
123
MÓDULO 3: Herramientas y técnicas de coaching
Describir las herramientas de trabajo del Coaching.
Adquirir técnicas para realizar coaching.
MÓDULO 4: Coaching y aprendizaje experiencial.
Definir los conceptos generales del aprendizaje experiencial.
Enumerar las fases de la formación experiencial.
Detallar cuáles son los aportes del coaching a este tipo de aprendizaje.
Describir técnicas y dinámicas propias del aprendizaje experiencial.
Discriminar las ventajas e inconvenientes de aplicación de este tipo
de aprendizaje en las empresas.
MÓDULO 5: Coaching y Comunicación
Conocer el proceso de comunicación y su relación con el coaching.
Detectar las distintas barreras en la comunicación.
Adquirir destrezas para comunicar eficazmente.
Distinguir los tipos de comunicación que se generan en la empresa.
124
CONTROL ESTADÍSTICO DE LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN
(SPC)
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Conocer la finalidad de las técnicas de Control Estadístico de Procesos, el
ámbito industrial y los beneficios que proporcionan la construcción e
interpretación de los gráficos estadísticos para la toma de decisiones.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Estadística básica para el SPC
Medidas estadísticas de concentración y dispersión.
Histograma y distribuciones de frecuencias.
Distribución normal y binomial.
Distribución de las medias y de las desviaciones.
MÓDULO 2: Fundamentos del SPC
Causas comunes y especiales de variación.
Control estadístico y capacidad de proceso.
Ciclo de mejora y control de proceso.
Metodología y beneficios de los gráficos de control.
125
MÓDULO 3: Gráficos de control por variables
Descripción, tipos e interpretación.
Límites de control.
Recálculo de límites de control.
Criterios para recoger datos.
Técnicas de muestreo.
Autocorrelación.
Gráficos de medias y recorridos.
Gráficos de medias y desviaciones.
Gráficos de mediana.
Gráficos de valores individuales.
Gráficos de media móvil.
Análisis de alarmas.
MÓDULO 4: Estudios de capacidad de proceso
Planificación de los estudios de capacidad.
Condiciones para los estudios de capacidad.
Índices de capacidad Cp, Cpk, Pp, Ppk.
MÓDULO 5: Gráficos de control por atributos
Aplicaciones de los gráficos por atributos.
Gráficos p, np, c y u.
Límites de control y alarmas.
126
MEJORAMIENTO CONTINUO
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Lograr que todos los participantes de la Fábrica Surindu S.A. puedan
conformar organizaciones excelentes dentro del proceso de la Calidad
Total como un factor decisivo para conseguir una ventaja global
competitiva con respecto a la competencia.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Conceptos Básicos
Introducción y conceptos básicos de calidad.
Cultura de calidad dentro de la empresa.
El concepto del “error”.
Factores que influyen en la calidad.
Principales Causas de la No Calidad.
Los costos de la calidad.
Calidad, productividad y competitividad.
El enfoque al cliente.
Participación del Personal (Resp. de toda la empresa).
Enfoque basado en procesos.
Enfoque basado en hechos.
Evolución de la calidad.
Herramientas de calidad y como aplicarlas.
127
MÓDULO 2: Calidad, Productividad y Competitividad
Reacción en cadena: Calidad, Productividad, Costo, Mercado.
Principios básicos para la transformación.
Enfermedades y Obstáculos.
Estándares y Reglamentos.
Organización para la mejora de la calidad y la productividad.
MÓDULO 3: Métodos Cualitativos de los Sistemas de Calidad
Lluvia de ideas (Brainstorming).
Checklist / Hojas de Verificación.
Técnica de grupos nominales.
Técnica 5 ¿Por qué? 5 W + 2 H.
Diagrama Causa Efecto.
Análisis FODA.
Diagramas de Flujo y Mapeo de Procesos.
Técnica Delphi.
Pensamiento Paralelo (6 Sombreros).
MÓDULO 4: Métodos Cuantitativos de los Sistemas de Calidad
Histogramas.
Estratificación.
Diagrama de Pareto (Priorización).
Diagrama Ishikawa o causa - efecto.
Gráficas de control.
Gráficas XR.
Diagrama de dispersión.
Diagrama de Radar.
Programación Lineal (Predictibilidad de los Sistemas).
Análisis de Costo Beneficio.
128
MÓDULO 5: Mejora Continua e Innovación
Conceptos de Mejora Continua e Innovación.
Ciclo PDCA (Círculo Deming).
Planificación de las acciones.
Análisis de causas.
Acotación de problemas.
Acciones propuestas.
Evaluación de efectividad.
Puesta en práctica.
El proceso de acciones correctivas y preventivas.
Innovación.
MÓDULO 6: Círculos de Calidad
Características del círculo de calidad.
Principios de los círculos de calidad.
Implementación de los círculos de calidad.
Técnicas principales de los círculos de calidad.
Beneficios focales de los círculos de calidad.
MÓDULO 7:Herramientas avanzadas de Gestión de Calidad
Benchmarking.
Reingeniería de Procesos.
Cuadro de Mando Integral.
Seis Sigma.
AMEF.
Despliegue Funcional de la Calidad QFD.
TQM Total Quality Management.
129
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Aprender una metodología para reducir y eliminar todas las fallas y paros
de los equipos y los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada de mantenimiento, reducir los desperdicios en procesos y
mejoran las operaciones al no tener paros y fallos, contemplar el respeto
por el empleado.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: La Evolución del Mantenimiento Dentro de las Empresas
Interdependencia de TPM y un Sistema Totalmente Productivo (TPS)
La Relación de TPM y Producción.
La Relación de TPM y Calidad.
La Relación de TPM y Costo.
La Relación de TPM y Entregas.
La Relación de TPM, Seguridad y Contaminación.
MÓDULO 2: Elementos del TPM
Mantenimiento Correctivo.
Mantenimiento Preventivo, Rutinario, Periódico, Predictivo.
Mantenimiento para Agregar Valor.
Prevención del Mantenimiento.
130
MÓDULO 3: Planeación y Administración del Mantenimiento Productivo
Mantenimiento Productivo y el Departamento de Mantenimiento.
Elementos Claves del TPM.
Análisis de la Eficiencia de los Equipos.
Mantenimiento Planeado y No Planeado.
Diagnóstico y Mantenimiento Predictivo.
Incremento de la Mantenibilidad.
MÓDULO 4: Mantenimiento Autónomo
Antecedentes.
Actividades Principales.
Inspección y Rutina Diaria.
MÓDULO 5: Plan de Implantación en Planta
Objetivos Estratégicos y Políticas.
Descripción de la Situación Actual.
Estratificación de Equipos e Instalaciones.
Conformación de Planes de Mantenimiento y Adecuación de
Estructura Organizacional.
Revisión Recursos Materiales e Inversiones.
Calendarización de Actividades y Asignación de Responsables.
Sistema de Información y Administración.
131
APLICACIÓN PRÁCTICA DE LAS 5’S
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Aplicar los principios de la metodología 5´s para hacer mejor uso de los
recursos de la organización a través del orden, limpieza, disciplina,
normatividad y la superación personal, fomentar en los empleados un
cambio de actitud y hábitos para mejorar el entorno productivo de sus
lugares de trabajo.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Introducción
Para qué sirven las 5 ́s.
Qué son las 5 ́s.
El despilfarro en el diseño del trabajo.
MÓDULO 2. Lanzamiento de un proyecto 5S
Consejos antes de comenzar.
Participantes en la implantación de las 5S.
Tipos comunes de resistencias a la implantación de las 5S.
132
MÓDULO 3. La primera S: Separar
Introducción.
Método de las etiquetas rojas.
Pasos a seguir.
Reglas generales y recomendaciones.
MÓDULO 4. La segunda S: Ordenar
Introducción.
Eliminar despilfarros en los desplazamientos.
Pasos a seguir.
Reglas generales y recomendaciones.
MÓDULO 5. La tercera S: Limpiar
Introducción.
Pasos a seguir.
Reglas generales y consejos.
MÓDULO 6. La cuarta S: Estandarizar
Introducción.
Pasos a seguir.
Reglas generales y consejos.
MÓDULO 7. La quinta S: Mantener
Introducción.
Pasos a seguir.
Reglas generales y consejos.
MÓDULO 8. Conclusiones del sistema 5S
133
CONTROL DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN PROCESOS DE
PRODUCCIÓN
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Proporcionar los conocimientos para el estudio de métodos y tiempos, su
aplicación práctica en los procesos productivos como herramientas de
control y mejora productiva.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Introducción y estructuración del curso de Métodos y
Tiempos
MÓDULO 2: Sistemas de medición de tiempos
Estimación.
Datos históricos.
Tablas de datos normalizados.
Sistemas de tiempos predeterminados (MTM).
Medida de los tiempos por muestreo.
Sistema Bedaux.
134
MÓDULO 3: El estudio de tiempos
Definiciones.
Desglose de la tarea en operaciones.
Toma de tiempos.
Concepto de actividad.
Entrenamiento en la apreciación de actividades.
Cronometraje y apreciación de la actividad.
Cálculo del tiempo normal de una operación.
Cálculo del tiempo corregido de una operación.
Representación del estudio de métodos y tiempos.
Entrada de datos. Resultados y resumen de tiempos.
Cálculo del tiempo total de ejecución de una tarea en el
estudio de métodos y tiempos.
¿Qué es el tiempo estándar o valor punto?
MÓDULO 4: Estudios de métodos y tiempos con varios intervinientes
Trabajos en línea o cadena.
Actividades simultáneas.
Tareas hombre-máquina.
Tareas hombre-hombre.
MÓDULO 5: Estudios de métodos y tiempos parametrizados y fórmulas de
tiempos
Introducción y conceptos.
Principios para elaborar datos estándar.
Cálculo del componente tiempo normal.
Cálculo del componente suplementos de descanso.
Cálculo del componente unidades.
Manejo de elementos variables. El estudio de métodos y tiempos
parametrizado.
135
Presentación de los resultados.
Resumen de tiempos estándar de los artículos.
Estudio de métodos y tiempos parametrizado.
Justificación de las fórmulas.
Ejemplos de estudios parametrizados.
MÓDULO 6: El análisis y mejora de métodos
Finalidad del estudio de método.
Principio de economía de movimientos.
Estudio de movimientos.
Estudio de micro movimientos.
Técnica del interrogatorio.
Interferencias con máquinas.
Elaboración del nuevo método de trabajo.
Innovación e implantación.
Innovación.
La implantación y la resistencia al cambio.
MÓDULO 7: Mejora de métodos de tareas con varios intervinientes
Equilibrado de líneas de producción.
Saturación de tareas simultáneas.
Tareas simultáneas hombre-máquina.
Tareas simultáneas hombre-hombre.
MÓDULO 8: La mejora más importante: la ergonomía
Introducción.
Objetivos de la ergonomía.
Beneficios de la ergonomía.
Análisis y mejora del sistema ergonómico.
Ergonomía y seguridad.
Factores ergonómicos.
Factores humanos.
Ergonomía y fatiga.
136
SMED SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE
DIRIGIDO A:
Jefe de área
Jefe de turno
Operadores
Alimentadores
Servidores varios
OBJETIVO:
Generar conocimientos y habilidades para aplicar la herramienta Single
Minute Exchange of Die (SMED) en los procesos de cambios de producto
o rutinas de mantenimiento preventivo. Aplicar los conocimientos
expuestos filmar, analizar y mejorar las rutinas actuales de cambio de
producto o mantenimiento preventivo en la Fábrica Surindu S.A.
CONTENIDOS:
MÓDULO 1: Introducción
Lean Manufacturing (Manufactura esbelta) y el “Quick Changeover”.
Beneficios del SMED: ¿Por qué es necesario el SMED?
El SMED y la efectividad global de los Equipos (OEE).
MÓDULO 2: Términos y definiciones
Operaciones internas.
Operaciones externas.
Tiempo de Set-up o tiempos de cambio.
MÓDULO 3: Preparándose para reducir los tiempos de Setup
Pasos Básicos en una operación de cambio (Set-up).
Las etapas del SMED.
137
MÓDULO 4: Implementando el SMED
Formación del equipo de trabajo.
Establecimiento del Plan de Capacitación del equipo.
Análisis y documentación del proceso de cambio actual:
Filmación (visualización de casos de empresas).
Diagrama spaghetti.
Hoja de análisis del cambio.
Diagrama multi actividades (Hombre máquina).
Talleres de aplicación.
Identificación básica de despilfarros en las operaciones de
preparación. Vídeos de cambios de producción-casos reales.
5’S: Elemento clave para la preparación (vídeo japonés).
Establecimiento de objetivos, metas y programa de trabajo.
Separación de actividades externas e internas.
Listas de chequeo.
Listas de chequeo de funciones.
Conversión de preparación interna en externa
Refinamiento de las preparaciones externas e internas:
Operaciones en paralelo.
Anclajes funcionales.
Eliminación de ajustes.
Estandarización de actividades.
Revisión de todo el ciclo anterior para identificar nuevas
oportunidades de mejora.
138
5.5 PROGRAMAS DE LIMPIEZA Y MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
En la siguiente programación de limpieza y mantenimiento delos equipos, se define el cronograma de las actividades de forma
semanal para los mantenimientos y limpiezas de los equipos utilizados en el área de recubiertos, mismo que se detalla a continuación:
Tabla No. 19: Programación de limpieza y mantenimiento
SEM ANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52Equipo de Fabrica Galleteria Semana Liberación
Horno Galleteria Linea 1
Horno Galleteria Linea 2
Horno Galleteria Linea 6
Dry Mix 1
Dry Mix 2
Equipos de Fabrica Waffer
Linea 1 Waffer
Linea 2 Wafer
Linea 4 Waffer
Linea 5 Waffer
Cavanna 1 Paquete
Cavanna 2 Paquete
Cavanna 1 PI
Mezcladora Drais
Turbo Mezcladora 1-2
Turbo Mezcladora 3-4
Batidora Pasta 1
Batidora Pasta 2
Molino Azucar
Linea Bañados
Quality Food
Transportadores Auxiliares
Cortadora Recubiertos
Detector Metal
Transportadores de Empaque
LINEA MOLDEO
Equipos de Servicios Industriales
Caldero
Chiller Amoniaco
Torre Amoniaco
Torre de Enfriamineto
Chiller
Compresor Aire ZT
Cisterna 2
Subestacion
Generador Caterpillar
Tranformadores Planta
Tierras de Fabrica
Tanques de GLP
Tanques de Diesel
Sistema Contra Incendios
Planta de Aguas Residuales
Calibracion Equipos Patron
Techos de Planta
Nota:Cada cuadro representa 1 semana
Agosto
PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL FÁBRICA SUR 2016
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Semana Liberación
Semana Mantenimiento
Semana Liberación
Semana Mantenimiento
Semana Liberación
Semana Auditoria Técnica
Semana Auditoria Técnica
Semana Auditoria Técnica
Fuente: Propia. Datos obtenidos de Industrial Surindu S.A
139
5.6 PERSPECTIVA DEL ESTADO ACTUAL Y PROPUESTA DEL ÁREA
DE LAVANDERÍA FÁBRICA SURINDU S.A.
Como parte de la propuesta para la línea de producción de recubiertos, se
presenta las vistas de la zona del área de lavandería en su estado actual y su mejora
en base a la redistribución y orden que se necesita para efectuar los procesos de
limpieza en los tiempos óptimos que no afecte en su productividad:
ESTADO ACTUAL ÁREA DE LAVANDERÍA
Imagen No. 1: Exterior del área de lavandería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 2: Exterior del área de lavandería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
140
Imagen No. 3: Interior del área de lavandería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 4: Interior del área de lavandería vista de ingreso.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
141
Imagen No. 5: Interior del área de lavandería vista de salida.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 6: Lavado de gavetas.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
142
Imagen No. 7: Secado de gavetas.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 8: Sector de gavetas sucias.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
143
Imagen No. 9: Armario de EPP.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 10: Vista Superior área de lavandería actual
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
144
Imagen No. 11: Planos vista superior área de lavandería actual
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
145
ESTADO PROPUESTO LAVANDERÍA
Imagen No. 12: Exterior área de lavandería
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 13: Área de lavandería de Waffer & Recubierto.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
146
Imagen No. 14: Interior área de lavandería de waffer & recubierto.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 15: Secado de gavetas.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
147
Imagen No. 16: Área de gavetas desinfectadas de waffer & recubierto.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 17: Estación de herramientas.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
148
Imagen No. 18: Área de lavado de los equipos.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 19: Instructivo de vestimenta.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
149
Imagen No. 20: Área de lavandería de Chocolatería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 21: Interior área de lavandería de chocolatería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
150
Imagen No. 22: Área de lavado de los equipos.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 23: Área de gavetas desinfectadas de chocolatería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
151
Imagen No. 24: Área de lavandería de Galletería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 25: Interior área de lavandería de galletería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
152
Imagen No. 26: Área de lavado de los equipos.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 27: Área de gavetas desinfectadas de galletería.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
153
Imagen No. 28: Estación de herramientas.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 29: Herramientas de limpieza para interior de los equipos.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
154
Imagen No. 30: Herramientas de limpieza para pisos.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
Imagen No. 31: Estaciones de instructivos de limpieza.
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
155
Imagen No. 32: Vista superior área de lavandería propuesto
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
156
Imagen No. 33: Planos vista superior área de lavandería propuesto
Elaborado por: Arq. Córdova Tubay Gabriel (2015).
157
5.7 PLAN DE ACCIÓN DE MEJORA CONTINUA
El Plan de Acción de Mejora Continua contiene los objetivos formulados con sus debidas actividades, plazos, seguimientos para el área de
recubiertos de galletas, mismos que son flexibles y pueden ser sujetos a cambios de acuerdo a la situación que puede atravesar la Fábrica Surindu S.A.
al momento de la apli cación del Plan Estratégico.
PLAN DE MEJORA CONTINUA
OBJETIVO ACTIVIDADES
FECHA
RESPONSABLE
SEGUIMIENTO
INDICADOR INICIO FINAL
FECHA DE SEGUIMIENTO
% AVANCE
Capacitar al personal operativo y
gerencial de la Fábrica Surindu S.A. en los
ámbitos de mejoramiento de procesos,
tiempos y movimientos de fabricación; a
fin de fortalecer las competencias,
habilidades y destrezas del personal
mediante la aplicación de las técnicas y
herramientas adquiridas durante el
aprendizaje.
Estudio de tiempos y movimientos del
personal del área de producción. 11-01-2016 13-01-2016 Jefe de Área. 12-01-2016 50%
Horas Hombre de
Capacitación (HHC)
HHC = HTC / NPC
Donde:
HTC: Horas Totales de
Capacitación
NPC: Número de Personas
Capacitadas
Evaluación de conocimientos del
personal. 14-01-2016 14-01-2016
Jefe de Área, Jefe de Turno
y Analista de Talento
Humano.
14-01-2016 100%
Procesamientos del levantamiento de
información. 15-01-2016 21-01-2016
Analista de Talento
Humano, Jefe de Área. 18-01-2016 50%
Determinación de aspectos positivos y
negativos encontrados en el levantamiento
de información.
22-01-2016 22-01-2016 Analista de Talento
Humano, Jefe de Área. 22-01-2016 100%
Definición de temáticas que requiere
fortalecer el personal de la fábrica. 25-01-2016 25-01-2016
Jefe de Área, Jefe de Turno
y Analista de Talento
Humano.
25-01-2016 100% Porcentaje de Aprobación
(%AP)
%AP = (AP/NPA)*100
Donde:
AP: número de personas
aprobadas.
NPA: Número de personas que
efectivamente asistieron al
curso.
Identificación del personal interno o
externo que provea la capacitación. 26-01-2016 04-02-2016
Analista de Talento
Humano. 01-02-2016 50%
Programación de la capacitación. 08-02-2016 08-02-2016 Analista de Talento
Humano. 08-02-2016 100%
Impartición de la capacitación. 15-02-2016 23-05-2016 Analista de Talento
Humano.
29-02-2016
18-04-2016
30%
60%
Entrega de certificados de capacitación. 06-02-2016 06-02-2016 Analista de Talento
Humano. 06-02-2016 100%
Registro en la hoja de vida del personal
capacitado. 06-02-2016
08-02-
2016 Analista de Talento
Humano. 07-02-2016 65%
Tabla No. 20: Plan de Acción de Mejora Continua
158
OBJETIVO ACTIVIDADES
FECHA
RESPONSABLE
SEGUIMIENTO
INDICADOR INICIO FINAL
FECHA DE SEGUIMIENTO
% AVANCE
Establecer un plan de contención para
reducir el índice de ausentismo que
presenta el área de recubiertos de la
Fábrica Surindu S.A.
Evaluación de la carga horaria de trabajo
del personal. 18-01-2016 20-01-2016
Jefe de Área, Jefe de Turno, Analista de Talento
Humano.
19-01-2016 33%
Ausentismo Labora (AL)
AL= (NHA/NTHT)*100
Donde:
NHA: Número de horas de
ausentismo.
NTHT: Número total de horas
de ausentismo.
Evaluación de los tipos de ausentismos
surgidos y registrados del personal. 21-01-2016 27-01-2016
Jefe de Área, Jefe de Turno,
Analista de Talento
Humano.
24-01-2016 50%
Generación de informe de las clases de
ausentismo registrados en el personal. 28-01-2016 28-01-2016
Analista de Talento
Humano. 28-01-2016 100%
Determinación de medidas y planes de
acción de contención del personal. 29- 01-2016 29- 01-2016
Jefe de Área, Analista de
Talento Humano. 29- 01-2016 100%
Elaboramos el plan de contención para
reducir ausentismo. 01-02-2016 08-02-2016
Analista de Talento
Humano. 04-02-2016 70%
Presentación del plan de contención 09-02-2016 09-02-2016 Jefe de Talento Humano. 09-02-2016 100%
Revisión y aprobación del plan de
contención. 10-02-2016 17-02-2016
Jefe de Área, Jefe de
Talento Humano. 14-02-2016 50%
Implementación del plan de contención
del personal. 18-02-2016 18-02-2016
Jefe de Área, Jefe de
Turno. 18-02-2016 100%
Difusión de las medidas adoptadas en
plan de contención al personal de la
fábrica.
18-02-2016 18-02-2016 Jefe de Turno 18-02-2016 100%
Implementar estaciones de herramientas
de trabajo de las áreas de la Fábrica
Surindu S.A. con la finalidad de reducir
los tiempos y movimientos del personal
por la búsqueda de herramientas y
materiales de trabajo para atender a los
equipos de fabricación y prevenir
cualquier agente patógeno de
contaminación en la producción de la
planta.
Recorrido de las áreas de fabricación de la
planta. 01-02-2016 01-02-2016
Jefe de Área, Jefe Técnico,
Analista de Proyectos. 01-02-2016 100%
Porcentaje de Pérdida de
Herramientas (PPH)
PPTH= (NTHP/NTHT)*100
Donde:
NTHP: Número total de
herramientas perdidas
NTHT: Número total de
herramientas de trabajo.
Determinación de la ubicación de las
estaciones para las herramientas de
trabajo.
02-02-2016 03-02-2016 Jefe de Área, Jefe Técnico,
Analista de Proyectos. 03-02-2016 100%
Diseño de las estaciones y cajetines de
trabajo. 04-02-2016 11-02-2016 Analista de Proyectos. 09-02-2016 40%
Solicitud de contratistas de estaciones de
herramientas de trabajo 12-02-2016 12-02-2016 Jefe de Técnico. 12-02-2016 100%
Búsqueda y contratación de empresa
proveedora de servicio. 14-02-2016 26-02-2016
Analista de Financiero,
Controler Financiero 19-02-2016 40%
Fabricación y ubicación de estaciones de
herramientas de trabajo. 29-02-2016 28-03-2016 Jefe Técnico
07-03-2016
14-03-2016
30%
60%
Difusión de diseño, utilización y
responsabilidades de estaciones de
herramientas de trabajo.
29-03-2016 04-03-2016 Jefe de Área, Jefe Técnico,
Jefe de Turno. 31-03-2016 33%
159
.
OBJETIVO ACTIVIDADES
FECHA
RESPONSIBLE
SEGUIMIENTO
INDICADOR INICIO FINAL
FECHA DE
SEGUIMIENTO % AVANCE
Remodelar la infraestructura y zonas
funcionales del área de lavandería, a fin de
reducir los tiempos invertidos en la
limpieza ocasionados por los
congestionamientos al efectuar las tareas
de saneamiento de todos los equipos de la
Fábrica Surindu S.A.
Evaluación de las condiciones de espacio del área de la lavandería.
07-03-2016 07-03-2016 Jefe de Área, Jefe Técnico, Analista de
Proyectos
07-03-2016 100%
Porcentaje de avance de
proyecto de remodelación
(PAPR)
PAPR= (NDT/NTDEP)*100
Donde:
NDT: Número de días de trabajo/
NTDEP: Número total días estimado del proyecto
Determinación de las nuevas zonas
funcionales. 08-03-2016 08-03-2016
Jefe de Área, Jefe Técnico, Analista de
Proyectos
08-03-2016 100%
Solicitud de contratista para la
remodelación del área de lavandería. 09-03-2016 09-03-2016 Jefe Técnico 08-03-2016 100%
Búsqueda y contratación de empresa
proveedora de servicio. 10-03-2016 18-03-2016
Analista de Financiero,
Controler Financiero
13-03-2016
16-03-2016
33%
66%
Elaboración y aprobación de planos remodelados del área de lavandería.
21-03-2016 28-03-2016
Jefe de Área, Jefe
Técnico, Analista de
Proyectos
24-03-2016 50%
Movilización de los equipos que se
encuentran en el área de lavandería 04-04-2016 04-04-2016
Jefe de área, Jefe de Turno,
Jefe Técnico, Operarios de
la planta.
04-04-2016 100%
Supervisión y control de la construcción-remodelación de las zonas del área de
lavandería.
05-04-2016 02-05-2016 Jefe Técnico, Analista de
Proyectos
18-04-2016
25-04-2016
50%
75%
Reubicación de los equipos asignados para
el área de lavandería. 03-05-2016 03-05-2016
Jefe de Área, Jefe
Técnico 03-05-2016 100%
Mantener y restablecer en buen estado las
condiciones básicas de los equipos y
herramientas de trabajo utilizados en las
maquinarias del área de recubiertos.
Solicitud de asistencia técnica para el área
de fabricación de recubiertos. 18-01-2016 18-01-2016 Operario. 18-01-2016 100%
Porcentaje de defectos
encontrados en las
condiciones básicas
(PDECB)
PDECB= (NEIH/TEO)*100
Donde:
NEIH: Número de equipos
con inconvenientes hallados
TEO: Total de equipos
observados.
Evaluación de las condiciones y estado de
los equipos y herramientas de trabajo. 19-01-2016 21-01-2016 Personal Técnico. 20-01-2016 50%
Verificación de stock de repuestos y materiales requeridos en la evaluación de
los estados y condiciones básicas de los
equipos.
22-01-2016 22-01-2016 Personal de Logística. 22-01-2016 100%
Registro de salida de inventario de repuestos y materiales de quipos y
herramientas de trabajo.
25-01-2016 25-01-2016 Personal de Logística. 25-01-2016 100%
Ejecución de cambio de repuesto y/o
material necesitado a los quipos de fabricación y saneamiento.
26-01-2016 28-01-2016 Personal de Logística. 27-01-2016 50%
Registro de control de cambios y saneamiento realizado en los equipos de
fabricación.
29-01-2016 29-01-2016 Operario, Personal de
Logística. 29-01-2016 100%
160
OBJETIVO ACTIVIDADES
FECHA
RESPONSIBLE
SEGUIMIENTO
INDICADOR INICIO FINAL
FECHA DE
SEGUIMIENTO % AVANCE
Realizar estudios de tiempos y
movimientos de los trabajos que realiza el
personal operativo del área de recubiertos
con la finalidad de identificar los procesos
agregadores de valor y eliminar las
actividades que no aportan con ningún
beneficio en el producto terminado para
los clientes de la Fábrica Surindu S.A.
Convocatoria a reunión de trabajo. 30-05-2016 30-05-2016 Jefe de Área. 30-05-2016 100%
- Frecuencia de tiempos
de limpieza
- Tiempo estándar del
proceso.
- Diagramas
Operaciones-Fábrica.
- Diagrama Radar.
- Diagrama Bimanual
- Tiempos horas hombre.
Definición de equipos de trabajo. 30-05-2016 30-05-2016 Jefe de Área, Jefe de
turno. 30-05-2016 100%
Determinación de instrumentos para
evaluación de tiempos y movimientos. 30-05-2016 30-05-2016 Jefe de Área, Jefe de turno. 30-05-2016 100%
Levantamiento de información. 31-05-2016 10-06-2016 Operativos. 07-06-2016 50%
Procesamiento y documentación de los
procesos levantados. 13-06-2016 17-06-2016
Jefe de Turno,
Operativos. 15-06-2016 50%
Elaboración de informe de datos
recopilados. 20-06-2016 24-06-2016
Jefe de Turno,
Operativos. 22-06-2016 50%
Análisis de datos y diagramas de tiempos
y movimientos. 27-06-2016 28-06-2016 Jefe de Área, Jefe de turno. 28-06-2016 100%
Evaluación y eliminación de actividades
improductivas de procesos. 29-06-2016 30-06-2016
Jefe de Área, Jefe de
turno. 30-06-2016 100%
Definición de mejoras en procesos. 01-07-2016 01-07-2016 Jefe de Área. 01-07-2016 100%
Registro de evaluación, actualizaciones y
mejoras de procesos. 04-07-2016 05-07-2016 Jefe de Turno, Operativos. 05-07-2016 100%
Capacitación e implementación de mejoras.
11-07-2016 22-07-2016 Jefe de Área. 17-07-2016 50%
Actualizar los manuales de procedimientos
e instructivos de limpieza del área de
recubiertos para instruir al personal sobre
los métodos eficaces y eficientes a seguir
para el mejor desempeño de sus
actividades orientadas hacia la mejora
continua.
Convocatoria a reunión de trabajo. 01-08-2016 01-08-2016 Jefe de Área. 01-08-2016 100%
Actualización de manuales
de procedimientos (AMP)
AMP= NCVMP
Donde:
NCVMP: Número de cambios
de versiones del manual de
procedimientos
Definición de equipos de trabajo. 01-08-2016 01-08-2016 Jefe de Área, Jefe de
turno. 01-08-2016 100%
Determinación de instrumentos y
herramientas de calidad e investigación
para la evaluación de procesos.
01-08-2016 01-08-2016 Jefe de Área, Jefe de turno. 01-08-2016 100%
Levantamiento de información de procesos.
02-08-2016 12-08-2016 Operativos. 08-08-2016 50%
Procesamiento y documentación de los
procesos levantados. 15-08-2016 19-08-2016 Jefe de Turno, Operativos. 17-08-2016 50%
Elaboración de informe de datos
recopilados. 22-08-2016 26-08-2016 Jefe de Turno, Operativos. 25-08-2016 75%
Análisis de datos mediante herramientas
de calidad e investigación. 29-08-2016 30-08-2016 Jefe de Área, Jefe de turno. 30-08-2016 100%
Evaluación y restructuración de procesos. 31-08-2016 06-09-2016 Jefe de Área, Jefe de turno. 06-09-2016 100%
Actualizaciones en el manual de
procedimientos. 07-09-2016 30-09-2016 Jefe de Turno, Operativos.
21-09-2016
30-09-2016
75%
100%
Revisión y aprobación de actualizaciones
en el manual de procedimientos. 03-10-2016 07-10-2016 Jefe de Área. 05-10-2016 50%
Capacitación e implementación de
mejoras. 10-10-2016 14-10-2016
Jefe de Área, Analista de
Talento Humano. 13-10-2016 60%
161
OBJETIVO ACTIVIDADES
FECHA
RESPONSIBLE
SEGUIMIENTO
INDICADOR INICIO FINAL
FECHA DE
SEGUIMIENTO % AVANCE
Implementar indicadores de gestión que
permita evaluar el cumplimiento de los
objetivos delimitados por los directivos de
la Fábrica Surindu S.A. para medir el
desempeño de las actividades en el área de
bañadora de recubiertos.
Definición de las áreas de desempeño a medir.
01-08-2016 01-08-2016 Jefe de Área, Jefe
Técnico, Jefe de Turno. 01-08-2016 100%
Porcentaje de cumplimiento
de metas (PCM)
PCM= (NIAM/TID)*100%
Donde:
NIAM: Número de
indicadores que alcanzaron la meta
TID: Total de Indicadores
definidos
Evaluación de objetivos y metas actuales
planteadas en el área de recubiertos. 29-08-2016 30-08-2016
Jefe de Área, Jefe
Técnico, Jefe de Turno. 30-08-2016 100%
Formular y reestructurar indicadores junto
con su descripción de cálculo. 31-08-2016 06-09-2016 Jefe de área. 06-09-2016 100%
Validación de cálculos de indicadores. 07-09-2016 09-09-2016 Jefe de Área, Jefe Técnico,
Jefe de Turno. 08-09-2016 50%
Establecimiento de metas para cálculo de indicadores.
12-09-2016 12-09-2016 Jefe de Área, Jefe Técnico,
Jefe de Turno. 12-09-2016 100%
Definición de fuentes de datos de recolección.
13-09-2016 14-09-2016 Jefe de Área. 14-09-2016 100%
Evaluación y aprobación de indicadores
de gestión. 03-10-2016 07-10-2016 Jefe de Área. 05-10-2016 50%
Difusión e implementación de indicadores de gestión.
10-10-2016 10-10-2016 Jefe de Área. 10-10-2016 100%
Evaluar y redistribuir la carga de trabajo
en base a las competencias del personal del
área de recubiertos.
Convocatoria a reunión de trabajo. 30-05-2016 30-05-2016 Jefe de Área. 30-05-2016 100%
Producción media por hora
hombre (PMHH)
PMHH= (P/HHT)
Donde:
P: Producción.
HHT: Horas Hombre de Trabajo.
Medición de tiempos por cada función que
realiza el personal. 31-05-2016 10-06-2016
Jefe de Turno y Analista de
Talento Humano. 07-06-2016 50%
Registro y procesamiento de datos obtenidos de medición.
13-06-2016 17-06-2016 Jefe de Turno y Analista de
Talento Humano. 15-06-2016 50%
Evaluación de perfil del personal. 20-06-2016 24-06-2016
Jefe de área, Jefe de
Turno, Analista de Talento
Humano.
23-06-2016 50%
Evaluación de indicadores de productividad.
27-06-2016 27-06-2016 Jefe de área, Analista de
Talento Humano. 27-06-2016 100%
Reestructuración y aprobación de funciones del personal en base a
competencias.
28-06-2016 08-07-2016 Jefe de área, Analista de
Talento Humano. 04-07-2016 65%
162
OBJETIVO ACTIVIDADES
FECHA
RESPONSIBLE
SEGUIMIENTO
INDICADOR INICIO FINAL
FECHA DE
SEGUIMIENTO % AVANCE
Adquirir equipos, herramientas y
suministros necesarios para efectuar las
operaciones de limpieza y no retrasar los
procesos de mantenimiento y saneamiento
del área de recubiertos.
Identificación de las necesidades de
compra de instrumentos de limpieza. 09-05-2016 09-05-2016
Jefe de Área, Jefe
Técnico, Jefe de Turno. 09-05-2016 100%
Porcentaje de pedidos de
compras (PPC)
Donde:
PPC= (PA/TPG)*100
PA: Pedidos atendidos. TPG: Total de Pedidos
Generados.
Elaboración de solicitud de compra de bienes.
09-05-2016 09-05-2016 Jefe Técnico 09-05-2016 100%
Revisión de presupuesto. 10-05-2016 10-05-2016 Analista de Financiero,
Controler Financiero. 10-05-2016 100%
Realización de cotizaciones con
proveedores. 11-05-2016 16-05-2016
Analista de Financiero,
Controler Financiero 13-05-2016 50%
Selección de proveedor para compra de
bienes. 17-05-2016 17-05-2016
Analista de Financiero,
Controler Financiero. 17-05-2016 100%
Adquisición de bienes para la limpieza de
equipos 17-05-2016 17-05-2016
Analista de Financiero,
Controler Financiero. 17-05-2016 100%
Registro de inventarios de bienes. 17-05-2016 18-05-2016 Personal de Logística. 18-05-2016 100%
Almacenamiento de equipos, herramientas
y suministros de limpieza 18-05-2016 18-05-2016 Personal de Logística. 18-05-2016 100%
Planificar la programación de los
mantenimientos y limpiezas de los equipos
de producción del área de recubiertos en
aras de reducir retrasos por los excedentes
de tiempos de saneamiento.
Convocatoria a reunión de trabajo. 09-05-2016 09-05-2016 Jefe de Área. 09-05-2016 100%
- Diagrama de dispersión
de serie de tiempos de
limpieza semanal.
Determinación de los equipos que requieren revisión, mantenimiento y
limpieza.
09-05-2016 13-05-2016 Jefe de Área, Jefe de Turno,
Jefe Técnico. 11-05-2016 50%
Evaluación de registro de tiempos de mantenimientos y limpiezas por cambios
de cobertura.
16-05-2016 18-05-2016 Jefe de Área, Jefe de Turno,
Jefe Técnico. 17-05-2016 50%
Definición de fechas de mantenimiento
de equipos. 19-05-2016 19-05-2016
Jefe de área, Jefe de
Turno, Jefe Técnico. 19-05-2016 100%
Elaboración de la programación de mantenimientos y limpieza de equipos.
20-05-2016 27-05-2016 Jefe de Técnico. 24-05-2015 50%
Revisión y aprobación de la programación
de mantenimientos y limpieza de la línea
de producción de recubiertos.
30-05-206 01-06-2016 Jefe de Área. 01-06-2016 100%
163
CONCLUSIONES
El trabajo de investigación ha logrado identificar una serie de necesidades que
requiere el área de la lavandería y de recubierto a fin de reducir los impactos de los
largos tiempos en el momento de realizar la limpieza:
Las herramientas de limpieza no son suficientes en el área de lavandería
para efectuar las tareas de saneamiento cuando se programa los cambios de
formato de cobertura los fines de semanas.
Desconocimiento del uso del área de lavandería por parte de los
colaboradores por los pocos insumos que ella tiene.
Pérdida de tiempo en el área de lavandería por la aglomeración de equipos
para la elaboración de recubiertos y galletas de las otras áreas de la fábrica.
Condiciones básica por restaurar.
La asignación de una cantidad de personas operativas para las tareas de
limpieza de los equipos es prioritaria para terminar los trabajos en menor
tiempo.
El asignar personal capacitado en todas las actividades de limpieza hace sus
trabajos sean efectivos, confiables y eficaces.
El ausentismo es muy cuestionado en cada limpieza, ya que al faltar algún
personal, la carga de trabajo para aquellos que están presentes en el área
hace que se duplique, y al final del turno la tarea del equipo de trabajo no
sea concluida al 100% como había sido programada.
El ambiente laboral aunque haya tenido un número positivo, influye en el
momento que hay un ausentismo, ya que el trabajador se va a poner en un
mal estado de humor hace que su clima laboral sea indeseable y pueda
provocar desavenencia con sus demás compañeros.
La falta de conocimiento en la existencia de manuales e instructivos de
limpieza tanto en el área de lavandería como en la misma área de producción
hace que el personal realice sus actividades por inercia.
164
RECOMENDACIONES
Con el fin de mejorar los tiempos de limpieza en el área de recubiertos de galletas
se sugiere algunas recomendaciones generales para solucionar las debilidades
evidenciadas durante el estudio:
Ampliar el área de lavandería para cada área de fabricación con todos los
requerimientos para el buen uso de los insumos.
Destinar un área específica para las gavetas desinfectadas.
Dotar de herramientas para el desmontaje de los equipos.
Acoplar pernos o tuercas mariposas a los equipos, mismos que ayudará para
que el desmontaje sea más rápido.
Diseñar plan de carrera para los operadores en la formación técnica para
minimizar las condiciones básicas.
Capacitar dos veces al año al personal sobre los instructivos y documentos
de limpieza.
Empoderar y habilitar el autodesarrollo de nuestros colaboradores.
Implementar sistemas visuales que permita el recordatorio de las limpiezas.
Colocar dos personas adicionales en caso que se presente ausentismo, de
esa manera garantizar al 100% la limpieza.
Realizar inventario del estado de las herramientas de limpieza.
Reubicar los paros de emergencia cerca del panel de control de la Bañadora.
Reubicar tanque de capol que se encuentra en el área de grageas, instalarlo
en el área de recubierto para derretir la manteca para la limpieza de la
Bañadora.
Minimizar el tiempo ocioso y disponer de las garantías de Seguridad
Alimentaria.
165
BIBLIOGRAFÍA
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Buenos Aires, Argentina: Granica.
Baguer, A. (2011). Dirección de personas: Un timón en la tormenta. (2da
edición).Madrid, España: Díaz Santos, S.A.
Besterfiel, D. (2009). Control de calidad (8va edición). México, México: Pearson
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Cuatrecasas, Ll. & Torrelll, F. (2010). TPM en un entorno lean management.
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Cuatrecasas, Ll. (2012). Organización del mantenimiento de los equipos
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Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. (11ava edición). México
D.F., México: Pearson.
Fernández, R. (2010). La mejora de la productividad en la pequeña y mediana
empresa. San Vicente, España: Club el Universitario.
Gallego, C. & Folgado, L. (2011). Montaje y mantenimiento de equipos. Madrid,
España: Editex S.A.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición del
trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
García, S. (2010). La contratación del mantenimiento industrial: procesos de
internalización, contratos y empresas de mantenimiento. Madrid, España: Ediciones
Díaz Santos.
166
ISO 9001 (2008).Sistemas de gestión de calidad: Requisitos. (4ta edición). Geneva,
Switzerland: Author.
Nieble, B. & Freivalds A. (2009). Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y
diseño del trabajo. (12ma edición). México, México: Mc Graw Hill.
Peiró, J., Rodríguez, I. & González, M. (2008). El absentismo laboral:
antecedentes, consecuencias y estrategias de mejora. Valencia, España:
Universidad de Valencia.
Rajadell, M. & Sánchez, J. (2010).Lean Manufacturing: La evidencia de una
necesidad. Madrid, España: Ediciones Díaz Santos.
Siliceo, A. (2006). Capacitación y desarrollo de personal. (4ta edición). México
D.F., México: Limusa S.A. & Grupo Noriega.
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http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/2579/1/Tesis%20Rub%C3%A9n%20
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Colegio de Estudios Superiores de Administración. (2013). Informe
Monográfico de práctica empresaria- Nestlé de Colombia S.A. Recuperado de
http://repository.cesa.edu.co/bitstream/10726/1248/1/TG00767.pdf
Delgado, C., Salas, D., Mancilla, L., Torres, L. (2012). Inducción,
adiestramiento, capacitación y desarrollo como sistema de perfeccionamiento de
carrera. , Mérida, España: Universidad Fermín Toro. Recuperado de
http://es.slideshare.net/leydism/induccin-adiestramiento-capacitacin-y-desarrollo
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Recuperado de http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-
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Recuperado de http://www.uv.mx/coatza/admon/files/2013/02/Memoria.pdf
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http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/acercadenestl%C3%A9
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http://www.empresa.nestle.es/es/sobre-nestle/nestle-en-espana/historia/1866-1905
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http://ww1.nestle.com.ec/aboutus/historia
Nestlé. (2015). The Nestlé company history. Recuperado de
http://www.nestle.com/aboutus/history/nestle-company-history#
Nestlé Ecuador S.A. (2012). Informe de creación de valor compartido. Recuperado
de
http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/informe_csv_nestle_ecuador2011.pdf
Nestlé Ecuador S.A. (2014). Informe de creación de valor compartido. Recuperado
de http://ww1.nestle.com.ec/csv/documents/memoria-para-web-rgb.pdf
Porret, M. (2012). El absentismo laboral en la empresa privada española.
Recuperado de http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/44567/1/615406.pdf
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PPELVERDADERO (2012, Agosto 12). Permisos por maternidad y paternidad.
Recuperado de http://www.ppelverdadero.com.ec/servicios/item/permisos-por-
maternidad-y-paternidad.html
Villaseñor, B. (2014). Ausentismo laboral, costos y causas de las ausencias de
trabajo. Recuperado de http://www.uhmasalud.com/blog/ausentismo-laboral-
costos-y-causas-de-las-ausencias-al-trabajo
169
Entorno
Personal
Exceso de tiempo en
limpieza en cambio de
cobertura oscura a
cobertura blanca.
El área de lavandería es
un cuello de botella para
la limpieza en el
momento que se van a lavar los equipos.
Contaminación cruzada.
Pérdidas de
herramientas y
materiales de limpieza.
por parte de los Ausentismo.
Falta de cultura de
calidad y tiempos. muertos.
Maquinaria
Paros de maquinarias
debido a las condiciones
básicas no favorables de los equipos.
Materiales El área de recubiertos
no cuenta con
suficiente personal
técnico para quitar la
energía contenida en
los equipos para efectuar la limpieza.
Congestionamiento del
área de lavandería por
sobrecarga de
Análisis de tiempos de
limpieza en la línea de
producción del área de
Recubierto de galletas de la
empresa Industrial Surindu
S.A. (NESTLE) y diseño de
un plan de mejora.
Falta de responsabilidad
del personal para asumir
las funciones designadas,
puesto que se necesitan
supervisores que los
controlen para no que no estén improductivos.
Reinversión en la
compra de herramientas para los operadores.
Falta de estaciones de
herramientas.
Daño de brazos
neumáticos provoca
que se pierda el tiempo
operativo de un
personal en la limpieza de la máquina.
D
I
A
G
N
Ó
S
T
I
C
O
ANEXO N° 1
DIAGRAMA DE ISHIKAWUA
170
Entorno
Método
Área de lavandería con
desorden, lo que
provoca alto tiempo de
espera en el lavado de
materiales.
Retrasos por parte del
área de servicios
industriales en la
activación oportuna de
las calderas a vapor para
la limpieza de los equipos.
Falta de disciplina en
el seguimiento de
manuales de procedimientos.
Producto final fuera
de especificación sensorial.
Personal
Altos costos en
análisis y exámenes
microbiológicos de
laboratorio para
evaluar el producto final.
Análisis de tiempos de
limpieza en la línea de
producción del área de
Recubierto de galletas de la
empresa Industrial Surindu
S.A. (NESTLE) y diseño de
un plan de mejora.
Falta de reentrenamiento
de manuales y
procedimientos a los operadores.
Cansancio del personal
por altos turnos rotativos.
D
I
A
G
N
Ó
S
T
I
C
O
Falta de orden en la
ubicación de las
herramientas hace que
se retrase en los tiempos
de limpieza por parte de los empleados.
171
Entorno
Personal
Bajos rendimientos de
la producción.
Contaminación cruzada.
Incremento de horas
extras.
Mal clima
organizacional.
Desmotivación del
personal para
desempeñar mejor su
puesto de trabajo.
Maquinaria y
Materiales
Desperdicios de productos
por no cumplir con las
especificaciones
organolépticas.
Método
Incumplimientos de
pedidos.
Alto porcentaje de
reclamo por parte de los
consumidores. Análisis de tiempos de
limpieza en la línea de
producción del área de
Recubierto de galletas de la
empresa Industrial Surindu
S.A. (NESTLE) y diseño de
un plan de mejora.
Deterioro de las
relaciones personales entre compañeros.
Reprocesos
Trabajos acumulados
para la siguiente
Accidentes en
estaciones de trabajo.
P
R
O
N
Ó
S
T
I
C
O Estrés por sobrecarga de
trabajo.
Mentalidad cerrada y
resistencia al cambio.
Despidos de personal.
Designaciones de
trabajo no cumplidas
acorde a lo solicitado
por los supervisores de
la planta.
Equipos con alto porcentaje
de fuentes microbianas
Pérdidas de tiempo por
desplazamientos para
adquisición de herramientas
de trabajo.
172
Método
Personal
Reestructuración de
manuales de
procedimientos.
Ampliar la capacidad del
área de lavandería
Reestructuración de
manuales de funciones.
Entorno
Estación de herramientas
con responsabilidad de los
operadores.
Maquinaria
Definición de
cronogramas para el
proceso de lavado,
aprovechando el
máximo de insumos
en el área de la
lavandería.
Plan de mejoramiento
continuo basado en la
metodología SMED.
Análisis de tiempos de
limpieza en la línea de
producción del área de
Recubierto de galletas de la
empresa Industrial Surindu
S.A. (NESTLE) y diseño de
un plan de mejora.
Formación y adiestramiento
a operadores, técnicos y
personal nuevo, el cual debe
abarcar no sólo las
operaciones de proceso sino
también en el mantenimiento
productivo y la forma de
llevarlo a cabo.
Estandarización de los
instructivos de limpieza
y manuales de la línea.
Mejoramiento en las
condiciones básicas de
operación en el diseño
de las maquinarias para
beneficio de los
operadores.
Capacitación al personal
en los ámbitos de
mejoramientos de clima
organizacional,
instructivos y manuales
de procedimientos, y
buenas prácticas de
manifactura.
173
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Mejoramiento
continuo Calidad
- Mejora continua Fernández, R. (2010). La mejora de la productividad en la pequeña y
mediana empresa. San Vicente, España: Club el Universitario.
- Concepto de mejora continua Alles, M. (2012). Diccionario de términos de recursos humanos. (1era
edición). Buenos Aires, Argentina: Granica.
- Mejora continua del proceso Besterfiel, D. (2009). Control de calidad (8va Edición). México, México:
Pearson Education.
- Mejora continua ISO 9001 (2008).Sistemas de gestión de calidad: Requisitos. (4ta edición).
Geneva, Switzerland: Author.
Orden y
limpieza Calidad
- Descripciones y definiciones
generales 5’S
Rajadell, M. & Sánchez, J. (2010).Lean Manufacturing: La evidencia de
una necesidad. Madrid, España: Ediciones Díaz Santos.
- El TPM: Conceptos y características
- Las 5’S como base y eliminación de
las seis grandes pérdidas como
objeto del mantenimiento autónomo
Cuatrecasas, Ll. & Torrell, F. (2010). TPM en un entorno lean
management. Barcelona, España: Profit Editorial.
ANEXO N° 2
FICHA INTELIGENTE
174
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Productividad Producción - La productividad, un objetivo
prioritario
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
Plan de mejora Calidad - Ciclo de Deming Cuatrecasas, Ll. (2012). Organización del mantenimiento de los equipos
productivos. Madrid, España: Ediciones Díaz Santos.
Personal Técnico Producción
- El departamento técnico de una
empresa de mantenimiento
García, S. (2010). La contratación del mantenimiento industrial: procesos
de internalización, contratos y empresas de mantenimiento. Madrid,
España: Ediciones Díaz Santos. - Funciones del departamento técnico
Mantenimiento Producción - Mantenimiento preventivo. Gallego, C. & Folgado, L. (2011). Montaje y mantenimiento de equipos.
Madrid, España: Editex S.A.
Estandarización Calidad
- Estandarización de las operaciones
mediante la aplicación de hoja de
trabajo.
- Normalización.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
175
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Estandarización Calidad - La productividad, un objetivo
prioritario.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
Reducción de
Tiempos
Calidad
- Qué es SMED.
- Componentes del tiempo de entrega
- Alternativas de reducción del
tiempo de conversión de la
configuración.
- SMED es básico.
- Paso a paso los detalles de la
metodología SMED.
Cabrera, R. (2014). Manual de Lean Manufacturing: TPS Americanizado.
Madrid, España: Editorial Académica Española.
Ingeniería de
métodos
- Estudio de tiempos.
- Equipo para el estudio de tiempos.
- Cronómetro.
- Videograbación.
- Tableros de estudios de tiempo.
- Formas para el estudio de tiempos.
Nieble, B. & Freivalds A. (2009). Ingeniería Industrial: Métodos,
estándares y diseño del trabajo. (12 ma edición). México, México: Mc Graw
Hill.
176
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Reducción de
tiempos
Ingeniería de
métodos
- Medición del trabajo.
- Importancia y necesidad de la
medición de trabajo
- Aplicación de la medición del
trabajo.
- La medición del trabajo como factor
de eficacia.
- Estudios de tiempos con cronómetro
- Medición del tiempo.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
Medición de
movimientos
Ingeniería de
métodos.
- Estudio de los movimientos.
- Movimientos básicos.
Nieble, B. & Freivalds A. (2009). Ingeniería Industrial: Métodos,
estándares y diseño del trabajo. (12 ma edición). México, México: Mc Graw
Hill.
- Estudio de los movimientos de
trabajo.
- Simplificación del trabajo.
- Procedimiento del estudio de
métodos.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
177
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Reducción de
tiempos
Ingeniería de
métodos
- Medición del trabajo.
- Importancia y necesidad de la
medición de trabajo
- Aplicación de la medición del
trabajo.
- La medición del trabajo como factor
de eficacia.
- Estudios de tiempos con cronómetro
- Medición del tiempo.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
Medición de
movimientos
Ingeniería de
métodos.
- Estudio de los movimientos.
- Movimientos básicos.
Nieble, B. & Freivalds A. (2009). Ingeniería Industrial: Métodos,
estándares y diseño del trabajo. (12 ma edición). México, México: Mc Graw
Hill.
- Estudio de los movimientos de
trabajo.
- Simplificación del trabajo.
- Procedimiento del estudio de
métodos.
García, R. (2009). Estudio del trabajo: Ingeniería de métodos y medición
del trabajo. (2da edición). Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.
178
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Ausentismo Recursos
Humanos
- Introducción al absentismo.
Peiró, J., Rodríguez, I. & González, M. (2008). El absentismo laboral:
antecedentes, consecuencias y estrategias de mejora. Valencia, España:
Universidad de Valencia.
- Definición técnica de absentismo
Porret, M. (2012). El absentismo laboral en la empresa privada española.
Recuperado de
http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/44567/1/615406.pdf
- Introducción al absentismo.
Peiró, J., Rodríguez, I. & González, M. (2008). El absentismo laboral:
antecedentes, consecuencias y estrategias de mejora. Valencia, España:
Universidad de Valencia.
- Tipos de ausentismo laboral.
Tema: Tipos de ausentismo laboral.
Gutiérrez, T. (2012). Ausentismo Laboral. La anemia empresarial. Sin
límites Recuperado de
http://www.uv.mx/coatza/admon/files/2013/02/Memoria.pdf
179
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Ausentismo Recursos
Humanos
- Costo del ausentismo laboral.
- Razones del ausentismo.
Villaseñor, B. (2014). Ausentismo laboral, costos y causas de las ausencias
de trabajo. Recuperado de http://www.uhmasalud.com/blog/ausentismo-
laboral-costos-y-causas-de-las-ausencias-al-trabajo
Incapacidades
laborales
Recursos
Humanos
- Causas del absentismo laboral.
- Incapacidad Temporal
- Accidente de trabajo.
- Causas psicológicas y voluntarias.
Molinera, J. (2006). Absentismo laboral: Causas, control y análisis,
nuevas formas y técnicas para su redacción. (2da edición). Madrid, España:
Fundación Confemetal.
- Permisos por maternidad y
paternidad.
PPELVERDADERO (2012, Agosto 12). Permisos por maternidad y
paternidad. Recuperado de
http://www.ppelverdadero.com.ec/servicios/item/permisos-por-
maternidad-y-paternidad.html
Clima
Organizacional
Recursos
Humanos
- Ambiente o clima en las
organizaciones.
- Parámetros del clima organizacional
Baguer, A. (2011). Dirección de personas: Un timón en la tormenta. (2 da
ed.).Madrid, España: Díaz Santos, S.A.
180
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Adiestramiento Recursos
Humanos
- Adiestramiento
- Importancia del adiestramiento
- Objetivo del adiestramiento
Delgado, C., Salas, D., Mancilla, L., Torres, L. (2012). Inducción,
adiestramiento, capacitación y desarrollo como sistema de
perfeccionamiento de carrera. , Mérida, España: Universidad Fermín Toro.
Recuperado de http://es.slideshare.net/leydism/induccin-adiestramiento-
capacitacin-y-desarrollo
Capacitación Recursos
Humanos
- El proceso de capacitación. Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. (11ava edición).
México D.F., México: Pearson.
- La capacitación y la empresa.
- Los cinco pasos del modelo de
capacitación y desarrollo.
Siliceo, A. (2006). Capacitación y desarrollo de personal. (4ta edición).
México D.F., México: Limusa S.A. & Grupo Noriega
- Capacitación.
- Beneficios de la capacitación.
Delgado, C., Salas, D., Mancilla, L., Torres, L. (2012). Inducción,
adiestramiento, capacitación y desarrollo como sistema de
perfeccionamiento de carrera. , Mérida, España: Universidad Fermín Toro.
Recuperado de http://es.slideshare.net/leydism/induccin-adiestramiento-
capacitacin-y-desarrollo
181
FICHA INTELIGENTE
Variable Área del
Conocimiento Temas Fuente
Capacitación Recurso
Humano - Capacitación.
Escuela de Organización Industrial. (2013). RR.HH. Formación del
Personal. Recuperado de
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-
personal/
Formación Recurso
Humano - Formación.
Escuela de Organización Industrial. (2013). RR.HH. Formación del
Personal. Recuperado de
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/06/04/rr-hh-formacion-de-
personal/
FORMATO DE ENCUESTA
182
ANEXO N°3: FORMATO DE ENCUESTA Y ENTREVISTA
OBJETIVO
Conocer las inquietudes de los trabajadores en el momento de realizar la limpieza en los
equipos del área de recubiertos.
INDICACIONES
Para cada una de las de las preguntas que se presente a continuación marque con una “X”
las opciones que desea escoger.
Edad: __________ Antigüedad: ___________
Cargo: __________ Género: Masculino Femenino
1. ¿Considera usted que los implementos de limpieza que existen actualmente en
la línea son suficientes para realizar la limpieza de los equipos?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
2. ¿Considera usted que es la adecuada la distribución del personal durante la
limpieza?
SI NO
Por qué: ________________________________________________________
3. ¿Piensa usted que existen los recursos necesarios en el área de lavandería?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
4. ¿Con qué frecuencia son renovadas las herramientas que utiliza en la línea?
Diario Semanal Mensual Otros
Por qué: __________________________________________________________
5. ¿Cree usted que el espacio de lavandería es suficientemente amplio para
efectuar la actividad de limpieza?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
FORMATO DE ENCUESTA
183
6. ¿Las herramientas para desmontar los equipos se encuentran cerca de la línea
de producción?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
7. ¿Cómo considera usted que es el ambiente laboral para desempeñar las tareas
de limpieza?
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Por qué: __________________________________________________________
8. ¿Cree usted que se ve impactada su actividad de limpieza en la línea por el
ausentismo?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
9. ¿Piensa usted que se debe colocar personas adicionales en caso que exista
ausentismo?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
10. ¿Considera usted que al contar con un personal capacitado se efectuaría una
mejor limpieza y en menos tiempo?
SI NO
Por qué: ________________________________________________________
11. ¿Considera usted que el trabajo de los técnicos en las limpiezas es de gran
ayuda?
SI NO
Por qué: __________________________________________________________
FORMATO DE ENCUESTA
184
12. ¿Cómo evalúa la calidad de trabajo de los técnicos desde el momento que atiende
el requerimiento de parar las maquinarias para realizar la limpieza hasta
ponerla nuevamente en funcionamiento?
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
13. ¿Conoce usted el manual de procedimientos del área de lavandería?
SI NO
Por qué: ________________________________________________________
14. ¿Considera usted que todos los trabajadores conocen los instructivos de
limpieza?
SI NO
Por qué: ________________________________________________________
15. ¿Con qué frecuencia piensa usted se debería realizar la limpieza en la línea?
Diario Semanal Mensual
Por qué: __________________________________________________________
16. ¿Cuáles son sus aportaciones para mejorar la reducción de tiempos de limpieza
en el área de recubiertos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!!
FORMATO DE ENTREVISTA
185
OBJETIVO
Conocer de forma asertiva y técnica los problemas que se tiene en la línea de producción
durante la limpieza de los equipos de recubiertos.
Nombre del entrevistado:
Cargo:
Años de servicio:
1. ¿Qué opinión tiene acerca de la infraestructura actual del área de lavandería?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
2. ¿Qué aspecto de la infraestructura del área de recubierto de galletas se debe de
mejorar?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
3. ¿Cuáles son los resultados alcanzados en el restablecimiento de las condiciones
básicas de los equipos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
4. ¿Cómo podrá mejorar las competencias del personal que trabaja en el área de
recubierto de galletas?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5. ¿Cuáles han sido los factores por los cuales se han presentado ausentismo por
parte del personal?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________
FORMATO DE ENTREVISTA
186
6. ¿Qué tipo de estrategias se podría idear para reducir el ausentismo en la línea?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
7. ¿De qué manera impacta el trabajo del personal en las tareas de limpieza?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________
8. ¿Cómo se determinan las necesidades de herramientas en la actividad de la
limpieza?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
9. ¿Qué medidas plantearía para reducir el impacto de contaminación cruzada y
análisis de laboratorio del producto final de recubiertos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
10. ¿Qué estrategias implementaría para mejorar la productividad y reducir los
tiempos de limpieza en el área de recubiertos?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________________________________________
