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La función deportiva orientada hacia la actividad empresarial PREMISAS y PERSPECTIVAS PARA LA CREACiÓN I DE EMPRESAS EN EL IGLO XXI

"Pienso constantemente en el asunto hasta que vislumbro los primeros respland01es, par~ luego observar una claridad total".

ISAAC NEWION (1642-1727)

RESUMEN

arlo . dOlfiJ Ll IJ Roja

En proyectos empresariales es necesado más que nunca conocer el desarrbllo del macroambiente para poder usar las arm1S estratégicas disponibles para ganar Ir buena batalla de los negocios. Para poder hacedo se requiere primero saber en qué consiste el tirn,ing empresarial. Por eso es mejor que si~ las instrucciones, pues de otra maner~ puede salir herido en el combate.

1. Economista Universidad Nacional de Colombia. Especialista en ~ercadeo, Universidad del Rosario BOgot~~.c. Doc::e de lal universid~: Jorge Tadeo Lozano y de la Universidad Militar "Nueva Granada", Consultor privado especializado.

R':\'I'I"t lNvl'STI ÓN \' DESARROu.o IAI. • VOI_ 13 • No. 27

ODUCCIO

En el muy agitado siglo XX , las actividades

de empresa se man~jaban a velocidades soportables pero de acuerdo con un for­mato que vislumbraba una aceleración cons­tante, según lo establecido por el continuo desarrollo de la ciencia y la tecnología de posguerra, durante la segunda mitad del siglo. Es bueno, precisamen te por esa gran cantidad de cambios generados en todo el mundo entero, por la cibernética, la infor­mática y el desarrollo en todas las ciencias en general, reseilar algunos de los rasgos fu ndamcntales que marcaron la recien te atmósfera macroambiental de las empresas

y la producción.

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El manejo de empresas se transforma en una

competencia en la cual se cuenta con dos elementos

inseparables, pero que a su vez deben permanecer I para­

dójicamente" en estados diferentes, siendo partes del

mismo competidor.

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TtMING ANTES QUE VELOCIDAD .

T~CNICA O SUERT~ ..... __ 1

El trabajo bajo presión en cualquier campo laboral, resulta muy similar a participar ~n una competencia de alto rendimiento de cualquier deporte, pues ello implica tenh em cada ejecución una precisión en tiempo re milésimas de segundo y en distancia de micras, capaces de garantizar el éxito en el comprb-miso adquirido. I

Visto de esa forma, el manejo de empresk se transforma en una competencia en la cuhl se cuenta con dos elementos inseparabl9s, pero que a su vez deben permanecer "para­dójicamente" en estados diferentes, siendo partes del mismo competidor.

De una parte, se debe tener cabeza fria pJra decidir. Si no se mantiene este lilivel ~e temperatura se cometen los más grandes errores en los momentos de "dificultad'~ y

UNIVERSIDAD MnrrAR "NUEVA GRANADA"· Junio 200r - Junio 2004

"apremio". Es decir en los que existe mayor "presión".

De otra parte, el mismo competidor tiene su corazón palpitando a la máxima rvelocidad, lo que determina la temperatura más alta en su sangre por fricción y trabajb acumu­lado cuando vive una situación dtt máxima exigencia.

Esto se convierte en una lucha contra sí mismo, o mejor contra una serie dF factores externos desequilibran tes que rompen la armonía interna y pueden llegar a generar decisiones equivocadas.

Es una lucha entonces entre querer hacer o aplazar. Entre querer realizar i~mediata­mente o cancelar. Es como cambiar de es­trategia de un momento a otro para esta­blecer una mejor situación competitiva o quedarse actuando en ella misma.

I

REvIn ... lNwsnGAaÓNY D~Socw.· VOl. 13' No. 27

Los amantes del deporte y ante todo los practicantes del deporte de allo rendi­miento, han vivido esa situación y la en­tienden como la causante del error o de una mala decisión, en el instante clave, en el cual la sangre fluye a la máxima velocidad y la temperatura de nuestros cuerpos es la más alta, y la mente se trata de nublar por la presión externa.

Es cuando sabemos que debemos acudir a nuestro mejor instante de inspiración y sa­biduría, es decir, acudir a nuestra mejor habilidad y conocimiento para decidir actuar yen qué grado de inlensidad, o simplemen­te no actuar. Esto implica una preparación previa o contacto anterior con escenarios similares o simulados al que enfrentamos en ese instante clave, en ese momento nue­vo que estamos viviendo y que se presenta con un alto Índice de presión mental y fisica.

Esta sintomatología se les presenta a todos los miembros de las empresas actualmente, por la sencilla razón del "ritmo acelerado" al cual se está marchando, lo cual apunta a que se cometan errores en la ejecución de los proyectos.

Por ello para facilitar los procedimientos y disminuir el porcentaje de error, es bueno construir los siguientes elementos estruc­rurales denrro de los cuales se debe desem­peñar una empresa ti organización, para que los proyeclos desde allí construidos per­mitan un desenvolvimiento exitoso de toda la organización.

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1. En primer lugar, se requiere una franca orientación al cliente que sea capaz de hacer posible la percepción de su parle de una buena calidad en la prestación de los servicios ofrecidos.

2. En segundo lugar, es necesaria una agi­lidad operacional sostenida, de fonna que el ritmo de todo el sislema implementado para la gestión de empresa se ajuste al ritmo impuesto en todo el sistema eco­nómico y no haga colapsar a la empresa.

3. Para que eso sea posible se requiere ade­más un incremento del capital intelectual de la organización, vía capacitación. actua­lización y selección de nuevos miembros del personal o sustitución de otros que no aporten a su fortalecimiento.

4. Se exige además como requisito, una inte­gración con clientes y proveedores para ha­cer que la cadena de valor que se ofrece a todos, sea realmente satisfactoria y fuente de riqueza a lo largo de toda su extensión.

5. Por último y como resultante de este pro­ceso, se debe intentar de fonna perma­nente un mejoramiento del servicio al

.. cliente, lo cual va a garalllizar el nivel de satisfacción de su parte y además una ma­yor agilidad de procesos de negocios pro­piamente dichos.

r

Así como afirmamos que la empresa está dependiendo principalmente del cOl~junto de acciones y estrategias que ponga en mar­cha el gerente o manager de proyectos, así mismo resulta definitiva la capacidad de de­cisión de los funcionarios o empleados.

Igual que en un buen equipo de cualquier depone colectivo, aun cuando el entrenador es el que diseña las estrategias y los que las ejecutan son los jugadores. el éxiLO depende de cómo interactúen lodos ellos de una for­ma coordinada y muy precisa, así mismo en una organización, el éxiLO de ¡agestión global y el éxito de los proyccLOs van a depender de que cada uno en su puesto actúe de una manera precisa y optimizando todo los re­cursos que tiene a disposición, pero panicu­lannente uno: elliemtJo. Ile aquí la diferen­cia enU-e los branadores y los perdedores.

Veamos el siguiente esquema que sintetiza la importancia del tiempo en la lOma de decisiones acertadas. Ellas son lOmadas por funcionarios que soportan su Larca coti­diana en una información de daLOs reales que pcrmiLan optimizar su lrab~jo.

Es el momelllo en el cual sabremos dilu­cidar con mayor propiedad el instante de

"actuar". No antes ni después de él. Además, la Illanera y la intensidad como lo debemos hacer. Este es el secreto del timing.

aJ~.... IUE:.üO

y es precislUnente el tamaño y la magnitud de este compromiso el que determina el grado de tensión del competidor y por tanto el que permite medirslI grado de capacidad para cSLableccr una vellLaja que lo seiialc como ganador de la jUSla, en condiciones siempre cambiantes e imponderables_

Aquí está el di lema de toda empresa o proyecto deponivo, para sacarlo en victoria. Tener gesLOres de proyectos capaces de tomar decisiones de alla responsabilidad con un grado de tensión determinado por el tamaño de su proyecto_

f I ex to de la gestión glopJI y el ¿'Xf, J d-' los proyectos van a :1epend"" de Que cada uno en

su puesto acrue de una nanl'ra preCIsa y optimizando ~odo los recursos QU~ tiene a

dtSPostClon.

REvIsrA INvEsnGACIÓN y DFSARROUO Socw.. VOL 13 • No. 27 ----~------------ 57

¿ QUE ES TIMING?

Este término que surge precisamente del deporte de alta competición, usado regular­mente por entrenadores de artes marciales o de tenis o fútbol, reconoce al timingcomo la habilidad para reconocer y reaccionar inmediatamente a los cambios y oportuni­dades durante los entrenamientos o com­peticiones propiamente dichas, con sparrings o competidores directos.

Por ejemplo, su oponente se tropieza. Usted ve el error instantáneamente, toman­do ventaja de ello con una patada o puñe­tazo. Eso es timing.

El instructor de artes marciales,]im Mather aconseja no confundir timing con ritmo.

El timing es también a veces confundido con tender trampas al oponente. Pero esto está directamente relacionado con la estra­tegia y las tácticas, no con el timing.

En el pasado se han referido al timing como tener un buen ojo. Es la habilidad para medir al oponente, capitalizando cualquier apertura en su guardia o debilidades en sus tácticas de combate.

Timing es además, la habilidad para ejecu­tar técnicas en el preciso instante en que la

2 JHOON RHEE. Publicado: SENSEl.

técnica tiene su mayor efecto. Es en el mo­mento de mayor presión y tensión en que esto sucede. El competidor que logre desarrollar de mejor forma en este instante precisa­mente, se puede decir que tiene el mejor timing o ha hecho buen uso de él. De acuer­do con Mather, el buen timing es una ma­nera de tomar inmediata ventaja en cual­quier hueco con la técnica correcta.2

Cuando a Pete Sampas le preguntaron sobre qué pensaba cuando le quebró el servicio en el noveno game del cuarto set del partido contra Andrea Agassi, respondió: "En ese momento no estás pensando mucho, es solo reacción3.

3 Osear Wegner, www.tennistwcher.com. ·Pete Sampras, campeón del US Dpen 2002.

58 UNIVERSIDAD MIUTAR " N UEVA GRANADA" · JImio 2()(J'] - j Ull i/J 2()()4

JVlás de 80 e eJe Jos errores de cuaiqu[er jugador en el

US Open, hasta el illejor efe el/os o ellas fueron de

tirntn;? dernasfacio apurac1o.

1

'-------~,--------------,- -----)

En 1 U Open 2002 el ar n tino David Nalbandian I I e pañol Cario Mo á que ven íanju 'ando exeel ntement n t ro o anteriore , p rdi ron el timing lo qu hizo que e tuvi ran más "apurad » en u gol~

pe ' , O más pr babl , vi eversa, apuraron y perdieron 1 timing. El fuert de Nalban~

dian d Moyá cómo esperan {a jJelota, cómo la igu n hasta el úl timo in tan te n v z d "preparars " n eguida e roo lo re­e tan la roa oría de lo. ntr nador .

El "pr parar " hac que un haga imá­gene m ntale del futuro la at neión va hacia as imágen men tale uno al d tiempo pr en te de ob rvar lamen te la pelota, sin di p r ar e en otras cosas.

E o e , t da la alención d belia tar ru­rigida a ob ervar la pelota, a " entirla" y el re to, un ] ve uno 1 ient in p n arlo n la p ri.L ria, í e omo peran lo me­

jore jugador en us mejore mom n to .

Esta capacidad de las personas de intuir ha sido aniquilada por la enseñanza "uno debe pensar en todo momento". Yel pensar in­hibe el "sentir".

Las imágenes mentales atrapan la atención libre, por eso "pensar" es tan destructivo en el tenis.

Así, sin pensar, uno juega con el instinto, decidiendo en último momento dónde va la pelota, con intención. U no sabe para dón­de quiere enviarla, últimamente relacio­nando ese destino de la bola con la finali-

I zación del golpe. Es una cosa delicadísima, que casi no se entiende. Por eso los jugado­res de vez en cuando pierden su juego, y están confusos del por qué les ocurre eso.

En mi observación, más de 80% de los erro­res de cualquier jugador en el US Open, hasta el mejor de ellos o ellas, fueron de timing demasiado apurado.

REVISTA INVESTIGACIÓN y DESARROllO SOCIAL· VOl.. 13. No. 27

El problema en detectar esto es que al comenzar el golpe demasiado pronto, el ju­gador percibe como si le estuviera pegando tarde a la bola, porque tuvo que desacelerar en la mitad del golpe para esperar la pelota que aún no llegó y al intentar acelerar de nuevo siente como si estuviera atrasado, cuando la realidad es que empezó dema­siado temprano. Y generalmente intenta compensar apurándose más.

¡Aunque parezca increíble, esperando más y acostumbrándose a esto, uno siente como si hubiera más tiempo!

Esto es lo que aquellos que lo consiguen llaman "LA ZONA". Fijense cuando miran un gran torneo y observen esto. General­mente, cuando un jugador se adelanta, su golpe se debilita, o pierde control de la bola. A Sampras, aconsejado tiempo atrás a pre­pararse más pronto para compensar el estar volviéndose "más viejo y más lento" le estuvo pasando esto continuamente desde fines de 1999. Así se acostumbró a "prepararse" antes. Pero en escasos partidos y en la final del US Open 2002 logró enfocarse.

Aquí, contra Agassi, contra quien siempre juega de maravilla, estaba más tranquilo que nunca. No se preparaba por anticipado. Pete estuvo grande al levantar varios breaks points, y al quebrar a Agassi, y lo dijo des­pués: " ... estuve en la zona en varios momen­tos, creo que merecí la victoria ... " Puso tiros

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decisivos, sin pensar, esperó y soltó el golpe. Estuvo viendo en esos momentos la pelota increíblemente, sin interferencia de la mente.

No fue la suerte de un momento, sino estar, por varios momentos, algunos prolongados, " L Z" f en a ona, pues ueron puntos conse-cutivos. Si un jugador se apura innecesa­riamente, creyendo que al "prepararse", ayuda el golpe, ocurre lo contrario, impidiendo el ajuste instintivo, ínfimo pero perlecto en el último momento, dependiendo de la calidad del bote de la bola.

Como la tendencia a mayor velocidad es reaccionar más rápido, allí es donde uno debe esmerarse "en esperar". A esto lo llamo "encon­trar la pelota", como si uno intentara agarrarla, o "tocarla" antes de pegarle con todas las ganas.

Aquellos que nunca han experimentado esto, a veces tienen pánico de tanto esperar, pero en pocos momentos de práctica consiguen pegarle increíblemente bien y meterla donde quieren.4

Esta misma sensación de pánico la tienen algunos empresarios que se desesperan por querer agarrar o tocar su oportunidad de hacer empresa deportiva o de querer figurar dentro de la escena de las organizaciones del deporte y precisamente, ese pánico los hace errar como a los deportistas en el cam­po de juego, en un momento decisivo y du­rante la ejecución de un movimiento clave dentro de una competencia.

4 Osear Wegner, www.tennisteacher.com. -Pete Sampras, campeón del US open 2002.

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Algllll escéptico preguntará: ¿por qué co­menzar por algo tan simple en 4uanto al comportamiento mismo del emprfsario pa­(a el desarrollo de proyectos? Pues preci­lamente, PO" que eso que parecd tan sbn­. iIlo y elemental, es lo que det~mlln¡ el gra.do de éxi lO o frclCa50 de la gran ejecución de los proyectos. Su grado de conlTol de una ~ituación extrema que se debe resolver en tcciones de segundo.

Ellimingempresarial, es pues, nada menos que el equilibrio interno del ejecutor, de forma tal que sea capaz de dominar no sólo s'u mente y su cuerpo durante la ejecución, sino que además sepa elegir la intensidad y el momento preciso para llevarlo a cabo. Esto sólo 10 va dando la experiencia.

El MACROAMBIENTE ES EL MUNDO ENTERO

El sólo deseo de hacer empresa o ~e pani­cipar decididamente en negocios relacio­nados con el deporle, nos coloca en una ,

sirnación obligada de hacer antes tun análisis a través de fuentes primarias y se~undarias, sobre cuál es la situación del mundo entero, ya que es una de las actividades más diná­micas e illlernacionales que pueden exislir

ahora mismo. Sólo basta con encender un apara to de televisión, para dam os cuenta del desarrollo transnacional que significa el desarrollo de las actividades deponivas a lo largo y ancho del planeta y en la cual in­tervienen un sinnúmero de empresas que muchas veces no tuvieron denLro de sus pia­

nes estratégicos ni lo lienen toda#a, apoyar las actividades del deporte como tal. Simple­mente quieren ser participes, pues ven el1

ellas una gran opohunidad de difundir publicitariamente sus marcas en la mente del mayor número de miembros de un mercado objetivo, sin interesar slIllbicación geogr.ifica.

Quizás esa jerarquía de "multinacional del deporte", no es gratuita, sino que al (011-

!rario de lo que mucha gente piensa, es el resultado de la verdadera "globalización",

REvIsTA INvEsTIGACIÓN y DESARROLLO SOCIAL. VOL. 13· No. 27

reflejada en la producción masiva de ser­vicios deportivos, usados y disfrutados por millones de personas a lo largo de todo el mundo y de todos los países en mayor o me­nor escala y de cuyo consumo surgen millo­nes y millones de transacciones económicas, grandes, pequeñas y medianas que conmue­ven a toda el mundo de los negocios, lle­gando a desplazar la atención del público respecto de otras de otros sectores tradicio­nales de la economía.

El caso más reciente es el de la "Premicr Lea­gue" de Inglaterra. En ella quieren ahora involucrarse capitales provenientes de inversionistas relacionados con otro tipo de negocios muy diferentes del deporte. Está el empresario del acero de origen ruso ABRA­MOVICH que invirtió inicialmente algo más de 150 millones de euros en la adquisición del equipo Chelsea ya partir de ahí se vol­caron literalmente otros empresarios no menos desconocidos hasta entonces y que propenden por ese podium de la "fama de­portiva" que comienza a tener una valora­ción económica muy importante.

Nada más la mención de DAVID BECKHAM como la estrella deportiva del momento, no sólo por su cotización en la bolsa de juga­dores profesionales de fútbol, sino por el carisma que irradia su imagen y por la gran virtud de generar intercambios comerciales en todo el mundo entero, de todas las

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marcas que lo ubicaban en su "portafolio", incluso en países tan lejanos de la cultura occidental como Japón, Corea, China, e Indonesia, propone al deporte como esa plataforma de lanzamiento que todos desea­rían tener para cualquier proyecto empre­sarial sin importar el sector en el que se desenvuelvan.

Se dice respecto de él, que hay deportes y hay negocios. Pero sólo hay un David Beckhan. La reciente compra de la estrella del fútbol británico por parte del Real Madrid (valorada en 35 millones de euros) sitúa a uno de los mejores jugadores del mundo en uno de los equipos de mayor éxito en Europa. Pero también vincula a una de las organizaciones de Marketing más agresivas con el que posiblemente sea el deportista más vendible del planeta: un hombre cuyo alcance puede exceder in­cluso al de Michel Jordan o al reconocido golfista Tiger Woods. 5

Eso implica el traslado de la "guerra comercial" entre las compañías multina­cionales que pueden involucrarse en tan intrincada lucha económica al escenario deportivo que es visto a diario por millones y millones de personas en todo el mundo.

Berckham que jugaba en el Club inglés Manchester United antes de ir al Real Madrid, ha lidiado esos conflictos de

5 ERIN WHITE Y CARlA VlTZTHUM: "Cuando Beckham patea, muchas marcas meten gol". THE WALL STREET JOURNAL AMERICAS junio

19 de 2003 - El Tiempo. Pág. 1-16.

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intereses entre competidores, pues siendo NlKE patrocinador oficial del importante equipo inglés, se veía obligado a lucir uni­forme de esa marca, aún cuando, su con-,

trato con ADIDAS lo obligaba a usar calzado de esa marca.6

y esa era apenas la antesala de la g~an lucha por apropiarse del «emblema» ,de Marketing, pues en ella comenzarON a aparecer inmediatamente otras, que como ya dije, no necesariamente tenían que yer con deporte. Tanto el Club Real Madrid como Breckham han firmado acuerdos clOn PEPSI y ADIDAS. Otros son el motor para autos CASTROL, la marca de ropa MAR~ & SPENSER, las gafas de sol POLICE" la marca de chocolate MEIJI y hasta un centro de salud japonés. Esto tiene que ver con cómo la gente puede maximizar ~us activos. Los jugadores han dejado de ser atletas para convertirse en marcas de ellos mismos.?

, El27 de enero de 1999, la revista N¡ewswt;ek en español, publicó en su número 0041 un informe especial sobre MICHELJORDAN, un astro mundial. Y verifica la hipótesis ~e que detrás de un súper atleta están las súper compañías que desean usufructuar su imagen y su carisma propios de su ria­turaleza. Algunos dicen que JORDAN na~ió

siendo un astro, otros aseguran que es un producto del mercadeo. Haciendo a un lado su talento y su carisma, JORDAN es parte de una poderosa trinidad de mercadeo global que incluye a NlKE y a la NBA. La mayor empresa de artículos deportivos del mundo firmó un contrato conJORDAN en su año de novato (1984) y ha invertido millones de dólares para vender su imagen en todo el mundo. Mientras NlKE promo­cionaba las zapatillas con la firma de JOR­DAN Y su ropa deportiva, la NBA comenzó a darse cuenta de que podría haber un mercado internacional para el baloncesto nacional. Pero sólo fue en 1992 cuando el equipo de ensueño del baloncesto (que incluyó aJORDAN, a MAGICJOHNSON y a LARRY BIRD, entre otros) se robó la atención de los Juegos Olímpicos de 1882, cuando el interés mundial por el deporte aumentó realmente. La demanda por los derechos de televisión aumentó de manera increíble. Actualmente los partidos de la NBA se trasmiten en 196 países, entre ellos Namibia y Mongolia. 8 La calidad de astro de JORDAN impulsó la popularidad del baloncesto y lo convirtió, en muchos países en el segundo deporte de importancia, apenas detrás del fútbol. El número de personas que practican el baloncesto en to­do el mundo ha aumentado de 150 millones a poco menos de 300 millones de personas,

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6 ERlN WHITE y CARLA VITZTHUM: "Cuando Beckham patea, muchas marcas meten gol". THE WALL STREET ]OURNAL AMERlr~<\S,junio

19 de 2003 - El Tiempo. Íhidem Pág. )·16

7 ERIN WHITE y CARIA VITZTHUM: THE WALL STREET ]OUJ¡{NAI. AMERlCAS, junio 19 de 2003 - Ibidem· El Tiempo. Pág. H6. 8 SAMUELS, ALLISON y LELAND,jOHN. "M.J.: El ídolo". NE\\íSWEEKen español. Reportaje especial No. 0041 enero 27 de 11199. Pág. 41.

REVISTA INVESTIGACIÓN y DESARROLLO SOCIAL' VOl.. 13' No. 27 63 ------

según cifras de la Federación Internacional de Baloncesto (FIBA). En 19961a liga logró recaudar 3.000 millones de dólares para la ven ta de mercaderías con licencia, 30 % de la cual provinieron de los Toros (Bulls) de Chicago o de lORDAN su estrella9

.

Sólo aquellos que puedan comprar ese bo­leto de entrada al gran escenario, pueden explicar quizás las sensaciones que se pue­den llegar a experimentar por "figurar" allí en tan encumbrado lugar.

Por lo pronto señalemos de manera "global" qué ha sucedido históricamente en ese macroambiente del mundo en la última parte del milenio que acaba de terminar y el inicio de este que ya nos comienza a determinar nuevos horizontes a la empresa deportiva.

LAS DÉCADAS DE LOS

SESENTA .. { SETENT.C\

A mediados de los años sesenta, el modelo de promoción y fortalecimiento del impulso empresarial reactivó sus fueros con estímu­los multiplicadores a partir de la aparición de técnicas de empresa que de la misma forma irían a marcar nuevos derroteros a la causa de la empresa privada.

El Marketing destacado principalmente entre el grueso del paquete de técnicas mencionadas, trasformó el enfoque que se

le iba a dar, hacia finales del siglo a la gestión de empresas en todo el mundo occidental.

Hechos como la desaparición del sistema socialista de producción, en la segunda mitad del siglo, promovió la arremetida final contra el consumidor, siendo éste el nuevo objetivo del ahora único sistema de mercado apro­bado por la civilización contemporánea, im­poniéndole presiones nunca antes vistas y ni siquiera imaginables siglos atrás, sólo posi­bles de concebir, gracias a la nueva tecnología y la cibernética aplicada a los negocios.

Le1 e lfldaci de ~ ~tru eJt"

JORDAN Irnpu!so 13

popularidad del baioncestn \/ lo r(Vl\¡'I' f¡'(l el' 17 !li~/7 )S -" \... _ f J l " . . 1 'lo. 1... I \.... ......

{J3JSeS en el s gundo

deporte de tn7portdf1Ci L

apenas detras del fut-bo/.

9 SAMUELS, ALLISON y LEL.-\ND,]OHN. "M.J.: El ídolo" . NEWSWEEK en español. Reportaje especial No. 0041 enero 27 de 1999. Op. cit.,

ibidem pág. 42.

64 UNIVERSIDAD MILITAR "NUEVA GRANAI)A"' ju.'IIio 20M - junio 2004

Los acontecimientos de la última década no encajan dentro de ningún modelo eco­nómico establecido. Nos hallamos descon­certados ante una economía en la que unos prosperan mientras otros la pasan muy mal, en la que algunas ciudades están aún peor que durante la gran depresión, mientras que otras crecen como espuma. La eco­nomía desafía no sólo cualquier pronóstico, sino cualquier clasificación. Y añade: en 1981 y 1982 se han creado más empresas que en ninguna otra época. Sin embargo, también en 1982 han quebrado más nego­cios que nunca desde la época de la gran depresión.

Hace referencia el experto a la alocada carrera propuesta por el modelo económico capitalista que aparecía en el horizonte co­mo el único sobreviviente sobre la faz de la tierra, capaz de soportar la gran responsa­bilidad de generar crecimiento, bienestar y desarrollo en todos los lugares donde fuese implementado.

Pero con sólo aparecer wmo el único modelo económico viable, no se garantizaba su perfecta y dara formulación. Menos su funcionamiento. Por eso afJoyándose en los Chicago Boys, prO'puso redimir a todas las naciones dI! la tierra del atraso)' males de pobrna, al drjar que el modelo monetarista y qUf' La ~ leyes de! mercado se afmrfJiasen 1Jara sí los nuevos rumbos de la (~wnomí{(, mundial.

Pero la agllda crisis energética propiciada por los milenarios e implacables vientos de

REvISTA INVESTIGACIÓN y DESARROLLO SOCIAL· VOl.. 13. No. 27

guerra en el medio oriente, junto con la transformación de las escalas de planta que se estaban implementando en el nuevo mundo industrializado ya de otra manera más diferenciada por procesos cibernéticos en donde la energía atómica comenzaba a florecer como la ventaja competitiva am­pliada de las grandes potencias, también entonces el ámbito de esa productividad se comenzó a digerir de manera diferente con respecto a la forma cómo se habría de fabricar, desarrollando métodos de pro­ducción y patrones de consumo que utili­cen menos energía y menos capital y que se apoyen más en la explotación del cono­cimiento ... Esta transición de una econo­mía de consumo hacia una nueva eco­nomía de la información es la que está pro­vocando la actual crisis mundia1.10

El éxito de la economía de consumo al producir una inimaginada cantidad de co­sas, se ha vuelto en contra de sí misma al alcanzar su objetivo.

Así las cosas, dentro de la nueva percepción del punto clave que la empresa de carácter mundial debía atacar para sobrevivir y expandirse, se observa la importancia que reviste el estimar el valor del tiempo dentro de esa perspectiva, que invoca el desarrollo cibernético en que nos ha sumergido despiadadamente el avance de la ciencia.

10 HAWKEN, PAUL. "La economía que viene". De. Alianza. Madrid 1985.

11 EINSTEIN, ALBERT. (1879-1955)- Biografía.

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Sobre ese peligro y sobre esa deshumani­zación del proceso de desarrollo económico ya se habían hecho advertencias sabias que hasta ahora no han sido escuchadas con la atenCión que merecen. Nada más señalemos una casi apocalíptica de Albert Einstein: ''El átomo ha cambiado todo, excepto nuestra manera de pensar y por ello nos encontramos a la deriva. Rumbo hacia una catástrofe sin precedentes ". 11

En ella el físico vislumbra el futuro de la humanidad en los años posteriores a la se­gunda guerra mundial y de manera casi premonitoria, cincuenta años antes del suceso más trágico para los Estados Unidos después del ataque japonés a la base de Pearl Harbor, predice en esa frase, una serie de sucesos como fueron la destrucción de las torres gemelas de New York, simultáneo al ataque contra el Pentágono, emblemas del poder de los norteamericanos, todos por terroristas que piloteaban aviones comercia­les de última generación, secuestrados y re­pletos de pasajeros, poniendo de presente el peligro que seguirá latente en este nuevo período histórico de la humanidad, siempre que la ciencia y la tecnología se conviertan en la fuerza motriz de un proceso de auto­destrucción que en las últimas cinco déca­das han desarrollado de manera ferviente y sigilosa todos los amantes del poder, sin importar su raza, ni religión, ni estirpe.

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Paralelamente al desarrollo, todos hemos visto y permitido la construcción de la auto­pista que conduce hacia esa triste estación a donde ha llegado el mundo: la estacfón del descontrol y la incertidumbre.

De por medio, encuentro la necesidad de atender la advertencia que hace el profesor CHARLES HAND Y respecto de esta situación cuando atina a conceptuar que el muqdo está a disposición del que quiera. Esto be parece a la vez apasionante y aterrador. Para hacer que sucedan las cosas en el futuro hemos de tener confianza en nosotros mis­mos y en nuestra propia valía. Esto es lo que las escuelas tendrían que enseñar. Añade algo definitivo en el análisis del macroam­bien te que todos estamos sintiendo. Solía­mos pensar que el mundo era, hasta cierto punto, un lugar racional gobernado for gente racional. Estamos descubriendo ~ue en realidad es un lugar bastante confuSo y desordenado y que no hay nadie encarga­do de él. Los gobiernos son incapaces de controlar lo que las personas hacen, dónde lo hacen, cómo lo hacen, porque ya no due-den ver mucho de ello o contarlo. ~ I

En otras palabras, dice él, vivimos en un mundo que creíamos estaba gobernado y que cada vez está más ingob rnado. Un mundo donde los métodos an~guo de control ya no funcionan. Las viejas fu nte

UNIVERSIDAD MILITAR "NUEVA GRANADA"· Junio :lOO] - Junio 2004

de autoridad ya no llevan las riendasl2 • Difícil

situación tiene que enfrentar a diario con este "menú" que nos ofrece la cotidianidad. Por una parte es muy emocionaNte ver que tenemos un arranque de siglo XKI, tenien­do a la mano elementos de trabajo y conoci­mientos instantáneos a través de la red de Internet que facilitarían lo que el mismo profesor Handy define como el "Renaci­miento en el Siglo XXI". Con las mismas características que el original plasmado en la historia de la humanidad en el siglo xv. Creatividad desbordada por todas partes y en todas las áreas. Pero simultáneamente y es el nuevo ingrediente aterradior porque la gente carece de una autoridad! cerca, que controle este caos del nuevo milenio: el te­rrorismo y la impunidad.

Los científicos utilizan la expresión" al bor­de del caos", para describir pteríodos de grandes turbulencias, cuando una nueva vida nace de la caída de la vieja. Cuando la complejidad y el caos se fusionan en un nue­vo orden y nos encontramos en ese lugar "al borde del caos" hay un gran potencial para la creatividad, pero también por defi­nición son un tiempo y un lugar muy difí­ciles y llenos de problemas.

Creo que es ahí donde nos encontramos en este momento I3

• Para nuestro esc~ nario de trabajo, debemos traer y poner a funcionar

12 HANDY, CHARLES. "Encontrar sentido en la incertidwnbre". Repensando el futuro. Editado por Rowar Gibson GRUPO EDITORIAL NORMA.

Pags.31-32. I

13 HANDY, CHARLES. GRUPO EDITORIAL NORMA, íbidemlpág. 34.

REvIsTA INVFSTIGACIÓN V DESARROllO SocIAL • VOL 13 • No. 27

al máximo nuestra creatividad y nuestros conocimientos, apoyados en la nueva tec­nología con la que ahora podemos contar. Así, es probable que hagamos algo por salvar a millones de personas del caos en el que peligramos caer.

UN ANÁLISIS ECONÓMICO

MÁS RECIENTE

Los expertos en cuanto a economía se re­fiere, coinciden al señalar que la apertura de mercados a ultranza es nociva para el equilibrio y el desarrollo de la mayoría de países, pues lo que sobreabunda en condi­ciones de mercado abiertas, es la pobreza de la mayoría y el enriquecimiento de cada vez menos individuos. Es decir, todos señalan que así como se viene desarrollado el capita­lismo actualmente, lo que ha permitido es una alta concentración de la riqueza en pocas manos. Yesto contradice el principio que dirige la ciencia económica pura, en relación con la redistribución del ingreso entre los agentes económicos que lo producen, de forma tal que se pueda hablar de equilibrio, bienestar, prosperidad y desarrollo de todos ellos.

Un importante economista, TED GRANT advierte sobre el impacto de esta concen­tración de la riqueza al exponer su análisis sobre la situación actual en cifras en los Esta­dos Unidos respecto de este tema conclu­yendo que "en 1997, 70% de los beneficios

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de las empresas norteamericanas pertene­cían a 200 empresas; en 1999, ese mismo porcentaje pertenecía sólo a 50. En parte esto refleja el creciente número de fusiones, pero no explica el cuadro en su conjunto. También parece señalar que los beneficios ya han comenzado a caer, excepto para un pequeño grupo de empresas. Esta es una base muy pequeña para el conjunto de la economía norteamericana y mundial. Los datos anteriores también se acomodan al cuadro general de estancamiento y declive de la productividad. La situación sin duda es insostenible. Una vez se comience a constatar este hecho, Wall Street empezará a sufrir las consecuencias. Una vez los pro­pietarios de acciones se den cuenta de que los beneficios previstos no se materializarán, comenzarán a deshacerse de ellas, provo­cando la caída de sus precios. La presencia de un gran número de inversores inexpertos empeorará las cosas. El desprendimiento se convertirá en avalancha.14

LA CATASTROFE DEl. TERRORISMO

ACTUAL Y LA ECONOMIA MUNDIAL

El ataque terrorista de septiembre 11 del 2001 al país más poderoso del mundo, los Estados U nidos, por el grupo extremista mu­sulmán liderado por Osama Ben Laden, aten­tados hechos contra el pentágono (Washington) y la Torres Gemelas (New York), que dejaron

- ----14 TED GRANT "En el fI10 de la navaja: Perspectivas de la economía mundial. bttp://www.engels.org/ted grant/ textos/ 90 / fI1o.btm Archivos en

Internet.

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2.976 muertos, y que fueron considerados tos mayores de la historia por el número de muer­tos y heridos y la devastación que I prodtVe­ron,15 resume de manera lamentable todo ese cúmulo de contradicciones involucradas den­tro del mismo proceso de la ciencia y la t~c­nología como paradigma de desarrollo que puede convertirse, según quien lo utilice, len un arma del terrorismo capaz de frenar cual­quier proceso de convivencia humana racio­nal, ataviada de los más altos ideales ~e bienestar, crecimiento y desarrollo como lo propone la ciencia económica pura.

A esa tendencia creciente del terrorismo como factor desequilibran te del sistema eco­nómico mundial se pueden sumar los pbs­teriores atentados a la población civil en otros lugares del planeta, y por diversos gruHos religiosos o políticos extremistas: I I

2 de mayo 2002: población Bojayá, dep~r­tamento del Chocó en Colombia, bomba contra una iglesia católica por grupo guerrillero de las FARC. Saldo de 117 civil~s.

12 de octubre 2002: Isla Indonesia de Bali, dos carros bomba simultáneos en una zo­na de discotecas. Saldo de 202 personas civiles entre turistas de 21 países y más de 300 heridos.

23 de octubre de 2002: Ciudad de MosCú capital de Rusia, en el teatro Dubrovka fuerzas especiales intentan rescatar a 7~0 rehenes retenidos por terroristas chechen6s.

15 EL TIEMPO 12 de marzo de 2004. Pág 1-6. Diario cOlombianO'1 16 EL TlEMPO: ibidem pág. 1-6

Saldo de 129 muertos al inhalar gases tó­xicos, secreto empleado por el tjército ruso.

• 8 de febrero 2003: Ciudad qe Bogotá capital de la república de Colombia. Ex­plota carro bomba en el Club privado El Nogal en zona exclusiva del ndrte, por el grupo terrorista de las FARC. Saldo de 33 civiles muertos.

12 de mayo de 2003: Ciudad chbchena de Znamenskoye. Explota camión bomba. Saldo de 59 muertos y 200 heqdos.

16 de mayo de 2003: Ciudad de Casablanca (Marruecos). Explotan cinco artefactos accionados por 14 terroristas suiicidas. Sal­do de 45 muertos y 60 heridos.

• 25 de agosto de 2003: Bombay (India). Dos taxis bomba explotan. Salldo de 52 muertos y 150 heridos.

• 15 noviembre: Estambul (Turquía). Ex­plotan dos carros bomba en sendas sinago­gas. Saldo de 23 muertos y 277 heridos. 6 de febrero de 2004: Mosc4 (Rusia). Explota bomba en los vagones del Metro. Saldo de 40 muertos y más de 100 heridos. 2 de marzo de 2004: Bagdad ~ Kerbala (Irak). Cadena de atentados suicidas casi simultáneos contra la comunidad chiíta. Saldo de 182 muertos.16

11 de marzo de 2004: Madrid (España). Diez de trece bombas fueron detonadas en las estaciones del Metro de Atocha, El Pozo del Tío Raimundo y Santa Eugenia (periferia) . Saldo de 199 muertps y 1.420 heridos Y

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17 AFP: citado por EL TlEMPO 12 de marzo de 2004. Pág. 1-2.SARTORl. GUIOVANNI.

P se (\ ell o, la LeorÍ't dI:' gestión de 'mpr sa libcr"~1 los r' 'llr:o.s m¡'ís vahosos para ha 'el' posibl conSITu ir dentru el ' ese llU ' VO escf'­nari . La 1)(l'mdoJá r{p¿ cont'Jv/ de La e'll7!.tuJ -a (l la máxima l' el.ocir/,ad de Los cu;onf.eámien/'os,

Esel ir, onJru ir em ¡ r saq 11 e 'on 'ion 'ia y lecllologü a su s ¡-vi io oper " sólo en bi¡Z.n de Id hllmanidad }' ')10 p~lI 'tl esE. '-in . Los ¡- .­s\lltados para esCls ' ITlpr('s~ls S Tán'impr '11-

<J ellles)' úni s.

Pero 'sobre Lod( , irnpli "\. que el empresario al ver stc mn di Ii i I panorama de (\ 'on tec i­mi Iltosv , il.\la 'iÓIl1l1l1lIdialllos - alerre.sino

I

que permanezca sólido y l-inn en 'us con ~ i c-

ciolles / trI observallcia de 5llS icleale " I1lcU'llen­ga el CO lllJ~ol el Sll lllpresa y el · SllS proyectos al igucd que los heroi 'os soldados e 'parlanos que enfi~en t aron .'iU mejor bat¡dJa pese él ."er t'; \Il pocos respecto ele los conl l1c\orc, .

La eoría de gestlon de empresa Itbera los recursos

mas valiOSOS para hacer posible construirl dentro de

ese nuevo escenano, la paradoja del con rol de la

empresa a la máxima v locldad de los acontecimientos.

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DEMOGRAFIA

En esta materia no se requiere ser un es- l.

pecialista para entender la crítica situaci<~n actual que se vive en el mundo entero. Sin embargo, se trata de sacar provecho de ella y desarrollar oportunidades de negociol a partir de las grandes posibilidades que emer­gen para el deporte como actividad produc­tiva, generadora de empleo y de riqueza y bienestar para todos.

Veamos cuál es la situación, de acuerdo con el más reciente análisis hecho por el po­litólogo italiano Giovanni Sartori en su libro TAURUS ó LA TIERRA EXPLOTAl Ii.

Las cuentas señalan que la población mun­dial aumenta cada día a un ritmo de 230.000 personas, casi 84 millones de nuevos halr itantes cada año: lo suficiente para repoblar a un país como COLOMBIA cada seis me­ses. Añade que lo grave es que el grueso de ese crecimiento se produce en los países más

18. "TAURUS óLA TIERRA EXPLOTA" C' d - . , . . Ita o por el diano EL ljIEMPO. Vlctor Manuel Vargas . Corresponsal en Madrid. España. Viernes 9 de mayo de 2003. Pág. 2-1. BOGOTA, Colombia.

19. SARTORI, GUIOVANNI. - Ibidem

20. SARTORI, GUIOVANNI. - Ibidem

REVISTA INVESTIGACIÓN y DF.SARROLLO SOCIAL. VOl. 13. No. 27

pobres: en los años 30, ETIOPIA tenía cerca de 6 millones de personas y hoy (año 2003) tiene 60 millones. 19

La situación se salió de control. A principios del siglo XX, la tierra tenía 1.600 millones de habitantes; hoy tiene más de 6.000 mi­llones y para el 2050 tendrá entre 9.000 y 10.000 millones. 20 Con ese panorama de­mográfico, se estima que difícilmente se puede llegar a tener una actividad produc­tiva digna para todos los pobladores de la tierra en edad para trabajar y de la cual pue­dan hacer depender su supervivencia y más que eso, puedan pensar en su realización personal. Sólo un reducido porcentaje de esa gran cantidad lo alcanzará.

El asunto es intentar descubrir en el depor­te, el verdadero potencial para generar riqueza, desarrollando su estructura y funcio­namiento de forma tal que se constituya en todo un sector económico, estimulando la creación de empresas realmente productivas y rentables, capaces de redistribuir la rique­za de forma equitativa entre sus participantes.

Si alguna vez se ha sentido este deseo de manera ferviente y con muchas ganas de seguir adelante en el logro de tan anhelado compromiso, pese a que la situación se muestre tan adversa, entonces, adopte la mejor arma estratégica que actualmente se manifiesta como la más efectiva EL TIMING EMPRESARIAL Y continúe adelante hacien­do empresa, en deporte o en cualquier área productiva.

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