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"Debemos gestionar, interactuar, informar y generar desarrollo" ARTICULACIÓN ENTRE PLANES DE DESARROLLO LOCAL Y PLANES DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL Karen Mokate (K.M): Indudablemente debe haber una relación estrecha y estratégica entre los Planes de Desarrollo local y el mejoramiento institucional. Las instituciones fortalecen la comunidad y facilitan su desarrollo. Como tal, el fortalecimiento de las instituciones educativas puede y debe ser un insumo para el proceso de desarrollo: las entidades educativas forman los futuros trabajadores, líderes comunitarios y madres y padres de nuestras comunidades; son un medio para la consolidación y socialización de valores societales y de compromisos ciudadanos, y juegan un papel importante en la definición y modificación del comportamiento humano y comunitario. También desempeñan un papel fundamental en la gestión directa de logros en el proceso educativo. En la formulación de estos Planes, los responsables de la educación tienen oportunidades para interactuar no sólo con niños y niñas, sino con las familias y con líderes comunitarios. Pueden fomentar el capital humano y social, y de esta forma servir a los Planes de Desarrollo local. Son estos diálogos comunitarios los que garantizan la voz y la representación de diversos segmentos de la población en la definición y diseño de los Planes de Desarrollo. Proyecto Líderes Siglo XXI (P.L.S XXI): Los Planes de Mejoramiento institucional son una herramienta que, construida colectivamente, posibilita el alcance de los objetivos estratégicos que la comunidad educativa tiene definidos, partiendo de la identificación y el análisis de las necesidades y del contexto en el que se desenvuelve la institución. En este sentido, el Plan de desarrollo local se convierte en un insumo indispensable para la definición de la planeación institucional, ya que permite un direccionamiento acertado para la institución. Sin embargo, existen metas y estrategias de mejoramiento que dependen directamente de la gestión interna, como también hay otras en donde es necesaria la articulación con el Plan de desarrollo local, de tal forma que la institución dé respuesta a las necesidades de la comunidad y del país.

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"Debemos gestionar, interactuar, informar y generar desarrollo"

ARTICULACIÓN ENTRE PLANES DE DESARROLLO LOCAL Y PLANES DE MEJORAMIENTO INSTITUCIONAL

Karen Mokate (K.M): Indudablemente debe haber una relación estrecha y estratégica entre los Planes de Desarrollo local y el mejoramiento institucional. Las instituciones fortalecen la comunidad y facilitan su desarrollo. Como tal, el fortalecimiento de las instituciones educativas puede y debe ser un insumo para el proceso de desarrollo: las entidades educativas forman los futuros trabajadores, líderes comunitarios y madres y padres de nuestras comunidades; son un medio para la consolidación y socialización de valores societales y de compromisos ciudadanos, y juegan un papel importante en la definición y modificación del comportamiento humano y comunitario. También desempeñan un papel fundamental en la gestión directa de logros en el proceso educativo.

En la formulación de estos Planes, los responsables de la educación tienen oportunidades para interactuar no sólo con niños y niñas, sino con las familias y con líderes comunitarios. Pueden fomentar el capital humano y social, y de esta forma servir a los Planes de Desarrollo local. Son estos diálogos comunitarios los que garantizan la voz y la representación de diversos segmentos de la población en la definición y diseño de los Planes de Desarrollo.

Proyecto Líderes Siglo XXI (P.L.S XXI): Los Planes de Mejoramiento institucional son una herramienta que, construida colectivamente, posibilita el alcance de los objetivos estratégicos que la comunidad educativa tiene definidos, partiendo de la identificación y el análisis de las necesidades y del contexto en el que se desenvuelve la institución. En este sentido, el Plan de desarrollo local se convierte en un insumo indispensable para la definición de la planeación institucional, ya que permite un direccionamiento acertado para la institución.

Sin embargo, existen metas y estrategias de mejoramiento que dependen directamente de la gestión interna, como también hay otras en donde es necesaria la articulación con el Plan de desarrollo local, de tal forma que la institución dé respuesta a las necesidades de la comunidad y del país.

Juan Manuel Valdés (J.M.V): Los Planes de Desarrollo local y los de mejoramiento institucional deben estar en permanente relación. Primero, el Plan de desarrollo de cualquier entidad territorial es el marco de política y la ruta a seguir en el largo y mediano plazo, y en ese sentido los Planes de Mejoramiento institucional están enmarcados en el Plan de desarrollo local. En segundo lugar, las instituciones educativas no son instituciones aisladas; ellas hacen parte de un sistema o de un grupo de instituciones de una entidad territorial, llámese municipio o departamento. Es decir que esta articulación entre los Planes de Mejoramiento institucional y el Plan de desarrollo fortalece también la organización entre estas instituciones educativas y favorece el arraigo territorial para consolidar un sistema de

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educación territorial.

Desarrollo, información y gerenciaA.T: ¿En qué aspectos se deben focalizar las acciones de articulación entre los Planes de Desarrollo local y los Planes de Mejoramiento institucional?

K.M: La articulación radica en dos elementos fundamentales. Primero, en la consolidación de una imagen clara y explícita del papel que queremos que las instituciones educativas jueguen en el desarrollo local; el tipo de educación que necesitamos y que pretendemos aportar a las comunidades futuras que deseamos, así como el papel esperado de los actores educativos como aceleradores del desarrollo. Las instituciones educativas tienen que entenderse como parte de la comunidad y de la gestión del mejoramiento de las acciones productivas, sociales y ciudadanas de nuestras comunidades actuales y futuras. Como tal, sus Planes de Mejoramiento institucional tienen que surgir de la deliberación y del consenso de lo que los Planes de Desarrollo requieran de la educación. Esta última es gestora de capital humano, cívico y social, y garante de ciertos derechos básicos.

En segunda instancia, las instituciones educativas pueden facilitar que las necesidades de las comunidades sean contempladas de manera equitativa en la formulación de los Planes de Desarrollo. Los gestores de las instituciones pueden sacar provecho de su contacto cotidiano con la realidad de las comunidades, asegurar que las necesidades y problemas locales sean una prioridad en los Planes de Desarrollo, y que la gestión de dichos Planes llegue con equidad a familias de los diversos segmentos sociales.

J.M.V: Yo añadiría que hay varias acciones para tener en cuenta en la articulación de los Planes de Mejoramiento institucional y el Plan de desarrollo sectorial. Primero, es importante tener como intención y como principio la focalización. Focalizar implica necesariamente priorizar. En el sector educativo cada día tenemos que aprender más a distinguir prioridades, sobre todo cuando hablamos de Planes de Mejoramiento de la calidad de la educación de nuestros niños, niñas y jóvenes. Es necesario diseñar estrategias diferenciadas para llegar a aquellas instituciones educativas que obtienen menores resultados.

En este sentido la información es un eje transversal. Sólo un punto de partida claro nos permite focalizar mayores esfuerzos, tomar decisiones y acciones correctas, definir políticas y estrategias precisas para formular proyectos coherentes con metas alcanzables e indicadores consolidados. En últimas, un buen sistema de información -el elemento base para la focalización- nos deja rendir cuentas de manera permanente a la ciudadanía y a la comunidad educativa.

En segundo lugar, en esta articulación, es necesario tener una visión sectorial, lo que significa mirar al sector educativo en conjunto con otros sectores que están ligados con el desarrollo social. Es allí donde entra en juego el tema de los factores asociados a la calidad. Es decir, que la articulación con salud, recreación y cultura o aquellos encargados de la atención a la población más vulnerable- es indispensable para el mejoramiento de la calidad.

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En tercer lugar, el acompañamiento en la creación de condiciones básicas para el mejoramiento en las instituciones educativas, sobre todo en aquellas con más bajos logros y resultados. Esto no implica dejar atrás a las instituciones con resultados sobresalientes, ni a las que han demostrado avances en sus procesos de mejoramiento: pero es muy importante llegar con más a los que tienen menos y más lo necesitan. Por lo general, en las instituciones de más bajos resultados académicos confluyen factores de vulnerabilidad. Entonces, hay que focalizar recursos y esfuerzos para encauzarlas en la ruta del mejoramiento.

P.L. SXXI: Agregaríamos que en la institución educativa debe darse una articulación entre los Planes, en todas las áreas de trabajo: académica, administrativa, financiera y comunitaria. Asimismo, una articulación permanente de la gestión y la consecución de los recursos financieros, infraestructurales, temporales, humanos y de formación, entre otros.

A.T: ¿Qué elementos debe tener en cuenta un secretario de Educación para garantizar dicha articulación?

K.M: Los secretarios pueden ejercer un liderazgo fundamental en el proceso de consolidación de una imagen sobre el tipo de educación que la sociedad necesita y desea para fomentar su futuro; también participar y educar en el diálogo sobre necesidades, prioridades y desafíos del desarrollo local; ser voceros de las comunidades que han sido marginadas del desarrollo nacional y proponentes de estrategias que las instituciones implementen en procura del desarrollo. Pueden proyectar el sector educativo como un actor clave de la promoción del desarrollo.

Ahora bien, este rol diferencia las acciones de secretarios, docentes, alumnos y escuelas. Obliga a los Secretarios a desarrollar una gerencia estratégicamente enfocada en la creación de valor público, que aportará a un desarrollo local y nacional equitativo y sostenible. Esta tarea les impone dejar viejos paradigmas de la administración educativa y adoptar nuevos de gerencia para el desarrollo, lo que el Indes denomina "gerencia social".

La institución,

un espacio privilegiado

J.M.V: Para mí, un secretario debe tener visión y hacer el análisis de cómo está el sistema educativo local; es muy importante tener información sobre el sector y su oferta y cómo están organizadas las instituciones y la demanda del servicio: a qué niños estamos llegando y a quiénes falta por llegar y en qué zonas. Es decisivo tener una ubicación territorial y georreferencial, como lo es saber con certeza cuáles son las zonas y los municipios con mayores problemas y definir cómo llegarles con estrategias diferenciadas.

Lo segundo es que un secretario no puede perder de vista que la educación es un sector ampliamente regulado y con un marco normativo descrito en las Leyes 115 y 715. Este marco legal es un referente permanente para la definición de todos los programas, acciones, proyectos y del Plan Sectorial como tal. Sólo en la medida en que esto ocurra, no se

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corre el riesgo de generar expectativas a la comunidad que luego no se puedan cumplir.

Por otro lado, es muy importante que el componente educativo del Plan de desarrollo sea el resultado del consenso de las instituciones educativas y de sus comunidades. Adicionalmente, los secretarios deben dar a conocer su Plan de desarrollo sectorial con el fin de que toda la comunidad educativa y la ciudadanía lo apropien. Las acciones descritas en los Planes de Desarrollo local sólo logran verse concretadas en función del trabajo que se realice en las instituciones educativas. Es decir, estas instituciones son el espacio privilegiado para el desarrollo de los programas, los proyectos y las metas.

P.L.S XXI: El Secretario de Educación debe considerar todas las áreas de la gestión: administrativa, pedagógica, financiera y comunitaria. Asimismo, desde las Secretarías debe brindarse la asesoría y el apoyo necesarios para que las instituciones construyan planes adecuados, puedan ejecutarlos, hacerles seguimiento, evaluarlos y compararlos con los de otras instituciones, con el fin de enriquecerlos y mejorarlos.

Generar una cultura

y ejercer liderazgo

R.E.A.T: ¿Cuáles de esas actividades debe tener en cuenta un rector para asegurar la articulación entre su Plan de mejoramiento institucional y el Plan de desarrollo local?

J.M.V: Igual que en las Secretarías de Educación, las instituciones deben generar una cultura institucional en cabeza del rector y de los coordinadores y su equipo directivo. Este es un componente básico para el mejoramiento de la calidad. Un rector debe saber que los Planes de Mejoramiento institucional no son sustitutos del Proyecto Educativo Institucional (PEI), ni son tampoco los planes anuales operativos. Los Planes están enmarcados en los PEI y deben tener unas actividades y retomar los Planes operativos anuales. Los de mejoramiento van más allá de un año; por lo general están diseñados para períodos de tres a cinco años. Durante este tiempo es importante tener clara las rutas que se trazan la ciudad o la región y el colectivo de la institución.

Hay que hacer un diagnóstico institucional que permita definir claramente en dónde está la institución y para dónde va; información sobre los resultados de las evaluaciones de competencias y, también, datos complementarios como los indicadores de deserción y repitencia. Pero, no basta con saber cuántos desertan y cuántos repiten, sino establecer las causas de estos fenómenos. Asimismo, es importante observar y analizar los resultados de los estudiantes en los exámenes del Icfes y en las Pruebas Saber, conocer cuántos bachilleres logran pasar a la educación superior e identificar qué pasa con aquellos que no llegan allá, en los niveles técnico, tecnológico y profesional. La educación debe ser continua. Esto ayudará a alcanzar una mayor articulación entre la educación Básica Media y la Superior.

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Una vez se tenga el diagnóstico, es necesario hacer un seguimiento permanente y trazar una estrategia para el desarrollo de un Plan de Mejoramiento que permita actualizar constantemente la evolución de los procesos; estos pasan por la mejora en las condiciones y en las capacidades del equipo directivo para el desempeño de su labor.

Por otra parte, las instituciones educativas cuyos equipos directivos interactúen con los de otras instituciones tendrán más posibilidades de implantar procesos de mejoramiento, y de dialogar con las entidades territoriales. Esto redundará en un mayor impacto de las políticas de mejoramiento; así tendremos la posibilidad de contarle a la ciudadanía y a la comunidad educativa cómo va la calidad de la educación.

La institución puede obtener resultados individuales, pero si logra mantener una relación con las otras instituciones y compartir experiencias y conocimientos de manera cooperativa entre los docentes y los rectores en temas de gestión administrativa y pedagógica, seguro que logrará mayores impactos. Esto sólo se alcanza cuando se tiene un Plan de desarrollo local con vínculos y diálogo con los Planes de Mejoramiento institucional.

P.L.S XXI: Los escenarios de interlocución entre las instituciones y las Secretarías de Educación deben ser permanentes y efectivos; el rector debe convertirse en vocero de su comunidad para el diseño y desarrollo del Plan local y, a la vez, garantizar el cumplimiento del Plan institucional a través de la búsqueda de apoyo, y coherencia con lo local.

K.M: Todo rector debe recordar que las instituciones educativas pueden y deben ser actores de desarrollo local. Los rectores juegan un papel fundamental para observar y escuchar las necesidades y los desafíos del desarrollo local y canalizarlos en los diálogos y debates sobre el desarrollo. A su vez, tienen que ser gestores de valores societales prioritarios, tales como la garantía de derechos básicos y la equidad. Igualmente, son gestores de metas de desarrollo, como la competitividad en un mundo globalizado. En síntesis, pueden ejercer liderazgo dentro del establecimiento educativo como en la comunidad y en las iniciativas de diálogo y planeamiento, para asegurar que los Planes de Mejoramiento institucional respondan a las necesidades de los diversos segmentos de la comunidad servida.

Preguntar, sistematizar, enfocar

A.T: ¿Cuál es el papel de la evaluación y el seguimiento en la sostenibilidad de dicha articulación?

K.M: Los procesos de seguimiento y evaluación de los Planes de Desarrollo y las iniciativas de mejoramiento institucional se podrían entender como procesos de planteamiento y exploración de preguntas, cuyo fin es generar la información que promueva reacciones y decisiones gerenciales, y asegurar que dichos planes e iniciativas efectivamente sean de valor para las comunidades. O sea, son procesos que generan información para fortalecer los esfuerzos de desarrollo, e instrumentos que nos permiten proponer y explorar preguntas que surgen en la medida en que

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dialogamos con respecto al futuro de nuestras comunidades e instituciones; y diseñemos e implementemos estrategias de desarrollo local. No tienen que ser procesos complejos sino que tomen el pulso sobre nuestro avance hacia un desarrollo local efectivo, equitativo y sostenible.

J.M.V: Efectivamente la evaluación es el soporte y la línea de base para todos los procesos de mejoramiento. Si no se evalúa, no se cuenta con información; y sin ésta es imposible medir los avances y resultados. La evaluación nos ayuda a tener no sólo metas finales sino de proceso. Esta información debe ser por actores y componentes. Es muy importante que las instituciones hagan pública la información más detallada de sus estudiantes y docentes: quiénes son, cuántos son, dónde viven, qué edad tienen, cómo van, de qué área son los maestros y cuál es su desempeño, entre otras cosas. Los indicadores deben ser comprendidos por los estudiantes.

Todo este diagnóstico es de gran utilidad para el diseño de los planes de capacitación por parte de las Secretarías. Sólo así se sabrá si las políticas llegan a donde tienen que llegar. En este sentido, es muy importante la sistematización de las experiencias exitosas. Entonces será posible tener pautas para adoptar en otras instituciones. Es en el intercambio de los equipos directivos y los docentes donde se comparten aciertos y desaciertos.

P.L.S XXI: En la medida en que las autoridades locales desarrollen estrategias de construcción colectiva y contextualizada del Plan de desarrollo local, y que se tenga la capacidad de definir una planeación operativa sólida y viable, se dará una clara determinación de los criterios, el enfoque y los indicadores de gestión bajo los cuales se realizará, de manera permanente, la evaluación y el seguimiento. Dicha situación en conjunto garantizará el alcance de los objetivos trazados, no sólo a nivel local sino institucional, en un ambiente de formación, autonomía y mejoramiento continuo.

Convocar, movilizar

y detectar riesgos

A.T: ¿Cuáles acciones de la evaluación y el seguimiento pueden desarrollar los alcaldes, los Secretarios de Educación y los rectores de las instituciones para asegurar la sostenibilidad de los Planes de Desarrollo sectorial?

J.M.V: Yo diría que las acciones deben ir orientadas a la difusión de los estándares. Esta labor de divulgación que viene desarrollando el Ministerio de Educación debe complementarse desde las entidades territoriales.

La información de los estándares tiene que llegar hasta el docente, de tal forma que pueda tener un apoyo en el mejoramiento de sus prácticas pedagógicas. El aprendizaje de los niños es el eje de la labor de la institución educativa.

La formación de los docentes y el mejoramiento de las competencias de

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los estudiantes, por ejemplo, requieren estrategias específicas de difusión. Para ello es importante propiciar una cultura de la rendición de cuentas, de tal forma que la gente sepa si vamos por el camino correcto o no, y establecer con la ciudadanía y la comunidad cuáles son los correctivos.

Asimismo, las Secretarías deben tener metas claras y compartirlas con las comunidades educativas a través de foros, talleres, boletines y periódicos, entre otros medios.

La mejor estrategia es que la institución sepa cuáles son sus metas y las del Plan Sectorial de desarrollo, y que comprenda que sus acciones hacen parte de un objetivo mayor. Otra actividad importante es la realización de eventos para hacer público lo que no es visible físicamente. La realización de los foros, enmarcados en la Ley 115, es una potente herramienta para generar esta sostenibilidad; contribuye también al seguimiento del Plan de desarrollo local y al Plan Sectorial. Por ejemplo, durante los últimos años, el Ministerio ha hecho un esfuerzo importante por mantener una unidad temática en estos foros locales y en el nacional. Este año, por ejemplo, se dio un elemento nuevo muy eficaz, que es la realización de talleres posforo.

P.L.S XXI: Otro aspecto de la sostenibilidad radica en que los equipos de trabajo incluyan al sector gubernamental y a los líderes de las instituciones educativas en los escenarios de discusión y formulación de la planeación. Esto incluye los sistemas de evaluación y seguimiento como parte fundamental de un modelo de gestión integral que garantice el alcance de los objetivos estratégicos. La evaluación y el seguimiento deben unificar criterios, enfoque e indicadores, trasladándolos a herramientas y estrategias operativas concretas que permitan, con los resultados, tomar acciones de mejora.

K.M: La sostenibilidad de los Planes depende de su capacidad de aporte a un desarrollo equitativo real. A los responsables de la educación les digo: tiene que haber una consistencia en la gestión estratégica del seguimiento y de la evaluación. La dimensión estratégica se logrará en la medida en que las preguntas que se exploran tengan que ver no sólo con la calidad de la gestión de las instituciones y los proyectos educativos, sino con el aporte que dichas entidades y proyectos hacen al desarrollo integral local. Para esto es primordial identificar los posibles riesgos y aspectos facilitadores -económicos, políticos, sociales e institucionales- en la gestión eficaz y continua del mejoramiento.

Dar poder, asesorar y apoyar

A.T: ¿Cuáles podrían ser las estrategias para darle sostenibilidad a los Planes de Mejoramiento institucional desde el Plan Sectorial?

J.M.V: Lo que más nos interesa es el mejoramiento de los resultados en el desarrollo de las competencias de los estudiantes. En esa medida es muy importante la cualificación y el empoderamiento de los equipos directivos en la comprensión de las competencias, con el fin de guiar la institución y sacar adelante su Plan de mejoramiento. Es igualmente relevante, formar y capacitar a los maestros en temas específicos, para mejorar sus

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capacidades de enseñanza. Hay también un elemento transversal en el desarrollo de un Plan de mejoramiento institucional: el diseño de las actividades de aula, que va ligado a la capacidad de innovación de los docentes; un docente debe planificar lo que realiza en el aula, armar de manera adecuada sus clases, apoyarse en diferentes metodologías, estrategias y material didáctico, intercambiar su forma de dar clase con otros docentes para mejorar sus procesos de enseñanza e incidir en los resultados de los estudiantes en las diferentes pruebas.

Otro aspecto es el estímulo a quienes hacen las cosas bien. Es importante tener cuidado de no condicionar los mejoramientos a estímulos. Al contrario, se trata de incentivar los procesos de mejoramiento para darle sostenibilidad a las acciones. En este sentido son fundamentales las alianzas y el trabajo cooperativo con otros sectores y otras instituciones; es responsabilidad de las Secretarías conformar equipos técnicos que desarrollen asesoría permanentemente a las instituciones.

P.L.S XXI: Algunas estrategias para darle sostenibilidad a los Planes de Mejoramiento institucional desde el Plan Sectorial serían: brindar apoyo a las instituciones para la consecución de recursos, y asesoría en el diseño y la implementación de los Planes de Mejoramiento institucional; además, permitir la coherencia institucional con el Plan de mejoramiento, consolidando su autonomía y evaluando las diferentes exigencias que se hacen a las instituciones educativas, las cuales deben ser atendidas de manera inmediata.

K.M: En ese mismo sentido, son importantes las recomendaciones de Mark Moore, de la Universidad de Harvard y autor de Creating Public Value, con respecto a la gerencia estratégica: gestionamos los recursos de nuestras organizaciones hacia el logro de su visión y misión, las estrategias y programas o proyectos hacia la creación de mejoras equitativas en el bienestar de la comunidad, y el entorno político, social y comunitario para asegurar que las instituciones mantengan los recursos, la confianza y la legitimidad que necesitan. Así se garantiza una capacidad efectiva de gerencia.

Focalizar, crear consensos, compartir

A.T: ¿Qué le diría usted a la comunidad educativa en el objetivo de lograr la articulación de los Planes de Mejoramiento institucional, el Plan de desarrollo local y el Plan Sectorial educativo a nivel nacional?

K.M: Diría que esta articulación depende fundamentalmente de una visión clara, explícita, deliberada, consensuada y ampliamente difundida sobre el futuro que queremos para la nación y para la comunidad, y sobre el papel que las instituciones educativas deben jugar en el avance hacia el logro de esa visión. La visión define las misiones de las organizaciones y, a su vez, puede dar criterio y capacidad de pensamiento estratégico a los diversos actores que promueven el desarrollo.

También sugiero guiar el diseño y la gerencia de los Planes de Mejoramiento institucional y de desarrollo local, con preguntas que

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siempre intenten identificar si nuestras decisiones y nuestras acciones están contribuyendo de manera efectiva y equitativa a mejoras en el bienestar y de las capacidades humanas y a un mayor cumplimento de nuestras metas de desarrollo.

P.L.S XXI: Una institución educativa debe estar en búsqueda permanente de la articulación con su contexto, y para ello debe definir estrategias claras que se lo permitan. Debe convertirse en un escenario abierto al cambio, que entre en contacto permanente con otras instancias, se deje enriquecer, pero a la vez enriquezca. No debe ser agente pasivo frente a sus necesidades sino desarrollar la habilidad de buscar, presentar propuestas y contribuir con las entidades locales y nacionales a la búsqueda de soluciones a sus problemáticas.

J.M.V: Sin el propósito de dar fórmulas, sino más bien de compartir aprendizajes, el primer mensaje va en ese mismo sentido: no es necesario inventar lo que ya está hecho. En el proceso de mejoramiento es vital aprovechar las experiencias acumuladas en forma recíproca. Un segundo aspecto es hacer una buena focalización y tener metas claras; sin esto, no se logra mejorar. Un mensaje para los secretarios de Educación: en el sector social, y específicamente en educación, se corre el riesgo de hacer de todo; el día a día puede alejarlos de la misión de mejorar la calidad educativa, el acceso y la inclusión en el sistema educativo. Un tercer aspecto es reconocer que no estamos solos, hay que participar activamente en la articulación que viene promoviendo el Ministerio a través de los talleres de formación y en los encuentros de secretarios que mantienen un flujo de información y experiencias.

Finalmente, para mí, el mensaje más importante para la comunidad educativa es que el eje de cualquier política educativa y, por lo tanto, de un Plan Sectorial de educación y de mejoramiento institucional es el mejoramiento de las competencias de los estudiantes. Es preciso comprender que nuestros niños, niñas y jóvenes son el eje central. Trabajamos para que puedan tener mejores oportunidades y sean felices.

Discurso del día de la Mujer 8 de marzo Conmemoramos hoy, día 8 de marzo, el Día Internacional de la Mujer. Desde el comienzo de la lucha por los derechos de las mujeres hasta hoy, han sido muchos los pasos que hemos dado hacia la igualdad, pero a pesar de ello, todavía nos queda mucho camino por andar. A pesar de que la igualdad formal y legal es una realidad en España y en la Unión Europea, estamos lejos todavía de alcanzar la igualdad real entre mujeres y hombres. El problema de la violencia de género es sin duda el más importante al que se enfrenta nuestra sociedad. Nada menos que 97 mujeres murieron el año pasado en España asesinadas por sus parejas, y en lo que llevamos de

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año, ya han muerto 14. Acabar con la violencia machista debe ser la primera prioridad de las autoridades de cualquier ámbito. Por eso, tenemos depositadas nuestras esperanzas en que la Ley Integral Contra la Violencia de Género, sabiendo que ninguna ley por si sola es capaz de solucionar los problemas, sea uno de los factores que contribuyan a terminar con esta situación. Las mujeres y los hombres también están lejos de gozar de la igualdad real en el ámbito laboral. Continúa existiendo en la actualidad una diferencia de salarios entre mujeres y hombres de un 30% a favor de los últimos. Si a esto le sumamos las dificultades para conciliar la vida laboral y familiar al ser en las mujeres en las que recae la responsabilidad del cuidado de los niños, los ancianos y las personas dependientes, nos encontramos de nuevo con grandes diferencias entre mujeres y hombres. No debemos olvidar la situación de las mujeres en el tercer mundo. Nada menos que el 70% de la población pobre es femenina, el 33% de las mujeres son analfabetas y en muchos países aún carecen de los mínimos derechos básicos. Además, la violencia sexual es una práctica habitual de todas las guerras. Por eso, la situación de la mujer en estos países debe recibir la mayor atención por parte de nuestras sociedades occidentales. Como decíamos antes, en occidente, a pesar de que la igualdad formal es ya un hecho, nos falta mucho camino por recorrer para alcanzar la igualdad real. Falta lo más importante, que es el cambio en los comportamientos sociales que asignan determinados roles a las mujeres por el sólo hecho de serlo. Mujeres y hombres no seremos iguales hasta que cambiemos nuestro comportamiento diario y pasemos a compartir las tareas domésticas, el cuidado de niños y personas dependientes, recibamos el mismo sueldo por realizar el mismo trabajo y acabemos con la lacra de las mujeres asesinadas por el machismo criminal. La educación en pie de igualdad es básica para que se produzcan estos cambios. Por eso, iniciativas como la vuestra son una contribución fundamental para la consecución de la igualdad.

Manual de Gestión de Instituciones Educativas

Gestión para el mejoramientoFASE AFECTIVACualquier persona que en algún momento de su vida haya tenido que asumir la responsabilidad de sacar adelante un proyecto, un propósito o simplemente una meta, sabe las implicaciones que conlleva. Se habrá hecho una idea de las dificultades, tropiezos e imprevistos que se presentan en el camino y que por lo general aparecen con mucha más frecuencia que los aciertos y éxitos.No cabe duda, no es fácil alcanzar lo que queremos, pero ¿qué hace que fracasemos o tengamos éxito? Algunos dirán que es cosa de suerte, "unas veces se gana otras veces se pierde, qué le vamos hacer, así es a vida"; otros dirán que depende de las circunstancias: algunas veces hay situaciones favorables para llevar a cabo un proyecto, pero en otras ocasiones la situación se pone difícil y todo marcha en nuestra contra; y habrá otro tipo de personas que plantearán que todo depende de la capacidad que se tenga para gestionar los proyectos que nos hemos propuesto, es decir de la capacidad de comprender el contexto en el que nos desvolvemos para manejar las circunstancias, planear de acuerdo a lo que es prioritario, actuar acorde con ello y evaluar constantemente para verificar, tomando medidas que permitan sortear las dificultades en pro de la consecución de las metas.En un mundo tan competitivo como el que vivimos, llevar a buen puerto lo que queremos hacer se hace cada día más difícil. Se requiere mucho más que la buena suerte, la intuición y las condiciones favorables; además de ello, o a pesar de ello, se requiere poner en juego una serie de competencias para gestionar nuestros proyectos y propósitos si esperamos algún día hacerlos realidad, es un asunto fundamental para la vida, pero lo es más cuando hablamos de empresas, organizaciones o específicamente de INSTITUCIONES EDUCATIVAS.

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¿Por qué considerar que los criterios de gestión son ajenos a los procesos de las instituciones educativas? ¿Acaso las instituciones educativas no realizan su función en torno a unos propósitos determinados?Educar no es una tarea fácil y mucho menos lo es organizar una institución que tiene como razón de ser prestar un servicio educativo a la sociedad. Estamos hablando de un sistema de una gran complejidad, donde confluyen múltiples factores de tipo histórico, cultural, social, económico, político, educativo, filosófico, pedagógico, psicológico… que se relacionan e interrelacionan generando una serie de situaciones y problemáticas que hacen que cumplir con la razón de ser y los propósitos establecidos involucre el desarrollo de procesos y acciones organizados en un sistema que no desconozca, como lo hemos dicho, la complejidad propia de la acción educativa, pero también del contexto en la que se desenvuelve, más si reconocemos que estamos viviendo un momento de crisis constantes en los que es muy difícil proyectar certezas frente a la realidad.Reconocer la complejidad de las instituciones educativas y del contexto actual en el que nos desenvolvemos nos debe llevar a asumir que se requiere de la adopción de una serie de conocimientos, habilidades y competencias que nos aporten herramientas para hacer más eficaces en las acciones que realizamos.La experiencia que gananda en el acompañamiento de procesos de mejoramiento a lo largo de todo el país ha permitido poner en evidencia una serie de circunstancia que con mayor o menor intensidad se presentan en las diferentes instituciones educativas y que sabemos tienen una fuerte incidencia en el desarrollo de procesos de gestión para el mejoramiento institucional

El proceso de mejoramiento de las instituciones educativas inicia con el reconocimiento de la comunidad educativa de sus fortalezas y debilidades, las cuales se evidencian mediante el establecimiento de una línea de base -denominado proceso de caracterización institucional--.Un análisis cuidadoso de la situación de las instituciones a partir de la caracterización realizada en más de 80 instituciones educativas permite afirmar que todas ellas presentan deficiencias en todos los componentes de la gestión institucional.Desde la gestión directiva se evidencia la falta de difusión y apropiación del direccionamiento afectando la gestión institucional:Aunque se realiza un trabajo de construcción y elaboración de los componentes propios del direccionamiento estratégico como el PEI y el Horizonte Institucional, se evidencia la falta de apropiación, conocimiento y vivencia por parte de la comunidad educativa de estos componentes.Hay un desconocimiento por parte de la comunidad educativa del direccionamiento estratégico de la institución. Este aspecto suele sorprender a muchas instituciones porque en la mayoría de ellas se difunde en murales, carteleras, en el manual de convivencia y se utilizan una serie de mecanismos para

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darlo a conocer, a pesar de ello la comunidad educativa no lo vivencia y no lo siente como un elemento constitutivo de laidentidad institucional, a tal punto que suelen reportar que no lo conocen. En consecuencia, la materialización y la consecución de los propósitos institucionales no son una realidad institucional, a pesar de que todos los miembros, instancias y estamentos de la institución realizan una gran cantidad de acciones, éstas se realizan de forma desarticulada por lo cual es casi imposible generar un verdadero impacto y muchas instituciones terminan gastando sus recursos, tiempo y esfuerzos sin ver los resultados que esperaban.En cuanto a la planeación no se observan criterios claros que posibiliten la evaluación y el seguimiento a los procesos concernientes a la ejecución del planes de mejoramiento. El día a día suele ser la prioridad de las instituciones; a pesar de que cuentan con planes institucionales en algunos casos se asumen como un requisito más a cumplir, por lo que las metas propuestas no son acordes con las necesidades y no se hacen mayores esfuerzos por lograrlas. En otras situaciones los planes se realizan a conciencia y proyectan al corto y mediano plazo sus metas de mejoramiento acordes con la realidad y necesidades institucionales, sin embargo se carece de herramientas para garantizar su debida ejecución en la medida en que no se tienen claros criterios para darlos a conocer comprometiendo a toda la comunidad en su desarrollo; o porque se desconocen los criterios para operacionalizar su ejecución, delegando tareas a quienes no corresponden o a quines no tienen la competencia para llevarlas a cabo; o porque se falla en los mecanismos para hacer seguimiento y control de su ejecución, por lo que no se verifica periódicamente sino que se deja para la semana de evaluación institucional, por lo general al final de cada año lectivo, donde el balance solo da cuenta del momento en el que se quedó, pero no del proceso que se siguió.Debilidades en la gestión administrativa afectan la gestión institucional:Desconocimiento de funciones de cada uno de los entes, ya sea porque no se cuenta con manuales de procedimiento y de funciones o porque se tienen pero estos no son conocidos y apropiados por quienes se asignan para ejecutar ciertas responsabilidades, lo que se constituye en un factor de malestar para quines se le asigna la responsabilidad en la medida en que nunca se tiene claridad y certeza sobre lo que se espera de él o del equipo, de la forma de ejecutar la tarea y mucho menos sobre la valoración que se hace del talento o potencialidad de cada quien para ejecutar tareas.Así mismo el inmediatismo y la urgencia con la que se asumen muchas de las labores en la institución ha hecho que muchas responsabilidades se asignen sin que quien o quines las ejecutan estén acordes a los perfiles de los equipos o del cargo idóneo para llevarla a cabo, por lo que o nunca se ejecutan o se cumplen sin la calidad esperada, lo que hace que se gasten innecesariamente recursos, tiempo y esfuerzos, por lo general escasos e insuficientes para la institución.La gran mayoría de instituciones educativas del sector oficial presentan una problemática muy fuerte en relación a los apoyos logísticos con los que cuentan, carencias en relación a infraestructura, equipos y materiales, en la medida en que estos faltan, o no son adecuados ni suficientes para las necesidades de la institución. Suplir muchas de estas dificultades exigirá de las instituciones tiempo y dinero que tal vez en el corto o mediano plazo no se podrán superar, sin embargo detrás de está situación existe una problemática mucho mayor: No definir estrategias para la promoción del uso racional de espacios, equipos y materiales. Por lo que lo poco que se tiene no se aprovecha en pro del desarrollo de los procesos de enseñanza aprendizaje que allí se desarrollan incidiendo negativamente en la calidad de los mismos.Ausencia de un enfoque pedagógico (definido y/o funcional) que oriente y articule la acción educativa, el desarrollo curricular y el desarrollo de los procesos de los estudiantes, afecta la gestión institucional:Cuando se reporta tener criterios definidos en los procesos pedagógicos se evidencian fuertes contradicciones al afirmar no tener un enfoque pedagógico definido o reportan tenerlo, pero la apreciación de los docentes deja testimonio de que en la práctica no se guarda correspondencia frente a cada uno de los aspectos que los definen. Esta contradicción pone de relieve debilidades en torno a la adopción, definición y aplicación de un enfoque o modelo pedagógico que oriente el accionar educativa en cada una de las instituciones educativas.La primera debilidad es la que tiene que ver con el conocimiento pedagógico con el que se cuenta para orientar estos acuerdos. No es claro qué se entiende por enfoque pedagógico, modelo pedagógicos, estrategias pedagógicas, por lo tanto no es claro cuáles son los criterios a definir y los acuerdos a alcanzar.La segunda debilidad hace referencia a que la preocupación se centra solamente en generar un acuerdo en cuanto a un enfoque, y considerar que de la noche a la mañana, sin hacer mayores esfuerzos, esta decisión es suficiente para que se transformen las prácticas de aula. Y si ello no se logra es por

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incompetencia propia de los docentes, sin entender que éste es un aspecto en el que constantemente se deben realizar acciones en pro de buscar una verdadera comprensión, dominio y vivencia del mismo en la institución.Y la tercera y más profunda debilidad es la que tiene que ver con las concepciones que se manejan de autonomía docente, que hace que se vean con recelo las nuevas propuestas pedagógicas. Esto dificulta la adopción de criterios comunes por las resistencias que se presentan frente a los cambios que se proponen. Pero también porque se pierden los aprendizajes adquiridos durante la experiencia docente por prevenciones que se tienen al compartir con otros sus prácticas de aula.Las consecuencias de dichas dificultades se ven reflejadas en los otros dos aspectos que componen la gestión pedagógica: los procesos curriculares y el desarrollo del estudiante. Al no tener acuerdos claros frente a los procesos pedagógicos se hace imposible articular el desarrollo curricular, a pesar de que las instituciones cuentan con el currículo y dicen tener criterios para llevarlo a cabo. Lo que deja en evidencia que los acuerdos son de forma, pero que no definen los aspectos sustantivos que involucra la acción curricular y debido a ello no se logra el impacto deseado en los aprendizajes de los estudiantes que se refleja en los resultados que alcanzan en las pruebas de competencias que se les realizan.Por otra parte el desarrollo del estudiante se ve afectado cuando no se cuenta con políticas claras en relación al manejo de estudiantes con algún tipo de dificultad; ésta es una de las preocupaciones más sentidas por parte de los docentes que manifiestan no saber qué hacer y cómo actuar y no se asumen medidas institucionales que respalden la acción del educador.En síntesis: El proceso de enseñanza - aprendizaje no garantiza el desarrollo de las competencias básicas de los estudiantes al no articularse los procesos curriculares y al no tener políticas claras y funcionales para promover el desarrollo de los estudiantes.La gestión de comunidad tiene baja incidencia en la promoción de acciones formativas de los padres, afectando la gestión institucional:Estamos pasando por un momento crítico con relación a la formación de nuestros niños y jóvenes y es en la escuela donde se siente con mayor fuerza el impacto de esta situación, haciendo que se tengan que sortear situaciones que afectan la convivencia y ponen en peligro la integridad de los estudiantes, docentes, directivos docentes, personal institucional, las condiciones de la institución y de la comunidad externa a la que se pertenece, generadas por las dificultades formativas de los estudiantes. ¿De quién es la responsabilidad de formar a los estudiantes? Es la pregunta que todos nos hacemos pero en la que poco se asumen responsabilidades. Afortunadamente se viene incrementando la conciencia de la problemática pero es necesario involucrar a toda la comunidad en dicho propósito. Los actores de los que se requiere un mayor compromiso y responsabilidad sin duda alguna son los padres de familia, sin embargo la situación más frecuente que se viene presentando es que en su gran mayoría los padres descargan responsabilidades en la Escuela frente a la labor formativa de sus hijos.Pero por otra parte las acciones que se emprenden institucionalmente encaminadas a fortalecer los procesos formativos de los estudiantes son insuficientes o en muchas ocasiones no son pertinentes frente a las dimensiones y problemáticas que presentan y/o se enfrentan los estudiantes.De todas estas situaciones expuestas debe quedarnos como derivada principal:Derivada:Las instituciones educativas deben fortalecer su gestión institucional en cada uno de los componentes de la gestión institucional, enfatizando en aquellos elementos claves para la sostenibilidad del proceso de mejoramiento:

Garantizar la divulgación y apropiación del Horizonte Institucional. Crear mecanismos estandarizados para el control y seguimiento de las acciones que ejecutan las

diferentes instancias. Establecer estrategias de mejoramiento en relación al uso y distribución de acuerdo a las necesidades de

la infraestructura y dotación, fijando las metas que se pueden cumplir en el periodo de tiempo que aborde el plan de mejoramiento institucional, generando los mecanismos para hacer eficiente y eficaz su cumplimiento.

Establecer los criterios para la consecución de recursos y/o apoyos hacia las áreas o aspectos más problemáticos, que queden incluidos en el Plan de Mejoramiento Institucional.

Fijar como prioridad de la gestión pedagógica la determinación de un enfoque pedagógico y un modelo didáctico claro que oriente, articule y dé coherencia a las acciones de cada uno de los actores responsables de los procesos de enseñanza - aprendizaje, con el fin de que genere impacto en los estudiantes, como criterio fundamental de mejoramiento y calidad educativa

Establecer las estrategias por medio de las cuales la institución logra que el equipo docente comprenda las implicaciones pedagógicas y didácticas de tener como propósito que el estudiante aprenda

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competencias y no acumulación de saberes, para garantizar la orientación de planes de estudio y metodologías que propicien el desarrollo de competencias, particularmente en las áreas de lenguaje y matemáticas.

Desarrollar la Escuela de Padres como una estrategia para generar conciencia del papel que debe asumir la familia en el desarrollo y formación de sus hijos y del compromiso y responsabilidades con la institución.

Evaluar el nivel de desarrollo de las competencias afectivas de los estudiantes, con un criterio objetivo para buscar estrategias de intervención en aquellos factores que resulten más negativos y vincular toda la comunidad educativa en esas acciones, especialmente a los padres de familia.FASE COGNITIVACualquier persona que esté vinculada en algún tipo de organización, escucha con frecuencia hablar sobre la gestión: Gestión del conocimiento, gestión de procesos, gestión de productos, gestión ambiental, gestión de salud, gestión pública … Siendo un término tan trillado, cada cual lo usa de una forma diferente.En el medio educativo somos expertos en este tipo de situaciones, lo hacemos constantemente con un sin número de términos: Competencia, pedagogía, aprendizaje, didáctica, enfoque, modelo…Para precisar qué entenderemos por gestión para el mejoramiento, la Fundación internacional de Pedagogía Conceptual Alberto Merani ha revisado en extenso la literatura disponible en el tema de gestión y ha elaborado el concepto que permite una mejor comprehensión.Empecemos pues…

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P1. Se entiende por Gestión para el Mejoramiento al conjunto de acciones que desarrolla una institución educativa para mejorar sus procesos internos y elevar los niveles de aprehendizaje de sus estudiantes.P2. Toda organización que se oriente bajo un sistema de gestión establece una serie de elementos y acciones que interactúan y se interrelacionan para organizar sus procesos, en pro de lograr sus objetivos.P3. Se diferencia de la Gestión de Calidad ya que esta orienta a una organización a cumplir con estándares de calidad en pro de la satisfacción del cliente.P4. La gestión para el Mejoramiento involucra cuatro grandes componentes: La gestión directiva, gestión administrativa, gestión pedagógica y gestión de la comunidad.P5. Comprometerse con la gestión para el mejoramiento implica que una institución desarrolle procesos de: Caracterización, Planeación, Ejecución, Seguimiento y Control y Mejora.El Sistema de Gestión y las organizaciones

¿Por qué las organizaciones necesitan de la gestión?Contestar esa pregunta nos lleva a reflexionar sobre la importancia del contexto mundial, histórico y económico en el que estamos situados: El mundo globalizado.No podemos negar el avance del desarrollo científico y tecnológico y su impacto sobre las formas de vida y el manejo de la economía en el mundo de hoy, así como la economía globalizada donde es cada día más difícil supervivir, mantenerse y/o tener éxito en un mundo donde prima la competencia salvaje. Ello trae consigo grandes retos para todos aquellos que quieran alcanzar sus objetivos.Asumir conciencia de que dadas las condiciones del contexto, solamente quienes lleven a cabo procesos que garanticen el alcance de sus objetivos con eficacia y eficiencia serán quienes tienen la perspectiva de mantenerse y desarrollarse. Ello ha traído consigo el desarrollo de nuevos campos de conocimiento y aplicación y dentro de ellos se circunscribe el de la gestión.Este nuevo campo ha dado origen a los sistemas de gestión, con los cuales se pretende dar un conjunto de herramientas comunes a las diferentes organizaciones con el fin de que se encaminen al logro y alcance de sus objetivos, por ello se dice que toda organización que se oriente bajo un sistema de gestión establece una serie de elementos y acciones que interactúan y se interrelacionan para organizar sus procesos, en pro de lograr sus objetivos.Aunque resulte paradójico el logro de los objetivos se constituye en el aspecto clave, estratégico bajo el cual se generan los sistemas de gestión. Esto es porque a pesar de que muchas organizaciones saben qué hacen, no tienen claro cuál es su objetivo frente a lo que desarrollan.

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Esta situación no es ajena a muchas instituciones educativas, saben que lo que hacen es impartir educación, pero no tienen claro cuál es el objetivo, la razón de ser de la acción que realizan, esto es evidenciable en instituciones educativas privadas pero más aún en las instituciones oficiales; en parte debido al hecho deque hasta hace relativamente poco su administración estaba en manos del Estado.Los sistemas de gestión, por tanto buscan dotar a las organizaciones en general de las herramientas que las encaminen hacia el cumplimiento de sus objetivos y dadas las condiciones del contexto se configuran propósitos que empiezan a volverse transversales a todo tipo de organizaciones independientemente de su hacer, uno de ellos y de gran renombre se constituye el de LA CALIDAD, dando origen a LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.La Gestión de Calidad

La Gestión de Calidad orienta a una organización a cumplir con estándares de calidad y la mejora continua de sus procesos internos en pro de la satisfacción del cliente.El presidente del Instituto Juran, Dr. A. Blanton Godfrey, plantea que en Estados Unidos el futuro de las organizaciones estará determinado por tres aspectos importantes: Estrategias, Gerencia de Procesos y Enfoque hacia el cliente; y es lo que se desarrolla en la actualidad.1. Direccionamiento EstratégicoEs un medio que permite escoger la estrategia adecuada y trabajar en ella con el fin de permanecer en el mercado con vida.Existe un nuevo entendimiento sobre la importancia de la planeación y los factores que debe tener en cuenta la alta dirección: como son visión clara sobre el direccionamiento de la compañía, definición de los objetivos clave para alcanzar la visión y la necesidad de traducir los objetivos para que cada una de las personas empiece a darle sentido a lo que hace desde su trabajo en la organización.Para ello se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

Involucrar a clientes, empleados en diferentes niveles, proveedores y aún a la competencia en el proceso de planeación.

Involucrar a todos los empleados El enfoque al cliente será excesivo. La organización estará completamente volcada hacia los clientes,

quienes serán el punto de partida para la planeación.2. Gerencia de ProcesoEn este curso entenderemos por "Proceso" un conjunto de actividades que, juntas, crean valor para los clientes; es desde esta perspectiva como se debe seguir trabajando.Los pasos para gerenciar los procesos y para hacer cambios radicales, surgen de la identificación de los procesos críticos de la organización y de la creación de las medidas necesarias. En este sentido se deben evitar las medidas de actividades por departamentos o basadas en presupuesto, y que no estén articuladas con lo que el cliente quiere o con los procesos y la estrategia de la organización.Para gerenciar los procesos se debe tener en cuenta: cambiar la estructura de la organización, asignar propietarios a los procesos, realinear autoridad, responsabilidad y contabilidad.La palabra más importante en el momento que se diseña, define y analiza un proceso, debe ser el cliente.Es importante determinar el valor agregado por cada paso, trabajar con un enfoque basado en la labor en equipo involucrando empleados con nuevas destrezas, entendimiento de metas y estrategias de la organización.3. Enfoque hacia el cliente

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Significa que los clientes deben orientar tanto el direccionamiento como la gerencia de los procesos. La tendencia del mercado es diseñar y entregar productos que satisfagan necesidades individuales de los clientes; ya no tanto al grupo sino a cada individuo en particular.Se debe confeccionar el producto a la medida del cliente (lo que ocurre en Japón, donde, por ejemplo, las personas perfectamente pueden ir a que les tomen las medidas para diseñarles una bicicleta que se acomode a su tamaño y necesidades).Se deben desarrollar mediciones que reflejen el punto de vista del cliente, porque no se está midiendo lo que este desea sino, por el contrario, asuntos que no lo impactan directamente; por consiguiente, las organizaciones que no siguen este patrón no pueden permanecer en el mercado.Debe haber una relación causa - efecto entre lo que se mide y el nivel de ventas; es decir, si se está haciendo una medición de los deseos y las necesidades de los clientes, ello tiene que incidir en las ventas de la compañía y en el grado de satisfacción.Las organizaciones hasta el momento no se habían dado cuenta de que es más rentable mantener clientes antiguos que adquirir nuevos. En este sentido, estaban gastando mucho presupuesto en el proceso de adquisición de éstos últimos.La evolución natural de cómo se ha venido moviendo el mercado, es que el cliente satisfecho se ha convertido en cliente retenido; y lo que se busca es llegar a conseguir clientes leales.[1]Lograr el objetivo de la calidad ha llevado a establecer sistemas de Gestión de Calidad estandarizados y normatizados que acreditan y certifican a quienes los siguen y se constituyen en un sello de calidad mundial, las normas DE LA FAMILIA ISO 900 son parte de ellas.Dado que las Instituciones educativas no están ajenas a desarrollar procesos de gestión, pero ya que éstas no necesariamente persiguen la satisfacción del cliente, se hace necesario pensar en un sistema con características adecuadas a su realidad y objeto. En este sentido se habla de la Gestión para el Mejoramiento.La Gestión para el Mejoramiento en las instituciones educativasSe entiende por Gestión para el Mejoramiento al conjunto de acciones que desarrolla una institución educativa para mejorar sus procesos internos y elevar los niveles de aprehendizaje de sus estudiantes.Procesos internos hace referencia al conjunto de acciones que garantizan el funcionamiento institucional y el cumplimiento del hacer y su razón de ser.

El desarrollo de los procesos institucionales debe estar orientado, como ya se ha mencionado, a Mejorar continuamente. Todo cuanto se realiza debe involucrar una serie de procesos que unidos y en su interior son susceptibles de ser mejorados, dado que su relación e interacción genera nuevos problemas, por lo tanto nuevos conocimientos y nuevas prácticas y procedimientos; constituyéndose en un círculo de mejoramiento que orienta a las instituciones hacia el propósito fundamental de su razón de ser: EL MEJORAMIENTO Y/O LA EXCELENCIA ACADÉMICA.Los componentes de la Gestión para el Mejoramiento

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Atendiendo a la estructura y particularidades de las instituciones educativos se entiende que éstas desarrollan procesos de gestión en cuatro grandes componentes a saber:

Directivo Administrativo Pedagógico Comunidad

Componente directivoAunque en las instituciones educativas la gestión no gire en torno al ámbito directivo, éste es sin lugar a dudas uno de los ejes fundamentales para llevar a cabo los demás procesos de gestión, ya que sobre sus hombros recae toda la responsabilidad y liderazgo del mismo.A este componente le compete establecer los criterios para:

Direccionamiento estratégico Planeación Sistemas de Comunicación Desarrollo del clima institucional

Se entiende el direccionamiento estratégico como el conjunto de acciones encaminadas a fijar el norte institucional de tal forma que obedezca a su razón de ser y responda a las necesidades de la comunidad, para ello debe orientar los procesos de gestión hacia su consecución. Dentro de ellas se encuentra la construcción e implementación del P.E.I., el Horizonte Institucional, el establecimiento de los órganos de gobiernoinstitucional, la estructura organizacional, el manual de convivencia y las actividades que propenden por la difusión y apropiación del direccionamiento.Planeación. Son los procesos propios de la gerencia estratégica que asume el equipo directivo para materializar la misión, visión, valores y objetivos institucionales en resultados y acciones viables que direccionen todo el quehacer institucional hacia la consecución de sus finalidades. Por lo que le competen los procesos de construcción de Planes de Mejoramiento, el establecimiento de sus indicadores, los criterios de seguimiento que se evidencian en las habilidades de dirección para llevar a buen término su ejecución.El clima de una institución educativa se expresa de acuerdo a las condiciones y factores que inciden y generan el ambiente escolar lo que evidencia unas formas de relación interpersonal y de mediación de conflictos entre directivos, maestros y alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que regulan dichas relaciones. Numerosas experiencias han demostrado cómo la forma en que se desarrolle la convivencia entre los diferentes actores que hacen parte de la comunidad educativa, se constituyen en un factor de incidencia fundamental en el desarrollo de procesos pedagógicos[2]por lo que es considerado uno de los ejes estratégicos de la gestión directiva.Los sistemas de comunicación que se desarrollan como parte de la Gestión Directiva tienen como finalidad divulgar las acciones emprendidas por el consejo directivo y rector, propender por la apropiación

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de la misión y visión por parte de la comunidad educativa, establecer las estrategias de comunicación entre gobierno escolar y comunidad educativa y desarrollar mecanismos institucionales para la resolución de conflictos.

Componente administrativoLa gestión en el componente administrativo persigue la satisfacción de objetivos institucionales a partir de la estructura organizativa que coordina el esfuerzo humano y los recursos con los que se cuenta. Los aspectos que integran este componente tienen que ver con:

Apoyo administrativo Apoyo financiero Apoyo logístico Talento humano

El apoyo administrativo lo componen los siguientes aspectos: Definición de criterios para la elaboración y aplicación del manual de procedimientos y funciones. Diseño e implementación de un sistema de información como mecanismo que permite conocer

permanentemente el desempeño de la institución, sus proyectos, productos y servicios. Asignación de responsabilidades para administrar el sistema de información (frecuencia y flujo de

información, metodología de recolección de información, herramientas para procesamiento y análisis).El Apoyo financiero contempla:

Capital económico con el que se cuenta Criterios para priorizar la inversión Procedimiento para definir y ejecutar el presupuesto Medios y estrategias para la divulgación de la ejecución del presupuesto

El apoyo logístico se entiende como los recursos a nivel de infraestructura y materiales con los que cuenta la institución para lograr sus objetivos. En este aspecto se establecen los espacios, los materiales y equipos y las estrategias institucionales para la promoción del uso racional de éstos. Además, se relacionan en este apartado, los servicios disponibles en la institución.No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en el talento humano, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad tales como conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otros, de los docentes y el personal de apoyo de la institución.

Componente pedagógicoLa gestión en el componente pedagógico se entiende como el desarrollo de procesos pedagógicos institucionales orientados al desarrollo de los aprendizajes y formación integral de los estudiantes. Para su análisis y comprensión se subdivide en:

Procesos pedagógicos Desarrollo curricular Desarrollo del estudiantes

Dentro de los procesos pedagógicos se abordan aquellos concernientes a la definición de un enfoque pedagógico, como concepción y directrices que orientan a la institución al desarrollo de los procesos de enseñanza - aprehendizaje; definición de propósitos de formación, así como de las enseñanzas que los viabilizan. Igualmente aborda criterios que tienen que ver con la definición de una metodología de enseñanza que oriente las prácticas de aula y el manejo de recursos didácticos y el establecimiento de un sistema de evaluación que defina los principios, criterios y prácticas con los cuales se evalúa y valora el nivel de apropiación de los aprendizajes de los estudiantes y en consecuencia, las políticas y mecanismos para la promoción de los educandos.El desarrollo curricular, atiende a los criterios de formulación del plan de estudios, teniendo en cuenta las estrategias de articulación de grados, niveles y áreas, la formulación y desarrollo de proyectos transversales y de investigación pedagógica en la institución.El aspecto de desarrollo del estudiante comprende las acciones y servicios que la institución educativa adelanta para el desarrollo integral del estudiante y el aseguramiento de su bienestar en la institución, por lo que fija criterios para disminuir los niveles de deserción y repitencia y la atención al bajo rendimiento (dificultades de aprehendizaje y extraedad).

Componente de comunidad

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La gestión en el componente de comunidad comprende los procesos orientados al análisis de las necesidades de la comunidad y al desarrollo de la capacidad de respuesta de la institución educativa hacia su comunidad y la sociedad en general[3]Los aspectos que lo definen e integran son:

Participación y convivencia Prevención Permanencia e inclusión Proyección a la comunidad

El aspecto de participación y convivencia tiene como objetivo la creación de escenarios y formas de comunicación que estimulen la participación de los miembros de la comunidad educativa en la vida institucional.La prevención comprende el diseño de programas encaminados a la formación de la cultura del auto cuidado, la solidaridad y la prevención frente a las condiciones de riesgo que rodean la comunidad educativa en el entorno físico, social y cultural.La permanencia e inclusión está referida a las políticas y programas que favorecen la equidad de oportunidades para poblaciones vulnerables en riesgo o con necesidades especiales o talentos excepcionales. También incluye las políticas y programas orientados hacia la retención de estudiantes dentro del sistema escolar con propuestas que respondan a sus requerimientos y expectativas.La proyección a la comunidad comprende los planes, programas y servicios que la institución pone al servicio de la comunidad para mejorar sus condiciones de vida, hacerla partícipe en la vida institucional y estimular el apoyo de la familia en relación con el aprendizaje de los estudiantes.Los procesos de la Gestión para el Mejoramiento

Comprometerse con la gestión para el Mejoramiento implica que una institución desarrolle procesos de: Caracterización, Planeación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Mejora.Veamos cada uno de ellos y sus implicaciones:

Fase de caracterización

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Proceso a través del cual se conoce el estado actual de la institución en sus diversos componentes (Directivo, Administrativo, Pedagógico y de Comunidad).Cuando la institución se encamina hacia el mejoramiento de la calidad educativa, requiere en primera instancia partir del análisis de su propia realidad; es decir, establecer una línea de base que refleja el estado en que se encuentra la institución, que permite detectar los aspectos a mejorar a la vez que sirve como insumo para evaluar la eficacia de las medidas adoptadas. En este momento es donde entra a jugar su papel la caracterización institucional, que es el conjunto de instrumentos y procedimientos que permiten establecer la línea de base, como la primera fase del ciclo de mejoramiento. Posibilita identificar los aspectos referidos al ámbito pedagógico en particular, con el fin de asumir un carácter proyectivo, anticipatorio de mediano y largo plazo que pueda asegurar un mejoramiento continuo.Recordemos que las instituciones educativas son de carácter sistémico, por tanto si alguno de los subsistemas que la conforman falla se afecta a toda la organización; esto implica que el proceso de caracterización debe recaer sobre los distintos componentes de la institución que son susceptibles a ser mejorados,Así pues, la caracterización se entiende como la estrategia que permite identificar el cruce de factores coincidentes y potencializables que afectan el desempeño institucional.Los resultados de la caracterización ofrecen a la institución educativa un panorama que posibilita realizar una mirada interna global, y reconocer sus fortalezas y debilidades en cuanto a la Gestión Institucional en general. En el caso del programa de Excelencia Académica, posibilita identificar los aspectos referidos al ámbito pedagógico en particular, con el fin de asumir un carácter proyectivo, anticipatorio de mediano y largo plazo que pueda asegurar un mejoramiento continuo. Así pues, la caracterización se entiende como la estrategia que permite identificar el cruce de factores coincidentes y potencializables que afectan el desempeño institucional.Para desarrollar esta fase se tienen que abordar las siguientes etapas:

1. Diseño de Instrumentos. 2. Recolección y Procesamiento. 3. Análisis. 4. Socialización y Compromisos de mejoramiento. DISEÑO, RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Se refiere al diseño de encuestas, entrevistas y demás instrumentos que servirán para obtener información y al proceso de aplicación de los instrumentos y sistematización de datos e informaciones obtenidas. Lo que Implica:

Establecer los criterios y procedimientos para aplicar los instrumentos generados. Definir y aplicar la estrategia para recolectar y procesar la información dentro de los tiempos previstos de

forma eficaz y oportuna.

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Para desarrollar este paso es necesario que se definan los equipos corresponsables de aplicar cada uno de los instrumentos, los tiempos en los que se entregará la información, quiénes las entregan y quienes la reciben.Requiere de un proceso de planeación previo para que se cumplan los propósitos dentro de los tiempos previstos. Dicha planeación puede ser diseñada por el equipo de gestión o en su defecto los delegados para tal fin.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓNDelimitación de fortalezas y debilidades en los diferentes componentes de la institución.Una vez se tenga la información organizada, se debe determinar los aspectos a mejorar de forma prioritaria en la institución, es aquí donde se hace una clasificación de los aspectos que requieren de intervención urgente.

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