Decision Making & Evaluation Methods

Αντωνίου Πασχάλης

Μαρκόπουλος Βασίλειος

Μητρόπουλος Δημήτριος

Περιεχόμενα Ερωτήσεις - Κριτήρια για ένα επιτυχημένο business case Τύποι και επιλογές αποφάσεων Ποιοι ρυθμίζουν τις προτεραιότητες Διαδικασίες για τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων Περιορισμοί που αφορούν την λήψη αποφάσεων Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης

Ερωτήσεις - Κριτήρια για ένα επιτυχημένο business case (1)

Πόσο συνεπής είναι μια επένδυση σε IT, απέναντι στους αντικειμενικούς στόχους της επιχείρησης;

Κατά πόσο τα «πρόσωπα κλειδιά» μέσα στην επιχείρηση κατανοούν τον βαθμό των αλλαγών που θα επιφέρει μια τέτοια επένδυση. Μπορούν να τις πραγματοποιήσουν;

Έχουν καθοριστεί λεπτομερώς οι απαιτήσεις των χρηστών του συστήματος; Πόσο εφικτή είναι η λύση; Πόσο θα καλύψει τις απαιτήσεις;

Πόσοι ανθρώπινοι πόροι θα χρειαστούν για να υλοποιήσουν και πόσο διαθέσιμοι είναι μέσα στην συγκεκριμένη χρονική κλίμακα;

Τι ανταπόδοση θα υπάρξει από την επένδυση και πότε; Μπορεί να δοθεί μέσα από μια σχεδιασμένη χρονική κλίμακα;

Πόσο εφικτό είναι το εγχείρημα; Κατά πόσο μπορούμε να εγγυηθούμε την λειτουργικότητά του; Ποιος θα είναι ο αντίκτυπος αν λειτουργεί μόνο ένα μέρος του project; Πώς μπορούμε να εγγυηθούμε την επιτυχία του;

Μήπως η επιχείρηση είναι ήδη απασχολημένη με άλλα πράγματα και δεν υπάρχει χρόνος για μια τέτοια αλλαγή;

Ερωτήσεις-Κριτήρια για ένα επιτυχημένο business case (2)

Τύποι και επιλογές αποφάσεων

Διαφορετικές πιθανές αποφάσεις: Βασισμένη στην αρχική πρόταση, μια ανώτερη

διοικητική επιτροπή μπορεί να εγκρίνει την υλοποίηση της, με πόρους που θα προσδιοριστούν μέσα από το τρέχον στρατηγικό πλάνο.

Ανάλογα με την πρόταση, το budget του project μπορεί να συνυπολογιστεί με το συνολικό IT development budget το οποίο βασίζεται στο ετήσιο operating plan.

Απόρριψη του project. Εάν το ετήσιο budget δεν μπορεί να καλύψει το project

τότε αυτό μεταφέρεται κατά ένα χρόνο ή περισσότερο.

Ποιοι ρυθμίζουν τις προτεραιότητες

Σε πολλούς οργανισμούς αυτός που θέτει τις περισσότερες προτεραιότητες είναι το πρόσωπο που «φωνάζει περισσότερο», ιδιαίτερα αν πρόκειται και για τον ίδιο τον chief executive.

Γενικότερα οι προτεραιότητες πρέπει να θέτονται από μια ομάδα από ανθρώπους παρά από ένα και μοναδικό άτομο.

Η ομάδα αυτή θα πρέπει να αποτελείται από ανώτερους αντιπροσώπους των διαφόρων κομβικών τμημάτων της και από τον CIO (Chief Information Officer).

Διαδικασίες για τον προσδιορισμό προτεραιοτήτων «Δημιουργικές» διαδικασίες

Μέθοδοι Η αλυσίδα αξίας και οι δυνάμεις ανταγωνισμού Ανάλυση διεργασίας και σημαντικών παραγόντων επιτυχίας Πίνακες και πλαίσια 4-τετραγώνων

Αναλυτικές διεργασίες Κατηγορίες προτεραιοτήτων

Υποχρεωτικό Απαραίτητη επένδυση Αναγκαία για την επιχείρηση Επιθυμητής επιστροφής χρημάτων Άλλες

Περιορισμοί που αφορούν την λήψη αποφάσεων Επενδυτική κουλτούρα Επιχειρηματική κουλτούρα

Αμοιβή ανθρώπων Κεντρικοποιημένη έναντι αυτόνομων μονάδων Διαλειτουργικές ομάδες εργασιών Ύπαρξη συνδικαλιστικής οργάνωσης ή μη Βαθμός προγραμματισμού και ορίζοντες προγραμματισμού Μέθοδοι επικοινωνίας Οργανωσιακή σταθερότητα Ομοφωνία έναντι κατευθυνόμενης λήψης αποφάσεων Προσανατολισμός προς προϊόντα ή στον πελάτη Προσωποκεντρικές πολιτικές προσωπικού

Περιορισμοί που αφορούν την λήψη αποφάσεων Χάσμα κουλτούρας

Ποσοτικοποίηση μη-απτών ωφελειώνΔυσφορία της υπόλοιπης διοίκησης –

Αναζήτηση χειροπιαστών αποτελεσμάτωνΕξαναγκασμός του διευθυντή πληροφορικής

να προτείνει μόνο μη στρατηγικά συστήματα με στόχο τη μείωση κόστους

Επιχειρησιακή πολιτική

Μέθοδοι αξιολόγησης

Δύο τύποι αξιολόγησης:ex ante ex post

Δύο είναι οι πρωταρχικές διαδικασίες που συνθέτουν μια σωστή αξιολόγηση:Συλλογή δεδομένωνΛήψη απόφασης

Βασικά χαρακτηριστικά των μεθόδων αξιολόγησης Πολυπλοκότητα Ευκολία στην επικοινωνία Βαθμός ακρίβειας και ποσοτικοποίησης Ευκολίες που προσφέρει η μέθοδος Συνταύτιση με τις ήδη υπάρχουσες Περιθώρια εμπλοκής των ανώτερων

manager

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (1) Ανάλυση Κόστους/Εσόδων

Παραδοσιακή μέθοδος Το κόστος ανάπτυξης, υλοποίησης , λειτουργίας,

συγκρίνεται με την αξία των εσόδων που (εκτιμάται) ότι θα αποφέρει το σύστημα

Το κόστος διαχείρισης πρέπει να ληφθεί υπόψη Στατιστική Ανάλυση προηγούμενων project Εκτίμηση του κύκλου ζωής Κόστη λειτουργίας του συστήματος Έσοδα Πινακοποίηση κόστους – εσόδων ανά χρονική περίοδο

ζωής του συστήματος

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (2) Return on Investment (ROI)

Η επένδυση δίνει επιστροφές για μια χρονική περίοδο (και το χρήμα που επιστρέφεται τώρα, έχει μεγαλύτερη αξία από το επιστρεφόμενο στο μέλλον)

Οι πιο γνωστές προσεγγίσεις βασίζονται στην ανάλυση χρηματορροών στην πάροδο του χρόνου, υπό την επίδραση ενός επιτοκίου (πχ net present value NPV)

Τυπική λεπτομερής τεχνική, διεκπεραιώνεται από λογιστικό τμήμα βάση δεδομένων που παρέχονται από το προσωπικό του project

Στην πράξη δεν υπάρχουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα για project με μεγάλο βαθμό αβεβαιότητας.

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (3) Ανάλυση Κόστους/Ωφελειών

Γίνεται προσπάθεια να ληφθούν υπόψη όλα τα οφέλη, όχι μόνο τα υπολογίσιμα έσοδα από τα απτά αποτελέσματα, αλλά και να αποδοθούν τιμές στα μη απτά αποτελέσματα

Βασική πρόκληση: να αποδοθούν τιμές στις εσωτερικότητες

Μετά την τιμολόγηση, ακολουθείται μια ROI προσέγγιση

Απαιτείται συνδρομή ειδικών

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (4) Επιστροφές στη Διαχείριση (ROM)

Η αληθινή αξία είναι η προαγωγή της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης

Αντικατάσταση της ROIΠροσθήκη των ωφελειών στη διαχείριση στα

έσοδαΟποιαδήποτε αξία παραμένει μετά την απόδοση

της προστιθέμενης αξίας σε κάθε μέρος της αλυσίδας αξίας, είναι αξία που προστίθεται στο management

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (5) Οριακές Τιμές, και αναλογίες εξόδων

Σύγκριση της εταιρείας ή ενός τμήματος με τις αντίστοιχες εταιρείες ή τμήματα του περιβάλλοντος της

Βασίζεται σε αναλογίες των συνολικών ΙΤ δαπανών ως προς την αξία των πωλήσεων, των εξόδων διαχείρισης, εργατικού κόστους, αξίας καταθέσεων

Η αναλογία αυτή συγκρίνεται με αντίστοιχες άλλων εταιρειών

Ποσοτικές/συγκριτικές μέθοδοι αξιολόγησης (6) Οικονομικά της Πληροφορίας

Παραλλαγή της μεθόδου ανάλυσης κόστους/ωφελειών

Λαμβάνει υπόψη τα εξειδικευμένα μη-απτά οφέλη που υπάρχουν στα IT projects

Επεκτείνεται με τρεις διαδικασίες: Value linking Value acceleration Job enrichment

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης (1) Multi-objective Multi-criteria methods (MOMC)

Η μέθοδος επιχειρεί να προσαρτήσει συναρτήσεις χρησιμότητας στο σύστημα

Η συνολική χρησιμότητα είναι το άθροισμα των επιμέρους χρησιμοτήτων όλων των ενδιαφερομένων μελλών (επηρεαζόμενων από το σύστημα)

Το καλύτερο σύστημα είναι αυτό που τους ικανοποιεί μέγιστα όλους

Η προσέγγιση αναγνωρίζει ότι διαφορετικοί ενδιαφερόμενοι έχουν διαφορετικές προσδοκίες

και κρίσεις Είναι για πολλούς ευκολότερο να θέσουν προτιμήσεις σε

σχετικούς όρους παρά αντικειμενικούς

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης(2) Ανάλυση Προστιθέμενης αξίας

Η προσθήκη αξίας σημαντικότερη από τη μείωση του κόστους

Δυνατότητα λήψης καλύτερων αποφάσεων Προσθήκη αξίας ως αποτέλεσμα Επαναληπτικά ερωτώνται ειδικοί και managers Σε κάθε ειδικό φανερώνεται η ανάλυση των συναδέλφων

του Οι γνώμες αλλάζουν σιγά σιγά, μέχρι να επέλθει

ομοφωνία

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης(3) Critical Success Factors

Ο αναλυτής μελετά τους κρίσιμους παράγοντες για την επιτυχία της επιχείρησης

Είναι εύκολο να επικοινωνήσει και να κάνει κατανοητή τη σημασία του project όσον αφορά αυτούς τους παράγοντες, στην διοίκηση

Ερευνητικές/πειραματικές μέθοδοι αξιολόγησης(4) Πειραματικές μέθοδοι

Κατευθείαν υλοποιείται ένα πρότυπο του συστήματος, ή εξομοιώνεται αυτό με κάποιο εργαλείο

Μελετώνται τα αποτελέσματα που θα υπάρξουν, και αξιολογείται η επένδυση

Συνδυαστικές μέθοδοι, ad hoc αξιολόγηση