143
T.C. SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA YÜKSEK LİSANS TEZİ Ercüment DOĞRU 0730201007 Tez Danışmanı: Doç. Dr. İsmail BEKÇİ ISPARTA, 2010

DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

  • Upload
    others

  • View
    11

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

i

T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN

İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ

İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ

Ercüment DOĞRU

0730201007

Tez Danışmanı: Doç. Dr. İsmail BEKÇİ

ISPARTA, 2010

Page 2: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

ii

Page 3: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

iii

ÖNSÖZ

Artan küresel rekabet ile birlikte işletmelerin kârlılıklarını devam ettirmeleri

ve büyümeleri rakiplerine kıyasla daha ucuz ve daha kaliteli mal veya hizmet

üretmeleri ile mümkün olmaktadır. Gerçekleştirdikleri faaliyetlerde maliyetlerini

düşüremeyen ya da müşterilerine farklı bir mal veya hizmet sunamayan işletmeler

rekabette geri kalmakta ve iflasla karşı karşıya gelebilmektedir. Bu nedenle yoğun

rekabet ortamında ayakta kalmak isteyen işletmelerin müşterileri için daha fazla

değer yaratmaları zorunlu olmaktadır.

Çalışmamızda, çimento sanayii işletmelerinde değer yaratan faaliyetler ve bu

faaliyetlerin işletme başarısındaki önemi araştırılmıştır. Sözkonusu çimento

işletmelerinin bir kısmının ankete katılmamaları çalışmayı olumsuz etkilemiştir.

Uygulanan anket sonucu elde edilen veriler yardımıyla çimento işletmelerinde

gerçekleştirilen faaliyetlerden hangilerinin işletme başarısı için önemli olduğu

hangilerinin ise önemsiz olduğu tespit edilmeye çalışılmıştır.

Çalışmamda; hatalarımı hoşgörüyle karşılayarak yardımlarını esirgemeyen ve

desteğini her zaman hissettiğim tez danışmanım, ustam Sn. Doç. Dr. İsmail

BEKÇİ’ye, bilgi ve birikimlerinden faydalandığım Sn. Yrd. Doç. Dr. Erdoğan

ÖZTÜRK’e ve Sn. Yrd. Doç. Dr. Selahattin KANTEN’e, anketin uygulanması

sırasında sözkonusu çimento işletmelerinde ilgili kişilere yönlendiren Sn. Sabit

USLU’ya ‘Türkiye Çimento Müstahsilleri Birliği’ ve çalışmama destek veren

çimento işletmelerine sonsuz teşekkürlerimi sunarım.

Ayrıca, her zaman kendilerinden güç aldığım anneme ve babama, bensiz

geçen her dakika için kendilerinden özür dilediğim sevgili eşim Zeynep’e ve oğlum

Göktuğ’a anlayışları ve destekleri için teşekkür ederim.

Page 4: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

iv

ÖZET

DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE

ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE BİR ARAŞTIRMA

Ercüment DOĞRU

Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,

İşletme Bölümü

Yüksek Lisans Tezi, 132 sayfa, Eylül, 2010

Danışman: Doç. Dr. İsmail BEKÇİ

İşletmelerin rekabette avantaj elde edebilmeleri müşterileri için daha fazla değer yaratmalarına bağlıdır. Bunun için işletmelerin birbiriyle bağlantılı olan faaliyetlerini başarılı bir biçimde gerçekleştirmeleri gerekmektedir. İşletmeler gerçekleştirdiği her bir faaliyet için daha fazla değer yaratarak başarılı olabilmektedir. Faaliyetlerini başarılı bir şekilde gerçekleştiren işletmeler rekabette üstünlük elde ederken aynı zamanda belirlediği amaçlara da ulaşabilmektedir.

Bu çalışmanın amacı, işletmenin gerçekleştirdiği faaliyetlerin işletme başarısına olan katkısını incelemektedir. İşletmede gerçekleştirilen çoğu faaliyet değer yaratmakta ancak, yaratılan değer her bir faaliyet için farklı olmaktadır. Bazı faaliyetler ise değer yaratmamasına rağmen, işletmenin devamlılığının sağlanması açısından önem arz etmekte ve sonlandırılamamaktadır. Çalışmada, İstanbul Sanayi Odası’nın 2008 yılı için yayımladığı Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayii Kuruluşu listesinde yer alan çimento sanayii işletmeleri üzerine anket uygulanarak işletme başarısında değer yaratan faaliyetlerin önemi belirlenmeye çalışılmıştır.

Anket verileri SPSS 12.0 (Statistical Packet for Social Science) bilgisayar paket programı yardımıyla analiz edilmiştir. Frekans Analizi ile işletmelerin anket sorularına verdikleri cevaplar incelenmiştir. Friedman Testi yardımıyla çimento işletmelerinin görüşleri arasında farklılık olup olmadığı test edilmiş; ayrıca Mann-Whitney U Testi yardımıyla da gruplandırılan çimento işletmelerinin görüşlerindeki farklılık sınanmıştır.

Anahtar Kelimeler: Değer Zinciri Analizi, Değer Yaratan Faaliyetler, İşletme Başarısı, Stratejik Kavramlar

Page 5: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

v

ABSTRACT

BUSINESS SUCCESS IN TERMS OF ACTIVITIES WHICH MAKE VALUE AND A STUDY ON CEMENT INDUSTRY FIRMS

Ercüment DOĞRU

Suleyman Demirel University, Institute of Social Sciences,

Department of Business Administration

Master Thesis, 132 pages, September, 2010

Supervising Professor: Assoc. Prof. Dr. İsmail BEKÇİ

To be able to achieve advantage in competition depends on that managements should create more value for their customers. Hence managements must perform their activities linked with each other successfully. Management can have been successful by creating more value for each activity that it has performed. Management which performs successfully it’s activities gains superiority in competition at the same time it can reach the goals that it has set.

The purpose of this study is to examine the contribution of the activities performed by management to management success. Most activities carried out in management have created value, but the created value has been different for each activity. Although some activities do not create value, they are important in terms of ensuring management continuity and can not be terminated. In this study, it has been tried to determine the significance of the activities that create value in the success of the management by applying the survey on the cement industry enterprises in Turkey’s Top 500 list of industrial organization that was published by İstanbul Chamber of Industry in 2008.

Survey data was analyzed using SPSS 12.0 (Statistical Packet for Social Science) computer software program. The responses of the managements to the survey questions were examined with the analysis of the frequency. With the help of Friedman test it had been tested whether there are differences in opinion between the cement enterprises and also with the help of Mann- Whitney U test the difference in the opinions of the cement enterprises that were grouped had been tested.

Key Words: Value chain analysis, activities that creating value, business success, strategic concepts

Page 6: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

vi

İÇİNDEKİLER

ÖNSÖZ....................................................................................................................... iii

ÖZET.......................................................................................................................... iv

ABSTRACT................................................................................................................ v

İÇİNDEKİLER ......................................................................................................... vi

KISALTMALAR ...................................................................................................... ix

TABLOLAR VE ŞEKİLLER ...................................................................................... x

GİRİŞ .......................................................................................................................... 1

BİRİNCİ BÖLÜM2

1.İŞLETME BAŞARISI............................................................................................. 2

1.1. İşletmenin Tanımı ve İşlevi ............................................................................... 2

1.1.1. İşletmenin Tanımı........................................................................................ 2

1.1.2. Ekonomik Karar Birimi Olarak İşletme ...................................................... 3

1.2. İşletmelerin Kuruluş Amaçları........................................................................... 5

1.2.1. Ekonomik Nitelikli Amaçlar ....................................................................... 5

1.2.1.1. Kârlılık .................................................................................................. 5

1.2.1.2. Büyüme ................................................................................................. 6

1.2.1.3. Süreklilik ............................................................................................... 7

1.2.2. Sosyal Sorumluluk ile İlgili Amaçlar .......................................................... 7

1.2.2.1. Sosyal Değerler ve İş Ahlakı ................................................................ 8

1.2.2.2. Sahip Olduğu Gücü Kötüye Kullanmamak........................................... 9

1.2.2.3. Tabii Çevrenin Korunması .................................................................... 9

1.2.2.4. Tüketicinin Korunması ....................................................................... 10

1.2.2.5. Çalışma Hayatının Niteliğinin Geliştirilmesi...................................... 10

1.2.2.6. Sosyal Faydayı Artıracak Yatırımların Yapılması .............................. 11

1.2.2.7. Diğer Sosyal Yardım ve Destekler...................................................... 11

1.3. İşletme Başarısı ve İşletme Başarısını Etkileyen Faktörler ............................. 12

1.3.1. İşletme Başarısı ......................................................................................... 12

1.3.2. İşletme Başarısının Faktörleri.................................................................... 13

1.3.3. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Başarı Unsurları ..................... 17

1.4. Stratejik Kavramların İşletme Başarısına Etkisi .............................................. 18

Page 7: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

vii

1.4.1. Vizyon ....................................................................................................... 20

1.4.2. Misyon....................................................................................................... 20

1.4.3. Planlama .................................................................................................... 21

1.4.4. Stratejik Yönetim ...................................................................................... 21

1.4.5. Politika....................................................................................................... 22

1.5. İşletmeleri Başarıya Götüren Yönetim ile İlgili Strateji ve Politikalar ........... 23

1.5.1. Finansman-Muhasebe Stratejisi ve Politikaları ......................................... 23

1.5.1.1. Finansal Analiz.................................................................................... 24

1.5.1.2. Finansal Planlama ............................................................................... 26

1.5.1.3. Fonların Sağlanması............................................................................ 26

1.5.1.4. Fonların Kullanımı .............................................................................. 28

1.5.2. Pazarlama Stratejisi ve Politikaları............................................................ 30

1.5.2.1. Ürün Stratejisi ..................................................................................... 32

1.5.2.2. Fiyatlandırma Stratejisi ....................................................................... 32

1.5.2.3. Tutundurma Stratejisi.......................................................................... 33

1.5.2.4. Dağıtım Stratejisi ................................................................................ 34

1.5.3. Üretim Stratejisi ve Politikaları ................................................................. 35

1.5.3.1. Üretim Planlaması ............................................................................... 36

1.5.3.2. Stok Yönetimi ..................................................................................... 38

1.5.3.3. Üretim Sürecinin Geliştirilmesi (İş Etüdü) ......................................... 38

1.5.3.4. Kalite Kontrolü.................................................................................... 39

1.5.4. İnsan Kaynakları Stratejisi ve Politikaları ................................................. 40

1.5.4.1. Personel Seçimi................................................................................... 42

1.5.4.2. Personel Eğitimi .................................................................................. 42

1.5.4.3. Performans Değerlendirme ................................................................. 43

1.5.4.4. Kariyer Yönetimi ................................................................................ 44

1.5.4.5. Ücret Yönetimi.................................................................................... 44

1.5.5. AR-GE Stratejisi ve Politikaları ................................................................ 45

1.5.6. Halkla İlişkiler Stratejisi ve Politikaları .................................................... 47

Page 8: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

viii

İKİNCİ BÖLÜM49

2. İŞLETME BAŞARISINDA DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE

ÖNEMİ...................................................................................................................... 49

2.1. Değer Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi.............................................. 49

2.1.1. Değer Kavramı .......................................................................................... 49

2.1.2. İşletmelerde Değerin Önemi ..................................................................... 50

2.1.3. Değerin Belirlenmesi: Değer Zinciri Analizi ............................................ 52

2.1.4. Değer Artırıcı Faaliyetler .......................................................................... 56

2.2. İşletmeyi Başarıya Götüren Değer Yaratan Faaliyetler ve Önemi .................. 57

2.1.1. Temel Faaliyetler ve Önemi ...................................................................... 57

2.1.1.1. İçe Yönelik Lojistik Faaliyetleri ......................................................... 57

2.1.1.2. Üretim Faaliyetleri .............................................................................. 59

2.1.1.3. Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetleri ....................................................... 60

2.1.1.4. Pazarlama ve Satış Faaliyetleri ........................................................... 61

2.1.1.5. Satış Sonrası Servis Faaliyetleri.......................................................... 62

2.1.2. Destek Faaliyetler ve Önemi ..................................................................... 63

2.1.2.1. Teknoloji Geliştirme Faaliyetleri ........................................................ 63

2.1.2.2. Tedarik Faaliyetleri ............................................................................. 65

2.1.2.3. İşletmenin Yönetim Alt Yapısı ile İlgili Faaliyetler ........................... 67

2.1.2.4. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetler ................................. 68

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM73

3. DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE ÇİMENTO SANAYİİ

İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA................................................... 73

3.1. Araştırmanın Amacı......................................................................................... 73

3.2. Araştırmanın Kapsamı ..................................................................................... 73

3.3. Araştırmanın Yöntemi ..................................................................................... 73

3.4. Araştırmanın Sınırlılıkları................................................................................ 74

3.5. Araştırmanın Bulguları ve Analizi................................................................... 75

SONUÇ.................................................................................................................... 115

KAYNAKÇA ........................................................................................................... 119

EKLER .................................................................................................................... 125

ÖZGEÇMİŞ............................................................................................................. 132

Page 9: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

ix

KISALTMALAR

AR-GE : Araştırma-Geliştirme

CRM : Customer Relationship Management

FTM : Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

İKY : İnsan Kaynakları Yönetimi

İSO : İstanbul Sanayi Odası

İ.İ.B.F. : İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

JIT : Just-In-Time

KOBİ : Küçük ve Orta Büyüklükte İşletme

S.B.E. : Sosyal Bilimler Enstitüsü

SPSS : Statistical Packet for Social Science

STK : Sivil Toplum Kuruluşu

TKY : Toplam Kalite Yönetimi

TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi

Page 10: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

x

TABLOLAR VE ŞEKİLLER

TABLOLAR

Tablo 1: Stratejik Kavramların İşletme Başarısı Üzerine Etkisi ................................ 19

Tablo 2: İşletmede Kaynak Yapısı ............................................................................. 28

Tablo 3: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Farklılıkları .................. 41

Tablo 4: Demografik Özelliklere İlişkin Frekans Analizi.......................................... 75

Tablo 5: Gerçekleştirilen Faaliyetlerin Yarattıkları Değer Açısından Önemi ........... 76

Tablo 6: İşletmelerin Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri Analizi Hakkında

Bilinç Düzeyi ............................................................................................................. 77

Tablo 7: İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ............. 81

Tablo 8: Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi .................................. 82

Tablo 9: Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ........... 83

Tablo 10: Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ............. 84

Tablo 11: Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki

Önemi......................................................................................................................... 85

Tablo 12: Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ..................... 86

Tablo 13: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki

Önemi......................................................................................................................... 87

Tablo 14: Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi ............................... 88

Tablo 15: Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi .......... 89

Tablo 16: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizinde Yer Alan Faaliyetlerin

Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 91

Tablo 17: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizi ve Değer Yaratan Faaliyetler

Kavramı Hakkında Görüşleri ..................................................................................... 91

Tablo 18: Çimento İşletmelerinin İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme

Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 93

Tablo 19: Çimento İşletmelerinin Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki

Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 94

Tablo 20: Çimento İşletmelerinin Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme

Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 95

Tablo 21: Çimento İşletmelerinin Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme

Page 11: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

xi

Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 95

Tablo 22: Çimento İşletmelerinin Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin

İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri ....................................................... 96

Tablo 23: Çimento İşletmelerinin Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki

Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 97

Tablo 24: Çimento İşletmelerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinin İşletme

Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 98

Tablo 25: Çimento İşletmelerinin Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki

Önemi İle İlgili Görüşleri........................................................................................... 98

Tablo 26: Çimento İşletmelerinin Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme

Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri .................................................................... 99

Tablo 27: Kuruluş Yılına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları

İle İlgili Görüşleri..................................................................................................... 100

Tablo 28: Sermaye Miktarına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket

Soruları İle İlgili Görüşleri....................................................................................... 105

Tablo 29: Çalışan Sayısına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket

Soruları İle İlgili Görüşleri....................................................................................... 110

ŞEKİLLER

Şekil 1: Piyasalar ve Ekonomik Sistemin İşleyişi........................................................ 4

Şekil 2: Değerin Yaratılması ...................................................................................... 51

Şekil 3: Değer Zinciri Analizi .................................................................................... 52

Şekil 4: Şirket İçindeki Teknolojik Yenilik Süreci .................................................... 64

Şekil 5: Anket Sorularına Verilen Cevaplara Ait Örneklem Dağılımı ...................... 90

Page 12: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

1

GİRİŞ

Küreselleşmeyle birlikte artan rekabet ortamı, işletmelerin, rakipleriyle

rekabet edebilmesi için yeni atılımlar yapmasını zorunlu kılmıştır. Bu nedenle

rekabet üstünlüğü sağlamak isteyen işletmelerin müşterileri için daha fazla değer

yaratmaları gerekmektedir. İşletmelerin gerçekleştirdikleri faaliyetlerde, daha fazla

değer yaratılması için maliyetlerin azaltılması ya da ürettikleri mal veya hizmetlerde

farklılaşmaya gitmeleri işletme başarısına olumlu katkı sağlayacaktır.

Çalışmamızda, Michael Porter tarafından 1985 yılında literatüre kazandırılan

Değer Zinciri Analizi ve bu analiz içinde yer alan değer yaratan faaliyetlerin işletme

başarısına olan katkısı incelenmektedir. Araştırma için hazırlanan anket soruları,

İstanbul Sanayii Odası (İSO) tarafından hazırlanan Türkiye’nin En Büyük 500

Sanayii Kuruluşu Listesi’nde yer alan çimento sanayii işletmeleri üzerine

uygulanmıştır. Çalışma sonucunda hangi faaliyetlerin çimento sanayi işletmeleri için

önemli olup olmadığı tespit edilmiştir.

Çalışmanın ilk bölümünde, işletme ile işletme başarısı kavramlarına

değinilmiş, ayrıca işletme başarısını etkileyen strateji ve politikalar açıklanmaya

çalışılmıştır.

İkinci bölümde, Değer Zinciri Analizi hakkında bilgi verilerek değer yaratan

faaliyetlerin neler olduğu ve önemi vurgulanmıştır.

Üçüncü bölümde ise, elde edilen anket verileri analiz edilerek işletme

başarısında değer yaratan faaliyetlerin önemi açıklanmıştır.

Page 13: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

2

BİRİNCİ BÖLÜM

1.İŞLETME BAŞARISI

Çalışmanın bu bölümünde işletme başarısı kavramının önemi ve işletmelerin

başarısını etkileyen faktörler açıklanmaya çalışılacaktır.

1.1. İşletmenin Tanımı ve İşlevi

İnsanlığın var olmasından günümüze kadar geçen zaman zarfında ihtiyaçların

karşılanması her zaman önemli bir sorun olmuştur. İnsanoğlunun sınırsız

ihtiyaçlarına karşın kaynakların kıt oluşu beraberinde rekabeti de ortaya çıkarmıştır.

Önceleri insanlar kendi ihtiyaçlarını kendileri karşılarken, ihtiyaçların artması ve

birlikte yaşamanın bir sonucu olarak işbölümü ve uzmanlaşma yoluna gitmişlerdir.

Ancak artan ihtiyaçlar karşında yetersiz kalınması insanların üretim faktörlerini bir

araya getirerek yeni ekonomik birimler oluşturmalarını zorunlu kılmıştır (Ünsalan ve

Şimşeker, 2006:1). Bunun sonucu olarak belirli bir malın veya hizmetin üretimini

gerçekleştirmek amacıyla organizasyonlar kurulmaya başlanmıştır.

1.1.1. İşletmenin Tanımı

İşletme; kâr elde etmek ve kişi ya da kurumların ihtiyaçlarını karşılamak

amacıyla mal veya hizmet üretmek üzere faaliyette bulunan iktisadi birimlerdir

(Mucuk, 2005:25).

Başka bir tanıma göre ise; belirlenen amaçlara ulaşmak üzere üretim

faktörlerinin belirli bir yönetim kültürü çevresinde mal ve hizmet üretimine

yönlendirildiği yapılara, örgütlere ya da kuruluşlara işletme denilmektedir (Akdemir,

2003:4).

Daha geniş bir tanım yapmak gerekirse işletme; ihtiyaç duyulan ve ekonomik

niteliği olan mal ve hizmetleri üretmek veya pazarlamak, böylece ihtiyaçları

karşılayıp talebi tatmin ederek fayda yaratmak ve dolayısıyla kâr elde etmek için

faaliyette bulunan ekonomik kuruluşlardır (Can vd., 2003:12).

Page 14: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

3

1.1.2. Ekonomik Karar Birimi Olarak İşletme

İşletme; sermaye, emek ve doğal kaynakları belirli bir oranda ve belirli bir

sistem dâhilinde bir araya getiren ekonomik birimlerdir (Can vd., 2003:11).

İşletme, mal veya hizmet üretmek için üretim faktörlerini talep etmeden önce

bazı sorulara cevap vererek yatırım kararı almaktadır. Bu sorular aşağıdaki gibi

sıralanabilir (Mucuk, 2005:34);

Ne üretilecek?

Nasıl üretilecek?

Ne kadar üretilecek?

Kim için üretilecek?

Bu soruların cevapları aranırken tüketicilerin istekleri ve ihtiyaçları göz

önünde bulundurulmalıdır. Yeterli pazar araştırması yapılmadan üretim kararının

alınması işletmenin başarısızlığıyla sonuçlanabilmektedir.

Piyasa mekanizması, ekonomik sistemin temelini oluşturmaktadır ve neyin,

ne kadar, kim için ve nasıl üretileceğini belirlemektedir. İşletme, Şekil 1’de

görüldüğü üzere hem üretim faktörleri sahibi hem de mal ve hizmetlerin alıcısı olan

halk ile arz-talep ilişkisi içerisindedir. Bir ekonominin büyüyüp gelişmesi ve

toplumun refahının yükselmesi, işletmelerin büyüyüp güçlenmeleri sayesinde

olmaktadır (Mucuk, 2005:35). Bu nedenle işletmeler ekonomik sistem içerisinde çok

önemli bir yere sahiptir.

Page 15: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

4

Şekil 1: Piyasalar ve Ekonomik Sistemin İşleyişi

Kaynak: Mucuk, 2005, s:35

İşletmelerin ekonomik karar birimi olarak yeri ve önemi aşağıda belirtilmiştir

(Can vd., 2003:17):

— Üretim faktörlerinin temin edilmesi ve kullanılması, ihtiyaçları giderici

mal ve hizmetlerin üretimi ve pazarlanması gibi faaliyetleri üstlenerek,

ekonomik sistemin işleyişi ve ekonomik kaynakların değerlendirilmesi ve

paylaşımında aktif rol oynamaktadır.

— Yaratıcı ve üretken birimler olduğundan AR-GE faaliyetleri ile teknolojik

gelişmeleri, buna bağlı olarak da ekonomik gelişmeyi desteklemektedir.

— Ülke ekonomisinin dışa açılmasında, uluslar arası ticari ve ekonomik

ilişkilerin kurulmasında ve güçlendirilmesinde önemli görevler

üstlenerek, bölgesel ve ülkeler arası gelişmelere katkı sağlamaktadır.

— Bireysel tasarrufların hisse senedi, tahvil gibi finansal yatırım araçları

yoluyla değerlendirilerek tasarruf ve sermaye birikiminin özendirilmesine

katkıda bulunmaktadır.

Mal ve Hizmetler Piyasası

Halk İşletme

Üretim Faktörleri Piyasası

1. Ne üretilecek?2. Kim için üretilecek?3. Ne kadar üretilecek?4. Nasıl üretilecek?

ARZ

ARZ

TALEP

TALEP Mallar Mallar

Para Para

Page 16: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

5

1.2. İşletmelerin Kuruluş Amaçları

İşletmelerin amaçları, genellikle onların kuruluş ve var olma nedenlerini

açıklamaktadır. Bu amaçlar, işletme kurucu ve sahiplerinin belirledikleri genel

nitelikli kuruluş ve faaliyet amaçları ile özel nitelikli bazı amaçlarından

oluşmaktadır. Genel nitelikli amaçlar zamanla tüm işletmeler için geçerli hale

gelmiştir. İşletmelerin tek ve en önemli amaçlarının kâr olmasına rağmen, zamanla

artan toplumsal sorumlulukları, kâr amacı kadar önemli olan ve çağdaş işletmecilik

anlayışına dayalı bazı amaçların da ele alınmasına ve benimsenmesine neden

olmuştur (Can vd., 2003:19).

1.2.1. Ekonomik Nitelikli Amaçlar

İşletme, mal veya hizmet üretirken kârlılık, büyüme ve süreklilik gibi

ekonomik amaçlar hedeflemektedir. Büyüme ve süreklilik, işletme kâr elde etmeye

devam ettiği sürece doğal olarak gerçekleşecektir. Ancak, her zaman için elde edilen

kâr, işletmenin büyüdüğü anlamına gelmemektedir. Büyümeden söz edilebilmesi için

üretim kapasitesinin ya da üretilen mal veya hizmet miktarının artması

gerekmektedir. İşletme, kâr edebilir ancak bu kârın sebebi fiyat artışından yani

enflasyondan kaynaklanıyorsa, işletme adına gerçek bir büyümeden söz edilmesi

mümkün olmamaktadır.

1.2.1.1. Kârlılık

İşletmenin amaçlarından en önemlisi kâr elde etmektir. Kâr, işletmenin

faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için yaptığı toplam giderlerin elde edilen toplam

gelirlerden düşülmesiyle elde edilen net fazlalıktır. Bu fazlalık, işletme için o

dönemdeki başarı simgesidir (Can vd., 2003:20). İşletme; hangi hukuki niteliğe sahip

olursa olsun ya da hangi ekonomik sistemde faaliyet gösterirse göstersin,

girişimcisine ya da devlete üretim faktörlerine yaptığı harcamanın üzerinde bir net

getiri sağlamalıdır (Mucuk, 2005:26).

Kâr, işletmenin belirli bir faaliyet dönemi sonunda toplam gelirlerinin toplam

giderlerinden fazla olmasıdır. Kârın artırılabilmesi için ya gelirler artırılmalı ya da

giderler azaltılmalı veya her ikisi birlikte yapılmalıdır. Serbest teşebbüse dayalı

Page 17: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

6

işletmelerde temel amaç kârın maksimizasyonu olduğu için yatırımların en kârlı

sektörlere yöneleceği, kâr elde edebilen işletmelerin gelişeceği tersi durumda

pazardan çekilebileceği ileri sürülmektedir (Mucuk, 2005:27). Girişimcilerin yatırım

konusunda isteksiz olduğu alanlarda devlet, girişimci rolüne soyunarak yatırım kararı

almaktadır. Devletin yatırım kararı almasındaki amaç, sosyal faydanın maksimize

edilmesidir.

İşletmelerde uzun dönemde elde edilen kâr, işletmenin büyümesini ve rekabet

gücünü koruyabilecek yatırımları finanse edebilmesini sağlayacak düzeyde olmalıdır.

Kâr, sadece işletme için değil ulusal ekonomi açısından da önemlidir (Can ve Güney,

2007:34). Bir işletmede, kâr ile ilgili planlama yapılırken başarılı olunması için kârı

etkileyen unsurların ayrı ayrı dikkate alınarak arasındaki ilişkilerin en iyi şekilde

ortaya konulması gerekmektedir. Kârı etkileyen unsurlar (Sevgener ve

Hacırüstemoğlu, 2000:103)

— Mal veya hizmetin satış fiyatı,

— Satış hacmi,

— Mamul satış karışımı,

— Mal veya hizmetin birim değişken maliyeti,

— Sabit maliyetler toplamıdır.

Bu bağlamda kâr, işletmenin başarısının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve

yaşamının sürekli kılınması açısından büyük bir öneme sahiptir (Can ve Güney,

2007:34).

1.2.1.2. Büyüme

İşletmelerin ekonomik amaçlarından biri olan büyüme, hacim olarak artışı

veya nicelik olarak bir gelişmeyi göstermektedir. İşletmenin özelliğine göre üretim

miktarı, satış hacmi, çalışan sayısı, yatırım tutarı, öz sermaye büyüklüğü, pazar payı

gibi farklı faktörlerde meydana gelen nicelik artışları büyüme olarak değerlendirilse

de her hacim artışı, kesin bir büyümeyi işaret etmeyebilir. Nicelik artışıyla birlikte

yönetim tarzı, teknoloji geliştirme kapasitesi, insan kaynaklarının yeteneği, örgüt

geliştirme kapasitesi gibi faktörlerde de nitelik olarak bir artışın sağlanması

Page 18: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

7

gerekmektedir (Dinçer, 1998:150). Sürekli bir büyümenin sağlanabilmesi için nicelik

artışının nitelik artışıyla desteklenmesi gerekmektedir. Üretim miktarında artış

sağlayan bir işletme, ürettiği mal veya hizmetin kalitesini artırmadığı ya da

pazarlamaya ve satışa yönelik faaliyetlerine gerekli önemi vermediği takdirde

üretimdeki artış tek başına işletmenin büyümesi için yeterli olamayacaktır.

Büyüme amacı, topluma hizmet ve kâr amaçlarını da içine alan geniş bir

kavramdır. Sürekli büyüyen bir işletme, kâr elde ediyor demektir ve gelişen bir

işletme topluma hizmet eden bir kuruluştur. Bir işletme büyümüyorsa ya da yerinde

sayıyorsa gerçekte geriye gidiyor demektir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:24-25).

1.2.1.3. Süreklilik

Varlıklarının korunması ve geliştirilmesi, işletmenin yaşamını sürekli kılma

amacına ulaşmasına katkıda bulunacaktır (Can vd., 2003:23). Ancak, günümüzde

işletmelerin sadece kâr elde etmesi, varlıklarını sürdürmeleri için yeterli olmamakta,

sürekliliğin sağlanması için sosyal sorumluluk bilinci içinde topluma karşı olan

yükümlülüklerini de yerine getirmesi gerekmektedir (Şimşek, 2006:41).

1.2.2. Sosyal Sorumluluk ile İlgili Amaçlar

Yeni işletmelerin ve fabrikaların kurulması, organize sanayi bölgelerinin

açılması istihdamın artması, daha kaliteli ve çeşitli mal ve hizmetlerin üretilmesi ve

toplumsal refahın artması gibi ekonomik sonuçlar ortaya çıkarmaktadır. Ancak bu

ekonomik gelişme tarım arazilerinin azalması, çevre kirliliğinin artması ve toplum

sağlığının tehlikeye girmesiyle sağlanıyorsa işletmelerin yarattığı ekonomik ve

sosyal değer pek fazla anlam taşımayacaktır. Sanayileşmenin doğal dengenin

bozulmasıyla gerçekleştirilmesi, uzun dönemde topluma yarar sağlamak yerine bazı

sorunların ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Alpugan vd., 1997:41-42).

İşletmenin sosyal sorumluluğu yöneticiye; ortaklara adil ve yüksek kâr payı dağıtma,

çalışanlara uygun ücret verme ve insan onuruna yakışan çalışma şartları sağlama,

tüketiciye uygun fiyat ve kaliteli mal ve hizmet sunma, toplum sağlığını ve doğal

çevreyi koruma ve istihdam yaratma ve devlete vergi ödeme gibi birbirleriyle çelişen

çıkarları uzlaştırma görev ve sorumluluğu vermektedir (Mucuk, 2005:29).

Page 19: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

8

İşletmelerde yerleşik değerler ve inançlar, kurum kültürünün temelini

oluşturmaktadır. İşletmelerin başarıya ulaşabilmesi için yönetim alanında bazı ilke ve

değerlerin benimsenerek, bu ilke ve değerlerin işletme içinde kurumsallaştırılması

gerekmektedir. İlk önce tüm çalışanlara değer verilmesi, müşterilere yönelik hizmet

kalitesinin artırılmasının amaçlanması, çalışanlar arasında uyumun sağlanarak ekip

çalışmasına önem verilmesi, doğal çevrenin korunması için gerekli özenin

gösterilmesi ve sosyal sorumluluk anlayışının benimsenmesi başarı için zorunlu

olmaktadır (Akgemci, 2007:27).

İşletmelerin kâr elde etmesi başarı için tek başına bir ölçü olarak kabul

edilmemelidir. Toplumsal sorunların çözümüne yönelik sağladıkları katkılar başarı

elde etmeleri için zorunludur (Alpugan vd., 1997:41). Günümüzde kâr elde ederek

başarılı olmaya çalışan işletmelerin, çevreye ve topluma duyarlı rakipleriyle rekabet

etmesi mümkün değildir. Toplumun eğitim düzeyinin artması, sivil toplum

kuruluşlarının (STK) sayısının ve etkinliğinin artması ve medyanın etkisiyle,

işletmelerin çalışanlarına, tüketicilere, tedarikçilere, devlete, topluma ve çevreye

karşı daha duyarlı olmaları gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır (Can ve Güney,

2007:34).

1.2.2.1. Sosyal Değerler ve İş Ahlakı

Kişisel ya da toplumsal olan değerler, olması gereken durumu

göstermektedir. Topluma hakim olan değerler, o toplumun üyeleri olan kişilerin,

grupların veya örgütlerin davranışlarını şekillendirmektedir. Bu değerler, topluma

hedef ve standartlar koyacağı gibi bunların anlam ve önemini de belirlemektedir. Bu

nedenle kişi ve örgütlerin davranışları toplumun değerlerine uygun olduğu sürece

takdir ve kabul görmekte, tersi bir durumda ise eleştirilere maruz kalmaktadır.

Toplumun belirlediği değerlere uygun davranışlar sergilemeyen örgütler toplumca

cezalandırılabilmektedir. Bir işletme alacağı kararlarda; mal veya hizmetin kalitesi,

güvenilirliği, fiyatlandırılması ve reklam faaliyetleri ile çalışma şartları, haberleşme

ve emeklilik gibi konularda toplumun değerlerini dikkate almalıdır (Dinçer,

1998:158-159).

Page 20: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

9

1.2.2.2. Sahip Olduğu Gücü Kötüye Kullanmamak

İşletmeler büyüdükçe, ekonomik güçle birlikte politik ve sosyal güç de

kazanmaktadırlar. İşletmelerin sahip oldukları bu gücü sadece kendi lehlerine ve

toplumun çıkarlarının aleyhine kullanmamaları gerekmektedir. Rakiplerle anlaşarak

üretim miktarını kısmak, fiyatı arz ve talebe göre değil de rakiplerle birlikte

belirlemek, rekabeti bozmak, ihalelere fesat karıştırmak, ihaleye girenlerin ihaleden

çekilmesi için komisyon vermek ya da ihaleden çekilmek için komisyon almak,

ihalelerde rüşvet vermek gibi davranışlar ekonomik gücün kötüye kullanılması ile

ilgili yaşanan örnek olaylardan birkaçıdır (Dinçer, 1998:160).

Bununla birlikte; işletmelerdeki siyasallaşma eğilimi, işletmenin kendi üst

düzey yöneticilerini hükümete sokmaya çalışması, önceki hükümetin üst düzey

görevlilerini ya da emekli olmuş bürokratlarını kendi kadrolarına katarak bürokrasiyi

etkileme çabaları, maddi menfaat karşılığı siyasi partilerin ve hükümetin

desteklenmesi, siyasilerin etki altına alınarak işletme lehine kanun ve uygulamaların

yürürlüğe konulmasına çalışılması gibi davranışlar ise sahip olunan gücün kötüye

kullanılması ile ilgili politik örneklerdir (Dinçer, 1998:160). İşletmelerin sahip

oldukları gücü, toplumun belirlediği değerleri hiçe sayarak sadece kendi çıkarları için

kullanmaları, toplumun o işletmelere karşı tutum ve davranışlarında değişikliğe

neden olabilmektedir.

1.2.2.3. Tabii Çevrenin Korunması

Sanayi devriminden sonra teknolojinin ve üretimin artmasıyla birlikte çevre

kirliliği önemli bir sorun haline gelmiştir. Çevrenin aşırı kirlenmesi ve doğanın

kendini temizleyemez hale gelmesi insanlarda çevre bilincinin yerleşmesine neden

olmuştur. Çoğu ülke, çevre kirliliğine neden olan işletmeleri kısıtlama ya da

engelleme yoluna gitmiştir. Çevre kirliliğini önleyici tedbirlerin alınması

işletmelerde maliyetlerin artmasına sebep olmasına karşın, uzun dönemde böyle

işletmeler bilinçli tüketiciler tarafından tercih edilerek ödüllendirilmektedir

(Akgemci, 2007:135). Bunun nedeni de temiz ve sağlıklı bir çevrenin, toplumun

ödün vermeyeceği hassas bir konu olmasından kaynaklanmaktadır (Sabuncuoğlu ve

Tokol, 2003:46).

Page 21: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

10

1.2.2.4. Tüketicinin Korunması

Tüketici ile işletme arasındaki ekonomik ilişkide zayıf taraf tüketicidir.

İşletmeler çoğu zaman tüketicilerin zevk ve tercihlerini göz önüne almak yerine,

onların üretilen mal veya hizmeti satın almak zorunda olduklarını düşünmektedirler.

Halbuki tüketicinin korunması maliyet artışı olarak değil, gelecek dönemlerde

rekabet üstünlüğü sağlayacak kâr fırsatı olarak düşünülmelidir. Tüketicinin

korunması konusunda işletmelerin müşteri şikayet ve önerilerini dikkate almaları,

tüketicinin değişen ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla tüketiciye yönelik pazarlama

uygulamalarını benimsemeleri, mal veya hizmetle ilgili yanıltıcı bilgilerden uzak

durmaları, doğru ve güvenilir bilgi vermeleri ve satış sonrası servis hizmetlerinde hız

ve kaliteyi artırmaları gerekmektedir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:43-44).

Tüketicinin korunmasına yönelik kararlar alması ve tüketiciyi aldatan

istismarcı kişi ya da gruplarla mücadele etmesi, işletmenin önemli bir sosyal

sorumluluğudur. İşletmenin davranışı kısa dönemde maliyetlerini artırsa bile, uzun

dönemde pazardaki payını artıracak ve satış çabalarına katkı sağlayacaktır (Dinçer,

1998:162). İşletme kaliteli, ucuz ve kullanışlı mal veya hizmet sunmakla birlikte,

satış sonrası hizmetlere de ağırlık vermelidir. Tüketiciyi aldatan yanıltıcı reklamlar,

tüketicinin manevi duygularını sömüren yanlış pazarlama politikaları uzun dönemde

işletmenin başarısızlığına neden olmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:25).

Garanti süresi içinde bakım, onarım, hatalı ürünün değiştirilmesi, tüketicinin

ürün ile ilgili eğitimi, ürünün içeriği ya da kullanım biçimi konusunda

bilgilendirilmesi gibi hususlar tüketicinin korunması ile ilgili politikalardır. Büyümek

ve tüketicisine güven vermek isteyen işletmeler maliyetleri de göz önüne alarak

tüketicinin korunması için gerekli politikaları uygulamalıdır (Eren, 2000:330).

1.2.2.5. Çalışma Hayatının Niteliğinin Geliştirilmesi

İşletmeler çalışma şartlarını çalışanlar için daha uygun ve anlamlı hale

getirmelidir. Çalışanlara daha iyi çalışma koşullarının sağlanması, sosyal sorumluluk

kavramı gereği olduğu kadar işletme için ekonomik bir zorunluluktur (Dinçer,

1998:162).

Page 22: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

11

İşletme içinde uyumlu ilişkilerin kurulması, kişiye ve becerilerine uygun iş

bölümünün yapılması, çalışanlar arasında iş birliğinin sağlanması ve işletmede sosyal

bütünlüğün oluşturulması üretimde ve verimlilikte artış sağlayacağı gibi çalışanların

işletmeyi sahiplenmeleri ve işletmeye özgü gelenek ve kuralları kabullenmelerine de

katkı sağlayacaktır. Çalışanlar arasında uyumlu bir sosyal bütünlük sağlayamayan

işletmelerin ekonomik alanda başarılı olmaları beklenmemelidir (Sabuncuoğlu ve

Tokol, 2003:42).

1.2.2.6. Sosyal Faydayı Artıracak Yatırımların Yapılması

Topluma fayda sağlama, işletmelerin ürettiği mal veya hizmetlere talepte

bulunan tüketicilere tatmin ve fayda sağlamakla beraber, genel olarak toplumun veya

işletme ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilişkili tüm kişi ve kurumların

beklentilerinin karşılanmasıdır (Can vd., 2003:22).

İşletmeler, yapacağı yatırımla üretim miktarını ve toplumun refahını

yükseltmelidir. Ayrıca, istihdamda artış sağlayarak, teknolojinin gelişmesine katkıda

bulunarak, insan sağlığını ve kamu güvenliğini artırıcı tedbirler alarak sosyal faydayı

artırmaya çalışmalıdır (Dinçer, 1998:162).

Sosyal sorumluluk kavramının en etkili ifadesi, işletme ya da sahipleri adına

okul, hastane, yurt, huzurevi v.b. yaptırılmasıdır. Ancak bu büyüklükte sosyal fayda

sağlayamayan işletmeler ise faaliyetleri toplumca kabul edilen STK’lara finansal

yardımda bulunarak sosyal faydayı artırmaya çalışmaktadır (Barutçugil, 2004:221).

Ayrıca işletmeler, işgörenlerin eğitimi konusunda da toplumsal faydayı

artırıcı bazı yatırımlarda bulunmaktadır. İşletme, yetişmiş eleman ihtiyacının

karşılanması ve kendi personelinin eğitilmesi gibi konularda eğitim kurumlarından

destek alırken, aynı zamanda eğitim kurumları açmak, onları desteklemek ve gelişme

çabalarına yardımcı olmak gibi sorumluluklar taşımaktadır (Sabuncuoğluve Tokol,

2003:50).

1.2.2.7. Diğer Sosyal Yardım ve Destekler

İşletmeler, üstlendikleri sosyal görev ve sorumluluklar dışında bazı sosyal

problemlerin çözümünde, özürlülere ve yardıma muhtaç kimselere iş imkânı

yaratmak, maddi yardımlarda bulunmak ya da beklentilerini desteklemek, eğitim,

Page 23: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

12

kültür, sağlık ve sanat faaliyetlerini desteklemek, milli sporların gelişmesine katkıda

bulunmak gibi konularda doğrudan ve dolaylı olarak katkı sağlayabilmektedirler

(Dinçer, 1998:162-163).

1.3. İşletme Başarısı ve İşletme Başarısını Etkileyen Faktörler

20. yüzyılda hızla gelişen ve diğer uzmanlık alanlarına değer transferi yapan

işletme bilimi, 21. yüzyılda artık sadece mal ve hizmet üreterek kârlı ya da başarılı

olamayacağı bir görünüme bürünmüştür. Artan rekabet ortamı, işletmelerin başarılı

olabilmeleri için mal ve hizmet üretiminde değer yaratan birimlerin ve faktörlerin en

uygun bileşimini zorunlu hale getirmiştir. Aynı sektörde bulunan ekonomik birimler

faaliyetlerinde birbirine yakın girdi bileşenleri kullansalar dahi başarı konusunda

büyük farklılıklar gösterebilmektedirler. Bu nedenle işletmeleri başarıya götüren

faktörlerin titizlikle incelenmesi gerekmektedir. Rekabet üstünlüğü elde ederek

başarılı olmayı amaçlayan işletmelerde başarı, meydana gelen değişimleri zamanında

algılayarak bunu işletme faaliyetlerine uyarlayabilme yeteneğine bağlı olmaktadır

(Elibol, 2005:156).

İşletme başarısına sebep olan faktörleri incelerken işletme başarısını etkileyen

bir ya da birkaç faktör üzerinde yoğunlaşmak aldatıcı olabilmektedir. Çünkü başarıyı

belirleyen faktörler işletmeden işletmeye farklılık gösterebilmektedir.

1.3.1. İşletme Başarısı

Uzun yıllardan beri kâr amaçlı bir takım faaliyetlerde bulunan insanlar ürün

ve hizmet üretip diğer insanların kullanımına sunmuşlardır. İnsanların ihtiyaçları ve

beklentileri zamanla arttıkça işletmeler de kendilerini yenilemek ve değişime ayak

uydurmak zorunda kalmışlardır. Bu değişimi zamanında gerçekleştirebilen kurumlar

amaçlarına ulaşırken, değişime ayak uyduramayan firmalar yok olup gitmiştir.

Bilinçli veya bilinçsiz her işletme farklı faktörlere farklı dönemlerde önem vererek

yaşamını sürekli kılmaya çalışmaktadır. Genelde işletmede satış rakamları, kârlılık

ya da müşteri şikâyetleri gibi bazı problemler ortaya çıktığında yapılan çalışmalar her

zaman istenen sonucu verememektedir. Bir işletme için önemli olan, problem ortaya

çıkmadan önce sürekli olarak iyileştirme yapmaktır. İşletmelerin başarıları

Page 24: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

13

değerlendirilirken, her işletmenin birbirinden farklı özelliklere sahip olduğu, farklı

pazarlarda veya coğrafi şartlarda olduğu göz önüne alınmalıdır (Erik, 2005:132).

Başarı, kişilerin belirledikleri hedeflere ulaşması olarak tanımlanmaktadır.

Başka bir ifadeyle; bir insanın ve ya topluluğun herhangi bir amaca ulaşmak için

gösterdiği gayret sonucu elde ettiği olumlu sonuçlardır. İşletme başarısı ise; belirli

bir dönem sonunda elde edilen sonuçlara göre işletme amaçlarının gerçekleşme

derecesi ya da düzeyidir. İşletme başarısı karşılaştırma, değerlendirme, derece ya da

düzey ölçme ile belirlenmektedir (Ak, 2010:106). İleriye yönelik tahminler yapılarak

gerçekleşen başarının ölçülebilmesi için gerekli standartların tespitinin de yapılması

gerekmektedir (Ergin, 1997:16).

İşletmenin gelir ve giderleri, maliyet ve kârlılık açısından işletme başarısını

etkileyen en önemli değişkenlerdendir. Rekabetin yoğun olarak yaşandığı ortamlarda

gelirlerin istenildiği düzeyde artırılması mümkün olmadığı için işletme kârlılığının

fazlalaştırılmasında giderler, en önemli değişken haline gelmektedir (Acar vd.,

2004:101).

Sürekli değişen günümüz rekabet ortamında işletmelerin başarılı olabilmeleri;

kendi güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek, dış tehditlerden minimum maliyetle

kurtulabileceği ve elde ettiği fırsatlardan maksimum faydayı sağlayabileceği

stratejileri geliştirmelerine bağlıdır. Bu nedenle işletme içinde ve dışında yer alan

unsurların analizinin yapılması, belirlenen amaçların başarılması ve işletmenin

sürekliliğinin sağlanması açısından oldukça önemlidir (Akgemci, 2007:128).

1.3.2. İşletme Başarısının Faktörleri

İşletme faaliyetleri farklı iç ve dış faktörler tarafından etkilenirler. İşletmenin

başarısını etkileyen faktörler ve bu faktörlerin önemi, işletmenin niteliği ve

özelliklerine, dış çevrenin yapısı ve özelliklerine bağlıdır (Ergin, 1997:8).

İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörler arasında ağırlığı olanların dahi

zamanla öncelik sıraları değişim göstermiştir. 1980’lerin başına kadar sermaye en

önemli başarı faktörüyken, 1980’lerden sonra teknoloji ve insan kaynakları faktörü

ağırlık kazanmıştır. Günümüzde ise; yönetim birikiminin, yöneticinin ve liderin

önemi giderek artmıştır (Akdemir, 2003:11).

Page 25: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

14

Başarı ile ilgili faktörlerin tamamını araştırmak ve değerlendirmek, her

işletme açısından gereksiz olmakla beraber, yanıltıcı da olabilir. İşletme üzerinde

doğrudan etkili ve önemli olan birkaç faktörün belirlenerek incelenmesi pratik

olmakla birlikte, zaman ve kaynak tasarrufu da sağlayacaktır. Bu nedenle, işletme ve

faaliyetlerini doğrudan ve önemli ölçüde etkileyen faktörlere kritik başarı faktörleri

denilmektedir (Ergin, 1997:8). Hali hazırda sermaye, teknoloji ve insan kaynakları

kritik başarı faktörleri olma özelliklerini korumalarına rağmen öncelikli olma

özelliklerini kaybetmişlerdir. Artık, teknolojinin en yenisine sahip olmak, en kaliteli

insan kaynağına sahip olmak ya da fazla sermayeye sahip olmak, işletmenin başarılı

olabilmesi için yeterli değildir. Bu faktörlerin varlığında bile işletme için başarısızlık

ortaya çıkabilmektedir.

Rekabetin yoğun olarak yaşandığı bir ortamda faaliyette bulunan işletmelerin

başarısı; eş anlı olarak üretim maliyetlerini azaltırken ürünün kalitesini artırmalarına

ve müşteri ihtiyaçlarını en kısa sürede karşılayabilmelerine bağlıdır (Elibol,

2005:156).

İşletme başarısını etkileyen iç çevre faktörleri, işletmenin kontrolünde olan

işletme içi etmenlerdir. İç çevre analizi, işletmenin alt sistemleri olan kurum kültürü,

finansman, muhasebe, insan kaynakları, üretim, operasyon, pazarlama gibi

faaliyetleri içermektedir. İşletme içi analizde, işletmenin rakiplerine karşı avantaj

sağlayabilecek ve işletmeyi geliştirebilecek üstünlükler ile işletmenin varlığını

devam ettirmesini zorlaştıran zayıflıklar tespit edilmeye çalışılmaktadır (Ülgen ve

Mirze, 2007:67). Yenilik ve yaratıcılık konusunda kendini geliştirebilen ve bunu

verimli bir şekilde kullanabilen işletmeler rakiplerine nazaran daha başarılı olmakta

ve ülke ekonomisine de büyük katkılar sağlamaktadır (Haşit, 2003:172). Başarıyı

etkileyen iç çevre faktörleri ikinci bölümde daha ayrıntılı bir biçimde incelenecektir.

İşletme başarısını etkileyen dış çevre faktörleri ise, işletmenin kontrolünde

bulunmayan ve işletmeyi etkileyen faktörlerdir. İşletmenin başarılı olabilmesi için

dış çevre faktörlerini iyi analiz ederek, buna göre kararlar alması gerekmektedir.

İşletmenin dış çevresinin analiziyle fırsatlar ve tehditler ortaya çıkmaktadır.

Fırsatlar işletmeyi geliştirebilecek ve ona yarar sağlayabilecek çevre

göstergeleriyken, tehditler işletmenin gelişimini yavaşlatabilecek veya varlığını sona

Page 26: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

15

erdirebilecek ve önlem alınmasını gerektiren çevre göstergeleridir (Ülgen ve Mirze,

2007:65). Dış çevre faktörleri 4 grupta incelenebilmektedir:

Politik ve Hukuki Çevre Faktörleri: Ülgen ve Mirze, politik çevreyi

işletmenin faaliyette bulunduğu ülkede, merkezi ve yerel makamlar ile

bunlara bağlı kurumların siyasi otoritesini sağladığı ortam olarak

tanımlarken, yasal çevrenin politik çevre faktörlerinin somut kurallar

haline dönüşmüş şekli olduğunu belirtmişlerdir (Ülgen ve Mirze,

2007:82-83).

Çalışma saatleri, çalışma koşulları, asgari ücret uygulaması, işçilerin

istihdamı, mal ve hizmetlerin fiyatlandırılması, işletmelerin satın alınması

ve birleşmeleri gibi konuları düzenleyen kararlar işletmenin faaliyetlerini

etkilemektedir. Hükümetin uyguladığı vergi politikaları, işletmenin

finansal yapısı ve yatırım kararları üzerinde önemli ölçüde etkili

olmaktadır (Ergin, 1997:32).

Teknolojik Çevre Faktörleri: Teknoloji kullanımı ile rekabet avantajı

sağlayarak başarı elde etmek isteyen işletmelerin, teknoloji alanındaki

gelişmeleri ve yenilikleri sadece faaliyetleri ile ilgili değil, yeni mal ve

hizmet üretimi, yeni sistemler, yeni makine, araç ve gereçleri de

kapsayacak biçimde uluslar arası boyutta takip etmeleri gerekmektedir.

Bununla birlikte emek-yoğun üretimden makine yoğun üretime geçilmesi,

üretimde verimliliğin artması ve maliyetlerin düşmesi ile sonuçlanacaktır

(Can ve Güney, 2007:60-61).

Teknolojik gelişmeler işletmenin ürettiği mal ya da hizmete olan talebin

değişmesini etkileyebilmektedir. Rakip işletmelerin daha iyi teknoloji

kullanmaları, işletmenin ürettiği mal ya da hizmetleri modası geçmiş ya

da pahalı kılabilmektedir (Ergin, 1997:31).

Ekonomik Çevre Faktörleri: Ekonomik sistemin bir parçası olarak

işletmenin faaliyette bulunduğu satış, tedarik, para ve sermaye

piyasasında meydana gelen değişiklikler işletme üzerinde etkili

olmaktadır (Can ve Güney, 2007:59). İşletme faaliyetlerinin başarısı, her

şeyden önce, ürettiği mal ya da hizmeti piyasa fiyatına göre daha uygun

Page 27: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

16

bir fiyatla satmasına; bu ise, genel ekonomideki dengelere bağlıdır.

Ekonomik yapı incelenirken dikkate alınması gereken faktörler aşağıdaki

gibidir (Dinçer, 1998:179).

— Milli gelirin yapısı,

— Ekonominin gelişme evresi, ekonomik büyüme ve yatırımlar,

— Enflasyonist ve deflasyonist eğilimler,

— Hükümetin ekonomik politikaları,

— Dış ticaret ve ödemeler dengesi.

Ancak günümüz tüketicileri için kaliteli bir mal veya hizmeti daha uygun

bir fiyata satmak, işletmenin başarılı olması için tek başına yeterli

görülmemektedir (Can ve Güney, 2007:36).

Sosyokültürel ve Demografik Çevre Faktörleri: İşletmenin faaliyette

bulunduğu çevredeki hane halkının hayat standardı, ihtiyaçlarının

özellikleri, eğitim ve kültür seviyesi, gelir seviyesi, nüfusu ve özellikleri,

nüfus artış hızı, coğrafi bölgelere göre demografik dağılımı

incelenmelidir. Sayılan bu faktörlerin dışında örf ve adetler, toplumun

değer yargıları, ahlaki kurallar ve toplumun hoş karşılamadığı tutum ve

davranışlar işletme faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi için yol gösterici

faktörler olarak dikkate alınmalıdır (Akgemci, 2007:135). Benzer

kültürel, ekonomik ve sosyal seviyedeki insanlar dahi kendi aralarında

belirli bir sosyal grup oluşturmakta ve bu grubun değer yargıları, davranış

ve tutumları da diğerlerinden farklılık gösterebilmektedir (Ülgen ve

Mirze, 2007:86). Müşterilerin ve çalışanların değer yargıları, davranışları

ve demografik özelliklerine ilişkin faktörler işletmenin mal ve

hizmetlerine olan talebi etkileyerek işletmenin aldığı kararların

değişmesine neden olabilmektedir (Ergin, 1997:32).

Yukarıda belirtilen faktörler dışında, işletmenin faaliyet gösterdiği bölgenin

coğrafi yapısı da işletmeyi etkileyen faktörlerdendir. Ulaşım kolaylığı, iklim şartları,

doğal kaynaklara yakınlık gibi faktörler işletmede maliyet avantajı sağlayarak

başarılı olmalarına sebep olabilmektedir (Can ve Güney, 2007:63).

Page 28: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

17

1.3.3. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Başarı Unsurları

Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin (KOBİ) en öncelikli sorunları,

finansman ile ilgilidir. KOBİ’ler finansman ihtiyaçlarını genellikle öz

kaynaklarından karşılamakta ve dış kaynaklı finansman araçlarını yeterince

kullanmamaktadırlar. Kapasitelerini artırmak ve enflasyonist dönemlerde

sermayelerini korumak için artan bir düzeyde işletme sermayesine ihtiyaç

duymaktadırlar. Ancak, KOBİ’lerin sermaye yapısının sınırlı olması, satışların vadeli

olması gibi nedenlerden dolayı yetersiz işletme sermayesi ile çalışan KOBİ’ler büyük

ölçüde kısa vadeli fon ihtiyacı duymaktadır. Nakit sıkıntısının baş göstermesi,

KOBİ’lerin daha pahalı fon kaynaklarına yönelmesi ya da sermayelerinin zamanla

erimesi gibi problemlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Küçük, 2005:248).

KOBİ’lerin finansman sorunlarının çözülebilmesi için verilen bazı destekler geçici

olmakta, üretim ve pazarlama konusunda kendini geliştiremeyen KOBİ’lerde

finansman sorunu tekrar ortaya çıkmakta ve işletmenin başarısını etkilemektedir

(Koçyiğit, 2006:50).

Kişilerin reel satın alma gücündeki azalma KOBİ’lerin ürettiği mal veya

hizmetlere yeterince talep oluşmamasına neden olmaktadır. Bununla birlikte girdi

maliyetlerinin artması sermaye birikimini engellemekte ve faaliyetlerin devam

etmesini engelleyebilmektedir (Küçük, 2005:247).

KOBİ’lerin karşı karşıya bulunduğu yönetim ve üretim sorunları ile yapısal

ve yeni teknoloji kullanımı gibi sorunlar yanında; atıl kapasiteyle çalışma, tedarik,

stoklama, bilgi desteği, teknik yardım, pazarlama, rekabet şartları, yeni yatırım

yapamama, Gümrük Birliği’ne uyum, yasal düzenlemelerde eksiklik ve bürokratik

engeller gibi unsurlar da faaliyetlerin yürütülmesini etkileyebilmektedir. KOBİ’ler,

kaliteli, yeni teknoloji ürünü, düşük maliyetli, standartlara uygun ve üretim faktörleri

açısından dışa bağımlı olmayan üretim biçimini gerçekleştirerek başarılı

olabilmektedirler (Küçük, 2005:247-252).

Büyük işletmeler kitle üretimi için ölçek ekonomilerinden faydalanırken,

küçük işletmeler daha fazla değer yaratma ve uzmanlaşma imkânı sağlayan yüksek

kâr marjlı niş pazarlarda ortaya çıkan fırsatlardan yararlanma ve hızlı hareket etme

esnekliğine sahip olmaktadır (Kimball, 2004:15).

Page 29: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

18

1.4. Stratejik Kavramların İşletme Başarısına Etkisi

Yüzyıllardır kullanılan ve daha çok askeri alanda hâkim olan strateji kavramı,

farklı oyun ve spor karşılaşmalarında da kullanılmış, işletmecilik alanında ise 1970’li

yıllardan sonra kullanılmaya başlanmıştır (Akgemci, 2007:3).

Strateji, rakiplerin faaliyetlerini de analiz ederek belirlenen amaçlara

ulaşabilmek için alınan nihai sonuca odaklı, uzun dönemli kararlar topluluğudur.

Strateji belirlenirken, rakiplerin işletmenin ulaşmak istediği hedefleri etkileyen

faaliyet ve davranışları da analize dâhil edilmelidir (Ülgen ve Mirze, 2007:33).

Strateji belirlemenin işletmelere sağlayacağı faydalar aşağıdaki gibidir

(Dinçer, 1998:28-29):

İşletmenin çevreye uyumunu ve sürekliliğini sağlar,

Çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkânı verir,

İşletmenin kendisini değerlendirmesine imkân verir,

İşletmeyi ortak amaca yönelterek, işletme içinde tutarlılık sağlar,

Faaliyetleri belirli bir alana sevk eder ve planlar için çerçeve oluşturur,

Yönetimin kalitesini artırır.

Yenilikçi stratejilerde başarı elde etmek isteyen işletmelerin, öğrenmeye ve

bilgiye açık olmaları, kaliteli bilgi kaynağına ve bilgi teknolojilerine sahip olmaları,

bilimsel ve teknolojik gelişmeleri takip ederek kendi faaliyetlerinde

uygulayabilmeleri, faaliyette bulundukları sektörü iyi analiz ederek değişimlere ayak

uydurmaları ve çalışanları yönetime dâhil ederek sürekli gelişen, öğrenen ve

yenilenen bir organizasyon oluşturmaları gerekmektedir (Taşkın ve Adalı, 2003:58).

İşletmelerin belirledikleri vizyon, misyon ve etik değerler işletmenin

faaliyetlerine rehberlik ederek, alınan kararların daha dikkatli bir biçimde

verilmesine, faaliyetlerin birbiriyle uyumlu bir şekilde organize edilmesine ve yerine

getirilmesine katkı sağlayacaktır (Akgemci, 2007:21).

Stratejik kavramların işletme başarısı üzerine etkisi aşağıdaki Tablo 1.’de

gösterilmiştir.

Page 30: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

19

Tablo 1: Stratejik Kavramların İşletme Başarısı Üzerine Etkisi

Kaynak: Dinçer, 1998, s.31

Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerŞaşkınlık, karışıklık, kararsızlık,

rastgele hareketler

Vizyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerAnlamsızlık, çalışanların işletme

ile bütünleşememesi

Vizyon Misyon Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerYanlış başlangıç, istikametsizlik

ve kararsızlık

Vizyon Misyon Strateji Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerKoordinasyonsuzluk, verimsizlik

ve çatışma

Vizyon Misyon Strateji Yapı Politikalar Kaynaklar ÖdüllerStres, ne yapacağını bilememe ve

işe uyumsuzluk

Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Kaynaklar ÖdüllerSubjektiflik, tutarsızlık ve

yöneticiye bağımlılık

Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar ÖdüllerHayal kırıklığı, yetersizlik ve

amaçlardan sapma

Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar KaynaklarMotivasyon düşüklüğü ve amaçları benimsememe

Vizyon Misyon Strateji Yapı Kabiliyetler Politikalar Kaynaklar ÖdüllerKURUMSAL BAŞARI VE REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ

20

Page 31: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

20

1.4.1. Vizyon

Vizyon, işletmenin gelecekte olmak istedikleri durumu ya da ulaşmak

istedikleri noktayı tanımlamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:69). En kapsamlı amaçları

içeren vizyon, gerekli araç ve kaynakları belirtmeden işletmenin gerçekleştirmek

istediği amaçları açıklar (Dinçer, 1998:5). Vizyon, tüm faaliyetleri kapsamalı ve

etkilenebilecek her bir konuyu az ve öz bir biçimde yönlendirebilmelidir. Aynı

zamanda vizyon; devrimci, değişimi destekleyici ve zoru başarmanın simgesi

olabilmelidir (Akgemci, 2007:21).

İşletmenin başarılı olabilmesi için vizyon tek başına yeterli olmamakla

beraber; işletmede kararlılık, çok çalışma, sabır, fedakârlık, planlama ve sistemli

hareket etme gibi değerlerin de bulunması gerekmektedir (Akgemci, 2007:22).

1.4.2. Misyon

Belirlenen misyon ile işletmenin kuruluş ve varlık nedeni, iş felsefesinin ne

olacağı, hangi değerlere önem vereceği ve diğer işletmelerden farklılıklarının ne

olacağı konusu tanımlanmış olacaktır. Açıklanan misyonun, müşteriler ve işletmeyle

ilgilenen diğer tarafların değer verdiği konuları da içermesi faydalı olacaktır. Çünkü

yapılan faaliyetlerde değer yaratan yönetim tarzı müşteri odaklılıktır. İyi açıklanmış

yazılı misyon çalışanlara ve topluma işletme hakkında yeterli bilgi verebilmelidir

(Ülgen ve Mirze, 2007:68).

Belirlenen misyon, işletmenin bugünkü kaynak ve becerilerine uygun ve

gelecekte ulaşılabilir olmalıdır (Ergin, 1997:28). Amaçların yanlış belirlenmesi ve

kaynakların yanlış tahsisi, işletmeleri yöneticileri aracılığıyla başarısızlığa

götürebileceği gibi tersi bir durum da işletmelerin başarılı olmalarına katkı

sağlayacaktır (Akdemir, 2003:21).

İşletmenin misyonunu yazılı olarak bildirmesi, işletmenin çevresi tarafından

doğru algılanarak halkla ilişkiler faaliyetinin de etkin bir şekilde yürütülmesine

imkan sağlayacaktır (Akgemci, 2007:24).

Page 32: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

21

1.4.3. Planlama

Planlama, gelecekte ulaşılmak istenen hedefleri belirleyen ve bu hedeflere

ulaşmak için yapılacak eylemlere karar verilmesine yardımcı olan bir durum

analizidir. Planlar, tüm organizasyon için, iş birimleri için, yöneticiler için veya

çalışanlar için oluşturulabilmektedir. Planlar, çok uzun bir zaman için yapılabileceği

gibi, kısa dönem için de yapılabilmektedir (Bateman ve Zeithaml, 1990:18).

Hodgkinson’a göre planlama, örgüt değerlerinin eyleme yönelik projeye

dönüştürülmesi sürecidir. Politika oluşturma süreci içinde şekillendirilen plan, soyut

fikir olarak ortaya çıkmakta ve sadece eyleme dönüştürülme potansiyeli taşımaktadır.

Koçel ise; planlamanın geleceğe bakmakla aynı anlama geldiğini, planlama olayının

bir düşünce tarzı veya yaşam tarzı olduğunu belirtmiştir (Koçel, 2001:88).

Amaçların ve bu amaçlara ulaşılması için gerekli olan faaliyetlerin

saptanmasına yönelik bilgi toplama sürecine planlama denir (Can ve Güney,

2007:193). Planlama, bir hareketi önceden kararlaştırmaktır. Planlama, üretim

faktörlerinin verimli ve etkili bir biçimde kullanılmasını sağlar. İşletmede önce

hedeflerin belirlenmesi, izlenecek politikaların geliştirilmesi ve yürütme ile ilgili

planların hazırlanması gerekmektedir. İşletmenin başarılı olması, planların iyi

hazırlanmasına ve bu planların başarısına bağlıdır (Tortop vd., 2005:43).

Planlama fonksiyonunun yerine getirilmesinde geçmişe dönük verilerle

ileriye yönelik tahminlerin yapılmasına olanak sağlayan yönetim muhasebesi,

işletmenin başarısını pazara yönelik finansal başarı oranları ve standartları ile

izleyerek düzeltici tedbirlerin alınmasına yardımcı olmaktadır (Ergin, 1997:15-20).

1.4.4. Stratejik Yönetim

Yönetim; işletme hedeflerinin belirlenerek, bunlara göre motivasyonun

sağlanmasını içeren geniş kapsamlı bir sanattır (Hodgkinson, 2008:32). Stratejik

yönetim ise, işletmenin dış çevre ilişkilerinin düzenlenmesi ve yönünün belirlenmesi

için yapılması gereken faaliyetlerin planlanması, organize edilmesi, uygulanması,

koordinasyonu ve kontrol edilmesi sürecidir (Dinçer, 1998:35). Stratejik yönetim,

genel yönetimi destekleyen ve işletmenin başarısını etkileyen işletmenin iç ve dış

çevre analizine dayanan bir yönetim tekniğidir (Koçyiğit, 2006:44).

Page 33: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

22

İşletmenin başarısı için stratejinin belirlenmesi ve gereken becerilerin

oluşturulması tek başına yeterli olmamakta, başarının elde edilmesi sahip olunan

becerilerin müşteri ihtiyaçlarını rakiplerine kıyasla daha iyi karşılamasına ve kârlı

satış yapılmasına bağlı olmaktadır (Gülsoy, 2008:27). Yenilikçi ve yaratıcı fikirlere

destek veren bir kurum kültürü, uygun bir organizasyon yapısı, tecrübeli yöneticiler

ve liderler ile gerekli donanıma sahip çalışanlar stratejik yönetimin başarılı

olabilmesi için gerekli unsurlardır (Ülgen ve Mirze, 2007:50).

1.4.5. Politika

Politika, işletmelerde amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen stratejilerin

uygulanması sırasında alınan kararlara ve yapılması gereken faaliyetlere yol gösteren

düşünce tarzıdır (Ülgen ve Mirze, 2007:35).

Politika, faaliyetlere yol gösterdiğinden yöneticilere kendilerine tahsis edilmiş

kaynakları ve imkânları nasıl kullanacaklarını açıklayan rehber görevini üstlenmiştir.

Yönetimin kontrol fonksiyonu için standartları oluşturduğundan karar verme süresini

kısaltmaktadır. Çalışanların ne yapmaları gerektiğini bilmeleri daha verimli, hızlı ve

istekli çalışmalarını sağlamaktadır (Eren, 2000:318).

Politika, öncelikle işletmenin her bölüm ya da birimindeki amaçların

gerçekleştirilmesi, araçların belirlenmesi ve izlenecek hareket tarzının seçimiyle

ilgilidir (Dinçer, 1998:21). Belirlenen politikaların işletme üzerindeki etkileri ise

aşağıdaki gibidir (Dinçer, 1998:30-31):

Tekrar eden olaylarda karar almayı önler,

Objektifliği ve tutarlılığı sağlar,

Yöneticilerin davranışlarını tahmin edilebilir kılarak yetki devrini

kolaylaştırır,

Yöneticiyi inisiyatif kullanmaya zorlar,

Kurumsallaşmaya katkıda bulunur.

Page 34: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

23

1.5. İşletmeleri Başarıya Götüren Yönetim ile İlgili Strateji ve Politikalar

Şirketlerin belirledikleri vizyona ulaşabilmeleri için doğru stratejilerin

oluşturulması en önemli koşullardan birisidir. İşletmenin başarısının saptanabilmesi

için büyük resmin anlaşılması ve görülmesi gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bir

organizasyonun başarısı ise ancak istikrarlı stratejik yönetim süreçleri ve çalışanları

doğru yönlendirme yeteneği ile sağlanabilmektedir (Akgemci, 2007:22). Yani

işletmenin uzun süreli başarısı, yönetimin ileriye yönelik doğru stratejiler

geliştirmesine bağlıdır (Alpugan vd., 1997:216).

Bir işletmenin etkinliğinin ve verimliliğinin değerlendirilebilmesi için

belirlenen amaçlara göre seçilen stratejilere ve politikalara uygun standartların ve

başarı kriterlerinin belirlenmesi gerekir. Burada temel ölçü stratejik planlardır.

Uygulama sonucu elde edilen veriler planlarla karşılaştırılır. Kontrol faaliyetinin

yapılabilmesi için işletmede kritik öneme sahip her bir birim ya da faaliyet için başarı

ölçüleri belirlenmelidir (Ergin, 1997:63).

İşletmeler sürekli olarak değişen çevre şartları içerisinde faaliyette bulunan

işletme politikalarını dış çevre ilişkilerinin bozulmasına meydan vermeksizin gözden

geçirmelidir. Belirlenen bazı stratejiler çeşitli bölüm politikalarını daha önemli hale

getirmekte ve bölümler arası işbirliği ve uyum ön plana çıkmaktadır.

1.5.1. Finansman-Muhasebe Stratejisi ve Politikaları

İşletmelerin büyümeye başlaması ile fon ihtiyacı artmış ve bu ihtiyacın

karşılanması önemli bir sorun haline gelmiştir. Çünkü işletmelerin faaliyetlerine

devam edebilmeleri için çok sayıda reel varlığa ihtiyacı vardır. Reel varlıklar fabrika,

arazi, makine, demirbaş gibi maddi varlıklar ile marka, patent, isim hakkı gibi maddi

olmayan varlıklardan oluşmaktadır. Bu varlıkların elde edilebilmesi için belirli bir

ödeme yapılmalıdır. Gerekli nakdin sağlanması için işletme menkul kıymet satar.

Menkul kıymeti elinde bulunduranlar ise; firmanın reel varlıkları ile bu varlıkların

yarattığı nakit üzerinde bir hak elde ettiklerinden değer yaratmış olurlar. Bu hakların

karşılanabilmesi için şirketin reel varlıklarının yeterli miktarda nakit yaratmaları

gerekmektedir (Brealay vd., 2007:7).

Page 35: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

24

İşletmenin uyguladığı para politikaları, sermayenin nereden elde edileceği,

nasıl kullanılacağı ve ihtiyaçları nasıl karşılayacağı konusunda finansman

politikalarına yön veren bir rehberdir. Muhasebe politikaları ise; envanterlerin

kullanılması, harcama ve maliyetlerin belirlenmesi ile ilgili konuları kapsamaktadır.

Muhasebe ve finansman işlevi işletme faaliyetlerinin etkin ve verimli bir biçimde

devam ettirilmesini kontrol etmektedir. Bu politikalar işletmenin başarılı olmasında

önemli bir rol oynamaktadır (Eren, 2000:320-321).

Nakit akışının kısa ya da uzun vadeli oluşu da işletmenin finansman ihtiyacı

üzerinde farklı etkiler yapabilmektedir. İşletme, bir malı aynı gün üretip satsa ve

bedelini de aynı gün tahsil etse, dönen varlıklarının finansmanı için fona ihtiyacı

olmayacaktır. Ancak malın üretilmesi, satılması ve bedelinin tahsil edilmesi farklı

zamanlarda gerçekleştiğinden işletmenin faaliyetlerine devam edebilmesi için fon

ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. İşletmenin tahsilat politikasında süreyi kısaltması

finansman ihtiyacını azaltacaktır.

Duran varlıkların geri dönüşümü kanunların verdiği ölçü ve alternatifler

dahilinde yapılmaktadır. Amortismanlar gerçek giderler olmayıp, işletmenin

finansmanında ve ödenen vergi miktarında işletmeye avantaj sağlamaktadır. Duran

varlıkların amortismanı ile ilgili politikalar işletmenin geçmişte izlediği stratejiler ve

ülkedeki enflasyon oranına göre belirlenmektedir. Yöneticiler bu koşulları göz

önünde bulundurarak politikalarını oluşturacaklarından yöneticilerin bireysel

tercihleri ön plana çıkmaktadır (Eren, 2000:322).

1.5.1.1. Finansal Analiz

Finansal analiz, bilanço ve gelir tablosu gibi finansal tablolarda yer alan

hesap kalemleri arasında ilişki kurulması, ölçülmesi ve yorumlanması faaliyetidir.

Finansal analiz, finansal planlamanın ön koşuludur. Çünkü işletmenin, mevcut

durumu bilmeden planlama yapması mümkün değildir. Finansal analiz, bizzat

işletmenin kendisi, kredi verenler ve potansiyel yatırımcılar tarafından

kullanılmaktadır. Yapılan analizde aşağıdaki konularda bilgi edinilmeye çalışılır

(Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:218-219):

İşletmenin likidite durumu,

Page 36: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

25

Sermaye yapısı,

Aktiflerin kullanım durumu,

Kârlılık durumu,

İşletme hakkında önemli eğilimler.

İşletmenin geçmiş dönemlerine ait verilerin analiz edilmesi ve yorumlanması,

yöneticilerin doğru karar alabilmeleri ve finansal plan yapabilmeleri için gerekli

önkoşuldur (Akgüç, 1994:8-9). İşletme yönetimi açısından finansal analiz süreci ise

(Akgüç, 1994:17):

— İşletmenin faaliyetlerinde etkinliğin ve başarının ölçülmesinde,

— İşletmenin hedeflerine ulaşıp ulaşmadığının belirlenmesinde,

— Belirlenen hedeflere ulaşılmadıysa sebeplerinin araştırılmasında,

— İleriye yönelik planların hazırlanmasında,

— Üretilecek mal ve hizmetler, üretim miktarı, üretim bileşimi ve fiyat

politikası konusunda karar alınmasında,

— İşletmenin yükümlülüklerini yerine getirme gücünün olup olmadığını

belirlemede,

— Faaliyetlerin kontrol edilmesinde ve değerlendirilmesinde,

— Faaliyetlerin her evresinde doğru ve düzeltici kararlar alınmasında büyük

önem taşımaktadır.

Finansal analiz, işletme ile ilgilenen kişi ve kuruluşlara bilgi sağlarken

yönetimin başarısının değerlendirilmesine de yardımcı olmaktadır. Finansal analiz

yapılırken temel mali tablolar olan bilanço ve gelir tablosundan yararlanılır. Ancak

işletme ile ilgili analiz sadece mali tablolar yardımıyla yapılmaz. Çünkü işletmenin

mali tabloları her zaman kesin, gerçek, tarafsız olmayabilir. Bilgiler tam, kesin,

güvenilir, açık ve güncel olduğu sürece kullanıcılarına yarar sağlayabilir. Yönetimin

elinde çok fazla gereksiz bilgi olması maliyeti artıracağı gibi yönetimin etkinliğini de

azaltacaktır. Yani fazla bilgi, hayati öneme haiz bilgilerin gözden kaçmasına sebep

olurken, yöneticiyi de baskı altına almaktadır (Ceylan ve Korkmaz, 2007:37-38).

Page 37: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

26

1.5.1.2. Finansal Planlama

İşletmeler yapacakları yatırımlar ve faaliyetlerinin devamı için fona ihtiyaç

duymaktadır. İhtiyaç duyulan fonlar ve bu fonların kaynağının belirlenmesi

finansman stratejilerinin oluşturulmasıyla mümkün olabilmektedir. Finansman

stratejileri için de finansal planlamaya ihtiyaç vardır. Finansal planlama, işletmenin

fon ihtiyacının karşılanabilmesi için hazırlanan düzenlemeler bütünüdür. Aynı

zamanda, yapılan planlama ile ileriki dönemlerdeki finansman ve tedarik ihtiyaçları

belirlenirken planlamanın gerçekleşip gerçekleşmediğinin kontrolü de yapılmaktadır

(Aydın vd., 2007:87). Finansal planlama, işletmenin gelecek dönemdeki finansman

ihtiyacını tespit etmeye yönelik çalışmadır (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:222).

Finansal planlama, riski en az düzeye indirmek amacıyla değil; hangi risklerin

alınacağına veya hangi risklerin gereksiz olduğuna, hangisinin üstlenilmeye

değmeyeceğine karar vermek için tasarlanmış bir süreçtir (Brealay vd., 2007:497).

Finansal planlama, işletme yönetiminin büyüme, yatırım ve finansman

amaçları için alacağı kararlarda sistemli düşünmesini sağlamaktadır. Finansal

planlama süreci aşağıdaki konuları kapsamaktadır (Brealay vd., 2007:496):

— Firma için olası yatırım ve finansman tercihlerinin analizi,

— Alınan kararların gelecekteki muhtemel sonuçlarının tahmini,

— Hangi seçeneğin uygulanacağına karar verilmesi,

— Planda saptanmış amaçların performansının değerlendirilmesi.

Girişimciler, yatırım için gerekli olan sermayeyi doğru hesaplasalar bile,

işletmenin faaliyetlerine devam etmesi için gerekli olan çalışma sermayesini göz ardı

edebilmektedirler. Buna bağlı olarak işletmeler kurulduktan sonra fon

yetersizliğinden dolayı faaliyete geçememekte veya eksik kapasite ile

çalışmaktadırlar. Bu da gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetini yükselterek

işletmenin rekabet gücünün zayıflamasına ve başarısızlığına neden olmaktadır

(Küçük, 2005:49).

1.5.1.3. Fonların Sağlanması

Sahip ya da ortaklarından ayrı bir tüzel kişiliğe sahip olan işletmenin mal

varlığı da sahip ya da ortaklarının mal varlığından ayrıdır. Kuruluşta işletmenin

Page 38: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

27

varlıklarını sahip ya da ortaklarının işletmeye tahsis ettiği varlıklar oluşturmasına

rağmen, faaliyetleriyle kâr elde eden ve büyüyen işletmenin varlık ihtiyacı da buna

paralel olarak artmaktadır (Gücenme, 1996:4). Varlıklarını büyütmek isteyen işletme,

fon ihtiyacını karşılayabilmek amacıyla ya işletme içinden kaynak ihtiyacını

sağlayacak ya da ikinci veya üçüncü şahıslardan borç alacaktır. Bu kararı belirleyen

en önemli değişken ise borç maliyetleridir. Genellikle bir yıldan kısa sürede nakde

çevrilebilen ya da tüketilebilen dönen varlıkların finansmanında kısa süreli

borçlanma; duran varlıkların finansmanı için ise uzun vadeli borçlanma tercih

edilmektedir.

İşletmelerin dönen ve duran varlıklarını finanse edebilmeleri için iki kaynak

bulunmaktadır. Yabancı kaynak olarak kısa ve uzun vadeli kaynakların ve öz

kaynakların varlıklarla uyumlu şekilde kullanılma zorunluluğu vardır. Temelde öz

kaynakların dönen varlıkların finansmanında kullanılmaması gerektiği görüşü hâkim

olsa da öz kaynaklarla ilgili karşılıklar gibi bazı fonların dönen varlıkların

finansmanında kullanıldığı görülmektedir (Aksoy ve Yalçıner, 2008:31). İşletme

sermayesi elde edilme kaynağına göre üçe ayrılmaktadır (Acar ve Tetik, 2008:5-6).

Öz kaynaklarla Finansman: İşletme sahip veya ortaklarının, kuruluş

aşamasında ya da kurulduktan sonra işletmeye verdikleri sermayeye öz kaynaklardan

sağlanan sermaye denilmektedir.

Oto Finansman: İşletmenin faaliyetleri sonucu elde ettiği kârın ortaklara

dağıtılmayarak işletme bünyesinde bırakılmasıdır. İşletmeler borçlanma faiz

oranlarının yüksek olduğu dönemlerde finansman ihtiyacını karşılamak amacıyla oto

finansman yöntemini kullanmaktadır.

Yabancı Kaynaklarla Finansman: İşletmenin mal aldığı kişi ya da kurumlar

ile kredi kuruluşlarından aldığı fonlara yabancı kaynak denilmektedir.

Yabancı kaynak, kısa vadeli yabancı kaynak ve uzun vadeli yabancı kaynak

olarak ikiye ayrılmakta, uzun vadeli yabancı kaynak ile öz kaynak ise işletmenin

devamlı sermayesini oluşturmaktadır (Sevilengül, 2008:485).

Page 39: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

28

Tablo 2: İşletmede Kaynak Yapısı

Yabancı KaynakKısa Vadeli Yabancı Kaynaklar Kısa Süreli Sermaye

Uzun Vadeli Yabancı KaynaklarDevamlı Sermaye

Öz Kaynak Öz Kaynaklar

Kaynak: Sevilengül, 2008, s.485

İşletmenin faaliyetlerinin devamının sağlanabilmesi için finansman ile ilgili

kısa ve uzun dönemli bazı politikaların uygulanması gerekmektedir. Kısa dönemli bir

finansman politikası, belirli bir cari faiz oranına kadar işletmenin kısa süreli

faaliyetlerinin finansmanı için kısa süreli borç alma faaliyetlerini düzenlemektedir.

Uzun süreli yatırımların finansmanı için uzun süreli borç bulma hisse senetlerinin

genel durumuna göre belirlenmektedir. Sermayenin nereden ve nasıl temin edildiği

kadar nasıl kullanıldığı da önemlidir. Bir duran varlık alımında uzun vadeli

borçlanma ya da öz kaynaklar kullanılırken, aynı duran varlığın kiralanması

durumunda kısa ve orta vadeli borçlanma ile finansman sağlanabilmektedir. Eğer öz

kaynaklar kısa sürede kısıtlı ise ya da işletmenin kullandığı makine ve teçhizattaki

teknolojik gelişme çok hızlı ise kiralama politikası işletmeye fayda sağlayacaktır

(Eren, 2000:321).

1.5.1.4. Fonların Kullanımı

İşletme sermayesi ve sabit sermaye yatırımları, sadece fiziki özelliklerinin

farklı olmasından dolayı değil, bölünebilirlik ve likidite açısından da farklılık

göstermektedir. Para mevcudu, stoklar, alacaklar ve menkul değerler gibi kalemlerde

küçük artışlar veya azalışlar kaydedilebilmektedir. Ancak, duran varlıklarda işletme

ya yatırım yapacaktır ya da yapmayacaktır. Yani duran varlıklara yapılacak

yatırımda, işletme sermayesi yatırımlarında olduğu gibi bölünebilirlik özelliği yoktur

(Akgüç, 1994:207)

İşletme faaliyetleri incelenirken dönen varlıklar ile maddi duran varlıklar

arasında yapay bir ayırım yapmak mümkün olmaktadır. Fakat maddi duran varlıklara

yapılan bir yatırım, sadece duran varlıklarla ilgili olmamakta ve işletme sermayesini

etkileyerek, işletme sermayesi ihtiyacını arttırmaktadır. İşletmede maddi duran

Page 40: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

29

varlıklara yapılan yatırım ile dönen varlıklara yapılan yatırımlar arasındaki farklar

aşağıda belirtilmiştir (Akgüç, 1994:319-320):

— Genellikle duran varlıklar için planlanan harcama tutarı dönen varlıklar

için planlanan harcama tutarına göre daha büyük miktardadır.

— Dönen varlıklar için yapılan harcamalar bölünebilirken, duran varlıklar

için yapılan harcamalar bütünlük gösterir, bölünemezler. Bu farklılık

dönen ve duran varlıkların finansman kaynağını da etkilemektedir.

— Dönen varlık için yapılan harcamalar, duran varlıklara göre kısa

olduğundan dönen varlık kalemleri ile ilgili olarak alınan kararların kısa

dönemde revize edilmesi ve düzeltilmesi mümkündür. Maddi duran varlık

harcamalarında ise fonlar uzun süreli olduğundan geleceğe ait

beklentilerde ortaya çıkabilecek yanılgılar işletme açısından önemli

sonuçlar doğurmaktadır.

— Dönen varlıklara yapılan yatırımlar kısa sürede nakde dönüşebildiğinden

değer kaybı sınırlı olmaktadır. Duran varlık yatırımlarında uzun süreye

bağlı olarak değer kaybı ortaya çıkabilmektedir.

— Dönen varlıklara yapılan harcamalarda risk sınırlıdır. Maddi duran varlık

harcamalarında ise yeni alanlara girildiğinden ya da kapasite artırımı söz

konusu olduğundan yatırımın riski de artmaktadır.

İşletmelerin dönem içinde dönen varlıklara yatırımı farklılık göstermektedir.

Örneğin; mevsimlik satışları olan işletmenin stokları ve alacakları belirli dönemlerde

artmakta, satışlar yavaşlayıp alacaklar tahsil edildiğinde ise dönen varlıklara yatırım

yeniden gündeme gelmektedir. İşletmeler, duran varlıklarla birlikte dönen varlıkların

devamlılık gösteren kısmını uzun vadeli fonlarla finanse edebilmektedirler. Dönen

varlıkların değişiklik gösteren kısmı ise kısa vadeli fonlarla finanse edilebilmektedir

(Ceylan ve Korkmaz, 2007:272-273). Duran varlıklara yatırım ise; genellikle

işletmenin makine ve tesisler gibi uzun sürede üretim faaliyetlerinde kullanılacak

yatırımlarını ifade etmektedir. Bu nedenle duran varlıklara yatırım kararı başlı başına

işletmedeki en önemli problemlerden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Duran varlık

yatırımlarını beş bölüme ayırmak mümkündür (Ceylan ve Korkmaz, 2007:305-306):

Page 41: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

30

1- Yenileme Yatırımı: Görevini yerine getiremeyecek durumda olan bir

tesisin aynı işi yapacak yeni bir tesis ile değiştirilmesi için yapılan

yatırımdır. Teknik ömrü sona eren, ekonomik olarak istenilen değeri

yaratamayacak durumda olan yatırımın yerine, yeni bir yatırım

yapılmaktadır.

2- Genişleme Yatırımı: Satışları artırarak yeni pazarları kontrol etmek

amacıyla kapasitenin arttırılması ve tesislerin büyütülmesi için yapılan

yatırımlardır. Kapasitenin arttırılması ve yeni teknolojinin kullanımı ile

birim başına maliyetlerin düşürülmesi mümkün olabilmektedir.

3- Mamul Yatırımları: Araştırma faaliyeti, mühendislik dizaynı, tanıtım

giderleri veya üretimde kalitenin denetlenmesi amacıyla mevcut

mamullerin iyileştirilmesi ve yeni mamul geliştirilmesi amacıyla yapılan

yatırımlardır.

4- Stratejik Yatırım: Riski azaltmak ve işgörenlerin refahını arttırmak için

yapılan yatırımlar stratejik yatırım grubuna dâhil olmaktadır.

5- Modernizasyon yatırımları: İşletmenin, maliyet tasarrufu sağlamak ve

üretim kalitesinin iyileştirilmesi amacıyla yaptıkları yatırımlardır.

Modernizasyon yatırımları yenileme yatırımlarıyla karıştırılabilmektedir.

Yenileme yatırımlarında amaç, mevcut üretim kapasitesinin

devamlılığının sağlanması iken, modernizasyon yatırımlarında amaç,

maliyetlerin düşürülmesi ve üretim kalitesinin artırılmasıdır.

1.5.2. Pazarlama Stratejisi ve Politikaları

Pazarlama faaliyeti, müşteri değeri yaratmak demektir (Kotler, 2007:25).

Pazarlama, kâr elde edecek şekilde müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve

karşılanması amacıyla işletmenin gösterdiği çabanın bütünüdür (Lambert, 1998:162).

Pazarlama faaliyetleri sonucu elde etmek istedikleri amaçlara ulaşmak için

kullandıkları strateji, işletmelerin pazarlama stratejilerini oluşturur. Pazarlama

faaliyetleri, pazarlama karması bileşenlerinden oluşan ve ürün, fiyatlandırma,

tutundurma ve dağıtım (4P) adı verilen dört ana faaliyet üzerinde gerçekleşir

(Akgemci, 2007:228).

Page 42: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

31

Pazarlama fonksiyonuna ait politikaların belirlenmesinde aşağıdaki soruların

cevapları belirleyici olmaktadır (Eren, 2000:324-325):

— İşletme hangi mal veya hizmetleri pazarlayacak? Mevcut mal veya

hizmetler mi, yoksa yeni mal ve hizmetler mi satılacak? Bunun için nasıl

bir pazar araştırması, reklam, satış ve dağıtım politikasına ihtiyacı vardır?

— Mal ve hizmetler hangi pazarda pazarlanacak ve pazarda tutunabilmek

için hangi reklam araç ve politikaları belirlenecek?

— Satış faaliyetleri işletmenin satış elemanları aracılığıyla mı, aracılarla mı

yapılacak?

— Hangi satış kredi politikaları etkin olabilir ve satışları artırabilir? Bu

politikalar işletmenin nakit akışı ve finansman politikaları ile uyumlu mu?

— Mal veya hizmetler nasıl dağıtılacak? Tek kanal mı yoksa birden fazla

kanal mı kullanılacak?

— Tek fiyat mı, birden fazla fiyatlandırma politikası mı izlenecek? Fiyat

indirimleri nasıl uygulanacak?

— İşletmenin yeterli satış gücü ve satış denetim birimi var mı?

— Pazar araştırması danışman firmalar aracılığıyla mı yapılacak? Hangi yol

ve yöntemler uygulanacak?

— Mal veya hizmetin kalitesi ile pazarlama hizmetinin kalitesi nasıl

arttırılacak?

— Hangi ürün veya hizmetlerde satış sonrası hizmetlere gerek vardır?

Pazarlama etkinliği ve rekabet açısından ne kadar önemlidir ve müşteri

memnuniyetinin sağlanması açısından nasıl uygulanmalıdır?

İşletmenin pazarlama faaliyetindeki başarısı, müşterilerinin ihtiyaçlarını

rakiplerine oranla daha iyi tatmin etmesine bağlıdır. Bu nedenle, pazarlama faaliyeti

sadece müşteri odaklı ve içe dönük faaliyetler olarak düşünülmemelidir. Rakip

işletmelerin pazarlama faaliyetleri ile ilgili olarak alacakları karar, davranış ve

stratejiler yakından takip edilmelidir (Ülgen ve Mirze, 2007:285).

Page 43: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

32

1.5.2.1. Ürün Stratejisi

İşletme, pazar ihtiyaçlarına göre ürün hattını belirlemektedir. Hangi özelliğe

sahip ürünü ne zaman ürün hattına ekleyeceği önemli bir pazarlama sorunu olarak

karşımıza çıkmaktadır. İşletme, ürünün kalitesini, görünümünü, güvenirliğini,

kullanım biçimini ve süresini pazarın ihtiyaçlarına göre belirleyecektir. Eğer işletme

modaya göre ürün üretiyorsa modayı yakından takip ederek, müşteri ihtiyaçlarını

zamanında ürünün tasarımına yansıtıp, buna göre politikalarını oluşturmalıdır. Yeni

pazarlar ve müşteriler bularak gelişme ve büyüme stratejisi belirleyen işletme, hangi

müşteri grubuna yönelik ürünleri üretip satacağına politik olarak karar vermelidir

(Eren, 2000:325).

Pazarlama stratejilerini belirleyen unsurlardan birisi de ürün kalitesi ve marka

kavramlarını içeren ürünü tamamlayıcı faktörlerdir. Marka, tüketici için bilgi ve

kalite kaynağı iken, imalatçı için de pazar payını koruyan, geliştiren ve bağımlı bir

tüketici grubu yaratan istikrar sağlayıcı bir faktördür. Tüketiciler, denenmiş

markalarla ürün hakkında bilgi edinerek, ürünün ihtiyaçlarını karşılayamama riskini

azaltabilmektedirler (Albayrak ve Dölekoğlu, 2006:205).

Ülkemizde yapılan bir araştırmada, yeni ürün geliştirme başarısının; mobilya,

gıda gibi teknolojinin daha az yoğun olduğu sektörlerde makine, elektronik gibi

teknoloji yoğun sektörlere göre daha yüksek olduğu ve ayrıca pazar payı büyük ve

çalışan sayısı fazla olan işletmelerin de yeni ürün geliştirmede başarılı olduğu

sonucuna ulaşılmıştır (Cengiz vd., 2005:146).

Günümüzde, rekabetçi avantaj üstünlüğü ve başarı büyük oranda mevcut ve

yeni pazarlara farklı ürünler sunulması ile mümkün olacaktır (Leenders vd.,

2003:69).

1.5.2.2. Fiyatlandırma Stratejisi

Fiyatlandırma, işletmenin ürettiği mal veya hizmete koyacağı fiyatı

belirlemesi demektir. Fiyatlandırma politikaları ise işletmenin mal veya hizmetlerinin

pazarda kârlı satılması için fiyatla ilgili düşüncelerinin tümüdür. Fiyatlandırma

politikalarının başarıya ulaşabilmesi için, işletmenin kendi maliyet yapısını ve pazar

durumunu iyi bilmesi gerekmektedir. (Karalar, 1993:265). Aynı zamanda

Page 44: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

33

fiyatlandırma stratejisi, yatırımdan beklenen toplam kazancı ve belirlenen pazarlama

hedeflerini karşılamalıdır (Lambert, 1998:166).

Fiyat bileşeni, arz edilecek bir mal veya hizmetin piyasada kabul edilebileceği

uygun bir fiyatın belirlenmesi ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze,

2007:285). İşletmenin finansal gücüne bağlı olan fiyat politikası, ürünün özelliği,

maliyeti, piyasadaki rekabet şartları ve işletmenin izlediği stratejiye göre

belirlenmektedir. Rakiplere karşı yürütülen taktik ve politikalarda pazar payını

koruyan önemli bir silah olarak görülen fiyat, duruma göre yükseltilmekte ya da

düşürülmektedir. Gelişme ve büyüme politikası tercihinde bulunan işletmeler pazar

payının arttırılması ve yeni pazarlara girilmesi amacıyla fiyatlarını birim

maliyetlerinin altında belirleyebilmekte ve fiyat konusunda belirleyici konuma

gelmektedir. Rakip diğer firmalar ise, fiyatın takipçisi haline gelmektedirler. Ancak

bu fiyat politikası işletmenin başarısızlığına neden olabilmektedir. İşletmenin

pazarlama faaliyetinde fiyatın belirleyicisi mi, yoksa fiyatın takipçisi mi olacağı

politik bir tercihtir (Eren, 2000:328).

İşletme, ürünün nitelikleri, tarzı, artı değerleri ve onu farklı kılan diğer

özellikleri sayesinde daha fazla değer yarattığı takdirde müşteriden daha yüksek bir

fiyat talep edebilir (Kotler, 2006:100).

Günümüz bilinçli tüketicileri için kaliteli bir mal veya hizmeti daha uygun bir

fiyata satmak işletmenin başarılı olması için tek başına yeterli görülmemektedir (Can

ve Güney, 2007:36).

1.5.2.3. Tutundurma Stratejisi

Tutundurma bileşeni, pazara sunulan mal veya hizmetlerin tüketiciye

tanıtılması, duyurulması, müşterinin ikna edilmesi ile ilgili olarak satış geliştirme,

kişisel satış, reklam ve halkla ilişkiler gibi iletişim faaliyetleri ile araç ve yöntemleri

kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:285). Tutundurma stratejisi, tüketici kararını

etkileyen bilgilendirici ve ikna edici bir fonksiyondur. Promosyon stratejisi hedefleri,

işletmeler arasında farklılık göstermektedir. Bazı işletmeler bu stratejileri pazarlarını

genişletmek için kullanırken, bir kısmı mevcut konumunu korumak için, bir kısmı da

kamusal konularda işletmenin kurumsal bakış açısını yansıtmak için kullanmaktadır.

Page 45: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

34

Promosyon stratejisi işletmenin hedef pazarlara ulaşmasına yardımcı olmaktadır

(Boone ve Kurtz, 1996:438).

Tutundurma stratejisi, amaçları gerçekleştirmek için tutundurma araçlarının

en uygun karışımının seçimini içermektedir. İşletme, müşterileri ve endüstriyel

alıcıları ürün hakkında bilgilendirmek ve ürünü hatırlatmak için dört çeşit

tutundurma aracını kullanabilir (Certo ve Peter, 1991:314):

Reklam: Bir fikrin, mal veya hizmetin belirli bir ücret karşılığında kişisel

olmayan ticari tanıtımının yapılmasıdır. Televizyon, radyo, gazete

reklamları gibi… Kotler ise reklam faaliyetinin mal veya hizmetle ilgili

gerçekleri yansıtmadığını, amacın bir çözüm veya hayal satmak olduğunu

ifade etmiştir (Kotler, 2007:141).

Satış Promosyonu: Satış promosyonu, bir mal veya hizmetin satılmasını

ya da satın alınmasını özendirmek için uygulanan kısa dönemli

teşviklerdir. Yarışma, oyun, ödül veya kupon gibi…

Tanıtım: Bir fikrin, mal veya hizmetin bedelsiz bir şekilde kişisel

olmayan ticari tanıtımının yapılmasıdır. Yeni bir ürünün televizyon

programında tartışılması ya da haber konusu olması gibi…

Kişisel Satış: Satış amacıyla satıcı ve potansiyel alıcı arasında yapılan

doğrudan ve yüz yüze iletişimdir.

İşletme ürettiği mal veya hizmeti tutundurmak için ürünün kalitesi, fiyatı,

nerede satıldığı, nasıl temin edileceği konularında müşterilere bilgi vermek amacıyla

tutundurma araçlarına başvuracaktır. İşletmenin izlediği stratejiye göre pazara ve

müşteriye en uygun bir ya da birkaç araç tercih edilecektir. İşletmelerin reklam ve

tutundurma bütçeleri çok büyüktür. İstikrar politikası belirleyen işletmeler en

ekonomik ve uygun tutundurma aracını tercih ederken, tasarruf stratejisi izleyen

işletme giderlerini kısarak az bütçe ile en ekonomik olan tutundurma aracını tercih

etmektedir (Eren, 2000:327).

1.5.2.4. Dağıtım Stratejisi

Dağıtım, üretilen mal veya hizmetlerin tüketiciye istenilen zamanda ve

istenilen yerde sunulması faaliyetlerini içermektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:285).

Page 46: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

35

İşletmeler ürettiği mal ve hizmetleri kendi kuracağı bir organizasyon aracılığıyla

müşterilerine ulaştırabileceği gibi, farklı kanallar vasıtasıyla da dağıtımı

gerçekleştirebilirler. İşletmelerin kendi dağıtım organizasyonunu kurması maliyetli

olacağından, genellikle alternatif yöntemlere başvurulmaktadır. Müşterisi çok ve

yaygın olan işletmeler için bir aracı kullanma ve uzun dağıtım kanalı politikası

yerinde olabilmektedir. En uzun pazarlama kanalı; işletme, bayiler, toptancılar,

perakendeciler ve nihai tüketiciden oluşan dağıtım kanalıdır. Eğer işletme özel bir

mal üretiyorsa doğrudan işletme-nihai tüketici dağıtım politikasını tercih

edebilmektedir. Büyüme ve genişleme stratejisi belirleyen işletmeler daha çok

tüketiciye ulaşmak için birden fazla kanal kullanmaktadır. Tasarruf stratejisi

belirleyen işletmeler ise maliyetleri düşürmek için dağıtım kanalı sayısını

azaltmaktadır. Dağıtım politikası büyük oranda işletmenin stratejilerine uygun olarak

belirlenmektedir (Eren, 2000:326-327).

Üreticinin dağıtım kanalının kontrol ve koordinasyonunda başarılı olması ve

bağımsız kanal üyeleri arasındaki ilişkilerin uyum içerisinde yürütülmesi dağıtım

kanalının etkinliğinin sağlanabilmesi için büyük önem taşımaktadır. Ürünün

zamanında, güvenilir bir şekilde, istenilen yerde ve istenilen kişilere ulaştırılması,

ortak ürün tasarımı, müşteri bilgisi toplama, ortak pazarlama çabaları ve satış sonrası

hizmetler gibi pek çok alanda işbirliği içinde olunmasını gerektiren dağıtım

fonksiyonlarının başarısı, bu iki faktöre bağlıdır (Yılmaz vd., 2002:181-182).

Dağıtım kanallarının sayısı arttıkça işletmenin piyasaya erişimi de o kadar

geniş olur. Ancak dağıtım kanalının artması kontrolü zorlaştırır ve kanallar arasında

çatışmaya sebep olur. Satışı aracılar eliyle yapan işletme, internet üzerinden de satışa

başladığında aracının tedirginliğine yol açabilmektedir (Kotler, 2006:103-104).

1.5.3. Üretim Stratejisi ve Politikaları

İşletmelerin en önemli görevi mal veya hizmetleri en ekonomik biçimde

tüketiciye sunmaktır. Pazarın ihtiyacı olan; istenilen miktar, zaman ve kalitedeki

ürünü kendilerine maksimum kâr sağlayacak biçimde üretmelidirler. İşletme

aşağıdaki sorulara vereceği cevaplara göre üretim politikasını belirleyecektir (Eren,

2000:330-332).

Page 47: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

36

— Üretim faaliyetinin gerçekleştirilebilmesi için mevcut donanım, tesis,

vardiya, işgücü sayısı ve kalitesi yeterli mi? Yeni fabrika ve üretim

birimlerine ihtiyaç var mı?

— Yeni hammadde ve malzeme kaynağı gerekli mi? Malzeme akış

maliyetini en aza indirmek için tam zamanında yöntemi (Just-in-time,

JIT) uygulanabilir mi?

— Üretimin ve malzeme akışının kesintisiz devam etmesi için satıcılara

verilecek ekonomik sipariş miktarı ve sipariş periyotları ne olmalıdır?

— Maliyetleri düşürmek için nasıl bir politika izlenmelidir? Malzemelerden

ya da üretim süreçlerinden çıkarılabilecek olanlar var mı? Pazarda daha

ucuz ve aynı işlevi görebilecek ara mal var mı?

— Çalışanların verimliliği nasıl artırılabilir?

— İşletmenin kalite politikası ne olmalıdır? Üretilen mal veya hizmetin

kalitesi işletme için ne kadar önemli?

— Üretim standart mı ya da müşteri talebine göre ürün farklılaştırılmasına

gidilecek mi?

— Hammadde temininde problem var mı? Üretilen mal ve hizmetlerin

pazarlanmasında sorun yaşanabilir mi? Bunlarla ilgili yaşanacak bir

problemin çözümünde işletmenin kendi organizasyonunu kuracak finansal

gücü var mı?

— Maliyetlerin düşürülmesi, kalitenin ve donanımların verimliliğinin

artırılması için üretim sistemi, tipi ve teknolojisinde ne gibi değişiklikler

yapılabilir?

— İş güvenliği için ne gibi önlemler alınmalıdır?

1.5.3.1. Üretim Planlaması

Üretim planlamasıyla, üretim maliyetlerinin azaltılması ve işletmenin rekabet

üstünlüğünün devamının sağlanması amaçlanmaktadır. Üretim planının kapsamı

aşağıdaki gibidir (Sabuncuoğlu ve Tokol, 2003:260):

Page 48: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

37

Üretim planını kapsayan dönem belirlenir,

Talep veya satış tahminleri aracılığıyla satılabilecek miktar hesaplanır,

Ekonomik risk düzeyleri belirlenir,

Dönem başı ve dönem sonu stok miktarı hesaplanır,

Tahmin edilen satış düzeyi ve mevcut stok arasındaki fark bulunarak plan

dönemi için üretim miktarı hesaplanır,

Üretilmesi planlanan miktar, ürünün özelliğine ve aylara ya da

mevsimlere dağıtılır. Böylece aylık ya da mevsimlik üretim miktarı

hesaplanır.

Bununla birlikte, mal ve hizmet talebine göre kapasite stratejileri

belirlenmelidir. Talep ortaya çıkmadan önce kapasitenin arttırılması, işletmeyi stok

yapmak ve stok maliyetlerini yüklenmek zorunda bırakmaktadır. Talep doğduktan

sonra kapasitenin artırılması ise işletmeyi, müşteri taleplerine yetişememesi ve

müşterinin rakiplere kaptırılması gibi sorunlarla karşı karşıya getirmektedir. Bu

yüzden işletmenin pazarda doğacak talebe göre üretim kapasitesini belirlemesi daha

uygun olacaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:289).

Yeni yatırım yapmadan veya fabrika ünitesini artırmadan büyüme stratejisi

izlemek isteyen işletmenin büyümeyi sağlayacak atıl kapasitesinin olması

gerekmektedir ya da işletme vardiya sayısını arttırarak üretim kapasitesini

arttırmalıdır. Eğer mevcut üretim sistemi ve kapasitesi belirlenen stratejideki üretim

artışını sağlamıyorsa, büyüme strateji doğrultusunda yeni yatırım politikalarının

uygulanması işletmenin yararına olacaktır. Bununla birlikte, üretim hızının ve

kalitesinin arttırılması için yeni teknolojilerin uygulanması da bir alternatif olarak

karşımıza çıkmaktadır. Kapasite kullanım politikaları, uzun dönemli üretim planları

ile pazarlama planları eşliğinde geliştirilmektedir. Kapasite kullanımı müşteriden

gelecek talep değişikliklerine bağlı olarak değişecektir. Artan üretim miktarı için

vardiyalar arttırılabileceği gibi geçici olarak işçi çalıştırmak gibi bir politika da

benimsenebilir. Ya da işletmede atıl kapasite varsa üretim tesisleri başka bir mal

veya hizmetin üretiminde kullanılabilir ve ya tesis başka işletmelere kiraya verilebilir

(Eren, 2000:333).

Page 49: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

38

1.5.3.2. Stok Yönetimi

Stoklar, işletmede nakde çevrilme kabiliyeti düşük olan unsurlardan biridir.

Stok bulundurmanın önemi, işletmenin faaliyet gösterdiği alana göre farklılıklar

göstermektedir. Elektrik sektöründe faaliyette bulunan bir işletmede üretilen

elektriğin hemen tüketilmesi gerektiğinden, ya da finans sektöründe faaliyette

bulunan bir işletmede para ile ilgili işlem yapıldığından stok bulundurmaya gerek

olmamaktadır. Ancak tütün, şarap gibi sektörlerde faaliyet gösteren bazı işletmelerde

ise uzun süreli stok bulundurmak malın kalitesi için zorunludur. Stok unsurunu

sadece bir mal veya hizmet çıktısı olarak düşünmek yanlış kabul edilmektedir.

Üretilen mal veya hizmet için gerekli bazı girdilerin hazır edilmeleri için stoklara

alınmaları da gerekmektedir. Dolayısıyla stoklar, işletme varlıkları içinde çok önemli

bir orana sahiptir. Bu nedenle stokların farklı kalemlerden meydana geldiği ve farklı

çeşitlerinin olduğu anlaşıldığından, yönetiminde de tüm özelliklerinin incelenmesi

gerekliliği ortaya çıkmaktadır (Aksoy, Yalçıner, 2008:367).

Satın alma ve ikmal politikaları işletmede üretimin devamının sağlanması için

önemlidir. Satın alma yerine üretme politikası işletme stratejisini etkilemekte,

işletmenin yeni yatırımlarını hammaddeye yönlendirmesine neden olmaktadır (Eren,

2000:336).

Satın alma, üretim ve satış bölümleri arasında eşgüdümün sağlanması ve

işletme faaliyetlerinin aksamadan etkin bir şekilde sürdürülebilmesi stok

politikalarının başarısına bağlıdır. İşletmenin ihtiyacı kadar stok bulundurması bu

bölümler arasında ortaya çıkabilecek uyumsuzlukların giderilmesine de katkıda

bulunacaktır (Şamiloğlu ve Uslu, 2002:5).

1.5.3.3. Üretim Sürecinin Geliştirilmesi (İş Etüdü)

Hedeflenen çıktıların ya da üretim miktarının belirlenmesinde üretim

teknolojileri kullanılmaktadır. Teknoloji verimliliği ve kaliteyi arttırarak, üretilen

mal veya hizmetlere değer katmakta ve işletmenin rekabet avantajı elde etmesine

katkıda bulunmaktadır. Teknolojideki gelişmelere paralel olarak birim maliyetler

azalmakta ve işletme pazarda maliyet liderliğini elde etmektedir. Böylece işletmenin

toplam aktif kârlılığı da artmaktadır. Bu nedenle işletmenin, faaliyette bulunacağı

Page 50: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

39

alandaki tüm teknolojik yenilik ve gelişmeleri yakından takip ederek teknolojik

imkân ve alternatifleri bilmesi yararına olmaktadır. İşletmelerin üretim faaliyetleri ile

ilgili olarak finansal imkânlarını ve buna uygun teknolojik alternatifleri belirlemesi,

AR-GE faaliyetlerine ağırlık vermesi büyümesi için zorunludur (Eren:2000:336-

337).

Verimlilik, kalite, pazar hâkimiyeti ve karlılık gibi hedeflere ulaşılması için

en uygun teknolojinin seçilmesi tek başına yeterli olmayacaktır. Belirlenen

hedeflerin devamlılığının sağlanması için teknolojiyi ifade eden makine, teçhizat,

araç, gereç ve donanımların bakım ve onarımının sorunsuz bir şekilde ve faaliyetleri

aksatmayacak şekilde yapılması zorunludur. Bakım ve onarım işleri için iyi yetişmiş

personel seçimi ve bunların eğitimi gerekmektedir. Dolayısıyla bakım ve onarım

faaliyetleri için de ayrı bir bütçenin oluşturulması gerekmektedir. Pazara hâkim olma

stratejisi izleyen bir işletme, verimlilik ve kaliteden taviz vermeyeceği için

yatırımdan kaçınmayarak bakım onarım faaliyetleri için en iyi teknolojiyi

uygulayacaktır. Küçülme veya geri çekilme stratejisi izleyen işletme ise daha ucuz

yollarla bakım politikasını tercih edecektir. Yüklü bir üretimin kesintisiz ve kaliteli

bir şekilde başarılabilmesi için yoğun bir bakım ve hazırlık çalışması gerekli

olabilmektedir (Eren, 2000:337-338).

1.5.3.4. Kalite Kontrolü

İşletmeler, ürettikleri mal veya hizmetlerle ilgili stratejileri belirlerken

tüketicilerin istekleri, ihtiyaçları ve beklentileri doğrultusunda pazarın özelliklerini

ve pazardaki rekabet durumunu da değerlendirerek karar vermektedirler. Bir mal

veya hizmetin kalitesi tasarım kalitesi ve uygunluk kalitesinden oluşmaktadır.

Tasarım kalitesi, üretilen mal veya hizmetin fiziksel yapısı ve özelliklerini

içermektedir. Uygunluk kalitesi ise, tasarlanan mal veya hizmetin özelliklerinin

üretim sonrası özelliklerine uygunluğunu göstermektedir. Kaliteyi etkileyen

unsurlardan birisi de güvenilirliktir. Kaliteli mal veya hizmet üretimi aşamasında

tasarım, imalat ve kontrol birimlerinin önemi artmaktadır. Çünkü bu bölümler

üretilen mal veya hizmetin kalitesinin beklentilere uygunluğunu belirlemektedir.

İşletmeler, kalite yönetimi ile ilgili olarak, kalite çalışmalarını işletmedeki tüm birim

ve çalışanlara görev ve sorumluluk vererek dağıtmaktadır. Bu uygulama ile

Page 51: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

40

işletmenin, kaliteli mal veya hizmet üretimini sürekli iyileştirme ve geliştirme

yaparak beklentilere en uygun ve hatasız şekilde yapması hedeflenmektedir (Ülgen

ve Mirze, 2007:288).

1.5.4. İnsan Kaynakları Stratejisi ve Politikaları

İnsan, işletmelerin temelini oluşturur. İşletmeler, girişimci, tüketici, yönetici,

çalışan olarak insanlara; insanlar da ihtiyacı olan mal ve hizmetleri satın alabilmek

ve çalışmak için işletmelere ihtiyaç duyarlar (Alpugan vd., 1997:44). Mal veya

hizmet üretmek için bir araya getirilen üretim faktörleri arasında şüphesiz en

dinamik, en yaratıcı ve en değerli olanı insandır. İnsanın zihinsel yaratıcılığı ve

enerjisi olmadan kaynakların mal veya hizmetlere dönüşmesi, işletmenin

verimliliğinin, etkinliğinin ve yenilikçi yönünün ortaya çıkması mümkün

olamamaktadır. İşletmeyi amaçlarına ulaştırabilecek uygun sayıda yetenekli

çalışanların bir araya getirilmesi ve etkin bir şekilde kullanılması rekabetçi

üstünlüğün elde edilebilmesi için ön koşullardan birisidir (Barutçugil, 2004:73).

Çalışanlar, işletmenin rekabet avantajını oluşturan örgütsel bir değer olarak kabul

edilmektedir (Sabuncuoğlu, 2000:9). Yani işletmedeki duran varlıkların değer

yaratma ve avantaj sağlama kapasitesi sınırlı olmasına karşın, insan kaynaklarının

değer yaratma kapasitesi sınırsızdır.

Klasik personel yönetimi ile insan kaynaklarına yönelik stratejik yönetim

arasında önemli bir fark bulunmaktadır. Bu önemli fark, şirketlerin yönetim

takımlarındaki stratejileri belirleyen çekirdek kadro içerisinde insan kaynakları

yöneticilerinin de yer almasıdır. Klasik personel yönetiminde ise, personel yönetimi

yetkilileri şirketin yönetim alanlarında pasif bir rol üstlenmektedirler. Ayrıca stratejik

insan kaynakları yaklaşımında yöneticiler, çalışanları ilgilendiren tüm insan

kaynakları fonksiyonlarının yönetimindeki sorumluluklarını yerine getirmekte ve

şirket ile ilgili stratejik planlama ile karar verme aşamalarında yer almaktadırlar.

Yani, proaktif bir rol üstlenmektedirler. Bu düşünce, stratejik İnsan Kaynakları

Yönetimi (İKY) alanında büyük bir olumlu değişime yol açmıştır (Ağdelen, Erkut,

2008:9). Yukarıda bahsettiğimiz önemli farklılığın dışında klasik personel yönetimi

ile İKY arasında başka önemli farklılıklar da bulunmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000:10-

11).

Page 52: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

41

Bu farklılıkları Tablo 3 yardımıyla açıklayabiliriz;

Tablo 3: İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Farklılıkları

Personel Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi İş Odaklı İnsan odaklı Operasyonel faaliyet Danışmanlık hizmeti Kayıt sistemi Kaynak anlayışı Statik bir yapı Dinamik bir yapı İnsan maliyet unsuru İnsan önemli bir girdi Kalıplar, normlar Misyon ve değerler Klasik yönetim Toplam kalite yönetimi (TKY) İşte çalışan insan İşi yönlendiren insan İç planlama Stratejik planlama

Kaynak: Sabuncuoğlu, 2000:11

İnsan kaynakları yönetimi; davranış bilimleri, örgütsel davranış ve değişim,

personel yönetimi ve işveren-çalışan ilişkilerini de içeren geniş bir kapsamda

incelenmelidir (Altun ve Kovancı, 2004:60). Örneğin işletme, AR-GE faaliyetleri

için profesyonellerle çalışmak istiyorsa ücretlendirme, ödüllendirme ve performans

yönetimi konularında etkili bir insan kaynakları stratejisine sahip olmak zorundadır

(Barutçugil, 2004:92).

İşletmeyi özümsemiş, katılımcı ve ekip çalışmasına yatkın çalışanlar

işletmeyi başarıya götüren en önemli kaynaktır. Bu başarı, çalışanları eğitip

geliştirecek ve onlara ideal çalışma ortamı hazırlayacak bir işletme kültürünün

benimsenmesiyle gerçekleştirilebilecektir.

Çalışanlardan daha fazla verim alınabilmesi için motivasyon konusu önemli

bir yer tutmaktadır. Ayrıca, çalışanların verimliliğinin tespiti ve verilen hedefleri ne

ölçüde gerçekleştirdikleri ile ilgili değerlemenin yapılabilmesi için performans

değerleme yöntemlerinden faydalanılabilmektedir. Başarılı çalışanların başka

işletmelere transferinin önüne geçilebilmesi için maaş, ücret ve yan ödemeler gibi

konular, rakiplerin insan kaynakları politikaları da gözden geçirilerek belirlenmelidir.

Verimli olmayan çalışanların işletme içi verimliliği aksatmaması için iş akdinin sona

erdirilmesi sürecinde de İKY etkili olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:293).

Page 53: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

42

1.5.4.1. Personel Seçimi

İşletme yöneticilerinin en önemli amaçlarından biri çalışanlarını kendi

yetenek, bilgi birikimi ve tecrübelerine uygun işe yerleştirerek onlara ideal çalışma

ortamını sağlayabilmektir. Çalışanların yatkın oldukları iş ya da meslekte eğitilerek

istihdam edilmesi, iş becerisi ve yeteneğinin köreltilmeden performansının

artırılmasında çok büyük katkısı olmaktadır. Yöneticilerce bu uygulama, ekonomik

kaynakların etkin ve verimli kullanılması açısından olduğu kadar, üretilen mal ya da

hizmetin kalitesinin arttırılması, çalışanın iş tatmininin sağlanması, iş güvenliği ve iş

sağlığı yönünden de önemli görülmektedir. Bu nedenle işletmelerin insan kaynakları

bölümünde iyi bir personel seçme, işe yerleştirme ve izleme politikası uygulamaları

gerekmektedir (Silah, 2005:178).

Bir işletmenin başarısında ya da başarısızlığında rol oynayan en önemli unsur

işletmenin çalışanlarıdır. Verilen görevleri yerine getirebilecek nitelik ve yetenekte

olan sorumluluk sahibi personel seçimi işletmenin başarısı için büyük önem

taşımaktadır. İşin gerekleri ile personelin nitelik ve yeteneklerinin birbiriyle uyumlu

olması verilen görevin başarıyla yerine getirilmesi ve personelin iş tatmininin

sağlanması açısından önemlidir. Doğru personel seçimi işletmenin eğitim

masraflarını da azaltacaktır (Alpugan vd., 1997:403-404). Kısaca, gerekli ve yeterli

çalışan ihtiyacı bilinçli ve düzenli olarak belirlenmeli ve personel seçiminde esas

alınacak yaklaşım her zaman işe göre eleman seçimi olmalıdır (Altun ve Kovancı,

2004:60)

1.5.4.2. Personel Eğitimi

Alınan stratejik kararlar ve uygulamalar, daha farklı ve analitik düşünebilen,

analitik analizler yapabilen yaratıcı yöneticiler sayesinde başarılı olabilmekte ve

rekabet üstünlüğü kazandırmaktadırlar. Bu nedenle işletmede, stratejik kararlar

alabilecek ve bunları uygulayabilecek yöneticilerin yetiştirilmesi ve geliştirilmesi

önemli bir konu haline gelmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:294).

Eğitim; bireylerin ya da grupların işletmede üstlendikleri veya ileride

üstleneceği görevleri daha etkili ve başarılı yapabilmeleri için iş ile ilgili bilgilerini

genişleten, doğru karar alma, geniş düşünme, alışkanlık, davranış ve tutumlarında

Page 54: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

43

olumlu farklılıklar ve gelişmeler yapmayı amaçlayan bilgi, görgü ve becerileri

arttıran eğitsel faaliyetlerin tümüdür (Sabuncuoğlu, 2000:110-111).

Eğitim ve yetiştirme faaliyetinde personelin bugün veya gelecekte yapması

planlanan işleri daha iyi yapabilmesi için bilgi ve davranış olarak geliştirilmesi ve

değiştirilmesi amaçlanmaktadır. Burada bahsedilen eğitim ve yetiştirme kavramı

sistematik, ölçülebilir ve yönetilebilir kişisel ve örgütsel değişim olayıdır (Koçel,

2001:42).

Personel eğitiminde öncelikle işe yeni alınan personele işletme hakkında bilgi

verilmeli, işletmenin amaçları ve politikaları anlaşılır bir dille anlatılarak çalışanın

işletme ile psikolojik bağının kurulması sağlanmalıdır. Personel eğitiminin başarısı,

eğitimin herkes tarafından anlaşılarak kabul edilmesine bağlıdır. İşletme yapılan bu

eğitimler için ek bir maliyete katlanmasına karşın, işletmenin eğitimden elde edeceği

fayda maliyetini aşacaktır. Üretim ve verimliliğin arttırılması için yapılan tüm eğitim

faaliyetleri aslında kazancın arttırılmasına yöneliktir (Alpugan vd., 1997:409).

1.5.4.3. Performans Değerlendirme

Çalışanların yeteneklerinin ne olduğunun saptanması, yeteneklerine uygun

işbölümünün yapılıp yapılmadığı ya da verilen görevleri başarılı yapıp yapmadığı

İKY’ de karşılaşılan en büyük problemlerden bazılarıdır. Çalışanla ilgili bir karar

alınırken yeteneklerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi belirli bir sistem dâhilinde

yapılmalıdır (Sabuncuoğlu, 2000:160). Kısacası, çalışanın iş ile ilgili yeterliliğinin ve

başarısının tespiti için performansının belirli aralıklarla ölçülmesi ve

değerlendirilmesi gerekmektedir.

Çalışanın işindeki başarısının belirlendiği, kendisine bildirildiği ve daha

verimli olması için bir gelişme planının oluşturulduğu sürece performans

değerlendirme adı verilmektedir. Başarılı bir performans değerlendirme, çalışanı

sadece verimlilik konusunda bilgilendirmemekte çalışanın gelecekteki gelişimini ve

eğilimini de etkilemektedir (Barutçugil, 2002:180).

Performans değerlendirme, her iki taraf için de suçlunun belirlenmesinden

ziyade karşılıklı sorunun çözümü için bir fırsat olarak düşünülmelidir.

Değerlendirme süreci çalışanın hatalarını ve eksikliklerini ortaya çıkardığı kadar

Page 55: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

44

denetleyicinin de kolaylaştırıcı ve geliştirici davranışlarını yansıtmalıdır.

Değerlendirme görüşmeleri çalışanın eksikliklerini görmesini sağlayarak

denetleyiciyle daha iyi bir kişisel gelişim yönteminin belirlenmesine yardımcı

olmaktadır (Lambert, 1998:48-49).

1.5.4.4. Kariyer Yönetimi

Bireyler ve işletmeler mevcut durumlarını dikkate alarak ve eğitim

faaliyetlerine ağırlık vererek performanslarını arttırmak ve daha fazla gelişmek

amacını taşırlar. Bu amacın gerçekleştirilebilmesi için de iyi planlanmış bir kariyer

gelişiminin yapılmış olması gerekmektedir. (Sabuncuoğlu, 2000:147-148).

Çalışanın geleceğini planlayabilmesi için, mesleğindeki kariyer fırsatlarını

bilmesi gerekmektedir. Bu, çalışanın organizasyonda kim olduğunu ve nerede

bulunduğunu anlamasına yardımcı olabilmektedir. Kariyer yönetiminin stratejik bir

anlayış içerisinde irdelenmesi, işletmenin tecrübelerini artırmasını, pazardaki payını

güçlendirmesini, önemli çalışanları elinde tutmasını, iş verimliliğini artırmasını ve

emin adımlarla büyümesini kolaylaştırabilir. Bununla birlikte başarılı bir kariyer

yönetimi ile (Barutçugil, 2004:319-322);

Çalışanların verimliliğinde ve kendini geliştirmesinde artış sağlanır,

İşletmenin hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırır,

Çalışanların iş tatmini sağlanır,

Çalışan devir hızı ile insan kaynakları maliyeti azalır,

Aidiyet duygusu gelişir ve kuruma olan bağlılık artar,

İnsan kaynağından en verimli şekilde faydalanılır,

Çalışanların performansları ve motivasyonu artar.

1.5.4.5. Ücret Yönetimi

Ücret yönetiminde temel amaç, işletmenin ve çalışanın parasal amaçlarının

birlikte gerçekleştirilmesidir. Etkin bir ücret yönetiminde, rakip ve sektör analizinin

yapılarak uygun ücret politikasının izlenmesi gerekmektedir. Ücret düzeyinin yüksek

Page 56: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

45

olması maliyetleri artırarak işletmenin rekabet gücünü azaltmakta, düşük ücret

uygulaması ise nitelikli çalışanın elde tutulmasını zorlaştırmaktadır (Barutçugil,

2004:444). Ücret, maliyetleri arttıran bir faktör olarak görünse bile, çalışanların

verimliliğini doğrudan etkileyen bir özelliğe sahiptir. Ücret arttıkça çalışanın

verimliliği artar ya da çalışanın performansındaki yükselişe paralel ücreti de

yükseltilmelidir (Sabuncuoğlu, 2000:208).

1.5.5. AR-GE Stratejisi ve Politikaları

Serbest piyasa ekonomisinde ekonomik gelişme ve kalkınmanın sağlanması,

uluslar arası pazarda satılabilir mal veya hizmet üretmekle mümkün olabilmektedir.

Bu amacın ve teknolojik gelişmenin gerçekleştirilmesinde işletmelerin AR-GE

laboratuarları çok büyük rol üstlenmişlerdir. Artık AR-GE çalışmaları sadece

teknoloji üretmenin ötesine geçerek, pazara ve rekabete yönelik bir çalışma olarak

karşımıza çıkmaktadır (Taşkın ve Adalı, 2003:59).

Üretilen mal veya hizmet tek başına ileri teknoloji olarak algılanmasa bile,

ileri teknolojinin üretime uygulanması ürün kalitesi ve üretim miktarı performansını

artırarak uzun dönemde rekabet avantajı sağlayacaktır (Taşkın ve Adalı, 2003:98).

Yani, teknoloji geliştirme, sadece teknik alanda olmamakta, tüm işletme

faaliyetlerinde kullanılan tekniklerin, süreçlerin, yöntemlerin geliştirilmesini de

içermektedir. Ürün ve üretim süreçlerinde yeni teknoloji kullanan ve bu teknolojiyi

geliştiren işletmeler, rekabet avantajı elde ederek rakiplerine göre bir adım öne

geçmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:297).

AR-GE faaliyetlerinde işletmenin izlemesi gereken strateji sürekli yenilik

yaparak, istikrarlı ve kârlı bir büyümeyi sağlamak olmalıdır. İşletmelerde

izlenebilecek AR-GE ve yenilik stratejileri aşağıdaki gibidir (Sabuncuoğlu ve Tokol,

2003:339-340):

Yeni ürün veya yeni üretim süreci geliştirerek pazarda ve teknik alanda

lider olmayı amaçlayan yenilik stratejisi: Bu stratejide işletme, yüksek

risk ve yüksek getiri beklentisiyle saldırgan bir tutum içerisindedir. Amaç,

pazar ve teknoloji alanında ilk olmaktır.

Page 57: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

46

Savunmaya yönelik yenilik stratejisi: İşletme, teknolojik yenilik yapmak

yerine daha önce kullanılan teknolojiyi geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Taklitçi yenilik stratejisi: Teknoloji alanındaki liderlerden yenilikle ilgili

lisans alarak faaliyetlerine devam etmeyi amaçlayan strateji türüdür.

Geleneksel ve fırsatçı yenilik stratejisi: Pazarda yeni ürün veya üretim

süreci konusunda bir uyarıcı olmadığı durumlarda yenilik yapma ihtiyacı

duyulmamakta, sadece modanın takip edilmesi amacıyla ürün üzerinde

ufak tasarım değişiklikleri yapılmaktadır. Bu stratejiyi uygulayan

işletmeler yenilik yapabilecek yeterli teknik altyapıya sahip değildir.

Belirlenen strateji ile yeni ürün geliştirerek rekabet avantajı elde etmek ve

pazara hâkim olmak amaçlandıysa, AR-GE faaliyetleri bu amaca yönelik olarak

gerçekleştirilmelidir. Ancak, belirlenen strateji ile mevcut ürünün kalitesinde ve

maliyetinde bir iyileştirme hedefleniyorsa, AR-GE çalışmaları da hali hazırdaki

sistemin iyileştirilmesi yönünde olmalıdır. Tasarruf stratejisinin izlendiği

işletmelerde ilk akla gelen AR-GE giderlerinden tasarruf etmek olmaktadır. Böyle bir

durumda AR-GE faaliyetlerini azaltmak veya ortadan kaldırmak yerine AR-GE

faaliyetlerini çok iyi belirleyecek politikalara ihtiyaç vardır (Eren, 2000:346).

Her zaman için bir işletmenin kendi AR-GE birimini kurarak teknoloji

geliştirmesi beklenemez. Teknoloji geliştirmede lider olan işletmeler, gelişmeleri

yakından takip ederek kendi iç potansiyelleri ile dış imkânları birleştirerek güçlü

konuma gelmektedirler. Yeterli finansman kaynağı olmayan ve risk almak istemeyen

işletmeler ise teknoloji transferi yaparak, edindikleri teknolojiyi uygulamak için AR-

GE faaliyetlerinden yararlanmaktadırlar (Eren, 2000:346-347).

AR-GE bölümlerindeki araştırma çalışmaları işletmelere hem zaman hem de

parasal olarak ağır bir yük getireceğinden, işletmelerin masraf merkezi bölümleri

olarak nitelendirilmektedir. Zira, yapılan araştırma faaliyetlerinin her zaman için

olumlu sonuçlanacağı söylenememektedir. Bu nedenle, AR-GE çalışmaları genellikle

büyük ve sektörde lider olan işletmeler tarafından yapılmaktadır. Araştırmanın

olumlu sonuçlar vermesi halinde bile, pazar ve çevre şartlarındaki değişmeler sonucu

projeler uygulanmamakta, yapılan giderlere katlanılmaktadır. Sonuç itibariyle, AR-

GE faaliyetleri, tüketici ihtiyaçlarını karşılayarak toplumun refahını artıran ve

Page 58: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

47

uygarlık düzeyini yükselten itici bir güç olarak karşımıza çıkmaktadır. Topluma

değer katan yenilikler ve buluşlar, risk alan ve bunun sonucunda araştırmalarında

olumlu sonuçlar alan işletmelere ortalamanın üzerinde bir getiri sağlayacağından

rekabette üstünlük sağlayacaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:298).

1.5.6. Halkla İlişkiler Stratejisi ve Politikaları

Halkla ilişkiler, işletmenin kendi çıkarları ile işletmeden etkilenen veya

işletmeyi etkileyebilecek güce sahip olan kamuoyunun çıkarları arasında denge

kurma rolünü üstlendiğinden işletmeye değer katmaktadır (Ural, 2006:25).

Doğru, inandırıcı, sürekli ve planlı olarak yapılan halkla ilişkiler

faaliyetlerinin amaçlarını aşağıdaki gibi belirtmek mümkündür (Can vd., 2003:429):

— İşletme ile doğrudan ya da dolaylı olarak ilgili tüm halk kesimlerine,

işletme faaliyetleri hakkında aydınlatılması,

— Halk arasında, işletmenin yönetici ve çalışanlarına yönelik var olan

olumlu düşüncenin pekiştirilmesinin sağlanması,

— Halkın, işletmede sunulan mal ve hizmetlerden en iyi ve çabuk yolla

faydalanmasının öğretilmesi,

— Halkın, sunulan mal veya hizmet hakkındaki arzu, düşünce ve

problemlerinin belirlenerek çözüm yollarının aranması,

— Yasa ve benzeri düzenlemelerle getirilen kuralların ve uygulamaların

halka duyurulması,

— Halkın, işletmeye ve çalışanlara, işletmenin faaliyetlerinde nasıl yardımcı

ve destek olabilecekleri konusunda bilgilendirilmesi.

Halkla ilişkiler çalışmalarının başarısı, halka söylenenlere uygun

davranılması ve söylemlerin kişilere, onların anlayacağı, tepki göstermeyeceği

biçimde düzenlenerek iletilmesi ile sağlanabilmektedir (Can vd., 2003:430).

İşletme büyümeye başladıkça rakipler başta olmak üzere tüm çıkar

gruplarının baskılarına maruz kalmaktadır. Bu durumda işletmenin imajını ve

saygınlığını korumak ve artırmak amacıyla halkla ilişkiler faaliyeti önem

Page 59: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

48

kazanmaktadır. İşletmeyi çevresine, ülkeye ve ekonomiye sağladığı katma değerler

açısından tanıtan, rakiplerin söylemlerini sindirerek saygınlık ve sempati kazanmaya

yönelik faaliyetler halkla ilişkiler politikalarını oluşturmaktadır. Halkla ilişkiler

faaliyeti pahalı bir saygınlık kazanma yolu olsa da, günümüz işletmeleri için zorunlu

hale gelmiştir. Tasarruf stratejisi izleyen işletmeler, maliyetten kaçmak için halkla

ilişkiler faaliyetlerini azaltmayı hatta ortadan kaldırmayı düşünmektedir. Ancak zaten

zayıf durumda olan işletme, güçlü rakiplerinin işletme aleyhinde yaptığı karalama

faaliyetlerinden olumsuz yönde etkilenecektir. Bu nedenle, halkla ilişkiler

faaliyetinin kaldırılması yerine kısıtlı bütçeyle en etkin halkla ilişkiler politikası

uygulanmaya çalışılmalıdır (Eren, 2000:347).

Page 60: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

49

İKİNCİ BÖLÜM

2. İŞLETME BAŞARISINDA DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE

ÖNEMİ

2.1. Değer Kavramı ve İşletmeler Açısından Önemi

İşletmeler, amaçlarına ulaşabilmek için birbiri ile bağlantılı birtakım

faaliyetlerde bulunmaktadır. Tüm birimlerde yapılan faaliyetler ve işletmenin sahip

olduğu varlık ve yetenekler sayesinde işletme hedeflerini gerçekleştirebilmektedir.

Birimlerin ve yaptıkları faaliyetlerin başarısı ile birlikte işletme, sektörde rekabet

üstünlüğü elde etmektedir. Bu faaliyetler rakiplere göre daha fazla değer yarattığı

sürece işletmeye rekabet üstünlüğü sağlamaya devam etmektedir (Ülgen ve Mirze,

2007:121).

2.1.1. Değer Kavramı

Değer, bir şeyin önemini belirlemeye yarayan soyut ölçü, bir şeyin değdiği

karşılık, kıymet olarak tanımlanacağı gibi; bir varlığın para ile ölçülebilen karşılığı,

kıymeti olarak da ifade edilebilmektedir (http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=

verilst&kelime=de%F0er&ayn=tam, 22.04.2010).

İşletmeler, müşterileri için değer yaratmaktadırlar. Müşterilerin ödemeye razı

oldukları fiyat ise bu değerin ölçüsü olmaktadır. Müşteri tarafından kabul edilen fiyat

o mal veya hizmetin üretilmesi için yapılan maliyetten fazla olduğu sürece işletme

kârlıdır. Aksi takdirde o mal veya hizmet üretilmemelidir (Özevren, 2008:112).

Müşteriler bir mal veya hizmeti satın alırken fiyatını konuşmakta ancak

değerini satın almaktadırlar (Kimball, 2004:15). Müşterinin satın aldığı mal ve

hizmeti algılaması sonucu değer yaratılıp yaratılmadığı ortaya çıkmaktadır. Müşteri

satın aldığı mal veya hizmete daha az ücret ödediğinde ya da standart bir mal veya

hizmet için ödediği ücrete karşı daha fazla fayda sağladığında değer yaratılmaktadır

(Ülgen ve Mirze, 2007:121-122).

Müşteri memnuniyetini hedefleri arasına koyan pazar yönelimine sahip

işletmeler, müşterileri için daha fazla değer yaratmaya çalışmaktadır. Sadece mal

Page 61: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

50

veya hizmeti pazara sunarak sağlanamayan sürdürülebilir başarı büyük oranda

müşterileri anlayarak ihtiyaçlarının giderilmesine bağlı olmaktadır (Çandır ve Uray,

2008:69-71).

2.1.2. İşletmelerde Değerin Önemi

İşletmeler, amaçlarına ulaşabilmek için birbiri ile bağlantılı birtakım

faaliyetlerde bulunmaktadır. Tüm birimlerde yapılan faaliyetler ve işletmenin sahip

olduğu varlık ve yetenekler sayesinde işletme hedeflerini gerçekleştirebilmektedir.

Bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için iş bölümüne gidilerek faaliyetlerle ilgili alt iş

ve faaliyet birimleri oluşturulmaktadır. Bu birimlerin başarısı işletmenin rakiplerine

karşı rekabet üstünlüğü elde etmesine yardımcı olmaktadır. İşletmenin rekabet

üstünlüğü tüm faaliyetlerinin başarısına bağlıdır. Bu faaliyetler rakiplere göre daha

fazla değer yarattığı sürece işletmeye rekabet üstünlüğü sağlamaya devam edecektir

(Ülgen ve Mirze, 2007:121).

Değeri belirleyen, değer yaratan faaliyetlerin toplam maliyeti ve bu faaliyetler

sonucu elde edilen toplam gelir olmak üzere iki temel unsur bulunmaktadır. Toplam

gelir ile toplam maliyet arasındaki fark ise işletmenin kârını oluşturmaktadır. İşletme,

kârını artırmak için rekabette üstünlük sağlama çabası içerisinde olacaktır.

Faaliyetler sonucu ortaya çıkan maliyetler, elde edilen toplam gelirlerden yüksek ise

işletmede değer yaratmayan faaliyetlerle uğraşıldığı sonucu ortaya çıkmaktadır.

İşletmenin sürekliliğinin sağlanabilmesi için değer yaratmayan bu faaliyetlerin terk

edilmesi veya azaltılması gerekmektedir. Elde edilen gelirin maliyetlerden fazla

olduğu değer yaratan faaliyetlerde değerin daha arttırılması için çalışılmalıdır. Şekil

2’de görüldüğü üzere, değerin artırılması, ya maliyetlerin düşürülmesi ya da ürünün

farklılaştırılması sonucu piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat uygulanması yoluyla

sağlanabilmektedir. Her iki durumda da toplam gelir ile toplam maliyet arasındaki

fark açılmakta ve işletmenin kâr marjı artmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:125).

Page 62: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

51

Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer

Değer yaratan faaliyetin maliyeti KÂR

Müşterinin kabul ettiği ve ödediği bedeli artır

Değer yaratan faaliyetin maliyeti KÂR

Müşterinin kabul ettiği ve ödediği değer

Değer yaratan faaliyetin

maliyetini düşürKÂR

Şekil 2: Değerin Yaratılması

Kaynak: Ülgen ve Mirze, 2007, s.125

İşletmeler sadece üreterek değer yaratmazlar, kullanmadıkları ya da yarattığı

değeri tüketen varlıkların satılması yoluyla da değer yaratılabilmektedir (Özevren,

2008:41).

Sonuç itibariyle, değerin artırılabilmesi ve rekabette üstünlük sağlanabilmesi

için faaliyetler ya rakiplere göre daha düşük bir maliyetle gerçekleştirilmeli ya da

üretilen mal veya hizmette bir farklılık yaratılarak daha yüksek bir fiyata satılmalıdır

(Ülgen ve Mirze, 2007:123).

İşletme, teknolojik gelişmeleri takip ederek rekabette üstünlük sağlamaya

çalışırken müşteri ihtiyaçlarını da göz önünde bulundurmalı ve müşteri değeri

yaratmayı bir işletme politikası haline getirmelidir. Müşteriye değer katma

faaliyetleri, işletmenin başarısında kritik noktayı oluşturmaktadır. Müşterinin

gereksinimleri göz önünde bulundurularak üretim ve pazarlama faaliyetlerinde TKY

benimsenmeli ve en düşük maliyetle en iyi mal veya hizmetin üretimi

gerçekleştirilmelidir. Müşteri ihtiyaçlarının modern üretim teknikleri kullanılarak

karşılanmasında işletmelerin kullanabileceği yöntemlerden biri de değer zinciri

analizidir (Gümüş, 2007:16).

1.Çözüm:Mal ve hizmette farklılık yarat. Fiyatı artır.

2.Çözüm:İç verimlilik çalışmaları ile maliyetleri düşür.

Ortalama Getiri

Ortalamanın üzerinde

getiri

Ortalamanın üzerindegetiri

Page 63: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

52

2.1.3. Değerin Belirlenmesi: Değer Zinciri Analizi

Rekabet üstünlüğü/avantajı, firmaların ayrı faaliyetler gerçekleştirmelerinden

kaynaklanır. Bir firmanın faaliyetleri satış personelinin satış ziyaretleri yapması,

servis teknisyenlerinin tamir yapması, bilim adamlarının laboratuarda üretim veya

inceleme yapması, mali işler sorumlularının sermayeyi artırması gibi bölümlere

ayrılabilir (Porter, 1998b:40).

İşletmeler bunları yaparak müşteriler için değer yaratırlar. İşletmenin

yaratacağı en yüksek değer, satın alanların bu ürünü veya hizmeti almaya istekli

olma oranı ile ölçülür. Eğer bu değer, bütün gerekli olan işlemlerin toplam

maliyetinden fazla ise işletme kâra geçmiştir. Rakiplerine karşı üstünlük sağlamak

için bir işletme ya benzer müşteri değeri yaratmalı; bu değeri yaratırken de

rakiplerinden çok daha düşük maliyetle onlardan daha etkili olmalı ya da kendine

özgü ve diğerlerinden çok farklı faaliyetler gerçekleştirmelidir. Belli bir alanda

rekabet faaliyetleri Şekil 3’de gösterildiği gibi üretim, pazarlama, teslimat ve ürünün

hazırlanması veya bunlara altyapı oluşturan faaliyetler olarak gruplandırılabilir, buna

değer zinciri denir (Porter, 1998b:40).

Şekil 3: Değer Zinciri Analizi

Kaynak: Porter, 1998a, s.37

Page 64: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

53

Porter, değer zinciri analizinde, değerin düşük maliyet liderliğine ve

farklılaştırma stratejisine potansiyel katkılarını incelemiştir (Becker vd., 2003:86).

Şekil 3’de görüldüğü üzere; Porter, işletmenin gerçekleştirmiş olduğu faaliyetleri

temel faaliyetler ve destek faaliyetler olmak üzere iki ana gruba ayırmıştır. Temel

faaliyetler; hammaddenin elde edilmesi, mal veya hizmetin üretilmesi ve müşteriye

teslim edilmesiyle ilgili olarak gelir yaratan içe yönelik lojistik faaliyetleri, üretim

faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetleri, pazarlama ve satış faaliyetleri ile servis

faaliyetlerini kapsamaktadır. İşletme bu faaliyetleri yerine getirirken bir maliyetle

karşılaşmaktadır. İşletme mal veya hizmet üretirken katlandığı bu maliyetin

ürünlerine değer katmasını ve yaratılan değerin katlandığı maliyetin üstünde olmasını

beklemektedir. Bununla birlikte temel faaliyetlerin gerçekleşmesine yardımcı olan ve

değer yaratılmasına katkıda bulunan altyapı tedarik faaliyetleri, teknoloji geliştirme

faaliyetleri, insan kaynakları ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetsel altyapısı ile

ilgili faaliyetler de destek faaliyetlerini oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:123-

124).

İşletmelerde mal veya hizmet belli bir sistem dâhilinde tüketicilere

ulaştırılmaktadır. İşletmelerin en önemli amaçlarından biri, faaliyetlerin düzenli

devamını sağlayarak mal akış sistemini belirlemek ve kesintisiz mal akışını

sağlamaktır. Değer zincirinde, hammaddeye her aşamada değer katılarak son ürün

haline getirilmekte ve müşteriye sunulmaktadır (Özevren, 2008:109).

Gerçekleştirilen faaliyetlerde değer yaratan faaliyetlerin geliştirilmesine ya da değer

yaratmayan faaliyetlerin ise sonlandırılmasına değer zinciri analizi yardımıyla karar

verilebilmektedir (Ballaou, 1999:11, alıntılayan Kayabaşı ve Özdemir, 2008:197).

Strateji, bir işletmenin bireysel faaliyetlerine ve tüm değer zinciri

düzenlemesine rehberlik eder. Bu faaliyetlerin önem sırası, farklı endüstri

alanlarındaki rekabet üstünlüğüne göre değişkenlik gösterir. Örneğin, baskı

makinelerinde; teknoloji geliştirme, üretim işlemleri, satış sonrası hizmetler “başarı”

için kilit rol oynarken; temizlik ürünlerinde ise, imalat daha basit ve satış sonrası

hizmet neredeyse yok denecek az olmasına rağmen ürünün tanıtımını yapmak çok

daha önemli olmaktadır (Porter, 1998b:41).

Page 65: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

54

Değer zinciri, firma düzeyindeki rekabetin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz

edilebilmesi için bir çerçeve oluşturulmasında önemli rol oynamaktadır. Değer

zinciri analizi, işletmenin stratejik öneme sahip faaliyetlerini ayrıştıran ve bu

faaliyetlerin maliyet ve değer üzerindeki etkisini açıklayan bir yöntemdir (Stabell ve

Fjeldstad, 1998:413). Değer zincirinde yer alan faaliyetler birbirleriyle bağlantılı

faaliyetlerdir. Faaliyetler arasındaki bu bağımlılık, yapılan bir işlem başka bir işlemin

maliyetini ya da verimini etkilemeye başladığında görülür. Örneğin, daha pahalı bir

ürün tasarımı, daha pahalı parçalar kullanılması ve daha kapsamlı bir inceleme

yapılması satış sonrası hizmetin maliyetini oldukça düşürür. İşletme, stratejisi

doğrultusunda rekabet üstünlüğüne ulaşmak için bunun gibi alternatifler arasında

karar vermelidir (Porter, 1998b:41).

Rekabet üstünlüğü kazanmak isteyen işletme, değer zincirini birbirinden

bağımsız bölümler olarak değil, tam aksine, birbirine bağlı bir sistem olarak

düşünmelidir. Bu zinciri yeniden düzenleyerek, sıralayarak, gruplayarak ve hatta bazı

işlemleri çıkartarak yeniden yapılandırmak rekabette çok önemli bir gelişme

sağlayacaktır (Porter, 1998b:42).

Değer zinciri analizinin amacı, işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayan faaliyet

alanlarının belirlenmesidir (Özevren, 2008:111). Bu analiz ile; üretilen mal veya

hizmete katılan değerin nasıl artırılabileceği, bunun için hangi faaliyetlere önem

verilmesi gerektiği, düşük maliyet ya da pazardaki benzer mal veya hizmetlere göre

farklılaşmanın nasıl gerçekleştirileceği gibi sorular rakiplerin yetenek ve faaliyetleri

de göz önünde bulundurularak yanıtlanmaya çalışılmaktadır (Ülgen ve Mirze,

2007:121).

Değer zinciri analizi müşteriden hammaddeye doğrudur. Çünkü üretilen bir

mal veya hizmeti değerli yapan, değeri belirleyen müşteridir. Değer zincirindeki

önemli unsurlardan biri de kârdır. Kâr, faaliyetler sonucu elde edilen gelirden değer

yaratan faaliyetlerin maliyetinin çıkartılması ile elde edilmektedir. Elde edilen gelir

maliyetten düşük ise, işletmede değer yaratmayan faaliyetlerin ağırlıkta olduğu

sonucu çıkarılmaktadır. Böyle bir durumda işletme, değer yaratmayan bu faaliyetleri

ya bırakacak ya da değer yaratabilecek şekilde yeniden yapılandırma yoluna

gidecektir. Bununla birlikte, rekabet üstünlüğünün devamı için değer yaratan

Page 66: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

55

faaliyetlerin daha fazla değer yaratacak biçimde yeniden yapılandırılması işletme için

faydalı olacaktır (Özevren, 2008:109-112).

Değer zinciri analizinde karşımıza iki temel soru çıkmaktadır. Bunlar; hangi

faaliyetlerin işletme performansını nasıl etkilediği ve bu faaliyetlerin işletmenin

ürettiği ürüne ve sektördeki rekabet üstünlüğüne nasıl değer kattığı ile ilgilidir (Hitt

vd., 2002:17-18). İşletmedeki tüm faaliyetler birbiri ile bağımlı olduğundan

faaliyetlerin birinde meydana gelen maliyet düşüşü ya da farklılık yaratabilecek bir

olay diğer faaliyetleri de etkileyebilmektedir. Örneğin; üretim faaliyetleri aşamasında

yeni bir teknolojinin uygulanması veya üretimde denetimlerin artırılması üretim

faaliyetlerinde bir maliyet artışına sebep olmasına karşılık, bakım, onarım, garanti

süresi gibi satış sonrası servis faaliyetlerinin maliyetlerinde bir azalmaya neden

olabilmektedir. Satış sonrası servis faaliyetlerindeki maliyet azalışı üretim

faaliyetlerindeki maliyet artışından fazla olursa, işletme için toplamda olumlu bir

değer artışı ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle değer zinciri analizindeki faaliyetler bir

sistem içerisinde ve etkileşimleri açısından da incelenmelidir. Değer zinciri analizi,

işletmelerin mevcut faaliyetlerini birbirleri ile bağlantılı bir biçimde incelemelerine

ve değer yaratan yeni teknikler aracılığı ile faaliyetlerini olumlu olarak

geliştirmelerine yardımcı olmaktadır. Böylece işletme, maliyetlerini düşürerek ya da

farklılık yaratarak rekabette üstünlük sağlamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:125-127).

Bir firmanın belli bir alanda rekabet etmek için oluşturduğu değer zinciri

“değerler sistemi” olarak adlandırılan daha kapsamlı bir sistemle içi içedir. Bu

sistem materyal sağlayarak üretime destek verenleri de kapsamaktadır. Ürünü satın

alan müşteriye kadar giden yolda ürün, dağıtım yollarının değer zincirinden

geçmektedir. En sonunda, bu zincirde “satılan ürün” olarak yerini almaktadır

(Porter, 1998b:42).

Rekabet üstünlüğü, işletmenin bütün bu faaliyetleri dolayısıyla değer zincirini

ne kadar iyi yönettiğiyle doğru orantılı olarak artmaktadır. Bağlar yalnızca firma içi

aktiviteleri değil, firma ve onu destekleyenler ile dağıtım kanalları arasındaki bağları

da kapsamaktadır (Porter, 1998b:42-43).

Page 67: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

56

2.1.4. Değer Artırıcı Faaliyetler

Değer zinciri insan ihtiyaçlarını karşılamak üzere kurulan, değer yaratan

faaliyetlerin oluşturduğu bir sistemdir. Bu sistemin analiz edilmesinin nedeni,

faaliyetlerin değer yaratıp yaratmadığının, değer yaratıyorsa nerede, nasıl, ne zaman

ve kim tarafından yaratıldığının ve değer zincirinin güçlü ve zayıf yönlerinin

belirlenmesidir. Değerin analiz edilebilmesi için hammaddenin elde edilmesinden,

üretilen mal veya hizmetin tüketiciye sunulması ve tüketicinin memnuniyetinin

ölçülmesine kadar geçen sürecin iyi izlenmesi gerekmektedir. (Özevren, 2008:112).

İşletmede, tüm birim faaliyetlerinin değer yarattığı söylenemez. Bazı

faaliyetler müşteri için değer yaratmazken, bazı faaliyetler de diğerlerine göre daha

az ya da daha fazla değer yaratabilmektedir. Burada önemli olan faaliyetlerin değer

yaratması ve rakiplere göre başarılı bir biçimde yapılmasıdır (Ülgen ve Mirze,

2007:122). Değer yaratmayan ve işletme yönetimi için de gereksiz görülen faaliyetler

sistemden hemen çıkarılmalıdır. Ancak, değer yaratmasa bile faturalama, raporlama

gibi bazı faaliyetler işletme için zorunludur. Bu çeşit faaliyetlerin terk edilmesi

işletmenin diğer faaliyetlerinde de aksamalara neden olabilmektedir. Katma değer

yaratan ve müşteri isteklerini karşılayan faaliyetler ise işletmenin temel faaliyetlerini

oluşturmaktadır. Bu faaliyetler belirli bir değer yaratsa bile daha fazla değer

yaratması açısından faaliyetlerin sürekli geliştirilmesi ve korunması gerekmektedir

(Özevren, 2008:113-114).

Tedarik ve lojistik fonksiyonu, işletmede girdi sağlama ve çıktı dağıtımı ile

ilgili tüm faaliyetleri içine almaktadır. Bu nedenle, bu tür faaliyetler diğer değer

yaratan faaliyetlerin koordinasyonu ve yönetimi konusunda yardımcı olmaktadır

(Ülgen ve Mirze, 2007:291).

İşletme başarısında ürün maliyetlerinin tasarım aşamasında doğru

belirlenmesi, maliyetlere göre ürün/üretim süreci ve organizasyonel alternatiflerin

oluşturulması ve bunların arasından uygun olanın seçilmesi büyük rol oynamaktadır.

Uygulanan üretim ve maliyet muhasebesi yöntemleri bu faaliyetlerin

gerçekleştirilmesinde yetersiz kalmaktadır. Bu yetersizliğin giderilmesinde ileri

maliyet yönetimi yaklaşımları, değer yaratmayan ve verimsiz faaliyetlerin

belirlenmesini ve ortadan kaldırılmasını sağlamaktadır (Tanrıtanır vd., 2004:152).

Page 68: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

57

2.2. İşletmeyi Başarıya Götüren Değer Yaratan Faaliyetler ve Önemi

Değer yaratan faaliyetler temel ve destek faaliyetler olmak üzere iki grupta

incelenmektedir. Bu faaliyetlerin başarılı olabilmesi için değer zincirindeki

faaliyetler arasında iyi bir zamanlamanın olması gerekmektedir. Zamanında teslimat,

lojistik ve sunulan hizmetler hep beraber düzgün bir şekilde yürütülmelidir.

Faaliyetler arasında kurulan iyi bir koordinasyon, stok maliyetlerinin azaltılarak

zamanında teslimat yapmaya olanak sağlamaktadır. Birbirine bağlı aktiviteleri

eşgüdümlü bir şekilde yapmak işlemlerin maliyetini düşürmekte ve daha iyi bilgi

alışverişi sağlamaktadır. Ayrıca zamanı verimli kullanmak, rekabet üstünlüğü için

oldukça önemlidir. (Porter, 1998b:42).

2.1.1. Temel Faaliyetler ve Önemi

Temel faaliyetler; hammaddenin elde edilmesi, mal veya hizmetin üretilmesi

ve müşteriye teslim edilmesiyle ilgili olarak gelir yaratan içe yönelik lojistik

faaliyetleri, üretim faaliyetleri, dışa yönelik lojistik faaliyetleri, pazarlama ve satış

faaliyetleri ile servis faaliyetlerini kapsamaktadır. İşletme bu faaliyetleri yerine

getirirken bir maliyetle karşılaşmaktadır. İşletme mal veya hizmet üretirken

katlandığı bu maliyetin ürünlerine değer katmasını ve yaratılan değerin katlandığı

maliyetin üstünde olmasını beklemektedir. (Ülgen ve Mirze, 2007:123).

2.1.1.1. İçe Yönelik Lojistik Faaliyetleri

Malzemenin ya da hammaddenin dış tedarikçiden işletmeye ulaştırılmasına

içe yönelik lojistik denilmektedir. Lojistik yönetimi, müşteri ihtiyaçlarının

karşılanması amacıyla bilgi, mal veya hizmetin üretimden tüketimine kadar ileri ve

geri akışını ve stoklanmasını planlamakta, uygulamakta ve denetlemektedir

(Kağnıcıoğlu, 2007:6-8). Geriye yönelik lojistik olarak da adlandırılan içe yönelik

lojistik faaliyetleri, tedarikçilerle işletme arasındaki satın alma faaliyetlerinden

oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:292).

İşletmecilik alanında lojistik, malzemeleri yönetme sanatı olarak

tanımlanabilir. Lojistik ile ilgili faaliyetler ise; hammadde kaynağından başlayarak

üretilen mal veya hizmetlerin son kullanıcıların eline geçene kadar tüm malzeme

Page 69: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

58

hareketlerini içermektedir. İşletmenin üretim için ihtiyaç duyduğu malzemelerin

işletme içi akışıyla ilgili olan malzeme yönetiminin amacı, malzeme ihtiyacını;

düzenli, etkin ve en düşük maliyetle gerçekleştirmektir. Lojistik faaliyetlerinin amacı

ise; işlenmiş stok, imalat aşamasındaki ürün ve malzemelerin istenilen zamanda,

istenilen yerde ve en düşük maliyetle karşılanmasıdır (Timur, 1988:1-3). Kısaca,

etkili bir satın alma faaliyeti; istenen kalite ve miktarda malzemeyi gerektiği

zamanda, en uygun fiyatla ve aracı olmaksızın kaynağından sağlamaya çalışır (Can

vd., 2003:284).

İşletmede geliştirilen satın alma uygulamaları, satın alınan girdiler ile

girdilerin kabulü, kullanımı ve tedarikçilerle bağlantılı diğer faaliyetlerin maliyetini

ve kalitesini de etkileyebilmektedir (Öcal, 2006:45). Faaliyetlerin yerine

getirilebilmesi için, değer avantajı ve maliyet / verimlilik avantajı yaratan bir faaliyet

olarak lojistik yönetimi karşımıza çıkmaktadır. Burada temel amaç, müşteriler için

daha fazla değer yaratılmasıdır (Gümüş, 2007; 151). Lojistik yönetiminin başarısı

öncelik ve maliyet sorunuyla ilgilidir. Bir malzeme imalat sürecinde istenildiği anda

hazır değilse, muhtemel satış kaybı ve ortaya çıkacak maliyetler nedeniyle işletmede

işi sonlandırma ya da geçici olarak ara verme zorunluluğu ortaya çıkabilmektedir. Bu

başarısızlığın sonucu ise oldukça büyüktür. Lojistik başarı, mevcut bulunma, yeterli

olma ve kaliteye göre şekillenmektedir (Timur, 1988:16).

Lojistik yönetimi, gerektiği yerde ve zamanda stokların elde

bulundurulmasıyla malzeme ve tamamlayıcı parçaların ilk satın alındıkları andan

itibaren onlara değer kazandırmaktadır. Malzeme, üretim sürecinin her aşamasında

işlenmiş mal olarak daha fazla değer kazanmaktadır. Malzeme hareketlerinin

birbiriyle ilgili maliyetleri değer yaratan mal akışının bir parçasıdır. Nihai artı değer

ise, bitmiş mal stoklarının belirlenen yer ve zamanda tüketiciye teslimi ile elde

edilmektedir. Lojistik yönetiminde, işletmede artı değer yaratan mal hareketlerinin

koordinasyonunun sağlanmasına çalışılmaktadır (Timur, 1988:24-29).

Etkili ve verimli bir biçimde çalışan lojistik yönetimi, işletmeye rekabette

üstünlük avantajı sağlarken aynı zamanda müşterilere de değer yaratmaktadır.

Burada önemli olan değer ve verimlilik avantajının birlikte incelenmesidir. Lojistik

faaliyetlerde hem değeri üst seviyelere çıkarıp hem de maliyetleri en alt seviyelere

Page 70: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

59

düşürmek için, tüm faaliyetlere bir bütün olarak bakılması yerinde olacaktır (Gümüş,

2009:112).

Tam zamanında sisteminde stok kontrol fonksiyonu, parçaların üretim

bandına ya da işletmeye ihtiyaç olduğunda sunulmasını sağlamaktadır. Bu sistem;

fabrika stok seviyesini ve stok kontrol maliyetlerini düşürmekte, işletmenin

pazardaki değişikliklere daha hızlı cevap vermesine yardımcı olmaktadır (Boone ve

Kurtz, 1996:331).

2.1.1.2. Üretim Faaliyetleri

Temin edilen hammaddenin nihai mal ve hizmetlere dönüştürülmesi ile ilgili

faaliyetlerdir. Üretim faaliyetleri, sağlanan girdilerin ürün haline dönüştürülmesi ve

nihai ürünün dağıtım kanallarına teslimine kadar gerçekleştirilen tüm faaliyetleri

kapsamaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:123).

Üretim, her türlü mal veya hizmetin yaratılması ile meydana gelmektedir. Bu

nedenle, üretim işlemleri, sadece fiziki bir varlık üzerinde yapılan bir değişiklikten

ziyade, yarar sağlayan, değer yaratan mal veya hizmetlerin üretilmesi olarak

tanımlanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:287).

Üretim, işletme açısından büyük önem taşıyan işletme fonksiyonlarından

biridir ve bu fonksiyonunu yerine getiren ilgili faaliyetlerin toplandığı üretim bölümü

de işletmenin en önemli bölümlerinden biri olarak kabul edilmektedir. Aslında,

tüketici isteklerini karşılayarak, amaçlara ulaşmak için gerçekleştirilen işletme

faaliyetlerinin gruplandığı üretim, pazarlama, muhasebe, finansman, insan kaynakları

gibi fonksiyonların hepsi önemlidir ve birbirleri ile zincirleme olarak etkileşim

içindedirler (Mucuk, 2005:187). İşletmede hedeflenen başarıyı sağlayacak ürünlerin

ortaya konulmasına mamul geliştirme adı verilir. Üretilen malın piyasada talebi

yoksa yani ihtiyaç duyulmuyorsa, işletme kâr elde edemeyecek ve dolayısıyla

başarılı olamayacaktır. Bu nedenle ilk yapılması gereken, kişilerin ya da işletmelerin

ihtiyacı olan mal veya hizmetlerin saptanması olacaktır. Yeni bir mal veya hizmet

geliştirmek ve üretmek isteyen bir işletme tüm planlarını yapacağı pazar

araştırmalarına dayandırmalıdır (Can vd., 2003:283).

Page 71: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

60

İşletme; imalat, sınıflama ve montaj sonucunda malzemeye değer katarak

ürünü ortaya çıkarmaktadır. Malzemeye imalat, montaj ve sınıflama ile bir değer

katılmakta ve bir ürün meydana gelmektedir (Timur, 1988:28). Bununla birlikte

insan, makine ve donanımlar da işyeri düzenlemesinde en yararlı biçimde

konumlandırılmalıdır. İyi bir yerleşim düzeni iletişimi kolaylaştırmak, işgücünün

fizyolojik, psikolojik ve güvenlik ihtiyaçlarını karşılamak ve fabrika içi taşıma

maliyetlerini en aza indirmek amacını taşımaktadır. Müşterinin beklentilerini ve

tatminini artıracak ve hatta gerektiğinde esneklik sağlayacak konumlandırmanın

yapılması işletmenin başarı şansını arttıracaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:289).

2.1.1.3. Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetleri

Ürünün pazardaki müşteriye ulaştırılmasına dışa yönelik lojistik

denilmektedir (Kağnıcıoğlu, 2007:6). İleriye yönelik lojistik olarak da adlandırılan

dışa yönelik lojistik faaliyetleri, işletme ile dağıtım kanalları ve tüketiciler arasındaki

dağıtım ve satış faaliyetlerini kapsamaktadır. Diğer bir ifadeyle, dışa yönelik lojistik

faaliyetleri üretilen mal veya hizmetin müşteriye yönelik fiziki dağıtımı ile ilgili

faaliyetleri içermektedir. Siparişlerin alınması, hazırlanması, faturalama ve irsaliye

hizmetleri, nakliye stratejileri, dağıtım kanalının ve aracıların seçimi ve yönetilmesi

gibi faaliyetler dışa yönelik lojistik faaliyetleri oluşturmaktadır (Ülgen ve Mirze,

2007:292-293). Kısaca, dışa yönelik lojistik faaliyetler üretilen mal veya hizmetin

nihai tüketiciye ulaştırılmasını kapsayan bir operasyon alanıdır (Eraslan vd.,

2008:313).

İşletmelerin yoğun rekabet ortamında varlıklarını devam ettirmeleri, rekabetçi

özelliklerini geliştirebilmelerine ve gerçekleştirdikleri faaliyetlere değer ekleyerek

topluma ve müşterilerine maksimum fayda yaratmalarına bağlıdır. Bunun için de

lojistik faaliyetlerin planlamasının ve uygulanmasının başarılı bir biçimde

gerçekleştirilmesi gerekmektedir (Kayabaşı ve Özdemir, 2008:196).

Lojistik faaliyeti, ortaklar, tedarikçiler ve müşteriler açısından değer

yaratmaktadır. Etkin bir lojistik yönetimi, tedarik zincirindeki her bir faaliyeti

yarattığı değer açısından incelemektedir (Ballaou, 1999:11, alıntılayan Kayabaşı ve

Özdemir, 2008:197).

Page 72: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

61

Üretilen mal veya hizmetin değeri, müşterinin istediği mal veya hizmeti

istediği yer ve zamanda elde etmesine bağlıdır. İhtiyacı olan mal veya hizmeti

istediği yer ve zamanda elde edemeyen müşteri için o ürünün hiçbir değeri

olmayacaktır. (Sürmen ve Aygün, 2006:55).

İçe yönelik ve dışa yönelik faaliyetler, işletme faaliyetlerine değer katma

özelliği yanında işletmede etkinliğin artırılmasını sağlayarak müşteri değeri

yaratılması ve başarının elde edilebilmesi için çok önemli bir konuma sahiptir

(Kayabaşı ve Özdemir, 2008:196). Bu nedenle lojistik faaliyetlerin zamanında

gerçekleştirilmesi müşteri memnuniyetinin sağlanmasına katkıda bulunacaktır.

Burada, boşa zaman ve mekan ihtiyacını kaldırarak üreticinin ve servis sağlayıcının

operasyonel faaliyetlerini düzene koyan bir yöntem olarak karşımıza tam zamanında

(Just-in-time, JIT) lojistik kavramı çıkmaktadır. Katma değersiz zamanın (bitmiş bir

parçanın üretim bandında diğer parçanın tamamlanması için boşta beklediği zaman)

azaltılması ve katma değerli zamanın arttırılması ile JIT maliyetleri düşürürken kârı

artırmaktadır (Boone ve Kurtz, 1996:191).

2.1.1.4. Pazarlama ve Satış Faaliyetleri

İşletmenin ürettiği mal veya hizmetlerin pazarda tüketiciler ve müşteriler

tarafından kabul edilmesini sağlamak için satın alma kararlarını etkileyebilecek

tutundurma, fiyatlama, satış gibi faaliyetlerden oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze,

2007:123).

Pazarlama, mevcut ya da yaratılacak tüketici ihtiyaçlarından hareketle,

üretilecek mal ve hizmetlerin belirlenmesi, belirlenen bu mal ve hizmetlerin

üretiminden en son tüketici veya kullanıcının eline geçmesini ve kesin olarak

tüketilmesini sağlayacak tüm hizmet ve tekniklerin tüketicileri tatmin ederek kâr

sağlamak amacıyla kullanılmasıdır (Can vd., 2003:305).

Satış, üretilen mal veya hizmetin kârlı satılması için uygulanan faaliyetlerin

tamamıdır. Önemli olan, üretilen mal veya hizmetlerin tüketiciye nasıl

aktarılacağıdır. Pazarlama ise satışa göre daha geniş bir kavramdır. Pazarlama

faaliyeti, çok iyi tanımlanmış bir pazarda müşteri ihtiyaç ve isteklerinin analizi ile

başlar. Pazarlamada amaç, analize uygun olarak ürün geliştirme, fiyatlandırma,

Page 73: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

62

tutundurma ve dağıtım faaliyetleri sonucu gelir elde etmektir. Pazarlama faaliyetinde,

hangi mal veya hizmetin geliştirilip pazarlanacağı, mevcut mal veya hizmetlerin mi

kullanılacağı, yeni mal veya hizmetlerin mi geliştirileceği, hangi dağıtım kanallarının

kullanılacağı, tanıtımın nasıl yapılacağı, satış ve dağıtım ekibinin yeterliliği gibi

sorulara cevap aranarak amaçlara ulaşılmaya çalışılmaktadır (Ülgen ve Mirze,

2007:283-284).

2.1.1.5. Satış Sonrası Servis Faaliyetleri

Bir ürünün değerinin satış sonrası müşteri destek ve bakım, onarım

faaliyetleri ile artırılmasını kapsamaktadır (Eraslan vd., 2008:313). Ürünün

satışından sonra, garanti kapsamı, garanti süresi, bakımı ve onarımı, müşteriler için

ürünün kullanımı ile ilgili eğitimleri kapsayan faaliyetlerden oluşmaktadır. Satış

sonrası servis faaliyetleri, müşterinin satın aldığı ürüne ilgisini ve işletmeye güvenini

artıran faaliyetlerdir (Ülgen ve Mirze, 2007:124).

Satış sonrası hizmetler genellikle dayanıklı tüketim malları, makine, teçhizat,

bilgisayar, donanım gibi endüstriyel malların satışından sonra yapılacak periyodik

bakım, tamir, onarım faaliyetlerinin aksatmadan yürütülmesi konusunda müşteriye

güven verilmesi ile ilgili organizasyon çabalarıdır. Üretilen bir mal veya hizmetin

satışında ve pazarlanmasında aranan güvence; periyodik bakım, onarım ve tamiratın

işinde uzman ve yetenekli kişilerce, gerekli yedek parçanın ihtiyaç olduğu anda

temin edilmesi suretiyle en ekonomik biçimde yapılmasıdır. İşletmeler, ya kendi

servis ağlarını oluşturmakta ya da pazarlama yaptığı bölgede bulunan küçük teknik

hizmet işletmeleri ile ortaklıkta bulunmaktadır. İkinci durumda sermaye, araç, gereç

ve eğitim, üretici işletme tarafından sağlanmakta, küçük ortak sadece kendi bilgi,

tecrübe, beceri ve dürüstlük gibi kişisel özelliklerini sunmaktadır. Satıştan sonra mal

veya hizmetle ilgili problemlerle müşterinin baş başa bırakılması işletmenin başarılı

olmasını olumsuz yönde etkileyecektir (Eren, 2000:329). “En iyi reklam müşterinin

yaptığı reklamdır” görüşünden yola çıkarak, üretilen mal veya hizmetle ilgili olarak

yapılan olumsuz müşteri yorumları marka imajını zedeleyerek potansiyel

tüketicilerin önyargılı davranmalarına neden olmaktadır.

Page 74: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

63

2.1.2. Destek Faaliyetler ve Önemi

Destek faaliyetleri; temel faaliyetlerin gerçekleşmesine yardımcı olan ve

değer yaratılmasına katkıda bulunan altyapı tedarik faaliyetleri, teknoloji geliştirme

faaliyetleri, insan kaynakları ile ilgili faaliyetler ve işletmenin yönetsel altyapısı ile

ilgili faaliyetleri kapsamaktadır.

2.1.2.1. Teknoloji Geliştirme Faaliyetleri

Teknoloji, rekabet avantajının en önemli kaynağını oluşturmaktadır.

İşletmeler maliyetleri azaltmak, rekabet üstünlüğünü korumak ve devam ettirmek

için yenilik yapmaya ihtiyaç duymaktadır. Yenilikler üretim teknolojilerini, internet

üzerinden satış faaliyetlerini, yalın imalat faaliyetlerini, müşteri ilişkileri yönetimini

içerebilmektedir (http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_value_chain.htm,

22.04.2010). Teknoloji geliştirme faaliyetleri işletmedeki araştırma, geliştirme, ürün

tasarımı, süreç geliştirme ve bilgi teknolojilerinin kullanımı ile ilgili faaliyetleri

kapsamaktadır. Teknoloji geliştirme faaliyetlerinde temel amaç, işletmede rekabet

üstünlüğü sağlayabilecek farklılıkların yaratılması için çalışmalar yapmaktır (Ülgen

ve Mirze, 2007-124).

Teknolojik yenilik geliştirme süreci uzun bir dönemi içermektedir. Şekil 4’de

görüldüğü üzere; bu süreç yeni fikir ya da buluş geliştirme sürecinden başlayarak,

AR-GE faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi ve bu faaliyetler sonucu ortaya çıkan mal ve

hizmetlerin pazara ve müşterilere sunulmasına kadar yapılan tüm faaliyetleri kapsar.

Teknolojik yenilik geliştirme sürecinde verilen tüm kararlar işletmenin geleceği

açısından çok önemli olmaktadır (Taşkın ve Adalı, 2003:49).

Page 75: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

64

Şekil 4: Şirket İçindeki Teknolojik Yenilik Süreci

Kaynak: Taşkın ve Adalı, 2003, s:51

Teknolojik yenilik sürecinde; işletmenin kıt teknik kaynakları ile teknik

talepleri arasında kaynak tahsisinin yapılabilmesi için işletmenin amacı ve öncelikleri

belirlenmeli, endüstri kolunun ve yeni teknolojinin yaşam eğrisinin gelişimi ve hangi

aşamada olduğu tespit edilerek talepler arasında denge kurulmalı, uygulanan yeni

teknolojinin pazar potansiyeli tanımlanmalı ve uygulanacak yeni teknoloji için en

uygun zaman belirlenerek yatırım kararı alınmalıdır (Taşkın ve Adalı, 2003:51).

Maliyetleri düşüreceği ve ürün kalitesini artıracağı için, ekonomik başarı ve

rekabetçiliğin belirleyicileri işletmelerin teknoloji ve yenilikçilik yeteneklerinin

artırılmasıdır. Günümüz pazarları daha kaliteli ya da daha düşük maliyetli ürünlerle

ilgili teknoloji ve yenilik süreciyle şekillenecektir (Taşkın ve Adalı, 2003:115).

İşletmeler, yeni metodlar ve teknolojiler uygulayarak veya değişik

malzemeler kullanarak rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. İsviçre’nin çikolata üreten

firmaları sütlü çikolata gibi yeni ürünler geliştirerek veya üretim sürecinde yeni

işlemler uygulayarak ürün kalitesini artırmışlar ve farklılık yaratarak rakiplerine göre

üstünlük sağlamışlardır (Porter, 1998b:41).

Teknoloji, Müşteriler, Pazarlar, Deney, Patentler

AR-GE PAZAR YAYILMASI

UZMANLIK

EKONOMİK GÜÇ

BULUŞ

Page 76: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

65

Yoğun rekabet ortamında faaliyet gösteren işletmelerin başarısı, teknolojide

meydana gelen değişimleri zamanında algılayıp, maliyetleri düşürücü ve ürün

kalitesini artırıcı yönde işletme faaliyetlerine uyarlayabilme yeteneğine bağlıdır

(Elibol, 2005:156,161). İşletmelerin endüstriyel teknolojiyi yakından takip ederek

yeni ürünlerin geliştirilmesini teşvik etmeleri, satışlarına ve yapılan yatırımın geri

dönüşüne hızlı bir biçimde yansıyacaktır (Başar ve Tosunoğlu, 2006:130).

2.1.2.2. Tedarik Faaliyetleri

Tedarik faaliyetleri, işletmede üretim faaliyetlerine destek veren veya

işletmenin altyapısında kullanılan girdilerin temini için yapılan tüm faaliyetlerden

oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:124).

İşletmenin dış çevresinde ilişki içinde olduğu gruplardan en önemlileri

müşteriler ve tedarikçilerdir. İşletme müşterileri için değer yaratabildiği sürece

başarılıdır ve faaliyetlerinin devamlılığını sağlayabilir. Faaliyetlerin devamının

sağlanabilmesi ve üretilen mal veya hizmetin müşteriye ulaştırılabilmesi için

hammadde ve malzemenin zamanında ve uygun maliyetle elde edilmesi

gerekmektedir. Bu noktada hızlı ve güvenilir bir tedarikçinin varlığı ön plana

çıkmaktadır. İşletmeye üretim girdilerini sağlayan kişi ya da kuruluşlara tedarikçi

denilmektedir. Tedarikçiler, faaliyetlerin gerçekleştirilmesi ve devamlılığı açısından

çok önemli bir kaynaktır. İşletme tedarikçiden ihtiyacı olan kaliteli hammadde ya da

yarı mamulü uygun fiyatla ve en önemlisi zamanında elde edebilmelidir (Can ve

Güney, 2007:65). İşletme ilk önce ne alacağına karar vererek, ihtiyaçları için uygun

tedarikçiyi seçmelidir. İşletme bu seçimi yaparken rakip firmalardan teklif alarak

kalite, fiyat, bulunabilirlik ve servis gibi konuları karşılaştırmalıdır. Aslında farklı

tedarikçiler benzer kalite ve fiyatı teklif ettiğinde, tedarikçi seçimi firmanın önceki

tedarikçilerle olan deneyimi, teslimat hızı, satın alma teminatları ve diğer hizmetler

gibi faktörlere bağlı olacaktır (Boone ve Kurtz, 1996:328-329).

Satın alma maliyetleri toplam maliyetlerin büyük bir yüzdesini oluşturmasına

rağmen, tedarik yönetimi stratejik bir görev olarak görülmemektedir. Tedarik

sürecinde alınacak kararların ve uygulanacak yöntemlerin maliyetleri etkilediğinin ve

yenilik geliştirmede tedarikçinin de önemli bir rol üstlendiğinin ortaya çıkmasıyla

Page 77: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

66

birlikte işletmeler tedarik faaliyetlerini dikkate almaya başlamışlardır. Birlikten güç

doğar düşüncesi, işletmelerin ve tedarikçilerin birlikte çalışması ile gerçekleşecektir.

Bu beraberliğin bir sonucu olarak kâğıt masrafı azalacak, kalite geliştirilecek,

hammadde ya da malzemede belirli bir kalite yakalanacak ve bilgi paylaşımı

sağlanacaktır. Çok tedarikçi yerine birkaç tedarikçi ile uzun süreli çalışma,

işletmenin malzeme ihtiyacının ve kalitesinin belirlenmesi açısından önemlidir.

İşletme açısından ihtiyaçların planlanması tedarikçinin de üretim planlamasına katkı

sağlayacak ve işletme ile tedarikçinin üretim planlaması birleştirilebilecektir.

Buradaki amaç, tedarikçinin faaliyetlerinin işletmenin faaliyetlerinin bir devamı

olarak görülmesidir (Kağnıcıoğlu, 2007:42-43).

Hammadde temininden üretime ve üretimden dağıtımla son müşteriye kadar

mal veya hizmetin ulaşabilmesi için değer zincirinde yer alan tedarikçi, üretici,

dağıtıcı, perakendeci ve müşteriler arasında malzeme, ürün, para ve bilginin yönetimi

olarak adlandırılan Tedarik Zinciri Yönetimi’nin (TZY) amaçları aşağıdaki gibi

açıklanabilir (Özdemir, 2004:89):

— Müşteri tatminini artırmak,

— Dönüşüm zamanını azaltmak

— Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azalmasını sağlamak,

— Ürün hatalarını azaltmak,

— Faaliyetlerin maliyetini azaltmak.

Tedarik zinciri kavramı, Porter’in değer zinciri analizinden faydalanılarak

geliştirilmiştir. Ortalamanın üzerinde getiri sağlayacak rekabet üstünlüğü,

tedarikçilerle ve müşterilerle olan ilişkilerden etkilenebilmektedir. Bu nedenle, bu

faaliyetlerin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi gereği ortaya çıkmaktadır. Geniş anlamda

tedarik zinciri işletmedeki tüm temel ve destek faaliyetleri kapsamasına karşın; dar

anlamda, işletmede gelir yaratan mal ve hizmetlerin üretimi için gerekli girdileri,

kurumları ve faaliyetler ile üretilen mal ve hizmetlerin son tüketiciye kadar

ulaştırılması ile ilgili kurum ve faaliyetleri kapsamaktadır. Bu yöntemde amaç,

maliyetleri ve diğer giderleri azaltarak, gecikmeleri ve israfı önleyerek müşteri ve

tüketicilerin tatminini artırmaktır (Ülgen ve Mirze, 2007:291-292).

Page 78: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

67

İşletmeler stok maliyetlerini düşürmek amacıyla, talebin dengeli olduğu

dönemlerde tam zamanında tedarik yöntemini kullanarak stok maliyetlerini

düşürebilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007:290). Tedarik zincirinin başarılı olabilmesi

için, belirlenen tedarik zinciri stratejilerinin işletme stratejileri ve değer zinciri

analizinde yer alan faaliyetler ile işbirliği içinde çalışması gerekmektedir

(Kağnıcıoğlu, 2007:35).

İşletmenin performansı, tedarikçinin performansına göre şekillenmektedir.

Tedarikçinin mal veya hizmeti geç teslim etmesi, işletmeninin sipariş teslim süresini

uzatmakta; hatalı mal veya hizmet, işletmenin kalite düzeyini ve imajını olumsuz

yönde etkilemektedir. Tedarikçinin müşteri gözünde pek önemi yoktur. Mal veya

hizmetle ilgili tedarikçiden kaynaklanan bir aksaklık meydana geldiğinde, müşteri

bunu işletmeye mal eder. Müşteri için muhatap işletmedir. İşletmenin müşteri

gözündeki başarısızlığı, tedarikçinin de başarısızlığına neden olmaktadır. Müşteri

kayıpları dolayısıyla işletme gelirlerindeki azalma tedarikçinin de gelirlerini

azaltacaktır. Bu nedenle işletme-tedarikçi ilişkisi bir ortaklık olarak düşünülmekte ve

üretim zincirinin bir parçası olarak kabul edilmektedir. Başarılı bir tedarikçi,

işletmenin başarısına da katkı sağlayacaktır (Pakdil, 2004:178-179).

2.1.2.3. İşletmenin Yönetim Alt Yapısı ile İlgili Faaliyetler

Yönetim alt yapısı ile ilgili faaliyetler, yönetim tekniği ve yaklaşımları,

planlama, organize etme, yürütme, denetim, finansman, muhasebe, kamu ilişkileri ve

halkla ilişkiler gibi faaliyetlerden oluşmaktadır Tedarik faaliyetleri, işletmede üretim

faaliyetlerine destek veren veya işletmenin altyapısında kullanılan girdilerin temini

için yapılan tüm faaliyetlerden oluşmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:124).

İşletmeler; sermaye, emek, araç-gereç ve malzemeleri sistemli bir şekilde bir

araya getirerek mal ve hizmet üreten ekonomik birimlerdir. Bu ekonomik birimler

mal veya hizmet üretmek için faaliyetlerine başladıklarında parasal nitelikte bir değer

hareketi ortaya çıkmakta ve muhasebe işlevi bu sırada devreye girmektedir (Tokaç,

2006:22). Muhasebe fonksiyonu, temel faaliyetlerin zamanında, etkili ve verimli bir

biçimde gerçekleştirilebilmesi için ilgili taraflara gerekli olan doğru bilgileri

sağlayarak değer yaratmaktadır (Gümüş, 2009:106).

Page 79: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

68

Bununla birlikte işletmeler, başarı kriteri olarak verimliliklerini ve

kârlılıklarını artırmayı hedeflemekte ve bu hedeflere ulaşmak için muhasebe

verilerine ihtiyaç duymaktadırlar. Başarılı bir muhasebe sisteminden

bahsedilebilmesi için (Tokaç, 2006:301):

— İşletme faaliyetlerine göre oluşturulan hesap planı,

— Açıklayıcı muhasebe yönetmeliği,

— Bütçeleme sistemi,

— İşletme faaliyetlerine göre oluşturulan maliyet muhasebesi sistemi,

— İyi bir belge akış düzeni,

— İşletmenin yapısına uygun muhasebe yazılımları gibi unsurların

bulunması gerekmektedir.

İşletmeler sahip oldukları varlıkları belirledikleri amaçları doğrultusunda

kullanarak gidere dönüştürmektedirler. Giderlerin oluşumunda varlıkların elde

edilmesinden kullanımlarına kadar takip edilmesi ve pazardaki rakiplerin durumlarını

dikkate alan, stratejik görüş imkânı sağlayan, değer zincirine önem veren ve

işletmenin üretim sistemiyle uyum gösteren bir maliyet yönetim sistemiyle

yönetilmesi gerekmektedir (Acar vd., 2004:101).

Bununla birlikte, işletmenin faaliyette bulunabilmesi için finansal kaynak

temini ve kullanımı gibi konular da önemlidir. Yatırım ya da ticari faaliyetlerin

gerçekleştirilebilmesi için ortaklardan veya sermayedarlardan öz kaynak temini, kısa

veya uzun vadeli borçlanma ile faaliyetlere kaynak sağlanması, vergi teşvikleri ile

finansal yararlar temin etmek, risk azaltıcı önlemlerin alınması, muhasebe işlemleri,

maliyet, bütçeleme ve kontrol faaliyetleri ile de finansal faaliyetlerde rakiplere göre

üstünlük elde edilmeye çalışılmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2007:133).

2.1.2.4. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetler

Bu çeşit faaliyetler personel seçimi, eğitimi, performans değerlendirmesi,

ödüllendirme, ücret yönetimi gibi konuları içermektedir. İKY, destek faaliyetleri

içinde en önemlilerinden biridir. Üretim faktörlerinin hemen hemen benzer nitelikte

olduğu, yatırımların ve fiziksel altyapıların birbirinin aynı olduğu işletmelerde farkı

Page 80: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

69

yaratan unsur, işletme bünyesinde istihdam edilen işgücünün yetenek ve

kapasiteleridir (Ülgen ve Mirze, 2007:293). Mal veya hizmet üretmek üzere bir araya

gelen kaynaklar arasında en değerli, en yaratıcı ve en dinamik kaynak insandır.

İnsanın enerjisi, fiziksel ve zihinsel katkısı olmadan üretimin yapılması mümkün

olmamakta; yenilik, verimlilik, kalite ve yaratıcılık gibi kavramların gerçekleşmesi

ve geliştirilmesi de insansız düşünülmemektedir. Teknolojinin kaynağını, iyi

yetişmiş ve motive edilmiş insan gücü oluşturmaktadır (Eren, 2000:338).

İşletmeler için önemli olan faktörlerden birisi olan işletme bünyesinde

istihdam edilen çalışanlar, amaçlara ulaşmak için kullanılan en önemli kaynaklardan

biridir. İnsan kaynakları terimi, en alt düzeydeki işçiden en üst düzeydeki yöneticiye

kadar tüm çalışanları kapsayan geniş bir insan topluluğunu içine alır. İşletmelerde

insanı en önemli faktör yapan etmen, çalışanların başarılı olmasıyla işletmenin

başarılı olabileceği gerçeğidir (Akdemir, 2003:8). İşletmedeki toplam işgücü farklı

bölümlerde ya da birimlerde istihdam edilir. Yani faaliyetleri gerçekleştirenler

buralarda çalışan işgücüdür. Bu bölüm ya da birimlerin başarılı çalışmaları

çalışanların özellik, bilgi, tecrübe ve becerilerine bağlıdır (Ülgen ve Mirze,

2007:119).

İnsan kaynakları yönetiminin (İKY) etkinliği işe alma, eğitim, geliştirme,

değerlendirme ve ücretlendirme gibi faaliyetleri içerdiğinden; değer zincirindeki

diğer tüm faaliyetleri yakından ilgilendirmektedir. İKY uygulamaları değer zincirinin

diğer faaliyetlerinin etkinliğini doğrudan veya dolaylı bir şekilde belirlediğinden İKY

ile ilgili maliyetler zamanla artmakta ve çeşitlenmektedir. Çalışanların becerilerinin

geliştirilmesi ve işyeri ile adaptasyonun sağlanması, üretimde kalitenin ve

verimliliğin artması, çalışanın değer yaratması ve maliyetlerin azaltılması için büyük

önem taşımaktadır (Barutçugil, 2004:93).

Çalışanlardan etkili bir biçimde faydalanılmak isteniyorsa sürekli geliştirme

çabalarına girilmelidir. Çalışanların geliştirilmesi; onların mesleki bilgilerini

artıracak eğitim programlarının hazırlanması, iş başarılarının değerlendirilmesi ve

danışmanlık sağlanması ile mümkün olacaktır (Can vd., 2003:418).

İşletme faaliyetlerinde başarıya ulaşılabilmesi için çalışanların etkinliğinin ve

verimliliğinin arttırılması, bunun için de çalışanların eğitimine önem verilmesi

Page 81: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

70

gerekmektedir. İşletmenin çalışanların eğitilmesinden beklediği ekonomik faydalar

ile çalışanlara sağladığı katkılar aşağıda belirtilmiştir (Sabuncuoğlu, 2000:114-115):

Üretim artışı,

Kalite artışı,

Maliyetlerde ve harcanan malzemede azalma,

Standardizasyonu sağlama,

Zamandan tasarruf,

Hata, fire ve ıskartaların azalması,

İş kazalarının azalması,

Makinelerin rasyonel kullanımı,

Devamsızlık ve personelin devir hızının düşmesi,

Daha az personelle çalışma,

Bakım giderlerinde ve denetim maliyetlerinde azalma,

İş yöntemlerinde gelişme,

Fazla mesaide azalma,

Terfi olanaklarında kolaylık,

Eğitim arttıkça üretimde, üretim arttıkça ücret düzeyinde yükselme,

Moral ve özgüven duygusunda yükselme,

İşbirliği ve dayanışma,

İş bilgisi ve deneyimin artması sonucu iş tatmini sağlama,

İşgücü piyasasında değer artışı,

Yaratıcılıkta ve yenilikçilikte gelişme.

İşletmenin amaçları belirlenirken, gerçekçi olmayan ve gerçekleşme ihtimali

zor olan hedefler konulmamalıdır. Gerçekçi olmayan hedefler, çalışanların

motivasyonunu bozarak işletmenin başarısızlığına neden olabilmektedir (Akgemci,

Page 82: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

71

2007:29). İnsanlar genellikle değişime karşı direnirler. Eğer bu tür itiraz ve

direnmeler dikkate alınmaz ve çözüm yolu bulunamazsa işletmenin başarısızlığa

uğraması muhtemeldir (Tortop vd., 2005:44).

Son dönemde işletmeler için önemi giderek artan insan kaynakları yönetimi

klasik personel yönetiminden birçok bakımdan farklılık gösteren uzmanlaşmış bir

yönetim biçimidir. Klasik personel yönetimi, organizasyon içinde mevcut personelin

yönetimini konu alırken, insan kaynakları yönetimi, organizasyon dışındaki personel

potansiyelini, hatta organizasyonun değerini artırması açısından tüm toplumu dikkate

almaktadır (Ağdelen ve Erkut, 2008:38).

İnsan kaynaklarının etkinliğinin işletmedeki diğer tüm birim ve bölümlerin

etkinliğini doğrudan etkilemesi, insan kaynaklarını gittikçe artan stratejik önemini

ortaya koymaktadır. İşletmedeki tüm birim ve bölümlerin performansını ve

çalışanların iş tatminini ilgilendiren İKY, destek fonksiyonun çok ötesinde bir anlam

taşımaktadır (Barutçugil, 2004:48). Rekabet üstünlüğü geliştirilmiş işgücünün bir

eseri olarak karşımıza çıkmaktadır. Rekabetteki bu üstünlük, değer zincirinde yer

alan varlık ve yetenekler sayesinde kazanılmaktadır. Yetenekli işgücünün işletmede

doğru yerde konumlandırılmış ve görevlendirilmiş olması stratejik başarının elde

edilmesi için gereklidir. İşgücünün, sadece yönetimde değil, tüm faaliyetlerde değer

yaratabilecek nitelikte olması gerekmektedir. Değer zincirinde yer alan faaliyetler

birbiriyle bağlantılı olup, farklı büyüklükte alt grup faaliyetlerden oluşmaktadır. Bu

nedenle, her bir faaliyetin gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan işgücünün

özellikleri ve yetenekleri de farklı olmaktadır. Alt düzey faaliyetler için teknik

yetenekler ön plana çıkarken, üst yönetimde kavramsal yetenekler önemli olmaktadır

(Ülgen ve Mirze, 2007:295).

İstediği işi yapan, beklediği çalışma şartlarını sağlayan, ihtiyaçlarını

karşılayabileceği ya da beklediği ücreti alan bir çalışan maddi ve manevi olarak

tatmin olacağı için iş ve iş dışı yaşamında huzurlu olabilmektedir. Ancak, istediği işi

yapmayan, beklentilerinin karşılanmadığı bir iş ortamında çalışan birisi olumsuz

davranışlar içerisine gireceğinden bu durum iş ve iş dışı yaşamına da olumsuz bir

şekilde yansıyabilecektir (Örücü vd., 2006:40). Bilgi ve becerileri çerçevesinde

yetkilendirilmiş çalışanlar, iş süreçlerinin daha hızlı işlemesi, kontrolün artması,

Page 83: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

72

kararların daha hızlı verilmesi, müşteri şikâyetlerinin daha hızlı çözülmesi gibi

konularda verimliliğin ve kalitenin artması yönünde işletmeye katma değer

sağlamaktadırlar (Pakdil, 2004:174).

İşletmenin entelektüel sermayesinin insan unsurunu oluşturan çalışanlar,

işletme amaçlarının gerçekleştirilerek işletme başarısının elde edilmesinde etkili

olmaktadırlar. Güdülenmiş ve geliştirilmiş çalışanlar sayesinde öğrenen bireyden

öğrenen örgüte geçilmektedir. Bunun sonucunda işletme içi mevcut süreçler

iyileştirilmekte ve katma değer yaratacak yeni süreçler geliştirilmektedir. Uzun vade

de bu farklılık işletmenin performansını olumlu yönde etkilemektedir (Utkutuğ,

2008:57).

Page 84: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

73

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3. DEĞER YARATAN FAALİYETLER VE ÇİMENTO SANAYİİ

İŞLETMELERİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA

3.1. Araştırmanın Amacı

Bu araştırmanın amacı, çimento işletmelerinde gerçekleştirilen değer yaratan

faaliyetlerin işletme başarısı üzerindeki etkisini ölçmektir.

3.2. Araştırmanın Kapsamı

Araştırma, İstanbul Sanayi Odası’nın (İSO) 2008 yılı için yayımladığı

Türkiye’nin En Büyük 500 Sanayi Kuruluşu listesinde yer alan çimento işletmeleri

üzerine mail ortamında ve yüz yüze görüşme şeklinde uygulanmıştır. Anket

çalışması, listede yer alan 22 adet çimento işletmesi üzerine uygulanmış olup,

değerlendirmeye uygun 14 adet anket formu elde edilerek %63’lük bir geri bildirim

sağlanmıştır. Elde edilen anketlerin tamamı dikkate alınarak, değerlendirilmesinde

SPSS 12.0 (Statistical Packet for Social Science) bilgisayar paket programı

kullanılmıştır.

3.3. Araştırmanın Yöntemi

Araştırma için anket yöntemi kullanılmış olup, anket sorularının

hazırlanmasında İsmail Hakkı Eraslan’ın (2008) çalışmasından faydalanılmıştır.

Anket soruları, üst ve orta düzey yöneticilere uygulanmıştır. Üç bölümden oluşan

anketin birinci bölümünde; işletme ile ilgili demografik bilgilere ulaşılmaya

çalışılmıştır. İkinci bölümde değer zinciri analizinin işletmede uygulanmasına

yönelik ve üçüncü bölümde ise; değer zinciri analizini oluşturan temel ve destek

faaliyetler içerisinde yer alan alt faaliyet gruplarının işletme başarısına etkisini

ölçmeye yönelik sorular bulunmaktadır.

Page 85: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

74

3.4. Araştırmanın Sınırlılıkları

Zaman ve maddi olanakların kısıtlı olması tüm çimento işletmelerine anketin

uygulanmasını zorlaştırdığı için İSO 500 listesinde yer alan çimento işletmelerine

uygulanabilmiştir. Ana kütle içerisinde yer alan bazı işletmelerin şirketin özel

bilgilerini vermek istememelerinden dolayı araştırmaya katılmayı reddetmeleri

araştırmanın kısıtlarını oluşturmaktadır.

3.4. Araştırmanın Hipotezleri

Araştırmada oluşturulan alternatif hipotezler aşağıdaki gibidir.

HA1: Çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan faaliyetlerin

önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA2: Çimento işletmelerinin değer zinciri analizi ve değer yaratan faaliyetler

kavramı hakkındaki görüşleri arasında fark vardır.

HA3: Çimento işletmelerinin içe yönelik lojistik faaliyetlerin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA4: Çimento işletmelerinin üretim faaliyetlerinin işletme başarısındaki

önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA5: Çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik faaliyetlerin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA6: Çimento işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA7: Çimento işletmelerinin satış sonrası servis hizmetleri faaliyetlerinin

işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA8: Çimento işletmelerinin firma altyapı faaliyetlerin işletme başarısındaki

önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA9: Çimento işletmelerinin insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

HA10: Çimento işletmelerinin tedarik faaliyetlerinin işletme başarısındaki

önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

Page 86: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

75

HA11: Çimento işletmelerinin teknoloji geliştirme faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında fark vardır.

3.5. Araştırmanın Bulguları ve Analizi

Bu bölümde çeşitli istatistiki yöntemler kullanılarak araştırma ile ilgili

bulguların analizi yapılmıştır.

Güvenilirlik analizi varsayımlarına göre, anketin uygulanacağı birim sayısının

50’den büyük (n>50) olması gerektiği (Kalaycı, 2008:404) için güvenilirlik analizi

yapılmamıştır.

Tablo 4.’de ankete katılan çimento işletmelerinin demografik özelliklere

ilişkin sorulara verdikleri cevapların analizi yer almaktadır. Sermaye ve çalışan

sayısının belirlenmesinde sektör ortalaması tespit edilemediğinden ankete katılan

çimento işletmelerinin ortalamaları esas alınmıştır. Verilen cevaplar frekans

tablosunda gösterilmiştir.

Tablo 4: Demografik Özelliklere İlişkin Frekans Analizi

Demografik ÖzelliklerFrekans

(f)Yüzde

(%)Toplam Frekans

Toplam Yüzde

İşletmenin Kuruluş Yılı

1980 ve öncesi 10 71,414 100

1981 ve sonrası 4 28,6

İşletmedeki Statü

Üst Düzey Yönetici 4 28,614 100

Orta Düzey Yönetici 10 71,4

Sermaye Miktarı (TL)

95.200.000 ve altı 7 58,312 100

95.200.001 ve üstü 5 41,7

Sahiplik Durumu

Yerli 11 78,6

14 100Yabancı 1 7,1

Karma 2 14,3

İşletmedeki Çalışan Sayısı

0-400 8 57,114 100

401 ve üstü 6 42,9

Tablo 4.’e göre işletmelerin %71,4’ü 1981 yılından önce kurulmuş, geri kalan

%28,6’lık kısmı ise 1980 yılından sonra faaliyetlerine başlamıştır. Ankete cevap

verenlerin %28,6’sı üst düzey yönetici iken, %71,4’ü orta düzey yöneticilerden

oluşmaktadır. Ankete katılan çimento işletmelerinin %58,3’ünün sermayesi

Page 87: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

76

95.200.000 TL ve altında iken, geri kalan %41,7’sinin sermaye miktarı 95.200.001

TL ve üstündedir. Tablo 4.’de ankete katılan çimento işletmelerinin sahiplik durumu

incelendiğinde, %78,6’sının yerli ve %7,1’inin yabancı yatırımcılara ait olduğu

görülürken geri kalan %14,3’ünün karma bir yapıya sahip olduğu görülmektedir.

Buradan çimento işletmelerinin büyük bir kısmının yerli yatırımcılara ait olduğunu

söylemek mümkündür. Söz konusu tabloda işletmelerin %57,1’inde çalışan sayısı 0-

400 arası iken, %42,9’unda ise çalışan sayısının 401 ve üzerinde olduğu tespit

edilmiştir.

Tablo5.’de ise; çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan temel

(içe yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ile satış sonrası

servis hizmetleri) ve destek (firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi, tedarik ve

teknoloji geliştirme) faaliyetlerin yaratılan değer açısından önemine yönelik verdiği

cevaplara ait frekans analizi yapılmıştır.

Tablo 5: Gerçekleştirilen Faaliyetlerin Yarattıkları Değer Açısından Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

İçe Yönelik Lojistik - - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100

Üretim - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100

Dışa Yönelik Lojistik - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

Pazarlama ve Satış - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100

Servis Hizmetleri - - 1 7,1 - - 6 42,9 7 50 14 100

Altyapı Faaliyetleri - - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

İnsan Kaynakları - - - - - - 6 42,9 8 57,1 14 100

Tedarik - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Teknoloji Geliştirme - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

Tablo 5.’e göre; işletmelerin %64,3’ü için içe yönelik lojistik faaliyetlerin

yarattığı değer açısından önemli olduğu gözlemlenirken, %35,7’si için içe yönelik

lojistik faaliyetlerin yarattığı değerin çok önemli olduğu sonucu ortaya çıkmıştır.

Pazarlama ve satış ile üretim faaliyetleri açısından tablo incelendiğinde,

Page 88: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

77

katılımcıların %14,3’ü yaratılan değer bakımından bu faaliyetlerin önemli olduğunu

belirtirken, %85,7’lik bir kısmı ise çok önemli olduğunu belirtmiştir. Tablo 5.’e göre,

ankete katılan işletmelerin %50’si dışa yönelik lojistik ve teknoloji geliştirme

faaliyetlerinin yarattığı değer açısından çok önemli olduğunu, %42,9’u önemli

olduğunu belirtirken %7,1’i fikrim yok cevabı vermiştir.

Ayrıca işletmelerin %50’si için satış sonrası servis hizmetleri ile ilgili

faaliyetlerin yarattığı değer açısından çok önemli olduğu görülürken; %42,9’unun bu

faaliyetleri önemli, %7,1’inin ise önemsiz olarak gördüğü sonucuna ulaşılmıştır.

Ankete katılan işletmelerin %64,3’ü için altyapı faaliyetlerinin, %57,1’i için insan

kaynakları faaliyetlerinin ve %71,4’ü için de tedarik faaliyetlerinin yarattığı değer

açısından çok önemli olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 6.’da çimento işletmelerinin değer zinciri analizi ile değer yaratan

faaliyetler hakkındaki bilgi düzeyini ölçmeye ve değer zinciri analizinin işletmede

uygulanıp uygulanmadığının tespitine yönelik sorulara verdikleri cevaplar frekans

analizi yöntemiyle incelenmiştir.

Tablo 6: İşletmelerin Değer Yaratan Faaliyetler ve Değer Zinciri Analizi Hakkında Bilinç Düzeyi

Kes

inli

kle

K

atıl

mıy

oru

m

Kat

ılm

ıyor

um

Kar

arsı

zım

Kat

ılıy

oru

m

Kes

inli

kle

K

atıl

ıyor

um

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.

- - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100

Değer zinciri analizini işletmemde uygulamaktayız.

- - - - 3 21,4 10 71,4 1 7,1 14 100

İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.

- - 1 7,1 2 14,3 7 50 4 28,6 14 100

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.

1 7,1 1 7,1 4 28,6 6 42,9 2 14,3 14 100

Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.

2 14,3 - - 2 14,3 8 57,1 2 14,3 14 100

Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.

- - 3 21,4 3 21,4 7 50 1 7,1 14 100

Page 89: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

78

Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.

- - 1 7,1 1 7,1 7 50 5 35,7 14 100

Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.

- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.

- - 1 7,1 1 7,1 5 35,7 7 50 14 100

Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.

- - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100

Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.

- - - - 3 21,4 8 57,1 3 21,4 14 100

Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.

- - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.

- - - - - - 7 50 7 50 14 100

Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.

- - - - - - 7 50 7 50 14 100

Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.

- - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.

1 7,1 - - 1 7,1 8 57,1 4 28,6 14 100

Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

- - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100

Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.

- - - - - - 1 7,1 13 92,9 14 100

Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.

- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

- - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.

- - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100

Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.

- - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100

Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.

- - - - 1 7,1 4 28,6 9 64,3 14 100

Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.

- - - - 1 7,1 1 7,1 12 85,7 14 100

Page 90: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

79

Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.

- - 1 7,1 1 7,1 1 7,1 11 78,6 14 100

Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.

- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100

Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.

- - - - 3 21,4 6 42,9 5 35,7 14 100

Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.

1 7,1 1 7,1 1 7,1 3 21,4 8 57,1 14 100

Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.

1 7,1 2 14,3 1 7,1 9 64,3 1 7,1 14 100

Kalite bakımından rakiplerle rekabet edebiliriz.

- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

Strateji belirlerken pazarın alt bölümüne ağırlık veririz.

1 7,1 1 7,1 2 14,3 7 50 3 21,4 14 100

Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.

- - - - 2 14,3 8 57,1 4 28,6 14 100

Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.

3 21,4 4 28,6 3 21,4 4 28,6 - - 14 100

Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.

2 14,3 6 42,9 4 28,6 1 7,1 1 7,1 14 100

Tablo 6.’da işletmelerin değer zinciri analizi ile ilgili bilinç düzeyi hakkında

bilgi edinmeye yönelik sorular sorulmuştur. Tabloda işletmelerin %92,9’luk gibi

büyük bir çoğunluğunun değer yaratan faaliyetler hakkında bilgi sahibi olduğu,

ancak ankete katılan işletmelerin %78,6’sının değer zinciri analizini işletmede

uyguladığı tespit edilmiştir.

Tablo 6.’ya göre işletmelerin %78,6’sında gerçekleştirilen her faaliyetin

değer yarattığı sonucuna ulaşılmıştır. Söz konusu tabloda işletmelerin %14,3’ü değer

yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılamayacağını, yine %14,3’ü de değer yaratmayan

faaliyetlerin kesinlikle azaltılamayacağını belirtmiştir.

Tablo 6.’da ankete katılanların %78,6’sının gerçekleştirdikleri faaliyetlerde

farklılık yaratmaya çalıştıkları, %21,4’ünün ise müşterilerin yaratılan fazla değer için

daha fazla ödemek istemedikleri sonucuna ulaşılmıştır. İşletmelerin %78,6’sı için

değer yaratan faaliyetlerin işletmenin başarılı olması için kesinlikle önemli olduğu,

%21,4’ü için ise önemli olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Buradan işletmenin başarılı

Page 91: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

80

olmasında değer yaratan faaliyetlerin önemli bir role sahip olduğunu söylemek

mümkündür.

Ankete katılan işletmelerin tamamında muhasebe biriminin yönetimin

ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yarattığı ve planlama sürecinde de muhasebe

verilerinden faydalanıldığı sonucuna ulaşılmıştır. Bununla birlikte işletmelerin

%92,9’unun gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetlerinin hesaplanmasında faaliyet

tabanlı maliyetleme yöntemini kullandığı belirlenmiştir. Tablo 6.’ya göre

işletmelerin tamamının satın alma, üretim ve bakım maliyetlerini; %92,9’unun ise

pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalıştığı söylenebilir. Ayrıca işletmelerin %85,7’si

değer yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılarak maliyet tasarrufu sağlanabileceğini,

%7,1’i ise tasarruf sağlanamayacağını belirtmiştir.

Pazarlama faaliyeti ile ilgili olarak Tablo 6.’da, işletmelerin %71,4’ünün

pazarlama faaliyeti için bütçeden önemli bir pay ayırırken %21,4’ünün önemli bir

pay ayırmadığı, %78,6’sının dağıtım kanallarını genişletmeye çalışırken %14,2’sinin

ise dağıtım kanallarını genişletmediği tespit edilmiştir.

Tablo 6.’ya göre tamamı kalite bakımından rakiplerle rekabet edebilecek güce

sahip olan işletmelerin; %50’sinin pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye

hizmet etmektense pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet ettiği, %28,6’sının

ise rekabetten kaçınarak pazarın küçük bir bölümünde faaliyette bulunduğu sonucuna

ulaşılmıştır. Yine aynı tablodan işletmelerin %14,2’sinin şiddetli fiyat ve kalite

rekabetinden kaçınarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ettiğini

söylemek mümkündür.

Tablo 7’de ise, değer zinciri analizinde temel faaliyetler içinde yer alan içe

yönelik lojistik faaliyetlerin işletme başarısında öneminin olup olmadığına yönelik

sorulan anket sorularına verilen cevaplar frekans analizi yöntemi ile incelenmiştir.

Page 92: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

81

Tablo 7: İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini

- - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100

Firmalara girdi ulaştırma 1 7,1 - - - - 10 71,4 3 21,4 14 100

İçe yönelik lojistik politikaları

- - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100

Girdilerin depolanması - - - - - - 12 85,7 2 14,3 14 100

İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı

- - 1 7,1 - - 9 64,3 4 28,6 14 100

Tam zamanında lojistik - - 1 7,1 - - 7 50 6 42,9 14 100

Stok kontrolü - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri

- - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100

Tablo 7.’ye göre işletmelerin tamamı için içe yönelik lojistik faaliyetler

arasında yer alan malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini, içe yönelik

lojistik politikaları, girdilerin depolanması ve stok kontrolü faaliyetlerinin işletmenin

başarılı olması için önemli olduğu; işletmelerin %92,9’u için firmalara girdi

ulaştırma, işletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı ve tam zamanında lojistik

faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için önemli olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 8.’de çimento işletmelerinin, üretim faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemine ilişkin sorulara verdikleri cevaplar frekans analizi yöntemi ile

incelenmiştir.

Page 93: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

82

Tablo 8: Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ö

nem

iz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Y

ok

Ön

emli

Çok

Ö

nem

li

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Hammadde girişleri - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Üretim planlaması - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100

Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)

- - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Üretim için istatistik kayıtları - - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

İmalat faaliyetlerinin verimliliği

- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik

- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı

- - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100

Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü

- - - - - - 8 57,1 6 42,9 14 100

Araçların verimli kullanımı - - - - - - 7 50 7 50 14 100

Bakım - - - - 1 7,1 4 28,6 9 64,3 14 100

Kalite kontrol faaliyetleri - - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Genel üretim faaliyetleri - - - - - - 6 42,9 8 57,1 14 100

Tablo 8.’e göre işletmelerin tamamı için hammadde girişleri, üretim

planlaması, malzeme ihtiyaç planlaması, üretim için istatistiki kayıtlar, imalat

faaliyetlerinin verimliliği, üretim faaliyetlerinde yenilik, iş süreci ve üretim

faaliyetlerinin tanımı, üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü, araçların verimli

kullanımı ve kalite kontrol faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için önemli

olduğu sonucuna varılmıştır.

Bununla birlikte Tablo 8.’e göre işletmelerin %92,9’u için bakım

faaliyetlerinin işletme başarısında önemli olduğunu söylemek mümkündür.

Tablo 9.’da ise; çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik faaliyetlerin

işletme başarısındaki önemine ilişkin görüşleri değerlendirilmeye çalışılmıştır.

Page 94: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

83

Tablo 9: Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Nihai mal depolaması - - 1 7,1 1 7,1 9 64,3 3 21,4 14 100

Nihai malların dağıtımı - - 1 7,1 1 7,1 10 71,4 2 14,3 14 100

Stok kontrolü - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

Dağıtım kanalı - - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100

Aracıların belirlenmesi - - - - 1 7,1 12 85,7 1 7,1 14 100

Nakliye stratejileri - - 3 21,4 1 7,1 8 57,1 2 14,3 14 100

Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri

- - 1 7,1 1 7,1 10 71,4 2 14,3 14 100

Tablo 9.’a göre işletmelerin %92,9’u için dışa yönelik lojistik faaliyetler

içinde yer alan stok kontrolü, dağıtım kanalı ve aracıların belirlenmesi işletme

başarısı için önemli iken, %85,7’si için nihai mal depolaması ve nihai malların

dağılımının işletmenin başarılı olması için önemli olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Ayrıca Tablo 9.’dan işletmelerin %21,4’ü için nakliye stratejilerinin

işletmenin başarılı olması için önemli olmadığı söylenebilmektedir.

Tablo 10.’da, çimento işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemine ilişkin görüşleri frekans analizi yardımıyla değerlendirilmeye

çalışılmıştır.

Page 95: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

84

Tablo 10: Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Fiyatlandırma politikaları - - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100

Ürün geliştirme politikaları - - 1 7,1 2 14,3 6 42,9 5 35,7 14 100

Pazarlama seçimi - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100

Pazarlama kanalı - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100

Tanıtım - - - - 3 21,4 10 71,4 1 7,1 14 100

Tutundurma - - - - 2 14,3 7 50 5 35,7 14 100

Halkla ilişkiler - - - - 1 7,1 10 71,4 3 21,4 14 100

Satış geliştirme faaliyetleri - - 1 7,1 1 7,1 9 64,3 3 21,4 14 100

Markalaşma faaliyetleri - - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100

Genel pazarlama faaliyetleri - - - - 1 7,1 10 71,,4 3 21,4 14 100

Tablo 10.’a göre işletmelerin tamamında pazarlama ve satış faaliyetleri

içerisinde yer alan fiyatlandırma politikaları, pazarlama seçimi ve pazarlama

kanalının işletme başarısı için önemli olduğu, %92,9’u için halkla ilişkiler ve

markalaşma faaliyetlerinin işletme başarısı için önemli olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 10.’da işletmelerin %85,7’sinde tutundurma faaliyetleri işletme

başarısında önemli iken, %78,6’sı için tanıtım ve ürün geliştirme politikalarının

işletmenin başarılı olması için önemli olduğu görülmektedir.

Tablo 11.’de, çimento işletmelerinin satış sonrası servis hizmetleri

faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşlerine ilişkin değerlendirme

yapılmaya çalışılacaktır.

Page 96: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

85

Tablo 11: Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması

- - - - - - 2 14,3 12 85,7 14 100

Garantiler - - - - 1 7,1 3 21,4 10 71,4 14 100

Satış sonrası müşteri memnuniyeti

- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

- - - - - - 5 35,7 9 64,3 14 100

İadeler - - 1 7,1 1 7,1 8 57,1 4 28,6 14 100

E-bülten - - 3 21,4 3 21,4 6 42,9 2 14,3 14 100

Müşteri danışma hattı (Call Center)

- - 2 14,3 3 21,4 6 42,9 3 21,4 14 100

Yedek parça bulunabilirliği 3 21,4 3 21,4 3 21,4 3 21,4 2 14,3 14 100

Bakım ve onarım süresi 3 21,4 3 21,4 2 14,3 3 21,4 3 21,4 14 100

Kendi servis ağının oluşturulması

2 14,3 5 35,7 3 21,4 2 14,3 2 14,3 14 100

Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık

1 7,1 3 21,4 2 14,3 7 50 1 7,1 14 100

Hatalı ürünü değiştirme - - 2 14,3 - - 7 50 5 35,7 14 100

Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

- - 3 21,4 1 7,1 8 57,1 2 14,3 14 100

Tablo 11.’de işletmelerin tamamında müşteri şikayetlerinin dikkate alınması,

satış sonrası müşteri memnuniyeti ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)’nin,

%92,9’unda verilen garantilerin işletme başarısı için önemli olduğu görülmektedir.

İşletmelerin %50’si kendi servis ağının oluşturulmasının; %42,8’i bakım ve onarım

süresi ile yedek parça bulunabilirliğinin; %28,5’i teknik hizmet işletmeleri ile

ortaklığın; %21,4’ü e-bültenin, %14,3’ü müşteri danışma hattı ve hatalı ürünün

değiştirilmesinin işletme başarısı için önemsiz olduğunu belirtmiştir.

Tablo 12.’de çimento işletmelerinin firma altyapı faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri yer almaktadır.

Page 97: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

86

Tablo 12: Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Gelişen örgüt kültürü - - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100

Değişim mühendisliği - - - - 2 14,3 7 50 5 35,7 14 100

Stratejik planlama ve kontrol - - - - - - 8 57,1 6 42,9 14 100

Stratejik yönetim - - - - - - 7 50 7 50 14 100

Çevre yönetimi - - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100

Kurumsal sosyal sorumluluk - - - - - - 7 50 7 50 14 100

Bilgi yönetimi - - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100

Uygulanan maliyet yöntemi - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100

Bütçeleme - - - - 1 7,1 5 35,7 8 57,1 14 100

İhtiyatlılık - - - - 1 7,1 10 71,4 3 21,4 14 100

Uygulanan stok politikaları - - - - - - 13 92,9 1 7,1 14 100

Finansal yönetim - - 1 7,1 - - 7 50 6 42,9 14 100

Muhasebe yönetimi - - 1 7,1 - - 7 50 6 42,9 14 100

Kalite güvence sistemi - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Genel firma altyapı faaliyetleri

- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100

Tablo 12.’de ankete katılan çimento işletmelerinin tamamı için gelişen örgüt

kültürü, stratejik planlama ve kontrol, stratejik yönetim, kurumsal sosyal sorumluluk,

uygulanan maliyet yöntemi uygulanan stok politikaları ve kalite güvence sisteminin

işletmenin başarılı olması için önemli olduğu tespit edilmiştir.

Tablo 12’ye göre işletmelerin %92,9’u için çevre yönetimi, finansal yönetim,

muhasebe yönetimi, bilgi yönetimi, ihtiyatlılık ve bütçelemenin işletmenin başarılı

olması için önemli olduğu sonucuna ulaşılmaktadır.

Aynı zamanda ankete katılan işletmelerin Tablo 12.’de verdikleri cevaplardan

işletmelerin %7,1’i için finansal yönetim ve muhasebe yönetiminin işletme

başarısında öneminin olmadığını söylemek mümkündür.

Page 98: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

87

Tablo 13.’de, ankete katılan çimento işletmelerinin insan kaynakları yönetimi

faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri yer almaktadır.

Tablo 13: İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

İnsan kaynakları planlaması - - - - - - 8 57,1 6 42,9 14 100

Personel seçimi ve işe alım - - - - - - 7 50 7 50 14 100

Personel eğitimi - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Ücret politikaları - - - - - - 9 64,3 5 35,7 14 100

Performans değerlendirmesi - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

Kariyer planlaması ve yönetimi

- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100

Çalışan katılımı - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100

İşçi sağlığı ve iş güvenliği - - - - - - 3 21,4 11 78,6 14 100

Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri

- - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100

Tablo 13.’de işletmelerin tamamı için insan kaynakları planlaması, personel

seçimi ve işe alım, personel eğitimi, ücret politikaları, çalışan katılımı ve işçi sağlığı

ve iş güvenliğinin işletmenin başarılı olması için önemli olduğu sonucuna

ulaşılmıştır.

Bununla birlikte; Tablo 13’e göre işletme başarısında kariyer planlaması ve

yönetimi ile performans değerlendirmesinin ise işletmelerin %92,9’u için önem arz

ettiği tespit edilmiştir.

Tablo 14.’de, çimento işletmelerinin tedarik faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri frekans analizi yardımıyla gösterilmektedir.

Page 99: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

88

Tablo 14: Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Hammadde satın alma - - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100

Makine ve destekleyen araçlar satın alma

- - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100

Hizmet satın alma (Satın alma servisi)

- - - - 1 7,1 7 50 6 42,9 14 100

Enerji temini (tedariki) - - - - - - 6 42,9 8 57,1 14 100

Teslimat hızı - - - - - - 11 78,6 3 21,4 14 100

Tam zamanında tedarik 1 7,1 - - - - 7 50 6 42,9 14 100

Satın alma teminatları - - - - 2 14,3 9 64,3 3 21,4 14 100

İhtiyaç planlaması - - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100

Tedarikçi ilişkileri yönetimi - - - - - - 12 85,7 2 14,3 14 100

Genel tedarik yönetimi faaliyetleri

- - - - - - 10 71,4 4 28,6 14 100

Tablo 14.’e göre işletmelerin tamamı enerji temini, teslimat hızı, ihtiyaç

planlaması ve tedarikçi ilişkileri yönetiminin işletmenin başarılı olması için önemli

olduğunu belirtmiştir. %92,9’unun ise hammadde satın alma, makine ve destekleyen

araçlar satın alma, hizmet satın alma ve tam zamanında tedarik faaliyetlerini

işletmenin başarılı olması için önemli olarak gördüğü tespit edilmiştir.

Tablo 14.’de görüldüğü üzere işletmelerin %85,7’si satın alma teminatlarının

işletme başarısında önem arz ettiğini belirtmektedir.

Tablo 15.’de teknoloji geliştirme faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi

ile ilgili olarak çimento işletmelerinin görüşleri yer almaktadır.

Page 100: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

89

Tablo 15: Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi

Çok

Ön

emiz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

Çok

Ön

emli

Top

lam

f % f % f % f % f % f %

Teknoloji transferi - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

AR-GE ve tasarım - - 1 7,1 2 14,3 8 57,1 3 21,4 14 100

AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği

- - 1 7,1 4 28,6 6 42,9 3 21,4 14 100

Üretim süreci geliştirme - - - - 1 7,1 6 42,9 7 50 14 100

Bilgi teknolojileri kullanımı - - - - 1 7,1 8 57,1 5 35,7 14 100

Üretim süreci otomasyonu - - - - - - 4 28,6 10 71,4 14 100

Ofis işleri otomasyonu - - - - 1 7,1 9 64,3 4 28,6 14 100

Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri

- - - - 2 14,3 6 42,9 6 42,9 14 100

Tablo 15.’e göre işletmelerin tamamı için üretim süreci otomasyonunun

işletme başarısında önemli olduğunu, %92,9’u için teknoloji transferi, üretim süreci

geliştirme, bilgi teknolojileri kullanımı ve ofis işleri otomasyonun işletme

başarısında önemli olduğunu söylemek mümkündür.

Tablo 15.’e göre işletmelerin %78,5’i için AR-GE ve tasarımın; %64,3’ü için

ise AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliğinin işletme başarısı için önemli olduğu

sonucuna varılmıştır.

Analiz yapılırken, parametrik analiz yöntemlerinin kullanılabilmesi için

örneklemin normal dağılım göstermesi gerekmektedir Merkezi Limit Teoremine

göre; örneklem büyüklüğü 30’dan büyük olduğu takdirde (n≥30) örneklem

dağılımının normal dağılıma uyduğunu söylemek mümkündür (Kalaycı, 2008:73).

Çalışmada örneklem dağılımı Şekil 5.’de görüldüğü üzere normal dağılıma

uymadığından ve örneklem büyüklüğü n<30 olduğu için; parametrik analiz

yöntemleri yerine parametrik olmayan (Non Parametrik) analiz yöntemlerinden

Friedman Testi ve Mann-Whitney U Testi uygulanmıştır.

Page 101: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

90

Şekil 5: Anket Sorularına Verilen Cevaplara Ait Örneklem Dağılımı

Analizin bu bölümünde Friedman Testi yardımıyla çimento işletmelerinin

anket soruları ile ilgili verdikleri cevaplar ya da bu konudaki görüşleri arasında

farklılık olup olmadığı kurulan hipotezler yardımıyla test edilecektir. H0 hipotezi

anlamlı bir farkın olmadığını belirten “yokluk” hipotezidir. p<0,05 olduğu bir

durumda H0 hipotezi reddedilerek, alternatif hipotez HA kabul edilmektedir.

Çalışmada her bir tablo için ayrı bir sıfır hipotez ve alternatif hipotez

oluşturulmuş, elde edilen p değerine ve sıfır hipotezin kabul edilip edilmemesine

göre alternatif hipotez “Kabul” ya da “Red” edilmiştir.

Çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan faaliyetlerin

yarattıkları değer açısından önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılığın

olup olmadığı test edilerek, elde edilen değerler tablo 16.’da gösterilmektedir.

Page 102: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

91

Tablo 16: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizinde Yer Alan Faaliyetlerin Önemi İle İlgili Görüşleri

HA1 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

İçe yönelik lojistik 14 4,36 0,497

19,921 8 0,011 Kabul

Üretim 14 4,86 0,363

Dışa yönelik lojistik 14 4,36 0,842

Pazarlama ve satış 14 4,86 0,363

Satış sonrası servis hizmetleri 14 4,36 0,842

Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)

14 4,64 0,497

İnsan kaynakları yönetimi 14 4,57 0,514

Tedarik 14 4,71 0,469

Teknoloji geliştirme 14 4,43 0,646

Tablo 16.’da görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,011<0,05 olduğundan

0,05 anlamlılık düzeyinde H01hipotezi reddedilerek HA1 hipotezi kabul edilir. Yani

çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan faaliyetlerin önemi ile ilgili

görüşleri arasında anlamlı bir fark bulunduğu söylenebilir.

Anketin ikinci bölümde, çimento işletmelerinin değer zinciri analizi ve değer

yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi düzeyi ölçülmeye çalışılmıştır. Yine

Friedman Testi yardımıyla verilen cevaplar arasında anlamlı bir farkın olup olmadığı

test edilerek, elde edilen değerler Tablo 17.’de gösterilmektedir.

Tablo 17: Çimento İşletmelerinin Değer Zinciri Analizi ve Değer Yaratan Faaliyetler Kavramı Hakkında Görüşleri

HA2 N Ort.Stan. Sap.

Chi-Square

Ser. Der.

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.

14 4,21 0,579

202,33 35 0,000 Kabul

Değer zinciri analizini işletmede uygulamaktayız.

14 3,86 0,535

İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.

14 4,00 0,877

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.

14 3,50 1,092

Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız. 14 3,57 1,222

Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.

14 3,43 0,938

Page 103: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

92

Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.

14 4,14 0,864

202,33 35 0,000 Kabul

Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.

14 4,79 0,426

Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.

14 4,29 0,914

Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.

14 4,50 0,650

Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.

14 4,00 0,679

Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.

14 4,71 0,469

İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.

14 4,50 0,519

Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.

14 4,50 0,519

Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.

14 4,43 0,646

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.

14 4,00 1,038

Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

14 4,79 0,426

Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

14 4,79 0,426

Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

14 4,36 0,633

Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.

14 4,93 0,267

Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.

14 4,79 0,426

Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

14 4,71 0,469

Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.

14 4,36 0,633

Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.

14 4,50 0,650

Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.

14 4,57 0,646

Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.

14 4,79 0,579

Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.

14 4,57 0,938

Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.

14 4,29 0,611

Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.

14 4,14 0,770

Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.

14 4,14 1,292

Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.

14 3,50 1,092

Page 104: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

93

Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.

14 4,64 0,497

202,33 35 0,000 Kabul

Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.

14 3,71 1,139

Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.

14 4,14 0,663

Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.

14 2,57 1,158

Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.

14 2,50 1,092

Tablo 17.’de görüldüğü üzere; Friedman testi ile çimento işletmelerinin

verdiği cevaplar sınanmış, Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan H02

hipotezi reddedilerek HA2 hipotezi kabul edilmiştir. Yani çimento işletmelerinin

değer zinciri analizi ve değer yaratan faaliyetler ile ilgili görüşleri arasında 0,05

anlamlılık düzeyinde anlamlı bir fark bulunduğu sonucu ortaya çıkmıştır.

Anketin üçüncü bölümünde değer zincirinde yer alan temel ve destek

faaliyetler alt faaliyet gruplarına ayrılarak işletme başarısındaki önemi araştırılmıştır.

Tablo 18.’de, çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde temel faaliyetler

içerisinde bulunan içe yönelik lojistik faaliyetlerin işletme başarısındaki önemi ile

ilgili görüşleri arasında farklılık bulunup bulunmadığı incelenmektedir.

Tablo 18: Çimento İşletmelerinin İçe Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA3 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini

14 4,86 0,363

36,965 7 0,000 Kabul

Firmalara girdi ulaştırma 14 4,00 0,961

İçe yönelik lojistik politikaları

14 4,21 0,426

Girdilerin depolanması 14 4,14 0,363

İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı

14 4,14 0,770

Tam zamanında lojistik 14 4,29 0,825

Stok kontrolü 14 4,71 0,469

Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri

14 4,21 0,426

Page 105: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

94

Tablo 18.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan

H03 hipotezi reddedilerek HA3 hipotezi kabul edilir. Yani çimento işletmelerinin içe

yönelik lojistik faaliyetler ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farkın bulunduğu

sonucu ortaya çıkmıştır. Tablo 19.’da ise; işletmelerin üretim faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında farklılık sınanmaktadır.

Tablo 19: Çimento İşletmelerinin Üretim Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA4 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Hammadde girişleri 14 4,71 0,469

21,961 11 0,025 Kabul

Üretim planlaması 14 4,86 0,363

Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)

14 4,79 0,426

Üretim için istatistik kayıtları

14 4,64 0,497

İmalat faaliyetlerinin verimliliği

14 4,64 0,497

Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik

14 4,64 0,497

İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı

14 4,36 0,497

Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü

14 4,43 0,514

Araçların verimli kullanımı 14 4,50 0,519

Bakım 14 4,57 0,646

Kalite kontrol faaliyetleri 14 4,79 0,426

Genel üretim faaliyetleri 14 4,57 0,514

Tablo 19.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,025<0,05 olduğundan

0,05 anlamlılık düzeyinde H04 hipotezi reddedilerek HA4 hipotezi kabul edilir.

Buradan çimento işletmelerinin üretim faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile

ilgili sorulara verdikleri yanıtlar arasında anlamlı bir farklılık bulunduğu sonucu

ortaya çıkmaktadır.

Tablo 20.’de, çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik faaliyetler in işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılığın olup olmadığı

Friedman Testi yardımıyla sınanmaktadır.

Page 106: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

95

Tablo 20: Çimento İşletmelerinin Dışa Yönelik Lojistik Faaliyetlerin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA5 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Nihai mal depolaması 14 4,00 0,784

16,373 6 0,012 Kabul

Nihai malların dağıtımı 14 3,93 0,730

Stok kontrolü 14 4,43 0,646

Dağıtım kanalı 14 4,21 0,579

Aracıların belirlenmesi 14 4,00 0,392

Nakliye stratejileri 14 3,64 1,008

Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri

14 3,93 0,730

Tablo 20.’de görüldüğü gibi Asymp. Sig. (p değeri) 0,012<0,05 olduğundan

HA5 hipotezi kabul edilir. Ankete katılan çimento işletmelerinin dışa yönelik lojistik

faaliyetlerin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında istatistiksel

olarak anlamlı bir farklılık bulunmaktadır.

Tablo 21.’de, çimento işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında farklılık olup olmadığı

incelenmektedir.

Tablo 21: Çimento İşletmelerinin Pazarlama ve Satış Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA6 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Fiyatlandırma politikaları 14 4,86 0,363

36,440 9 0,000 Kabul

Ürün geliştirme politikaları 14 4,07 0,917

Pazarlama seçimi 14 4,29 0,469

Pazarlama kanalı 14 4,29 0,469

Tanıtım 14 3,86 0,535

Tutundurma 14 4,21 0,699

Halkla ilişkiler 14 4,14 0,535

Satış geliştirme faaliyetleri 14 4,00 0,784

Markalaşma faaliyetleri 14 4,21 0,579

Genel pazarlama faaliyetleri 14 4,14 0,535

Page 107: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

96

Tablo 21.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan

HA6 hipotezi kabul edilir. Söz konusu değer 0,05’ten küçük olduğu için, çimento

işletmelerinin pazarlama ve satış faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemine ilişkin

görüşleri arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu söyleyebiliriz.

Tablo 22.’de çimento işletmelerinin satış sonrası servis hizmetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili verdikleri cevaplar arasında anlamlı bir farkın bulunup

bulunmadığı incelenmektedir.

Tablo 22: Çimento İşletmelerinin Satış Sonrası Servis Hizmetleri Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA7 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması

14 4,86 0,363

81,464 12 0,000 Kabul

Garantiler 14 4,64 0,633

Satış sonrası müşteri memnuniyeti

14 4,64 0,497

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

14 4,64 0,497

İadeler 14 4,07 0,829

E-bülten 14 3,50 1,019

Müşteri danışma hattı (Call Center)

14 3,71 0,994

Yedek parça bulunabilirliği 14 2,86 1,406

Bakım ve onarım süresi 14 3,00 1,519

Kendi servis ağının oluşturulması

14 2,79 1,311

Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık

14 3,29 1,139

Hatalı ürünü değiştirme 14 4,07 0,997

Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

14 3,64 1,008

Tablo 22.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,000<0,05 olduğundan

H07 hipotezi reddedilerek HA7 hipotezi kabul edilir. Yani çimento işletmelerinin satış

sonrası servis hizmetleri faaliyetleri ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir fark

bulunduğu sonucu ortaya çıkmıştır.

Tablo 23.’de ise işletmelerin firma altyapı faaliyetlerinin işletme

başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farkın olup olmadığı

Friedman Testi yöntemi ile incelenmektedir.

Page 108: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

97

Tablo 23: Çimento İşletmelerinin Firma Altyapı Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA8 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Gelişen örgüt kültürü 14 4,36 0,497

27,395 14 0,017 Kabul

Değişim mühendisliği 14 4,21 0,699

Stratejik planlama ve kontrol

14 4,43 0,514

Stratejik yönetim 14 4,50 0,519

Çevre yönetimi 14 4,50 0,650

Kurumsal sosyal sorumluluk

14 4,50 0,519

Bilgi yönetimi 14 4,29 0,611

Uygulanan maliyet yöntemi 14 4,29 0,469

Bütçeleme 14 4,50 0,650

İhtiyatlılık 14 4,14 0,535

Uygulanan stok politikaları 14 4,07 0,267

Finansal yönetim 14 4,29 0,825

Muhasebe yönetimi 14 4,29 0,825

Kalite güvence sistemi 14 4,71 0,469

Genel firma altyapı faaliyetleri

14 4,29 0,611

Tablo 23.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,017<0,05 olduğundan

HA8 hipotezi kabul edilir. Ankete katılan çimento işletmelerinin firma altyapı

faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında istatistiksel

olarak anlamlı bir fark bulunmaktadır.

Tablo 24.’de çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer alan insan

kaynakları yönetimi faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri

arasındaki farklılık araştırılmaktadır.

Page 109: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

98

Tablo 24: Çimento İşletmelerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA9 N Ort.Standart Sapma

Chi-Square

Ser.Der.

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

İnsan kaynakları planlaması 14 4,43 0,514

25,497 8 0,001 Kabul

Personel seçimi ve işe alım 14 4,50 0,519

Personel eğitimi 14 4,71 0,469

Ücret politikaları 14 4,36 0,497

Performans değerlendirmesi 14 4,43 0,646

Kariyer planlaması ve yönetimi 14 4,29 0,611

Çalışan katılımı 14 4,29 0,469

İşçi sağlığı ve iş güvenliği 14 4,79 0,426

Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri

14 4,21 0,426

Tablo 24.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,001<0,05 olduğundan

HA9 hipotezi kabul edilir. Söz konusu değer 0,05’ten küçük olduğu için, çimento

işletmelerinin insan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin işletme başarısındaki

önemine ilişkin görüşleri arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu

söyleyebiliriz. Tablo 25.’de çimento işletmelerinin tedarik faaliyetlerinin işletme

başarısı üzerindeki önemine yönelik görüşleri arasındaki farklılık düzeyi Friedman

Testi yöntemi ile incelenmektedir.

Tablo 25: Çimento İşletmelerinin Tedarik Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA10 N Ort.Standart Sapma

Chi-Square

Ser.Der.

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Hammadde satın alma 14 4,36 0,633

12,768 9 0,173 Red

Makine ve destekleyen araçlar satın alma

14 4,29 0,611

Hizmet satın alma (Satın alma servisi)

14 4,36 0,633

Enerji temini (tedariki) 14 4,57 0,514

Teslimat hızı 14 4,21 0,426

Tam zamanında tedarik 14 4,21 1,051

Satın alma teminatları 14 4,07 0,616

İhtiyaç planlaması 14 4,29 0,469

Tedarikçi ilişkileri yönetimi 14 4,14 0,363

Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 14 4,29 0,469

Page 110: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

99

Tablo 25.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,173>0,05 olduğundan

H010 hipotezi kabul edilerek HA10 hipotezi reddedilir. Söz konusu p değeri çimento

işletmelerinin tedarik faaliyetleri ile ilgili görüşleri arasında istatistiksel olarak

anlamlı bir farkın bulunmadığını göstermektedir.

Tablo 26.’da ankete katılan çimento işletmelerinin teknoloji geliştirme

faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir

farklılığın olup olmadığı test edilmektedir.

Tablo 26: Çimento İşletmelerinin Teknoloji Geliştirme Faaliyetlerinin İşletme Başarısındaki Önemi İle İlgili Görüşleri

HA11 N OrtalamaStandart Sapma

Chi-Square

Serbestlik Derecesi

Asymp. Sig.(p)

Sonuç

Teknoloji transferi 14 4,43 0,646

20,648 7 0,004 Kabul

AR-GE ve tasarım 14 3,93 0,829

AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği

14 3,79 0,893

Üretim süreci geliştirme

14 4,43 0,646

Bilgi teknolojileri kullanımı

14 4,29 0,611

Üretim süreci otomasyonu

14 4,71 0,469

Ofis işleri otomasyonu

14 4,21 0,579

Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri

14 4,29 0,726

Tablo 26.’de görüldüğü üzere Asymp. Sig. (p değeri) 0,004<0,05 olduğundan

HA11 hipotezi kabul edilir. Söz konusu değer 0,05’ten küçük olduğu için, çimento

işletmelerinin teknoloji geliştirme faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemine

ilişkin görüşleri arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı olduğunu söyleyebiliriz.

Bu bölümde ankete katılan çimento işletmeleri kuruluş yılı, sermaye miktarı

ve çalışan sayısı gibi kriterlere göre gruplandırılarak verdikleri cevaplar arasındaki

farklılık Mann-Whitney U Testi yardımıyla sınanmaktadır. Mann-Whitney U Testi;

aralıksız ölçülen iki bağımsız grup arasındaki farklılıkların tespiti için

kullanılmaktadır (Kalaycı, 2008:99). Mann-Whitney U Testi, parametrik analiz

yöntemi olan bağımsız örneklem t-testi (independent samples “t” test)’nin parametrik

olmayan (non-parametrik) karşılığıdır (http://www.volkanturker. com.tr/bayders/

BAY_11_NICEL_VERI_ANALIZI_III.pdf, 04.08.2010).

Page 111: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

100

Tablo 27.’de, kuruluş yılına göre iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin

anket soruları ile ilgili görüşleri arasında istatistiki olarak anlamlı bir farklılık olup

olmadığı Mann-Whitney U Testi ile incelenmektedir.

Tablo 27: Kuruluş Yılına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları İle İlgili Görüşleri

1980 Öncesi(N:10)

1980 Sonrası(N:4) Mann-

Whitney U

ZAsymp. Sig. (2-tailed)Ort.

St. Sapma

Ort.St.

Sapma

İçe yönelik lojistik 4,30 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497

Üretim 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485

Dışa yönelik lojistik 4,50 0,527 4,00 1,414 17,500 -0,395 0,693

Pazarlama ve satış 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485

Satış sonrası servis hizmetleri 4,30 0,949 4,50 0,577 19,000 -0,158 0,874

Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)

4,60 0,516 4,75 0,500 17,000 -0,510 0,610

İnsan kaynakları yönetimi 4,60 0,516 4,50 0,577 18,000 -0,329 0,742

Tedarik 4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279

Teknoloji geliştirme 4,30 0,675 4,75 0,500 12,500 -1,186 0,236

Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.

4,20 0,632 4,25 0,500 19,500 -0,084 0,933

Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.

3,90 0,568 3,75 0,500 17,500 -0,446 0,656

İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.

3,90 0,994 4,25 0,500 16,500 -0,536 0,592

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.

3,20 1,033 4,25 0,957 9,000 -1,641 0,101

Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.

3,70 1,059 3,25 1,708 17,000 -0,472 0,637

Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.

3,50 0,972 3,25 0,957 17,000 -0,458 0,647

Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.

4,30 0,949 3,75 0,500 10,000 -1,550 0,121

Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.

4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843

Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.

4,50 0,707 3,75 1,258 12,000 -1,240 0,215

Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.

4,70 0,483 4,00 0,816 9,500 -1,691 0,091

Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.

4,20 0,632 3,50 0,577 9,000 -1,742 0,082

Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.

4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279

Page 112: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

101

İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.

4,70 0,483 4,00 0,000 6,000 -2,280 0,023

Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.

4,60 0,516 4,25 0,500 13,000 -1,140 0,254

Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.

4,50 0,707 4,25 0,500 14,500 -0,870 0,385

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.

3,90 1,197 4,25 0,500 18,000 -0,318 0,751

Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,90 0,316 4,50 0,577 12,000 -1,588 0,112

Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,90 0,316 4,50 0,577 12,000 -1,588 0,112

Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580

Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.

4,90 0,316 5,00 0,000 18,000 -0,632 0,527

Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.

4,90 0,316 4,50 0,577 12,000 -1,588 0,112

Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279

Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.

4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580

Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.

4,40 0,699 4,75 0,500 14,500 -0,886 0,376

Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.

4,50 0,707 4,75 0,500 16,500 -0,586 0,558

Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.

4,80 0,632 4,75 0,500 17,500 -0,580 0,562

Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.

4,60 0,966 4,50 1,000 19,000 -0,197 0,844

Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.

4,40 0,699 4,00 0,000 12,000 -1,288 0,198

Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.

4,30 0,823 3,75 0,500 11,500 -1,289 0,198

Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.

4,30 1,059 3,75 1,893 17,000 -0,472 0,637

Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.

3,80 0,789 2,75 1,500 11,500 -1,403 0,161

Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.

4,70 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497

Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.

3,50 1,269 4,25 0,500 13,000 -1,064 0,287

Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.

4,20 0,789 4,00 0,000 16,000 -0,636 0,525

Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.

2,60 1,174 2,50 1,291 19,000 -0,146 0,884

Page 113: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

102

Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.

2,30 0,675 3,00 1,826 16,000 -0,597 0,551

Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini

4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485

Firmalara girdi ulaştırma 4,00 1,155 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476

İçe yönelik lojistik politikaları 4,20 0,422 4,25 0,500 19,000 -0,198 0,843

Girdilerin depolanması 4,20 0,422 4,00 0,000 16,000 -0,931 0,352

İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı

4,10 0,876 4,25 0,500 19,500 -0,084 0,933

Tam zamanında lojistik 4,30 0,949 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580

Stok kontrolü 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857

Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri

4,20 0,422 4,25 0,500 19,000 -0,198 0,843

Hammadde girişleri 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857

Üretim planlaması 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485

Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)

4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843

Üretim için istatistik kayıtları 4,60 0,516 4,75 0,500 17,000 -0,510 0,610

İmalat faaliyetlerinin verimliliği 4,80 0,422 4,25 0,500 9,000 -1,870 0,062

Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik

4,70 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497

İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı

4,50 0,527 4,00 0,000 10,000 -1,700 0,089

Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü

4,60 0,516 4,00 0,000 8,000 -1,975 0,048

Araçların verimli kullanımı 4,60 0,516 4,25 0,500 13,000 -1,140 0,254

Bakım 4,80 0,422 4,00 0,816 8,000 -2,008 0,045

Kalite kontrol faaliyetleri 4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843

Genel üretim faaliyetleri 4,50 0,527 4,75 0,500 15,000 -0,823 0,411

Nihai mal depolaması 4,30 0,483 3,25 0,957 7,000 -2,156 0,031

Nihai malların dağıtımı 4,20 0,422 3,25 0,957 8,000 -2,129 0,033

Stok kontrolü 4,50 0,527 4,25 0,957 17,500 -0,395 0,693

Dağıtım kanalı 4,30 0,483 4,00 0,816 15,500 -0,753 0,451

Aracıların belirlenmesi 4,10 0,316 3,75 0,500 13,500 -1,508 0,131

Nakliye stratejileri 3,80 1,033 3,25 0,957 13,000 -1,104 0,270

Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri

4,00 0,816 3,75 0,500 14,500 -0,976 0,329

Fiyatlandırma politikaları 4,90 0,316 4,75 0,500 17,000 -0,698 0,485

Ürün geliştirme politikaları 4,30 0,675 3,50 1,291 12,000 -1,208 0,227

Pazarlama seçimi 4,40 0,516 4,00 0,000 12,000 -1,442 0,149

Pazarlama kanalı 4,40 0,516 4,00 0,000 12,000 -1,442 0,149

Tanıtım 3,90 0,568 3,75 0,500 17,500 -0,446 0,656

Page 114: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

103

Tutundurma 4,10 0,738 4,50 0,577 14,000 -0,931 0,352

Halkla ilişkiler 4,20 0,632 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476

Satış geliştirme faaliyetleri 4,10 0,876 3,75 0,500 13,000 -1,161 0,246

Markalaşma faaliyetleri 4,30 0,483 4,00 0,816 15,500 -0,753 0,451

Genel pazarlama faaliyetleri 4,20 0,632 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476

Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması

4,80 0,422 5,00 0,000 16,000 -0,931 0,352

Garantiler 4,70 0,483 4,50 1,000 19,500 -0,089 0,929

Satış sonrası müşteri memnuniyeti 4,60 0,516 4,75 0,500 17,000 -0,510 0,610

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 4,70 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497

İadeler 4,00 0,943 4,25 0,500 18,000 -0,318 0,751

E-bülten 3,50 1,080 3,50 1,000 19,500 -0,074 0,941

Müşteri danışma hattı (Call Center) 3,80 1,135 3,50 0,577 15,000 -0,744 0,457

Yedek parça bulunabilirliği 2,80 1,619 3,00 0,816 18,000 -0,288 0,773

Bakım ve onarım süresi 3,00 1,764 3,00 0,816 20,000 0 1,000

Kendi servis ağının oluşturulması 2,70 1,494 3,00 0,816 15,500 -0,656 0,512

Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık

3,40 1,265 3,00 0,816 14,000 -0,912 0,362

Hatalı ürünü değiştirme 4,00 1,155 4,25 0,500 20,000 0 1,000

Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

3,80 1,033 3,25 0,957 13,000 -1,104 0,270

Gelişen örgüt kültürü 4,40 0,516 4,25 0,500 17,000 -0,510 0,610

Değişim mühendisliği 4,40 0,699 3,75 0,500 9,500 -1,629 0,103

Stratejik planlama ve kontrol 4,50 0,527 4,25 0,500 15,000 -0,823 0,411

Stratejik yönetim 4,60 0,516 4,25 0,500 13,000 -1,140 0,254

Çevre yönetimi 4,50 0,707 4,50 0,577 19,000 -0,161 0,872

Kurumsal sosyal sorumluluk 4,50 0,527 4,50 0,577 20,000 0 1,000

Bilgi yönetimi 4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809

Uygulanan maliyet yöntemi 4,40 0,516 4,00 0,000 12,000 -1,442 0,149

Bütçeleme 4,50 0,707 4,50 0,577 19,000 -0,161 0,872

İhtiyatlılık 4,20 0,632 4,00 0,000 16,000 -0,714 0,476

Uygulanan stok politikaları 4,10 0,316 4,00 0,000 18,000 -0,632 0,527

Finansal yönetim 4,40 0,966 4,00 0,000 10,000 -1,581 0,114

Muhasebe yönetimi 4,40 0,966 4,00 0,000 10,000 -1,581 0,114

Kalite güvence sistemi 4,80 0,422 4,50 0,577 14,000 -1,082 0,279

Genel firma altyapı faaliyetleri 4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809

İnsan kaynakları planlaması 4,50 0,527 4,25 0,500 15,000 -0,823 0,411

Personel seçimi ve işe alım 4,40 0,516 4,75 0,500 13,000 -1,140 0,254

Personel eğitimi 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857

Ücret politikaları 4,30 0,483 4,50 0,577 16,000 -0,680 0,497

Page 115: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

104

Performans değerlendirmesi 4,40 0,699 4,50 0,577 19,000 -0,158 0,874

Kariyer planlaması ve yönetimi 4,30 0,483 4,25 0,957 19,500 -0,081 0,936

Çalışan katılımı 4,30 0,483 4,25 0,500 19,000 -0,180 0,857

İşçi sağlığı ve iş güvenliği 4,80 0,422 4,75 0,500 19,000 -0,198 0,843

Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri

4,20 0,422 4,25 0,500 19,000 -0,198 0,843

Hammadde satın alma 4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580

Makine ve destekleyen araçlar satın alma

4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809

Hizmet satın alma (Satın alma servisi)

4,40 0,699 4,25 0,500 16,500 -0,553 0,580

Enerji temini (tedariki) 4,70 0,483 4,25 0,500 11,000 -1,481 0,139

Teslimat hızı 4,30 0,483 4,00 0,000 14,000 -1,191 0,234

Tam zamanında tedarik 4,10 1,197 4,50 0,577 17,000 -0,474 0,635

Satın alma teminatları 4,00 0,667 4,25 0,500 16,000 -0,664 0,507

İhtiyaç planlaması 4,30 0,483 4,25 0,500 19,000 -0,180 0,857

Tedarikçi ilişkileri yönetimi 4,20 0,422 4,00 0,000 16,000 -0,931 0,352

Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 4,30 0,483 4,25 0,500 19,000 -0,180 0,857

Teknoloji transferi 4,50 0,527 4,25 0,957 17,500 -0,395 0,693

AR-GE ve tasarım 3,90 0,568 4,00 1,414 15,500 -0,710 0,478

AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği

3,70 0,675 4,00 1,414 14,500 -0,823 0,410

Üretim süreci geliştirme 4,30 0,675 4,75 0,500 12,500 -1,186 0,236

Bilgi teknolojileri kullanımı 4,30 0,675 4,25 0,500 18,500 -0,242 0,809

Üretim süreci otomasyonu 4,70 0,483 4,75 0,500 19,000 -0,180 0,857

Ofis işleri otomasyonu 4,20 0,632 4,25 0,500 19,500 -0,084 0,933

Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri

4,20 0,789 4,50 0,577 16,000 -0,616 0,538

Tablo 27.’de görüldüğü üzere; işletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe

verilerinden yararlanılması, üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü, bakım, nihai mal

depolaması ve nihai malların dağıtımı ile ilgili soruların Asymp. Sig. (2- tailed)

değeri 0,05’ten küçük olduğu için, kuruluş yılına göre iki gruba ayrılan çimento

işletmelerinin bu sorular hakkındaki görüşleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir

farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Diğer sorulara verilen cevaplar arasında ise

anlamlı bir farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.

Tablo 28.’de, sermaye miktarına göre iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin

anket soruları ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılık olup olmadığı Mann-

Whitney U Testi ile incelenmektedir.

Page 116: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

105

Tablo 28: Sermaye Miktarına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları İle İlgili Görüşleri

95.200.000 TL ve altı

(N:7)

95.201.000 TL ve üstü

(N:5)Mann-

Whitney U

ZAsymp. Sig. (2-tailed)

Ort.St.

SapmaOrt.

St. Sapma

İçe yönelik lojistik 4,43 0,535 4,40 0,548 17,000 -0,095 0,925

Üretim 5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237

Dışa yönelik lojistik 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925

Pazarlama ve satış 5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237

Satış sonrası servis hizmetleri 4,43 1,134 4,40 0,548 13,500 -0,741 0,459

Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)

4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692

İnsan kaynakları yönetimi 5,00 0,000 4,20 0,447 3,500 -2,775 0,006

Tedarik 5,00 0,000 4,60 0,548 10,500 -1,755 0,079

Teknoloji geliştirme 4,57 0,535 4,20 0,837 13,000 -0,813 0,416

Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.

4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242

Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.

3,71 0,488 4,00 0,707 13,500 -0,781 0,435

İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.

4,14 0,900 3,80 1,095 14,500 -0,516 0,606

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.

3,43 0,976 3,20 1,304 17,500 0,000 1,000

Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.

3,86 0,690 3,40 1,342 16,000 -0,291 0,771

Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.

3,29 0,951 3,60 1,140 14,500 -0,525 0,599

Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.

4,00 1,155 4,40 0,548 15,000 -0,438 0,662

Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.

4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746

Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.

4,00 1,155 4,80 0,447 10,000 -1,370 0,171

Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.

4,29 0,756 5,00 0,000 7,500 -1,952 0,051

Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.

4,00 0,816 4,20 0,447 15,000 -0,458 0,647

Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.

4,57 0,535 5,00 0,000 10,000 -1,618 0,106

İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.

4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925

Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.

4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925

Page 117: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

106

Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.

4,29 0,756 4,80 0,447 10,500 -1,296 0,195

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.

4,00 0,577 4,00 1,732 12,000 -0,973 0,331

Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210

Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210

Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,29 0,756 4,40 0,548 16,500 -0,181 0,857

Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.

4,86 0,378 5,00 0,000 15,000 -0,845 0,398

Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.

4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210

Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428

Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.

4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470

Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.

4,43 0,787 4,60 0,548 16,000 -0,278 0,781

Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.

4,57 0,787 4,60 0,548 16,500 -0,195 0,845

Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.

4,71 0,756 5,00 0,000 15,000 -0,845 0,398

Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.

4,14 1,215 5,00 0,000 10,000 -1,599 0,110

Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.

4,43 0,535 4,20 0,837 15,000 -0,452 0,651

Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.

4,14 0,900 4,40 0,548 15,000 -0,439 0,661

Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.

3,57 1,618 4,80 0,447 9,500 -1,452 0,147

Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.

3,14 1,215 4,20 0,447 8,000 -1,836 0,066

Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.

4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428

Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.

3,43 1,512 4,00 0,707 14,500 -0,510 0,610

Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.

4,29 0,756 4,00 0,707 13,500 -0,709 0,478

Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.

3,14 1,069 2,20 1,095 9,000 -1,429 0,153

Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.

3,14 1,069 2,00 0,707 6,500 -1,888 0,059

Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini

5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237

Page 118: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

107

Firmalara girdi ulaştırma 4,29 0,488 3,60 1,517 13,500 -0,781 0,435

İçe yönelik lojistik politikaları 4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746

Girdilerin depolanması 4,14 0,378 4,20 0,447 16,500 -0,251 0,802

İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı

4,29 0,488 4,00 1,225 17,000 -0,093 0,926

Tam zamanında lojistik 4,57 0,535 4,00 1,225 13,000 -0,813 0,416

Stok kontrolü 4,86 0,378 4,60 0,548 13,000 -0,971 0,332

Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri

4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746

Hammadde girişleri 4,86 0,378 4,60 0,548 13,000 -0,971 0,332

Üretim planlaması 5,00 0,000 4,80 0,447 14,000 -1,183 0,237

Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)

4,86 0,378 4,80 0,447 16,500 -0,251 0,802

Üretim için istatistik kayıtları 4,86 0,378 4,40 0,548 9,500 -1,586 0,113

İmalat faaliyetlerinin verimliliği 4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428

Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik

4,57 0,535 4,80 0,447 13,500 -0,793 0,428

İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı

4,43 0,535 4,40 0,548 17,000 -0,095 0,925

Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü

4,43 0,535 4,60 0,548 14,500 -0,561 0,575

Araçların verimli kullanımı 4,43 0,535 4,60 0,548 14,500 -0,561 0,575

Bakım 4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746

Kalite kontrol faaliyetleri 4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746

Genel üretim faaliyetleri 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925

Nihai mal depolaması 4,00 0,000 4,60 0,548 7,000 -2,266 0,023

Nihai malların dağıtımı 4,00 0,000 4,40 0,548 10,500 -1,755 0,079

Stok kontrolü 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925

Dağıtım kanalı 4,14 0,378 4,60 0,548 9,500 -1,586 0,113

Aracıların belirlenmesi 4,00 0,000 4,20 0,447 14,000 -1,183 0,237

Nakliye stratejileri 3,43 0,976 4,40 0,548 7,500 -1,942 0,052

Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri

3,71 0,756 4,40 0,548 9,000 -1,817 0,069

Fiyatlandırma politikaları 4,86 0,378 5,00 0,000 15,000 -0,845 0,398

Ürün geliştirme politikaları 4,14 0,900 4,40 0,548 15,000 -0,439 0,661

Pazarlama seçimi 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692

Pazarlama kanalı 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692

Tanıtım 3,57 0,535 4,20 0,447 8,000 -1,854 0,064

Tutundurma 4,00 0,816 4,40 0,548 12,500 -0,886 0,375

Halkla ilişkiler 4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242

Satış geliştirme faaliyetleri 3,71 0,951 4,40 0,548 10,000 -1,370 0,171

Markalaşma faaliyetleri 3,86 0,378 4,60 0,548 6,000 -2,245 0,025

Page 119: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

108

Genel pazarlama faaliyetleri 4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242

Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması

4,71 0,488 5,00 0,000 12,500 -1,254 0,210

Garantiler 4,29 0,756 5,00 0,000 7,500 -1,952 0,051

Satış sonrası müşteri memnuniyeti 4,57 0,535 4,60 0,548 17,000 -0,095 0,925

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692

İadeler 3,71 0,951 4,40 0,548 10,000 -1,370 0,171

E-bülten 3,00 0,816 4,00 1,225 8,000 -1,597 0,110

Müşteri danışma hattı (Call Center) 3,29 0,951 4,40 0,894 6,500 -1,874 0,061

Yedek parça bulunabilirliği 2,43 1,272 3,60 1,673 9,500 -1,325 0,185

Bakım ve onarım süresi 2,43 1,272 4,00 1,732 7,000 -1,745 0,081

Kendi servis ağının oluşturulması 2,57 1,134 3,20 1,789 13,500 -0,666 0,505

Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık

3,14 1,215 3,80 1,095 11,500 -1,089 0,276

Hatalı ürünü değiştirme 3,57 1,134 4,60 0,548 7,500 -1,773 0,076

Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

3,29 0,951 4,40 0,548 6,000 -2,092 0,036

Gelişen örgüt kültürü 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692

Değişim mühendisliği 4,29 0,756 4,20 0,837 16,500 -0,175 0,861

Stratejik planlama ve kontrol 4,29 0,488 4,60 0,548 12,000 -1,042 0,297

Stratejik yönetim 4,43 0,535 4,60 0,548 14,500 -0,561 0,575

Çevre yönetimi 4,43 0,787 4,60 0,548 16,000 -0,278 0,781

Kurumsal sosyal sorumluluk 4,57 0,535 4,40 0,548 14,500 -0,561 0,575

Bilgi yönetimi 4,14 0,690 4,60 0,548 11,000 -1,175 0,240

Uygulanan maliyet yöntemi 4,14 0,378 4,60 0,548 9,500 -1,586 0,113

Bütçeleme 4,43 0,787 4,60 0,548 16,000 -0,278 0,781

İhtiyatlılık 4,00 0,577 4,40 0,548 11,500 -1,171 0,242

Uygulanan stok politikaları 4,00 0,000 4,20 0,447 14,000 -1,183 0,237

Finansal yönetim 4,14 1,069 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470

Muhasebe yönetimi 4,14 1,069 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470

Kalite güvence sistemi 4,71 0,488 4,80 0,447 16,000 -0,324 0,746

Genel firma altyapı faaliyetleri 4,14 0,690 4,60 0,548 11,000 -1,175 0,240

İnsan kaynakları planlaması 4,43 0,535 4,40 0,548 17,000 -0,095 0,925

Personel seçimi ve işe alım 4,57 0,535 4,40 0,548 14,500 -0,561 0,575

Personel eğitimi 5,00 0,000 4,40 0,548 7,000 -2,266 0,023

Ücret politikaları 4,29 0,488 4,40 0,548 15,500 -0,396 0,692

Performans değerlendirmesi 4,57 0,535 4,20 0,837 13,000 -0,813 0,416

Kariyer planlaması ve yönetimi 4,14 0,690 4,40 0,548 14,000 -0,648 0,517

Çalışan katılımı 4,14 0,378 4,40 0,548 13,000 -0,971 0,332

İşçi sağlığı ve iş güvenliği 4,86 0,378 4,80 0,447 16,500 -0,251 0,802

Page 120: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

109

Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri

4,00 0,000 4,40 0,548 10,500 -1,755 0,079

Hammadde satın alma 4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470

Makine ve destekleyen araçlar satın alma

4,14 0,690 4,60 0,548 11,000 -1,175 0,240

Hizmet satın alma (Satın alma servisi)

4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470

Enerji temini (tedariki) 4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692

Teslimat hızı 4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746

Tam zamanında tedarik 4,43 0,535 3,60 1,517 11,500 -1,111 0,267

Satın alma teminatları 4,00 0,577 4,00 0,707 17,500 0,000 1,000

İhtiyaç planlaması 4,29 0,488 4,20 0,447 16,000 -0,324 0,746

Tedarikçi ilişkileri yönetimi 4,14 0,378 4,20 0,447 16,500 -0,251 0,802

Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 4,14 0,378 4,40 0,548 13,000 -0,971 0,332

Teknoloji transferi 4,29 0,756 4,60 0,548 13,500 -0,723 0,470

AR-GE ve tasarım 3,86 1,069 3,80 0,447 15,500 -0,364 0,716

AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği

3,71 1,113 3,60 0,548 16,000 -0,258 0,796

Üretim süreci geliştirme 4,29 0,756 4,40 0,548 16,500 -0,181 0,857

Bilgi teknolojileri kullanımı 4,14 0,690 4,40 0,548 14,000 -0,648 0,517

Üretim süreci otomasyonu 4,71 0,488 4,60 0,548 15,500 -0,396 0,692

Ofis işleri otomasyonu 4,14 0,690 4,20 0,447 17,000 -0,098 0,922

Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri

4,14 0,690 4,20 0,837 16,500 -0,177 0,859

Tablo 28.’de görüldüğü üzere; insan kaynakları yönetimi, nihai mal

depolaması, markalaşma faaliyetleri, genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

ve personel eğitimi ile ilgili anket sorularına verilen cevaplarda Asymp. Sig. (2-

tailed) değeri 0,05’ten küçük olduğu için, sermaye miktarına göre gruplandırılan

çimento işletmelerinin bu sorular ile ilgili görüşleri arasında istatistikî olarak anlamlı

bir farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Çimento işletmelerinin diğer anket soruları

ile ilgili görüşleri arasında ise anlamlı bir farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.

Tablo 29.’de ise; çalışan sayısına göre iki gruba ayrılan çimento

işletmelerinin anket soruları ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir farklılık olup

olmadığı Mann-Whitney U Testi ile incelenmektedir.

Page 121: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

110

Tablo 29: Çalışan Sayısına Göre Gruplandırılan Çimento İşletmelerinin Anket Soruları İle İlgili Görüşleri

0 - 400(N:8)

401 ve üstü(N:6) Mann-

Whitney U

ZAsymp. Sig. (2-tailed)Ort.

St. Sapma

Ort.St.

Sapma

İçe yönelik lojistik 4,38 0,518 4,33 0,516 23,000 -0,155 0,877

Üretim 4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832

Dışa yönelik lojistik 4,38 1,061 4,33 0,516 19,000 -0,722 0,470

Pazarlama ve satış 4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832

Satış sonrası servis hizmetleri 4,13 0,991 4,67 0,516 16,000 -1,155 0,248

Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)

4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877

İnsan kaynakları yönetimi 4,63 0,518 4,50 0,548 21,000 -0,451 0,652

Tedarik 4,75 0,463 4,67 0,516 22,000 -0,329 0,742

Teknoloji geliştirme 4,63 0,518 4,17 0,753 15,500 -1,227 0,220

Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.

4,25 0,707 4,17 0,408 21,500 -0,382 0,703

Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.

3,75 0,463 4,00 0,632 19,000 -0,814 0,416

İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.

4,00 0,756 4,00 1,095 22,000 -0,280 0,780

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.

3,13 1,246 4,00 0,632 13,000 -1,498 0,134

Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.

3,38 1,598 3,83 0,408 23,000 -0,144 0,886

Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.

3,13 0,991 3,83 0,753 15,000 -1,253 0,210

Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.

3,88 0,991 4,50 0,548 15,000 -1,273 0,203

Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.

4,75 0,463 4,83 0,408 22,000 -0,362 0,717

Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.

3,88 0,991 4,83 0,408 9,000 -2,122 0,034

Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.

4,25 0,707 4,83 0,408 12,500 -1,690 0,091

Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.

3,88 0,835 4,17 0,408 18,500 -0,795 0,427

Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.

4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411

İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.

4,38 0,518 4,67 0,516 17,000 -1,041 0,298

Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.

4,38 0,518 4,67 0,516 17,000 -1,041 0,298

Page 122: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

111

Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme yöntemini kullanırız.

4,25 0,707 4,67 0,516 16,000 -1,155 0,248

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.

3,63 1,188 4,50 0,548 12,000 -1,739 0,082

Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103

Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103

Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,38 0,744 4,33 0,516 22,000 -0,289 0,773

Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.

4,88 0,354 5,00 0,000 21,000 -0,866 0,386

Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.

4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103

Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

4,75 0,463 4,67 0,516 22,000 -0,329 0,742

Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.

4,13 0,641 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112

Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.

4,63 0,518 4,33 0,816 19,500 -0,661 0,508

Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.

4,63 0,744 4,50 0,548 19,500 -0,687 0,492

Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.

4,63 0,744 5,00 0,000 18,000 -1,271 0,204

Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.

4,38 1,188 4,83 0,408 21,000 -0,539 0,590

Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.

4,50 0,535 4,00 0,632 14,000 -1,470 0,142

Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.

4,25 0,886 4,00 0,632 19,000 -0,692 0,489

Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.

3,88 1,553 4,50 0,837 19,000 -0,719 0,472

Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.

3,38 1,302 3,67 0,816 21,500 -0,377 0,706

Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.

4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877

Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.

3,50 1,414 4,00 0,632 20,500 -0,486 0,627

Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.

4,13 0,835 4,17 0,408 24,000 0,000 1,000

Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.

2,25 1,282 3,00 0,894 15,000 -1,199 0,230

Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.

2,25 1,282 2,83 0,753 13,500 -1,430 0,153

Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini

4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832

Page 123: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

112

Firmalara girdi ulaştırma 4,13 0,354 3,83 1,472 22,500 -0,244 0,807

İçe yönelik lojistik politikaları 4,13 0,354 4,33 0,516 19,000 -0,906 0,365

Girdilerin depolanması 4,13 0,354 4,17 0,408 23,000 -0,212 0,832

İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı

4,13 0,354 4,17 1,169 18,500 -0,840 0,401

Tam zamanında lojistik 4,38 0,518 4,17 1,169 23,500 -0,072 0,942

Stok kontrolü 4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411

Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri

4,25 0,463 4,17 0,408 22,000 -0,362 0,717

Hammadde girişleri 4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411

Üretim planlaması 4,75 0,463 5,00 0,000 18,000 -1,275 0,202

Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)

4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103

Üretim için istatistik kayıtları 4,50 0,535 4,83 0,408 16,000 -1,241 0,215

İmalat faaliyetlerinin verimliliği 4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877

Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik

4,50 0,535 4,83 0,408 16,000 -1,241 0,215

İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı

4,13 0,354 4,67 0,516 11,000 -2,017 0,044

Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü

4,25 0,463 4,67 0,516 14,000 -1,502 0,133

Araçların verimli kullanımı 4,38 0,518 4,67 0,516 17,000 -1,041 0,298

Bakım 4,25 0,707 5,00 0,000 9,000 -2,291 0,022

Kalite kontrol faaliyetleri 4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103

Genel üretim faaliyetleri 4,38 0,518 4,83 0,408 13,000 -1,653 0,098

Nihai mal depolaması 3,88 0,991 4,17 0,408 21,000 -0,454 0,650

Nihai malların dağıtımı 3,63 0,744 4,33 0,516 12,000 -1,944 0,052

Stok kontrolü 4,25 0,707 4,67 0,516 16,000 -1,155 0,248

Dağıtım kanalı 4,00 0,535 4,50 0,548 13,500 -1,604 0,109

Aracıların belirlenmesi 4,00 0,535 4,00 0,000 24,000 0,000 1,000

Nakliye stratejileri 3,50 1,069 3,83 0,983 19,500 -0,648 0,517

Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri

4,00 0,535 3,83 0,983 23,500 -0,081 0,935

Fiyatlandırma politikaları 4,88 0,354 4,83 0,408 23,000 -0,212 0,832

Ürün geliştirme politikaları 3,88 1,126 4,33 0,516 19,000 -0,689 0,491

Pazarlama seçimi 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411

Pazarlama kanalı 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411

Tanıtım 3,75 0,463 4,00 0,632 19,000 -0,814 0,416

Tutundurma 4,25 0,707 4,17 0,753 22,500 -0,212 0,832

Halkla ilişkiler 4,13 0,641 4,17 0,408 23,500 -0,081 0,935

Satış geliştirme faaliyetleri 4,13 0,641 3,83 0,983 21,000 -0,454 0,650

Markalaşma faaliyetleri 4,13 0,641 4,33 0,516 20,000 -0,611 0,541

Page 124: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

113

Genel pazarlama faaliyetleri 4,13 0,641 4,17 0,408 23,500 -0,081 0,935

Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması

4,75 0,463 5,00 0,000 18,000 -1,275 0,202

Garantiler 4,38 0,744 5,00 0,000 12,000 -1,954 0,051

Satış sonrası müşteri memnuniyeti 4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM) 4,63 0,518 4,67 0,516 23,000 -0,155 0,877

İadeler 4,13 0,641 4,00 1,095 23,500 -0,072 0,942

E-bülten 3,63 1,188 3,33 0,816 19,500 -0,611 0,541

Müşteri danışma hattı (Call Center) 3,88 0,991 3,50 1,049 18,500 -0,747 0,455

Yedek parça bulunabilirliği 2,63 1,188 3,17 1,722 18,500 -0,724 0,469

Bakım ve onarım süresi 2,75 1,282 3,33 1,862 19,000 -0,658 0,511

Kendi servis ağının oluşturulması 2,75 1,035 2,83 1,722 23,500 -0,067 0,947

Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık

3,38 1,061 3,17 1,329 23,000 -0,139 0,890

Hatalı ürünü değiştirme 3,75 1,165 4,50 0,548 15,000 -1,275 0,202

Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

3,25 1,165 4,17 0,408 13,000 -1,583 0,113

Gelişen örgüt kültürü 4,50 0,535 4,17 0,408 16,000 -1,241 0,215

Değişim mühendisliği 4,00 0,756 4,50 0,548 15,000 -1,275 0,202

Stratejik planlama ve kontrol 4,50 0,535 4,33 0,516 20,000 -0,601 0,548

Stratejik yönetim 4,63 0,518 4,33 0,516 17,000 -1,041 0,298

Çevre yönetimi 4,38 0,744 4,67 0,516 19,000 -0,735 0,462

Kurumsal sosyal sorumluluk 4,50 0,535 4,50 0,548 24,000 0,000 1,000

Bilgi yönetimi 4,13 0,641 4,50 0,548 16,500 -1,102 0,270

Uygulanan maliyet yöntemi 4,13 0,354 4,50 0,548 15,000 -1,481 0,139

Bütçeleme 4,38 0,744 4,67 0,516 19,000 -0,735 0,462

İhtiyatlılık 4,13 0,641 4,17 0,408 23,500 -0,081 0,935

Uygulanan stok politikaları 4,13 0,354 4,00 0,000 21,000 -0,866 0,386

Finansal yönetim 4,00 0,926 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112

Muhasebe yönetimi 4,00 0,926 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112

Kalite güvence sistemi 4,50 0,535 5,00 0,000 12,000 -1,975 0,048

Genel firma altyapı faaliyetleri 4,13 0,641 4,50 0,548 16,500 -1,102 0,270

İnsan kaynakları planlaması 4,63 0,518 4,17 0,408 13,000 -1,653 0,098

Personel seçimi ve işe alım 4,63 0,518 4,33 0,516 17,000 -1,041 0,298

Personel eğitimi 4,75 0,463 4,67 0,516 22,000 -0,329 0,742

Ücret politikaları 4,25 0,463 4,50 0,548 18,000 -0,931 0,352

Performans değerlendirmesi 4,38 0,518 4,50 0,837 19,500 -0,650 0,516

Kariyer planlaması ve yönetimi 4,25 0,707 4,33 0,516 23,000 -0,147 0,883

Çalışan katılımı 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411

İşçi sağlığı ve iş güvenliği 4,63 0,518 5,00 0,000 15,000 -1,631 0,103

Page 125: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

114

Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri

4,25 0,463 4,17 0,408 22,000 -0,362 0,717

Hammadde satın alma 4,13 0,641 4,67 0,516 13,000 -1,588 0,112

Makine ve destekleyen araçlar satın alma

4,00 0,535 4,67 0,516 10,000 -2,058 0,040

Hizmet satın alma (Satın alma servisi)

4,00 0,535 4,83 0,408 6,500 -2,526 0,012

Enerji temini (tedariki) 4,38 0,518 4,83 0,408 13,000 -1,653 0,098

Teslimat hızı 4,13 0,354 4,33 0,516 19,000 -0,906 0,365

Tam zamanında tedarik 4,50 0,535 3,83 1,472 18,000 -0,866 0,386

Satın alma teminatları 4,13 0,641 4,00 0,632 21,500 -0,379 0,705

İhtiyaç planlaması 4,38 0,518 4,17 0,408 19,000 -0,823 0,411

Tedarikçi ilişkileri yönetimi 4,13 0,354 4,17 0,408 23,000 -0,212 0,832

Genel tedarik yönetimi faaliyetleri 4,25 0,463 4,33 0,516 22,000 -0,329 0,742

Teknoloji transferi 4,38 0,744 4,50 0,548 22,500 -0,217 0,829

AR-GE ve tasarım 3,88 0,991 4,00 0,632 23,500 -0,072 0,943

AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği

3,88 0,991 3,67 0,816 19,500 -0,615 0,539

Üretim süreci geliştirme 4,63 0,518 4,17 0,753 15,500 -1,227 0,220

Bilgi teknolojileri kullanımı 4,25 0,707 4,33 0,516 23,000 -0,147 0,883

Üretim süreci otomasyonu 4,63 0,518 4,83 0,408 19,000 -0,823 0,411

Ofis işleri otomasyonu 4,13 0,641 4,33 0,516 20,000 -0,611 0,541

Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri

4,50 0,535 4,00 0,894 16,000 -1,124 0,261

Tablo 29.’da görüldüğü üzere; faaliyetlerde yaratılan değerin düzenli

aralıklarla ölçülmesi, iş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı, bakım, makine ve

destekleyen araçlar satın alma ve hizmet satın alma ile ilgili anket sorularına verilen

cevapların Asymp. Sig. (2-tailed) değeri 0,05’ten küçük olduğu için, çalışan sayısına

göre gruplandırılan çimento işletmelerinin bu sorular ile ilgili görüşleri arasında

istatistikî olarak anlamlı bir farklılık olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Çimento

işletmelerinin diğer anket soruları ile ilgili görüşleri arasında ise anlamlı bir

farklılığın olmadığı tespit edilmiştir.

Page 126: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

115

SONUÇ

Ekonomik ve teknolojik alanda hızlı bir değişimin yaşandığı işletmelerde, en

önemli amaçlar olan kârlılık ve sürekliliğin sağlanması günden güne zorlaşmaktadır.

Günümüzde, rekabet üstünlüğünün sağlanması ve işletme başarısının elde edilmesi

müşteriye daha kaliteli mal veya hizmeti daha ucuza sunmakla ve yeni pazarlara

farklı ürünler arz etmekle mümkün olmaktadır. Dolayısıyla işletmenin rekabette

avantaj elde ederek kârlılığını devam ettirmesi müşterisi için daha fazla değer

yaratmasına bağlıdır.

İşletme birbiri ile bağlantılı bir takım faaliyetler sonucunda mal veya hizmet

üretmektedir. İşletme söz konusu faaliyetleri birbiri ile uyumlu bir şekilde

gerçekleştirdiğinde maliyetlerini düşürürken, aynı zamanda üretim sürecini verimli

kullandığından rekabet üstünlüğü için avantaj elde edecektir. Kısaca, işletme

rakiplerine göre müşterileri için daha fazla değer yarattığı sürece avantajlıdır ve

rakipleriyle rekabet edebilir.

İşletme başarısı, ürünün tasarım aşamasında maliyetlerin doğru hesaplanıp

yatırım kararı alınmasından tüketilinceye kadar geçen süreç içinde elde edilen bir

sonuçtur. Bu nedenle, gerçekleştirilen faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi, değer

yaratmayan faaliyetlerin sonlandırılması ya da azaltılması başarılı bir sonuç elde

edilmesi için önemlidir. Değer zinciri analizi adı verilen bu sistem, daha fazla değer

yaratılması için değer yaratan faaliyetlerin oluşturduğu bir sistemdir. Bu yöntem ile

işletmede faaliyetlerin değer yaratıp yaratmadığı; yaratılan değerin kim tarafından,

nerede ve nasıl yaratıldığı ile değer zincirinin güçlü ve zayıf yönleri hakkında bilgi

edinilebilmektedir. Değer zinciri analizi, işletmeye rekabette avantaj sağlayan

faaliyetlerin belirlenmesi sürecidir.

Çalışmada, çimento işletmelerinde gerçekleştirilen faaliyetlerin işletme

başarısına olan katkısı incelenmiştir. Anket sonucunda, işletmelerin %71,4’ünün

1980 yılı ve öncesinde, %28,6’sının ise 1981 yılı ve sonrasında kurulduğu; ankete

katılanların %28,6’sının üst düzey, %71,4’ünün ise orta düzey yönetici olduğu tespit

edilmiştir. İşletmelerin %58,3’ünün sermayesi 95.200.000 TL ve altında iken,

%41,7’sinin sermayesi 95.200.001 TL ve üstündedir. Ayrıca işletmelerin %57,1’inde

çalışan sayısı 0 ile 400 kişi arasında iken, %42,9’unda 401 ve üstündedir.

Page 127: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

116

İşletmelerin tamamı için içe yönelik lojistik, üretim, pazarlama ve satış,

altyapı faaliyetleri, insan kaynakları ve tedarik faaliyetlerinin yaratılan değer

açısından önemli olduğu; %92,9’u için dışa yönelik lojistik, satış sonrası servis

hizmetleri ve teknoloji geliştirme faaliyetlerinin yaratılan değer açısından önemli

olduğu sonucuna ulaşılmıştır. İşletmelerin %92,9’luk gibi büyük bir çoğunluğunun

değer yaratan faaliyetler hakkında bilgi sahibi olduğu, ancak ankete katılan

işletmelerin %78,6’sının değer zinciri analizini işletmede uyguladığı tespit edilmiştir.

İşletmelerin %78,6’sında, gerçekleştirilen her faaliyetin değer yarattığı sonucuna

ulaşılmıştır. Ayrıca, işletmelerin %14,3’ü değer yaratmayan faaliyetlerin

sonlandırılamayacağını, yine %14,3’ü de değer yaratmayan faaliyetlerin kesinlikle

azaltılamayacağını belirtmiştir. Ankete katılanların %78,6’sının gerçekleştirdikleri

faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalıştıkları, %21,4’ünün ise müşterilerin yaratılan

fazla değer için daha fazla ödemek istemedikleri sonucuna ulaşılmıştır.

İşletmelerin %78,6’sı için değer yaratan faaliyetlerin işletmenin başarılı

olması için kesinlikle önemli olduğu, %21,4’ü için ise önemli olduğu sonucuna

ulaşılmıştır. Buradan işletmenin başarılı olmasında değer yaratan faaliyetlerin önemli

bir role sahip olduğunu söylemek mümkündür.

Ankete katılan işletmelerin tamamında muhasebe biriminin yönetimin

ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yarattığı ve planlama sürecinde de muhasebe

verilerinden faydalanıldığı sonucuna ulaşılmıştır. Bununla birlikte işletmelerin

%92,9’unun gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetlerinin hesaplanmasında faaliyet

tabanlı maliyetleme yöntemini kullandığı belirlenmiştir. Tamamı kalite bakımından

rakiplerle rekabet edebilecek güce sahip olan işletmelerin; %50’sinin pazarın bir

bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet etmektense pazarın tamamında büyük

rakiplerle rekabet ettiği, %28,6’sının ise rekabetten kaçınarak pazarın küçük bir

bölümünde faaliyette bulunduğu sonucuna ulaşılmıştır.

İşletmelerin tamamı için içe yönelik lojistik faaliyetler arasında yer alan

malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini, içe yönelik lojistik politikaları,

girdilerin depolanması ve stok kontrolü faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için

önemli olduğu; işletmelerin %92,9’u için firmalara girdi ulaştırma, işletme

fonksiyonları içinde girdi dağılımı ve tam zamanında lojistik faaliyetlerinin

Page 128: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

117

işletmenin başarılı olması için önemli olduğu tespit edilmiştir. İşletmelerin tamamı

için hammadde girişleri, üretim planlaması, malzeme ihtiyaç planlaması, üretim için

istatistiki kayıtlar, imalat faaliyetlerinin verimliliği, üretim faaliyetlerinde yenilik, iş

süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı, üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü, araçların

verimli kullanımı ve kalite kontrol faaliyetlerinin işletmenin başarılı olması için

önemli olduğu sonucuna varılmıştır. İşletmelerin %92,9’u için dışa yönelik lojistik

faaliyetler içinde yer alan stok kontrolü, dağıtım kanalı ve aracıların belirlenmesi;

%85,7’si için nihai mal depolaması ve nihai malların dağılımı işletmenin başarılı

olması için önemli iken; %21,4’ü için nakliye stratejilerinin işletmenin başarılı

olması için önemli olmadığı söylenebilmektedir.

İşletmelerin tamamında müşteri şikayetlerinin dikkate alınması, satış sonrası

müşteri memnuniyeti ve Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)’nin, %92,9’unda verilen

garantilerin işletme başarısı için önemli olduğu görülmektedir. İşletmelerin %50’si

kendi servis ağının oluşturulmasının; %42,8’i bakım ve onarım süresi ile yedek parça

bulunabilirliğinin; %28,5’i teknik hizmet işletmeleri ile ortaklığın; %21,4’ü e-

bültenin, %14,3’ü müşteri danışma hattı ve hatalı ürünün değiştirilmesinin işletme

başarısı için önemsiz olduğunu belirtmiştir. Buradan satış sonrası servis hizmetleri

faaliyetlerinin işletme başarısındaki öneminin diğer faaliyetlere göre daha az

olduğunu söylemek mümkündür. İşletmelerin tamamı için insan kaynakları

planlaması, personel seçimi ve işe alım, personel eğitimi, ücret politikaları, çalışan

katılımı ve işçi sağlığı ve iş güvenliğinin işletmenin başarılı olması için önemli

olduğu sonucuna ulaşılmıştır.

Ayrıca analiz sonucunda; çimento işletmelerinin değer zinciri analizinde yer

alan faaliyetlerin önemi, değer yaratan faaliyetler ve değer zinciri analizi ile içe

yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış, satış sonrası servis

hizmetleri, firma altyapısı, insan kaynakları yönetimi ve teknoloji geliştirme

faaliyetlerinin işletme başarısındaki önemi ile ilgili görüşleri arasında anlamlı bir

farklılık olduğu tespit edilmiştir. Tedarik faaliyetlerinin işletme başarısı üzerindeki

önemine ilişkin görüşleri arasında ise anlamlı bir farklılık bulunmamaktadır.

Kuruluş yılına göre çimento işletmelerinin; işletme ile ilgili planlama

yaparken muhasebe verilerinden yararlanılması, üretim faaliyetlerinde süreç

Page 129: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

118

kontrolü, bakım, nihai mal depolaması ve nihai malların dağıtımı ile ilgili sorulara

verdikleri cevaplar açısından istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu sonucuna

ulaşılmıştır.

Sermaye miktarına göre iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin; insan

kaynakları yönetimi, nihai mal depolaması, markalaşma faaliyetleri, genel satış

sonrası servis hizmetleri faaliyetleri ve personel eğitimi ile ilgili anket sorularına iki

grubun verdiği cevaplar arasında istatistiksel olarak anlamlı bir farklılık olduğu

sonucuna ulaşılmıştır.

Çalışan sayısına göre ise; iki gruba ayrılan çimento işletmelerinin; insan

kaynakları yönetimi, nihai mal depolaması, markalaşma faaliyetleri, genel satış

sonrası servis hizmetleri faaliyetleri ve personel eğitimi ile ilgili anket sorularına

verdikleri cevaplar arasındaki farklılığın istatistiksel olarak anlamlı olduğu sonucuna

ulaşılmıştır.

Sonuç olarak; çimento işletmelerinde değer yaratan faaliyetlerin işletme

başarısında önemli bir role sahip olduğu, ancak ürün standardının aynı olması ve

bozulma riskinin az olması dolayısıyla satış sonrası servis hizmetleri faaliyetlerinin

azaltılabilir, bir takım faaliyetlerin ise sonlandırılabilir olduğu söylenebilir.

Page 130: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

119

KAYNAKÇA

KİTAPLAR

ACAR, D. ve N. TETİK, Genel Muhasebe, 7. Baskı, Detay Yayıncılık, Ankara, 2008

AKDEMİR, A., Düşünceden Uygulamaya Temel İşletmecilik Bilgileri, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2003

AKGEMCİ, T., Stratejik Yönetim, Birinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007

AKGÜÇ, Ö., Finansal Yönetim, 6. Baskı, Muhasebe Enstitüsü Eğitim ve Araştırma Vakfı Yayın No:15, İstanbul, 1994

AKSOY, A. ve K. YALÇINER, İşletme Sermayesi Yönetimi, 4. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2008

ALPUGAN, O., M. H. DEMİR, M. OKTAV ve N. ÜNER, İşletme Ekonomisi ve Yönetimi, Beta Basım, İstanbul, 1997

AYDIN, N., A. CEYLAN, M. COŞKUN, H. BAKIR ve M. BAŞAR, Finansal Yönetim, 5. Baskı, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayını No:779, Eskişehir, 2007

BALLAOU, R.H., Business Logistics Management; Planning, Organizing and Controlling The Supply Chain, Fourth Edition, Prentice Hall., New Jersey, 1999

BARUTÇUGİL, İ., Performans Yönetimi, 2. Baskı, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2002

BARUTÇUGİL, İ., Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Kariyer Yayıncılık, İstanbul, 2004

BATEMAN, T. S. ve C. P. ZEİTHAML, Management Function and Strategy, Irwin Inc., USA, 1990

BECKER, Jörg, M. KUGELER ve M. ROSEMANN, Process Management A Guide For The Design Of Business Process, Springer Science Business Media, Springer Verlag, 2003

BREALEY, R. A., S. C. MYERS ve A. J. MARCUS, İşletme Finansının Temelleri, Çevirenler: Ünal Bozkurt, Türkân Arıkan, Hatice Doğukanlı, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2007

BOONE, L. E. ve D. L. KURTZ, Contemporary Business, Eight Edition, The Dryden Press, USA, 1996

CAN, H. ve S. GÜNEY, Genel İşletme, Arıkan Basım, 1. Baskı, İstanbul, 2007

CAN, H., D. TUNCER ve D. Y. AYHAN, Genel İşletmecilik Bilgileri, 14. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2003

CERTO, S. C. ve J. P. PETER, Strategic Management Concepts and Applications, Second Edition, McGraw-Hill Editions, Singapore, 1991

Page 131: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

120

CEYLAN, A. ve T. KORKMAZ, İşletmelerde Finansal Yönetim, Ekin Yayınevi, 3. Baskı, Bursa, 2007

DİNÇER, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998

EREN, E., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul, 2000

ERGİN, H., Stratejik Yönetim Muhasebesi, 2. Baskı, Ekspres Matbaası, Kütahya, 1997

GÜCENME, Ü., Tek Düzen Hesap Planına Göre Ticari İşletmelerde Muhasebe ve Envanter İşlemleri, 3. Baskı, Marmara Kitabevi Yayınları, Bursa, 1996

GÜLSOY, E., İş Yönetim Sistemine Giriş Rekabetçi İşletmeler İçin Rehber, İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi (İGEME), 2008

HITT, M. A., R. AMIT, C. E. LUCIER ve R. D. NIXON, Creating Value, Blackwell Publishing, 2002

HODGKİNSON, C., Yönetim Felsefesi: Örgütsel Yaşamda Değerler ve Motivasyon, Çeviri Editörü: İbrahim ANIL, Binali DOĞAN, Beta Basım, İstanbul, 2008

KAĞNICIOĞLU, C. H., Tedarik Zinciri Yönetiminde Tedarikçi Seçimi, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No:1723, Eskişehir, 2007

KALAYCI, Ş., SPSS Uygulamalı Çok Değişkenli İstatistik Teknikleri, 3. Baskı, Asil yayın Dağıtım, Ankara, 2008

KARALAR, R., Genel İşletme Ekonomisi, 2. Baskı, Engin Yayınları, Ankara, Ekim 1993

KIMBALL, B., The Book on Management, Best Business Books, 2004

KOÇEL, T., İşletme Yöneticiliği, 8. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2001

KOTLER, Philip, A’dan Z’ye Pazarlama, Çeviren: Aslı Kalem Bakkal, 5. Baskı, Mediacat Kitapları, İstanbul, 2007

KOTLER, P., Soru ve Cevaplarla Günümüzde Pazarlamanın Temelleri, Çeviren: Ümit Şensoy, Optimist Yayınları, İstanbul, 2006

KÜÇÜK, O., Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi, 2. Baskı, Seçkin Yayıncılık, Ankara, Mart 2005

LAMBERT, T., Kilit Yönetim Çözümleri Yönetici Problemleri için 50 Çözüm, 1. Baskı, Dünya Yayıncılık, 1998

MUCUK, İ., Modern İşletmecilik, 15. Baskı, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2005

ÖZEVREN, M., İşletmelerde Değer Yönetimi, 1. Baskı, Beta Yayınları, İstanbul, 2008

PORTER, M. E., Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1998a

Page 132: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

121

PORTER, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1998b

SABUNCUOĞLU, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Ezgi Kitabevi Yayınları, Bursa, 2000

SABUNCUOĞLU, Z. ve T. TOKOL, İşletme, 5. Baskı, Furkan Ofset, Bursa, 2003

SEVGENER, A. S. Ve R. HACIRÜSTEMOĞLU, Yönetim Muhasebesi, 7. Baskı, Alfa Basım, İstanbul, 2000

SEVİLENGÜL, O., Genel Muhasebe, 14. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2008

ŞİMŞEK, M. Ş., İşletme Bilimlerine Giriş, Yelken Basım Yayın Dağıtım, 2006

TAŞKIN, H. ve M. R. ADALI, Teknolojik Zekâ ve Rekabet Stratejileri, Değişim Yayınları, İstanbul, 2003

TİMUR, N., Sanayi İşletmelerinde Lojistik Faaliyetlerin Organizasyonu, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları No:266, Eskişehir, 1988

TOKAÇ, A., Uygulamacılar Gözüyle Yöneticiler İçin Muhasebe ve Finans, Günaydın Ofset, İstanbul, 2006

TORTOP, N., E. G. İSBİR ve B. AYKAÇ, Yönetim Bilimi, 4. Baskı, Yargı Yayınevi, Ankara, 2005

URAL, E. G., Stratejik Halkla İlişkiler Uygulamaları, Birsen Yayınevi, İstanbul, 2006

ÜLGEN, H. ve S. K. MİRZE, İşletmelerde Stratejik Yönetim, 4. Baskı, Arıkan Basım, İstanbul, 2007

ÜNSALAN, E. ve B. ŞİMŞEKER, Temel İşletmecilik Bilgileri, 2. Baskı, DetayYayıncılık, Ankara, 2006

MAKALELER

ACAR, D., A. TOLUNAY ve H. ALKAN, “Devlet Orman Fidanlık İşletmelerinde Maliyet Yönetimi Çabaları ve Maliyet Yönetiminin İşletme Başarısındaki Rolü”, Dokuz Eylül Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:19, Sayı:1, Yıl:2004,s.101-118

AĞDELEN, Z. ve H. ERKUT, “Firma Kurumsal ve Yönetsel Özelliklerinin İnsan Kaynakları Yönetimi Üzerindeki Etkisinin Analizi”, Girne Amerikan Üniversitesi J. Soc. & Appl. Sci., 3(6), 2008, s.37-55

ALBAYRAK, M. ve C. DÖLEKOĞLU, “Gıda Perakendeciliğinde Market Markalı Ürün Stratejisi”, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:11, 2006, s.204-218

ALTUN, A. ve A. KOVANCI, “Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri”, Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt:1, Sayı:3, Ocak 2004, s.55-61

Page 133: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

122

BAŞAR, M. ve B. T. TOSUNOĞLU, “Değer Yaratımında İç Girişimciliğin Değişen Boyutu: Bilgi Girişimcilerinin Rolü”, Girişimcilik ve Kalkınma Dergisi, Cilt:1, Sayı:1, Haziran 2006, s.123-134

ÇANDIR, M. K. Ve N. URAY, “Müşteri Karar Sürecine Dahil Olma Düzeyi ve Performansa Etkisi”, İstanbul Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt:5, Sayı:1, Aralık 2008, s.67-77

CENGİZ, E., H. AYYILDIZ ve F. KIRKBİR, “Yeni Ürün Geliştirme Sürecinin Başarısında Etkili Olan Faktörler”, Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Sayı:24, Ocak-Haziran 2005, s.133-147

ELİBOL H., “Bilişim Teknolojileri Kullanımının İşletmelerin Organizasyon Yapıları Üzerindeki Etkileri”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı:13, 2005, s.155-162

ERASLAN, İ. H., A. D. HELVACIOĞLU KUYUCU ve İ. BAKAN, “Değer Zinciri (Value Chain) Yöntemi ile Türk Tekstil ve Hazırgiyim Sektörünün Değerlendirilmesi”, Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:10, Sayı:2, 2008, s.307-332

ERİK, D., “Firmaların Başarı Kriterlerinin Tanımlanması ve Çalışanların Memnuniyeti Kriterinin Bulanık Mantık Yöntemi ile Ölçülmesi”, İstanbul Ticaret Üniversitesi Fen Bilimleri Dergisi, Yıl:4, Sayı:8 Güz 2005/2, s.131-142

GÜMÜŞ, Y., “Lojistik Faaliyetlerin Rekabet Stratejileri ve İşletme Kârı ile Olan İlişkisi”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı:41, Ocak 2009, s.97-113

GÜRKAN, H., “İşletme Başarısında Yönetsel Yaratıcılığın Rolü”, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:8, 2003, s.171-181

KAYABAŞI, A. ve A. ÖZDEMİR, “Üretim İşletmelerinde Lojistik Yönetimi Faaliyetlerinde Performans Yönetimine Bakış: Beklenti-Fayda Farkı Analizi Uygulaması”, Atatürk Üniversitesi İktisadi İdari Bilimler Dergisi, Cilt:22, Sayı:1, 2008, s.195-209

KOÇYİĞİT, M., “İşletmeler Sistem ve Süreç Yönetimlerine Ne Ölçüde Stratejik Yaklaşmaktadır? Eskişehir KOBİ'lerinde Sistem ve Süreçlerin Kullanılmasına Yönelik Bir Değerlendirme”, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi İİBF Dergisi, Cilt 1, No. 2, Ekim 2006, s.43-57

LEENDERS, T. A. J., J. M. L. ENGELEN ve J. KRATZER, “Virtuality, Communication, and New Product Team Creativity: A Social Network Perspective”, Journal of Engineering and Technology Management, Volume 20, Issues 1-2, June 2003

ÖRÜCÜ, E., S. YUMUŞAK ve Y. BOZKIR, “Kalite Yönetimi Çerçevesinde Bankalarda Çalışan Personelin İş Tatmini ve İş Tatminini Etkileyen Faktörlerin İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Celal Bayar Üniversitesi İ.İ.B.F. Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Cilt:13, Sayı:1, Yıl:2006, s.39-51

ÖZDEMİR, A. İ., Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri Ve Yararları, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 23, Temmuz-Aralık 2004, s. 87-96

Page 134: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

123

PAKDİL, F., “Kalite Kültürünü Etkileyen Faktörler Üzerine Bir Derleme”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:6, Sayı:3, 2004, s.167-183

SİLAH, M., “İşletmelerde Personel Seçme ve İşe Yerleştirmede Psikoteknik Bir Uygulama Örneği: Giyim Sanayi Konfeksiyon Atölyelerinde Çalışacakların Seçiminde From Lege Testi Uygulaması”, Cumhuriyet Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:6, Sayı:1, 2005, s.177-192

STABELL, C. B. ve Q. D. FJELDSTAD, “Configuring Value For Competitive Advantage: On Chains, Shops, and Networks”,Strategic Management Journal, Vol.19, 1998, p.413-437

SÜRMEN, Y. ve D. AYGÜN, “Türkiye’de Lojistik Faaliyetler ve Muhasebe İşlemleri-I”, Muhasebe ve Finansman Dergisi, Sayı:30, Nisan 2006, s.54-65

TANRITANIR, E., A. SÜTÇÜ, H. ALKAN ve H.İ. KORUCA, “Mobilya İmalatında Faaliyet Maliyetleri Yardımıyla Simülasyon Destekli Personel Organizasyonu”, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, Cilt:19, No:2, 2004, s.151-160

UTKUTUĞ, Ç. P., “Kurumsal Performans Değerlendirme Yöntemi Olarak Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi”, Gazi Üniversitesi Endüstriyel Sanatlar Eğitim Fakültesi Dergisi, Sayı:23, 2008, s.55-78

YILMAZ, C., E. T. KABADAYI ve B. SEZEN, “Dağıtım Kanallarında Üretici –Bayi İlişkilerinde Bağımlılık Kavramı ve Bağımlılığın İşbirliği, Bağlılık ve Memnuniyet Üzerine Etkileri”, Doğuş Üniversitesi Dergisi, Sayı:5, Yıl:2002, s.181-192

BİLDİRİLER

ŞAMİLOĞLU, F. ve Ş. USLU, “Küçük ve Orta Boy İşletmelerin Stok Politikaları Üzerine Bir Araştırma”, 21. Yüzyılda KOBİ’ler: Sorunlar, Fırsatlar ve Çözüm Önerileri Sempozyumu, Doğu Akdeniz Üniversitesi İşletme ve Ekonomi Fakültesi İşletme Bölümü, Gazimağusa, K.K.T.C., 3-4 Ocak 2002

TEZLER

AK, B. G., Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın İşletme Başarısına olan Etkileri: Aydın İlinde Faaliyet Gösteren Aile İşletmeleri Örneği, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Adnan Menderes Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Aydın, 2010

ERASLAN, İ. H., The Effects of Competitive Strategies on Firm Performance: A Study in Turkish Textile and Apparel Industry Considering The Mediating Role of Value Chain Activities, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Boğaziçi Üniversitesi, İstanbul, 2008

Page 135: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

124

GÜMÜŞ, Y., Üretim İşletmelerinde Lojistik Maliyetlerinin Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemine Göre Hesaplanması ve Bir Uygulama, Yayımlanmamış Doktora Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İzmir, 2007

ÖCAL, E., Değer Zinciri Faaliyetleri ve Demografik özellikler ile Duygusal Zeka Arasındaki İlişki: Doğuş Otomotiv Örneği, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 2006

DİĞER

http://marketingteacher.com/Lessons/lesson_value_chain.htm (22.04.2010)

http://tdkterim.gov.tr/bts/?kategori=verilst&kelime=de%F0er&ayn=tam(22.04.2010)

http://www.volkanturker.com.tr/bayders/BAY_11_NICEL_VERI_ANALIZI_III.pdf(04.08.2010)

Page 136: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

125

EKLER

EK-1. ANKET FORMU

Sayın yetkili;

Bu anket formu “değer yaratan faaliyetlerin işletme başarısı üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla hazırlanmış olup”, elde edilen veriler, hazırlamakta olduğum yüksek lisans tezinde kullanılacak ve kesinlikle gizli tutulacaktır. Katkılarınızdan dolayı teşekkür ederim.

Tez Danışmanı:

Doç. Dr. İsmail BEKÇİ Öğr. Gör. Ercüment DOĞRU Süleyman Demirel Üniversitesi Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi İ.İ.B.F. Ağlasun MYO ISPARTA Ağlasun / BURDUR

Değer kavramı, müşterinin satın aldığı mal veya hizmeti algılaması sonucu ortaya

çıkmaktadır. Müşteri satın aldığı mal veya hizmete daha az ücret ödediğinde ya da standart bir mal

veya hizmet için ödediği ücrete karşı daha fazla fayda sağladığında değer yaratılmaktadır. Amaçlarına

ulaşmak için bir takım faaliyetlerde bulunan işletme, bu faaliyetleri başarılı bir şekilde

gerçekleştirdiğinde ve rakiplerine göre daha fazla değer yarattığında rekabet üstünlüğü elde

etmektedir. Kârlılığın artırılabilmesi için değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerinin düşürülmesi ya da

ürünün farklılaştırılması sonucu piyasa fiyatının üzerinde bir fiyatla satılması gerekmektedir. Michael

Porter tarafından 1985 yılında literatüre kazandırılan Değer Zinciri Analizi’nde; değer yaratan

faaliyetler temel ve destek faaliyetler olarak iki gruba ayrılmıştır.

Temel faaliyetler; içe yönelik lojistik, üretim, dışa yönelik lojistik, pazarlama ve satış ile

satış sonrası servis hizmetleri olmak üzere 5 alt gruba ayrılmaktadır.

Destek faaliyetler; tedarik, insan kaynakları yönetimi, teknoloji geliştirme ve yönetim

altyapısı (yönetim tekniği, muhasebe, denetim, finansman, halkla ilişkiler v.b. faaliyetler) olmak üzere

4 alt gruptan oluşmaktadır.

Değer Zinciri Analizi ile faaliyetlerin işletme performansı üzerine etkisi ve bu faaliyetlerin

işletmenin ürettiği ürüne ve sektördeki rekabet üstünlüğüne katkısı incelenmektedir. Rekabet

üstünlüğünün devamı için değer yaratan faaliyetlerin daha fazla değer yaratacak biçimde yeniden

yapılandırılması gerekmektedir.

Page 137: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

126

BİRİNCİ BÖLÜM

Demografik Özellikler

1- İşletmenizin kuruluş yılı (………….)

2- İşletmedeki statünüz( ) Üst Düzey Yönetici ( ) Orta Düzey Yönetici

3- İşletmenin hukuki yapısı( ) Anonim şirket ( ) Kollektif şirket ( ) Diğer

( ) Limited şirket ( ) Komandit şirket

4- Sermaye yapınız (……………..-TL)

5- Sahiplik durumu( ) Yerli ( ) Yabancı ( ) Karma

6- İşletmedeki çalışan sayınız (………)

Aşağıdaki soruları;

(1) kesinlikle katılmıyorum – çok önemsiz, (5) kesinlikle katılıyorum-çok önemli şeklinde

dikkate alarak cevaplandırınız.

İKİNCİ BÖLÜM

Aşağıdaki Faaliyetlerin Yarattıkları Değer Açısından Önemini belirtiniz.

(1)

Çok

Ö

nem

siz

Ön

emsi

z

Fik

rim

Yok

Ön

emli

(5)Ç

ok

Ön

emli

İçe yönelik lojistik

Üretim

Dışa yönelik lojistik

Pazarlama ve satış

Satış sonrası servis hizmetleri

Firma altyapı faaliyetleri (Muhasebe, Finansman, Yönetim vb.)

İnsan kaynakları yönetimi

Tedarik

Teknoloji geliştirme

Page 138: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

127

(1)

Kes

inli

kle

k

atıl

mıy

oru

m

Kat

ılm

ıyor

um

Kar

arsı

zım

Kat

ılıy

oru

m

(5)

Kes

inli

kle

k

atıl

ıyor

um

Değer yaratan faaliyetler kavramı hakkında bilgi sahibiyiz.

Değer zinciri analizini işletmemizde uygulamaktayız.

İşletmemizde gerçekleştirilen her faaliyet değer yaratmaktadır.

Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırırız.

Değer yaratmayan faaliyetleri azaltırız.

Yarattığımız fazla değer için müşterilerimiz daha fazla ödemeye razıdır.Çalışanlarımı daha fazla değer yaratılması konusunda bilgilendiririz.Değer yaratan faaliyetler işletmenin başarılı olması için önemlidir.

Faaliyetlerde yaratılan değeri düzenli aralıklarla ölçeriz.

Değer yaratan faaliyetlerin maliyetlerini düşürmeye çalışırız.

Gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerde farklılık yaratmaya çalışırız.

Tedarik sürecinde alınacak kararlar maliyetleri etkilemektedir.

İşletme ile ilgili planlama yaparken muhasebe verilerinden yararlanırız.Muhasebe birimi yönetimin ihtiyacı olan verileri sağlayarak değer yaratmaktadır.Faaliyetlerin maliyetlerini belirlerken faaliyet tabanlı maliyetleme (FTM) yöntemini kullanırız.Değer yaratmayan faaliyetleri sonlandırarak maliyet tasarrufu sağlarız.

Satın alma maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

Üretim maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

Pazarlama maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

Üretimin her aşamasını sıkı bir biçimde kontrol etmeye çalışırız.

Kullanım kapasitesini artırmaya çalışırız.

Bakım maliyetlerini azaltmaya çalışırız.

Değer yaratan faaliyetlerle ilgili olarak sıklıkla kontrol raporları hazırlamaya çalışırız.

Nitelikli uzman ve profesyonellerle çalışırız.

Çalışanlarımızı kendilerini geliştirmeleri için sürekli destekleriz.

Ürün ve hizmet kalitesini en üst düzeye çıkarmak için çalışırız.

Müşterilerimiz için marka imajı yaratmaya çalışırız.

Çalışanların kabul edilebilir hatalarını görür ve becerilerini geliştirmeleri için fırsat tanırız.Hataları algılarız ve bu hataları daha büyük kayıpları engellemek için öğrenme fırsatı olarak kabul ederiz.

Dağıtım kanallarımızı genişletmeye çalışırız.

Page 139: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

128

Pazarlama faaliyetleri için önemli bir bütçe ayırırız.

Kalite bakımından rakiplerimizle rekabet edebiliriz.

Strateji belirlerken pazarın alt bölümlerine ağırlık veririz.

Pazarın tamamı için tek bir pazarlama stratejimiz yoktur.

Pazarın tamamında büyük rakiplerle rekabet etmektense, pazarın bir bölümünde sınırlı sayıda müşteriye hizmet ederiz.Şiddetli fiyat ve kalite rekabetinden kaçarak eksik rekabet piyasasında faaliyette bulunmayı tercih ederiz.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

Aşağıdaki yönetimsel faaliyetler işletmenizin başarısında ne kadar önemli ve

önceliklidir?

Faaliyetler

(1)

Çok

ön

emsi

z

Ön

emsi

z

Fik

rim

yo

k

Ön

emli

(5)

Çok

ön

emli

İÇE YÖNELİK LOJİSTİK

Malzeme veya hammaddenin istenilen anda temini

Firmalara girdi ulaştırma

İçe yönelik lojistik politikaları

Girdilerin depolanması

İşletme fonksiyonları içinde girdi dağılımı

Tam zamanında lojistik

Stok kontrolü

Genel içe yönelik lojistik faaliyetleri

ÜRETİM

Hammadde girişleri

Üretim planlaması

Malzeme ihtiyaç planlaması (MRP)

Üretim için istatistik kayıtları

İmalat faaliyetlerinin verimliliği

Üretim (imalat) faaliyetlerinde yenilik

İş süreci ve üretim faaliyetlerinin tanımı

Üretim faaliyetlerinde süreç kontrolü

Araçların verimli kullanımı

Bakım

Kalite kontrol faaliyetleri

Genel üretim faaliyetleri

Page 140: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

129

DIŞA YÖNELİK LOJİSTİK

Nihai mal depolaması

Nihai malların dağıtımı

Stok kontrolü

Dağıtım kanalı

Aracıların belirlenmesi

Nakliye stratejileri

Genel dışa yönelik lojistik faaliyetleri

PAZARLAMA VE SATIŞ

Fiyatlandırma politikaları

Ürün geliştirme politikaları

Pazarlama seçimi

Pazarlama kanalı

Tanıtım

Tutundurma

Halkla ilişkiler

Satış geliştirme faaliyetleri

Markalaşma faaliyetleri

Genel pazarlama faaliyetleri

SATIŞ SONRASI SERVİS HİZMETLERİ

Müşteri şikâyetlerinin kaydedilmesi ve dikkate alınması

Garantiler

Satış sonrası müşteri memnuniyeti

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

İadeler

E-bülten

Müşteri danışma hattı (Call Center)

Yedek parça bulunabilirliği

Bakım ve onarım süresi

Kendi servis ağının oluşturulması

Teknik hizmet işletmeleri ile ortaklık

Hatalı ürünü değiştirme

Genel satış sonrası servis hizmetleri faaliyetleri

Page 141: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

130

Aşağıdaki yönetimsel faaliyetler işletmenizin başarısında ne kadar önemli ve

önceliklidir?

Faaliyetler

(1)

Çok

ön

emsi

z

Ön

emsi

z

Fik

rim

yo

k

Ön

emli

(5)

Çok

ön

emli

FİRMA ALTYAPISI

Gelişen örgüt kültürü

Değişim mühendisliği

Stratejik planlama ve kontrol

Stratejik yönetim

Çevre yönetimi

Kurumsal sosyal sorumluluk

Bilgi yönetimi

Uygulanan maliyet yöntemi

Bütçeleme

İhtiyatlılık

Uygulanan stok politikaları

Finansal yönetim

Muhasebe yönetimi

Kalite güvence sistemi

Genel firma altyapı faaliyetleri

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İnsan kaynakları planlaması

Personel seçimi ve işe alım

Personel eğitimi

Ücret politikaları

Performans değerlendirmesi

Kariyer planlaması ve yönetimi

Çalışan katılımı

İşçi sağlığı ve iş güvenliği

Genel insan kaynakları yönetimi faaliyetleri

TEDARİK

Hammadde satın alma

Makine ve destekleyen araçlar satın alma

Hizmet satın alma (Satın alma servisi)

Enerji temini (tedariki)

Teslimat hızı

Tam zamanında tedarik

Page 142: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

131

Satın alma teminatları

İhtiyaç planlaması

Tedarikçi ilişkileri yönetimi

Genel tedarik yönetimi faaliyetleri

TEKNOLOJİ GELİŞTİRME

Teknoloji transferi

AR-GE ve tasarım

AR-GE kuruluşları ve üniversite işbirliği

Üretim süreci geliştirme

Bilgi teknolojileri kullanımı

Üretim süreci otomasyonu

Ofis işleri otomasyonu

Genel teknoloji geliştirme faaliyetleri

Page 143: DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN …tez.sdu.edu.tr/Tezler/TS00811.pdfiv ÖZET DEĞER YARATAN FAALİYETLER AÇISINDAN İŞLETME BAŞARISI VE ÇİMENTO SANAYİİ İŞLETMELERİNDE

132

ÖZGEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler:

Adı ve Soyadı : Ercüment DOĞRU

Doğum Yeri : Saruhanlı

Doğum Yılı : 1980

Medeni Hali : Evli

Eğitim Bilgileri:

Lise : Isparta Gürkan Lisesi 1994 – 1998

Lisans : Uludağ Üniversitesi İ.İ.B.F. İktisat Bölümü 1999 – 2003

Yüksek Lisans : Süleyman Demirel Üniversitesi S.B.E. İşletme Bölümü

……………………….. 2007 - 2010

Yabancı Dil:

İngilizce

İş Deneyimi:

2005 : Vizyon Kablo Ltd. Şti. Satış Sorumlusu

2005 – 2006 : Oyakbank A.Ş. Isparta Şubesi Cari Hesaplar Yetkili Yardımcısı

2006 – 2008 : T.C. Ziraat Bankası A.Ş. Isparta Şubesi Asistan Servis Görevlisi

2008 – ……. : T.C. Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Ağlasun Meslek Yüksekokulu

……………… Öğretim Görevlisi