KREATIVITET & INNOVATION

DEFINITION AF KREATIVITET

Ifølge Tangaard er kreativitet ikke en isoleret mental kapacitet, som mennesker bærer rundt på,

kreativitet udfolder sig altid i forhold til noget.1 Hun beskriver at: ”Kreativitet viser sig kun i og

igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller, arbejdsgange) og dernæst ved at

føre til noget, der anerkendes af andre på et eller andet tidspunkt.” 2

Denne definition giver dermed plads til fejltagelser da umiddelbar anvendelighed ikke bliver en

forudsætning for, at noget er kreativt. Dette er hensigtsmæssigt da en person, ifølge Amabile, vil

være mere kreativ, hvis han har det godt med at være uenig med andre og tør at afprøve

eksperimenter, der er anderledes.3 Der mangler dog efter vores vurdering det vigtigste element af

kreativitet: det nye. Vi vælger dermed at benytte denne definition af kreativitet:

”Kreativitet viser sig kun i og igennem bearbejdninger af et materiale (ord, tekstiler, metaller,

arbejdsgange) og dernæst ved at føre til noget nyt, der anerkendes af andre på et eller andet

tidspunkt.”

DEFINITION AF INNOVATION

Amabile adskiller ikke tydeligt kreativitet og innovation som begreber. Hun forklarer, at kreativitet

er når noget bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden måde passende i

forhold til et givent problem eller mål. Hun forklarer yderligere, at innovation er en organisations

succesfulde implementering af kreative ideer.4 Dermed er kreativitet nødvendig for at skabe

innovation, men dog ikke nok i sig selv. Hendes definition er dog ikke svarende til den ovenstående

definition af kreativitet af Tangaard, og giver ikke plads til fejltagelser, men den er brugbar i

forhold til innovation. Vi vælger dermed denne definition:

”Innovation er når noget kreativt bliver brugbart, værdifuldt, korrekt, meningsfuldt eller på anden

måde passende i forhold til et givent problem eller mål.” 5

1 Tanggaard 2008, s. 112 Tanggaard 2008, s. 123 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 794 http://www.google.com/books?id=Sdmqyh1OrIQC&lpg=PA111&ots=miSTqyhTET&dq=Amabile

%20innovation&lr&hl=da&pg=PA112#v=onepage&q=Amabile%20innovation&f=false

5 Teresa M. Amabile & Regina Conti, Technological innovation: oversights and foresights, s 111-112

Med denne nye definition af innovation, kan vi klart adskille kreativitet og innovation fra

hinanden, og samtidig tydeligt observere når noget kreativt går hen og bliver til innovation, idet

det går fra blot at være noget nyt og anerkendt, til at være brugbart og passende til et givent

problem.

KREATIVITET I PRAKSIS

Én ting er at beskæftige sig med hvad kreativitet er, et andet emne er hvordan kreativitet opstår.

Amabile forklarer at kreativitet er en funktion af tre komponenter:

Ekspertise, kreative tankefærdigheder

og motivation. Denne påstand

understøttes af bl.a. Mihaly

Csikszentmihalyi som forklarer, at “en

forudsætning for kreativitet er, at man

kender til den tilgrundliggende viden

inden for det felt, som kreativitet

transformerer.” 6Dermed underbygger

han påstanden om, at ekspertise er

nødvendig indenfor det felt hvori man

ønsker at være kreativ.

Finn Skaarup Jensen forklarer: ”kreativitet forstår vi som evnen til at bryde med vanetænkning og

få idéer til noget nyt - en divergent tankegang”, dermed underbygger han Amabile’s teori om

tankefærdigheder, da han beskriver kreativitet som en evne eller kompetence.

Her skal kort nævnes at der ifølge Amabile er en markant forskel på, hvad hun beskriver som

”business creativity” og ”artistic originality”. Hun forklarer, at en kunstner kan være kreativ alene

på baggrund af kreative tankefærdigheder, men at det i en virksomhed ikke er nok kun at være

original.7 Dette er vi enige i, da en del af de kreative projekter i en virksomhed skal ende som

innovation, hvis virksomheden skal udvikle sig og overleve.

MENNESKETS LÆREPROCES, KREATIVE TANKEFÆRDIGHEDER OG FLOW

Vi vil nu kombinere Amabile’s teorier om kreativitet, med Dreyfus-modellens 5. læringstrin samt

Bent Flyvbjergs 6. læringstrin og sekundært med Mihaly Csikszentmihalyis’ flow teori. Samtidig vil

6 Mihaly Csikszentmihalyis: Creativity – Flow and the psychology of discovery and Invention7 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78

vi beskrive Illeris’ ’De tre læringsdimensioner’ kombineret med Batesons interaktions- og

feedbackmønstre samt Amabiles teorier om kreativitet.

Mennesket gennemgår, ifølge Bent

Flyvbjerg, en række forskellige faser

eller trin ved indlæring af

færdigheder.8 Dreyfus-modellen

opererer med fem trin i menneskets

læreproces. De tre første trin er

uinteressante i forhold til kreativitet

da de er ”regelbaserede og

kontekstuafhænge” og dermed langt

fra beskrivelsen af kreative

processer.

De sidste to trin, kyndig udøver og

ekspert, adskiller sig markant ved at

være erfaringsbaseret,

kontekstafhængig adfærd. Dermed

ligger de to sidste trin nærmere

vores definition af kreativitet. Bent

Flyvbjerg har dog videreudviklet

Dreyfus-modellen og tilføjet et 6.

læringstrin som han karakteriserer

som ”kreativitet og fornyelse”.9 Dermed beskriver Flyvbjerg kreativitet, som det højeste trin et

menneske kan nå i en læreproces.

Så når man på 6. læringstrin er karakteriseret som kreativ, vil man ifølge Csikszentmihalyis også

være i flow. Han beskriver dog at flow og kreativitet er ikke er det samme. Du kan sagtens være i

flow uden at være kreativ, men du kan ikke være kreativ uden at være i flow. Flow er, kort sagt, en

tilstand af lykke i det du laver. Det handler om fordybelse, virkelyst, glæde, læring, indre

motivation, men også om struktur og klare mål. Her skal det også bemærkes at flow indebærer

motivation, hvilket er i overensstemmelse med Amabile’s kreativitetsmodel.10 I flow kan man

8 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 249 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3610 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 78

komme op på et højere niveau, overskride grænser, lære nyt, udvikle sig og finde mening i det

man laver.

Forskning peger på, at vi alle fødes med et kreativt potentiale.11 Mihaly Csikszentmihalyis beskriver

nogle særlige træk som karakteriserer i hvor høj grad en medarbejder har en kreativ tankegang:

Associationer

Variation og diversitet

Originalitet

Elaboration

Problemfølsomhed

Omdefinering

Nysgerrighed

Intellektuelt mod

Disse tanker og kreative handlinger, som vi vil uddybe senere i læringsforløbet, ser vi som lig de

kreative tankefærdigheder Amabile beskriver, som en af de tre essentielle komponenter af

kreativitet. Dog kan alle disse kreative handlinger, ifølge Amabile, ikke i sig selv lede til ”business

creativity” altså innovation, idet ekspertise og motivation er essentielle elementer i processen.

Flow kan udvikles, det handler om en særlig opmærksomhedsform, hvor man koncentrere sig

dybt, mister tidsfornemmelsen og oplever virkelyst, fordybelse og engagement i en situation.12

Dermed er der store ligheder med Flow og menneskets læreproces, hvor Flyvbjerg også forklarer

at menneskets evne til kreativitet kan læres.

Der er ifølge Flyvbjerg en klar sammenhæng, mellem to af de tre komponenter Amabile beskriver

som grundlaget for kreativitet: ekspertise og kreative tankefærdigheder. Jeg vil her gå dybere ned i

Dreyfus’ 4. og 5. trin samt Flyvbjerg’s 6. trin.

Det 4. trin: Kyndig udøver

Den kyndige udøver har udviklet et perspektiv på grundlag af erfaringer hvilket får bestemte træk

ved situationer til at stå frem og andre i baggrunden. Den vigtigste egenskab i forhold til kreativitet

må være den kyndige udøvers evne til intuitivt at forstå og organisere sine opgaver. Den kyndige

udøver vekselvirker mellem erfaringer og regler til at nå frem til beslutninger om de mest

hensigtsmæssige handlinger.13 Den kyndige udøver træffer ikke objektive valg, valgene træffes 11 Ørsted,2006. s. 14412 Ørsted, 2006. s. 1413 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 30

intuitivt, i nuet og på baggrund af tidligere erfaringer.14 Flyvbjerg forklarer at det er vigtigt ikke at

forveksle intuition med gætværk men, at det i stedet skal ses som en menneskelig egenskab, vi alle

bruger i hverdagen.15

”Intuition er evnen til uden kalkuleret mellemled at trække direkte på egne erfaringer og til at

genkende ligheder mellem disse erfaringer og nye situationer.”

Citat: Hubert & Stuart Dreyfus – Om intuition

DET 5. TRIN: EKSPERT

”Eksperter handler ud fra moden, holistisk, gennemprøvet forståelse, intuitivt og uden bevidste

overlæg”. Denne forståelse stammer primært fra erfaringer, og deres færdigheder er dermed

blevet en del af dem selv og behøver ikke opmærksomhed for at udføres.16 Det er ifølge Dreyfus &

Dreyfus niveauet for sand menneskelig ekspertise, fordi ekspertisen ikke længere bliver brugt som

logisk tænkning, men mere flydende og utvungent. Eksperten løser ikke længere opgaver eller

træffer beslutninger, i stedet gør eksperten hvad der normalt virker, og tilgår opgaverne intuitivt.

DET 6. TRIN: KREATIVITET OG FORNYELSE

Flyvbjerg kritiserer Dreyfus-modellen for at være mangelfuld når det kommer til kreativitet og

fornyelse. Han forklarer at logikken bag modellen er mangelfuld, idet det er umuligt at finde på

noget nyt, hvis menneskets udøvelse af færdigheder altid baserer sig på genkendelse af allerede

eksisterende situationer.17 Derfor har Flyvbjerg udviklet modellen med det 6. trin: Fornyeren.

Fornyeren skal ses som en udbygning af ekspertens niveau, idet hans præstationer stadig er

karakteriseret ved at have en intuitiv, holistisk forståelse og handling.18 Det væsentligste punkt

hvor fornyeren er forskellig fra eksperten på det 5. trin i modellen, er at eksperten var

karakteriseret som en person der udgør ”state-of-the-art” inden for et givent felt, hvorimod

fornyeren definerer, hvad ”state-of-the-art” er ved at skabe det nyeste inden for feltet igennem

innovation.19 Inden for afdelingen DR Perspektiv, vil det dermed definere forskellen på en

medarbejder der er ekspert i at udføre programmer og fornyeren, der skaber eller ”innoverer” de

nyeste programmer.

BEVÆGELSEN FRA TRIN TIL TRIN

14 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 3015 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 18 16 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 31-3317 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 3518 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 3719 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 37

Flybjerg vurderer, at Dreyfus-modellen langt fra er en simpel model, der skal forstås lineært og

som et skema hvor individet, eller i dette tilfælde medarbejderen starter som nybegynder og

derfra bevæger sig opad trin for trin.20 Han forklarer, at det i høj grad er muligt at lære en del

færdigheder uden at gennemgå de første trin i modellen.

”Små børn lærer ikke deres modersmål kontekstuafhængigt gennem logik og regler, men gennem

trial-and-error” for hvordan ord passer med ting og med andre ord.21”

Han uddyber at det er ironisk, at det logiske system vi har udviklet til at formulere logik og regler

er lært uden brug af regler og logik.

LÆRINGSTEORI

I dette afsnit vil vi som nævnt tidligere præsentere vores læringsteoretikere, hvorfra vi har vores

syn på læring. Vi benytter disse teorier i analysen22 samt i vores afsnit om læringsforløbet23. På

baggrund af dette beskrives de her således, at læseren har en forklaring på teorierne inden de

benyttes i den følgende analyse.

Illeris tillægger sig det socialkonstruktivistiske perspektiv ved at inddrage samspillet og

omgivelsernes betydning i forhold til individets læreproces. Omgivelserne og samspillet med andre

bliver dermed af afgørende betydning for den enkeltes læringsudbytte.

Bateson er konstruktivist med fokus på interaktion, feedback og adaptation. Vi vælger at benytte

Bateson på trods af, at han er konstruktivist, da han har fokus på menneskets interaktion med

omverdenen og søger at fastholde begge perspektiver (socialkonstruktivisme og konstruktivisme).

Ifølge Keiding & Laursen 2007 søger Bateson at holde fast i begge perspektiver således: ’Læring

henviser til individets afprøvende og eksperimenterende omgang med verden, men hvad individet

lærer igennem denne omgang præges i høj grad af sociale og kulturelt forankrede

feedbackmønstre.’24. Bateson mener, at læring er noget der opstår i interaktion mellem individet

og dets omgivelser25.

DE TRE LÆRINGSDIMENSIONER

Vi vælger at tage udgangspunkt i Knud Illeris', herefter Illeris, definition af læring samt hans

udlæggelse af læringens tre dimensioner, den indholdsmæssige, den drivkraftsmæssige og den

20 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 4721 Bent Flyvbjerg, Rationalitet, intuition og krop (arbejdsnotat version 1.2), s. 4822 Jf. afsnit ‘Analyse af Kreativitet i DR’ s.23 Jf. afsnit ‘Læringsforløb og Kreativitet’ s.24 Keiding & Laursen 2007, s. 5125 Keiding & Laursen 2007, s. 50

samspilsmæssige dimension26.

Hans definition på læring lyder således:

”enhver proces, der hos levende organismer fører til varig kapacitetsændring, og som ikke kun

skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring.”27

LÆRINGENS TRE DIMENSIONER

FIGUR 1, LÆRINGENS TRE DIMENSIONER

Ifølge Illeris er der to planer i en læreproces,

henholdsvis omverdens-planet, der indebærer samspilsprocesserne mellem individ og omverden

og individ-planet, hvor den psykologiske og indre bearbejdelse, af det man lærer gennem

samspillet med omverdenen, finder sted28. Dvs. man bearbejder altså det man lærer via

samarbejde individuelt, og benytter senere denne viden i et nyt samarbjede.

Der skal indhold til i en læreproces, dette uddyber Illeris ved indholdsdimensionen, som

omhandler det, der læres. Her bruger Illeris signalordene viden, forståelse og færdigheder29.

Igennem indholdsdimensionen udvikles den lærendes indsigt, formåen og forståelse, med andre

ord, hvad den lærende ved, forstår og kan. Det der opnås her, er at skabe en sammenhængende

forståelse af tilværelsens forskellige forhold, tackle tilværelsens praktiske udfordringer ved at

danne mestring i form af de færdigheder man besidder og på den måde forholde sig til tilværelsen.

Som dette lykkes for det enkelte individ udvikles funktionalitet (evnen til at fungere

26 Illeris 200627 Illeris 2006, s.1528 Illeris 2006, s. 3529 Illeris 2006, s. 40

FIGUR 2, LÆRING SOM UDVIKLING AF

KOMPETENCE

hensigtsmæssigt i de forskellige sammenhænge individet indgår i)30. Hermed kan man trække en

tråd til Amabiles ’ekspertise’ – der skal indhold/ekspertise til for, at et individ kan være kreativt.

Tilegenelsesprocessen kræver, at der, også indgår en drivkraft. Denne drivkraft sætter de psykiske

processer i gang herunder menes motivation, følelser og vilje. Hensigten med dette element er at

opretholde en balance imellem det mentale og det kropslige. For at opretholde denne balance

bliver vi hele tiden drevet af at opsøge ny viden, forståelse eller nye færdigheder, dette kan f.eks.

være pga. usikkerhed, nysgerrighed eller udækkede behov. Ved disse handlinger udvikler vi

samtidig sensitivitet eller empati i forhold til os selv og omverdenen31. Dette stemmer overens med

den del af Amabiles kreativitetstrekant, der omhandler motivation, hvilket flowteorien også

understøtter. På den måde afspejler kreativitet og læring hinanden.

Disse to ovennævnte dimensioner (indholds og drivkraftsdimensionen) aktiveres samtidigt via

impulser fra samspilsprocessen mellem individet og omverdenen32.

Læringens samspilsdimension omhandler individets samspil med den sociale og materielle

omverden33. Der er to niveauer under dette punkt nemlig: niveau et, som er det nære hvor

samspilsdimensionen udspiller sig såsom: klasseværelset, arbejdsgruppen, familien mm.. Niveau

to er det mere overordnede som samfundet der sætter betingelserne og rammerne for det

samspil der sker på niveau et. Nøgleord for denne dimension er handling, kommunikation og

samarbejde34.

INTERAKTION

Ifølge Bateson betragtes læring som en enhed af individ og omgivelser. Dermed bliver interaktion

og feedback centrale dele af læringen, da disse kommer til at indvirke på individets læring. Dvs. at

alle interaktions situationer kan gensidigt forstås som stimulus, respons og forstærker. Den

flertydighed, der knytter sig til hver enkelt hændelse betyder, at interaktionens struktur (stimulus,

respons og forstærker) dannes af deltagerne men nødvendigvis ikke på samme måde35.

FEEDBACK

Bateson anvender desuden feedback for at beskrive interaktionens påvirkning på individets læring.

Resultatet af en handling får indflydelse på nye handlinger (fortiden præger fremtiden). Ved

30 Illeris 2006, s. 4031 Illeris 2006, s. 4132 Illeris 2006, s. 4133 Illeris 2006, s. 4134 Illeris 2006, s. 4135 Keiding og Laursen 2007, s. 58

positiv feedback forstærkes handlingen, mens negativ feedback stabilisere handlingen, således at

en "uhensigtsmæssig" adfærd reguleres og ikke udføres igen. Negativ feedback – medfører

formentligt, at man ikke gør det igen36.

ANALYSESTRATEGI - KREATIVITET

Vi vil her tydeliggøre den strategiske udvælgelse af teorier til analysen af kreativitet i DR. Det

teoretiske ståsted for analysen er Teresa M. Amabile’s 3 hovedkomponenter af kreativitet:

ekspertise, kreative tankefærdigheder og motivation.37 Amabile’s teorier er udvalgt fordi den søger

efter hvordan man i organisationen forstår, signalerer og italesætter rammerne for kreativitet.

Denne måde at anskue kreativitet, er relevant i forhold til vores videnskabsteoretiske ståsted hvor

beskrivelsen af den sociale virkelighed er i fokus. 38

Amabile beskriver seks kategorier som de vigtigste områder hvor ledelsen kan påvirke de 3

komponenter der tilsammen skaber kreativitet.39 Dermed bliver de seks kategorier de

analysebærende begreber som vi vil anvende igennem analysen af kreativitet i DR.

FIGUR 1: DE 6 ORGANISATORISKE OMRÅDER DER PÅVIRKER KREATIVITET

Derudover vil vi tage udgangspunkt i Dreyfus & Dreyfus’ teori om menneskets læreprocesser, til at

tydeliggøre hvilket trin i Dreyfus-modellen medarbejderne befinder sig på40. Dette er vigtigt at

belyse, da medarbejderne skal befinde sig på 4. eller højere trin for at kreativitet kan finde sted. Vi

vil i den forbindelse beskrive Ralf Andersson’s italesættelse af medarbejdernes kreative niveau, og

derigennem forstå den sociale virkelighed omkring medarbejdernes position i Dreyfus-modellen.

Det analysebærende element bliver her medarbejdernes position i Dreyfus-modellen, og giver et

tydeligt udgangspunkt for behovet for udvikling.

Denne analyse vil være niveaudelt, og vil beskæftige sig med de to perspektiver: ledelse og

medarbejder. Vi vil forholde os kritisk til medarbejderperspektivet, da beskrivelsen af

virkeligheden omkring dette niveau bliver berettet af ledelsen.

ANALYSE AF KREATIVITET HOS DR

36 Keiding og Laursen 2007, s. 5837 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 7838 Andersen m.fl. 2005: s. 18-19.39 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8040 Rationalitet og magt, Bent Flyvbjerg, s. 24

FIGUR 2: NIVEAUDELING AF ANALYSEN

Amabile beskriver seks kategorier hvor ledelsen kan påvirke de 3 komponenter der tilsammen

skaber kreativitet. Jeg vil her beskrive de seks kategorier, og sætte dem op imod Ralf Anderssons

egen beskrivelse af ledelse og kreativitet. Vi tager derudover, som beskrevet i analysestrategien,

udgangspunkt i Illeris’ tre læringsdimensioner samt Bateson’s interaktions- og feedbackmønstre.

UDFORDRING

En leder kan stimulere kreativitet ved at matche de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver. Det

handler ifølge Amabile om at matche medarbejderen med den rigtige ekspertise og kreative

tankefærdigheder til den rigtige opgave. Det rigtige match påvirker også motivationen, da en for

let eller svær opgave, kan virke demotiverende.41

FRIHED

Det er ifølge Amabile vigtigt med frihed i den kreative proces, mennesker vil være mere kreative

hvis de får mulighed for selv at ”bestige bjerget”, dvs. at finde sin egen vej til løsningen af en

opgave.42

I interviewet med Ralf Andersson beskriver han hvordan han arbejder med at fremme

kreativiteten for medarbejderne, men også hvad han ser som de største udfordringer for at skabe

kreativitet:

” Hele det der systemapparat (tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner), det er der blevet voldsomt

skruet op for … nogle journalister […] siger, kan vi ikke bare få lov ligesom før og have plads og

rum… Kan vi ikke slippe for […] alle de der DJØF’ere, der sidder og skal kontrollere og måle og styre

os. […] Vi sådan skal tilbage til […] en mere autonom, selvkørende journalistik, der får lov at udvikle

sig, for selvfølgelig kan det også betyde noget for kreativitet, hvis alle ligesom bliver sådan kørt ind

i nogle […] måder at gøre tingene på.”43

Anderssons italesættelse af DR’s ”systemapparat”, er meget lig den kybernetiske kontrolmodel

som bruges i modernistiske organisationer.44 Kontrolsystemets formål er at hjælpe ledere med at

sikre rigtige handlinger og foretage justeringer undervejs frem mod realiseringen af

organisationens strategi.

41 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8142 Teresa M. Amabile, How To Kill Creativity, s. 8143 When creativity meets proces management, s. 17844 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 359

Et kybernetisk kontrolsystem består overordnet af fire trin45:

1. At formulere operationelle mål eller standarder for acceptabel adfærd

2. Måling og overvågning af hvordan disse mål og standarder bliver udført

3. Tilbagemelding

4. Hvis tilbagemeldingen viser et misforhold mellem mål og handlinger vil dette udløse

justeringer

Dette kontrolsystem er dog hæftet med en del problemer, som bl.a. omfatter kreativitet og

innovation. Kreativitet er et område der er svært at måle, fordi det ofte tager lang tid før

nytænkende løsninger bliver anerkendt og realiseret.46 Et andet problem med kontrolsystemer er

tendensen til negative reaktioner hos dem som omfattes af kontrollen. Det er f.eks. ikke sjældent

at medarbejdere finder måder til at opfylde kontrolkravene uden at opfylde intentionerne. Det

kan gøres ved at den kontrollerede udelukkende fokuserer på det som skal måles, og ignorere

målsætningerne som ligger til grund for målingen. Dette problem kaldes målforskydning.

Andersson beskriver i interviewet nogle problemer han har oplevet med kontrol:

”Kreative folk […] vil gerne køre selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre. Og det er

sådan en ledelsesmæssig udfordring. Fordi de fleste rigtig gode kreative folk, de kan ikke køre selv

[…] de skal styres under vejs. Problemet er, at de faktisk ikke selv er interesseret i at blive styret. Og

hvis du styrer dem forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber kreativiteten.

45 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36046 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 362

Den økonomiske krise i DR har altså ifølge Andersson resulteret i langt mere kontrol, hvilket giver

mindre plads og rum til kreativitet. Andersson er dog bevidst om at frihed er vigtig i forhold til

kreative processer:

”hvis du styrer dem (medarbejderne) forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man

dræber kreativiteten.”47

Ralf Anderson påpeger, at der skal være plads til udvikling af kreativitet hos medarbejderne og, at

de skal lidt mere væk fra alt den måling og kontrol, der har været, fordi det kan have en betydning

for kreativiteten. Han nævner, at de skal tilbage til den: ’mere autonome, selvkørende

journalistik.’48 Han udtaler også, at de har meget måling og evaluering af processerne, han

uddyber, at han til tider bliver rigtig træt af, at de ikke bare kan arbejde, og så stole på, at det de

gør er rigtigt49. Hermed understreger han, at kreativitet og udviklingen af den, bliver begrænset af

kontrol og måling, og tilliden til at medarbejderne gør deres arbejde rigtigt er dalende. Hvis man

skal se dette fra ’De tre læringsdimensioner’ og interaktions- og feedbackmønstre vil ovenstående

være demotiverende for medarbejderne. Der bliver stillet spørgsmålstegn ved deres evner og

kompetencer ved, at alt deres arbejde skal sættes i kasser og måles og vejes. Medarbejdernes

drivkraft vil dermed mindskes, og deres viden bliver mindre anerkendt fra omgivelserne i form af

en kontrollerende feedback, hvilket man kan risikere, at medarbejderne vil konstruere til at være

en negativ feedback, og dermed vil udviklingen og drivkraften være dalende eller forsvinde helt.

RESSOURCER

At ligge den rette mængde tid og penge til kreative processer er utrolig vigtig. Kreativitet tager tid,

og ledere der ikke giver tid til udforskning står i vejen for kreativiteten. Modsat kan tidspres også

virke fremmende for motivationen, idet der er en større udfordring i opgaveløsningen.50

Andersson forklarer:

”Hvis man skal udvikle nye programmer, det er nemlig noget af det vigtigste, […] det er tit det, de

støder på grund på at der ikke er ressourcer og midler og rum til at gøre det, fordi de har så skide

travlt […]. Og det er meget deadline-styret fra mange sider, også i mit område. Det meget er

sådan... Vi skal udkomme, så hvornår er der lige plads til det der med at udvikle. Så der har jeg en

pæn pose penge, så kan folk simpelthen søge. […]så kan jeg så give en mulighed for, at man kan

47 When creativity meets proces management, s. 180n48 Interview, s. 17849 Interview, s. 17850 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 82

blive trukket ud af vagtskemaer, og at man kan indhente eksterne konsulent, eller man kan tage på

et seminar, eller man kan tage ud ad huset, eller hvad fanden det kunne være.”51

DR’s afdelinger er meget deadline-styrede og udvikling af nye programmer støder ifølge

Andersson tit på grund, pga. mangel på ressourcer og midler. Der er dog en innovationspulje som

man ifølge Andersson kan søge, men problemet med et sådan system er at man allerede inden

man søger, skal have fået ideen. Samtidig er puljesystemet meget lig det modernistiske

kybernetiske kontrolsystem på afdelingsniveau, hvor afdelingens mål kan oversættes til

økonomiske resultatmål.52

Men Andersson beskriver også en forskelsbehandling af medarbejderne i forhold til hvor mange

ressourcer og hvor frie rammer han giver dem:

”Vi har nogle fantastiske iderige folk, som bare får ideerne. De er enormt vigtige. De skal være der,

og de skal have plads.”53

Her beskriver han tydeligt hvordan hans syn på en medarbejders evner bliver styrende for hvor

mange ressourcer de får til at arbejde kreativt. Andersson uddyber årsagen til denne fordeling af

ressourcer: ”Altså, der er sådanne fyrtårne. De er enormt vigtige at have, og de skal have plads og

mulighed og rum og alle mulige ressourcer.”

Overordnet forklarer Andersson at udfordringen med ressourcer i deres afdeling har været at de

både skulle afvikle, skære ned og så samtidig udvikle en helt ny organisation.

Chefen for DR Nyheder Per Bjerre beskriver også dette emne:

”Jeg synes at der kommer rigtig mange standard produkter ud af det (journalistfaget),

mærkværdigvis. Men det er jo også fordi alting er jo konceptstyret og stramstyret. Det er ikke

meget plads til at sprælle. Det vil de fleste journalister garanteret også sige, at de får ikke lov til at

være kreative. Det er derfor de ikke er det.”

Her understøtter Bjerre den virkelighed Andersson også beskrev, altså at ressourcerne og den

stramme styring er hæmmende for kreativiteten. Ligeledes som Andersson beskriver Bjerre en

form for puljesystem for kreative projekter:

51 When creativity meets proces management, s. 16052 Mary Jo Hatch, Organsasjonsteori, s. 36353 When creativity meets proces management, s. 161

”Jeg synes, at jeg igennem nogle år har givet plads til at være kreative. Hvis folk siger i

virksomheden, hvorfor får jeg aldrig lov til at lave det jeg gerne vil. Det må i gerne, prøv at komme

med en ide, så skal i nok få fri til at lave, og det er okay. Skal du bruge en måned eller tre.”

Det er positivt at Bjerre giver medarbejderne mulighed for at få mere tid til det kreative, som

Amabile beskriver, står ledere i vejen for kreativitet hvis de ikke giver tid til udforskning. Desværre

er der ifølge Bjerre få der siger ja til tiden:

”Det er der sjældent nogen der byder på. De fleste bliver udpræget nervøs. De skal stille helt andre

krav til sig selv. De kan både være bange for sig selv om de kan leve op til eller synes at de kan gøre

det.”

Så ifølge Bjerre er der få der ønsker at blive tildelt tid til at være kreative, og årsagen at de er

bange for at de ikke kan leve op til kravene. Ifølge Amabile kan der dog være andre årsager til

hvorfor medarbejdere ikke ønsker en sådan udfordring, hvis de f.eks. er bange for at få mødt

deres nye ideer med stor skepsis og lange møder med kritiske spørgsmål, eller fordi de måske

alligevel ikke ville få ros for deres arbejde.54

ARBEJDSGRUPPE SAMMENSÆTNING

Det er vigtigt at være bevidst om designet af teams når det handler om kreativitet, fordi når teams

består af personer med forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, vil ideer ofte blive

kombineret i nye, spændende og brugbare måder.55 Dette viser Andersson at han har forstået idet

han forklarer:

Udfordringer, for mig er der ingen tvivl om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der

skaber det interessante. Og der ligger en enorm kraft i at sætte forskellige folk sammen, forskellige

indgangsvinkler og baggrunde.”56

Ved programudvikling i DR skal man ifølge Ralf Anderson sammensætte medarbejdere med

forskellig baggrund i et team for, at de kan supplere hinanden:

”Der skal være nogle, som får de vilde ideer, men der skal også være nogle, som siger; så kan vi lige

finde ud af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer det, sætter

54 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8655 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8256 When creativity meets proces management, s. 183

en retning på det. Det er der, hvor de bedste kreative processer i virkeligheden kører. Efter et

program, du har begge dele, folk der supplerer hinanden.”57

Han nævner et eksempel, hvor medarbejderne skal være kreative, her siger han, at det er vigtigt

at holdet ikke kun består af kreative medarbejdere, da man dermed risikerer, at de kører af

sporet, og det kommer der ikke noget konstruktivt ud af ifølge Anderson58 . I denne sammenhæng

er det eksplicit, at medarbejderne videreudvikler og kommer på nye frugtbare idéer ved

interaktion og samspil. Hermed får interaktion og samspilsdimensionen en klar betydning for

arbejdet og udviklingen af kreativitet med henblik på at opnå et bestemt mål med denne

kreativitet. Dette understeger Anderson yderligere ved at han forklarer, at han i endnu højere

grad, vil have medarbejderne fra forskellige ekspertise/vidensområder til at programudvikle. Dette

skaber processer, hvor de medarbejdere, der umiddelbart ikke har nogen eksplicit viden indenfor

et givet felt, kan stille nogle andre problemstillinger til udviklingen end dem, der er eksperter

indenfor feltet. Anderson udtrykker det således:

”Altså i enhver programudvikling, der skal der være folk, der slet ikke har noget med det program

at gøre, som man trækker ind…”59

Ydermere gør Anderson det klart, at teams er grundlaget for en kreativ proces.60 Hermed

tydeliggør han, at det er samspilsdimensionen samt interaktion og feedback, der er væsentlige for

de kreative processer hos medarbejderne. Udviklingen af kreativitet hos medarbejderne sker altså

når de arbejder sammen. Deres forskellige interaktions- og feedbackmønstre til

programudviklingen medfører en dynamisk proces, hvor drivkraften opretholdes og udvikles ved,

at medarbejderne kommer med tilbagemeldinger på de forskellige idéer, der opstår i teamet.

Dermed opbygges der konstant ny viden og nye idéer hos den enkelte medarbejder. Dette kan ses

som en udviklende spiral, hvor medarbejderne kontinuerligt bygger videre på hinandens tanker og

idéer. Dette munder til sidst ud i et nyt program, og en udvidet indholdsdimension hos

medarbejderne. Deres viden har udviklet sig, og dette kan de bygge videre på i deres næste

kreative arbejdsproces.

OPMUNTRING FRA LEDELSEN

For at medarbejdere kan opretholde motivationen for det arbejde de laver, har de brug for at føle

at deres arbejde betyder noget for organisationen. Ledere i succesfulde kreative organisationer

57 When creativity meets proces management, s. 180-18158 When creativity meets proces management, s. 18159 When creativity meets proces management, s. 18360 Interview, s. 184

anerkender deres medarbejderes kreative arbejde. Modsat vil dårlige ledere undgå at anerkende

medarbejdernes arbejde, eller endda møde deres kreative arbejde med skepsis.61 Andersson

forklarer:

”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de ideer ned, der ikke

dur. Altså, at styre en kreativ proces er jo ikke bare at sige ja til det hele. Jo, det er det i en del af

processen, men når du så skal snævre ind, så bliver du jo nødt til at […] fortæller dem, når man ikke

synes, at ideen holder eller er god nok. Og det er vi måske ikke altid lige gode til.” 62

Andersson beskriver her hvordan hans rolle er at bedømme medarbejdernes arbejde, men

samtidig italesætter han også at han ikke altid får givet feedback på medarbejdernes ideer. Han

beskriver både et behov for at stoppe ubrugelige ideer, men også at det kan være nødvendigt at

sige ja til alle projekter, som en del af ”processen”.

Hvordan skaber du lysten? [..] Det er for eksempel, når man kommer med en ide […] at der så bliver

taget ordentligt imod den ide. Også at du bliver behandlet ordentligt. At behandle ordentligt

betyder ikke, at den bliver accepteret og ja, men der bliver givet credit og ros og anerkendelse for,

at man har gjort det. Og så skal man forholde sig ordentligt til den, og det kan godt være, at man

[…] siger, jamen det dur ikke. Alt for mange, det er der også nogle chefer, der har svært ved sådan

at afvise dybest set. […] Det skal vi have nogle ordentlige processer for at man får en ordentlig

tilbagemelding, også selvom det skulle være et modspil, der hedder, men ved du hvad, det er bare

ikke det, vi har brug for.63

Andersson beskriver her både et behov for at anerkende, hvilket han også praktiserer, men han

beskriver også at det er ligeså vigtigt at afvise ideer som ikke har potentiale. Problemet med

direkte afvisninger af ideer, er ifølge Amabile at medarbejderne vil være mindre og mindre

tilbøjelige til at eksperimentere, gå på opdagelse og skabe forbindelse til deres arbejde på et

personligt plan. Hun uddyber at hvis man i organisationen ikke giver projekter nogen ”failure

value” altså fejl-værdi, vil motivationen for at eksperimentere forsvinde.64

ORGANISATORISK SUPPORT

61 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8362 When creativity meets proces management, s. 18163 When creativity meets proces management, s. 16364 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83

Det selvfølgelig ikke alle nye ideer som er værd at arbejde videre med, men i mange

organisationer viser ledere reaktioner der ødelægger kreativiteten.65 Denne type leder søger efter

grunde til ikke at bruge en ny ide, i stedet for at søge efter grunde til at undersøge det nærmere.66

Problemet er at man ikke i forvejen kan sige hvilken ide der vil blive til noget brugbart. Derudover

kan blindgyder virke oplysende, da det er virksomheder kan være ligeså brugbart at vide hvad man

ikke skal gøre, som hvad man skal gøre. På dette punkt er Andersson dog af en anden opfattelse:

”Det dur ikke kun at det er sådan super kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre ideer.”67

Andersson beskriver dermed en lav tolerance overfor ideer som ikke umiddelbart er brugbare, og

han mister derfor brugbar viden, både fordi de ”skæve og skøre ideer” muligvis kan have

potentiale, men også fordi han kunne blive mere sikker på hvilke ideer der ikke er brugbare.

Som nævnt tidligere kræver kreative medarbejdere altså ifølge Anderson styring. Denne styring

finder bl.a. sted gennem et feedbackmønster, som danner rammen for medarbejderens fremtidige

arbejde. Ifølge Batesons feedbackmønstre er det medarbejderen selv, der konstruerer en

sammenhæng i en givet situation og dermed benytter sig af de informationer konstruktionen

giver68. Hvis en medarbejder konstruerer positiv feedback ud fra sine omgivelser forstærkes hans

handlinger, og ligeså hvis en medarbejder konstruerer negativ feedback ud fra omgivelserne

stabilisere handlingen. Disse feedbackmønstre har derfor en cirkulær indvirkning på fremtidige

aspekter. Derfor er det vigtigt, at lederen gør det klart i sin feedback til medarbejderen, om den

kreative idé er konstruktiv i den givende problemstilling, eller om det er en idé, der skal arbejdes

videre på i en senere programudvikling. Andersson beskriver at han i nogle situationer giver

feedback til sine medarbejdere:

”Hvis der er den proces, hvor man havde sat sig ned og sagt fint, nu tager vi en halv time, nu skal

du se, nu har jeg forholdt mig til den, jeg synes ikke det holder af de og de grunde […]. Så kan det

være en helt anden proces, du har sat i gang. Det kræver selvfølgelig et ledelsesmæssigt

overskud.”69

Feedbackmønstre og den måde, de konstrueres på har altså en stor betydning for den videre

arbejds- og læreproces hos medarbejderen, hvilket Anderson udtaler således:

65 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8366 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 8367 When creativity meets proces management, s. 18168 Keiding & Laursen 2007, s. 5969 When creativity meets proces management, s. 181

’Så hvis der ikke er al den der forventningsafstemning og der er en ordentligt udmelding, så går det

galt, og så risikerer man at næste gang, at medarbejderen har faktisk en rigtig god idé eller har

elementer i det, så siger han, det gider jeg da ikke, fordi det bliver ikke behandlet ordentligt.’ 70

Interaktion og feedback har ifølge ovenstående en eksplicit indflydelse på drivkraftsdimensionen

hos medarbejderne. Medarbejderens motivation opretholdes altså ved, at medarbejderen

konstruerer en positiv feedback ud fra sine omgivelser, og dette medfører opretholdelse af

motivationen.

I en tid hvor der skal sparres og der dermed ikke er råd til at ansætte nye medarbejdere, er der

ifølge Anderson behov for at udnytte de ressourcer og den viden man har i sin medarbejderstab.

Dermed træder Illeris’ indholdsdimension i kraft. Der skal indhold og ressourcer til for, at det er

muligt at programudvikle og være kreativ. Medarbejderne skal vha. optimerer deres kreative

processer, ved at trække på den viden (indholdsdimension) medarbejderne har (181). Som nævnt

under afsnittet om menneskets læreproces skal medarbejderne være på trin 4 eller derover i

Dreyfus-modellen, så de er i stand til at tænke ud af boksen, og på den måde udnytte deres

ressourcer.

BEHOVET FOR KREATIVITET I DR

Et vigtigt punkt at analysere er hvor stort man hos DR ser behovet for kreativitet. Vi vil her

diskutere hvor stort behovet for kreativitet reelt er hos DR, og sammenligne det med vores egen

opfattelse af behovet.

På DR’s hjemmeside under overskriften ”DR’s lov- og idégrundlag” er der under ”Kvalitet”

beskrevet at:

”DR sætter det kvalitetsmæssige, etiske og kreative niveau på det danske mediemarked. Både når

det gælder smalle programmer og bred underholdning.”71 Så her beskrives kreativitet, som en

vigtig del af målsætningen for DR.

Ralf Andersson giver en mere dybdegående forklaring omkring behovet for innovation, og dermed

også kreativitet: ”Det er jo noget (innovation), der skal være en fuldstændig… Det er som en dna,

dna’et i kulturen, i virksomheden, i divisionen. Så det er noget, som man som ledelse skal have

fokus på hele tiden. Det er ikke noget, der stopper nogensinde på den måde. Og der er ikke noget

vigtigere at beskæftige sig med end udvikling af programmer for os.”72

70 Interview s. 18171 http://www.dr.dk/OmDR/Fakta%20om%20DR/Organisation/20060807145947 72 When creativity meets proces management, s. 158

Andersson beskriver tydeligt at innovation er det vigtigste for hans afdeling DR Perspektiv, hvilket

er i overensstemmelse med vores eget syn på behovet.

Andersson mener dog at det ikke er ønskværdigt at alle medarbejderne er ”super kreative”, da han

argumenterer for at deres ideer derfor har sværere ved at munde ud i noget brugbart:

”Kreativiteten gør det ikke i sig selv. Jeg har masser af kreative hoveder i mit område. Og altså, hvis

der ikke er nogen til at styre dem, nogle til at holde dem fast, sørge for at der kommer noget

konkret ud af det, så sker der ikke en skid, for at sige det rent ud. Så kreativitet gør det ikke i sig

selv. Kreativitet er et element, når du innoverer.”

Andersson beskriver her at årsagen til hans behov for at have nogle mindre kreative medarbejdere

inde i processen, er at han ellers har svært ved at få det kreative til at blive innovativt og brugbart.

Dette er en pointe vi må tage med i vores overvejelser i udviklingen af læringsforløbet.

MEDARBEJDERNES PLACERING I DREYFUS-MODELLEN

Som beskrevet tidligere skal medarbejderne, ifølge Dreyfus & Dreyfus samt Flyvbjerg, være

placeret i 4. eller et højere trin i menneskets læreproces for at kreativitet kan finde sted. Vi vil her

forsøge at analysere os frem til hvilket trin medarbejderne befinder sig på i modellen. Det skal

nævnes at vi ikke med 100 % nøjagtighed kan placere medarbejderne på de rigtige trin, da vi for

det første ikke har empiri fra medarbejderne, og fordi de forskellige trin er svære at adskille fra

hinanden uden et dybdegående indblik i medarbejdernes kreative tankegang.

Ud fra Ralf Andersson’s fortælling om medarbejderne er der en stor spredning på medarbejdernes

placering i Dreyfus-modellen. Som beskrevet tidligere i analysen forklarer han at der er nogle

”super kreative folk” og medarbejdere der ”får vilde ideer”. Samtidig findes der medarbejdere der

arbejder konkret og struktureret, og ifølge Andersson kan fungere som modspillere til de ”super

kreative”. 73

Vi får et andet syn på medarbejderne i DR fra chefen for afdelingen DR Nyheder Per Bjerre, som vi

dog skal huske ikke er en del af DR Perspektiv:

”Nej, synes der er rigtig mange journalister der tænker og arbejder i vaner og i rytmer, og gør det

som de andre i branchen også gør. Jeg synes faktisk at der er rigtig mange der har svært ved at

løsrive sig fra det. […] Men, de følger meget hinanden og arbejder ens og tænker ens næsten

uanset hvilket medie de arbejder på faktisk. […] Og så er der nogle af dem som er meget skæve og

73 When creativity meets proces management, s. 180-181

anderledes. De kan have lidt svært med at passe sig ind i den forretning, fordi det også er meget

effektivt. Jeg tror nogle af dem som er kreative vil ofte måske forlade branchen, eller blive

selvstændige, fordi det kan være svært at finde sig til rette i et stort maskineri.”74

Så ifølge de to chefer er der en blanding af de meget kreative, som dermed må befinde sig på 6.

trin, og de ”konkrete” og ”strukturerede” medarbejdere som kan befinde sig så lavt som i 2. til 5.

trin.

DELKONKLUSION

I denne delkonklusion vil vi sammenfatte hvordan man i afdelingen DR Perspektiv skaber rammer

for kreativitet. Vi vil derudover give vores bud på hvor medarbejderne befinder sig i Dreyfus-

modellen og beskrive hvilke potentielle udfordringer vi ser i udarbejdelsen af et læringsforløb.

FIGUR 3: RAMMER FOR KREATIVITET I DR PERSPEKTIV

Analysen giver et klart billede af at man hos DR har bedst styr på arbejdsgruppe-

sammensætningen. Her viser Andersson en at han forstår at designe teams af medarbejdere med

forskellig ekspertise og kreative tankefærdigheder, og dermed give grobund for at ny viden opstår.

Andersson forstår også at opmuntre medarbejderne med ros og anerkendelse, men viser dog

meget lille anerkendelse når det kommer til nye ideer uden umiddelbart brugspotentiale. Det kan

ifølge Amabile have store konsekvenser for medarbejdernes motivation, og deres vilje til at

eksperimentere og finde nye veje. 75 Et af de områder som er mest hæmmende for kreativitet er

medarbejdernes frihed, hvor den øgede styring med tilbagerapporteringer og kontrolfunktioner

har virket dræbende på kreativiteten.

Vi vurderer dog at den største udfordring er ressourcerne til kreativitet i afdelingen. Der er

sjældent tid til at udvikle, og nogle medarbejdere får flere ressourcer end andre til at udarbejde

nye projekter. Så ikke nok med at der er for få ressourcer, de bliver også uligeligt fordelt.

Overordnet forklarer Andersson at udfordringen med ressourcer i deres afdeling har været at de

både skulle afvikle, skære ned og så samtidig udvikle en helt ny organisation, men det er ikke den

eneste forhindring for kreativitet i afdelingen DR Perspektiv.

74 When creativity meets proces management, s. 16975 Teresa M. Amablie, How To Kill Creativity, s. 83

Det mest positive er at der trods disse udfordringer findes medarbejdere i DR som arbejder

kreativt, og som dermed også har alle tre komponenter til stede for at det kan lade sig gøre. Disse

medarbejdere befinder sig på 6. trin i Dreyfus-modellen, er i en tilstand af flow, er i stand til

intuitivt at benytte deres erfaringer og kan skabe det nyeste inden for hans felt: programudvikling.

Dog har Andersson ikke stor tiltro til de meget kreative, og han ser umiddelbart ikke et særligt

stort behov for mange medarbejdere i denne kategori. Årsagen er at de kreative skal ”holdes

nede” fordi de ellers får for mange ”skæve og skøre ideer”. Det viser den lille tolerance overfor

projekter der ikke er brugbare, og er som tidligere beskrevet dræbende for motivationen.