Del Liderazgo Al Coaching

7/25/2019 Del Liderazgo Al Coaching

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DELLIDERAZGOALCO CHING GESTIONARPERSONASENELSIGLOXXI

En las ltimas dcadas hemos vivido

grandes cambios en relacin con la vi-

sin y formas de ejercer el liderazgo

en la empresa. La evolucin ha sido

amplia y proporcional a los cambios

sociales que se han ido produciendo.

El punto de partida fueron las po-

cas en las que se renda un culto ex-

cesivo a la personalidad del lder

idea dominante hasta los aos 40

producto de movimientos sociales

totalitarios. Las ltimas dcadas nos

han dejado planteamientos ms ac-

tuales, en los cuales se hace muchohincapi en los aspectos sociales que

hacen a una persona llegar a ser per-

cibida como un lder.

Hay una serie de ideas clave para ana-

lizar esta evolucin: De cmo eran los

lderes se pas a qu hacen. Poste-

riormente, se remite a hacer lo ade-

GRFICO 2 > LA NUEVA DIRECCIN Y LIDERAZGO S. XXI Cambios tecnolgicos

Profesionales ms preparados

Plantillas reducidas polivalentes

Definicin de roles, no de puestos

Directivos

Dirigir

Garantizar objetivos ...las misiones

Mejorar los desempeos y responsabilidades

Ayudar a desarrollar... en la empresa

FUENTE AECOP, 2004.

GRFICO 3 > CMO AYUDAR A DESARROLLAR MISIONESY RESPONSABILIDADES

Mentor


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mo utilicemos nuestros recursos, ca-ractersticas y rasgos personales, com-

portamientos y conductas concretas,

produciremos un impacto final posi-

tivo o, por el contrario, confuso y am-

biguo.

El tipo y grado de impacto define nues-

tra tipologa de lder, e incluso cul es

nuestra aportacin a los valores y cul-tura de la organizacin. En contra del

enfoque tradicional que hace ms

nfasis en cmo es el lder o qu tipo

de comportamientos especiales adop-

ta la forma de ejercer el liderazgo en

nuestra poca es la de considerar la

influencia ejercida sobre los dems, el

impacto generado sobre la cultura de

la organizacin.

Ese impacto cultural es la parte ms

delicada (y permanente en el tiempo)

del ejercicio del liderazgo, ya que sus

efectos suelen cristalizar en el da a

da con una fuerza impresionante. Pa-

ra ayudar a desarrollar las misiones y

responsabilidades, nuestras opciones

a corto plazo, mientras que el mentorinterviene en determinados momen-

tos para orientar y ayudar a enfocar

situaciones de cambio profesional

(nuevas etapas, retos o cambios de

responsabilidades). Trabaja, por lo tan-

to, con visin a medio plazo, a dife-

rencia del coach.

La experiencia, resumida en vivenciaspersonales, y la capacidad de comuni-

cacin para influir sin anular al otro, son

las habilidades que tienen en comn

tanto un coachcomo un mentor. Para

desarrollar esas funcionalidades hemos

de aplicar unas herramientas de traba-

jo en las que tan importante es la se-

cuencia de aplicacin (no se puede em-

namiento diario de determinadas ha-bilidades o destrezas, que es impres-

cindible que domine un profesional

para ser efectivo en su funcin.

b) Mentori

zacin o tutora, como prin-

cipal herramienta para ayudar a orien-

tar las carreras de los profesionales.

Con una visin y horizonte temporal

ms amplio que el trabajo de coaching,el mentor se centra en actuar como

una figura de referencia y contraste de

ideas, planes e inquietudes. Por razo-

nes obvias, el mentor debe estar al mar-

gen de la lnea jerrquica directa del

mentorado. Este tipo de trabajo per-

mite realizar cierta labor de modelado,

en la medida en que mentor y mento-

Las t

cnicas de trabajo a utilizar son diferentes en su desarrollo

pero persiguen dos objetivos c

omunes: Mejor

ar el desemp

eo

profesional y el nivel de competencia


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muy concretos, tipo cuestionarioselaborados exclusivamente para la

ocasin. La segunda parte de esta

tcnica consiste en la devolucin del

resultado de la entrevista a la per-

sona, que por la complejidad de la

misma y para influir positivamente

en la motivacin, debe ser realizada

sin excepcin por un experto y

nunca por el jefe directo.

6 ETAPASDETRABAJO

Tanto el trabajo de coachingcomo de

mentoring tienen cuatro etapas a re-

alizar:

Clarificar la finalidad en to

do mo-mento, definindola como sesiones

de trabajo individuales y estructura-

das, con el propsito de potenciar el

crecimiento profesional.

Seguir el circuito de trabajo esta-

blecido, para no salir

se del rol de

co

acho mentor. Es importante domi-

nar la sincronizacin de valores e ide-

as, establecer el contrato de colabo-

racin, definir metas, guiar el esfuerzo

apoyndose en las tcnicas de comu-

nicacin, revisar los progresos anali-

zando dificultades e impulsar el auto-

desarrollo de la persona.

Identificar las comp

etencias qu

e ten-

go que pot

enciar c

omo c

o

acho men-

tor. Es necesario conocerlas y entre-

narlas para poder ayudar a otras

personas. El entrenamiento de los as-

pirantes a coaches imprescindible pa-

ra garantizar la calidad del trabajo. El

peligro, y grave error, es pensar que

una persona, por su experiencia o sta-

tus dentro de la organizacin, est

preparada para actuar como coach.

Las competencias bsicas a trabajar

son seis: Un coachdebe generar con-

fianza; asesorar sin decir nunca qu

hay que hacer; facilitar alternativas;

confrontar los retos; motivar mode-

lando y potenciar la visin e iniciativa.

No p

erder d

e v

ista las fas

es en la ev

o-

lucin de la relacin del co

ach/mentor

c

on el tutelado. Estas fases, denomi-

nadas temprana, media, avanzada y de

madurez, tienen objetivos concretos a

conseguir como sntoma de evolucin:

Generar la base de confianza mutua

necesaria, fluidez y calidad del dilogo

informativo, autoevaluacin de estra-

tegias y motivacin para plantearse

nuevos retos y cambios.!

Un coach deb

e gener

ar confianza; asesor

ar sin de

cir nunc

a

qu hay que hacer; f

acilitar alternativ

as; c

onfr

ont

ar los r

et

os;

motivar modelando y potenciar la visin e iniciativ

a

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