del liderazgo positivo (II). Trabajar en reciprocidad satisfacciónpdfs.wke.es/1/3/9/8/pd0000021398.pdf · 2008. 11. 3. · trabajador del siglo XXI necesita sentirse in-volucrado

LIDERAZGO

Nº 221 • Mayo • 2008Capital Humano 40

La reciprocidad como regla de equili-brio en una relación es fundamental. Por esta razón, en las relaciones indi-

viduos – organización debemos plantearnos la necesidad de aportación mutua para com-pensar su perspectiva mercantilizada.

Todos sabemos que el mero hecho de tra-bajar por dinero implica un desajuste emo-cional y vital en la reciprocidad recibida. El

trabajador del siglo XXI necesita sentirse in-volucrado y participativo en el proyecto em-presarial, por tanto, el concepto de lo que se recibe por trabajar no se puede limitar a la mera medición retributiva.

En este sentido, desde la psicología positiva, se configuran los modelos de reciprocidad como una dimensión básica del liderazgo positivo. El líder positivo debe velar por la percepción del nivel de reciprocidad entre el empleado y la Empresa para generar un nivel alto de satisfacción. El empleado busca su satisfacción en el nivel de involucración e importancia de su trabajo en el entorno de su Empresa. En este artículo pretendemos mostrar una aproximación práctica de análi-sis de la reciprocidad del desarrollo individual y el desarrollo en la Empresa.

1. MODELOS DE RECIPROCIDAD INDIVIDUOS - ORGANIZACIÓN

¿Qué consecuencias, tanto para el individuo como para la organización, tiene la forma en que se plantee el diseño y la organización del trabajo y la gestión de carreras profesionales? ¿Cómo la forma de organizar y diseñar el trabajo genera y transfiere influencias desde

Autor: CANTERA HERRERO, Francisco Javier y YÁÑEZ, José Luis.

Título: Aportaciones del liderazgo positivo (II). Trabajar en el siglo XXI: reciprocidad y satisfacción.

Fuente: Capital Humano, nº 221, pág. 40. Mayo, 2008.

Resumen: A la hora de trabajar en la actualidad se establece una relación en la que se dan dos parámetros básicos: reciprocidad y satisfacción. Los autores establecen en el artículo una aproxi-mación práctica de análisis de la reciprocidad del desarrollo individual y el desarrollo en la empresa. El líder debe velar por la percepción del nivel de reciprocidad entre el empleado y la organización para generar un nivel alto de satisfacción mientras que el empleado busca su satisfacción en el nivel de involucración e importancia de su trabajo en el entorno de su empresa.

Descriptores: Psicología / Liderazgo.

FICHA TÉCNICA

Aportaciones del liderazgo positivo (II). Trabajar en el siglo XXI: reciprocidad y satisfacción

Para que funcione una relación es imprescindible que haya correspondencia por las dos partes que la conforman. La reciprocidad determina el equilibrio. En cualquier organización el líder positivo debe velar por la percepción del nivel de este elemento entre el empleado y la propia empresa para generar un nivel alto de satisfacción. Así pues, no se puede gestionar el compromiso desde el desequilibrio o desde la perspectiva del desequilibrio de la aportación de cada una de las partes. El análisis de la reciprocidad del desarrollo individual y el desarrollo en la empresa determinará la salud de la organización.

FRANCISCO JAVIER CANTERA HERRERO, presidente Grupo BLCJOSÉ LUIS YÁÑEZ, socio director del Centro de Liderazgo Positivo del Grupo BLC

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el individuo a la organización y viceversa? ¿Cómo afectan los patrones de interacción individuo-organización al desarrollo indi-vidual y organizacional? ¿Cuándo lo facili-tan? ¿Cuándo lo dificultan? ¿Cómo puede la influencia recíproca entre las dos partes contribuir a las futuras posibilidades para los individuos –y por lo tanto para sus carreras –y las organizaciones –y por lo tanto para su futura evolución?

Arthur y Kram proponen un modelo del desarrollo de las necesidades individuales y organizacionales en el que cada sucesi-va necesidad, tanto en el nivel de análisis individual como organizacional, tiene una contraparte recíproca en el otro nivel. Según el modelo, los individuos progresan a través de tres etapas de desarrollo, cada una carac-terizada por una necesidad particular:

• Al comienzo de la carrera, la necesidad individual dominante es explorar.

• En la mitad de la carrera, es avanzar.

• Y al final de la carrera es proteger a sí mismo y a otros.

Las organizaciones por su parte, son vis-tas como procediendo a través de fases de

desarrollo donde las necesidades de exhu-berancia, direccionalidad y mantenimiento predominan de forma sucesiva.

• La exhuberancia concierne sobre todo a la adaptación de la organización al am-biente externo a través de actividades em-prendedoras, innovación y creatividad.

• La direccionalidad conlleva el logro de objetivos, la obtención de resultados y el desarrollo de una reputación.

• El mantenimiento implica sobre todo la conservación y el equilibrio internos de la organización.

Arthur y Kram reconocen un cuarto estado de desarrollo organizacional, que requiere de una interacción entre los factores característi-cos predominantes en las etapas previas. Ellos llaman a esta cuarta etapa la etapa de “Ela-boración de la Estructura”, cuyos principales componentes son la adaptación y renovación continuas. En esta interacción evolutiva de necesidades individuales y organizacionales, desarrollo es un término relativo y la presión de las necesidades organizacionales puede tener efectos tanto funcionales como disfun-cionales en el desarrollo del individuo.



Similarmente, la presión de las necesidades individuales puede tener también efectos funcionales o disfuncionales en el desarrollo de la organización. Para desarrollar su mo-delo, Arthur y Kram se basaron en dos en-foques previamente desarrollados. El primer enfoque es una revisión del modelo de Bailyn (1984) que se concentra en el análisis de la adaptación efectiva del individuo como una función del encaje persona-puesto. Aquí se analiza como el diseño y la organización del trabajo afecta diferencialmente al individuo de acuerdo a la etapa de su carrera.

El segundo enfoque está derivado del mo-delo de Walton (1980) que se concentra en el análisis de la adaptación efectiva de la organización, resultante en diferentes for-mas de diseño y organización del trabajo. Aquí exploramos como las respuestas del individuo en diferentes etapas de su carre-ra profesional tienden a producir diferentes consecuencias para la organización. Ambos modelos se complementan. Veamos primero el modelo de Bailyn.

Interacción individuo-organización al nivel individual de análisis (BAILYN, 1984)

Bailyn se concentra en el encaje entre el nivel de compromiso del individuo, por una parte, y el nivel de demandas en el trabajo plantea-da por la organización, por otra. Las diferen-

tes consecuencias de esta interacción para el individuo pueden verse en el gráfico.

En las áreas de aburrimiento y preocupación las necesidades del individuo no están satis-fechas. Veamos ahora, para cada una de las necesidades evolutivas del individuo, bajo que condiciones de interacción individuo-organización se producirá una satisfacción de estas necesidades individuales y bajo cuales se producirán consecuencias disfun-cionales en las categorías de aburrimiento o preocupación.

EXPLORAR

Para la necesidad particular de explorar, el encaje ocurrirá cuando las circunstancias or-ganizacionales permitan a la persona aco-meter tareas individuales que posibiliten el desarrollo de la competencia en el trabajo, la formación de una identidad ocupacional y el aprendizaje y comprensión de las expec-tativas de la organización.

Si por el contrario, las circunstancias orga-nizacionales no permiten responder a las necesidades de desarrollo individual en la fase de explorar, las consecuencias disfun-cionales caerán en una de las dos categorías comentadas:

• Aburrimiento: Si las tareas no son intere-santes o si la supervisión es excesiva

• Preocupación: Si las tareas son demasiado difíciles y/o si el apoyo organizacional no es suficiente.

En ambas categorías, no solamente se verá frustrada la necesidad de explorar. Tam-bién resultarán frustrantes las experiencias fundacionales críticas para un rendimiento, adaptación y posterior desarrollo de carrera exitosos (Berlew y Hall, 1966).

AVANZAR

Para la necesidad particular de avanzar el encaje ocurrirá cuando la organización per-mita a individuo promocionar, expandir las posibilidades en el trabajo y/o ganar recono-cimiento externo.

Si por el contrario, las circunstancias organiza-cionales no permiten responder a estas necesi-dades, las consecuencias disfuncionales caerán de nuevo en las categorías comentadas:

INTERACCIÓN INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN AL NIVEL INDIVIDUAL DE ANÁLISIS

FUENTE > Bailyn, 1984.

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Nivel de las Demandas de la Organización en el Trabajo

Alto

Bajo

Bajo

Alto

AburrimientoExcesivo controlorganizacionalsobre las demandasdel trabajo

PreocupaciónInsuficiente apoyo de laorganización para lasdemandas del trabajo

Area de EncajeEntre el Individuo yla organización

Dirección del crecimientoy desarrollo individual

Los inputs organizacionalesinfluencian el rendimiento,adaptación y desarrollo individuales

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Nivel de las Demandas de la Organización en el Trabajo

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AburrimientoExcesivo controlorganizacionalsobre las demandasdel trabajo

PreocupaciónInsuficiente apoyo de laorganización para lasdemandas del trabajo

Area de EncajeEntre el Individuo yla organización

Dirección del crecimientoy desarrollo individual

Los inputs organizacionalesinfluencian el rendimiento,adaptación y desarrollo individuales



• Aburrimiento: Si no hay ninguna posibi-lidad de promocionar y/o asumir nuevas responsabilidades, como muestra de re-conocimiento de la organización.

• Preocupación: Si la promoción es impues-ta y/o el individuo es hecho responsable de nuevos objetivos percibidos como demasiado complejos o prematuros en relación al nivel percibido de aprendiza-je, preparación y maduración actual del individuo y/o al nivel de apoyo existente por parte de la organización).

PROTEGER

Para la necesidad particular de proteger, el encaje ocurrirá cuando la organización permi-ta al individuo contar con la adecuada seguri-dad de que su trabajo sigue siendo importan-te y necesario para la organización, de forma que el individuo perciba que su experiencia y conocimiento acumulados son todavía un importante activo para la organización y que estos son usados, por ejemplo, como apoyo de colegas menos experimentados.

Si por el contrario, las circunstancias orga-nizacionales no permiten responder a estas necesidades, las consecuencias disfuncio-nales para las categorías de aburrimiento y preocupación serán:

• Aburrimiento: Si el individuo no consigue ser percibido como un miembro estable-cido de la organización.

• Preocupación: Si la contribución potencial del individuo es desconsiderada por factores percibidos como relacionados con la edad o con atribuciones asociadas a la obsoles-cencia en su educación o experiencia.

Veamos ahora el modelo de Walton.

Interacción individuo-organización al nivel organizacional de análisis (WALTON, 1980, 1986)

El enfoque de Walton es también en la natu-raleza de los trabajos, pero el enfoque de aná-lisis es en como el diseño y organización del trabajo puede conseguir sistemas productivos de alto compromiso y rendimiento. Nuestro objeto de estudio es ahora el encaje entre el nivel general de compromiso aportado por los miembros individuales de la organización y el conjunto de acciones de diseño y organi-

zación del trabajo con que una organización responde a ese nivel de compromiso.

Existen de nuevo dos diferentes áreas de dis-funcionalidad. En una de ellas, las acciones relativas al diseño y organización del trabajo no ofrecen las suficientes oportunidades a los miembros individuales para responder a las necesidades de la organización. Esto pro-duce estancamiento. En la otra, las acciones de diseño y organización del trabajo plantean demandas excesivas a los miembros en nom-bre de las necesidades organizativas. Esto produce parálisis.

Veamos ahora, para cada una de las nece-sidades evolutivas de la organización, bajo que condiciones de interacción individuo-organización se producirá una satisfacción de estas necesidades organizacionales y bajo cuales se producirán consecuencias disfuncionales en las categorías de estan-camiento y parálisis.

EXUBERANCIA

El encaje se dará cuando las decisiones rela-tivas al diseño y organización del trabajo se basen en la energía, vitalidad, entusiasmo y motivación de entrega a la organización que ciertos miembros (usualmente aquellos al principio de su carrera) buscan aportar. Si por el contrario, el nivel de compromiso de los miembros no permite responder a las

INTERACCIÓN INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN AL NIVEL ORGANIZACIONAL DE ANÁLISIS

FUENTE > Walton, 1980, 1986.

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Nivel Global de Demandas Organizacionales en el Trabajo

Alto

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EstancamientoInfrautilización del compromisode los miembros con su trabajo

ParálisisSobrevaloración del compromisode los miembros con su trabajo

Area de EncajeEntre una organizacióny sus miembros

Dirección del crecimientoy desarrollo organizacional

Los inputs individualesinfluencian el rendimiento,adaptación y desarrollo de la organización

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EstancamientoInfrautilización del compromisode los miembros con su trabajo

ParálisisSobrevaloración del compromisode los miembros con su trabajo

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Dirección del crecimientoy desarrollo organizacional

Los inputs individualesinfluencian el rendimiento,adaptación y desarrollo de la organización



necesidades organizacionales en la fase de exuberancia, las consecuencias disfuncio-nales caerán en una de las dos categorías comentadas:

• Estancamiento: Cuando los miembros de la organización niegan a esta el tipo de energía, vitalidad, entusiasmo y entrega comentados, necesarios para explorar nue-vos mercados, o desarrollar los existentes o incluso mantener una presencia en los mercados actuales a lo largo del tiempo.

• Parálisis: Cuando la propia adecuación de las estrategias corporativas asociadas a la fase de exuberancia no son sopesadas su-ficientemente en base a la experiencia. La energía de los jóvenes valores en solitario carece de la claridad de propósito o expe-riencia de contraste para asegurar el éxito continuado. Los logros a corto plazo pue-den producir un entusiasmo injustificado y aumentar la probabilidad de que las voces más experimentadas no sean oídas.

El estancamiento y la parálisis no solamente frustrarán la necesidad crítica para la etapa de exuberancia, sino que también interfe-rirán con la evolución normativa hacia una segunda forma, más dirigida, de crecimiento organizacional (Greiner, 1972).

DIRECCIONALIDAD

El encaje se dará cuando las decisiones relati-vas al diseño y organización del trabajo se ba-sen en los deseos de identificación asociados al avance a través de los logros en nombre de la organización que ciertos miembros (usual-mente aquellos que se encuentran hacia la mitad de su carrera) buscan realizar.

Si por el contrario, el nivel de compromiso de los miembros no permite responder a las necesidades organizacionales en la fase de direccionalidad, las consecuencias disfuncio-nales caerán en una de las dos categorías comentadas:

• Estancamiento: Cuando el nivel de compro-miso de los miembros de la organización

no permite aprovechar las oportunidades estratégicas abiertas ante ella.

• Parálisis: Cuando los objetivos de la orga-nización son secretamente convertidos en metas políticas (pero no necesariamente productivas) de ciertos miembros. La falta de comunicación efectiva con miembros jóvenes más creativos o bien con miem-bros más experimentados puede fomen-tar la parálisis organizacional.

Esta vez, ambas formas de disfuncionalidad frustrarán la necesidad organizacional de direccionalidad y ambas interferirán con la progresión normativa hacia una tercera eta-pa de desarrollo organizacional basada en un mayor descentralización (Greiner, 1972).

MANTENIMIENTO

El encaje se dará cuando las decisiones rela-tivas al diseño y organización del trabajo se basen en los deseos de permanencia asocia-dos a la valoración de lo que ha sido construi-do, a poder convertirse en mentores y guías consejeros de las nuevas generaciones y a asegurar la continuidad organizacional, que ciertos miembros (usualmente aquellos en la madurez de su carrera) buscan realizar.

Si por el contrario, el nivel de compromiso de los miembros no permite responder a las necesidades organizacionales en la fase de mantenimiento, las consecuencias disfuncio-nales caerán en una de las dos categorías comentadas:

• Estancamiento: Cuando el diseño y la organización del trabajo no permite dis-poner de medios para aprovechar la sa-biduría y experiencia disponibles.

• Parálisis: Cuando se permite que esta ne-cesidad de mantenimiento inhiba el cues-tionamiento activo y necesario por parte de miembros mas jóvenes. Tal predomi-nancia de dictados de “arriba a abajo” no deja lugar para nuevos planteamientos y conocimientos que puedan influir el curso de la organización.

Ahora las respuestas insatisfactorias a la ne-cesidad de mantenimiento traerán un tercer tipo de amenaza al desarrollo organizacio-nal ya que la progresión normativa hacia una ulterior “elaboración de estructura” será impedida.

Es imprescindible un sentido de la justicia en la

valoración de las aportaciones de los individuos y

de la empresa en su relación contractual psicológica




Arthur y Kram elaboran un análisis combi-nado de ambos modelos y lo desarrollan en torno al concepto central de reciprocidad. Lo vemos a continuación.

2. INTERACCION RECÍPROCA DE LAS NECESIDADES DE DESARROLLO INDIVIDUO-ORGANIZACIÓN

El análisis combinado del desarrollo individual y organizacional muestra efectos recíprocos en la interacción individuo-organización que no resultan visibles en los modelos basados en etapas para cada una de las partes in-teractuantes vistos más arriba. También se identifican diferentes combinaciones de ne-cesidades individuales y organizacionales en las que no existe reciprocidad y donde los síntomas comunes de ansiedad individual y confusión organizacional son la resultante.

La discusión conducirá a la consideración de las transiciones individuales y organizacionales

entre etapas de desarrollo adyacentes y de las estrategias y comportamientos políticos asociados con el desarrollo individual y orga-nizacional. Este análisis resulta en una matriz de combinaciones de necesidades individuales y organizacionales que sugiere patrones es-pecíficos de encaje y desviación en la interac-ción individuo-organización. Estos hipotéticos efectos recíprocos en el desarrollo individual y organizacional se aprecian en el gráfico.

3. PATRONES DE ENCAJE

Vamos a articular las distintas propiedades de las combinaciones de encaje en forma de proposiciones:

PROPOSICIÓN 1

En encaje entre un individuo y una organiza-ción dependerá del encaje de las necesidades de desarrollo de cada parte. Específicamen-te, el encaje dependerá del grado de recipro-cidad entre las necesidades individuales de explorar, avanzar y proteger y las respectivas necesidades organizacionales de exuberan-cia, direccionalidad y mantenimiento.

PROPOSICIÓN 2

El mantenimiento del encaje individuo-organi-zación implicará cambios acomodaticios en las necesidades de cada parte a lo largo del tiem-po. Específicamente, estos cambios implica-rán incorporaciones sucesivas y énfasis de las necesidades de explorar, avanzar y proteger, para los individuos, y de las necesidades de exuberancia, direccionalidad y mantenimien-to, para las organizaciones. Las necesidades individuales influirán en el pensamiento estra-tégico de una persona acerca de su carrera y, por lo tanto, en la elección del comporta-miento político a adoptar en la organización. Las necesidades organizacionales influirán en el pensamiento estratégico de la organización acerca de su futura evolución organizacional, lo que a su vez afectará el comportamiento político dirigido hacia sus miembros.

PROPOSICIÓN 3

La elección estratégica y el comportamiento político en nombre del individuo y la organi-zación se verán afectados por las distintas ne-cesidades de desarrollo de cada parte. Especí-ficamente, la distribución de las necesidades FUENTE > Grupo BLC, 2008.

INTERACCIÓN RECÍPROCA DE LAS NECESIDADES DE DESARROLLO INDIVIDUO - ORGANIZACIÓN

NECESIDADES ORGANIZACIONALES

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EXHUBERANCIA DIRECCIONALIDAD MANTENIMIENTO

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Estas flechas muestran la hipotética influencia del individuo en el desarrollo organizacional:

Y estas, la hipotética influencia de la organización en el desarrollo individual.

Cada una de las nueve celdas muestra una diferente combinación de circunstancias.

Tres de estas indican un encaje individuo-organización y las seis restantes, ausencia de encaje.

Para estas seis, las flechas horizontales y verticales muestran la hipotética influencia mutua de las necesidades individuales y organizacionales. Por ejemplo, un individuo en la madurez de su carrera y buscando satisfacer la necesidad de proteger, probablemente presionará a la organización hacia un mayor mantenimiento.



individuales de explorar, avanzar y proteger y de las necesidades organizacionales de exu-berancia, direccionalidad y mantenimiento, contribuirá a las elecciones estratégicas y los comportamientos políticos adoptados. Los comportamientos políticos en nombre del individuo o la organización influirán a su vez en grado en que el encaje individuo-organi-zación se mantiene.

4. PATRONES DE DESVIACION

PROPOSICIÓN 4

La ausencia de encaje entre un individuo y una organización dependerá del grado de disfuncionalidad entre las necesidades de desarrollo de cada parte. En A, B y C las necesidades individuales pueden ser vistas como “por delante” de las presentadas por la organización. La expresión de las necesida-des organizacionales requerirá del individuo un comportamiento asociado con una etapa de carrera previa y por lo tanto supondrán un peligro de aburrimiento individual.

Al contrario, la expresión de las necesidades individuales requerirán de la organización un

comportamiento asociado con una etapa de su desarrollo organizacional aún por venir y supondrá por lo tanto un peligro de pará-lisis organizacional. D, E y F implicarán un conjunto opuesto de circunstancias, donde las necesidades organizacionales puede ser vistas como “por delante” de las represen-tadas por el individuo.

Los efectos incluirán ahora el requerimiento, en nombre de la organización, de un compor-tamiento individual asociado con una etapa aún por venir, planteando una amenaza de preocupación individual. Del mismo modo, las necesidades individuales requerirán un com-portamiento organizacional asociado con una etapa previa de su desarrollo, planteando una amenaza de estancamiento organizacional.

Si renombramos las fuerzas que promueven aburrimiento individual y estancamiento organizacional como fuerzas regresivas (lle-vando a cada parte de vuelta a una etapa de desarrollo ya superada) y las fuerzas que promueven preocupación individual y pará-lisis organizacional como fuerzas progresivas (llevando a cada parte por delante de una etapa de desarrollo todavía no superada), llegamos a la siguiente proposición.



PROPOSICIÓN 5

Los intentos de corregir la ausencia de encaje individuo-organización, invitarán a demandas en conflicto por cada parte. Las demandas de necesidades progresivas de los individuos invitarán a respuestas regresivas de la organi-zación. Similarmente, las demandas de necesi-dades progresivas de la organización invitarán a respuestas regresivas de los individuos.

PROPOSICIÓN 6

Las elecciones estratégicas y los compor-tamientos políticos en nombre, tanto de la organización como de los individuos, dirigi-dos a corregir la falta de encaje individuo-organización, serán probablemente percibi-dos por la otra parte como inadecuados. Es más probable que los intentos de mejorar el encaje individuo-organización tengan éxito cuando las elecciones estratégicas y los com-portamientos políticos sean sensibles tanto a las necesidades individuales como a las organizacionales.

En conclusión, fuera de un área de encaje en-tre el individuo y la organización, cada parte es vulnerable a dos diferentes tipos de efecto. Así las insatisfactorias consecuencias individuales de aburrimiento y preocupación subrayan un síntoma común de ansiedad individual.

Similarmente, las insatisfactorias consecuen-cias organizacionales de estancamiento y pa-rálisis pueden subrayar un síntoma común de confusión organizacional. Es la convicción central de los autores del modelo que los in-tentos de desarrollo, tanto individual como organizacional, serán probablemente disfun-cionales, salvo que la reciprocidad sea consi-derada por ambas partas desde el principio.

5. A MODO DE CONCLUSIÓN: RECIPROCIDAD Y SATISFACCIÓN

Los modelos de reciprocidad no deben olvi-dar que la actitud del líder hacia la satisfac-ción de sus empleados debe considerar:

• Un doble compromiso Empleado-Empresa. No se puede hablar de gestión del com-

promiso sin la involucración del empleado y el jefe en la interacción diaria.

• Un equilibrio en la contraprestación Em-pleado-Empresa. No se puede gestionar el compromiso desde el desequilibrio o desde la perspectiva del desequilibrio de la aportación de cada una de las partes.

• Y, por último, un sentido de la justicia en la valoración de las aportaciones de los individuos y de la Empresa en su relación contractual psicológica.

Al fin y al cabo, el líder debe perseguir la consecución de una percepción adecuada de reciprocidad entre empleados y Empresa.

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El líder positivo debe perseguir la consecución

de una percepción adecuada de reciprocidad

entre los empleados y la empresa


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