DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA - core.ac.uk · Mezopotamije. Pred manj kot petdesetimi leti je management dosegel velik napredek in je Pred manj kot petdesetimi leti je management dosegel

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

Anja Nerat

Maribor, marec, 2012

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA

SODOBNI STILI VODENJA

Contemporary leadership styles

Kandidatka: Anja Nerat

Program: Visokošolski strokovni

Študijska usmeritev: Informacijski management

Mentor: mag. Simona Šarotar Ţiţek

Študijsko leto: 2011/2012

Maribor, marec, 2012

3

PREDGOVOR

V današnjem času je zelo pomembno, da se podjetja vodijo po sodobnih načinih vodenja,

saj po recesiji podjetje, ki ne vodi svojih ljudi humano in na način, da so zaposleni

zadovoljni, se s svojimi zaposlenimi ne posvetuje, ne posluša in ne upošteva zamisli

zaposlenih, lahko kar hitro zaradi nestabilnosti in ne napredka pade v stečajni postopek.

Umetnost je obdrţati predvsem velika podjetja, ki v tem času na veliko zapirajo vrata in

odpuščajo delavce. Vzrok za to je ravno nepravilno vodenje zaposlenih, kar pa je posledica

tudi ne inovativnosti in nerednih izplačil zaposlenim. Vodje se nenehno srečujejo z

najrazličnejšimi problemi, ki jih ţelijo razrešiti sami. Zaradi pritiska, ki ga je vodja

deleţen, ker vse prelaga nase, postopoma opušča svoje obveznosti do zaposlenih.

Diplomski seminar smo posvetili stilom vodenja na splošno, kjer smo prvo v uvodu

predstavili namen, cilje raziskave in osnovne trditve. Te so vodilo skozi celotni diplomski

seminar. Poleg uvodnega dela je v nadaljevanju predstavljen teoretični in nato empirični

del seminarja.

Teoretični del se nanaša na opis pojma vodenja. Opisani so procesi in modeli vodenja

najbolj znanih avtorjev. Nato pa še predstavimo potencialnega vodjo, kako se v vlogi vodij

znajdejo ţenske, kakšno je vodenje glede na različne kulture. Navedem še klasične in

sodobne stile vodenja podjetij.

Empirični del je namenjen raziskavi stilov vodenja v izbranih desetih podjetjih. V tem delu

spoznamo, s čim se posamezna podjetja ukvarjajo ter kakšen stil vodenja uporabljajo. Na

koncu smo še strnili vse ugotovitve v grafičnem prikazu. Iz njega je razvidno, kateri stil

vodenja je najbolj pogost in kateri stili vodenja se še pojavljajo.

4

ZAHVALA

V prvi vrsti, bi se rada zahvalila mentorici mag. Simoni Šarotar Ţiţek, ki mi je bila v

veliko pomoč in oporo pri izdelavi diplomskega seminarja ter me je spodbujala s

pozitivizmom, da je sestavljanje diplomskega seminarja lepo teklo.

Zahvaljujem se tudi gospe Mileni Koţuh, za strokoven jezikoven pregled diplomskega

seminarja ter prijateljici, prevajalki Ines Basle, mag. phil., za prevod povzetka v angleški

jezik.

Kot zadnje gre zahvala tudi moji druţini, ki mi je pri pripravah diplomskega seminarja bila

v veliko pomoč in oporo.

5

KAZALO VSEBINE

PREDGOVOR ....................................................................................................................... 3

1 UVOD ........................................................................................................................... 8

1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................... 8

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................. 8

1.3 Predpostavke .......................................................................................................... 9

1.4 Omejitve ................................................................................................................. 9

1.5 Metode raziskovanja ............................................................................................. 9

2 VODENJE .................................................................................................................. 10

2.1 Vodenje kot funkcija managementa .................................................................. 12

2.2 Proces vodenja ..................................................................................................... 13

2.3 Modeli vodenja, ki jih navajajo Kovač, Mayer in Jesenko ............................. 16

2.3.1 Likertov model .............................................................................................. 16

2.3.2 Model vedenjske mreţe po Blake-u in Mounton-u ..................................... 17

2.3.3 Reddinov model 3-D ..................................................................................... 18

2.3.4 Situacijski model Herseya in Blancharda ...................................................... 20

2.3.5 Odločitveni model Vrooma, Yettona in Jaga ................................................ 22

2.4 Modeli drugih avtorjev ....................................................................................... 23

2.4.1 Vedenjski model teorije X in Y ..................................................................... 23

2.4.2 Modeli vedenja vodje .................................................................................... 23

2.4.3 Housejev model poti in ciljev ........................................................................ 23

2.4.4 Model vplivanja in moči po Frenchu in Ravenu ........................................... 24

2.5 Iskanje potencialnih vodij .................................................................................. 24

2.6 Ključne značilnosti vodenja in s tem povezani slogi vodenja .......................... 26

2.7 Vodenje in čustvovanje ....................................................................................... 28

2.8 Učenje in ustvarjalnost vodenja ......................................................................... 30

2.9 Ženske in vodenje ................................................................................................ 34

2.10 Kultura in vodenje............................................................................................... 36

3 STILI VODENJA ...................................................................................................... 37

3.1 Klasični stili vodenja ........................................................................................... 38

3.1.1 Sistemski stil vodenja .................................................................................... 38

3.1.2 Nesistemski stil vodenja ................................................................................ 38

3.1.3 Avtoritativni stil vodenja ............................................................................... 39

6

3.2 Sodobni stili vodenja ........................................................................................... 40

3.2.1 Participativni stil vodenja .............................................................................. 40

3.2.2 Skupinski stil vodenja .................................................................................... 41

4 RAZISKAVA STILOV VODENJA ......................................................................... 42

4.1 Mercator d. d. ...................................................................................................... 42

4.2 OMW Slovenija d. o. o. ....................................................................................... 42

4.3 Petrol d. d. ............................................................................................................ 43

4.4 Nokia Slovenija .................................................................................................... 43

4.5 Telekom Slovenije d.d. (Mobitel) ....................................................................... 44

4.6 Clark trgovsko podjetje d.o.o. ............................................................................ 45

4.7 Schindler Slovenija d.o.o..................................................................................... 45

4.8 Lufthansa ............................................................................................................. 45

4.9 Rolls-Royce Motor Cars ..................................................................................... 46

4.10 Microsoft d.o.o. .................................................................................................... 46

4.11 Sklepni del raziskave ........................................................................................... 47

5 ZAKLJUČEK ............................................................................................................ 50

6 POVZETEK ............................................................................................................... 52

7 ABSTRACT ............................................................................................................... 53

8 LITERATURA .......................................................................................................... 54

8.1 Viri ........................................................................................................................ 55

7

KAZALO SLIK

Slika 1: Vodenje kot usmerjanje zapletenih sistemov. ........................................................ 11 Slika 2: Izvirni in izvedeni procesi vodenja (po Bestmannu). ............................................. 15

Slika 3: Blake in Mouton model vodenja - vedenjska mreţa. ............................................. 18 Slika 4: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po Reddinu. . 19 Slika 5: Medsebojna povezanost med stopnjo zrelosti skupine in posameznim stilom

vodenja. ............................................................................................................................... 21 Slika 6: Potek ugotavljanja "zvezd". ................................................................................... 26

Slika 7: Medosebne razlike v obvladovanju čustev............................................................. 29 Slika 8: Ključne razlike med inteligentnostjo in čustvovanjem. ......................................... 30 Slika 9: Ustvarjalno vodenje................................................................................................ 32

Slika 10: Razvojne ravni učenja. ......................................................................................... 33 Slika 11: Vrste znanj po vodstvenih ravneh. ....................................................................... 34

KAZALO TABEL

Tabela 1: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu. ....................................... 17 Tabela 2: Razvojne stopnje posameznika in skupine ter izbor posameznega stila vodenja.22

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Predstavitev najbolj uporabljenih stilov vodenja v 10 podjetjih ............................. 47

Graf 2: Uporabljeni stili vodenja v izbranih podjetjih ......................................................... 48

8

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Tema diplomskega seminarja je izhajala s področja managementa. Odločili smo se, da

bomo v diplomskem seminarju predstavili in raziskali sodobne stile vodenja v podjetjih

Evropske Unije. Zelo pomembno je znati uspešno voditi podjetje, saj v nasprotnem

primeru pride do neučinkovitega vodenja zaposlenih in s tem do morebitnega neuspeha

samega podjetja. Posledično prihaja tudi do nesodelovanja med sodelavci in vodjem. Prav

to je razlog za propad podjetij. Problem vodenja je v največji meri odvisen od samega

vodje, torej od njegovega pridobljenega znanja, izkušenj, spretnosti, sposobnosti in na

sploh osebnosti.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomskega seminarja je bilo opredeliti posamezne stile vodenja in ugotoviti,

kakšen je najpogostejši način vodenja v naših podjetjih. Ţeleli smo tudi raziskati, kako

pravzaprav vpliva slabo vodenje na samo delovanje podjetja in kakšen način vodenja je v

podjetjih najuspešnejši.

Cilji diplomskega seminarja so:

opredeliti pojem vodenje,

opredeliti vodenje kot funkcijo managementa,

opisati, kakšne procese, modele in stile vodenja poznamo,

ugotoviti, kako poiskati potencialne vodje,

povedati, kakšne ključne značilnosti vodenja poznamo,

izvedeti, kako čustva in čustvena inteligenca vpliva na vodenje,

ugotoviti, kako informacijo preoblikovati v znanje,

potrditi, da tudi ţenske lahko uspešno vodijo podjetje ter

opisati, kako kultura vpliva na vodenje.

V diplomskem seminarju raziskujemo naslednje hipoteze:

Slab vodja je razlog za propad podjetja.

Neustrezni stili vodenja slabo vplivajo na zaposlene.

Zaposleni, ki jim vodje puščajo dovolj samostojnosti, so uspešnejši.

Uspešen vodja je tisti, ki za vsak uspeh daje nagrade.

Vodja je lahko vsak, ki ve, kako ravnati z ljudmi.

Ţenske zmorejo uspešno voditi podjetje.

9

1.3 Predpostavke

V diplomskem seminarju predpostavljamo:

vodenje je elementarni del funkcije managementa,

vodja brez avtoritete in karizme je jalov vodja,

vodja mora znati upravljati procese in ljudi,

uspešnost vodenja je odvisna tudi od uporabljenega stila vodenja.

1.4 Omejitve

Pri delu smo pričakovali omejitve v zvezi z obsegom diplomskega seminarja, sodelovanja

naših podjetij glede raziskave načina vodenja njihovih zaposlenih. Omejitev nam je

predstavljala tudi znanstvena in strokovna literatura, saj mora biti čim novejša in ne

zastarela.

1.5 Metode raziskovanja

V diplomskem seminarju smo se odločili za deskriptivni pristop. Prva uporabljena metoda

je metoda kompilacije, kjer smo pridobivali informacije na podlagi strokovnih literatur

različnih avtorjev. Druga metoda je metoda deskripcije, kjer gre za postopek opisovanja

pojavov, procesov in dejstev. Zadnja uporabljena metoda je metoda sinteze, kjer smo

povezali prakso s teoretičnimi podlagami. V raziskavi diplomskega seminarja smo

uporabili namizno raziskavo, kar pomeni, da smo na podlagi prebranega iz spletnih virov

domnevali in ugotavljali, kakšen je stil vodenja v izbranih podjetjih.

10

2 VODENJE

Najprej je potrebno pojasniti, kaj sploh vodenje je. Uporabili bomo nekaj definicij,

različnih avtorjev. Mayer (2003) navaja definicijo vodenja kot proces, v katerem se vodja

na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim

ravnanjem vpliva na ljudi, da bi dosegli cilje (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 11).

Postavljale so se tudi trditve, da podjetje uspešno vodi tisti, ki 60% sodelavcem, nekako na

sredine lestvice uspešnosti, pomaga z eno stopnjo višje. To je trditev profesorja Mc

Persona s standfordske univerze. Napisali so tudi, da je osnovna naloga uspešnega

poslovodnega delavca uporabiti zmogljivosti ljudi in večati učinkovitost podjetja ter da je

skrivnost uspešnega vodje v tem, da zna občutiti pravo mero, po kateri je zadoščeno

posameznim in skupnim ciljem. To so besede G. Bennisa (1966). Pri vsem do sedaj

navedenem je pomembno, da vodja zna svoje ljudi od tam, kjer so bili, popeljati tja, kjer še

nikoli niso bili. To so besede Kissingerja (1988; povzeto po Moţina 1990, 205).

Proces vodenja v organizaciji lahko definiramo tudi kot socialni proces usmerjanja

organizacijske kompleksnosti in konceptiranje organizacijskih sprememb v hitro

spreminjajočem se okolju, kot je v knjigi zapisal Lindert (1996; povzeto po Kovač, Mayer

in Jesenko 2004, 154).

Zanimiva je tudi definicija, da je vodenje hkrati umetnost, praksa in znanje, kot je to

zapisal Dupree v svoji knjigi, saj je odlično povzel ravno to, kar je bistvo vodenja. Poudaril

je tri vidike, ki so bistvenega pomena za dobrega sodobnega vodjo (Tracy 2002, 72).

V leksikonu Gabler Wirtschaftslexikon je opredeljeno vodenje takole: »Voditi, pomeni

naravnavati aktivnosti posameznikov in skupin k uresničevanju načrtovanih ciljev. Treba

je opredeliti cilj, pripraviti ljudi, da bodo opravili jasno merljivo delo, zato da bi dosegli

vaš cilj, oceniti rezultate in tistim, ki so svoje delo opravili, povedati, kako dobro ali slabo

so to izvedli« (Kutzschenbach 2000, 19 in 20).

Sodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju, podlaga katerega je etično

ravnanje. Le vodja, ki je moralno neoporečen, pridobi zaupanje in pristojnost v očeh svojih

sodelavcev. Etika je tudi temelj kakovostnim strateškim zavezništvom in strokovnemu

partnerstvu, ki vodi posameznike in organizacije k doseganju odličnosti (Kovač, Mayer in

Jesenko 2004, 21).

Dobri kadri, ki konstruktivno sodelujejo pri oblikovanju in izvajanju poslovne politike v

organizaciji, sodijo k izhodiščem poslovne uspešnosti in sodobnemu vodenju. Januarja

1984 so na rednem zasedanju v Davosu ugotavljali člani EMF (Europe Management

Forum), da je treba k izhodiščem sodobnega vodenja dodati predvsem prehod iz

hierarhizirane organizacijske strukture v decentralizirano, v komunikacijsko intenzivno

druţbo, usmerjeno k udeleţbi ljudi. Brez dobrega pristopa vodilnih delavcev v

proizvodnem procesu in poslovnem procesu k motiviranju in organiziranju delavcev se

lahko zastavljeni cilji občutno oddaljijo (Moţina 1990, 24).

11

Temelj najboljšega sodobnega vodenja je, da vodje jasno povedo svojim podrejenim,

kakšne rezultate pričakujejo, da so do podrejenih prijazni in imajo z njimi dobre odnose,

hkrati pa morajo biti tudi fleksibilni, proţni (Tracy 2002, 81 in 82).

Na spodnji sliki je prikazano, kako mora vodja usmerjati zapletene sisteme in tukaj se loči

slab vodja od uspešnega vodje.

Slika 1: Vodenje kot usmerjanje zapletenih sistemov.

Vir: Kutzschenbach 2000, 108

Vsak vodstveni delavec ima jasne naloge in mora uresničevati cilje, ki so v neposrednem

stiku z delavci. Naloga vodstva pa je, da ugotavljajo, kateri dejavniki so pomembni za

razvoj podjetja, da vse skupaj načrtujejo, pri vsem skupaj odločajo in vse spremljajo.

Vodilni delavci opredeljujejo naloge, ocenjujejo doseţke vodenja in na podlagi ugotovitev

določajo nadaljnji razvoj podjetja. Vsako podjetje deluje in se odziva po zaključenih

pravilih, ki jih določajo notranji in zunanji interesi. Upoštevati mora spremembe

druţbenih, pravnih in finančnih danosti ter se uveljavljati v konkurenčnih sistemih na trgu,

kjer gre za kupce, delavce, dobavitelje, kapital in tehnološki napredek (Kutzschenbach

2000, 107).

Naloga vodstva je usmerjanje zapletenih sistemov, naloga vodilnih pa, da v sodelovanju z

zaposlenimi dosegajo zastavljene cilje. Zares uspešni vodje so tisti, ki z zapletenimi sistemi

delajo učinkovito, kar pomeni, da prepoznajo trende in sprejemajo prave ukrepe

(Kutzschenbach 2000, 108).

12

2.1 Vodenje kot funkcija managementa

Začetki znanj o upravljanju in vodenju segajo daleč nazaj v čase stare Kitajske, Egipta in

Mezopotamije. Pred manj kot petdesetimi leti je management dosegel velik napredek in je

hkrati najpomembnejša inovacija dvajsetega stoletja. Vsako podjetje potrebuje ljudi in

managerje, katerih naloge so načrtovanje in planiranje, organiziranje in povezovanje,

vodenje in razvijanje človeških potencialov ter nadziranje in kontroliranje. Če vlada v

podjetju slaba organiziranost in zaposlene izjemno slabo vodijo, pomeni, da bodo tudi

dobri ekonomski rezultati izostali. Glavna naloga managementa je torej vodenje poslovanja

podjetja kot ekonomske institucije (Bernik et al. 2000, 22 in 23).

Higgins (1991) je opredelil management kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se

nanašajo na organizacijo, vodenje, načrtovanje in resurse za dosego ciljev podjetja ter

poslanstva in vizije razvoja podjetja ( Moţina, Bernik in Svetič 2004, 17).

Management in vodenje naj bi bili dve skrajnosti na isti liniji. Managerji in vodje v

organizacijah morajo razviti obe vrsti znanj in sposobnosti, kot je zapisal Kozubski.

Shematsko lahko poudarke v managementu in vodenju prikaţemo na sledeč način, ki pa ni

povsem sprejemljiv (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 19):

Management Vodenje

organiziranost vizija

implementacija proces

kompleksnost spremembe

sedanjost prihodnost

Sprejemljiv ni zaradi tega, ker tudi management obsega vodenje, ker postavljene cilje

organizacije dosegamo samo s pomočjo procesa vodenja, ker ne obstaja nobena enostavna

mehanična delitev na vodje in managerje v organizaciji, saj obstaja samo delitev na

uspešne in neuspešne managerje, ki obvladajo znanja in veščine, potrebne za sprejemanje

odločitev. Prav tako obstaja avtoritativni stil vodenja, ki zaznamuje managerje, zato lahko

rečemo, da je vodenje sestavni del managementa. Nikakor ne gre za dve skrajnosti istega

procesa (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 19 in 20).

Pojem management se nanaša predvsem na znanje in spretnosti v tem, kako organizirati

skupino ljudi za doseganje določenih ciljev. Pojem podjetništvo pa je oblika obnašanja, v

kateri nosilci podjetniških pobud, podjetniki, sistematično iščejo poslovne priloţnosti. Te

priloţnosti uresničujejo in nato poţanjejo rezultate svojih prizadevanj. Medtem ko se

management tradicionalno nanaša na vodenje predvsem večjih stabilnih organizacij, se

podjetništvo nanaša na inovacije in spremembe v večjih organizacijah ter na ustanavljanje

predvsem manjših podjetij (Moţina 1994, 270 in 271).

Managementa torej ne moremo enačiti z vodenjem, saj je vodenje le ena od nalog

managerjev. Razliko med managementom in vodenjem je zapisal tudi Yukl (1994),

ameriški raziskovalec, ki pravi, da je posameznik lahko vodja, ne da bi bil manager in

posameznik je lahko manager brez veščin vodje. Managerji predvsem skrbijo za to, da

ljudje delajo učinkovito in so usmerjeni k stabilnosti in ravnoteţju podjetja, medtem ko so

13

vodje usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Pri sodelavcih dosegajo strinjanje o tem,

kaj je potrebno narediti (Bernik et al. 2000, 24).

Filion (1990) je zapisal, da nekateri avtorji poudarjajo, da je razloček med podjetnikom in

managerjem to, da je podjetnik običajno opisan kot vodja, manager pa kot izvrševalec

(Moţina 1994, 271).

Vodenje, v oţjem smislu besede, se razlikuje od managementa. Ta je osredinjen na

usklajevanje v organizaciji in vključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje

v skladu z opredeljenimi organizacijskimi cilji. Vodenje pa je sposobnost vplivati na

sodelavce, jih spodbujati in usmerjati k ţelenim ciljem (Adizes et al. 1996, 91).

Vodenje in management sta povezana, vendar ju nikakor ne moremo enačiti, saj gre za dve

različni ravni v delovanju podjetij. Management skrbi predvsem za podjetje kot celoto in

usmerja svoje podrejene, medtem ko vodja skrbi za dosego zastavljenih ciljev in za

inovativnost. Pojasnili smo razlike. Takoj za tem je pomembno opisati, kako vodenje

poteka, torej sam proces vodenja in kakšne naloge imajo vodje.

2.2 Proces vodenja

Proces vodenja je sestavljen iz planiranja, usmerjanja ter nadzora, kateremu sledi tudi

preprečevanje konfliktov in reševanje le teh. Pri planiranju je najpomembnejše določanje

ciljev, da bi dosegli dobre rezultate. Pomembno je tudi, da so cilji splošni in konkretni ter

dolgoročno naravnani. Naslednja sestavina je usmerjanje, s katerim se dosegajo plani in

cilji. Pri usmerjanju gre za neposredno delo s podrejenimi, ki so usposobljeni za delo in

ustrezno motivirani. Zadnja sestavina pa je nadzor, ki je ena od prvih vsebin funkcije

vodenja. Pri nadzoru gre za sprotno ugotavljanje napredovanja posameznih nalog,

ugotavlja se, ali so potrebni tudi dodatni ukrepi in na koncu se merijo doseţeni rezultati

(Kavčič 1982, 87-95).

Dela in ravnanja v procesu vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 20):

načrtovanje lastnega dela in dela sodelavcev,

nadziranje,

obveščanje, sporočanje in sporazumevanje,

dajanje vrnitvenih sporočil,

usmerjanje sodelavcev k določenemu ravnanju,

poverjanje nalog,

usklajevanje nalog,

spodbujanje motivacije za delo,

vrednotenje in nagrajevanje dela,

odločanje in soodločanje,

sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev ter

preprečevanje in reševanje konfliktov.

14

»Če proces razumemo kot celoto del in ravnanja za dosego kakega cilja in če vodenje

opredelimo kot vplivanje na ljudi, da bi dosegli cilje, potem moramo razčleniti celoto

procesa vodenja na posamezna dela, delovanja in ravnanja« (Kovač, Mayer in Jesenko

2004, 20). V prvi vrsti je izjemno pomembna komunikacija, saj le s komunikacijo lahko

predavamo, razlagamo strokovne in poslovne predstavitve ter se pogajamo o poslih. Zelo

pomembne pa so tudi ustvarjalne debate. Takoj za komunikacijo gre za navezo med

vodenjem in učenjem, kar pomeni, da je velikega pomena znanje oziroma predvsem nova

znanja. Za vodje je hkrati tudi pomembno, da nenehno izumljajo nove pristope, kar

pomeni, da morajo biti tudi sami ustvarjalni ter morajo znati preprečevati in razreševati

konflikte (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 21).

Proces vodenja lahko opredeljujemo tudi kot proces, razdeljen na dva dela, in sicer na

proces, ki je usmerjen k doseganju ciljev ter proces, usmerjen k pripravi ljudi za doseganje

ciljev. Pri prvem procesu gre za to, da vodimo skupino tako, da bi optimalno opravila vse

naloge za dosego ciljev. Pri drugem procesu pa gre za vţivljanje vodje v poloţaj

sodelavcev, zanimanje za pričakovanja sodelavcev, upoštevanje le teh pri odločitvah,

stalno komuniciranje ter odprtost za medsebojne odnose med sodelavci (Adizes et al. 1996,

235).

Lahko pa proces vodenja opredelimo nekoliko drugače. Proces vodenja, lahko namreč

delimo na delne procese. Delni procesi pa so (Bizjak 1996, 141 in 142):

proces krmiljenja in upravljanja,

proces reševanja problemov,

proces odločanja,

proces komuniciranja,

proces organiziranja,

proces motiviranja in

proces nadziranja.

Obstaja pa še ena delitev procesov vodenja, in sicer na (Bizjak 1996, 142):

izvirne in

izvedene procese vodenja.

Za boljše razumevanje zgoraj naštetega je spodaj slika, ki prikazuje, kako se procesi

vodenja in delni procesi vodenja povezujejo.

15

Slika 2: Izvirni in izvedeni procesi vodenja (po Bestmannu).

Vir: Bizjak 1996, 142

V izvirni proces vodenja sodi prvo oblikovanje potreb, nato njihovo vrednotenje in

nazadnje zadovoljevanje teh potreb, kar je za vsakega človeka nekaj vsakdanjega, saj se

najdemo v takšni vlogi vsak dan, ko zadovoljujemo lastne potrebe. V izvedeni proces

vodenja, ki sledi izvirnemu procesu vodenja, pa vključujemo pripravo, izvedbo in nazadnje

varovanje rezultatov, ki smo jih dobili. Vse to se opravlja z izvajanjem vodstvenih funkcij

(Bizjak 1996, 142 in 143).

Proces vodenja je torej celota opravil, ki jih izvajajo vodje, da bi dosegli zastavljene cilje.

Pri tem se spopadajo tudi s konflikti. Najbolj pomembni pa so doseţeni rezultati, ki so

merljivi. Pojasnili smo, kako poteka samo vodenje, sedaj pa je potrebno tudi opisati, po

kakšnih modelih se vodi ljudi. V nadaljevanju predstavljamo nekaj avtorjev, ki so razvili

modele vodenja.

izvirni procesi vodenja

oblikovanje potreb vrednotenje potreb

izvedeni proces vodenja

priprava

-opredelitev ciljev

-načrtovanja

-organiziranja

-nadzora

izvedba

-odločanja

-komuniciranja

varovanje

-delovanja

-motiviranja

-razvoja

zadovoljevanje potreb

16

2.3 Modeli vodenja, ki jih navajajo Kovač, Mayer in Jesenko

Tako kot so se razvijale teorije in definicije o tem, kaj sploh je vodenje, so se skozi stoletja

razvijali tudi modeli vodenja. Na osnovi posameznih teorij ter iz njih izhajajočih modelov

vodenja so se razvili številni aplikativni pristopi pri razlagi in razvoju stilov vodenja v

praksi. Aplikativni modeli do določene mere »poenostavljeno« prikazujejo in razloţijo

proces vodenja in s tem omogočijo posameznemu managerju in seveda tudi organizaciji,

da ugotovi slabosti v njegovem načinu vodenja. Na podlagi ugotovljenih pomanjkljivosti

lahko managerji izdelajo načrt usmeritve za nadaljnji razvoj sistema vodenja v organizaciji.

Zelo pomemben sestavni del aplikativnega modela vodenja so različni programi

izobraţevanja in usposabljanja managerjev, da bi dosegli ţeleno obliko stila vodenja

(Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 40).

2.3.1 Likertov model

Osnovo Likertovega (1961, 1967) modela sestavljajo štirje temeljni sistemi1 (stili) vodenja,

ki so razdeljeni na dva osnovna sistema (stila) vodenja: avtoritarni št. 1 in 2 in

participativni št. 3 in 4 stil vodenja. Likert pojmuje stil št. 2 in 3 kot prehodno rešitev za

doseganje idealne oblike, ki jo po njegovem mnenju odraţa stil vodenja št. 4 (Kovač,

Mayer in Jesenko 2004, 41).

Da bi lahko določili obstoječi stil vodenja v organizaciji po metodi, ki jo je razvil Likert, je

potrebno uporabiti anketni pristop. V anketnem vprašalniku se odgovarja na 43 vprašanj z

različnih področij procesa vodenja. Nato se odgovori ovrednotijo in seštejejo. Če je

dobljena skupna vrednost večja in presega moţno povprečje, gre v večini primerov za stil

vodenja, ki je usmerjen k participativni obliki oziroma sistemu vodenja št. 3 in 4.

Izpolnjevanje vprašalnika temelji na subjektivni presoji razmer v organizaciji, zato se

Likertov vprašalnik danes veliko bolj uporablja pri določanju organizacijske klime v

organizaciji kot za definiranje stilov vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 41).

Kot ilustracijo lahko navedemo razseţnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu, ki jih

prikazuje spodnja tabela.

1 Likertov model presega zgolj obliko stila vodenja. Njegov model vključuje tudi organizacijske razseţnosti.

Zato lahko govorimo o sistemu vodenja, ki vključuje tudi stil vodenja.

17

Tabela 1: Značilnosti posameznih sistemov vodenja po Likertu.

Avtoritarni sistem Participativni sistem

izkoriščevalski dobronamerni podporni kooperativni

Motivacija eksistenčna

varnost

temeljne

osebnostne

potrebe

osebnostne

potrebe

celotna skala

posameznikovih

potreb

Komunikacija vertikalna vertikalna vertikalna lateralna

Interakcija majhna majhna zmerna intenzivna

Definiranje

ciljev ukazi

ukazi z

moţnostjo

diskusije

oblikovanje

ciljev po

diskusiji

oblikovanje ciljev

kot rezultat

skupinske diskusije

Vir: Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 41

Razpredelnica opisuje, kakšni so motivacija, komunikacija, interakcija in definiranje ciljev

glede na dva sistema vodenja, ki se prav tako vsak zase delita na še dva dela. Takšna

razpredelnica je v pomoč organizacijam, da spoznajo kakšne so značilnosti posameznih

sistemov vodenja in tako sledijo še boljšemu načinu vodenja svoje organizacije.

2.3.2 Model vedenjske mreţe po Blake-u in Mounton-u

Model vodenja dveh avtorjev je bil razvit za potrebe usposabljanja managerjev pri podjetju

Exxon2 leta 1960. V svoj model sta prevzela oba osnovna stila vodenja. To sta skrb za

proizvodnjo in skrb za sodelavce ter predpostavka o njuni medsebojni neodvisnosti.

Izpostavila sta napačno poudarjeno dihotomnost3 v procesu vodenja. S predlogi sta ţelela

preseči klasično dihotomijo v smeri integracijskih4 oblik stilov vodenja (Kovač, Mayer in

Jesenko 2004, 42 in 43).

Na temelju ugotovitev sta avtorja oblikovala svoj kvadrat, ki ga sestavljata (Kovač, Mayer

in Jesenko 2004, 43):

na horizontali 9 stopenjska lestvica za merjenje poudarjene skrbi za proizvodnjo ter

na vertikali 9 stopenjska lestvica za merjenje skrbi za sodelavce.

Ta kvadrat, ki predstavlja njun model vodenja oziroma vedenjsko mreţo, prikazujemo na

sliki spodaj.

2 Podjetje Exxon Mobil je šesto največje podjetje na svetu, ki s 37 rafinerijami v 21 drţavah zagotavlja

dnevno pridelavo 6,3 milijona sodčkov nafte. Povzeto po: Kutin 2011 3 Dihotomijo lahko razumemo kot znanje oziroma znanost.

4 Integracija pomeni zdruţitev posameznih delov v celoto, povezovanje v celoto, vključitev, spojitev.

18

Slika 3: Blake in Mouton model vodenja - vedenjska mreža.

visoka U

smer

jen

ost

k l

jud

em

nizka

nizka visoka


Po njunem mnenju je stil vodenja 1.1 nemogoč, 1.9 pesimističen in stil 5.5 nepraktičen,

tako da obstaja samo še stil 9.9, ki je po mnenju avtorjev najboljši. Avtorja sta razvila prav

tako celoten inštrumentarij za prenos njunega modela v prakso, in sicer sta razvila

programe usposabljanja managerjev za izboljšanje procesa vodenja ter uvajanje, po njunem

mnenju, najboljšega stila vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 43 in 44).

Pod vse večjim vplivom situacijske teorije avtorja vse bolj poudarjata vlogo posameznih

situacijskih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost in učinkovitost izvajanja stila vodenja,

zato tudi v svojih zadnjih delih izpostavita, da je stil vodenja 9.9 bolj strateška usmeritev

kot pa končna oblika stila vodenja, ki se doseţe s posameznimi vodstvenimi taktikami


2.3.3 Reddinov model 3-D

V primerjavi z Blake in Mountonovim modelom vodenja Reddin v svoj model stilov

vodenja vpelje pomembno novost. Gre za tako imenovano tretjo dimenzijo, kar pomeni

oznaka 3-D. Tretja dimenzija predstavlja stopnjo učinkovitosti vsakega od opisanih

vodstvenih stilov (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 44).

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Usmerjenost k proizvodnji

1.9. skrbno preučevanje

medčloveških odnosov je usmerjeno

k oblikovanju prijaznega in

udobnega delovnega vzdušja ter

primerne intenzitete dela

9.9. visoka stopnja

delovne učinkovitosti in

navdušeni sodelavci

zasledujejo skupni cilj

5.5. stil vodenja: zadostna delovna

učinkovitost, doseţena z izravnavo med

minimalnimi zahtevanimi delovnimi

rezultati ter pričakovanimi delovnimi

rezultati

1.1. najmanjša moţna

oblika vplivanja na potek

dela ter medosebne odnose

9.1. visoka stopnja delovne

učinkovitosti brez polaganja

pozornosti na medosebne

odnose

19

Gre za osnovni kvadrat, ki ga sestavljajo štirje stili vodenja, in sicer (Kovač, Mayer in

Jesenko 2004, 45):

zavzeti stil,

integracijski,

zadrţani ter

prizadevni.

V primerjavi z drugimi avtorji Reddin ne izpostavlja enega samega učinkovitega vodenja,

saj je po njegovem mnenju vsak stil vodenja lahko učinkovit ali neučinkovit.

Kakšna je učinkovitost ali neučinkovitost posameznih stilov vodenja po Reddinu,

prikazuje spodnja slika.

Slika 4: Prikaz učinkovitosti ali neučinkovitosti posameznih stilov vodenja po

Reddinu.


Po Reddinu opredeljujejo situacijo (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 45) naslednji

dejavniki:

zahtevnost naloge,

sodelavci,

kolegi,

predpostavljeni in

organizacijska struktura.

Za vsakega od zgoraj navedenih petih dejavnikov Reddin navaja 20 indikatorjev, ki

omogočajo, da vodja situacije pravilno oceni in izbere primeren stil vodenja. Pri prenosu

Reddinovega modela v prakso se udeleţenci seminarjev, podobno kot pri modelu Blaka in

20

Moutona, usposabljajo za pravilno interpretacijo situacije in za učenje in prevzem

značilnosti posameznega stila vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 46).

2.3.4 Situacijski model Herseya in Blancharda

Prav Reddinov model stilov vodenja predstavlja situacijski model avtorjev Herseyja in

Blanchard. Avtorja izhajata iz Reddinove interpretacije osnovnih stilov vodenja. Pri

razvoju svojega modela sta se osredotočila predvsem na preučevanje učinkovitosti

posameznih stilov vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 46).

Pri tem razlikujeta štiri učinkovite stile vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 46):

ukazovalni (enosmerna komunikacija),

podporni (dvosmerna komunikacija),

participativni (vodja in sodelavec odločata skupaj) in

delegativni (vodja prenese pooblastila na sodelavce in omeji kontakte samo na

občasne kontrole).

Usmerila sta se na dejavnik, ki sta ga poimenovala »stopnja zrelosti sodelavca ali

skupine«. Opredelila sta ga kot usposobljenost posameznika za izvedbo postavljene naloge.

Avtorja pri tem zrelosti ne vidita kot absolutno, pač pa kot spremenljivo usposobljenost, ki

se spreminja od naloge do naloge, pri tem razlikujeta tri stopnje zrelosti v primerjavi z

izvajanjem naloge (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 47):

sposobnost postaviti visoke, realistične cilje,

sposobnost prevzemanja odgovornosti,

potrebna izobrazba in izkušnje.

Rezultate razvrstimo v štiristopenjsko skalo (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 47):

M1 – nizka stopnja zrelosti,

M2 – nizka do zmerna zrelost,

M3 – zmerna do visoka zrelost,

M4 – visoka zrelost.

Glede na določeno stopnjo zrelosti skupine uporabljajo naslednje oblike vodenja (Kovač,

Mayer in Jesenko 2004, 47):

M1 – kaznovanje,

M2 – nagrajevanje,

M3 – zgled,

M4 – strokovna avtoriteta.

V nadaljevanju je slika, ki prikazuje medsebojno povezanost med stopnjo zrelosti skupine

in posameznim stilom vodenja.

21

Slika 5: Medsebojna povezanost med stopnjo zrelosti skupine in posameznim stilom

vodenja.


V poznejših modelih avtorja zamenjata pojem zrelost z razvojno stopnjo, ki jo opredelita

kot kompetentnost in zavzetost posameznika ali skupine za izvajanje posameznih nalog.

Kompetentnost posameznika opredelita z naslednjimi dejavniki (Kovač, Mayer in Jesenko

2004, 48):

vedeti,

znati,

biti sposoben izvesti naloge,

zavzetost,

samozavest,

motivacija in

vključenost posameznika v skupino.

Glede na stopnjo kompetentnosti in zavzetosti posameznika je mogoče določiti, kakšen je

stil vodenja. To v nadaljevanju prikazuje razpredelnica

22

Tabela 2: Razvojne stopnje posameznika in skupine ter izbor posameznega stila

vodenja.

Razvojna stopnja Stil vodenja

D1 – nizka stopnja kompetentnosti in nizka

zavzetost zapovedovalen

D2 – nekaj kompetentnosti in nizka

zavzetost usmerjevalen

D3 – visoka stopnja kompetentnosti in

spreminjajoča zavzetost podporni

D4 – visoka stopnja kompetentnosti in

visoka zavzetost delegativni


Iz razpredelnice lahko, na primer ugotovimo, če imamo nizko stopnjo kompetentnosti,

glede na zgoraj navedene dejavnike in nizko zavzetost, da gre za zapovedovalni ali

usmerjevalni stil vodenja, če pa imamo visoko stopnjo kompetentnosti in visoko zavzetost

gre za delegativni ali podporni stil vodenja.

2.3.5 Odločitveni model Vrooma, Yettona in Jaga

Izhodišče modela je bilo prepričanje, da idealnega stila vodenja ni oziroma, da nimamo

oblike vodenja, ki bi bila uspešna in učinkovita v vsaki situaciji. Zato so avtorji razvili tako

imenovani normativni model, ki managerjem omogoča izbiro stila vodenja glede na

značilnosti situacije. Končni rezultat sprejete odločitve je odvisen od kakovosti odločitve,

sprejema odločitve s strani sodelavcev in njihove stopnje pripravljenosti za sodelovanje pri

izvedbi naloge in razpoloţljivega časa za sprejem odločitve (Kovač, Mayer in Jesenko

2004, 49 in 50).

Model temelji na razvitem modelu taksonomije odločitev, ki omogočajo izbor pravilnega

načina vodstvenega ravnanja glede na situacijo. Odločitveni model treh avtorjev je doţivel

uspeh na področju izobraţevanja managerjev. Postavljanje managerjev v različne situacije

in zahteve po oblikovanju procesa vodenja s pomočjo odločitvenega drevesa omogočajo

zelo pregledno in sistematično pridobivanje znanja s področja razseţnosti vodstvenega

procesa. Poleg tega pri managerjih krepi prepričanje o nujni povezanosti med situacijskimi

dejavniki in vodstvenim ravnanjem (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 50 in 51).

23

2.4 Modeli drugih avtorjev

V naslednjih podpoglavjih bomo predstavili še nekaj modelov, ki so zapisani v različni

literaturi na podlagi različnih avtorjev in raziskav.

2.4.1 Vedenjski model teorije X in Y

Teoriji X in Y sta McGregorjevi (1980) teoriji, pri čemer teorija X pomeni, da se nanaša na

človeka in se po tej teoriji predpostavlja, da ljudje ne delajo radi in je njihov motiv

predvsem končno plačilo. Ker pa je le malo delavcev, ki si ţelijo delati ustvarjalno in

imajo ţeljo po samouresničevanju, sta pri vodenju zelo pomembna nadzor in usmerjanje

ljudi. Teorija X je doţivela neodobravanja, saj so se razvile tradicionalne filozofije vodenja

in je na podlagi tega nastala teorija Y. V teoriji Y so bolj upoštevali prispevek zaposlenih

pri uresničevanju ciljev. Vodja je tukaj tisti, ki zaposlenim prisluhne, jih obvešča o

rezultatih dela, jih podpira in dopušča samokontrolo. V tej teoriji gre za spodbujanje

osebne rasti in razvoja zaposlenih. Na ta način so zaposleni uspešnejši pri delu, saj vedo,

da so koristni, pomembni in prepoznavni (Moţina, Bernik in Svetič 2004, 32).

2.4.2 Modeli vedenja vodje

Glede na to, da obstaja veliko načinov vedenja vodij, so raziskovalci določili dva osnovna

načina vodenja in sicer usmerjenost k nalogam (proizvodnji) ter usmerjenost k ljudem. Pri

prvem slogu, kot ţe samo ime pove, se vodja nagiba predvsem k nalogam. Pri tem gre za

specifično obnašanje, ki se kaţe v pojasnjevanju, svetovanju, delegiranju, reševanju

problemov, kontroli. Pri drugem slogu, usmerjenosti k ljudem, gre predvsem za zaupanje

managerjev v ljudi, da sprejemajo zamisli zaposlenih in skrbijo za njihove občutke.

Obnašanje pri slogu usmerjenem k ljudem se kaţe v priznavanju, nagrajevanju,

motiviranju, podpori, reševanju konfliktov. Glede na rezultate raziskav je vodja v enem

primeru usmerjen k nalogam in v drugem usmerjen k ljudem (Cimerman et al. 2003, 12).

Na podlagi raziskav so spoznali, da enotnih osebnostnih in drugih značilnosti ni, zato so

razvili model vedenjskih značilnosti. Vedenje vodje je tako mogoče opazovati in se ga tudi

naučiti, kar pomeni, da lahko posameznike usposabljajo, da postanejo pri vodenju uspešni

(Adizes et al. 1996, 95).

2.4.3 Housejev model poti in ciljev

Kako se vodja v določenem trenutku obnaša, je odvisno od situacije, v kateri deluje. Vodja

je odgovoren, da venomer povečuje motivacijo zaposlenih. Na ta način skupno dosegajo

osebne cilje in cilje organizacije. Tisti vodje, ki veljajo za uspešne, bodo zaposlenim

pokazali poti in načine dela, s katerimi bodo dosegli visoko stopnjo storilnosti in

24

zadovoljstva pri delu. Vodja dosega cilje s pomočjo nagrad, ki jih zaposleni pričakujejo in

cenijo. Housejev model je sestavljen iz situacij, vedenja vodij in s tem povezanim stilom

vodenja, situacijskih naključij in okoliščin in nazadnje uporabe nagrad, da bi izpolnili

potrebe zaposlenih (Dimovski, Penger in Ţnidaršič 2003, 230).

2.4.4 Model vplivanja in moči po Frenchu in Ravenu

Pri vodenju sta izjemnega pomena tudi vpliv in moč nad podrejenimi in nadrejenimi. Da

lahko na zaposlene vplivamo, moramo za to imeti moč, ki pomeni zmoţnost vpliva na

posameznika ali skupino, da bi jih usmerjali k uresničevanju ţelenih ciljev. Razlikujemo

pet tipov moči po Frenchu in Ravenu (Vrčko et al. 2004, 68):

Legitimna moč, ki pomeni avtoriteto in izhaja iz poloţaja, ki ga ima posameznik v

organizaciji,

moč nagrajevanja, ki pomeni zmoţnost vodje, da svoje zaposlene nagradi v skladu

z določenim doseţkom,

moč prisile, ki izhaja iz strahu pred kaznijo, zaradi česa se zaposleni podredi in

izogne morebitni kazni,

ekspertna moč, ki izhaja iz specializiranega znanja in strokovnih izkušenj vodje ter

referenčna moč, kjer gre za vplivanje vodje na zaposlene.

Povzeli smo modele vodenja, ki so najbolj poznani. Gre za to, da lahko pri ugotavljanju

stila vodenja uporabljamo po Likertu anketni vprašalnik. Po Blake-u in Mounton-u iz

vedenjske mreţe ugotavljamo, kakšen je obstoječ stil vodenja. Po Reddinu glede na

situacijo in posamezne indikatorje omogoča vodji, da izbere pravilen stil vodenja. Opisali

smo še situacijski model Herseya in Blancharda, kjer lahko na podlagi stopnje

kompetentnosti in zavzetosti posameznika določamo stil vodenja. Nazadnje smo opisali še

odločitveni model, kjer gre za izbiro stila vodenja glede na značilnost situacije. Ker smo

vse te modele povzeli od Kovača, Mayerja in Jesenka, smo dodali še modele drugih

avtorjev, in sicer vedenjski model teorije X in Y, kjer gre za to, da pri teoriji X niso

upoštevali zaposlenih, ampak je bilo ključno plačilo. Zato se je razvila teorija Y, ki je

povezala vodje z zaposlenimi. V nadaljevanju smo še opisali model vedenja vodje, kjer ni

napisanih pravil o enotnem vedenju. Zato je od vodje do vodje vedenje različno. Opisali

smo Housejev model poti in ciljev, pri katerem je pomembno, da vodje zaposlenim kaţejo

pot, da bi dosegli zastavljene cilje. Zadnji model je model vplivanja na zaposlene in moč

nad podrejenimi. Za modeli je ključno opisati še, kako poiščemo potencialnega vodjo in

kakšen bi naj bil idealen vodja.

2.5 Iskanje potencialnih vodij

Najprej bomo na kratko opisali sedem načel vodenja, ki skupaj oblikujejo idealnega vodjo

in to so (Kraus D. G. 1999, 7 - 11):

1. Samodisciplina: ţivi skladno s pravili, ki so zanj primerna in sprejemljiva za

podrejene.

25

2. Namen: odločenost za uresničitev vizije in ciljev, kar vzbuja pri podrejenih delovno

vnemo in zagnanost.

3. Doseţek: dobro opravljeno delo je temelj uspešnosti, ki ga sestavljajo določitev,

odločnost, energija, enostavnost, ravnoteţje in tveganje.

4. Odgovornost; vodja sprejema dolţnosti in obveznosti ter skupaj s podrejenimi nosi

morebitne posledice.

5. Znanje: temelj učinkovitega vodenja, kjer gre za temeljno znanje, strateško in

taktično.

6. Skladnost: je usklajen s svojimi podrejenimi in z njimi tesno sodeluje, uvaja red in

disciplino za dosego ciljev ter deli nagrade in kazni.

7. Zgled: postavlja standarde, ki postanejo smernice delovanja skupine in s svojo

dejavnostjo prikazuje zaţeleno vedenje, daje zgled.

Potencialni vodja je tisti, ki v prvi meri razmišlja velikopotezno, ki se zna »raztegniti«

preko vseh meja in ima to ves čas v ospredju. Pomembno je, da razume, da je vsak majhen

korak posledica velike misli. Ko vodja razvija delovanje organizacije, je pomembno, kako

razmišlja. Kennedy je rekel: »Nekateri vidijo stvari takšne, kot so in se ne vprašajo

»zakaj«, jaz pa sanjam o stvareh, ki jih nikoli ni bilo in rečem, zakaj ne»(Mesiti 2003, 61).

Vodja, ki razmišlja velikopotezno, vidi bolje v prihodnost kot v sedanjost. Velikopotezno

mišljenje je mišljeno, na primer, da tam, kjer biva negativno, vodja vidi pozitivno; da bo

vodja priloţnost videl tam, kjer drugi vidijo teţave; da bo videl lepoto sredi odvratnosti; da

bo tam, kjer drugi iščejo samo vprašanja, našel odgovore; da vidi zmoţnosti pri ljudeh, ki

se jih niti ne zavedajo. Vodja, ki zna razmišljati velikopotezno, se bo oklenil vizije, jo

izrazil z besedami in navdihnil ljudi, da se bodo dvignili v veri in izpolnili poslanstvo

(Mesiti 2003, 62 in 63).

Potencialni vodja je tudi tisti, ki je ustvarjalen, saj voditelj, ki ţeli oblikovati velike stvari,

mora biti ustvarjalen. Ustvarjalnost je lahko v poslu, v motiviranju ljudi, pridobivanju

dobrih ljudi, nagrajevanju ali načinu dela. Bistvo vse ustvarjalnosti je pogum, da kaj

spremenimo. Prav tako je potencialni vodja tisti, ki pospešuje spremembe, si upa tvegati in

zna sprejeti odgovornost za to. Hkrati se mora znati tudi soočati s teţavami, sicer ostajajo

teţave nerešene. Potencialnega vodjo spoznamo tudi po tem, da je odločen, saj usode ne

moremo graditi na odlašanju. Odlašanje je potrata, ki si je učinkoviti vodja ne more

privoščiti. Pri odločitvi, ki jo je sprejel, mora vztrajati. Če bi nenehno nihal med

odločitvami in preklici, bi ustvaril zmedo, malodušnost in razočaranje. Pomembno je, da je

potencialni vodja odločen in da stoji za svojimi odločitvami (Mesiti 2003, 65-70).

Potencialni vodja mora biti pripravljen tudi tvegati in iskati tveganja. Pravi voditelj bo brez

premisleka šel ven in se prepustil območju neznanega. Naslednja pomembna kvaliteta

sočutnega vodenja je strast in ravno strast ločuje velike voditelje od povprečnih. Slovar

označuje strast kot: »Globino občutkov do vsega, kar spremlja vnema, navdušenje in

gorečnost«. Bistvenega pomena je tudi prepričanje, saj mora biti vsak vodja vztrajen,

odločen, hraber, načelen, neoporečen in pogumen. Naslednja vrlina potencialnega vodje je

hrepenenje. Eden izmed ključev hrepenenja je uţitek. Zadnje pomembno za potencialne

vodje je proţnost. To je sposobnost, da se branijo pred teţavami, da se pregrupirajo,

reorganizirajo in začnejo znova, namesto da bi toţili in se mučili zaradi preteklih napak,

26

zmot, razočaranj ali bolečin. Umetnost vodje je, da tragedijo obrnejo v naloţbo (Mesiti

2003, 71 – 87).

Ob vseh sposobnostih in vrlinah, ki bi jih naj imel potencialni vodja, poznamo tudi različne

metode, da v organizaciji poiščemo osebje za vodenje. Na splošno v organizaciji tako

sposobnih ljudi ni veliko, treba jih je odkriti in usposobiti. Ljudi, ki imajo precejšnjo

potencialno zmoţnost za osebni razvoj kot vodilni na različnih ravneh v organizaciji,

imenujemo »zvezde«. V svetu najbolj poznajo metodo dela v tako imenovanih

ocenjevalnih centrih, kjer kandidatom posredujejo razne delovne aktivnosti, naloge, ki jih

morajo opraviti v določenem času. Nato na osnovi rezultatov sodijo o njihovih zmoţnostih

za vodenje, organiziranje, odločanje, komuniciranje, pravočasno ukrepanje in podobno.

V nadaljevanju prikazujemo sliko, na kateri je razviden potek ugotavljanja »zvezd«.

Slika 6: Potek ugotavljanja "zvezd".

Metode

ocenjevanja

1

2

3

i. dr.

Demografske

karakteristike

Osnovni

dejavniki

Osebnostne

značilnosti

Potencialna

“zvezda”

-izobrazba -storilnost -usmerjenost

-starost -inteligenca -prilagodljivost

-spol -interes -podjetnost

-delovna doba -mobilnost -sociabilnost

-inovativnost -dela pod

pritiskom

Vir: Moţina 1994, 262

Za kandidate potencialne »zvezde« so poleg demografskih karakteristik predvsem

pomembni osnovni dejavniki, ki se povezujejo z osebnostnimi značilnostmi ocenjevanega

kandidata. Nato pa na osnovi pridobljenih podatkov napravijo različne matrike, ki kaţejo

odnos med spremenljivkama uspešnosti in potencialnega razvoja. Tako ugotovimo, kdo je

»vlečni konj«, kdo pa »zvezda«, kdo od teh »dogorevajoči« in kdo je »problematični«

(Moţina 1994, 261 – 265).

Potencialni vodja mora imeti veliko odlik, da bi vodil uspešno. Pomembne so njegove

osebnostne lastnosti, značaj in znanja, ki si jih je pridobil na svoji poti do vloge vodje. Za

nekatere posameznike, ki kaţejo sposobnosti vodenja, je ţe zelo hitro moţno ugotoviti, da

sodijo med potencialne »zvezde« oziroma vodje. V nadaljevanju bomo opisali značilnosti

vodenja in sloge, da pojasnimo povezave med vodjo in zaposlenimi.

2.6 Ključne značilnosti vodenja in s tem povezani slogi vodenja

Da bi vodja lahko opravljal svojo nalogo, mora imeti avtoriteto, to je priznane pravice in

sposobnosti za vodenje. Avtoriteta je odvisna od institucionalnih danosti, kar pomeni, da

mora biti delavec na vodilno mesto imenovan. Njegove obveznosti so določene z

27

zakonskimi in organizacijskimi predpisi. Odvisna je od karizme, osebnostnih lastnosti, saj

posameznik ţe na zunaj vzbuja zaupanje s svojim vedenjem. Pravimo, da ima prirojene

sposobnosti vodenja in še od znanja in sposobnosti za določeno delo, saj je delo vedno

zahtevnejše in sodelavci spoštujejo vodjo, ki jim v teţavah pri delu lahko pomaga.

Kateri izmed dejavnikov je v nekem delovnem okolju prevladujoč, je odvisno od dela,

zahtevnosti dela, izobrazbe delavcev in podobno. S praktičnega vidika je koristno poznati

kakšne so karakteristike dobrega in slabega vodje (Bizjak 1996, 140).

Poznamo različne sloge vodenja (Bizjak 1996, 137 in 138):

patriarharni slog (izhaja iz donosa oče – otroci; odlikuje se s toplino, pravičnostjo,

človečnostjo),

karizmatični slog (izhaja iz odnosa vodja – spremljevalci; takšno vodenje

označujejo karizmatične osebnostne lastnosti vodje, kar pogosto preraste v popolno

gospostvo nad podrejenimi),

avtokratski slog (izhaja iz odnosa diktator – podloţnik; s takšnim vodenjem ţelimo

doseči prisilo in zagotoviti, da so naloge opravljene),

birokratski slog (izhaja iz odnosa birokrat – usluţbenci; takšno vodenje je oprto na

predpise, ne dovoljuje iniciative in samoorganizacije).

Zgoraj opisani slogi vodenja so zaradi številnih pomanjkljivosti v sedanjih odnosih, ko se

je spremenila izobrazba delavcev, ko delo postaja čedalje zahtevnejše in kompleksnejše,

neučinkoviti. Na podlagi tega se razvijajo sodobne metode vodenja in humanizacija dela,

med katerimi navajamo dva najbolj znana vodstvena sloga. Prvi je kooperativni vodstveni

slog (povezanost vodje in sodelavcev, vzajemno delovanje). Drugi je timski vodstveni slog

(zgleduje se po načelu »prvi med enakimi«, kjer se poudarja vzajemno delovanje za dosego

skupnega cilja; vodstvo je predstavnik skupine navzven in koordinator dela) (Bizjak 1996,

139).

Zraven slogov poznamo štiri moči voditeljstva, ki postavljajo vodjo v vlogo bojevnika,

čarovnika, umetnika in vladarja. Bojevnik je tisti, ki postavlja merila, trdo dela, je predan,

zvest in ustreţljiv, discipliniran in osredotočen na cilj. Čarovnik se predstavlja kot magična

oseba, pri čemer magija postane znanost, pri tem gre tudi za moč modrosti. Je poln znanj in

razumevanja, spontan in razgledan. Umetnik se postavlja v vlogo inovatorja, je sočuten,

naklonjen, svoboden, ustvarjalen, radosten, srčen in duhoven. Vladar pa je tisti, ki upravlja,

drţi red, potrjuje, sledi viziji, ima ambicije, je mentor in navzoč voditelj (Kyle 2000, 27 –

167).

Vsak posamezeni način vodenja je v veliki meri odvisen od tega, kakšno podjetje vodi pa

tudi od samega vodje, torej njegove osebnosti. Poznamo tako imenovano inovativno

vodenje za dosego »vitke« proizvodnje. Za »vitko« podjetje je značilna trţna usmerjenost

h kupcu, hitro uvajanje inovacij, integralno obvladovanje kakovosti in velik pomen

poslovnih vrednot. Kar pomeni, da je tako proizvodnjo mogoče doseči z ustreznim

inovativnim vodenjem, usmerjenim k zmanjševanju potrebnih virov in z uvajanjem

inovacij na vseh ravneh poslovnega procesa (Bizjak 1996, 45).

Raziskave kaţejo, da je najprej treba zgraditi zaupanje med vodjo in člani teama, nato je

treba dati več samostojnosti članom, da lahko odločajo, nadalje se morajo vodje dobro

28

pripraviti, člani namreč toliko raje sledijo vodji, če občutijo, da »vodje vedoj kaj hočejo«.

Dobri vodje spodbujajo člane k prevzemanju tveganj, ker strah pred napakami ne sme biti

nikdar tolikšen, da delavec ne bi poskusil delati malo drugače (Adizes et al. 1996, 92).

V Sloveniji je bila leta 1997/98 na podlagi vzorca 100 slovenskih managerjev izvedena

prva empirična raziskava, katere namen je bil preučevanje vrednot slovenskih managerjev

in primerjalna analiza z vrednotami nemških managerjev. V letu 2003 so empirično

raziskavo ponovili na vzorcu 134 slovenskih managerjev. Iz rezultatov obeh raziskav je

bilo mogoče razbrati trend na področju spreminjanja strukture managementa v Sloveniji,

kot so (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 144):

niţje starostne strukture managerjev,

zviševanje števila ţensk na vodstvenih poloţajih in

zviševanje izobrazbene ravni.

Na podlagi skupnega zaključka raziskave je prevladujoč stil vodenja v Sloveniji v preteţni

meri bolj avtoritativen, po drugi strani pa se ţelje in lastne ocene nagibajo bolj k

participativnem stilu vodenja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 184).

Vodja mora imeti karizmo, znanja in avtoriteto, da lahko vodi ljudi. Vodje se postavljajo v

vlogo bojevnika, čarovnika, umetnika in vladarja, ki z vsemi sposobnostmi zgradijo

zaupanje s člani teama. V nadaljevanju bomo opisali, kako je vodenje povezano s čustvi,

da bi razumeli, kako morajo vodje delovati v naključnih situacijah.

2.7 Vodenje in čustvovanje

Izjemnega pomena je, da vodja v situaciji, kjer bi najraje pobesnel zaradi ravnanja

zaposlenega, obvlada svoja čustva in se odloči odreagirati mirno, saj bi lahko s svojim

ravnanjem negativno vplival na zaposlenega. Kadar bo vodja deloval na zaposlene na

način strahospoštovanja, bo negativno vplival na njihovo ustvarjalnost in zaviral

konstruktivno mišljenje. V določenih primerih lahko pride zaradi ekstremnih čustev tudi do

stanja neprištevnosti, za kar bi lahko navedli primer iz sodstva, kjer se zaradi ekstremnega

čustva, na primer globoke ţalosti, sklicujejo na olajševalne okoliščine. Vsak vodja mora

znati prepoznati čustva zaposlenih in na podlagi svojih čustev, pravilno posredovati.

Tukaj velja omeniti avtorja čustvene inteligence Golemana, ki je opredelil čustveno

inteligenco kot najpomembnejši dejavnik osebne prilagoditve in uspešnosti v odnosih med

ljudmi. Predstavlja zmoţnost obvladovanja čustev v ljudeh in v odnosih z drugimi, kar

pomeni, da lahko vzpodbujamo samega sebe, se nadziramo in obvladujemo razpoloţenje in

sproščamo stiske, ki zavirajo sposobnost razmišljanja in vţivljanja v čustva drugih

(Goleman 1997, 50).

Zanimiva je tudi opredelitev Weisingerja, ki je zapisal, da je čustvena inteligenca

inteligentna uporaba čustev, in da svoja čustva uporabljamo namerno tako, da nam

pomagajo k takšnemu vedenju in mišljenju, ki nam je v korist (Weisinger 2001).

29

Čustvena inteligentnost pomeni sposobnost prepoznavanja svojih čustev, njihovo

obvladovanje, spodbujanje samega sebe, da čustva sluţijo namenu, prepoznavanje čustev

drugih in uravnavanje odnosov, kjer gre za umetnost ustvarjanja, ohranjanja medosebnih

odnosov ter spretnost uravnavanja čustev drugih, da jih uspešno vodimo (Goleman 1997,

61).

Obvladovanje čustev je močno povezano z eno izmed prvinskih osebnostnih značilnosti: s

čustveno stabilnostjo/ labilnostjo. Gre za to, da nekoga ţe drobno nezadovoljstvo vrţe iz

tira, nekdo pa bo mirno prenesel izjemne pritiske in izzivanja. Temu rečemo frustracijska

tolerantnost. Ljudje, ki v konfliktni situaciji takoj začutijo v sebi napetost, ki se stopnjuje

in povzroči burno reakcijo, niso primerni za vodje. Prav tako niso primerni za vodje ljudje

s »trdo koţo«, če niso hkrati čustveno občutljivi. Čustvena občutljivost je pomembna za

empatijo, zmoţnost vţivljanja v čustvena stanja drugih in omogoča razumevanje doţivljaja

sodelavcev, kar je še posebno pomembno pri komuniciranju v konfliktnih situacijah


Na naslednji sliki prikazujemo medosebne razlike v obvladovanju čustev oziroma, kakšna

je impluzivnost na podlagi višine frustracijske tolerance.

Slika 7: Medosebne razlike v obvladovanju čustev.


Vloga čustvovanja pri vodenju je povezana z zaznavanjem, prepoznavanjem in

razumevanjem svojih čustev in čustev drugih v medosebnih odnosih. Babarović (2002) je

zapisal, da ima vodja, ki mu uspeva uravnavati svoja čustva in čustva drugih proti

pozitivnemu polu, v rokah čarobno palico, s katero lahko včasih naredi čudeţe (Kovač,

Mayer in Jesenko 2004, 71).

Poleg čustev, pa se vodje srečujejo tudi s čustveno inteligenco. Čustva in inteligentnost sta

dve popolnoma različni razseţnosti uma, je pa res, da sta v delovanju med seboj tesno

30

prepleteni. Izraţanje čustev je v nasprotju z inteligentnostjo močno spremenljivo, odvisno

hkrati od aktualnega stanja posameznika in situacije v okolju; medtem ko s testom

inteligentnosti lahko neposredno merimo hitrost in zanesljivost obdelovanja informacij.

Inteligentnost je enopolarna dimenzija (nizka visoka), čustva pa so bipolarna (strah

pogum, veselje ţalost, lepo grdo, dobro slabo, in podobno) (Kovač,

Mayer in Jesenko 2004, 72 – 74).

Z naslednjo sliko ţelimo prikazati ključne razlike med inteligentnostjo in čustvovanjem za

laţje razumevanje nasploh.

Slika 8: Ključne razlike med inteligentnostjo in čustvovanjem.

INTELIGENTNOST ČUSTVOVANJE

razumevanje vrednotenje

proces stanje

zaporednost sočasnost

enopolnost dvopolnost

izvirnost enoličnost

preseganje ponavljanje

logični pomen odnosni pomen


Gre za to, če na primer gledamo na določeno opravilo z vidika inteligence, bo šlo za

nekakšen preseţek, ki smo ga sposobni narediti, če pa bi gledali na določeno opravilo z

vidika čustvovanja, bi ugotovili, da gre za določena ponavljajoča se čustva. Tako je tudi v

drugih primerih, ki so zapisani v tabeli.

Iz celotnega poglavja lahko ugotovimo, da za uspeh pri delu nista dovolj le inteligenca in

čustvovanje, saj je to le en segment uma. Zavedati se je treba, da so človeške sestavine tudi

njegov socialni poloţaj, zunanjost in duhovnost. Pomembno je, da vodja usklajuje vse

segmente uma, saj bo le tako uspešno vodil in bodo zaposleni zadovoljni. Pomembno je

tudi, da je vodja poln znanja in da team ustvarjalno vodi, kar sledi v naslednjem poglavju.

2.8 Učenje in ustvarjalnost vodenja

V današnjem času so odločitve veliko hitrejše in temu primerno jih je treba tudi v zelo

kratkem času rešiti. Vodje se zaradi velikega pritiska v primeru problemov odločajo za

hitre rešitve, ki vključujejo ljudi in čas, potreben za razumevanje in ločitev pomembnih

problemov od manj pomembnih. Tradicionalno je učenje ena stvar, reševanje različnih

problemov pa druga. Akcijsko učenje postavlja v ospredje resnični problem, ponuja

31

metodo spoznanj in razčlenitev in šele nato rešitev. Najučinkovitejše učenje vodij je učenje

na lastnih problemih skupaj z sodelavci, ki imajo enake ali podobne probleme. Učenje

temelji na sodelovanju v skupini, ob reševanju problemov pa si pridobivajo sposobnosti in

spretnosti za skupinsko delo in za učenje drug od drugega. Kadar rešujejo probleme, je

pomembno, da so pri odločitvah ustvarjalni, kreativni. Ustvarjalnost zatira neustrezno

vodenje in neustvarjalno vzdušje, zato je potrebna sprostitev ustvarjalnega duha, kjer bi

pridobili znanje o upravljanju in vodenju človeških virov (Moţina 1994, 118 – 124).

Posameznik sam ne zmore storiti toliko in biti ustvarjalen v takšni meri, kot če bi deloval v

teamu, kjer si izmenjujejo različne izkušnje in so skupaj posamezniki iz različnih področij,

ki si izmenjujejo ideje. Te vodijo do visoke stopnje ustvarjalnosti. V teamu se kaţejo štiri

sestavine, in sicer proces odločanja, v katerega se lahko preveč vključuje vodja in podpira

mnenje enega v teamu, kar deluje negativno. V primeru izmenjav mnenj, znanj in izkušenj

pa lahko pride do raznovrstnih rešitev, kar je pozitivno pri procesu odločanja. Druga

sestavina je narava dela, kjer gre za to, da izoblikujejo teame glede na potrebe. Tak team je

lahko recimo team za vzdrţevanje kakovosti. Tretja sestavina je velikost teama.

Najprimernejše število je od pet do dvanajst članov. Zadnja sestavina pa je vloga vodje, ki

mora ustrezno ravnati ob nesoglasjih, s časom namenjenim sestankom in delu. V primeru

sprememb, mora tudi sam spreminjati svoje vloge (Adizes et al. 1996, 101 – 108).

Vodja, ki ţeli svoj tim povzdigniti na raven ustvarjalnosti, mora najprej doseči tako stopnjo

zaupanja svojih sodelavcev, da bodo pripravljeni prostovoljno in z veseljem ponuditi svoje

talente in znanja. Vodenje, ki spodbuja k ustvarjanju, je podobno dirigiranju in treniranju.

Naslednja posebnost vodenja tima pa je moderiranje komunikacije, kar pomeni, da debata

vedno teče v pravi smeri. Ključna dejavnost ustvarjalnega vodenja je tudi poverjanje nalog,

kar pomeni, da nekomu verjamemo in mu tudi zaupamo (Kovač, Mayer in Jesenko 2004,

126 in 127).

Na podlagi zgoraj zapisanega sledi na spodnji sliki še prikaz ustvarjalnega vodenja glede

na partnerske odnose.

32

Slika 9: Ustvarjalno vodenje.


Z učenjem pridobivamo znanje, ki posameznika naredi učinkovitega in konkurenčnega, s

tem pa povečuje učinkovitost in konkurenčnost teama in organizacije. Največjo vlogo in

prizadevanja pri tem ima vodja, saj mora znati pravočasno odkriti potrebno novo znanje

zase in za svoje zaposlene ter ga vključiti v delovni proces, da se znanje oplemeniti in

izkoristi.

In ker je učenje ob ustvarjalnosti tako zelo pomembno, bomo na naslednji sliki prikazali

razvojne ravni učenja.

PARTNERSKI ODNOSI

SPORAZUMNO ODLOČANJE

MODERIRANJE DEBATE

SVETOVANJE

TRENIRANJE

NAVDUŠEVANJE

POVERJANJE

MENTORSTVO

DIRIGIRANJE

33

Slika 10: Razvojne ravni učenja.


Vodja mora spodbujati učenje na vseh treh ravneh, saj le na ta način izpolnjujemo vse

naravne spoznavne danosti. Dober vodja skrbi za to, da se vsako novo znanje še v istem

trenutku prenese na vse, ki ga potrebujejo. Znanje je hkrati tudi edini proizvod, ki s prodajo

v celoti ostaja na zalogi, zato ni bojazni, da bi z njegovo objavo kaj izgubili. Nasprotno, če

ga dajemo ustvarjalnim ljudem, nam ga še oplemenitijo. Vodenje ustvarjalnosti zahteva od

vseh vpletenih tudi generiranje novega znanja (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 131 – 133).

Na podlagi pridobljenega znanja Katz ocenjuje, da mora vodja uporabljati tri vrste znanj

(1985; povzeto po Moţina 1990, 55):

tehnična znanja,

znanja o človeku in medčloveških odnosih in

konceptualna znanja, kot so umske sposobnosti.

Uporaba teh vrst znanj je na posameznih vodstvenih ravneh različna, kot prikazuje spodnja

slika.

34

Slika 11: Vrste znanj po vodstvenih ravneh.

Vir: Moţina 1990, 55

Najpomembnejša za vodilne so znanja o delu s posamezniki in skupinami, saj brez teh

znanj ne more dobro delati noben vodja na nobeni vodstveni ravni v organizaciji (Moţina

1990, 56).

Vodje se z vsakim izzivom učijo reševati probleme, ki nastajajo. Reševanje problemov je

veliko bolj učinkovito in ustvarjalno, če vanj vključuje svoje zaposlene oziroma team.

Vsak član teama ima drugačno znanje in sposobnosti, zato je pomembno, da vodje to tudi

pravočasno odkrivajo in uporabijo potencial pri morebitnem reševanju problema. Vodja

daje znanje in ga od zaposlenih sprejema. Srečujemo se tudi s povečanjem števila ţensk na

vodstvenih poloţajih, zato bomo v nadaljevanju opisali, s čim se spopadajo ţenske na

vodstvenih poloţajih.

2.9 Ženske in vodenje

Na svetovnem trgu dela je v drugi polovici dvajsetega stoletja naraščal deleţ ţenske

delovne sile. Zlasti v zadnjih desetih letih je število ţensk na vodilnih poloţajih naraslo,

kar dokazujejo številne raziskave s tega področja. Podpovprečen deleţ ţensk na poloţajih

moči je v osemdesetih postal problem in v industrijsko razvitih drţavah so mu začeli

posvečati veliko pozornosti. Statistike o Evropi kaţejo, da deleţ ţensk v delovni sili znaša

41 odstotkov. V drţavah Evropske unije še vedno obstaja razlikovanje po spolu in več kot

polovica ţensk je zaposlenih v storitvenem sektorju, ki vključuje trgovino, izobraţevanje,

maloprodajo, zdravstveno nego in uradniška dela. Ţenske v velikih podjetjih so večinoma

na niţjih poloţajih, tudi če imajo desetletje ali več delovne dobe na odgovornejših delovnih

35

mestih. Na višjih delovnih poloţajih jih je manj kot pet odstotkov. V raziskavi, ki jo je

izvedla Izraelijeva s sodelavci leta 1980, je bilo mogoče ugotoviti, da se med ţenskami, ki

si poiščejo sluţbo zunaj domovine, na najvišje poloţaje v mednarodnih korporacijah

prebijejo le izjemne, saj za napredovanje preko dodatnih ovir potrebujejo nadpovprečne

sposobnosti (Linehan 2001, 10 – 16).

V managementu so za ţenske številne ovire. Zaradi tega v marsikaterem podjetju tudi ne

morejo napredovati na višje poloţaje. Eni od teh ovir pravijo »stekleni strop«. Gre za

oviro, ki je komaj opazna, skoraj nevidna, a hkrati tako močna, da ţenskam in manjšim

skupinam preprečuje napredovanje navzgor po hierarhični lestvici. Morrisonova in Von

Glinowa trdita, da razlog za to oviro ni človekova nesposobnost, da bi uspešno opravljal

zahtevnejše delo, ampak »se nanaša na ţenske kot skupino, ki se ji preprečuje

napredovanje na višje poloţaje predvsem zato, ker so ţenske«. Davidsonova in Cooper

(1992) navajata: »Zdi se, da ţenske razmeroma z lahkoto dobijo zaposlitev na niţjih

ravneh v organizacijah, poseganje po višjih in najvišjih managerskih poloţajih pa je zanje

še vedno izredno teţavno, celo v razsvetljenih ZDA.« Ţenske se na svoji poklicni poti

srečujejo z ovirami (materinstvo, tradicija, socializacija), ki jih moškim ni treba premagati.

Hkrati managerke na izjemnih poloţajih moški pogosto osamijo, kar ţe samo po sebi

deluje kot zavora pri druţabnem in poslovnem ţivljenju. Ţenska lahko pri vdoru v »moški

klub« naleti na teţave, kot so: prikrivanje podatkov, nujnih za oblikovanje poslovne

politike, odrekanje priloţnosti, stikov ali socialne podpore (Linehan 2001, 41 – 45).

Ovire so tudi kulturne, zakonske, izobraţevalne in podjetniške. Pri kulturnih ovirah gre za

to, da v nekaterih kulturah potrebujejo ţenske dovoljenje od moškega, da lahko sploh

delajo. Za nekatere kulture je značilno, da se po porodu ali po poroki več ne vrnejo na

vodilne poloţaje, ker se posvetijo materinstvu. Ali pa se ţenska zaposli, ker je mnenja, da

njen moţ ni sposoben ustrezno poskrbeti zanjo in za druţino. Poleg kulturnih ovir imajo

managerke teţave tudi zaradi različnih in zapletenih zakonov o zaposlovanju ţensk po

Evropi, ki ostajajo veljavni kljub poskusom Evropske unije, da bi standardizirala

zakonodajo. Zakoni o enakosti spolov, enakosti dohodka in porodniškem dopustu še vedno

predstavljajo oviro za ţenske, ki se potegujejo za najvišje managerske poloţaje. Naslednja

ovira je izobraţevalne narave, kjer gre za to, da se ţenske ravno zaradi teţnje po višji

izobrazbi odločajo za univerzitetni študij v primerjavi z moško populacijo. Čeprav jih

čedalje več pridobi potrebno izobrazbo, so mnenja, da ima premalo ţensk tehnološke in

naravoslovne sposobnosti. Moška in v manjši meri tudi ţenska negativna stališča in

vedenje do managerk preprečujejo, da bi se ţenske vključile v ustrezne izobraţevalne

programe in si ustvarile poslovno kariero v managementu. In nazadnje še podjetniške

ovire, kjer gre predvsem za to, da so zaradi zanositve in kasneje druţine ţenske manj

zavzete za delo in napredovanje, saj so preobremenjene z usklajevanje obojega. Pri tem se

v veliki meri opirajo na čas in si ne morejo podaljšati delovnega dneva, če bi bilo to

potrebno (Linehan 2001, 45 – 68).

Ţenske se srečujejo z mnogimi ovirami, ki so kulturne, zakonske narave. Ţenske pa pesti

tudi poloţaj in prevlada moških v podjetjih na vodilnih poloţajih. Prednost ţensk se

pokaţe v čustvovanju, ki je veliko bolj izrazito, kot pri moških in v uspešnosti

komunikacije. Ker pa je tudi kultura povezana z vodenjem, se s tem srečamo v naslednjem

poglavju.

36

2.10 Kultura in vodenje

Na vodenje v organizacijah na različnih koncih sveta vpliva več dejavnikov. Poleg

nacionalne kulture vplivata na vodenje tudi politična in organizacijska kultura. Nacionalna

kultura vpliva na vodenje z vrednotami, izraţenimi v ustavi, zakonih in kodeksu etike.

Vrednote, ki se nanašajo na pravice in dolţnosti drţavljanov, sestavljajo bistvo nacionalne

kulture ter tvorijo njihov pogled na svet in ideale, za katere si je vredno prizadevati. Na

podlagi tega pa je potrebno izpostaviti mehanizem za določitev in kaznovanje v primeru

kršitve temeljne vrednote, kot na primer ukvarjanje z nelegalnimi in nemoralnimi

dejavnostmi. Vodenje namreč izhaja iz druţbeno zasnovanih legalnih, moralnih in etičnih

obvez (Treven 2001, 148 in 149).

Poleg nacionalne kulture vpliva na vrednote tudi politični sistem. Politične strukture

običajno odsevajo temeljne nacionalne kulturne vrednote, vključno z idejami o

najprimernejšem in najučinkovitejšem načinu vodenja. Drţave z demokratičnimi

vrednotami in sistemom vlade, kot je Slovenija, imajo vzpostavljen participativni način

vodenja v delovnem okolju (Treven 2001, 149 in 150).

Vodenje je povezano z organizacijsko kulturo in to dvosmerno. Vodje vplivajo na

organizacijsko kulturo tako, da jo oblikujejo, vzdrţujejo ali spreminjajo z namenom, da bi

izboljšali delovanje organizacije. Hkrati pa organizacijska kultura vodjem postavlja meje

in usmerja njihovo vedenje (Treven 2001, 150).

V kulturi je potrebno upoštevati ustavo, zakone in kodeks etike. Vodenje ne sme biti

ilegalno, saj se takšno početje kaznuje in ni dovoljeno. Posamezne kulture pa imajo tudi

točno vzpostavljen sistem vodenja, ki bi se ga celotna drţava naj drţala in po tem sistemu

tudi delovala. Ker smo veliko povedali o načinih vodenja, o vodenju in o vodji, se v

naslednjem poglavju dotaknimo še stilov vodenja.

37

3 STILI VODENJA

V tem poglavju bomo opisali pet osnovnih stilov vodenja, ki se najpogosteje uporabljajo.

Za vsakega od stilov vodenja bomo napisali, kaj je zanj značilno. Najprej pa o tem, kaj

sploh so stili vodenja in kakšne tipe vodij poznamo.

Stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in njegovih podrejenih. Ta se

vzpostavi zato, da bi lahko vodja opravljal dve med seboj prepleteni funkciji. Ti funkciji

sta (Treven 2001, 159):

Upravljanje procesa: odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe,

nadzor, vrednotenje uspešnosti, usmerjanje, reševanje problemov.

Upravljanje ljudi: motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje,

razumevanje, podpora, svetovanje.

Primeren stil vodenja je odvisen od štirih dejavnikov. V prvi vrsti je stil vodenja odvisen

predvsem od situacije, s katero se vodja sooča; nato je potrebno upoštevati stopnjo znanja,

izkušenj in spretnosti posameznika, s katerim govorimo. Tretji dejavnik določa, kako

ravnamo glede na potrebe situacije ali posameznika. Zadnji, četrti dejavnik pa določa, kako

učinkovit je vodja v svoji vlogi (Tracy 2002, 72 in 73).

Tako kot je pomemben stil vodenja, je tudi pomemben tip vodje. Vodje morajo opravljati

več vodilnih vlog, ki jih morda od časa do časa spreminjajo, da opravijo nalogo, za katero

so plačani. Poznamo (Kutzschenbach 2000, 12):

spodbujevalca (odlično, če vodja zmore, vendar zaposleni postanejo od tega

odvisni, nastane tudi problem, če ima vodja slab dan),

vodjo igre (idealno za mlade voditelje, ki sodelavcem »podajajo ţoge dinamično in

čisto od blizu«),

osvajalca vrhov (na vrh pridejo vedno prvi, sodelavce pa pustijo zadaj in jih vlečejo

za seboj; na dolgi rok je to zelo naporno in za ambiciozne delavce nespodbudno),

sodnika na igrišču (razjasnjuje sporne situacije, nadzira, je odgovoren in določa

potek igre; v vsakdanjem vodenju je ta vloga posebej potrebna pri usklajevanjih in

sestankih),

direktorja (klasična vodstvena figura; mladim ni všeč, saj označujejo takšno

vodenje kot staromodno),

politika (častni izhod za obrekovan poklic – vodilni morajo biti tudi politiki, da

zamisli uveljavljajo, ali se jim izognejo),

drobnjakarja (pretirano natančen vodja) in

tistega, ki uveljavlja (brez sposobnosti uveljavljanja ni vodenja; nekaterim so takšni

vodje samo »strašila«).

Dejstvo je, da idealnega tipa vodje ni, saj vodstveno vedenje narekuje situacija. Vodilni v

bazi morajo biti sposobni pokazati, kako se rešujejo naloge in morajo sami sebi oskrbeti

gradiva (Kutzschenbach 2000, 13).

38

3.1 Klasični stili vodenja

Klasični stili vodenja so tisti, ki so se uporabljali ţe v zgodovini. Takrat niso veliko dali na

mnenje podrejenih, saj je bila beseda vodje glavna in edina, ostali pa so viziji, nalogam in

odločitvam sledili. Vodenje v tistih časih ni bilo pravično, saj ni upoštevalo delovne sile, ki

je bila pogoj, da je podjetje oziroma organizacija sploh funkcionirala. Prvega izmed

klasičnih stilov vodenja bomo obravnavali sistemskega ter nasprotni nesistemski stil

vodenja in strogi avtoritativni stil vodenja.

3.1.1 Sistemski stil vodenja

Pri sistemskem stilu vodenja gre za to, da je vodja na najvišjem poloţaju in le delno

komunicira s svojimi podrejenimi, vodenje pa poteka po določenem sistemu, ki je vedno

enak. Sistemski stil vodenja lahko opredeljujemo s petimi stopnjami. Te so spodaj

navedene.

Sistemski stili vodenja po stopnjah so (Lobnikar 2003, 48 in 49):

1. stopnja – ukazovanje (vodja sam rešuje problem in sprejme določitve, podrejeni pa

morajo brez vprašanj izpolnjevati postavljene naloge),

2. stopnja – utemeljevanje odločitev (vodja sam rešuje problem in podrejenim utemeljuje,

kaj in zakaj je potrebno nekaj storiti, o izvedbi ne razpravljajo),

3. stopnja – posvetovanje s posamezniki (vodja ţeli o rešitvi problema dobiti mnenje

podrejenih, o izvedbi ni razpravljanja),

4. stopnja – posvetovanje s skupino (vodja se o rešitvi problema posvetuje s svojimi

podrejenimi in izvedba je obvezujoča za vse) in

5. stopnja – skupinsko odločanje (vodja se o rešitvi problema posvetuje z vsemi

podrejenimi in o njej razpravlja, dokler ni doseţen konsenz, kasneje pa skrbi za uresničitev

sprejete odločitve, ki je obvezujoča).

3.1.2 Nesistemski stil vodenja

Če je pri sistemskem stilu vodenja veljalo, da je vodenje potekalo po točno določenem

sistemu, pa gre pri nesistemskem stilu vodenja za povsem brezglavo vodenje. Gre namreč

le za stremljenje k dobičku, dela ne nadzirajo in vodja ne usmerja.

Nesistemski stili vodenja so (Lobnikar 2003, 46 in 47):

dnevno vodenje ali »Ad hoc« (vodenje brez koncepta, planov, principov in ciljev,

razen ţelje po čimprejšnjem dobičku),

razdrobljeno vodenje (oportunistično se poudarja enkrat eno, drugič drugo, kar v

danem trenutku najbolje kaţe, gre za vodenje brez strategije),

svobodno vodenje (vodja postavi zelo široke smernice, ne vmešava se v delo

skupine, vso odgovornost prenaša na delavce),

39

manipulativno vodenje (je vodenje s pisnimi nalogami, okroţnicami, poteka pa brez

osebnega stika vodje s sodelavci),

brezosebno vodenje (vodja skuša svojo pozicijo obdrţati z intrigiranjem5) ter

karizmatično vodenje (vodja vpliva na podrejene s svojo osebnostjo, karizmo;

slabost tega stila je v tem, da sodelavci vodji sledijo tudi v negativnih dejanjih).

3.1.3 Avtoritativni stil vodenja

Ţe samo ime pove, da gre za avtoriteto nad podrejenimi. Podrejeni delajo po naročilu vodje

in z njim ne komunicirajo. Lahko bi rekli, da gre za »pastirja« v vlogi vodje, ki ima

poslušne »ovčice« ljudi in ljudi brez vizij. Delavci so torej le izvrševalci nalog, njihovo

razmišljanje pa je odvečno ali celo škodljivo.

Tipične značilnosti avtoritativnega stila vodenja so (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 206):

podrejeni nimajo moţnosti soodločanja,

vodja ukrepa brez sporazuma z izvrševalci,

vlada z ţelezno roko,

ni kompromisov,

vprašanja so samo kaj, kako in kdaj, ne pa zakaj,

vodja ne pojasnjuje svojih odločitev, akcij, kazni,

delovne naloge lahko vodja spreminja vsak čas, brez posvetovanja s sodelavci,

delavci niso motivirani in

komunikacija je zelo slaba oziroma je skoraj ni.

Za avtoritativnega vodjo je značilno, da se takoj odloči in sodelavcem jasno in odločno

sporoči svoje odločitve. Pri tem pričakuje, da bodo sodelavci lojalni in ne bodo delali teţav

pri izvedbi odločitev. Je tradicionalni stil vodenja, usmerjen v delo, druţino, manj

pomembne pa so socialne vrednote, humana druţba, demokratičnost, samouresničitev,

stabilno gospodarstvo, občutek koristnosti, zanesljivost zaposlitve (Kovač, Mayer in

Jesenko 2004, 154 in 184).

Avtoritativni vodja vodi podrejene v smeri zastavljene vizije po načelu: »Pojdi z mano«.

Takšen vodja je vizionar, ki zna sodelavcem jasno predstaviti, kako njihovo delo prispeva

k uresničevanju skupne vizije. Takšen stil je primeren, kadar spremembe zahtevajo novo

vizijo ali kadar so potrebne jasne smernice. Avtoritativni vodje se odlikujejo z

samozaupanjem in so pobudniki sprememb. Ta stil vodenja lahko ima zelo pozitiven vpliv

na vzdušje v podjetju (Bahovec 2007, 18).

Delovanje vodje je usmerjeno izključno na utrjevanje lastnega poloţaja preko

hierarhičnega poloţaja v organizaciji. Vse odločitve sprejema sam, na podrejene pa vpliva

s posredovanjem nalog, v obliki ukazov. Vsako sodelovanje podrejenih pri postavljanju

ciljev je nezaţeleno, samostojnost in samoiniciativnost pa je moteča. V podjetjih redko

srečamo čist avtoritativni stil vodenja, ki je sicer učinkovit v kriznih razmerah, ko gre za

5 V slovarju slovenskega knjiţnega jezika je zapisano, da intrigirati pomeni, zvijačno, zahrbtno delovanje

proti nekomu oziroma spletkarjenje.

40

preţivetje organizacije. Pri običajnem poslovanju je avtoritativni stil vodenja prej zavora

kot spodbuda učinkovitosti (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 206).

3.2 Sodobni stili vodenja

Med sodobne stile vodenja uvrščamo posodobljene starejše različice vodenja, ki niso bile

dovolj efektivne in niso vključevale svobode delovne sile. Najbolj pogosto uporabljen in

najbolj efektiven stil, je participativni stil vodenja, takoj za njim pa skupinski stil vodenja,

ki ga uporablja prav tako veliko organizacij, če ne povsem, vsaj deloma.

3.2.1 Participativni stil vodenja

Je najbolj pogosto uporabljen stil vodenja na sploh. Vodja vključuje v odločanje tudi svoje

podrejene in s tem povečuje učinkovitost delovanja same organizacije. Pri tem mora biti

vodja ne le avtoriteta, ampak tudi imeti karizmo in biti strokoven. Vodja je torej

koordinator in organizator.

Tipične značilnosti participativnega stila vodenja so (Rozman, Kovač in Koletnik 1993,

207):

vodja vabi sodelavce, da skupaj razpravljajo o delovnih nalogah, jih aktivira in

pritegne k delu, daje velik poudarek komuniciranju,

obvešča sodelavce o vseh vaţnejših zadevah,

zanima ga, kaj sodelavci menijo in kaj si ţelijo,

se trudi njihove predloge realizirati,

spodbuja sodelavce k ustvarjalnim pripombam, h koristnim predlogom, k

izboljšavam, inovacijam,

dovoljuje kritiko ter

s svojim načinom dela in razmišljanja motivira sodelavce.

Za participativnega vodjo je značilno, da navadno skliče sestanek s sodelavci, kadar se je

potrebno odločiti o pomembnih stvareh in jim razloţi problem ter vzpodbudi razpravo.

Predstojnik oziroma vodja se nato odloči na osnovi mnenja večine. Večji pomen se daje

socialnim vrednotam, humani druţbi, demokratičnosti, neposrednemu odločanju, občutku

koristnosti, prostemu času in potrebi po timski sposobnosti bodočih vodij (Kovač, Mayer

in Jesenko 2004, 154 in 184).

Vodja ţeli povečati učinkovitost poslovanja tako, da vključuje v odločanje tudi svoje

podrejene in s tem moţnost njihovega vplivanja na doseganje ciljev podjetja in svojih

lastnih ciljev. Vodja ni več ukazovalec. Njegova vloga je koordiniranje in organiziranje.

Komunikacija je dvosmerna in cirkularna. Vsak član ima pravico, da vodjo sprašuje in

dobi odgovor. Vodja daje pobude, predloge ter jih na ta način motivira. Odločitev vodja ne

sprejema sam, temveč s pomočjo aktivnega sodelovanja sodelavcev. Participativni stil

vodenja je uporaben v ne povsem razčiščenih situacijah. Zlasti pri sprejemanju odločitev v

41

zvezi z dogajanji v prihodnosti, ki niso povsem znana (Rozman, Kovač in Koletnik 1993,

207).

3.2.2 Skupinski stil vodenja

Za skupinski stil vodenja je značilno, da poskuša vodja v sodelavcih vzbuditi samostojnost

pri delu, zato dobro sodeluje z njimi, jih posluša, upošteva njihova mnenja, skratka daje

velik poudarek na komuniciranju. Vodja je odločen, spodbuden, delaven, izpolnjuje svoje

obveznosti, usmerjen je k doseganju visokih rezultatov. Pri odločanju uporablja skupinsko

delo, da prepričuje ljudi, naj se sami zaveţejo, da bi dosegli določene cilje. Spodbuja

sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.

Skupinski stil vodenja je uporaben pri razvojnih nalogah, kjer tim sestavljajo visoko

profesionalni strokovnjaki, ki znajo uspešno delati samostojno. Potrebna je le občasna

kontrola, saj mora vsakdo vedeti, kaj se dogaja. Potrebni so tudi redni sestanki, na katerih

razpravljajo o tem, kako napreduje naloga (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 207).

Opisali smo klasične in sodobne stile vodenja, ki se pojavljajo najpogosteje. Med klasične

smo uvrstili sistemski stil vodenja, kjer vodja le delno komunicira s svojimi zaposlenimi;

nesistemski stil vodenja, kjer gre za brezglavo vodenje in avtoritativno vodenje, kjer ţe

samo ime pove, da gre za veliko avtoriteto nad podrejenimi. Med sodobne stile vodenja pa

smo uvrstili najpogosteje uporabljen in najuspešnejši participativni stil vodenja in

skupinski stil vodenja, ki se uporablja pri razvojnih nalogah. V naslednjem poglavju bomo

opisali praktični del diplomskega seminarja, kjer smo na vzorcu desetih podjetij preko

spleta ugotavljali stil vodenja.

42

4 RAZISKAVA STILOV VODENJA

Osredotočili smo se na 10 večjih podjetij in na podlagi zaposlovanja ugotavljali, kakšen stil

vodenja uporabljajo v posameznem podjetju. Najprej bomo opisali posamezno podjetje,

nato pa še dopisali svojo lastno ugotovitev o stilu vodenja. Odločali smo se med stili

vodenja, ki smo jih v diplomskem seminarju ţe opisali. Na podlagi vseh ugotovitev, smo

strnili ugotovitve v oblikovan graf. Iz njega je razvidno, kateri stil vodenja je najpogostejši.

Gre za namizno raziskavo preko spletnih strani določenih podjetij, kjer obstaja omejitev

pomanjkanja informacij. Zaradi lastnih ugotavljanj o stilih vodenja, glede na njihovo

zaposlovanje, podatki niso nujno tudi realno stanje podjetja in je moţno, da so ugotovitve

napačne.

4.1 Mercator d. d.

Skupina Mercator je ena največjih in najuspešnejših trgovskih verig v Jugovzhodni Evropi

in deluje ţe na sedmih trgih regije. Največji trţni deleţ pridobiva na podlagi gradnje večjih

nakupovalnih centrov v glavnih mestih in regijskih središčih. Poleg ponudbe imajo tudi

razvit program tehnike in tekstila. Mercator je zaradi svoje stabilnosti in poloţaja odprt za

nove poslovne priloţnosti, ki jih bo uporabil za svoj razvoj in rast. Njihova vizija se glasi:

»Biti prva izbira ljudi pri nakupu izdelkov za vsakdanjo rabo v gospodinjstvu in doma«.

Ob viziji imajo tudi jasno določeno poslanstvo, ki govori o tem, da ţelijo s svojo ponudbo

ustvarjati najboljšo vrednost za potrošnike, da ţelijo z usposobljenim kadrom dajati

potrošnikom najboljšo storitev v prijetnem nakupovalnem okolju, da ţelijo z rastjo

zagotavljati donose delničarjev ter s svojim delovanjem povečati kakovost ţivljenja v

druţbenem in naravnem okolju. Zaradi zahtev kupcev, poslovnih partnerjev, lastnikov in

druţbenega okolja se Mercator zaveda, da je izjemnega pomena vodenje, s katerim

zagotavljajo učinkovito upravljanje poslovnih procesov, skozi katere uresničujejo razvojne

usmeritve, izpolnjujejo zahteve kupcev, zaposlenih, poslovnih partnerjev, lastnikov in

druţbenega okolja ter povečujejo njihovo zadovoljstvo in zaupanje. Osnovni standard

sistema vodenja je standard ISO 9001. To je osnova ostalih standardov, s katerimi sistem

vodenja nato nadgrajujejo in razširjajo. Z zdruţevanjem različnih sistemov vodenja v

integriran sistem, izboljšujejo celoten sistem vodenja druţbe (Mercator Slovenija 2012).

Na podlagi tega, da nudijo novim zaposlenim moţnost napredovanja, nagrajujejo uspeh,

nudijo tudi izobraţevanja, gradijo na prednostih, kot so motiviranje, mednarodne moţnosti,

razvoj kariere in podobno, lahko ugotovim, da je Mercatorjev način vodenja participativen,

saj dajejo prednost komunikaciji, ki poteka od vodje do zaposlenega. Na ta način

upoštevajo ţelje zaposlenih in jim nudijo najrazličnejše ugodnosti.

4.2 OMW Slovenija d. o. o.

Je ena največjih avstrijskih industrijskih delniških druţb in obenem vodilna energetska

skupina v Srednji in Jugovzhodni Evropi. Na slovenskem trgu obstajajo ţe od leta 1992 in

43

se z zdruţitvijo leta 2004 danes imenujejo OMW. V osnovi trgujejo z naftnimi derivati, kar

dopolnjujejo še s servisnimi storitvami. Danes imajo izjemno razvejano maloprodajo in

veleprodajo ter več kot sto bencinskih servisov po vsej Sloveniji. Ti so organizirani po

načelu franšiznega poslovanja. Vodijo pa jih partnerji, s katerimi odlično sodelujejo. Na

vseh območjih se vključujejo v lokalna dogajanja, saj je njihovo temeljno načelo

poslovanja odgovornost do naravnega in druţbenega okolja. OMW pa deluje tudi

mednarodno in sicer v humanitarnem in športnem pogledu (OMW Slovenija 2012).

Na podlagi tega, da iščejo novo zaposlene, ki so ustvarjalni, izkušeni, komunikativni in

uţivajo v vodenju, se ţelijo izobraţevati in oblikovati kariero, lahko sklepam, da je tudi

njihov način vodenja podjetja participativen. Menimo namreč, da nudijo izobraţevanja,

skrbijo, da so zaposleni zadovoljni na delovnem mestu in da se športno udejstvujejo,

vzpodbujajo jih k oblikovanju lastne kariere. Kar pa se tiče komunikacije pa menim, da je

pomembna prav zaradi sodelovanja med zaposlenimi in vodjo, hkrati pa tudi s strankami,

ki jih srečuje posamezni zaposleni na delovnem mestu.

4.3 Petrol d. d.

Podjetje Petrol je največja energetska druţba, največji slovenski uvoznik, z največjimi

prihodki, največ zaposlenimi in delničarji, sočasno pa tudi ena največjih slovenskih

trgovskih druţb. Podjetje trguje z naftnimi derivati, plinom in ostalimi energenti, ki

predstavljajo 80% vseh prihodkov in na slovenskem trgu dosega vodilni trţni deleţ.

Razvejana in sodobna maloprodajna mreţa za njih predstavlja konkurenčno prednost pred

drugimi. Trguje tudi z blagom za široko porabo, s katerim dosega preostalih 20%

prihodkov od prodaje. Njihovo poslanstvo je, skrbeti za zanesljivo, gospodarno, okolju

prijazno oskrbo potrošnikov, voznikom ponujajo vse, kar potrebujejo za varno in udobno

pot. Gospodarstvu in lokalnim skupnostim, zagotavljajo celovito energetsko oskrbo,

gospodinjstvom pa nudijo energijo za dom. Njihova vizija se glasi: »Postati nosilec

kakovosti in razvoja celovite ponudbe energetike in »convenience« modela bencinskih

servisov v JV Evropi z nadpovprečno zadovoljnimi kupci (Petrol d. d. 2012).

Na podlagi tega, da zaposlenim nudijo usposabljanja in izobraţevanja, dajejo velik

poudarek na organizacijsko klimo (v letu 2010 so izvedli ţe deseto zaporedno raziskavo

organizacijske klime in zadovoljstva z delom), skrbijo za prijetno delovno okolje. Prav

tako skrbijo tudi za zdravje zaposlenih in se ponašajo z nazivom druţini prijazno podjetje.

Ugotavljamo, da gre tudi tukaj zaradi dobrega sodelovanja med vodjo in zaposlenimi, za

participativni način vodenja.

4.4 Nokia Slovenija

Druţba Nokia, pomaga ljudem zadovoljevati potrebo po komuniciranju z ostalimi ljudmi,

tudi tistimi, ki so še tako zelo oddaljeni. Uporabnikom ţelijo nuditi človeško tehnologijo,

torej enostavno, uporabno in čudovito. Danes ţivimo v času, kjer je izjemnega pomena tudi

44

internetna povezanost s svetom, zato so omogočili, da je dostopen preko njihovih

mobilnikov na zelo enostaven in priročen način. Druţba Nokia je sestavljena iz treh

poslovnih skupin:

• skupine Mobile Phones (povezuje ljudi s ponudbo naraščajočih mobilnih glasovnih

in podatkovnih zmogljivosti),

• skupine Multimedia (omogoča ustvarjanje, dostop, preizkušanje in deljenje

multimedijskih vsebin) in

• skupine Enterprise Solutions (ponuja poslovnim uporabnikom in podjetjem širok

nabor izdelkov in rešitev).

Njihova vizija se glasi: »Naša vizija je svet, v katerem je lahko vsakdo povezan«. Sledijo

strategiji, v kateri se usmerjajo v rast, preobrazbo in razvoj lastne dejavnosti, kar jim

omogoča in zagotavlja uspešno prihodnost. Njihovi cilji so, da bi postali številka ena na

področju zvestobe kupcev, kakovosti izdelkov ter poslovne odličnosti. Poleg tega pa ţelijo

imeti še najkakovostnejše izdelke in storitve, najzvestejše kupce in najučinkovitejše

poslovanje v mobilni industriji. Pomemben je kodeks ravnanja, ki se ga striktno drţijo. Na

podlagi kodeksa so zavezani k spoštovanju in spodbujanju človekovih pravic, k poštenemu

ravnanju na delovnem mestu, enakim moţnostim, k trajnostnemu razvoju podjetij in k

nesodelovanju pri korupcijah ter podkupovanju. Uporabljajo kodeks ravnanja na svetovni

ravni in vsi zaposleni morajo ravnati v skladu z etičnim kodeksom (Nokia Slovenija 2012).

Na podlagi tega, da dajejo prednost idejam zaposlenih, talentom in novostim, ki jih vsak

zaposlen prinese v podjetje, je hkrati zelo pomembna komunikacija, kar je še bolj značilno

za podjetje, ki prodaja mobilne telefone. Vsi imajo enake moţnosti napredovanja, izraţanja

idej in inoviranja ter med sabo uspešno in stalno sodelujejo, zato ugotavljamo, da je tudi

tukaj vodenje participativno.

4.5 Telekom Slovenije d.d. (Mobitel)

Mobitel je ţe dve desetletji eno vodilnih podjetij in največji ponudnik mobilnih storitev na

slovenskem trgu. S svojo dejavnostjo se širi tudi v tujino. Zavedajo se, da je uspešno

uresničevanje poslovne strategije v usposobljenih in zadovoljnih zaposlenih, za kar jih tudi

motivirajo z dobrim vzdušjem na delovnem mestu in jih vzpodbujajo k ustvarjalnosti.

Uspešni so zaradi dinamičnega delovnega okolja in si vsakoletno zastavijo izboljšave, na

podlagi merjenja organizacijske klime med zaposlenimi. Vlaganje v zaposlene je za njih

največja investicija, skrbijo pa tudi za socialno varstvo zaposlenih in o tem priča certifikat,

druţini prijazno okolje. S prvim julijem 2011 se je hčerinska druţba Mobitel pripojila

Telekomu. Osnovni namen pripojitve je večja ekonomska učinkovitost, hitrejši tehnološki

razvoj, večja proţnost in odzivna sposobnost, inovativnost ter skupen nastop in večja

sposobnost prilagajanja razmeram na trgu (Telekom Slovenije 2012).

Mobitel da veliko na izobraţevanja svojih zaposlenih. Ti si lahko na ta način razvijajo

svojo kariero in sledijo novostim. Za te namene imajo oddelek za izobraţevanje in razvoj

kadrov. Zraven klasičnih izobraţevalnih metod uporabljajo tudi interna in eksterna

izobraţevanja, spodbujajo ţeljo po študiju ob delu. S pomočjo strokovnjakov prenašajo

znanja in izkušnje na zaposlene in na podlagi tega sodelujejo na številnih srečanjih doma in

45

v tujini. Svoje zaposlene aktivno vključujejo v sprejemanje odločitev, jim nudijo moţnost

napredovanja, nagrajevanj, kar so pokazatelji participativnega načina vodenja, ki se kaţe

tudi v uspešnosti podjetja in zadovoljstvu zaposlenih nasploh.

4.6 Clark trgovsko podjetje d.o.o.

Podjetje Clark je mlado podjetje in je razširjeno po celotni Sloveniji. Njihova glavna

dejavnost je proizvodnja ţenske mode in mode za otroke. Njihovi proizvodi sledijo

zadnjim modnim trendom v kombinaciji z večnimi klasikami na področju ţenske mode in

oblačil. Posegajo predvsem v urbano okolje, prisotno pri posameznikih doma, na delu, v

prostem času ali ob posebnih priloţnostih. Menijo, da je uspeh podjetja odvisen od

zaposlenih, cenijo odgovornost, inovativnost, natančnost, poštenost in urejenost (Clark

d.o.o. 2012).

Za to podjetje, lahko z gotovostjo potrdimo, da ţelja zaposlenih v veliki meri ne

upoštevajo. Nudijo moţnosti nagrajevanja in napredovanja, vendar premalo komunicirajo z

zaposlenimi, študenti. Zaposleni študent, prodajalec, ugotavlja pomanjkljivosti prodajnega

programa, vendar vodilni idejam ne prisluhnejo. Na podlagi vseh ugotovitev lahko rečemo,

da gre za nesistemski način vodenja, saj so zaposleni prepuščeni sam sebi in nosijo največ

odgovornosti. Vodja nima osebnega stika z zaposlenimi, komunicira le preko e-pošte.

4.7 Schindler Slovenija d.o.o.

Je druţinsko podjetje z več kot 30-letno tradicijo na slovenskem trgu, kjer so vodilni.

Podjetje se v največji meri ukvarja z dvigalnimi sistemi, gre za osebna dvigala, tekoče

stopnice in klančine. Storitve, ki jih ponujajo neprestano tudi izboljšujejo in prilagajajo

zahtevam strank. Velik poudarek dajejo modernizaciji, obstoječih dvigal, jih tudi redno

vzdrţujejo in odpravljajo napake, za kar imajo 24 urni servis. Zaposlenim nudijo ustrezna

izobraţevanja, da sledijo trendom in novostim. Podjetje zaposluje pribliţno 40.000 ljudi, ki

jim nudi predvsem varnost. Vsak zaposleni ima na voljo njihov katalog, kjer se lahko

seznani z delovanjem podjetja, predvsem pa je vsak zaposleni zvest kodeksu poslovanja.

Ker gre za proizvodnjo, z veliko maso zaposlenih, vodilni pa odločajo glede na naročilo

(kaj se bo delalo in v kakšnem obsegu, zaposleni imajo točno določen poloţaj v

proizvodnji) domnevamo, da gre za ţe sistemski stil vodenja, kjer po skupinah ţe rutinsko

delajo točno določeno stvar.

4.8 Lufthansa

Je ena izmed največjih mednarodnih korporacij v civilnem letalstvu. Podjetje je nemško in

dejavno na področju osebnega letalstva, logistike, vzdrţevanja, IT storitev in gostinstva.

Poslujejo z okoli 710 letali in na leto prepeljejo kar 90 milijonov ljudi. Z več kot 200

46

destinacijami v krogu 80 drţav Lufthansa zdruţuje ljudi po vsem svetu. Zaposlujejo kar

117.000 ljudi iz skoraj 150 drţav. Ti prispevajo k uspešnosti podjetja z visoko stopnjo

znanja, predanosti in zanesljivosti.

Zaposlenim nudijo osebni razvoj kariere, izobraţevanja, sodelujejo tudi z izbranimi

univerzami in poslovnimi šolami. Nudijo tako imenovani čas za druţino, ki se upošteva ob

posebnih okoliščinah in pomeni, da lahko v tem času zaposleni poskrbi za druţino,

druţinske zadeve, otroke, partnerja. Skrbijo tudi za športno udejstvovanje posameznikov.

Zaposlene vključujejo v svoje odločitve, nagradijo njihovo inovativnost in ideje ter jih na

ta način tudi motivirajo. Na podlagi takšnega ravnanja z zaposlenimi ugotavljamo, da gre

za participativni način vodenja.

4.9 Rolls-Royce Motor Cars

Je podjetje z 100 letno tradicijo izdelovanja avtomobilov po vsem svetu. Stalno

prizadevanje za inovacije, realizirane v njihovem programu je ustvarilo nova merila za

industrijo. Za gradnjo najbolj tehnološko naprednega vozila so morali veliko vloţiti v ljudi

in tovarno, da so lahko začeli s proizvodnjo. Takšna investicija jim bo omogočila, da bodo

lahko še naprej razvijali obstoječe modele, ki bodo poskrbeli za ugled podjetja.

Zaposleni v industriji so seznanjeni s postopki sestave in izdelave posameznega modela

avtomobila. Glede na učinkovitost posameznika je določeno tudi mesečno plačilo. Drugače

v svoje odločitve o inovacijah ne vključujejo zaposlenih, ampak imajo za to usposobljeno

skupino razvijalcev, ki delajo na projektih. Po vsem do sedaj navedenem lahko sklepamo,

da gre za sistemski stil vodenja, saj delajo tukaj zaposleni po določenem ţe znanem

postopku delovanja v industriji.

4.10 Microsoft d.o.o.

Je eno od vodilnih podjetij na področju informacijskih tehnologij po svetu in eden

najpomembnejših razvijalcev poslovnih programov in sistemov, ki podjetjem zagotavljajo

varno in učinkovito poslovanje ter pomagajo pri uresničitvi njihovega potenciala. Vsak

dan, z izboljševanjem obstoječih izdelkov in predstavitvijo novih, z nudenjem podpore

globalnemu inovacijskemu omreţju in izvajanjem temeljnih raziskav, razširjajo zmoţnost

računalništva.

Veliko vlagajo v izobraţevanja po univerzah, za učitelje in študente. S pomočjo različnih

projektov nudijo najuspešnejšim delovno mesto na različnih sedeţih podjetja ter jih

vzpodbujajo k inovativnosti in ustvarjalnosti na področju računalništva. Iščejo ţe

usposobljene ljudi za določeno delovno mesto, ni pa opredeljeno, kako delati z zaposlenimi

v podjetju, zato sklepamo, da glede na njihovo uspešnost uporabljajo sodobne pristope

vodenja, torej uporabljajo participativni stil vodenja.

47

4.11 Sklepni del raziskave

Opisali smo deset različnih podjetij in na podlagi tega, kakšne ljudi zaposlujejo,

ugotavljali, kakšen stil vodenja v svojem podjetju uporabljajo. Spodaj bomo prikazali kot

prvega graf ugotovitev, iz katerega bo razvidno, kateri stil vodenja se pojavlja največkrat, v

drugem grafu pa bo prikazan stil vodenja po podjetjih, ki smo jih izbrali za raziskavo.

Graf 1: Predstavitev najbolj uporabljenih stilov vodenja v 10 podjetjih

Iz grafa lahko ugotovimo, da je kar v 70% podjetij, ki smo jih izbrali za raziskavo,

uporabljen participativni stil vodenja, kar pomeni, da vodje v teh podjetjih odlično in

stalno sodelujejo s svojimi zaposlenimi, nudijo jim moţnosti napredovanja in razvoja

lastne kariere, izobrazbo in telesne aktivnosti, jih tudi nagradijo, upoštevajo ţelje in

sprejemajo inovacije s strani zaposlenih.

Dalje lahko ugotovimo, da je 20% izmed desetih izbranih podjetij takih, ki uporabljajo

sistemski stil vodenja, kar pomeni, da vodje sami rešujejo probleme in svojim zaposlenim

le utemeljijo svoje odločitve, nato pa se morajo zaposleni na podlagi skupno sprejetih

odločitev, drţati dogovorjenega. To je značilno predvsem za podjetja, pri katerih gre za

industrijsko dejavnost oziroma, kjer vodje delajo z več tisoč ljudmi naenkrat.

participativni stil vodenja

70%

sistemski stil vodenja

20%

nesistemski stil vodenja

10%

Stili vodenja v 10 podjetjih

48

Na zadnje pa lahko ugotovimo, da je le 10% izmed desetih izbranih takih, ki uporabljajo

nesistemski stil vodenja, kar pomeni, da so ta podjetja tako rekoč brez vodij, saj so

zaposleni prepuščeni sami sebi in svojim odločitvam. V veliko primerih je vzrok takega

vodenja tudi v tem, da zaposleni nimajo osebnega stika z vodjo in poteka sporočanje

predvsem preko e-pošte ali telefonskega pogovora.

Graf 2: Uporabljeni stili vodenja v izbranih podjetjih

Iz tega grafičnega prikaza lahko zaberemo, kakšne stile vodenja uporabljajo izbrana

podjetja. Ugotavljamo, da je največ podjetij izbralo participativni stil vodenja, dve podjetji

uporabljata sistemski stil vodenja in eno podjetje nesistemski stil vodenja.

Iz celotne raziskave ugotavljamo, da je najbolj uporabljen stil vodenja, participativni stil

vodenja, ki spada med sodobne oblike vodenja podjetij in je hkrati tudi najuspešnejši in

daje podjetjem dobro ime. To jim koristi pri morebitnih širitvah na tuje trge, hkrati pa so

podjetja na ta način veliko bolj prijazna zaposlenim in z upoštevanjem zamisli zaposlenih

bolje delujejo ter laţje izboljšujejo svoje poslovanje.

Prva trditev, da je slab vodja razlog za propad podjetja, lahko potrdimo, saj tisti vodja, ki

ne zna motivirati svojih zaposlenih in z njimi sodelovati ter jim prisluhniti, vodi podjetje v

propad.

Drugo trditev, da neustrezni stili vodenja slabo vplivajo na zaposlene, lahko potrdimo, saj

če zaposlenega vodijo brez pravil in puščajo vse na njegovih plečih in njegovih odločitvah,

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Prikaz stila vodenja 10 podjetij glede na posamezno podjetje

Nesistemski stil vodenja

Sistemski stil vodenja

Participativni stil vodenja

49

bo zaposleni preobremenjen, hkrati pa se bo moral odločati sam. Če bi pri mnenjih in

odločitvah sodeloval z drugimi zaposlenimi in vodjo, bi bila odločitev boljša, bolj

produktivna in inovativna.

Tretjo trditev, da so tisti zaposleni, ki jim vodje omogočajo dovolj samostojnosti,

uspešnejši, lahko ponovno v celoti potrdimo, saj bo tisti zaposleni, ki mu je dovoljeno tudi

v delovnem času, na primer določeno zadevo raziskati izven delovnega območja, da bi

lahko nadaljeval delo na projektu, uspešnejši, ker bo za projekt naredil vse potrebno, da bo

pravočasno in odlično izpeljan.

Četrto trditev, da je uspešen vodja tisti, ki za vsak uspeh daje nagrade, lahko delno

potrdimo, delno pa to trditev ovrţemo. Če zaposleni hlepi le po končni nagradi, je lahko pri

svojem delu površen in preveč tekmovalen, kar za delo v skupini ni najbolje. Pomembno

je, da vodja zna razporediti delo med zaposlene tako, da so zaposleni enakovredni in

uspešno sodelujejo. Za nadpovprečen uspeh jih nagradi. Vedno nagrajeni zaposleni bodo v

primeru, ko nagrade ne bo pri določenem projektu manj produktivni, kot bi bili, če bi vodja

dodelil nagrado le v primeru izstopajočih projektov med vse zaposlene.

Peto trditev, da je lahko vodja vsak, ki ve, kako ravnati z ljudmi, lahko ovrţemo. Tudi če

oseba zna delati z ljudmi in nima primerne izobrazbe ter sposobnosti vodenja, ne more biti

vodja. Prav tako osebe, ki nimajo izoblikovane karizme, niso primerne za vodje, saj

zaposlenim ne dajejo občutka avtoritete, da bi takega vodjo ţeleli posnemati, mu slediti.

Šesto trditev, da ţenske zmorejo uspešno voditi podjetje, lahko potrdimo, saj ni nujno, da

je le moški karizmatičen, odgovoren in odličen vodja. V nekaterih primerih so ţenske celo

boljše vodje od moških, saj jim materinski čut omogoča, da lahko veliko bolje prisluhnejo

in upoštevajo zaposlene ter jih vodijo na ţivljenjskih poteh.

50

5 ZAKLJUČEK

Vodenje in management sta povezana, vendar ju nikakor ne moremo enačiti, saj gre za dve

različni ravni v delovanju podjetij. Management skrbi predvsem za podjetje kot celoto in

usmerja svoje podrejene, medtem ko vodja skrbi za dosego zastavljenih ciljev in za

inovativnost. Da bi vedeli, kako vodenje poteka opisujemo proces vodenja. Ta predstavlja

celoto opravil, ki jih imajo vodje, da bi dosegli zastavljene cilje. Pri tem se spopadajo s

konflikti, najbolj pomembni pa so doseţeni rezultati.

Pojasnili smo, kako poteka vodenje samo, sedaj pa je potrebno opisati, po kakšnih modelih

se vodi ljudi. Gre za to, da lahko pri ugotavljanju stila vodenja uporabljamo po Likertu

anketni vprašalnik, po Blake-u in Mounton-u iz vedenjske mreţe ugotavljamo, kakšen je

obstoječ stil vodenja, po Reddinu glede na situacijo in posamezne indikatorje omogoča

vodji, da izbere pravilni stil vodenja. Imamo pa še situacijski model Herseya in

Blancharda, kjer lahko na podlagi stopnje kompetentnosti in zavzetosti posameznika

določamo stil vodenja in nazadnje odločitveni model, kjer gre za izbiro stila vodenja glede

na značilnost situacije. Poznamo še modele drugih avtorjev, in sicer vedenjski model

teorije X in Y, kjer gre za to, da se pri teoriji X ni upoštevalo zaposlenih, ampak je bilo

ključno plačilo. Zato se je razvila teorija Y, ki je povezala vodje z zaposlenimi. Naslednji

model je model vedenja vodje, kjer ni napisanih pravil o enotnem vedenju, zato je od vodje

do vodje vedenje različno, nadalje Housejev model poti in ciljev, pri katerem je

pomembno, da vodje zaposlenim kaţejo pot, da bi dosegli zastavljene cilje in zadnji model

je model vplivanja na zaposlene in moč nad podrejenimi.

Za modele je ključno, kako sploh poiščemo potencialnega vodjo. Potencialni vodja mora

imeti veliko odlik, da bi vodil uspešno. Pomembne so njegove osebnostne lastnosti, značaj

in znanja, ki si jih je pridobil na svoji poti do vloge vodje. Za nekatere posameznike, ki

kaţejo sposobnosti vodenja je ţe zelo hitro moţno ugotoviti, da spadajo med potencialne

»zvezde« oziroma vodje. Vodja mora imeti izoblikovano karizmo, znanja in avtoriteto, da

lahko vodi ljudi. Vodje se postavljajo v vlogo bojevnika, čarovnika, umetnika in vladarja,

ki z vsemi temi sposobnostmi zgradijo zaupanje s člani teama. Za uspeh pri delu pa nista

dovolj le inteligenca in čustvovanje, saj je to le en segment uma. Zavedati se je treba, da je

za človeka značilen tudi njegov socialni poloţaj, zunanjost in duhovnost. Pomembno je, da

vodja usklajuje vse segmente uma, saj bo le tako uspešno vodil in bodo zaposleni v

podjetju zadovoljni. V podjetju pa je pomembno tudi, da ima vodja veliko znanja in team

ustvarjalno vodi.

Vodje se z vsakim izzivom učijo reševati probleme, ki nastajajo. Reševanje problemov je

veliko bolj učinkovito in ustvarjalno, če vanj vključuje tudi svoje zaposlene oziroma team.

Vsak član teama ima drugačno znanje in sposobnosti, zato je pomembno, da vodje to tudi

pravočasno odkrivajo in uporabijo potencial pri morebitnem reševanju problema. Vodja

prenaša znanje in ga od zaposlenih sprejema.

Na vodstvenih poloţajih jih je vedno več, vendar se srečujejo z mnogimi ovirami, ki so

lahko kulturne, zakonske narave. Ţenske pesti tudi sam poloţaj in prevlada moških v

podjetjih na vodilnih poloţajih. Ovire nastanejo pri zanositvi in skrbi za druţino. Prednost

51

ţensk se pokaţe glede čustvovanja, ki je veliko bolj izrazito kot pri moških ter v uspešnosti

komunikacije.

Na vodenje ima velik vpliv tudi kultura, kjer je potrebno upoštevati ustavo, zakone in

kodeks etike. Posamezne kulture imajo točno vzpostavljen sistem vodenja, ki bi se ga naj

celotna drţava drţala in po njem delovala.

Najpogosteje se pojavljajo klasični in sodobni stili vodenja. Med klasične sodijo sistemski

stil vodenja, kjer vodja le delno komunicira s svojimi zaposlenimi; nesistemski stil

vodenja, kjer gre za brezglavo vodenje in avtoritativno vodenje in ţe samo ime pove, da

gre za veliko avtoriteto nad podrejenimi. Med sodobnimi stili vodenja sta najpogosteje

uporabljena in najuspešnejša participativni in skupinski stil vodenja, ki se uporablja pri

razvojnih nalogah.

Nazadnje še predstavimo praktični del diplomskega seminarja, kjer smo na vzorcu desetih

podjetij preko spleta ugotavljali stil vodenja.

52

6 POVZETEK

Način vodenja zaposlenih v podjetju je izjemnega pomena, saj bo le z dobro motiviranimi,

zadovoljnimi zaposlenimi podjetje uspešno delovalo in bo hkrati inovativno ter dobro

stoječe. Torej je najbolj pomemben pristop vodilnih, ki vpliva na to, da se izpolnijo

zastavljeni cilji. V samem procesu vodenja je pomembna v prvi vrsti komunikacija, kjer se

razvijajo ustvarjalne debate in odločitve, takoj za tem pa je pomembno tudi učenje oziroma

posledično znanje. Vodje morajo biti zelo ustvarjalni, da lahko uspešno preprečujejo

oziroma rešujejo konflikte. Skozi stoletja so se razvijali modeli vodenja najrazličnejših

avtorjev, ki predstavljajo osnove vodenja, na podlagi katerih so razvili tudi sodobne

pristope vodenja. Potencialni vodje so tisti, ki znajo razmišljati velikopotezno, si upajo

tvegati, so vztrajni in karizmatični, hkrati pa morajo znati tudi nadzirati čustva in ustrezno

reagirati v določenem primeru. Pomembno je tudi, ali vodja vodi vzajemno ali timsko, kar

pa je odvisno od podjetja in vodjeve osebnosti.

Deleţ ţensk na vodilnem poloţaju iz leta v leto narašča, vendar se do vodilnega poloţaja

prebijejo le posamezne ţenske. Še vedno se jih preveč obeša na dejstvo, da ţenska naj ne

bi bila primerna za tako vpliven poloţaj v podjetju, saj se preveč poudarja moškost. Poleg

tega obstajajo kulturne, zakonske, izobraţevalne in podjetniške ovire, ki vplivajo na ţenske

na vodilnih poloţajih.

Dejstvo je, da idealnega tipa vodje ni, obstajajo pa najuspešnejši stili vodenja, kot so

participativni in skupinski. Manj uspešni, ali v nekaterih primerih povsem neuspešni so

avtoritativni ter sistemski in nesistemski stili vodenja.

Na podlagi zaposlovanja izbranih, desetih podjetij, smo ugotovili, da je najbolj pogost stil

vodenja participativni, ki velja za najuspešnejšega, poleg tega pa je v primeru dveh

podjetjih šlo za sistemski stil vodenja, ki je malo slabši, ampak še sprejemljiv. V enem

primeru podjetij pa je šlo za nesistemski stil vodenja, ki ne bi smel več biti sprejemljiv.

Ključne besede: vodenje, stili vodenja, zaposleni, podjetje, proces vodenja, team, ţenske

in vodenje, participativni stil vodenja.

53

7 ABSTRACT

The manner of leading employees in a company is of great importance, for only with

highly motivated and contented employees a company can function efficiently and also be

innovative and successful. Thus, the most important aspect is leader’s approach, which

influences target achievement. Communication is of primary importance in the leadership

process – it is where creative debates and decisions are developed; learning or (in

consequence) knowledge is of secondary importance and last but not least is the leader’s

creativity – which helps prevent and solve conflicts. Through centuries many leadership

models were developed by different authors, representing leadership basics, upon which

modern leadership principles were developed. Potential leaders are people who can think

big, dare to take risks, are persistent and charismatic but can simultaneously control their

emotions and can react according to a situation. Furthermore, it is important whether the

leader leads reciprocally or in a team, which also depends on the company and the leader’s

personality.

The percentage of female leaders grows each year but only the exceptional ones manage to

become leaders. Too many people still believe that women should not be in such important

positions in companies and give too much importance to masculinity itself. In addition,

cultural, legal, educational and entrepreneurial obstacles are influencing women in leading

positions.

It is a fact that there is no ideal type of a manager, but we do know the most successful

leadership styles, e.g. the participative and group styles, as opposed to the less successful

or in some cases completely unsuccessful authoritative, systemic and non-systemic styles.

Based on the employment tactics of ten companies we have come to the conclusion, that

the most common leadership style is the participative style, also being the most successful.

Two companies have a systemic leadership style, which is inferior but still acceptable,

whereas one company still applies the non-systemic style – which should be unacceptable.

Keywords: leadership, leadership styles, employees, company, leadership process, team,

women and leadership, participative leadership style.

54

8 LITERATURA

Adizes I., Moţina S., Milivojević Z., Svetlik I. in Terpin M. 1996. Človeku prijazno

in uspešno vodenje. Ljubljana: Panta Rhei – Sineza.

Bahovec, Andreja. 2007. Diplomsko delo: Analiza ravnanja s sodelavci v podjetju

Tuš d.o.o. Univerza v Mariboru.

Bernik J., Kmet J., Berginc J., Mejaš N. in Pšeničny V. 2000. Management in

vodenje. Portoroţ: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

Bizjak F. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Blanchard K., Zigarmi P. in Zigarmi D. 1995. Vodenje in enominutni vodja.

Ljubljana: Taxus.

Cimerman M., Jerman S., Klarič R., Loţar B. in Šušjan Z. 2003. Manager, prvi

med enakimi/ Neven Borak. Ljubljana: GV zaloţba.

Dimovski V., Penger S. in Ţnidaršič J. 2003. Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

Goleman D. 1997. Čustvena inteligenca: zakaj je lahko pomembnejša od IQ.

Ljubljana: Mladinska knjiga.

Kavčič B. 1982. Samoupravna organizacija dela. Ljubljana: Delavska enotnost.

Kovač J., Mayer J. in Jesenko M. 2004. Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Moderna organizacija.

Kraus D. G. 1999. Zgled vodje. Ljubljana: Taxus.

Kutzschenbach C. 2000. Suvereno vodenje ljudi in organizacij: načrtno

motiviranje, učinkovito upravljanje in strateško načrtovanje. Ljubljana: CTU

Kyle D. T. 2000. Štiri moči voditeljstva: navzočnost, namen, modrost,

sočutje.Ljubljana: Amalietti & Amalietti.

Linehan M. 2001. Uspešne ženske/managerke velikih podjeti. Ljubljana: GV

zaloţba.

Lobnikar, Branko. 2003. Slogi vodenja slovenskih podjetnikov. Podjetnik/julij

2003, 46-49.

Mesiti P. 2003. Povežite se z ljudmi-načela, praksa in portret voditeljstva v 21.

stoletju. Ljubljana: Amalietti&Amalietti.

Moţina S. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Moţina S. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta v Ljubljani.

Moţina S., Bernik J. in Svetic A. 2004. Osnove managementa. Piran: Visoka šola

za podjetništvo.

Rozman R., Kovač J. in Koletnik F. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

Tracy B. 2002. Vrhunsko vodenje:ključ za uspešno in učinkovito vodenje v 21.

stoletju. Bled: Vernar consulting.

Treven S. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV zaloţba.

Twentier J. D. 1999. Pozitivna moč pohvale. Ljubljana: Mladinska knjiga.

Vrčko M., Trojar J., Trojar T., Orel M. in Erjavšek B. 2004. Poslovno

sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro Praxis.

Weisinger H. 2001. Čustvena inteligenca pri delu z ljudmi: neizkoriščen vir uspeha.

Ljubljana: Tangram.

55

8.1 Viri

Clark trgovsko podjetje d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.clark.si/

Kutin, Andreja. 2011. Milijoni proti podnebni znanosti. Večer. [online]. Dostopno

na:http://web.vecer.com/portali/vecer/v1/stolpec650/clanek/clanek_natisni/?kaj=3&

id=2011052505648890

Lufthansa. 2012. Dostopno na: http://www.lufthansa.com/

Mercator Slovenija, d.d. 2012. Dostopno na: http://www.mercator.si/

Microsoft d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.microsoft.com/

Nokia Slovenija. 2012. Dostopno na: http://www.nokia.si/

OMW Slovenija d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.omv.si/

Petrol d.d. 2012. Dostopno na: http://www.petrol.si/

Rolls-Royce Motor Cars. 2012. Dostopno na: http://www.rolls-

roycemotorcars.com/

Schindler Slovenija d.o.o. 2012. Dostopno na: http://www.schindler.si/

Telekom Slovenije d.d., Mobitel. (2012). Dostopno na: http://www.mobitel.si/ in

http://www.telekom.si/

http://www.clark.si/o_podjetju.html

http://web.vecer.com/portali/vecer/v1/stolpec650/clanek/clanek_natisni/?kaj=3&id=2011052505648890

http://web.vecer.com/portali/vecer/v1/stolpec650/clanek/clanek_natisni/?kaj=3&id=2011052505648890

http://www.lufthansa.com/si/en/Homepage

http://www.mercator.si/

http://www.microsoft.com/sl-si/default.aspx

http://www.nokia.si/

http://www.omv.si/portal/01/si/private

http://www.petrol.si/

http://www.rolls-roycemotorcars.com/#/the_company/

http://www.rolls-roycemotorcars.com/#/the_company/

http://www.schindler.si/slo-index/slo-company/slo-company-profil-2/slo-company-profile-slo.htm

http://www.mobitel.si/

http://www.telekom.si/o-podjetju/skupina-telekom-slovenije

Documents

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA - core.ac.uk · Mezopotamije. Pred manj kot petdesetimi leti je management dosegel velik napredek in je Pred manj kot petdesetimi leti je management dosegel