UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DELO DIPLOMSKEGA SEMINARJA Obvladovanje konfliktov v organizaciji

(Conflict management in the organization)

Kandidatka: Marina Viher Študentka rednega študija Program:univerzitetni Študijska usmeritev: računovodstvo, revizija in davščine Mentor: dr. Duško Uršič Študijsko leto: 2010/2011

Maribor, junij, 2011

2

1. PREDGOVOR Potreba in želja po uspešnosti v vseh življenjskih situacijah nas sili, da vedno nekam hitimo, da bi lahko dosegali cilje, ki si jih želimo. Pri tem srečujemo v vsakodnevnem življenju različne ljudi z različnimi lastnostmi in pogledi na določene dogodke. Ker ti ljudje v sebi nosijo že izoblikovane vrednote in prepričanja, lahko naletimo na nesporazum pri vrednotenju določne situacije. Upam si trditi, da na svetu ni možno najti dveh ljudi, ki bi se strinjala v vsem in prav zato, obstaja veliko možnosti za konflikt. V življenju se lahko trudimo, da bi se konfliktom izognili. Še posebej v službi se pojavlja velik potreba po samokontroli sebe in prevzemanju odgovornosti za konflikte. Če se naučimo ravnanja z konflikti, se lahko navadimo, da jih prepoznamo še v zgodnji fazi in jih seveda lažje preprečimo. Ni pomembno kako velik je konflikt, vsakega je treba rešiti, kar pa lahko predstavlja problem tako v službi, kot v vsakdanjem življenju. V nasprotnem primeru nas lahko pripeljejo posledice konflikta do resnih težav. Nesporazumi, problemi in konflikti sprožijo za sabo vrsto posledic, ki pa so lahko pozitivne in negativne. Ker se osredotočam na organizacijo in konflikte, bom v diplomskem seminarju podrobneje predstavila vpliv posledic na delo in celotno podjetje. Da bi konflikte lažje obvladali in preprečili, je še posebej na delovnem mestu pomembna čustvena inteligenca, kateri ljudje dan danes posvečajo premalo pozornosti, vendar je njen pomen bistven za uspešno vodenje podjetja in prav tako, za reševanje konfliktov. Čustvena inteligenca je nekaj več od znanja, ki ga pridobimo z učenjem, pomeni sposobnost nadzorovati sebe in svoja čustva ter v skladu s tem premagovati vsakdanje ovire. Človek, ki ima to lastnost lahko obvladuje trezne misli v najbolj napetih situacijah in zmore obdržati veliko mero storilnosti, kljub burnim razmeram. Skozi diplomski seminar bom skušala dokazati zastavljene trditve:

• Konflikti se razlikujejo po različnih merilih in ravneh. • Od človekovih karakteristik in miselnih vzorcev je odvisno sprejemanje in toleriranje

konflikta. • Vzroki za nastanek konfliktov so različni in nosijo tako pozitivne, kot negativne

posledice. • Dobri medsebojni odnosi v podjetju so bistvenega pomena za uspešno delovanje

podjetja. • Da bi konflikte obvladali, se jih moramo lotiti načrtno in resno.

V diplomskem seminarju se bom osredotočala predvsem na vzroke za nastanek konfliktov, pozitivne in negativne posledice ter na metode in tehnike za preprečevanje konfliktov v organizaciji. Ker bo moja prihodnost temeljila na ekonomski stroki bom predstavila, kako pomembna je komunikacija, da bi se izognili konfliktom in obdržali pozitivne delovne odnose.

3

KAZALO 1. PREDGOVOR ....................................................................................................................... 2

2. UVOD .................................................................................................................................... 6

2.1. Opredelitev in opis problema .......................................................................................... 6

2.2. Namen, cilji in osnovne trditve ........................................................................................ 7

2.2.1. Namen ....................................................................................................................... 7

2.2.2. Cilji ........................................................................................................................... 7

2.2.3. Osnovne trditve ......................................................................................................... 7

2.3. Predpostavke in omejitve ................................................................................................. 7

2.4. Predvidene metode diplomskega seminarja ................................................................... 8

3. ZNAČILNOSTI KONFLIKTOV ........................................................................................... 9

3.1.Vrste konfliktov .............................................................................................................. 10

3.2. Sprejemanje konfliktov .................................................................................................. 12

3.2.1. Odziv in občutljivost na konflikte ........................................................................... 13

3.2.2. Različni pragi tolerance pri ljudeh .......................................................................... 14

3.3. Vzroki za nastanek konflikta ......................................................................................... 16

3.4. Posledice konfliktov ...................................................................................................... 17

4. KONFLIKTI V ORGANIZACIJI ........................................................................................ 21

4.1. Vzroki za nastanek konfliktov v podjetju ...................................................................... 21

4.1.1. Vplivi stresa preobremenjenosti, izgorevanje na nastanek konfliktov ................... 23

4.1.2. Slabi medsebojni odnosi in navzkrižje interesov .................................................... 25

4.2. Medsebojni odnosi v podjetju ........................................................................................ 27

4.2.1. Karakteristike ljudi in miselni vzorci ...................................................................... 27

4.3. Nastanek konflikta v računovodski organizaciji ........................................................... 29

4.3.1. Vloga odgovornosti in zanesljivosti podatkov pri zmanjšanju konfliktov ............. 30

4.3.2. Pomen načrtovanja dela in nadzor nad izvrševanjem dela ..................................... 32

4

4.3.3. Pomen komunikacije in medsebojnih odnosov pri preprečevanju konfliktov ........ 32

4.4. Vloga vodilnega v podjetju za reševanje konfliktov ..................................................... 35

4.4.1 Iskanje odgovornosti za konflikt .............................................................................. 39

4.4.2. Naloga vodilnega pri reševanju konfliktov ............................................................. 40

5. OBVLADOVANJE KONFLIKTOV ................................................................................... 42

5.1. Ugotavljanje temeljnega vzroka za konflikt .................................................................. 42

5.2. Sposobnost reševanja konfliktov ................................................................................... 43

5.3. Metode in tehnike za reševanje konfliktov .................................................................... 44

6. OBVLADOVANJE KONFLIKTOV NA PRIMERU PODJETJA FIRS ............................ 47

6.1. Opis podjetja .................................................................................................................. 47

6.2. Vzroki za nastanek konfliktov ....................................................................................... 48

6.3. Metode za reševanje in obvladovanje konfliktov v podjetju FIRS ............................... 50

7. SKLEP .................................................................................................................................. 53

8. POVZETEK ......................................................................................................................... 55

5

KAZALO SLIK Slika 1: Povezava med stresom in razsodnostjo ....................................................................... 13

Slika 2: Posledice konfliktov .................................................................................................... 18

Slika 3: Prikaz možnih razlogov za konflikte .......................................................................... 21

Slika 4: Prikaz psihološkega nasilja v službi: .......................................................................... 22

Slika 5: Prikaz poklicne izpostavljenosti psihološkemu nasilju na delovnem mestu .............. 30

Slika 6: Pristopa k reševanju problemov .................................................................................. 37

Slika 7: Analiza našega odziva ................................................................................................. 40

Slika 8: Organizacija dela......................................................................................................... 48

Slika 9: Uglaševanje osebnih ciljev in ciljev organizacije ....................................................... 51

6

2. UVOD

2.1. Opredelitev in opis problema S konflikti se srečujemo vsak dan in od človeka samega je odvisno, kako bodo nanj vplivali in kako spretno se jim bomo izogibali. Ob pojmu konflikt skoraj vedno pomislimo na nekaj slabega, ampak nam lahko prinese pozitivne in negativne posledice. Pa vendar verjamem, da se iz vsakega lahko nekaj naučimo. Ni nujno, da nesoglasja, ki nastanejo med dvema ali skupino ljudi sprožijo negativne misli, jezo in nezaupanje.

Od človeka do človeka je odvisno, kako bo reagiral na konflikt. Od miselnih vzorcev ljudi, njihovih navad in tolerance je odvisno stopnjevanje konflikta in njegove posledice.

Čeprav predstavljajo konflikti prej negativne kot pozitivne lastnosti v človeku, pa si brez njih težko predstavljamo življenje, saj nas tempo življenja »sili«, da smo kar se da uspešni, inovativni, odgovorni in cenjeni. Ta pritisk, da moramo biti popolni zna pri ljudeh izzvati različne reakcije, večina ljudi čuti to kot stres. Vodilni v podjetju čutijo stres in preobremenjenost zaradi dejstva, da so za delovanje organizacije odgovorni oni in zaradi nenehne želje, da bi bili na trgu najuspešnejši. Po drugi strani pa želja podrejenih, da bi ugajali nadrejenim v podjetju sproža izgorevanje zaposlenih in nasprotje interesov v podjetju. Ob pomanjkljivi komunikaciji takšno stanje skoraj zanesljivo vodi v konflikte. Ob tem je treba poudariti nalogo vodje v organizaciji, pri preprečevanju sporov, ki je neprekinjeno bdenje nad ozračjem v podjetju in prizadevanje za dobro počutje zaposlenih. V nasprotnem ravnanju vodilnega se lahko v podjetju porušijo medsebojni odnosi, delovno vzdušje, produktivnost se zmanjša, v ospredje stopijo lastni interesi, ki nasprotujejo interesom celega podjetja. Reševanje konfliktov zahteva veliko pozornosti in potrpežljivosti. Če se problemu posvetimo popolnoma in natančno, imamo veliko možnosti, da pridemo do vzroka nastanka le-tega in do odgovornega za nastanek nesoglasij. Mišljenje, da se moramo sporom izogniti je zmotno, saj nam sprotno reševanje manjših nesporazumov lahko pomaga, da smo bolj pripravljeni na večje nesporazume in jih imamo pod nadzorom. Vsak človek ima različne ideje in hotenja in smisel dela v neki skupini je poiskati skupen kompromis, ki nudi zadovoljstvo vsem udeležencem. Odnos med ljudmi se na ta način lahko še bolj utrdi, saj je pri delu v skupini ključno sodelovanje in izmenjava informacij.

7

2.2. Namen, cilji in osnovne trditve 2.2.1. Namen

Namen diplomskega seminarja je opredelitev konflikta in glavni vzroki za nastanek nesoglasij v organizaciji, saj so ti ključni pri preprečevanju in obvladovanju konfliktov. Analiza medsebojnih odnosov v podjetju, karakteristike ljudi in odzivanja podrejenih in nadrejenih v podjetju na spore, mi bo pomagala k boljšemu razumevanju pozitivnih in negativnih posledic za organizacijo. 2.2.2. Cilji Cilji diplomske naloge so predvsem ugotoviti, kako se konfliktom izogniti in ugotavljanje njihovega ozadja. S pomočjo tega lahko opredelimo katere metode in tehnike so najprimernejše za reševanje in obvladovanje konfliktov. 2.2.3. Osnovne trditve Skozi diplomski seminar bom skušala dokazati zastavljene trditve:

• Konflikti se razlikujejo po različnih merilih in ravneh. • Od človekovih karakteristik in miselnih vzorcev je odvisno sprejemanje in toleriranje

konflikta. • Vzroki za nastanek konfliktov so različni in nosijo tako pozitivne, kot negativne

posledice. • Dobri medsebojni odnosi v podjetju so bistvenega pomena za uspešno delovanje

podjetja. • Da bi konflikte obvladali, se jih moramo lotiti načrtno in resno.

2.3. Predpostavke in omejitve

Konflikti se dogajajo ob nestrinjanju dveh ali več oseb, zaradi različnih pogledov na stvari, koristi in lastnih interesov, zato se jim ne da izogniti, vendar jih je treba že v naprej predvideti in proučiti. Menim, da organizacije, ki skrbijo za ugodno ozračje med zaposlenimi lažje sprejemajo konflikte in so bolj uspešni pri delu, izpolnjevanju nalog, produktivnejši in težijo k uspehu celotne organizacije. Takšna podjetja tudi lažje obvladujejo stresno delo, so bolj inovativna, lažje komunicirajo ter negujejo prijetno delovno klimo. Predpostavljam, da je večina konfliktov rešljivih z dovolj posvečanja na problem in pripravljenost ljudi, da ga rešijo. Obstajajo različne metode in tehnike, ki pomagajo, da konflikt razvozlamo, vendar mora organizacija glede na vzrok, intenzivnost in posledice konflikta poiskati izhod, ki ji najbolj ustreza. Omejitve, ki jih vidim so predvsem velike količine informacij o tem, kako bi konflikt rešili ali omejili, zato menim, da je izbira prave rešitve kompleksna naloga.

8

2.4. Predvidene metode diplomskega seminarja

Metode, ki sem jih uporabila pri nastajanju diplomskega seminarja so predvsem opisne narave, pri tem sem si pomagala z literaturo slovenskih in tujih avtorjev. Do nekaterih zaključkov sem prišla tudi z opazovanjem in primerjanjem različnih stališč.

9

3. ZNAČILNOSTI KONFLIKTOV V literaturi se pojavljajo različne opredelitve konflikta. Najpogosteje se pa pojmuje, kot notranja napetost, ki se kaže kot stanje nemoči, da bi obvladali neko situacijo in nasprotujoče si teženje v notranjosti človeka. Po navadi konflikt nastane, kot posledica nestrinjanja dveh ali skupine, zaradi različnih potreb, želja, ravnanja, čustev in interesov. Spor med dvema ali skupino nastane tudi, kadar ena oseba onemogoča ali ovira dejanja drugi osebi ali, kadar nekdo nekomu hoče vsiliti neke spremembe. Konflikt lahko nastane zaradi nesrečnih okoliščin ali zaradi krivde povzročitelja. Nestrinjanja in konflikti so v naših življenjih vedno navzoči. Lahko gre za osebne, neosebne konflikte ali pa med konkurenčnimi skupinami in koalicijami. Vsekakor pa v vsak konflikt v kakršni koli obliki v sebi skriva opaženo ali pa še neopaženo razhajanje v interesih. Nesporazumi se lahko pričnejo pri dveh posameznikih, nato pa se širijo na celotno skupino, glede na razlog nestrinjanja teh dveh posameznikov. Razlog se lahko nanaša na družino, podjetje ali pa je verske narave, politično prepričanje in podobno. Nestrinjanja med dvema stranema lahko povzročijo, da se pretrgajo vezi in nezaupanje naraste. Pogosta oblika pa je tudi konflikt v človeku samem, katerega se običajno niti ne zavedamo takoj, vendar se ga zavemo šele med prepirom ali, kadar se kažejo reakcije, ki jih konflikt izzove. Notranji konflikt bi lahko definirali kot stanje, ko posameznik ne more delovati optimalno zaradi notranje neusklajenosti. Preden nadaljujem z vrstami konfliktov, bi poudarila razlike med neusklajenostjo, konfliktom in problemov. Problem še ne pomeni konflikta. Da se konflikt oblikuje je potreben problem, vendar vsak problem ne izzove konflikta. Problem bi lahko opredelila kot stanje, ki si ga ne želimo, vendar trenutno ne vidimo, kako bi ga rešili. Medtem ko konflikt pomeni stanje, kadar zaradi notranje neusklajenosti sistem ne more delovati optimalno. Temeljna razlika med konfliktom in problemom je ta, da problem lahko ljudi povezuje in druži, ne glede na to ali je zunanji ali notranji. Združi nas lahko, če si skupaj prizadevamo, da bi poiskali rešitev zanj. Problem lahko predstavlja stanje, kadar se neko stanje razlikuje od želenega in to moti normalno delovanje sistema in si skupina, ki jo problem zadeva lahko prizadeva k skupni rešitvi. Skupna rešitev, bi lahko v podjetju bila na primer odpravljanje napak, krivic, preprečevanje, da bi gospodarska kriza prizadela tudi naše podjetje in podobno. Medtem, ko konflikt ustvarja med ljudmi ali v človeku samem v povezavi z neko stvarjo razdaljo, ki jo lahko skrajšamo šele, kadar je konflikt rešen ali vsaj omiljen. Konflikt lahko povzroči, da stanje, ki se razlikuje od želenega vključuje tudi notranje ali zunanje napetosti v posamezniku ali v skupini. Neusklajenost ne pomeni niti konflikta, niti problema, lahko pa je začetek obeh ali pa celo nič od tega. Neusklajenost pomeni, da se posameznika ali skupine o nečem ne strinjajo, vendar to nujno ne pomeni, da bi lahko vplivalo na delovanje organizacije. Ob naraščanju neusklajenosti, pa se ta lahko poveča do te mere, da lahko postane za organizacijo celo moteča in ovira njeno delovanje. (Iršič 2010, 26)

10

3.1. Vrste konfliktov V literaturi zasledimo največkrat razdelitev konfliktov na notranje, medsebojne ali medskupinske konflikte, pri čemer gre tudi za to, koliko ljudi je udeleženih v njem. Notranji konflikt se pojavlja pri eni sami osebi in sicer, gre za konflikt znotraj človeka. Pri blažji obliki notranjega konflikta, lahko človek ta problem do neke mere nadzoruje in obvladuje. Če se posameznik trudi, da bi notranji konflikt odpravil, ima veliko možnosti za to in posledice ga bodo prizadele manj in si jih bo lahko celo obrnil sebi v prid (pozitivne posledice). V primeru, da pa je notranji konflikt intenzivnejši ali jih je celo več ter že dolgo trajajo, pa postane stvar kompleksnejša, kar lahko pripelje v skrajnem primeru do duševnih motenj ali duševnih bolezni. (Iršič 2004, 75) Notranji konflikt lahko izvira iz zunanjega, to je tako imenovani pojav ponotranjenje zunanjega konflikta, ki postane notranji. To se zgodi takrat, kadar posameznik nebi rad tvegal razpad odnosa ali razpad celotne skupine. Proces ponotranjenja konfliktov pa žal ne moremo nadzorovati, prav tako ne razlogov za to, saj se to dogaja nezavedno. Ali pa notranji konflikt postane zunanji, saj se je z zunanjim konfliktom velikokrat lažje srečati in ga tudi rešiti, kot pa notranjega. (Iršič 2004, 75) Največjo oviro pri notranjem konfliktu, nam predstavlja notranji dialog ali samogovor. Samogovor je prisoten v nas več čas, ko se z nekom pogovarjamo. Gre za tihi notranji glas, ki nam cel čas prigovarja, da se nekomu zdimo nesposobni, da nam nekaj nikoli ne bo uspelo ali da se stvari ne bodo obrnile na bolje. Ta tihi govor v nas lahko ima tudi nekatere dobre lastnosti, če je pozitiven, na primer, če nam govori, da nam bo nekaj uspelo, nas spodbuja in potolaži, v tem primeru seveda ne gre za notranji konflikt. Notranji glas nam uspešno prepreči, da bi nekaj storili, da bi uspeli ali bili učinkoviti. Kot največji notranji konflikt bi lahko navedla nespoštovanje. Kako nas bodo spoštovali drugi ljudje, če se ne spoštujemo sami? Druga skrajnost notranjega konflikta je, da smo pretirano samozavestni in da s svojo predstavitvijo skušamo prestrašiti druge. Ta način se bo kaj hitro pokazal za neuspešnega, saj »strah«, ki ga skušamo vzbuditi v drugih povzroči samo to, da se nas bodo ljudje izogibali. Samo zaradi pretirane samozavesti in spretnega obračanja besed, da bi nekomu zaprli usta, še ni nihče dosegel, vsaj dolgoročno ne tega kar si želi. Zavedati se moramo, da vse stvari, ki so se nam enkrat v preteklosti zgodile, pa naj bo to izkoriščanje, ustrahovanje, smešenje ali zavrnitev, moramo pustiti za sabo, saj nam lahko s svetlobno hitrostjo ustvarijo notranji konflikt, če se z njimi ne soočimo in se jih osvobodimo. Če tega ne storimo, bo v naših glavah vedno scenarij življenja, v katerem bomo imeli vlogo žrtve. Iskreno se moramo oceniti in izvedeli bomo, na katerih preteklih izkušnjah bomo gradili prihodnost, da bo ta pozitivna in svetla. (Grant 2004, 40) V psihologiji so najpogosteje omenjene tri vrste notranjega konflikta:

• Konflikt dvojnega približevanja pomeni situacijo, ko nas privlačita in zanimata dve strani, ki sta si v lastnostih čisto različni in se med seboj izključujeta. Jasno je, da bi se morali odločiti samo za eno izmed obeh možnostih, vendar ravno zato, ker se ne moremo, nas to pripelje do razdvojenosti in notranjega konflikta.

• Konflikt dvojnega izogibanja pomeni, da smo ujeti med dve stvari, ki nas odbijata. • Konflikt približevanja in izogibanja, pa se nam lahko pojavi takrat, ko nas določena

stvar privlači in hkrati odbija. Kot primer, bi lahko navedla drogo, ki nas v času uživanja privlači, ob misli na njene negativne posledice in zasvojenost pa nas odbija. (Iršič 2004, 75)

11

Konflikt med dvema stranema, ima lahko za ugodno rešitev le dogovor ali kompromis s katerim se obe nasprotujoči si skupini strinjata. Rešitev konflikta je tudi po navadi dobro vidna, pa naj bo to uveljavitev določenega mnenja, interesa, vrednote ali načina delovanja. Spor je lahko povezan z na prvi pogled vidno neusklajenostjo ali pa s tako, ki moti delo, vendar se še zagotovo ne ve, od kot ta motnja izvira. Za rešitev slednjega problema je potrebno več analize konflikta, ki bo pripeljala do ugodne rešitve, saj je treba opredeliti vzrok za nastanek nesoglasij in odgovornost. Ko gre za konflikt med avtonomnima stranema, se ta po navadi razvije iz odcepitve ali razcepitve. Pri tem gre za to, da sta obe strani avtonomni in delujeta neodvisno druga od druge in čeprav imata vsaka svoje interese, se ti do neke mere med seboj križajo, kar je razlog za konflikt. Obe strani pa sta tudi pozorni na dogajanje in spremembe v nasprotni strani. Vzroki, da pa med takima skupinama sploh pride do konflikta, pa so tudi odkrito ali pa prikrito omejevanje avtonomnosti, saj ena ali obe skupini skušata pritiskati na drugo, da bi s tem spodbujali ali pa ovirali določene spremembe ali druge elemente. Kadar gre za poskus odcepitve, se ena skupina trudi, da bi drugi to preprečila ali pa ji skuša otežiti osamosvajanje. Konflikt nastane, ker se še posebej tista skupina, ki ima več skupnega teritorija boji, da bi ji ga skupina, ki se osamosvaja prevzela. Obstaja pa še veliko drugih vrst ali delitev konfliktov in v nadaljevanju, bom nekaj od njih tudi navedla. Konflikt lahko delimo tudi po stopnjah, torej glede na razširjenost nastalega konflikta ali na fokus. Fokus je tukaj lahko opredeljen kot problem, oseba ali odnos in v tem kontekstu delimo konflikte na prvo, drugo in tretjo stopnjo, kjer gre za to da, ima višnja stopnja težjo taktiko za rešitev konflikta. Ko gre za problem, je konflikt najlažje rešljiv, zato moramo biti pozorni na prehajanje v višjo stopnjo konflikta in to tudi zavestno preprečiti in raven znižati do tiste točke, da se lahko popolnoma osredotočimo na problem. (Iršič 2010, 27) Če opazujemo konflikt glede na to kako je viden oziroma odkrit, ločimo konflikte na:

• Potlačen konflikt, je lahko zapleten, saj se ga ne zavedamo in zato tudi ne iščemo rešitev zanj in več časa, ko mine od njegove nastanka, težje bo ga rešiti in vse večji bo, saj se lahko nakopičijo tudi drugi problemi.

• Prikrit je tisti, ki ga skrivamo, vendar gre pri tem za to, da ga je nekdo že opazil vsaj delno.

• Odkrit konflikt pa so že opazili vsi udeleženci v njem in pri tem je nujno, da ga začnejo reševat. (Iršič 2010, 27)

Glede na to, kako se konflikti razvijajo ločimo:

• Aktivne konflikte, ki se spreminjajo, torej lahko se razvijajo v negativno smer: se poglabljajo, rastejo in zapletajo ali v pozitivno smer: se rešujejo ali vsaj omilijo, vendar se v vsakem primeru njimi nekaj dogaja.

• Pasivni konflikti pa se ne razvijajo ali poglabljajo, pa tudi rešujejo se ne, torej se z njimi nič ne dogaja. (Iršič 2010, 27)

Glede na to kaj je ozadje konflikta ločimo:

• Samostojen konflikt izvira iz zadevne nekompatibilnosti. • Globlji konflikt, ki je posledica kompleksnejših neusklajenosti. Če je konflikt globlji,

se moramo vsaj zavedati, da gre za zapleten problem in ga poskušati rešiti. Kot primer, bi lahko navedla neusklajenost interesov in ciljev, ki izhajajo iz neusklajenost vrednot.

12

• Preneseni konflikt pa nastane, ko zaradi enega konflikta ali neusklajenosti z nekom to pelje v drugo neusklajenost, čeprav en konflikt z drugim nima kaj dosti skupnega. Na primer zaradi tega, ker nekoga ne maramo (1. konflikt) z njim nimamo skupnih interesov (2. konflikt). Ker nekoga ne maramo, se lahko tudi prikrito izogibamo podobnostim s to osebo. (Iršič 2010, 27)

Glede na to kako so konflikti globoki, pa ločimo konflikte na:

• Spor se nanaša predvsem na to, kdo ima prav in kdo ne, torej na pravice, ki jih imajo vpleteni in stališča. Spor se običajno nanaša na točno določeno tematiko. Če se dve strani, ki si nasprotujeta ne moreta zmeniti, na način, ki bi obema ustrezal, je pametno imeti arbitra ali nekoga, ki bi koristno razsodil.

• Podpovršinski konflikt je največkrat povezan z interesi udeležencev, ki pa se jih ti velikokrat niti ne zavedajo, lahko pa gre za vpletenost čustev in odnosov. Vzrok konflikta je lahko jeza, ki jo nekdo čuti ali morda zato, ker se nekdo počuti zapostavljenega. Za rešitev podpovršinskega spora je potrebno upoštevati tudi interese, čustva in odnose.

• Globoko zakoreninjen konflikt je posledica pripadnosti, identitete, stereotipov in prepričanj, ki jih nekdo ima. Vzrok takega konflikta je nepoznavanje drugega in njegove kulture, ki je posledica nespoštovanja in neodobravanja drugačnosti. Če želimo tak konflikt rešiti moramo vplesti tudi stereotipe, prepričanja ter predsodke, ki jih nekdo ima do drugih.

• Dediščina preteklosti pa zadeva vse nerešene spore, podpovršinske in globoke spore, ki niso bili rešeni v preteklosti in se zaradi tega tudi kopičijo ter je zaradi tega sodelovanje vpletenih kompleksnejše. Za reševanje dediščine preteklosti je potreben izčrpen pristop k reševanju, ki vključuje vse udeležence. (Iršič 2010, 28)

3.2. Sprejemanje konfliktov Konflikte si lahko zamislimo kot elemente, ki se lahko krepijo v svoji intenzivnosti in celo presegajo našo zmožnost obvladovanja, ki se lahko kaže v besednem ali fizičnem nasilju. Prav zato se ljudje konfliktov in nesporazumov bojimo in jih v večini primerov sprejmemo na ne pozitiven način, saj jih povezujemo z trpljenjem, bolečino in napetostjo. Velikokrat se ob njih počutimo nemočne in izgubimo nadzor nad nastalo situacijo, pogosto krat pa pred njimi bežimo in si zatiskamo oči. Ljudje najprej ob besedi konflikt pomislimo, da so nepotrebni in na negativne posledice, ki jih prinaša s seboj, pa vendar si brez nesporazumov ne moremo predstavljati življenja. ( Iršič 2004, 57) Za posameznika je zelo pomembno, da konflikt sprejme, saj zanikanje, potlačenje konflikta ali burna nasilna reakcija povzroča škodo in lahko preraste v ekstremno obliko. Nekateri so mnenja, da samo težavni ljudje pridejo v konflikt z nekom ali jih povzročajo. Vendar se težavni ljudje odzivajo na način, ki se nam teži težaven, za nekoga, ki pa nima težavne osebnosti, pa bi isti problem lahko predstavljal izziv. Pametno se je torej umakniti problematičnim ljudem, saj je njihovo obnašanje v večini primerov destruktivno in z njimi težko najdemo kompromis, pa tudi sporu z njimi bi se raje izognili kot soočili. ( Iršič 2004, 57)

13

Po navadi si prepirov ne želimo in do njih pride nehote. Ko do konflikta pride nimamo veliko časa, da bi razmišljali in tehtali o tem, kako se bomo odzvali, ampak reagiramo na način, ki nam je najbolj blizu in kot smo navajeni. S tem ko intenzivnost narašča, pada naša razsodnost in zmožnost odločanja o pravilnem odzivu, zato reagiramo tako kot po navadi reagiramo v podobni situaciji. ( Iršič 2004, 57) V stresni situaciji so na voljo le močno utrjene strategije in oblike vedenja in če so le-te dobro utrjene jih lahko uporabimo ko je to potrebno. Tako, da stres ob konfliktu ni odvisen samo od situacije, ampak od posameznikove navajenosti na konfliktni odnos.

VIR: Iršič 2004, 57 Posameznikov odziv je odvisen tudi od njegove navajenosti na tako situacijo in sposobnost, da jo obvlada, ne pa samo od situacije. ( Iršič 2004, 57) 3.2.1. Odziv in občutljivost na konflikte Sprejemanje in odzivanje na konflikte so različni pri posamezniku oziroma skupini ljudi. Če poenostavimo ločimo dobro in slabo razumevanje oziroma odnos med dvema ali skupino. Vsak človek ima zanj značilen prevladujoč stil odzivanja na konflikte, na katerega vplivajo konkretne okoliščine, razpoloženje, odnos z drugim in socialno okolje. V splošnem poznamo pet vrst odzivov po Iršiču (2004, 133):

• Prevlada, se pokaže takrat, kadar nekdo poskuša uveljaviti oz. vsiliti njegovo mnenje, svoj način ali pa svojo rešitev in tudi poskuša zagotoviti, da drugi nebi prispevali k razrešitvi nekega problema. Prevlado po navadi uveljavlja posameznik, katerega prednost je, da zna zagovarjati svoje lastne interese in poglede.

• Razreševanje, se kot rešitev konflikta pojavi, kadar so lastni interesi in interesi nasprotno mislečega pomembni, prav tako je za obe strani pomembno ohraniti dober medsebojni odnos. V tem primeru sta nasprotni strani pripravljeni iskati rešitev, ki je optimalna, hkrati pa uveljavljata lastne interese in ohranita dober odnos. Za takšen stil

Stresnost situacije

Raz

sodn

ost

Slika 1: Povezava med stresom in razsodnostjo

14

odzivanja na konflikte je značilno, da se v iskanje rešitev vloži toliko časa in energije kot je potrebno ter se problemi rešujejo ne glede na navidezne ovire, torej ustvarjalno.

• Kompromis se poskuša vzpostaviti, kadar so za obe nasprotujoči si strani pomembni osebni interesi in odnos do določene mere. Pogostokrat se zgodi, da posameznik ni pripravljen veliko energije in časa vložiti v iskanje najboljše rešitve, vendar do rešitve mora priti, zato izbere kompromis, ki je bolj ali manj sprejemljiva rešitev za obe strani. Za kompromis je značilno popuščanje udeležencev v konfliktu, vendar običajno ne več kot za polovico. Osebe, ki pristanejo na tak način iskanja rešitev znajo iskati hitre rešitve in se znajo pokazati, kar se zna v življenju izkazati kot prednost.

• Umik se po navadi pojavi, kadar je osebni odnos med udeleženci v sporu zapleten in nima posebne pomembnosti za posameznika. Da bi se nekdo rešil napetosti in konflikt hitro zaključil se raje umakne. Posameznik se lahko umakne iz odnosa ali interakcije z vpleteno osebo. Umik lahko opredelimo kot fizičen, kadar se posameznik ali skupina fizično premakne na nek drugi kraj ali pa psihološki umik, kadar nekdo umolkne in se miselno preseli kam drugam.

• Izglajevanje se kot odziv na konflikt pojavi, kadar je za osebo pomemben dober odnos z nekom, medtem ko osebni interesi niso tako zelo pomembni. V tem primeru oseba poskuša ozračje umiriti in zgladiti konflikt, saj na ta način razvoj konflikta ne gre predaleč v negativno smer, temveč se že na začetku skuša ustaviti. Tisti, ki skuša zgladiti konflikt skrbi, da se ohranijo pozitivni odnosi in zaupanje. Na ta način se neguje tudi varno in zdravo okolje za ljudi, ter je v taki delovni klimi prijetno delati. Vendar pa se lahko tisti, ki skuša zgladiti konflikt počuti nemočnega in prizadetega, če mu ne uspeva zgladiti problema, lahko celo obupa in se počuti v stiski, saj mu ne uspeva to, kar je zanj na prvem mestu: zaupanje, dobra komunikacija in varno delovno okolje.

3.2.2. Različni pragi tolerance pri ljudeh Pri sprejemanju konfliktov je zelo pomembno, da izločimo nepomembne in se posvetimo raje kompleksnejšim. Na ta način se tudi kaže toleranca za konflikte, ki pomeni, da kljub nesporazumom lahko normalno funkcioniramo in se ne oziramo na manjše konflikte, ter jih tako prenehamo šteti kot konflikte. Nepomembne konflikte lahko uporabimo celo za informacije ali opozorila, brez skrbi pa jih v večini primerov lahko odložimo, prezremo ali pozabimo. Poleg tega, da toleranca za konflikte vključuje spodobnost opuščanja ne relevantnih konfliktov in normalnega delovanja posameznika, kljub njim pa je zanjo značilno tudi prepoznanje manjših konfliktov in uporabiti kot sredstvo za komunikacijo. Ključnega pomena pri izogibanju problemov je sposobnost odložiti ali celo opustiti prepir in preklopiti na za nas pomembnejše opravilo. (Iršič 2004, 128) K toleranci za konflikt pa se pripisuje tudi sposobnost zanemariti negativni vidik komunikacije in se odzvati pozitivno. Vedno se moramo truditi, da kar se da hitreje opazimo nastanek konflikta oziroma ga v naprej predvidimo, saj na ta način lahko zvišamo prag tolerance, kar nam pomaga pri obvladovanju v krizni situaciji in pri vzdrževanju konfliktov. Preko učenja in opazovanja lahko uspešno znižujemo prag prepoznavanja konfliktov. Pomagamo si lahko tudi s seminarji, knjigami, delavnicami… Veliko se lahko naučimo z opazovanjem konfliktov v katere smo se zapletli sami ali kdo drug, saj jih lahko analiziramo in se v primeru burnega odziva skušamo ob naslednjem konfliktu temu izognit.

15

Če se skušamo privajati na navzočnost konfliktov, jih lažje sprejmemo in tudi obvladujemo. Privajati se moramo predvsem na način, da od njega ne pobegnemo, ampak se z njim soočimo, kljub morebitnim negativnim posledicam. Najboljša pot privajanja se začne z sprejemanjem manjših konfliktov, ki se nadaljuje pri bolj zapletenih, ki jih je treba gledati z vplivom konflikta na celo življenje, saj se nam problem velikokrat zdi večji kot v resnici sploh je. Prav zato si moramo pri privajanju na konflikt vzeti čas in na tak način razširimo perspektivo, ter ga gledati z ostalimi ne konfliktnimi elementi odnosa. Pri vrednotenju težavnosti konflikta si lahko pomagamo tudi tako, da pogledamo nanj, kot bi se ga spominjali čez nekaj let, saj se nam bo verjetno zdel manjši kot v resnici je, v ospredje pa bodo stopile stvari, ki so nam v podjetju dosti bolj pomembne kot pa negativne posledice obravnavanega konflikta. (Iršič 2004, 128) Precej pogosto se pojavlja nihanje praga tolerance, saj se s problemi srečamo v različnih okoljih, kot na primer doma, med prijatelji, na delovnem mestu, na počitnicah. Nekateri ljudje prenesejo več, nekateri manj pritiska, vsekakor pa na prag tolerance vpliva tudi počutje posameznika, kar pomeni, da nekdo, ki je dobre volje, optimističen ne gleda na problem tako negativno, kot bi mogoče v primeru, če bi bil slabe volje, lačen, potrt ali zagrenjen. Na toleranco nekoga pa vpliva tudi strah, slaba samopodoba, količina nerešenih konfliktov, zahtevnost dela, ki ga opravlja, zaspanost in podobni dejavniki. (Iršič 2004, 24) Vplivi na višine praga tolerance po Iršiču (2004, 132):

• fiziološki dejavniki (lakota, nenaspanost, utrujenost, bolezen), • psihološki dejavniki (stres, vznemirjenost, potrtost, žalost), • kontekst ali okolje (ljudje, prostor, čas), • prehodi oz. spremembe (prihod domov), • nerazrešeni konflikti iz preteklosti (v določenem odnosu ali nasploh).

Za posameznika je pozitivno, da se zaveda nihanja lastne tolerance na konflikt, saj lahko v primeru nižje tolerance probleme rešimo ob bolj primernem času, tako bodo posledice verjetno bolj pozitivne. Pogosto se zgodi, da se nek posameznik na konflikt odzove v enem okolju drugače, kot bi se v drugem, to se zgodi, ker sta občutljivost in toleranca na konflikt lahko v različnih situacijah in okoljih različni. (2004, 132) Poznamo veliko tipov ljudi glede na višino praga tolerance in občutljivosti, vendar jih v grobem lahko razvrstimo v štiri tipe:

• Nasilneži so tisti ljudje, ki zaradi preveč nerešenih problemov ne prenesejo veliko napetosti in se na konflikt odzovejo precej burno, saj ga v večini primero prepoznajo prepozno. Nevarnost, ki preži na ta tip ljudi je lahko kopičenje nerešenih problemov, kar se prej ali slej pokaže kot nasilje (fizično ali psihično) ali pa se problemi prispevajo v skrajnem primeru k nastanku duševnih motenj. Takšni ljudje prav zaradi tega, ker prepozno prepoznajo konflikt se nanj zaradi strahu ne znajo pravilno odzvati, zato je njihova prva reakcija velikokrat pretirana. (Grant 2004, 28-36)

• Samotarji so tip ljudi, ki imajo sposobnost hitrega opažanja problemov, vendar pa prav

tako kot nasilneži ne prenesejo veliko mero konfliktov. Ker so taki ljudje že po naravi raje sami, kot v družbi in v večini primerov bolj tihi se na konflikt odzovejo tako, da se umaknejo iz okolja ali odnosa, kjer konflikt nastane. Lahko se umaknejo miselno, torej na način, da očitno nočejo več komunicirati, kar lahko izzove nove konflikte ali pa se fizično umaknejo na kakšen drug kraj. Umik, ki je dovolj zgodnji, drugi

16

udeleženci v konfliktu tega ne bodo opazili in bo komunikacija celo stekla naprej. (Grant 2004, 28-36)

• Voditelji imajo sposobnost hitrega zaznavanja konfliktov in jih tudi konflikti ne

vznemirijo takoj. Voditelji so na področjih, ki jih obvladujejo uspešni, ravno zaradi tega ker ne pustijo, da bi jih na poti do uspeha kaj oviralo. Tako je tudi z konflikti, saj imajo sposobnost učinkovitega in predvsem sprotnega zaznavanja in obvladovanja, kar pomeni, da jih tudi rešujejo sproti in ne dovolijo, da bi se jim kopičili. Taki ljudje ob prvem srečanju z nesporazumom hitro ukrepajo in prenesejo veliko napetosti, hkrati pa normalno funkcionirajo. (Grant 2004, 28-36)

• Izkoriščani so tista skupina ljudi, ki prenesejo veliko napetosti, vendar se konfliktov ne

zavedajo ali pa jih ne opazijo. Opazijo jih takrat, ko je prepozno oziramo, ko so že na zgornji meji napetosti in destruktivnosti. Za izkoriščane je značilno, da se na konflikt ne odzovejo kot na konflikt prav zaradi tega, ker ga ne razumejo tako, ampak kot normalno situacijo. Ko pa ga zaznajo, pa se nanj odzovejo s popuščanjem in podrejanjem. (Grant 2004, 28-36)

3.3. Vzroki za nastanek konflikta Večina ljudi se poskuša konfliktom izogibati in si jih ne želi. Obstajajo pa ljudje, ki uživajo v konfliktih, jih sami ustvarjajo in želijo biti v njih zmagovalci. Takšni posamezniki potrjujejo sami sebe z zmago v konfliktu in celo ga razvijajo tako daleč, da postane neznosen. Kot najbolj kompleksen vzrok konfliktov, bi torej lahko navedla medsebojne odnose. Ker poznamo različne tipe ljudi, z različnimi osebnostmi, lastnostmi in prepričanji zelo hitro pride do trenja med poskusom uveljavitve svojega prav. Povezanosti konfliktov in tipov osebnosti bom podrobneje predstavila tekom diplomskega dela. Napačno je jemati medsebojne odnose zlahka, saj so ti osnova za kakršno koli medsebojno sodelovanje med dvema ali skupino. Pa naj bo to sodelovanje opredeljeno kot zakon med možem in ženo, kot prijateljstvo, sorodstvo ali kot službeni odnosi. Če v osebnosti nekoga ni, da bi sodeloval pri iskanju rešitve ampak nasprotno, torej problem še poglablja, je sodelovanje z njim v prihodnosti lahko povezano z vedno novimi konflikti. Medsebojni odnosi pa so tesno povezani z komunikacijo. In prav nepravilna in pomanjkljiva komunikacija je še en pomemben vzrok, ki vodi k nastanku konfliktov. Ljudje velikokrat spregledajo pomembnost komunikacije, saj če se o nesoglasjih ne pogovorimo jih tudi rešiti ne moremo. Komunikacija predstavlja osnovni povezovalni element dogajanja v kateri koli sporni situaciji. Logično, da bo dobra komunikacija vplivala na dobre medsebojne odnose in prijetno počutje, slaba pa bo povzročila razkol odnosov, poslabšanje situacijo, oddaljevanje med ljudmi. Ker komunikacija predstavlja izmenjavo znanja, stališč, prenos izkušenj, spoznavanje in razumevanje zaradi nje osebnostno rastemo. Ravno s komunikacijo se pojavljajo konflikti, pa naj bo to notranji konflikt (gre za samogovor) ali zunanji konflikt med dvema posameznikoma in se tudi rešujejo. (Brajša 1994, 259 )

17

V življenju obstajajo področja, ki so nam ljudem nekako skupna. To so sporna področja, ki predvsem zaradi hitrega načina življenja vplivajo na nastanek konfliktov. Grant (2004,80) navaja naslednja področja:

• različni cilji in vrednote, • denar, • sebičnost in ljubosumje, • droge in alkohol, • vtikanje družinskih članov v osebne probleme, • dolgčas, • služba, • otroci…

Med področji prevladuje predvsem družinska problematika. Ker želimo imeti popolno družino, službo in biti dobro situirani, lahko povzroči, da šele po dolgoletni zvezi s partnerjem ugotovimo, da so prav za prav cilji, ki jih imamo različni. Ko ta različnost ciljev postane pomembna se je potrebno o tem pogovoriti. Skupno pot lahko nadaljujemo, če sprejmemo kompromis. Pri teh spornih področjih si pomagamo z obrambnimi mehanizmi, se torej branimo in na tak način poskušamo preživeti. Odvisno od obrambnega vedenja je odvisno odvijanje konflikta. Lahko odreagiramo tako, da se potuhnemo, poskušamo rešiti situacijo ali se bojujemo. V slednjem primeru obstaja potencialna nevarnost za konflikt. (Grant 2004,80) 3.4. Posledice konfliktov Ljudje smo prepričani, da konflikti prinašajo vedno le negativne posledice, vendar temu pogosto ni tako, saj nam reševanje konfliktov lahko predstavlja izziv, da ga rešimo in se iz njega celo nekaj naučimo. Ko nekajkrat uspešno rešimo konflikt dobimo motivacijo za novo soočenje z nesporazumi in v tem primeru lahko ravnamo bolj konstruktivno (pozitivno), ne pa destruktivno( negativno, uničevalno). Reševanje konfliktov nam lahko olajša sprejemanje sprememb, ki so v življenju zelo pomembne, saj se lahko samozavestneje odločimo, da bomo opustili stare navade in se naučili novih spretnosti. Konflikti razbijajo monotonost življenja in nas spodbujajo k novim interesom in novim izzivom.

18

VIR: Iršič 2004, 99 Pozitivna stran konflikta je tudi to, da lahko bolje spoznamo sebe in druge ljudi. Pri obeh straneh lahko opazujemo, kako se odzivamo in sprejemamo konflikte in, kako trezno znamo ravnati v stresni situaciji. Skozi analiziranje lastnega odziva na nesporazume lahko izboljšamo strategijo reševanja le-teh in presodimo ali se dovolj obvladujemo ali smo na meji nekulturnega odziva. Z dobljenimi odgovori lahko pripomoremo k lastnemu razvoju in spoznavanju samega sebe ter boljšemu razumevanju sveta in ljudi okrog sebe. Večja osebna rast nam tudi pomaga k večji sposobnosti obvladovanja konfliktov in nas pripelje do mirnejše reakcije. V nasprotnem primeru, ko pa konflikti niso rešeni ne moremo zaupati sebi (če gre za notranji konflikt) ali drugemu, če ta ni pripravljen na sodelovanje. Velik korak pa naredimo že z tem, da si priznamo, da z nekom nimamo skupnega mnenja, saj lahko vemo kaj pričakovati od nasprotno mislečega, kar nam lahko zmanjša bolečino in razočaranje v nekem odnosu. Tudi sebi ne moremo zaupati, saj nimamo razrešenih stvari od znotraj, smo razdvojeni ali obupani, kar pa lahko situacijo spremeni, če problem obvladamo.

Bolje spoznamo sebe in druge

Bolje obvladovanje konfliktov

Širimo svoje znanje o določeni tematiki

Poglobimo odnose z drugimi

Stroški iskanja novega delavca

Izguba motivacije

Psihična in bolezenska stanja

Prekinitev odnosa

POSLEDICE

KONFLIKTOV

Upad storilnosti in uspešnosti v podjetju

Boljša komunikacija

Slika 2: Posledice konfliktov

19

Skozi reševanje konfliktov si morda lahko odgovorimo na nekatera vprašanja, za katera prej nismo znali odgovori, saj nam to pripomore k širjenju znanja. Posledično lahko izvemo več o določenem področju, prav zaradi tega ker si prizadevamo, da bi rešili nek problem in pridobljeno znanje nam ostane. (Božič 2003,32) Če znamo obrniti konflikt sebi v prid, torej ga takoj začnemo obvladovati lahko poglobimo naš odnos z drugimi in ga obogatimo. Problem ni v konfliktu samem temveč v zmožnosti njegove rešitve in če se ga trudimo rešiti lahko potrdimo prepričanje, da je naš odnos z nekom dovolj trden, da lahko prenese tudi nesporazume. V življenju nam pride prav kulturno obnašanje, saj se bodo drugi ljudje ob njem pozitivno odzvali in prav rešeni konflikti nam lahko pomagajo spraviti našo kulturo na višjo raven, kar nam odpre vrata k večjemu zaupanju in boljše sodelovanje z drugimi. Višja kultura pomeni na nek način iskanje kompromisa in sicer na način, da se elementi dveh posameznikov ali med skupinami združijo, na nek način sobivajo. Omenjeni posamezniki ali skupine lahko med seboj bolje sodelujejo in upoštevano pravila ter spoštujejo različna mnenja, kljub navidezni nezdružljivosti le-teh. (Iršič 2010, 36) Vendar pa že en sam nerešen konflikt lahko zaostruje odnose in povzroči upad komunikacije, saj je le-ta bistvo zdravega odnosa, pa naj bo to prijateljski ali poslovni. Če se o določeni situaciji ali problemu ne pogovarjamo, to skoraj zagotovo vodi v poslabšanje odnosa in kopičenje nerešenih konfliktov. Namerno ali nenamerno izogibanje komunikaciji lahko pripelje do tega, da vsako še tako malo nestrinjanje nastane velik problem, ki se ga rešuje s prepirom. Prepir pa je pogosto povod v odpiranje starih zamer in starih nerazrešenih konfliktov, katerih je včasih enostavno preveč, da bi lahko odnos rešili. Tak način pelje do upada kvalitete medsebojnega odnosa in sodelovanja skupine. Še posebej je treba paziti, da se takšnemu načinu obvladovanja konfliktov izognemo na delovnem mestu, saj je prijetna delovna klima in dobra komunikacija pogoj za uspešno delovanje podjetja. Zaradi pravkar omenjenih napak pri spopadanju s konflikti, lahko pride do popolnega razpada sistema ali odnosa. (Iršič 2010, 39) Kadar pa je izstop iz nekega odnosa nemogoč ali oviran je tveganje še toliko težje, saj nerešeni konflikti vodijo v vedno intenzivnejše motnje delovanja, kar lahko v najslabšem primeru vodi v nasilje ali druge motnje, ki so lahko notranje ali zunanje. Konflikti za katere nismo našli rešitve lahko naraščajo in nas spremljajo skozi celo življenje, kar nam velikokrat ne pusti, da bi bili srečni. Več časa ko mine od nastanka konflikta, manj verjetno je, da ga bomo obvladali. Potlačen konflikt je kot tempirana bomba, lahko eksplodira, ko to najmanj pričakujemo in tako smo vedno v napetem ozračju, saj lahko že majhen problem izzove nasilje. (Iršič 2010, 39) Stresni odziv v trenutku nastanka konflikta nastane v nekaj minutah in spremeni presnovo organizma. Če se znamo kontrolirati ob nastanku konflikta je možnost za nastanek kratkotrajnega stresa, ki našega organizma ne zmoti dosti in se njegovo delovanje lahko hitro povrne v normalno delovanje. Če pa stres traja dosti časa se živčne in hormonske reakcije, ki so značilne za stres podaljšujejo, kar povzroči uravnavanje hranjenja, prebave, spolnosti… Ljudje, ki znajo s svojim pristopom do dela, načinom dela zmanjšati ali izničiti stresno reakcijo v svojem telesu, ne doživljajo kroničnega stresa, zato tudi niso izpostavljeni negativnim posledicam, kot so povečanje krvnega tlaka, padec odpornosti, povečanju možnosti za zbolevanjem za rakom.

20

Tisti ljudje, ki pa se s konflikti srečujejo vsak dan ali vsaj pogosteje, kot običajno, pa se spopadajo s kroničnim stresom, kar pripelje do tega, da človek slabše zaznava stres vendar tudi spremembe v okolici in se jim slabše prilagaja. Posledično se človek počuti odtujen in se brani s čustveno neobčutljivostjo. Če se tako stanje stopnjuje pa človek postane vedno manj odziven in je vse manj pozoren in tako stanje je depresija. Depresiven človek trpi zaradi materialne, osebne, socialne in vedenjske neprilagojenosti in nima stika s svojo okolico in je večino časa brez energije. (Ihan 2005, 31) Zunanji konflikti lahko postanejo notranji konflikti in oseba, ki to čuti v notranjosti lahko prenese napetost med druge člane v skupini. Poleg duševnih bolezni so nerešeni konflikti nevarnost za nastanek psihosomatskih bolezni, to so tiste, ki preko čustev in psihe vplivajo na celotno telo in sicer so možne v obliki srčne kapi, žolčnih kamnov, čira na želodcu, migrene…(Ihan 2005, 31) Nevarnost, ki preti na neko skupino ljudi v službi pa so problemi v delovanju sistema ali odnosa in sicer je možno, da zaposleni izgubijo motivacijo, nakopiči se jim preveč dela, kateremu niso kos, v ospredje vstopi negativno napeto vzdušje in pomanjkanje komunikacije. (Iršič 2010, 39) Zelo pomembna negativna posledica, ki nastane ob prisotnosti konflikta je izguba zaposlenih, pa naj bo to zaradi spora z zaposlenimi ali zaradi spora v delovni skupini. Spreminjanje in prelivanje delovne sile, lahko za podjetje predstavlja velik strošek. Nekateri celo menijo, da je strošek zamenjave zaposlenega takšen, kolikor znaša njegov letni dohodek, seveda pa je to odvisno od vrste dela. Stroški ne nastanejo samo zaradi iskanje nadomestitve zaposlenega, temveč tudi zaradi zadovoljevanja strankinih potreb in ohranjanja strankine zvestobe. (Goleman 2001, 22-23) Delavec, ki je visoko kvalificiran lahko ob njegovem odhodu iz podjetja pomeni za organizacijo gromozansko izgubo. Preden se bo tisti, ki bo zasedel njegovo mesto uspel navaditi na način dela in se naučil potrebnih veščin za delo lahko mine precej časa, podjetje pa si ne more privoščiti, da bi delo stalo. Ob tem pa se lahko zgodi, da naslednik delavca, ki je zapustil delovno mesto ne bo ustrezal merilom podjetja, kar se lahko izkaže šele čez čas. V tem primeru bo podjetje primorano od spet začetka iskati primernega kandidata za prosto delovno mesto , pri tem bo strošek iskanja še večji, čas pa bo največji sovražnik organizacije. Ne samo, da bo novinec stopil na delovnem mestu v najbolj burnem času, pri tem bo moral celo požreti kupe dela, ki ga čakajo in se pokazati kot zanesljiv člen podjetja. Takšna situacija je burna za celotno organizacijo in za novega zaposlenega, kar zna v najslabšem primeru sprožiti nove konflikte. (Goleman 2001, 22-23)

21

4. KONFLIKTI V ORGANIZACIJI Dovolim si trditi, da ni organizacije, v kateri ne bi prišlo vsaj do manjšega konflikta. Možnih razlogov je več in kako se konflikt nadalje razplete, je odvisno od tega, kakšne lastnosti nosijo udeleženci. Zakaj konflikti v organizaciji nastanejo, kako jih obvladati in kaj s seboj prinesejo, bom predstavila v nadaljevanju. 4.1. Vzroki za nastanek konfliktov v podjetju V podjetjih prihaja do nesporazumov, ki so lahko blagi ali pa hujši, taki, ki lahko pripeljejo do konca delovnega razmerja. Konflikte v podjetju bi lahko v grobem opredelili na spore med zaposlenimi ali v kolektivu, spore med oddelki, spore med vodstvom in lastniki ali med lastniki samimi. Vsi možni našteti konflikti v primeru razrešitve ugodno prispevajo k kvalitetnemu in mirnemu ozračju, lahko celo izboljšajo odnose med zaposlenimi, saj ljudje na ta način spoznajo način dela nekoga, njegove interese, pričakovanja in vrednote. Vendar pa pri nastanku konfliktov v podjetju niso tako bistveni vzroki za nastanek konfliktov ampak kako ravnamo, kadar ta nastane. Vzroki za konflikt med sodelavci so velikokrat posledica zunaj konfliktne vsebine. Najpogosteje jih najdemo v njihovih osebnostih, v njihovi komunikaciji o konfliktni vsebini inv prepričanjih ljudi. (Brajša 1994, 254) Slika 3: Prikaz možnih razlogov za konflikte

VIR: Ekolab (online)

22

Vzrokov za konflikte je zelo veliko, sama sem jih razdelila na dva področja in sicer na vzroke kot so preobremenjenost, izgorevanje in stres in na vzroke kot so medsebojni odnosi na delovnem mestu in različna navzkrižja. V nadaljevanju bom podrobneje opredelila in opisala omenjene vzroke.

Slika 4: Prikaz psihološkega nasilja v službi:

VIR: Finance.si (online) Največkrat so v podjetju sodelavci tisti, ki sprožajo stres in psihološko nasilje. Morda se to dogaja zaradi želje po uspehu in se za to ne ozirajo na druge ljudi, pa tudi pomagati jim ne želijo. Velikokrat je lahko razlog konflikta tudi, da si ljudje nakopljejo več dela, kot so ga zmožni opraviti v nekem potrebnem času. Zelo pomembno je v taki situaciji, da se človek ustavi in razmisli, koliko dela je zmožen opraviti in koliko ne. v nasprotnem primeru lahko zaradi preobremenjenosti in površnega dela nastane konflikt. Nadrejeni bi moral znati oceniti, koliko dela je nekdo zmožen opraviti in mu ga naložiti točno toliko. Naloga nadrejenih pa je tudi, da svoje zaposlene ob uspešno opravljenem delu pohvalijo in jih tako dodatno motivirajo. (Littauer 1999, 179,180) Velikokrat nam je težko reči NE, že zaradi tega, ker beseda velja za zavrnitev. Ker ima beseda močen pomen, jo moramo znati uporabljati pametno. Marsikdaj v kakem odnosu, pa naj bo to poslovni ali partnerski, vztrajamo prav zaradi tega, ker ne znamo določiti mej. Pogosto se bojimo odziva in tako je tudi v službi, zato se velikokrat trudimo, da bi nadrejenim ugajali, sami pa ob tem čutimo stresno situacijo. (Bokan 2004, 223) Ob postavljanju meja se moramo zavedati, da:

• Popolnih mej ni. • Meja je odvisna od človeka in okoliščin.

23

• Meja se lahko spreminja zaradi okoliščin in ljudi. (Le Boutillier, 154) 4.1.1. Vplivi stresa preobremenjenosti, izgorevanje na nastanek konfliktov Vsak človek lahko obvladuje določeno raven pritiska in do določene meje ta raven pritiska izboljšuje storilnost in ustvari zadovoljstvo ob doseganju ciljev. Če pa zahteve nadrejenega postanejo prezahtevne in pritiski postanejo preveliki nastane stres, ki vpliva na zaposlenega delavca in celotno organizacijo. Delo zna biti velikokrat zahtevno in intenzivno in zahteva več časa, kot pa običajno, zato se lahko zgodi, da se konflikt pojavi kot posledica zaradi nesoglasij med zahtevami nadrejenega na delovnem mestu in osebnimi načeli. Zaradi želje po uspehu in ugledu postaja stres vse večji sovražnik na delovnem mestu. Za stres na delovnem mestu so lahko krive neugodne delovne razmere kot na primer več izmensko delo in dolgotrajni delovniki. Delo je lahko tudi monotono, nezanimivo ali pa imamo pomanjkanje dela. Opravljanje dela v naštetih okoliščinah, se ne more pohvaliti s kreativnostjo in izzivi in lahko sproža pri posamezniku stres zaradi tega, ker ne more čutiti zadovoljstva, ker nima ustreznih rezultatov. (Grant 2004, 135) Že večkrat omenjeno pomanjkanje komunikacije lahko pripelje do tega, da se delu že na začetku ne razporedi kot je treba, zato se lahko nekateri udeleženci določenega projekta izogibajo svojim nalogam in nočejo prevzeti odgovornosti. Druga skrajnost, ki pa lahko pripelje do preobremenjenosti pa je ta, da nadrejeni od svojih delavcev zahtevajo preveč, dajejo naloge, ki niso uresničljive v zahtevanem času, imajo nerazumna pričakovanja, ob vsem tem pa še neumna pravila. Če ni zadostne komunikacije prav tako trpi prenos informacij, ki so za uspešno opravljeno delo zelo pomembne, saj dejstvo da nekdo upravlja z najnovejšimi informacijami lahko postane njegova konkurenčna prednost pred drugimi. Če pa se komunikacija pretrga pa je to lahko še en vzrok za konflikte, saj se lahko širijo govorice, ker ljudje nimajo pravih informacij. (Grant 2004, 135) Kratkotrajni stres sicer lahko obvladamo, dolgotrajni pa lahko povzroči resna bolezenska stanja. Stres običajno čutimo tako, da nam povzroča:

• Čustvene simptome, ki zajemajo: depresijo, žalost, potrtost, brezbrižnost, izguba motivacije, strah, zaskrbljenost, neučakanost, jeza, nezmožnost sprejemanja odločitev, poslabšanje koncentracije, vznemirjenost…

• Telesne simptome kot so glavobol, vrtoglavica, bolečine v hrbtu, občutek kratke sape, razbijanje srca,tresenje drhtenje, motnje spanja, pogosti prehladi, gripa in okužba dihal, povečano znojenje, slaba prehrana, bruhanje, slabost, škrtanje z zobmi, utrujenost…

• Vedenjski simptomi pa so zloraba alkohola in drog, prenajedanje, povečano kajenje, grizenje nohtov, kričanje, preklinjanje, jok… (Zbornik 2009, 22)

Našteti simptomi imajo lahko resne posledice za posameznika, saj kratkotrajni stres sicer lahko obvladamo, dolgotrajni pa lahko povzroči resna bolezenska stanja. Prav tako predstavlja stres na delovnem mestu nevarnost za celotno organizacijo, saj lahko povzročijo motnje v produktivnosti, izgubo konkurenčne prednosti in kreativnosti. Kot posledica dolgotrajni izpostavljenosti stresu, pa se lahko pojavi izgorevanje, ki se kaže kot neučinkovitost, cinizem in izčrpanost. Izgorevanje pa prizadene predvsem ljudi, ki nimajo

24

velikih možnosti za napredovanje in deloholike, katerih glavni smisel življenja je delo in zanemarjajo družabno življenje ali sploh ne čutijo želje po njem. (Maslach et al. 2002, 39) Motivacija je na delovnem mestu zelo pomembna, saj spodbuja zdravo tekmovalnost, višje rezultate, uspeh in ugled. Vendar pa v nasprotnem primeru, ko zaposleni niso motivirani, ker opravljajo monotono delo, nimajo možnosti napredovanja ali opravljajo delo v napetem ozračju, to vodi v večjo konfliktnost. Prav tako, kot si običajno ne moremo izbirati sodelavce s katerimi bomo delali, si velikokrat ne moremo izbirati oddelka ali ustanove, ki bi najbolj ustrezala našim željam. To še posebej velja za manj izobražen kader, ki mora zaradi pomanjkanja znanja sprejeti delo, ki je fizično zahtevno ali pa monotono (tekoči trak) in za trenutno stanje globalne gospodarske krize, ki ima kot posledico tudi pomanjkanje služb. (Zbornik 2009, 17) V literaturi sem zasledila, kako vpliva usposobljenost delavcev na storilnost in rezultati so bili naslednji:

• Ljudje, ki opravljajo enostavna dela, kot je na primer delo za tekočim trakom so trikrat manj storilni kot pa tisti, ki so na vrhu zahtevnosti del.

• Ljudje, ki opravljajo srednje zapletena dela, kot je na primer delo prodajalca so bili dvanajstkrat bolj produktivni, kot tisti na dnu lestvice.

• Tisti, ki opravljajo najbolj zapletena dela (sem spadajo tudi računovodski servisi) so prav tako veliko bolj storilni kot tisti na sredini lestvice in sicer dodana vrednost enega delavca z vrha lestvice je za 127% večja.

Po raziskavi sodeč je lahko nizka kvalifikacija razlog za nemotiviranost, saj je napredek pri delu veliko bolj viden pri tistih, ki so visoko usposobljeni, kar velja tudi za uspehe v večjem prihodku. (Goleman 2001, 49) Problem lahko nastane tudi, če so razlike v motiviranosti tako velike, da ovirajo delovanje. Če nekdo ni motiviran za delo, pa drugi zaposleni lahko nemoteno delajo, to ni razlog za konflikt. Nemotiviranost pa se lahko tudi prenese na druge udeležence, v tem primeru različna motiviranost ovira delovanje. Velikokrat pa se različne motiviranosti ne zavedamo, vendar kljub temu lahko to moti našo pripravljenost za delo, še posebej če se od nas pričakuje ali predpostavlja. enako visoka stopnja motiviranosti. Vodilni v podjetju so odgovorni, da cel čas bdijo nad dobrim počutjem zaposlenih, saj bodo le tako podrejeni čas v službi izkoristili najbolj kakovostno. Nadrejeni morajo za pri delitvi nalog uporabiti pravi pristop. (Maslach 2002,117-120) Da bi pa stres v službi preprečili, pa moramo oceniti tveganje za nastanek le-tega in mu posvečati prav toliko pozornosti kot drugim nevarnostim, ki pretijo podjetju in niso povezane s stresom. Treba se je vprašati kaj povzroča stres in katere skupine lahko zadane bolj in katere manj, ter najti odgovore kako ga omiliti. Ker pa dandanes skoraj ni človeka, ki nebi zaznal stresa, bi moral proces obvladovanja stresa in preobremenjenosti postati del organizacijskega procesa. Z ustreznim ravnanjem vodilnih z zaposlenimi in dodatnim izobraževanjem je mogoče stroške povezane s nastankom bolezenskih stanj zaradi stresa zmanjšati. Vsaka organizacija bi morala skrbeti za zdravje zaposlenih in dobro počutje, saj bi jih s tem tudi motivirala. (Maslach 2002,101-103) Prvi korak k zmanjšanju stresa je, da znamo uspešno uravnavati prosti čas in delovni čas, saj zaradi želje po uspehu živimo hitro in pogostokrat se pozabimo ustaviti. Velikokrat se ne zavedamo, da je zelo pomembno, da si vzamemo čas zase in se spočijemo na vseh življenjskih

25

področjih. Poleg tega da se fizično spočijemo, se moramo tudi psihično, kar pomeni, da moramo opustiti miselnost, ki nas omejuje in nam škodi. Postati moramo samozavestni na način, da se znebimo strahov, ki nam grozijo in tako na »prisiljen« način poskrbimo, da osebnostno rastemo in se razvijamo. (Božič 2003, 44-48) 4.1.2. Slabi medsebojni odnosi in navzkrižje interesov Podjetje je lahko na en način preprost in po drugi strani kompleksen pojav, prav zato vsebuje tudi preproste in kompleksne probleme. Zelo pomembno je, da znamo prepoznati, kdaj gre za katerega, saj v nasprotnem primeru to otežuje iskanje rešitev. Kot preprosti problem vsekakor ne smemo videti sodelavčevo nestrokovno vedenje. Preprosti problemi, ki lahko kasneje vodijo v konflikte imajo predpostavke, da je vedenje ob njih racionalno usmerjeno, da imamo vpogled v vse posledice in vzroke in, da so cilji in sredstva za dosego teh medsebojno povezana. Torej nestrokovno vedenje sodelavca vsekakor nima nič opraviti z logičnimi cilji in sredstvi. Če bi hoteli uvrstiti človekovo vedenje med preproste probleme, bi morali imeti vse potrebne informacije o njegovem vedenju, in vpogled v posledice vedenja. Ker velikokrat vzamemo človekovo vedenje za preprost problem, kar v resnici sploh ni lahko samo povečamo intenzivnost konfliktov, ki so posledica teh problemov, saj se ne zavedamo, kako kompleksen je ta problem. (Brajša 1994, 194 ) Druga vrsta problemov s katerimi pa se srečujemo v podjetju pa so kompleksni problemi. Tukaj gre za to, da nimamo vpogleda v negativno ravnanje in obnašanje sodelavcev, tudi ne poznamo vseh vzrokov za nastanek takega problema in ne posledic. Zato se seveda ne moremo lotiti reševanja problema na način, kot bi reševali preprosti problem. Pri takih problemih ne moremo vedeti kakšen bo končni rezultat, saj ne moremo dobiti vseh potrebnih informacij, zato je tudi težko racionalno načrtovati in kaj predvidevati. Torej od tega ali je obravnavan problem preprost ali pa kompleksen je torej odvisno, kako bo to vplivalo na nastanek konflikta in ali bo ta blagi ali intenziven. Vsekakor je pametno vsaj v grobem ob nastanku problema opredeliti v katero ta spada, da bo iskanje rešitve temu primerno. (Brajša 1994, 194 ) Vzroki za konflikte pogostokrat tičijo v drugačnem razumevanju, stališču, vrednotenju različnih problemov in vsebin, ki jih v podjetju obvladujemo. Pogostokrat se dogaja, da onemogočamo rešitev problema sami, prav zato, ker se ne moremo sporazumeti na vsebinski ravni, saj izhajamo iz drugačnih stališč, prepričanj in vrednot. Velikokrat pa zanemarjamo tak pogled na konflikte in se o tem ne pogovarjamo dovolj. Lahko se celo zgodi, da vzroke zanemarjamo in se več čas gibamo okoli vsebine, ki jo navidezno spreminjamo, ter zapravljamo energijo s pogajanji. Konflikt lahko v tej situaciji samo narašča. Ne vidimo pa, da je rešitev konflikta v razumevanju vrednot, razmišljanj in v različnih stališčih sodelavcev. Takim vzrokom pravimo metakonfliktni vzroki. (Brajša 1994 ,260,261) Slabi medsebojni odnosi spodbujajo konfliktnost, zato ni prijetne delovne klime in si sodelavci niso pripravljeni niti pomagati med seboj, razen če za to niso zadolženi. Nadalje se lahko tako stanje razvije v krivične obtožbe in krivične kritike ali pa nadrejeni ne priznajo zaslug in dosežkov svojih podrejenih, ampak jih podcenjujejo. Če se odnosi porušijo zaposleni nimajo želje sodelovati v tolikšni meri kot bi sicer, če bi bilo delovno okolje za njih prijetno, prav tako nočejo opravljati del, ki so po njihovem mnenju izpod njihove časti in odhajajo domov ne glede na to, da je določena situacija težavna in bi bilo treba tisti delovni

26

dan podaljšati. To vodi tudi do tega, da zaposleni ne hodijo v službo z veseljem, ampak jim to predstavlja nujno zlo, saj so prisiljeni obiskovati službo zaradi zaslužka. Vendar pa trajno nezadovoljstvo z delom, ki ga nekdo opravlja lahko pri človeku povzroči negativne posledice in v najhujšem primeru znake depresije. (Grant 2004, 134) Vsak človek deluje z različnim ritmom, ki je podzavesten. Naš ritem oblikujejo naša osebnost, razpoloženje, energijski nivo, časovni pritisk ali nemotiviranost. Če ti ritmi med sodelavci niso usklajeni, lahko pride do konfliktov, saj se med seboj ovirajo in motijo. Pri tem je pomembno, da se posameznik zna kontrolirati in s svojim razpoloženjem ne ovira drugih pri delu. Vendar pa se moramo zavedati, da svojih sodelavcev ali zaposlenih ne moremo spreminjati. Ne glede na to, da včasih mislimo, da bi nekdo moral spremeniti obnašanje do nas, od njega to pričakujemo ali ga celo spodbujamo k temu, se nam trud, da bi nekoga spremenili po vsej verjetnosti ne bo obrestoval. Spreminjamo lahko le sami sebe in se trudimo, da bi v neprijetnih okoliščinah in obdani z nepopolnimi ljudmi dosegli cilje in uspeh organizacije in hkrati ohranili dobre medsebojne odnose. (Božič 2003, 23) V življenju se srečujemo z različnimi osebnostmi, prav tako je na delovnem mestu, zato se bi ljudje morali ljudje pri odzivanju na konflikte obvladovati in nebi smeli pustiti, da manjši prepiri vplivajo na delo. Vendar je treba tudi poudariti, da se s konflikti zaposleni in njegov nadrejeni srečujeta drugače, ampak je za uspeh zelo pomembno, da se ti dve strani zlijeta v eno in nastopata kot del celote, torej podjetja. Lastniki potrebujejo delavce in delavci potrebujejo lastnike. Oboji imajo različne interese, prepričanja, vendar je treba jasno opredeliti cilje podjetja in najti kompromise pri njihovem doseganju. (Grant 2004, 137-138) Ne smemo pozabiti, da je vsak človek pod vplivom notranjih vplivov vsega, kar se okrog njega dogaja. Ljudje so zaradi tega napeti in celo iščejo konflikte, da bi sprostili svojo jezo. V takem stanju potrebujejo konflikt in si želijo v njem biti zmagovalci. Ker se soočajo s konfliktom v sebi, ne pa s konfliktnim položajem okrog sebe, spremenijo svoje okolje v konfliktni položaj. To so osebnostni vzroki konfliktov. (Brajša 1994, 260) Tako kot v podjetju in v vsakdanjem življenju poznamo tudi komunikacijske vzroke konfliktov, ki nastanejo pri komunikaciji o konfliktnih vsebinah. Tukaj gre za vzroke konfliktov zunaj konflikta. Gre za medsebojno nerazumevanje med zaposlenimi, ker nas sodelavec ne razume kaj mu hočemo povedati in nastane nezaupanje. Lahko se zgodi, da sodelavec ne verjame drugemu, da govori resnico in je prepričan, da misli eno, dela pa nekaj čisto tretjega. Komunikacijski vzrok pomeni tudi, da se z nekom pogovarjamo neosebno, kar sproži to, da udeleženec v konfliktu noče govoriti o konfliktni vsebini in je problem še težje rešljiv. (Brajša 1994, 260) Neusklajenost navad je skoraj stalnica v podjetjih, še posebej v tistih, ki ima dosti zaposlenih. Nekateri ljudje so navajeni na red, nekatere ne moti malo nereda in se ne morejo navadi na perfekcijo drugega in njegovo nenehno pospravljanje stvari moteče. Vendar ni nujno,da so konflikti povezani s tem problemom, ampak izhajajo iz drugih konfliktov ali pa je neusklajenost navad tako moteča, da je to vzrok za nesoglasja. (Brajša 1994, 260)

27

4.2. Medsebojni odnosi v podjetju V življenju srečamo različne tipe ljudi. Ljudi s katerimi se bomo družili zunaj službe si hvala bogu lahko v večini primerov zbiramo, v službi pa na žalost ne. Kako miselni vzorci in karakteristike ljudi vplivajo na nastanek in reševanje konfliktov v organizaciji, bom predstavila v nadaljevanju. 4.2.1. Karakteristike ljudi in miselni vzorci Našo osebnost, izkušnje in miselnost določajo geni, ki so se gradili v našem otroštvu. Veliko vedenjskih vzorcev smo prevzeli od naših staršev, prav tako način razmišljanja, način zadovoljevanja potreb in pogleda na življenje. Pravkar našteto in na znanja, ki jih dobimo skozi življenje so povezana tudi z v kakšni meri smo konfliktna oseba. (Brajša 1994,157 ) Vsak človek verjame svoji resničnosti, ki je kompleksna, saj je sestavljena iz neštetih in posameznih univerzumov. Univerzum pa pomeni samo preprosto resničnost, v katerem se brez problema znajdemo in enoznačno odgovarjamo. Ker pa človeška resničnost ni sestavljena samo iz enega univerzuma, temveč neštetih in različnih kombinacij le-teh, pravimo temu multiverzum. Od tod razlaga, da ima vsak svojo resničnost, tolmačenje, zaznavo, odzivanje in različno definicijo svoje resničnosti. Zato tudi vsak človek različno odreagira ob konfliktu in jih rešuje na svoj način, saj v istem položaju kot ostali reagira v skladu s svojo individualno in subjektivno resničnostjo. Za ljudi je torej znano, da niso univerzumi, saj potem sploh nebi bilo nesporazumov, ampak bi bila mišljenja popolnoma usklajena, ampak so multiverzum, kar pomeni, medsebojno različne kompleksne resničnosti. Ker nekdo gleda konflikte iz svoje resničnosti, se mu lahko zdijo dosti bolj resni, kot se zdijo drugemu udeležencu. (Brajša 1994,157 ) Če smo v življenju zadovoljni ni treba dosti časa in energije posvečati razumevanju naših navad, miselnih , vedenjskih, čustvenih vzorcev. Vsak človek ima miselne, čustvene in vedenjske programe, ki vključujejo delovne in reakcijske. Delovni so povezani s tem kako kaj delamo, razmišljamo ali čustvujemo, reakcijski pa s tem kako se odzivamo na določeno situacijo. Reakcijski programi nam služijo za to, da se odzivamo in nam omogočajo, da odgovorimo na vprašanje, ki nam ga nekdo zastavi, odzdravimo, če nas nekdo pozdravi in podobno. Lastnosti teh programov povzete po Iršiču (2004, 53) so:

• Čustveni programi so povezani s čustvenimi odzivi in nam omogočajo, da se čustva sprožajo spontano. Če nam kaj ni prav se jezimo, če nas ne spoštujejo čutimo žalost ali trpimo ob izgubi bližnjega.

• Vedenjski programi so povezani z našim vedenjem. Vendar je za vedenje značilno, da se ne odzivamo vedno v skladu s čustvi. Če smo jezni, se lahko obvladamo in ne naredimo ničesar, ker menimo, da ne smemo, ne upamo ali nimamo pravice. Za človeka je zelo praktično, če se zna obvladati in presoditi kaj lahko in kaj ne sme v trenutku določenih čustev.

• Poznamo pa tudi globalne programe, kjer gre za to, da delujejo na nivoju, kot so upornost, optimizem, pesimizem, konformizem, superiornost in s tem so tudi povezne reakcije na konflikt, ki so lahko umik, podreditev, blaženje, razreševanje…

28

Glede na lastnosti, ki jih človek ima v povezavi z globalnimi programi (optimizem, pesimizem) lahko različno zazna in odreagira na konflikt (nepremišljena reakcija, zadržanost, pripravljenost na rešitev…).

Skupek vseh naštetih programov skupaj z našimi vrednotami in prepričanji tvori osebnost. ( Iršič 2004, 53) Glede na to lahko ločimo tudi tipe ljudi, ki imajo različne osebnosti in prav od teh je odvisno koliko so podvrženi k toleranci konfliktov in zavzetosti za reševanje konfliktov. Tipe ljudi glede na njihove osebnosti bi lahko opredelili tako:

• Idealisti se trudijo, da so stvari dobre in pravilne. Njihova značilnost je, da odprti in nimajo predsodkov. Zato so vedno pripravljeni sodelovati z drugimi ljudmi, ne glede na njihova osebna nagnjenja. Idealisti verjamejo, da bi bil lahko svet lepši in boljši, prav zato so velikokrat razočarani, ne glede na to, da imajo pri svojem delovanju najboljše namene. Taki ljudje so mnenja, da je nasprotno mišljenje drugih sigurno mogoče pojasniti in celo odpraviti. Problemov se lotijo celostno in se trudijo doseči tisto, kar bi razveselili njih in druge in prav zaradi njihove značilne strpnosti do drugih in teženje k temu, da bi se vsi počutili dobro, se na tak način tudi lotevajo konfliktov. Radi pomagajo drugim in vidijo, da jim ljudje zaupajo, jih imajo za odprte in vredne zaupanja. Zaradi pozitivnega pogleda idealistov na življenje in ljudi okrog sebe, je z njimi težko priti v konflikt. V primeru, da pa do nesporazuma pride, pa bodo na nek način poskušali upravičiti svoja razmišljanja in nasprotnikova ter se na vso moč trudili, da bodo poiskali rešitev, v kateri bosta zadovoljni obe strani. (Grant 2004,28 )

• Realisti so nasprotje idealistom, saj vidijo življenje natanko takšno, kot je in se ga

takšnega tudi zavedajo. Zanašajo se na tisto o čemer se lahko prepričajo, na način, da to vidijo, otipajo, povohajo, slišijo ali pa osebno izkusijo. Morda je takšnemu načinu bivanja in odločanja kriva razlaga, da se ne znajo znajti na drugačen način, torej rešiti problem ali doseči cilj. Za realiste je značilno, da hitro izražajo svoje mnenje in, da tako močno in trmasto vztrajajo pri svojih odločitvah, da jih nekateri označujejo za trmaste. Ta lastnost se v situaciji konflikta zna pokazati kot negativna stran, saj se realisti dajo težko pregovoriti, prav zaradi njihovega vztrajanja pri svojem. Po drugi strani pa radi stvari poenostavljajo, da bi čim prej prišli do želenih rezultatov in sodelovanj, zato radi postajajo nestrpni zaradi želje po uspehu. Neučakanost in nestrpnost pa lahko pri kom tudi izzove konflikt, saj ljudje nimamo radi, da se nas priganja. Realisti so tudi zelo neposredni, kar se lahko izkaže kot pozitivna stran, saj nas ne zavajajo s pričakovanji ampak nasprotno vedno vemo kaj od njih pričakovati. (Grant 2004, 32)

• Skeptik v nesporazumih izredno uživa. Prav zaradi tega, ker dvomi v stvari in ljudi, ga imajo ljudje neobčutljivega in velikokrat za ne priljubljenega. Prav zaradi tega, ker je včasih videt, da skeptik izziva težave (čeprav to po navadi ni njegov namen), mu ljudje ne zaupajo. Ta tip človeka pogostokrat razburi ljudi, saj išče načine, kako bi stvari prilagodil, s tem pristopom pa se ljudje večino krat ne strinjajo. Pri nastanku konflikta se ti ljudje vedejo pogostokrat nerazumljivo in se s tem branijo, da jih nebi kdo prizadel ali pa se odzovejo s sarkazmom, kar ne pripomore k razrešitvi spora. Značilno je, da ljudem ne zaupajo in ne verjamejo, da ti govorijo resnico.

29

V različnih situacijah (sem spadajo tudi nesporazumi in konflikti) znajo presenetiti s takimi zamislili, ki vejo celo zelo razjeziti sodelujoče v pogovoru, ker so te ideje neprimerne, drugačne in pogosto izzivalne. Videti, kot da problema sploh nočejo rešiti ampak ga zabavajo odzivi in razprave. (Grant 2004,33 )

• Pragmatiki so ljudje, ki se dobro razumejo z drugimi in radi vidijo, da se njihove

zamisli uporabljajo v praksi. Težko razumejo tiste ljudi, ki se obotavljajo in postanejo nepotrpežljivi (možni razlog za konflikt), po drugi strani pa bi radi videli takojšnje rezultate in so celo pripravljeni na kompromis. Najbolj se izkažejo kadar so v središču pozornosti. Ker za svoje delovanje ne potrebujejo nikakršnega načrta, prav tako ne razumejo, zakaj ga potrebujejo drugi, prav zaradi tega težko sodelujejo z sposobnostmi drugih, saj lahko motijo neko rutino dela s svojimi eksperimenti. (Grant 2004,35 )

• Analitik se problema reši tako, da o njem veliko razmišlja, na ta način se tudi spopada z življenjem. Zanima jih teorija, ki pa pogostokrat nasprotuje njihovim logičnim zaključkom. Ker uživajo pri iskanju rešitev miselnih izzivov, se lažje spopadajo s problemi. Vendar težava nastane takrat, kadar o čem po njihovem mnenju logično sklepajo, saj ne odstopajo od svojega mišljenja. Kar zna pri iskanju rešitev za nastali konflikt predstavljati problem. Velikokrat se zdi, da so hladni in odtujeni od sogovornika ter ga neprekinjeno analizirajo, kar lahko sproži nezaupanje na delovnem mestu s tako osebo. Brez posebnih zadržkov tudi povejo, kar o določeni stvari ali o človeku mislijo. Njihov odnos z drugimi lahko zaradi togosti povzroči konflikt. Po drugi strani pa so stvari analitikov dobro in kakovostno opravljene, saj veljajo kljub negativnim lastnostim za zanesljive in se redkokdaj zmotijo, le njihov princip pogovora ni pohvalen. (Grant 2004,36 )

4.3. Nastanek konflikta v računovodski organizaciji Ljudje smo si med seboj različni, eni manj in drugi bolj, vendar je prav, da obstaja raznolikost. Prav tako se razlikujejo zaposleni v računovodski stroki in sicer v znanju, osebnostni dozorelosti, kulturnem okolju in demografskih značilnostih. Zaposleni v računovodstvu se vsak dan srečujejo z različnimi medsebojnimi odnosi, kar velja za zaposlene in njihove stranke. Ker bi lahko delo, ki ga je treba opraviti v računovodstvu po lastni presoji uvrstila v delo, ki zahteva veliko natančnosti in malenkosti, ki sicer niso tako pomembne so pa nujne, poleg tega pa bi tudi izpostavila ustrezno znanje, ki ga je treba imeti, lahko trdim da lahko taki način dela pripelje v različne stresne situacije, kar se nadalje lahko sproži konflikte. Ker si sodelavcev na žalost v večini primerov ne moremo zbrati sami, lahko to danes v računovodski stroki in tudi v drugih strokah predstavlja vir neugodja. Ker medsebojno sodelovanje vpliva na rezultat dela, nam etika nalaga, da sodelujemo s sodelavci kolikor moremo, ne glede na osebna nagnjenja, kar seveda ni preprosto. Ravno misel, da si ne moremo sami izbrati ljudi, ki bodo z nami delali lahko skupaj s stresom, ki ga čutimo na delovnem mestu zaradi preobremenjenosti sproži konflikte. Vendar pa se moramo zavedati, da naši sodelavci niso popolni in od njih ne smemo pričakovati preveč. Vsak človek ima v življenju dobre in slabe življenjske izkušnje, ki pa jih včasih lahko zavedno ali nezavedno prinese v službo. (Grant 2004, 134)

30

Slika 5: Prikaz poklicne izpostavljenosti psihološkemu nasilju na delovnem mestu

VIR: Finance.si (online) Graf prikazuje, da je računovodski poklic med najbolj izpostavljenimi psihičnemu nasilju na delovnem mestu. Delo v računovodstvu je nujno povezano z komuniciranjem, pa naj bo to z zaposlenimi ali s strankami. Ker ljudje nosijo različne osebnostne značilnosti velja delo z ljudmi eno od najbolj stresnih del. Računovodja se mora trditi ustreči stranki, tudi na način, da zanjo opravi delo, ki ni v čisto v njegovi pristojnosti, saj meja med delom, ki ga računovodja opravlja in med delom, ki mu ga ne bi bilo treba, ni vedno jasna. Računovodja lahko tudi zaradi tega, da bi zadovoljil stranko opravlja tudi dela, ki bi jih lahko stranka sama. Ker je delo v računovodstvu že tako ali tako zapleteno in razdrobljeno, je seveda dodatno delo za stranko stres. 4.3.1. Vloga odgovornosti in zanesljivosti podatkov pri zmanjšanju konfliktov V vsaki organizaciji je nujen profesionalni odnos, kar pomeni, da je treba spoštovati hierarhično ureditev. Kljub takšni ureditvi v podjetju, pa morajo tako podrejeni, kot nadrejeni tvoriti celoto in se truditi, da dosežejo cilje skupaj. Vodstvo, ki je na vrhu mora dajati jasna navodila, svojim podrejenim, ki se ločijo po stopnjah izobrazbe in po znanju, ki ga posedujejo. Tako je tudi v računovodski organizaciji, kjer je vodstvo odgovorno za dajanje informacij in navodil in tudi za vršenje nadzora nad delom zaposlenih. Še posebej v računovodstvu, katerega delovanje temelji na informacijah je ključno, da se v primeru sprememb v podjetju takoj obvesti vse zaposlene. Pogostokrat pa se zgodi, da ravno zaradi

31

napačnih in pomanjkljivih informacij pride v podjetju do napačnih rezultatov, kar je lahko vzrok za konflikt. Zelo pomembno je, da se odgovornosti v podjetju ne prekrivajo, kar bi lahko povzročilo nesoglasja. Da se prekrivajo je krivo to, da niso primerno in jasno razdeljene. Preprečiti pa je potrebno, da nekdo posega v mesto odgovornosti nekoga drugega brez njegovega soglasja. Ker je v računovodski stroki merodajno upoštevati računovodske standarde, računovodske usmeritve in druga pravila, je ključno, da je nekdo odgovoren za morebitno neupoštevanje teh smernic. Pogostokrat se v računovodskih podjetjih dogaja tako imenovano »kreativno računovodstvo«, kjer gre za prirejanje rezultatov, iz razloga, da bi podjetje izgledalo uspešnejše. (Krošec 2008, 42) Da nebi prišlo do konfliktov, ki so posledica nezanesljivosti podatkov je treba upoštevati pri sestavljanju računovodskih izkazov (ki bi jih lahko opredelili kot rezultat dela v računovodski stroki) temeljne kakovostne značilnosti. Informacije v računovodskih izkazih morajo biti:

• Razumljive, kar pomeni, kar pomeni, da tisti, ki jih uporabljajo informacije razumejo brez težav.

• Ustrezne informacije v računovodskih izkazih morajo imeti takšne lastnosti, da pomagajo uporabnikom sprejemati, potrjevati in popravljati poslovne odločitve.

• Zanesljive informacije v računovodskih izkazih pomenijo, da izkazi ne vsebujejo pomembnih napak in pristranskih stališč, ter da resnično predstavljajo to o čemer trdijo, da predstavljajo.

• Primerljive informacije v računovodskih izkazih pa pomeni, da obstaja metodična enotnost pri razvidovanju in oblikovanju računovodskih izkazov in to tako, da je mogoče primerjati računovodske postavke po letih ali po različnih podjetjih. (Krošec 2008, 42)

Vodilni v podjetju mora bdeti, da je delo opravljeno in s tem je povezano tudi določanje prednostnih opravil. Vendar prav zaradi različnih pogledov nadrejenega in podrejenega v računovodski organizaciji lahko pride do konfliktov. Za vodstvo je pomembno, da delo opravljeno strokovno, saj je vodja ogovoren za potekanje in delitev dela, upoštevanje skrajnih rokov, delitev pristojnosti in za vršenje nadzora nad zaposlenimi. Za zaposlenega pa so mogoče pomembnejša kakšna druga merila, kar lahko pripelje do medsebojnih trenj in konfliktov. Vzrok za nastanek konflikta je lahko tudi neusklajenost znanja, kar je bolj kompleksen problem in lahko povzroči upočasnitev dela in napačno opravljeno delo. Zelo pomembno je, da ne obtičimo na znanju, ki ga imamo, saj znanost kar naprej napreduje in prihaja do novih spoznanj in ugotovitev. Včasih zna biti usklajevanje znanja v podjetju zelo zapleteni problem. Ker je znanje pomemben dejavnik pri našem pogledu na svet in našem razmišljanju, lahko ob pomanjkanju znanja pride do precej hudih konfliktov. Iz tega pogleda je pomembno, da je kader primerno izobražen in zanesljiv, saj se zaposleni v računovodstvu morajo naučiti stranko sprejeti z veliko mero poslušnosti, na podlagi tega opraviti delo in tudi prevzemati odgovornost za morebitna neskladja. V računovodskem poklicu je prevzemanje odgovornosti nujno pomembno za potek dela, zlasti, če je zaposlenih večje število, saj je takrat delo razdeljeno in lahko poteka nemoteno naprej, tudi če pride do napake, saj jo odgovorni lahko popravi. Prevzemanja odgovornosti se je treba začeti učiti pri vsakdanjih stvareh, da se pri kompleksnejših problemih ne skrivamo za avtoritetami. (Grant 2004, 134)

32

Uspeh in poraz nista naključje, ampak posledica naših odločitev in naših dejavnosti. Sami smo odgovorni za dejanja v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti. Da bi lahko bolj odgovorno ravnali in prevzemali odgovornost, moramo biti pozorni na napake, ki smo jih storili in se skušat izogniti ponavljanju. (Burnell 1997, 79) 4.3.2. Pomen načrtovanja dela in nadzor nad izvrševanjem dela V računovodski stroki je načrtovanje bistvenega pomena, saj veljajo v računovodstvu roki, ki se jih je treba držat, kot so na primer:

• Za oddajo obračuna davka na dodano vrednost (mesečni ali tromesečni roki). • Izplačilo plač (točno v naprej dogovorjen datum). • Plačila davkov od dobička ( do 10ga v mesecu). • Mesečno poročanje davčni upravi RS ( npr. o plačah). • Statistična poročila, ki se oddajajo letno.

Zaradi potrebe po upoštevanju določenih rokov je pomembno, da se načrtuje delo v računovodstvu, saj se s tem izognemo prenatrpanosti in časovni stiski, posledično pa tudi napakam. Delo mora biti natančno opravljeno, za kar je potreben določen čas. S tem se lahko popolnoma izognemo konfliktom in stresnim situacijam ter vozljem, ki ustvarijo napetost. V načrtu mora biti opredeljen tudi čas za kontrolo nad delom. Kontrolirat bi se moral vsak zaposleni sam in potem mora delo pregledati še nadrejeni. 4.3.3. Pomen komunikacije in medsebojnih odnosov pri preprečevanju konfliktov Odločitveni dejavnik pri vzpostavljanju dobrega odnosa z zaposlenimi v podjetju in s strankami je učinkovita komunikacija. Da bi lahko dosegali boljše rezultate pri svojem delu se je treba ves čas truditi, da se učimo in tudi naučimo profesionalne komunikacije. Problem nastane velikokrat iz razloga, ker se vodstvo in zaposleni ne zavedajo odnosne ravni komunikacije, ki zna biti izjemno zahtevna. Zato se velikokrat zgodi, da komunikacija o določeni temi preide na odnosno raven, kar pomeni, da v središču ni več nastali problem, ampak se začnejo reševati medsebojna razmerja. (Zbornik 2009,7) Delež o sprejemu informacij v komunikaciji nam prikazuje, kako velik je pomen nebesedne komunikacije:

• 7% pomen besed (besedno sporazumevanje) • 38% intonacija govora (višina, barva in melodija glasu) • 55% govorica telesa (nebesedna komunikacija) (citirano preobremenjenost-zbornik

predavanj) (Zbornik 2009,7) Neverbalna komunikacij je lahko izražena kot stik z očmi, dotik, izrazom obraza, celovitim zunanjim videzom in podobno. Zanjo pa je značilno, da izraža interpersonalna stališča (bližina, dotik), izraža osebnostne lastnosti in lahko služi kot zamenjava ali dopolnitev besedne komunikacije. (Zbornik 2009,7)

33

Razlikujeta se dve vrsti komunikacijskega ozračja. Prvo je defenzivno-grozeče in drugo podpirajoče-odkrito-sodelujoče. V prvem se gradi medsebojno nezaupanje, ocenjujemo druge, kontroliramo, tekmujemo med sabo, racionalno in predvidljivo načrtujemo. Za to komunikacijsko ozračje je značilno tudi, da nekaj nasilno zahtevamo od nekoga, ga opozarjamo in mu ukazujemo. Vsekakor na ta način ne bomo rešili konflikta, vsaj po mirni poti ne, saj se to dogaja, ko moraliziramo, vztrajno posiljujemo z nasveti, predlogi in rešitvami. Na komunikacijo pa neugodno vpliva tudi izmikanje, oddaljevanje in prelaganje teme. (Brajša 1994, 123) V podpirajočem, odkritem in sodelujočem komunikacijskem ozračju pa se vedemo spontano, vživljamo se v sogovornika in njegova stališča, v njem probleme opisujemo, sodelujemo in se trudimo ohraniti in izboljšati medsebojne odnose. (Brajša 1994, 123) Taki ozračji obstajata tudi v podjetjih. Za prvo (defenzivno-grozeče) je značilno, da vodilni »lebdijo« nad zaposlenimi in jih vztrajno opazujejo in ocenjujejo njihovo delo. Vodilni v takem ozračju ocenjuje prav vse kar je mogoče z visokimi in nizkimi ocenami. Med odnosi prevladujejo grožnje, napad in obramba, umik in zapiranje vase. V takem podjetju niso pomembni zaposleni, ampak uresničevanje strategije. Gre za hierarhičen način vodenja, nič pa ni prepuščeno naključjem, ampak v naprej določeno. Tudi med sodelavci v takem podjetju ni zaupanja, bolj tekmujejo kot pa sodelujejo med seboj. V primeru konfliktov ne iščejo rešitve skupaj, saj se več čas moralizira in pridiga. Zato je značilno, da se zaposleni prilizujejo in zadržijo svoje misli zase ter zvesto poslušajo. (Brajša 1994, 125) V podjetjih, ki pa imajo podpirajoče-odkrito-sodelujoče komunikacijsko ozračje pa želijo nastale dogodke dobro opisati in pojasniti, manj pa ocenjevati in vrednotiti. Razlika z prejšnjim komunikacijskim ozračjem je ta, da v tem ozračju sprejemajo odločitve in opravljajo delo s čustvi in ne samo s hladnim razumom in racionalnim načrtovanjem. V takšnih podjetjih imajo vsi zaposleni enakopravno pravico pri sodelovanju in delovanje podjetja ni omejeno na strogo hierarhično vodenje. Spodbujajo se dobri odnosi in sodelovanje, ne pa medsebojno rivalstvo in tekmovanje. Delovanje podjetja temelji na zaupanju. (Brajša 1994, 125-126) Seveda je razumljivo, da je o ozračja, ki ga podjetje oblikuje odvisna tudi stopnja konfliktnosti. V defenzivno-grozečem ozračju slej ko prej pride do konfliktov, saj takšen način vodenja podjetja sili zaposlene k uporu, vsaj tiste, ki si to upajo. Drugi, ki pa tega ne upajo povedati na glas, pa lahko trpijo za stresom, ki ga čutijo zaradi tega, ker se ne morejo dokazati in napredovat, njihove ideje pa seveda ne bodo uslišane. Takšno okolje je za zaposlene tudi zelo nezdravo in nobeno podjetje ne bi smelo delovati na takšen princip, ki zagovarja samo ocenjevanje, ukazovanje, napad in obrambo. Medtem ko je v podpirajočem-odkritem-sodelujočem okolju veliko bolj prijetno opravljati svoje delo, saj temelji na medsebojnem zaupanju, sodelovanju, dogovarjanju in pomaganju. Zaposleni se veliko bolje počutijo, če vejo da se o nastalem konfliktu lahko pogovorijo, izrazijo svoje mnenje in od drugih dobijo tudi zanimanje za rešitev problema. Tako okolje deluje na principu enakopravnosti, je tudi manjša možnost, da bi zaposleni med seboj nezdravo tekmovali, saj se lahko med seboj prijateljsko in strokovno pogovarjajo. (Brajša 1994, 123) V tem kontekstu bi lahko opredelili tudi podjetja na dve veji, glede na omenjena tipa komunikacijskih ozračij. In sicer gre lahko za nepošteno in nervirajoče podjetje, v katerem se zaposleni drug drugemu rogajo in se norčujejo eden iz drugega. Prepričani so, da vejo vse o posamezniku in da »znajo« napovedati, kaj ima za bregom. V medsebojnih pogovorih se

34

obtožujejo, žalijo, ustrahujejo, ponižujejo eden drugega in si med sabo zbujajo občutek krivde. Za taki odnos je značilno, da kritizirajo, obtožujejo in izzivajo čustva drugih. Menijo, da imajo drugi hudobne namene in se ne spoštujejo med seboj. Seveda je jasno, da gre za konfliktne osebnosti, ki jim konflikti predstavljajo izziv oziroma jih nekako potrebujejo, da preživijo dan v službi. Gre za skrajno nezdravo okolje. (Brajša 1994, 132) Nasprotje nepoštenega in nervirajočega podjetja pa je pošteno podjetje, v katerem se odnosi pravo nasprotje od prej omenjenega podjetja. Sodelavci se med sabo spoštujejo, si pomagajo in se razumejo. Priznava se avtonomija, se ne obtožujejo ampak sodelujejo. Obsojanje se izvede samo, če za to obstajajo dovolj močna pojasnila in na veliko bolj pošten način kot pri nepoštenem podjetju. V taki organizaciji je delo cenjeno, medsebojna čustva so pozitivno izražena, uspehi so hvaljeni in se držijo odgovornosti. Pri sodelavcih v ospredje predvsem stopijo dobri nameni in ne zavist. (Brajša 1994, 132) Pri komunikaciji v računovodski in tudi drugih strokah moramo biti pozorni na družbene norme, službene norme in osebne norme. Pri komunikaciji z zaposlenimi in s strankami moramo biti pozorni na poslušanje in slišanje sogovornikov, kar zna predstavljati univerzalni problem pri medčloveških odnosih. Ker so ljudje največkrat prezaposleni z urejanjem svojih misli in s tem, kaj bodo oni povedali v naslednjem trenutku, se ne posvečajo temu, kaj govori njegov sogovornik. Motnje pri komunikaciji lahko povzročimo tudi, če nekoga prekinjamo ali vmešavamo v pogovor neko drugo temo, kar prinese kot posledico nerazumevanje bistva pogovora. Velikokrat se zaradi napačne komunikacije, ki je skopa ali nejasno interpretirana oblikujejo napačni sklepi, kar lahko konflikt še bolj poglobi. (Zbornik 2009, 8) Da bi v poslovnem svetu razumeli stranko ali zaposlenega, moramo najprej razumeti sebe, nato spoznati in razumeti druge ljudi, ter se do njih obnašati spoštljivo. Vendar velikokrat notranji konflikt v posamezniku povzroči, da človek ne ceni in tudi ni sposoben ceniti ostalih ljudi. Ljudje, ki nam dajo občutek, da smo neumni, nepomembni ali nevedni nas s tem razvrednotijo in na tak način, lahko konflikti postanejo še kompleksnejši. (Grant 2004, 40) Če delamo v timu je komunikacija še toliko bolj pomembna za doseganje pozitivnih rezultatov. Bistveno je poslušanje sodelavcev pri izmenjavi običajnih in strokovnih informacij. Običajno pri delu v skupini želijo vsi udeleženci s svojimi idejami, prepričanji, interesi in znanjem prispevati k nastajanju zadane naloge. Vendar lahko prav pomanjkanje komunikacije povzroči konflikt, saj se morajo vsi udeleženci strinjati z odločitvami in načinom dela v timu. Nevarnost za nastanek nesporazumov pa se lahko pojavi, ko posameznik ali skupina želi drugemu vsiliti svoje interese in prepričanja. Ali pa druga skrajnost, ki je, da nekdo v timu ne želi opraviti naloge, za katero je zadolžen in to pripelje do konflikta. Zaradi napačne komunikacije se lahko zgodi, da sicer sogovornika razumemo, vendar ne razumemo njegovih namer. Najpogostejše na napake, ki jih lahko zaznamo pri delu v skupini so:

• Povedati hočemo več stvari na enkrat, tudi tiste, ki v tistem trenutku niso relevantne za naš projekt, s čimer motimo osredotočenost na delo.

• Informacije, ki jih ima lahko nekdo so pomanjkljive, nejasne in nepovezane. Lahko pa se zgodi, da nekdo v timu ne spoštuje stopnjo informiranosti nekoga, ker ima drugačne interese.

• Nekateri udeleženci v skupini se lahko posvečajo podrobnostim, ki mogoče niso tako pomembne, namesto celoti.

35

• Sogovornik lahko moti komunikacijo, če že razmišlja o tem kaj bo odgovoril ali ocenjuje, če ima govoreči prav ali ne, še preden je slišal kaj ima drugi povedati do konca.

• Če je nekdo iz skupine pod vplivom pričakovanj lahko napačno interpretira, kar sliši od svojega sogovornika. (Zbornik 2009, 8)

Pri komunikaciji razlikujemo različne stile komuniciranja in prav od teh je odvisno, kaj se bo zgodilo s konfliktom, ali bo se še poglobil, omilil ali popolnoma rešil. Ločimo naslednje stile po V. Satirju (Brajša 1994, 136): spravljivi, obtožujoči, racionalizirajoči, indiferentni in kongruentni. Spravljivi stil je povezan s tem, da gledamo samo na druge, sebe pa dajemo v nič, prav tako se ne menimo za dejstva. Trudimo se, da bi ugajali drugim in potrjujemo njihova mnenja in pristajamo na vse, na ideje, ki pa so nam všeč, drugemu pa ne, pa pozabimo. (Brajša 1994, 136) Za obtožujoči stil komuniciranja je značilno, da skrbimo samo zase, mnenja drugih ne upoštevamo in ne cenimo, prav tako niso za nas pomembna dejstva. Za ta stil komuniciranja je značilno, da ne pristajamo na mnenje drugih in postavljamo negativna vprašanja. Značilno je, da razmišljamo linearno, vzročno-posledično. (Brajša 1994, 136) V racionalnem komuniciranju menimo, da so pomembna samo dejstva, ne mi in ne drugi. Stavki, ki jih izgovarjamo so neosebni, prav tako se izogibamo čustev. V tem stilu je veliko teroriziranja in poudarjanje lastne pameti. (Brajša 1994, 136) Pri indiferentnem stilu nismo pomembni ne mi ne drugi in ne dejstva. Za to komunikacijo je značilno, da je nezainteresirana. Gre za to, da govorimo zelo veliko, le malo pa se pogovarjamo. Pri tem pogovoru pa gre za veliko nesmiselnih, nepomembnih in brezzveznih besed. Komunikacija je neresna, površinska in lahkotna in njen namen je, da se izognemo resničnemu in globokemu razgovoru. (Brajša 1994, 137) Za kongruentnem stil je značilno, da pri komuniciranju prevladujejo iskrenost in usklajenost. Ta oblika komuniciranja je najbolj primerna za reševanje sporov in službenih odnosov, saj gre za to, da poskušamo v pogovor vpeljati sebe, razumeti druge in upoštevati pomembna dejstva. V pogovor se celostno vključijo čustva, mišljenje, govor in vedenje. Govorimo resnično tako kot čutimo in mislimo. (Brajša 1994, 137) 4.4. Vloga vodilnega v podjetju za reševanje konfliktov Vodilni v podjetju ne more biti kdor koli, s tem predvsem mislim na ustrezno izobrazbo, in izkušnje. Dandanes se pa v ospredje vse bolj postavlja nujna kvaliteta, ki jo kora imeti vodilni in odgovorni in to je »čustvena inteligenca«. Čustvena inteligenca na delovnem mestu ne pomeni samo, da je nekdo prijazen do svojih podrejenih, vendar tudi od vodilnega zahteva, da celo ob posebnih priložnostih na osoren način nekoga »sreča« z situacijo, ki se ji je do sedaj izogibal. (Goleman 2001, 20) Pomen čustvene inteligence pa je tudi obvladovanje samega sebe, kar pomeni, da mora vodilni nadzorovati svoja čustva, saj je prav on vzgled svojim zaposlenim. Čustva mora obvladati do te mere, da jih lahko izraža na primeren način, torej jih sprosti na učinkovit

36

način, ki bo omogočil povezanost med ljudmi in njihovo usklajenost v prizadevanjih za doseganje skupnih ciljev. (Goleman 2001, 20) Čustvena inteligenca na srečo ni gensko pogojena, prav tako se ne razvije le v zgodnjem otroštvu. Prav zato se je lahko učimo in jo razvijamo ves čas svojega bivanja in jo obogatimo z lastnimi izkušnjami. Napredovanju v čustveni inteligenci na delovnem mestu lahko rečemo tudi poenostavljeno zrelost. (Goleman 2001, 20) Če seveda vodilni nima spretnosti čustvene inteligence je popolnoma možno, da je on seme spora pri nastajanju konfliktov. Namesto, da bi jih spretno reševal, jih ustvarja. Zato predstavlja lastnost čustvena inteligenca ne samo prednost, vendar nujo v kateri koli organizaciji. Ni bistvo tekmovanja samo v izdelkih in storitvah temveč je tudi v ravnanju z ljudmi. (Goleman 2001, 34) Čustvena inteligenca pa ni nujna lastnost samo pri vodilnih v podjetju, temveč tudi pri zaposlenih. Delodajalci pogosto krat opažajo, da so zaposleni premalo motivirani za nadaljnje izobraževanje in napredovanje na višja delovna mesta. Prav tako ne sprejemajo kritike in se takoj postavijo v obrambni položaj ali postanejo sovražni. Odzovejo se tudi, kot, da bi bili osebno napadeni. Mnenja med vodilnimi ali podrejenimi lahko trčijo zaradi pomanjkanja čustvene inteligence. (Goleman 2001, 25) V odgovornosti vodilnega je, da zelo zavzeto išče pri svojih bodočih delavcih, da so čustveno inteligentni. Tako se bo izognil konfliktom, saj pri izbiri delavca nikakor ne sme biti pozoren samo na njegovo znanje. Vodilni, ki bo izbral nekoga, ki je v času svojega šolanja dosegal zelo visoke ocene, vendar je pri osebnem pogovoru z njim preveč izražajna njegova ošabnost, na dolgi rok ne bo uspešno sodeloval z njim. Če pa izbere nekoga, ki je dosegal malo nižje ocene, vendar ima spretnost čustvene inteligence (nadzor nad čustvi in sabo), bo s tem olajšal delo sebi in drugim zaposlenim. Nekdo, ki premore čustveno inteligenco bo ob bolj zahtevnem delu lahko obvladal pritisk kolikor more, tisti, ki pa te lastnosti nima, pa lahko moti delo. (Goleman 2001, 25) Goleman razmišlja (Goleman 2001, 36) : »Pomembnost čustvene inteligence bi lahko takole povzela: čustva, ki uidejo nadzoru, še tako bistrega človeka prelevijo v bedaka.« Vodstvo podjetja mora v svoje smotre in temeljne cilje podjetja že na začetku jasno opredeliti. Vendar ne sme pozabiti vključiti v politiko delovanja podjetja dobro počutje svojih zaposlenih. Dobra delovna klima in dobri medsebojni odnosi so ključ do uspešnega podjetja. Samo zadovoljni in motivirani delavci bodo raje vložili več energije v svoje delo, kot bi običajno. Konfliktnost se bistveno zmanjša v podjetjih, kjer so zadovoljni delavci, posamezniki bodo uspeli celo kontrolirati svoj karakter. Ob nastanku problema ali konflikta med sodelavci je seveda pomembno, da ti skušajo najti rešitev sami, se pogovorijo o nesporazumih in poiščejo rešitev. Zaradi stresa in preobremenjenosti pogostokrat pride do konflikta, ki sicer v sproščeni situaciji nebi nastal. Če pa se pri reševanju konflikta zapleta in postaja ta še hujši, pa se je potrebno obrniti na vodilnega, saj fizično obračunavanje ali hujši izbruhi agresije in jeze vsekakor na službenem mestu niso primerni. V skrajnem primeru lahko konflikt vodi v razpad kolektiva, kar pomeni trganje odnosov in opravljane dela na principu »vsak naj poskrbi zase«. Vodilni se mora s konfliktom med podrejenima popolnoma seznaniti.

37

Prav tako kot mora vodilni v organizaciji imeti sposobnost za vodenje podjetja in sprejemanje pomembnih odločitev, ki prinesejo podjetju uspeh, mora imeti tudi sposobnost za konflikte. Ni nujno, da je to njegova prirojena sposobnost, saj se veščin, ki jih mora imeti vodilni v podjetju učimo sproti in vse življenje. Sposobnost za konflikt torej pomeni naučeno ali pridobljeno sposobnost nekega posameznika, da konflikt že na začetku spozna ali predvidi, da se bo nek problem razvil v konflikt. Še preden nastane, mora posameznik razmišljati, kako bi se ga lotil. Tudi to je ena pozitivna lastnost prej omenjene lastnosti »čustvene inteligence.« Zelo pomembno je, da se vodilni v podjetju, takoj ko se sam sreča s konfliktom pogovarja o njem s sodelavci ali ciljno skupino, katero konflikt zajema. S tuhtanjem in komuniciranjem lahko širimo meje razvidnega, kar pa lahko pripelje, da v zgodnji fazi odkrijemo še druge »grozeče« konflikte in se z njimi soočimo. Sposobnost za konflikte lahko povežemo s toleranco za konflikte in občutljivostjo za konflikt. (Maslach 2002, 80) Vodilni v podjetju mora skrbeti za nemoteno delovanje in se pri tem izogibati konfliktom. Napačno bi pa bilo misliti, da je odgovornost za konflikte samo v pristojnosti vodilnega, zato bom v nadaljevanju s pomočjo slike predstavila proces, v katerem morajo sodelovati pri nastanku problema, ki se lahko razvije v konflikt tako zaposleni, kot ljudje na vodilnih položajih.

VIR: Maslach 2002, 80 Slika prikazuje proces, s katerim si lahko pomagamo pri reševanju skoraj vseh neskladij na delovnem mestu, ki pa se lahko sprevržejo v konflikt. Pri tem se je treba osredotočiti na človeka in delovno mesto, na način, da se povezujejo človekova čustva in delovno vedenje. Pomembno je, da med realizacijo procesa zaposleni in vodstvo v njem sodelujejo in čim več

Individualni pristop

Postane organizacijski projekt.

Začne se z managerjem.

Organizacijski pristop

Postane skupni projekt.

Naveže se na organizacijo. Naveže se na delavce.

Začne se s posameznikom

Rezultat vpliva na sorodna neskladja.

Rezultat je proces.

Slika 6: Pristopa k reševanju problemov

38

komunicirajo o rešitvah problemov. Če se o problemu ne pogovarja celotni kolektiv (podrejeni in nadrejeni) učinek procesa ne deluje. (Maslach 2002, 79) Pri izvajanju procesa je treba vztrajati, saj zna trajati dolgo časa, da se odpravijo napetosti, ki vodijo v konflikte. Proces je namenjen preprečevanju kriznih situacij in za preventivno preprečevanje morebitnih neskladij. (Maslach 2002, 79) Kakšen koli konflikt, ki se pojavlja v sedanjosti, se bo ob ne rešitvi pojavljal tudi v prihodnosti. Ni odvisno samo od vodilnega v podjetju, da bo konflikt obvladan, pač pa od vseh udeleženih. Zato je namen procesa ta, da so pozitivni učinki hitro vidni, čeprav to še ne pomeni takojšnje rešitve. Vendar pa proces spodbuja dolgoročno zmanjšanje problemov in konfliktnosti in pospešuje rast in razvoj podjetja. (Maslach 2002, 79) Kot že omenjeno, lahko probleme in konflikte v podjetju rešujemo najprej individualno ali pa za to uporabimo organizacijski pristop. Individualni pristop se začne s posameznikom, kar pomeni, da sodelavec opozori skupino na to, da mora razmisliti o problemih ali konfliktih. Delavec, ki problem izpostavi, je to verjetno storil zaradi neznosnega kriznega stanja v podjetju. Posameznik, ki se izpostavi in omeni pereči problem si mora pridobiti člane, ki menijo isto, kar predstavlja pravi izziv. In sicer zato, ker si še posebej v konfliktu, ki je nastal zaradi neusklajenosti medsebojnih odnosov, ni lahko poiskati podporo pri ljudeh istega mnenja. (Maslach 2002, 81) Pri prehodu na drugo stopnjo – »proces postane skupinski projekt« je pomembno, da se proces razvija in napreduje. Da bi lahko opredelili dejavnike in jih popravili je zelo pomembno, da je kolektiv enoten glede neskladij. Določiti morajo tudi, kateri so prednostni pereči konflikti in problemi, saj bo najbolj pametno, da začnejo z njimi. V ukrepih, ki jih bodo oblikovali morajo drug drugega podpirati in ohranjati pobudo za spremembo. (Maslach 2002, 82) Pri stopnji »proces se naveže na organizacijo« je pomembno, da se mora izvajati znotraj organizacije in ne v katerem koli prostoru. Ko je enkrat vpeljan tak način reševanja konfliktov, lahko to postane kalup za druge konflikte. Proces nam postaja bližji in bolj prepoznaven. (Maslach 2002, 83) Na koncu procesa postane rezultat proces, kar pomeni, da smo s tem dosegli bolje prilaganje delovnemu mestu in zaposlenim. Že samo začenjanje procesa je dober znak, saj to pomeni, da nam za krizno situacijo (konflikt, problem, stres) ni vseeno in smo že na poti k izboljšanju nastale negativne situacije v organizaciji. Ob nastanka konflikta v podjetju seveda ni odgovoren za reševanje problema samo vodilni v organizaciji, na kar nakazuje opis zgoraj. Reševanje problema pa se lahko začne tudi z organizacijskim pristopom, kjer je potek podoben kot pri individualnem pristopu, le da tukaj da pobudo nekdo iz višjega položaja v podjetju. Proces se potem prenese na delavce, kjer se predstavijo krizni problemi in reševanje iz zagate postane skupinski projekt, ki prav tako pripelje do rezultata. Naloga vodilnega v podjetju je da proces nadzoruje in usmerja v pravo smer. (Maslach 2002, 83)

39

4.4.1 Iskanje odgovornosti za konflikt Na delovnem mestu je prevzemanje odgovornosti nujno, za sprotno reševanje problemov, saj prispeva k boljšemu končnemu izidu in nadaljnjemu razvoju organizacije. Vendar v podjetju obstaja tudi situacija, kadar ni mogoče prevzeti odgovornosti za nekaj, ker na dogajanje nimamo vpliva. Naloga vodilnega v podjetju je da se tega zaveda, in ne zahteva od svojih zaposlenih nemogoče, saj v nasprotnem primeru se lahko zgodi, da bodo zaposleni prevzemali odgovornost za nekaj, kar se jih ne tiče samo iz strahu, da bi izgubili službo. Na ta način bodo tratili energijo in svoj čas, rešitve pa ne bodo našli. Ker je meja med vidnim poljem tega, kar imamo pod vplivom in tega, kar nimamo zelo šibka, je pomembna (predvsem za vodilnega v podjetju) sposobnost presojanja, na katere dogodke in situacije imamo vpliv in na katere pač ne. (Iršič 2004, 149-154) Kadar v organizaciji pride do nesporazumov in konfliktov je treba poleg razloga za nastanek najti tudi odgovorno osebo. Velikokrat se zgodi, da na primer tisti, ki začne prvi prepir in reče nekaj neprimernega se vpraša »Kaj je tisto, kar je v meni sprožilo ta odziv?«, tisti, ki pa je v prepiru bil obtožen nečesa, pa lahko svoj odziv vidi, kot posledico vedenja nekoga drugega. Kadar vidimo svoje vedenje samo kot posledico vedenja nekoga drugega je to resna motnja v komunikaciji, saj s tem opravičujemo svoje obnašanje. Pogostokrat se izgovorimo, da nas je do neke reakcije pripravil nekdo drug ali, da nam ni preostalo nič drugega. Zavestno ali nezavestno lahko valimo krivdo na nekoga drugega. V življenju je zelo malo takih situacij, kjer bi res lahko rekli, da smo bili prisiljeni v neko obnašanje ali dejanje, saj večinoma imamo možnost izbire našega vedenje ali pa ga vsaj dopuščamo. Ker je naše vedenje odvisno od naših vedenjskih programov in se odzovemo tako kot smo navajeni, torej avtomatično, mislimo, da je naše vedenje nekdo povzročil ali nas prisilil v nek odziv, kar pa seveda ni res. Ne glede na to, da je naše vedenje lahko avtomatično, ali odziv na okoliščine ali vedenje nekoga, ne smemo pozabiti, da je to naša odgovornost. (Iršič 2004, 149-154) Odgovornost velikokrat zavračamo (tako doma kot v služi), ker se bojimo nemoči in pred njo bežimo. Zato tudi krivimo druge in se ne upamo soočiti z odgovornostjo, ker bi se morali soočiti z občutkom premajhnega vpliva, odvisnosti ali z brezupnim položajem. Vendar če se ne soočimo z tem , ne bomo sposobni reševati konflikte in probleme niti v prihodnosti. (Iršič 2004, 149-154) Tudi na delovnem mestu, se velikokrat zgodi, da začnejo zaposleni valiti krivdo na nekoga drugega ali pa obtoževati sebe. Niti ena ali druga pot ne vodi k iskanju rešitve problema, temveč lahko stvar še zakomplicira, kar lahko vodi do nasilja, ali celo prekinitve delovnega razmerja. (Iršič 2004, 149-154) Prvi korak k pozitivnemu razpletu konflikta na delovnem mestu, je prevzemanje odgovornosti in ne obtoževanja sebe ali drugega in ne prelaganje krivde. Z prevzemanjem odgovornosti lahko stanje izboljšamo, torej pomeni aktivno vključevanje v iskanje rešitve za nastali konflikt. (Iršič 2004, 149-154) Zelo pomembno je ,da se v službi naučimo prevzemati odgovornost za svoja čustva in odzive, ki jim sledijo. Seveda morajo tudi drugi udeleženci v kolektivu obvladovati svoja čustva, ne pa delati kar sem jih zahoče. Če bi vsi udeleženci v neki organizaciji prevzemali odgovornost za svoje odzive, bi bilo bistveno manj konfliktov. Velikokrat se zgodi, da zaradi

40

preobremenjenosti nekdo na neko vprašanje na primer osorno odgovori in, ko bi se od te osebe pričakovalo, da prevzame odgovornost za svoj odziv, ta oseba to ne stori. Čeprav lahko gre za čisto nepomembno vprašanje, lahko osoren odgovor in ne prevzemanje odgovornosti za to pripelje do konflikta. Če se čustev nismo naučili obvladovati že zgodaj (v družini), nam bodo povzročala probleme tudi na delovnem mestu. (Iršič 2004, 149-154) 4.4.2. Naloga vodilnega pri reševanju konfliktov Na delovnem mestu morajo biti vzpostavljene jasne meje kaj je v čigavi prisotnosti, prav tako si mora posameznik postaviti čustvene meje znotraj sebe. Da bi lahko prevzeli odgovornost moramo nastalo situacijo bolje razumeti in bolje spoznati. To lahko storimo na način, da si pridobimo odgovore na naslednja vprašanja:

VIR: Iršič 2004, 149-154

Z prevzemanjem odgovornosti in analizo svojega vedenja je potrebno, da si postavimo smernice za naprej. Ko opazujemo našo reakcijo ali reakcijo nekoga drugega, se lahko nekaj iz tega naučimo, na primer, kako bi lahko naslednjič odreagirali bolj konstruktivno. Z podrobno analizo vedenja lahko ugotovimo, katere spretnosti bi nam pomagale v prihodnjih

Kateri so vzroki, da je prišlo do nastale situacije?

S katerimi mojim prepričanji in vrednotami je moja reakcija povezana?

Kje se je konflikt začel in kje se je končal ter kako je potekal?

Kako to, da sem reagiral/a tako, kot sem?

Kaj je sploh vzrok za konflikt?

Katere neusklajenosti so prispevale k intenzivnosti konflikta?

Bi bilo možno kaj narediti drugače?

Slika 7: Analiza našega odziva

41

situacijah in kako lahko konflikt obrnemo v pozitivno smer, torej namesto, da nam škodi, bi lahko prispeval k boljši kvaliteti odnosa.

S prevzemanjem odgovornosti v podjetju pokažemo resnost do svojega dela in pripravljenost, da bi situacijo izboljšali. (Iršič 2004, 149-154)

42

5. OBVLADOVANJE KONFLIKTOV Običajno zelo težko najdemo vsaj dva človeka, ki bi imela isti pogled na konflikt, to bi pomenilo, da se strinjata o vrednotah, stališčih, razlogih za nastanek konflikta. V tem primeru se konflikt niti nebi razvil, če pa bi se že, pa bi se udeleženca spet strinjala o vzrokih za konflikt in rešitvijo. Ker pa v resničnem svetu ni take situacije je zelo pomembno, da ljudje skušamo predvsem preprečiti konflikt in to lahko storimo z zavestnim razvijanjem sposobnosti za konflikt, ki nam omogoča, da ga spoznamo že v zgodnji fazi in ga lažje preprečimo. (Iršič 2004, 144) Če bi ljudje vsakokrat prevzemali odgovornost za konflikte, bi jih bilo veliko manj. Velikokrat pa se zgodi, da valimo krivdo na drugega ali jo celo prevzamemo, pa nismo krivi. (Iršič 2004, 144) V nadaljevanju bom predstavila nekaj metod, pri reševanju konfliktov, ki se začnejo z ugotavljanjem temeljnega vzroka, ki je bistvo za prvi korak k obvladanju konflikta. 5.1. Ugotavljanje temeljnega vzroka za konflikt Kadar ugotovimo temeljni vzrok za nastanek konflikta, bi morali opredeliti, kako bomo z njim ravnali. Saj ravno ravnanje s konfliktom zelo pomembno vpliva na njegov razplet in realizacijo uporabnosti rešitve. Z samo rešitvijo, pa naj je ta še tako dobra, si ne moremo pomagati, če ji ne sledi realizacijo in nadaljnjo sodelovanje tistih, ki so bili udeleženi v konfliktu. Zato ravnanje ne smemo enačiti z rešitvijo. (Brajša 1994, 261) Vzrok za nas nastanek konflikta se ugotovi hitreje, če posameznik ali skupina prevzame odgovornost za nastanek konflikta, saj se začne že s tem situacija razpletat in vsaj ena udeležena stran s prevzemom odgovornosti pokaže voljo, da bi konflikt rešila. (Iršič 2004, 150) Ni nujno, da je vzrok konflikta samo en in lahko se zgodi, da pri opredeljevanju vzrokov na nekatere pozabimo in zato ne moremo konflikta popolnoma rešiti, saj se lahko v prihodnosti isti vzroki ponovijo. Če vzroke ugotovimo, bomo naslednjič ob kakem nesporazumu bolj pozorni nanje. Veliko ljudi zanemarja vzroke za nastanek konfliktov, saj se osredotočajo na rešitev konflikta. Nesporazumov, problemov in konfliktov se je pa treba ločiti načrtno in korenito, pred njimi se ne sme bežati. (Brajša 1994, 266) Da bi ugotovili temeljni vzrok je pomembna komunikacija in sodelovanje vseh udeležencev. Ko prestanemo to fazo, pa je potreben načrt, kako bi konflikt rešili (kje smo zdaj in kam bi radi prišli) in opredelitev orodij za uresničitev načrta. Ljudje se bolj ali manj spretno lotevajo reševanja konfliktov, kako učinkoviti pa bodo pri doseganju rešitev pa je odvisno od sposobnosti reševanja konfliktov, ki sledi v nadaljevanju. (Brajša 1994, 268)

43

5.2. Sposobnost reševanja konfliktov Sposobnost reševanja konfliktov pomeni, da jih prepoznamo že v zgodnji fazi. Pozorni moramo biti že na, na videz nepomembna nesoglasja in manjše probleme. Če ga jih zaznamo dovolj zgodaj, lahko spremenimo njegov razvoj oziroma ga zatremo, da ta konflikt ne zraste do takšne mere, ko je težko obvladljiv. Ne glede na vzrok konflikta in stopnjo intenzivnosti nikakor ne sme biti reakcija ob takem stanju beg, tlačenje ali nasilni boj. Reševanje konfliktov pomeni poznavanje konflikta in njegovega učinka, ocenjevanje konflikta (stopnjo in intenzivnost, že prizadeta območja) in spoznavanje zmogljivosti in omejitve konflikta. Sposobnost, da lahko konflikt rešimo je del čustvene inteligence, ki je prej pravilo, kot pa pričakovana pozitivna lastnost na delovnem mestu. Čustvena inteligenca predstavlja nekaj več kot znanje, ki ga pridobimo v šoli. Nadzor nad svojimi čustvi pomeni nadzor nad konflikti. Ker se s tako lastnostjo ne rodimo, se je moramo učiti in izpopolnjevati. Čustvena moč, sposobnost in hrepenenje po rešitvi konflikta, nas loči od tistih, ki nimajo sposobnosti za reševanje konfliktov. Veliko ljudi zanemari ogromen pomen čustvene inteligence, ki odraža osebnostne spretnosti odločanja in obvladovanja sebe. Ta lastnost združuje neodvisnost in medsebojno odvisnost hkrati. Kar pomeni, da po eni strani vsak s svojo edinstvenostjo prispeva k rešitvi problema in po drugi strani, da se moramo do določene stopnje opirati na druge, kar spodbuja medsebojne povezave. (Goleman 2004, 41) Ne samo na delovnem mestu, temveč v vseh življenjskih situacijah je potrebno obvladati najprej sebe in potem šele druge. To pa pomeni nadzor nad vzkipljivimi čustvi, prožnost pri nastanku sprememb in zadovoljstvo ob novih zamislih. Nekdo, ki ima potencial za sposobnost reševanja konfliktov, bo prišel do rešitve prej, kot nekdo, ki ga nima. Rešitev slednjega bo tudi dolgo iskana in celo nepopolna ali neprimerna. Človek, ki ima sposobnost za reševanje in obvladovanje konfliktov tudi pozna predpostavke uspešnega premagovanja konfliktov, ki so:

• spoštovanje tujih potreb in miselnosti, • aktivno poslušanje nasprotne strani, • zaupanje, • izogibanje ravnanju »zmaga-poraz«, • sprejemanje novega, • vztrajnost in odločnost…

(Zbornik 2009, 9) Kadar konflikt zaznamo, moramo imeti tudi jasno zastavljene načrt, ki je tudi del sposobnosti reševanja konfliktov:

• Kaj želimo doseči pri reševanju konflikta? • Vztrajno iskanje potencialnih rešitev. • Ne glede na razočaranja moramo z načrtom, da bi konflikt rešili vztrajati. • Izbrano rešitev moramo preizkusiti.

(Maxwell 101)

44

5.3. Metode in tehnike za reševanje konfliktov Pri reševanju konfliktov je temeljnega pomena, da ga poskušamo zamejiti, takoj, ko se ga zavemo. To pomeni, da je treba uspešno preprečevat, da bi se razvijaj dalje ali se poglobil. Vendar je napačno misliti, da ga moramo zadrževati na začetni ravni, saj se pogostokrat zgodi, da se skozi prepir pokaže temeljni problem in se razkrijejo posameznikova stališča do neke situacije ali predmeta. (Iršič 2004, 157) Kar pa je treba zamejiti pa je neomejeno in prekomerno poglabljanje konflikta. Običajno je prav, da ohranimo konflikt na stopnji, ki je osredotočena na problem. Da bi nam to uspelo, se moramo na vsak način izogibati elementom, ki povzročajo poglabljanje problema. Problem pa je, da so ti elementi v večini primerov nezavedni in avtomatični in jih lahko prepoznamo le, če imamo veliko mere samokontrole. Lahko tudi opozorimo nasprotno mislečega, kadar vidimo, da je on krivec za prekomerno poglabljanje konflikta ali pa se v primeru, da to opazimo pri sebi nasprotniku opravičimo. Velikokrat pomaga vprašanje »V čem je sploh problem?« in odgovor, ki se nam bo zdel na prvi pogled pravilen je lahko zavajajoč, saj v resnici to ni pravi razlog. Če prehitro obsodimo nekaj kot razlog za nastanek konflikta, ki v resnici ni pravi razlog se lahko zapletemo v še hujši konflikt, iz katerega se zelo težko rešimo. (Iršič 2004, 157) Reševanje konfliktov zna biti kompleksna naloga in ljudje se jih lotijo na različne načine. V splošnem bi lahko razdelili načine reševanja konfliktov tako: Glasovanje

• glasovanje • pogajanje in dogovarjanje • postopno odstopanje • iskanje ciljev nadrejenih

Glasovanje je tehnika reševanja konfliktov, kadar se udeleženci ne morejo dogovoriti o skupni rešitvi, zato se glasuje. Na ta k način ostane konflikt nerešen, saj gre za vsiljevanje mnenja s preglasovanjem. Ob koncu glasovanja obvelja volja tistih udeležencev, ki jih je največ. Tak način reševanja konfliktov ravno ni spodbuden za organizacijo, saj se lahko nasprotujoče si skupine med seboj dogovarjajo o glasovanju. (Brajša 1994, 270) Pogajanje in dogovarjanje velja za najuspešnejši način reševanja konfliktov. V tem primeru lahko obe strani, ki se ne strinjata predstavita svoje argumente, ki so krivi za nastanek konflikta. Nato sledi pogajanje, ki pripelje v skupni dogovor, kar zadovolji obe strani. Bistvo takega procesa je, da skušamo ublažiti razlike in biti pomirjajoči. Zgodi se, da poiščemo pomoč nekoga tretjega, ki nam pomaga izoblikovati sodbo. Priznavamo nasprotja in poskušamo doseči rezultat, v katerem nobena stran niti zmaga, niti izgubi. Temeljno pravilo, pa je, da si sodelovanja obojestransko želimo. (Brajša 1994, 270) Postopno odstopanje pomeni, da lahko zaradi dolgotrajne rešitve nekdo odstopi od iskanja le-te, konflikt pa ostane nerešen in bo za to v prihodnosti še večji. Gre za trenutno pomiritev situacije, ne pa tudi prihodnjo. (Brajša 1994, 272) Iskanje skupnih ciljev nadrejenih pomeni resnično reševanje konfliktov. Gre za ideje in informacije, ki si jih delimo in iščemo skupno rešitev, ki bo ugodna za tiste na višjih in nižjih položajih. Situacija, ko konflikt rešimo vsem udeleženi prinese položaj, v katerem vsi dobivamo in gledamo na to kot na priložnosti in izzive. (Brajša 1994, 272)

45

V organizaciji je pomembno, da ob najdeni rešitvi za nastali konflikt, ta predstavlja hitro vzpostavitev sodelovanja in ohranjanje dobrih delovnih odnosov. Ker pri diplomski nalogi izhajam iz vidika reševanj in obvladovanja konfliktov v organizaciji sem za reševanje konfliktov v podjetju izbrala akcijsko obvladovanje, ki je sestavljeno iz petih korakov, ki pa tudi vključuje takšno zaporedje, ki pomaga predvsem krepiti in ohranjati sodelovanje. Akcijsko obvladovanje vsebuje korake s temeljnimi vprašanji:

• Opredelitev potreb, pričakovanj in motivacije udeležencev. o Ali želimo vsi udeleženi rešiti konflikt? o So vsi udeleženci pripravljeni na komunikacijo? o Kaj želim in kaj potrebujem ? o Kaj lahko pridobim, če konflikt rešim?

(Iršič 2004, 168)

• Sledi konstruktivno poročanje, ki pomeni sporočanje o sebi in sicer v obliki »jaz«. To pomeni, da v tem koraku predstavimo trditve, ki so usmerjeno v sedanji problem, so neposredne in poštene. Odkrito moramo spregovoriti o našem mišljenju, predpostavkah in razlogih za naša dejanja. Sporočanje o sebi mora biti jasno in naj se nebo v obliki vprašanj. Osredotočiti se morata na lastne interese in potrebe. Vsaka stran opredeli konflikt kot ga sama vidi in razume. (Iršič 2004, 168)

• Naslednji korak je nedefenzivno poslušanje, ki pa pomeni, da se ne odzivamo na

izjavo nasprotujočega z zavračanjem, branjem misli, zanikanjem, kričanjem ali pritoževanjem. Po konstruktivnem poročanju je torej čas, da spoštljivo poslušamo tudi drugo stran. (Iršič 2004, 170)

• Sledi potrjevanje in priznavanje. V tej fazi gre za odzive obeh udeleženih strani. S tem

si sporočata, da sta z gledanjem govorca in obraznimi znaki poskušali sprejeti to, kar eden drugemu govorita in, da bi lahko obe strani poskušali videti stvari z drugega nadzornega kota. To bi naj bilo neke vrste empirično razumevanje. (Iršič 2004, 170)

• Preverjanje razumevanja in razjasnjevanje. o Ali sem razumela, kaj mi hoče nasprotna stran povedati? o Ali nasprotnik razume moje razloge in ali jih sprejeme?

Preverjanje razumevanja in razjasnjevanje vključuje težnje po dodatnih pojasnilih, saj eden ali oba udeleženca nista prepričana o popolnem razumevanju eden drugega. Ali pa preverjanje razumevanja pomeni s strani tistega, ki sporoča preverjanje, kako je bilo sporočilo sprejeto in ali ga ni sogovornik napačno razumel. S tem se izognemo dodatnemu konfliktu zaradi nerazumevanja situacije. (Iršič 2004, 171)

• Ovrednotenje rešitve predstavlja način, da obe strani predstavita predlagane rešitve, pri tem si lahko pomagata z merili: popolnoma sprejemljiva rešitev, pogojno sprejemljiva (z določenimi spremembami in predpostavkami) ali nesprejemljiva odločitev.

o Morda obstaja rešitev, ki bi jo obe strani popolnoma sprejeli? o Kaj je treba prilagoditi in spremeniti, da bi pogojno sprejemljiva odločitev bila

v celoti sprejeta? (Zbornik 2009, 57)

• Sledi še pomirjanje in izbira najbolj sprejemljive rešitve.

46

o Ali je konflikt rešen? o Ali se obe stranki strinjata?

Ta faza pomeni, da se oba sogovornika pomirita do sprejemljive ravni in poiščeta skupni dogovor, ki bo ustrezal obema, in pri katerem nebo odnosa »poraženec-zmagovalec«, ampak bosta oba udeleženca nekaj pridobila, s tem, da bosta morala oba določena mišljenja opustiti in sprejeti mišljenje nasprotno mislečega. Tukaj se lahko obe strani pogovorita o načinu preverljivosti rešitve in si priznata napore, ki sta jih vključili v iskanje rešitve. (Zbornik 2009, 57)

• Preverjanje, kako rešitev deluje v praksi.

o Ali je rešitev konflikta res zadovoljila pričakovanja? o Ali obe udeleženi strani spoštujeta dogovor? o Kaj so razlogi, da rešitev praktično ne deluje?

Sklepni del razrešitve konflikta je izdelave kompletnega načrta izvedbe preverjanja in vrednotenja rešitve. Šele ta korak nam pokaže kako smo bili uspešni pri premagovanju konflikta, saj na ta način preverimo ali se obe strani držita dogovora in ga spoštujeta. Udeleženca se lahko tudi dogovorita o opredelitvi časovnega roka, ki bo pokazal uspešnost rešitve. (Zbornik 2009, 57)

Negovanje odnosa mora postati naš stalni projekt, to pomeni, da se je treba zavestno odločati, da bi naredili vsak dan nekaj, kar bi nam pomagalo odnos še bolj izboljšati. Truditi se je treba, da se premagajo vse ovire, lastna negotovost in miselnost ljudi, da bi izboljšali odnos. Nikoli ni prepozno. Včasih je za spremenitev odnosa potrebna tudi sprememba dolgoročnega načrta, ampak na koncu se vedno splača. (C. McGraw 2004, 65)

47

6. OBVLADOVANJE KONFLIKTOV NA PRIMERU PODJETJA FIRS Da bi bolje razumela vzroke za nastanek konfliktov, sem proučevala podjetje FIRS, ki se ukvarja s finančno-računovodskimi storitvami. Sama sem tudi v podjetju opravljala prakso in imela priložnost spoznati način dela, organizacijski načrt in kulturne odnose. Vzroke za nastanek konfliktov in rešitve zanje, bom predstavila v nadaljevanju. Najprej sledi opis podjetja. 6.1. Opis podjetja Podjetje je bilo ustanovljeno kot organizacijska oblika samostojnega podjetnika posameznika in sicer septembra 1996 leta na Ptuju, z namenom opravljanja računovodskih in svetovalnih storitev. Podjetje je ustanovila Dragica Viher z izobrazbo diplomiranega ekonomista. Pred ustanovitvijo podjetja je bila zaposlena na delih in nalogah vodje računovodske službe v zdravstveni ustanovi na Ptuju. V tistem času se je začela privatizacija zdravnikov in zobozdravnikov, ki so postali zasebniki v zdravstvu in so morali imeti vodene poslovne knjige. Ker se je z odhodom nosilcev dejavnosti v zasebno prakso zmanjšal obseg dela v javni ustanovi, so nastali presežni delavci v tedanji upravi, zato se je sedanja direktorica podjetja FIRS odločila prav tako za zasebništvo. Takšna situacija v javnem zdravstvu je zanjo predstavljala priložnost, ki jo je izkoristila, saj so zdravniki zasebniki postali njene stranke. Z leti se je malo podjetništvo razširilo še z manjšimi javnimi zavodi, z družbami d.o.o.-ji, zasebnimi zavodi in društvi, vendar še vedno prevladujejo zasebniki v zdravstvu, ker se je zasebnica zaradi prejšnje zaposlitve lahko dobro specializirala na področju zdravstva. Trenutno štirje zaposleni v podjetju vodijo poslovne knjige za 45 strank, ki so organizirane v zgoraj navedene oblike. Strankam je nudena kompletna storitev s področja s financ in računovodstva, kot je:

• vodenje glavne knjige, • vodenje knjige osnovnih sredstev, • obračun plač in vseh nadomestil, vključno s poročilom davčni upravi in ZPIZ-u, • vodenje blagajne, • vodenje fakturne knjige, • opravljanje plačilnega prometa, • sestava pogodb o zaposlitvi (prijave in odjave zaposlenih), ter druga manjša kadrovska

dela, • sestavljanje periodičnih obračunov in zaključnega računa, • svetovanje.

Kot že prej omenjeno so v podjetju zaposleni poleg direktorice trije delavci z srednješolsko izobrazbo ekonomske smeri in več letnimi izkušnjami na tem področju. Zaposleni so že sami ugotovili, da je za kvalitetno opravljanje dela na tem področju potrebna stalna študioznost. Kar vključuje udeležbe na raznih seminarjih, branje uradnih listov, razumevanje slovenskih računovodskih standardov, razumevanje pravilnikov in zakonov s računovodskega področja. Organiziranost dela in struktura je v podjetju FIRS preprosta. Delitev dela je v pristojnosti direktorice Dragice Viher, katera določa naloge in dela zaposlenim, s težnjo, da bi bili

48

zaposleni čim bolj samostojni, kar pomeni, da bi znali samostojno in kvalitetno izdelati bilanco izkaza in stanja. Trenutno je situacija v podjetju taka, da to poleg direktorice obvlada ena zaposlena, druga dva pa sta bolj usposobljena za posamezna knjigovodstva. Organiziranost dela je predstavljena v sliki 8 v nadaljevanju.

Delo v podjetju je organizirano tako, da ni čisto jasnih mej med vrstami nalog, ampak zaposleni opravljajo delo, ki je v tistem trenutku najbolj pomembno, vendar je zaposlen tudi potem za to odgovoren. Tak način dela je dobrodošel predvsem zato, ker je za podjetje dobro, da delo obvladajo vsi, pa tudi popolna ločitev med pristojnostmi nalog je nemogoča, saj so naloge med seboj zelo povezane. Tako lahko nujno delo opravi namesto zaposlenega drugi zaposleni, ker je prvi zaposlen s stranko. Delo na ta način ne stoji. Naloge so med seboj tesno povezane, zaposleni pa morajo o svojem delu poročati direktorici podjetja. Od delavcev se tudi pričakuje, da sami preverjajo sproti, da so naloge opravljene korektno brez napak in drugih nepravilnosti. Na ta način popravi napako tisti, ki jo je storil, saj zaposleni najprej ugotovi, kje je napaka nastala. 6.2. Vzroki za nastanek konfliktov V podjetju FIRS je na prvem mestu potreba po učinkovito opravljenem delu v prijetni delovni klimi. Ker računovodska stroka zahteva, da se vodijo računovodske knjige v skladu s predpisi, usmeritvami, standardi, se od zaposlenih zahteva, da jih poznajo in se po njih strogo ravnajo.

Direktorica podjetja

Delavka Delavec Delavka

Naloge

Naloge Naloge

Naloge

Naloge

Naloge

Slika 8: Organizacija dela

49

Za delo v računovodstvu nikoli ne moremo reči, da je do konca opravljeno, saj se del nalog povezuje z drugimi nalogami, ki se na koncu združijo v nek poslovni rezultat. Delo je naporno zaradi dela s strankami, saj morajo zaposleni opravljati svoje tekoče delo in hkrati v večini primerov sprejemati nenapovedane stranke in v tem primeru pustiti delo, ki so ga opravljali ter se popolnoma posvetiti strankinim željam. V podjetju nimajo določenih delovnih ur, ki bi veljale samo za stranke, saj je zelo težko uskladiti čas zaposlenih v podjetju in strank, katerih urnik je tudi večizmenski. Poskus uvedbe delovnih ur za stranke ni bil uspešen, ker stranke teh ur niso upoštevale, morda za to ker so že prej bile navajene drugače. Ker je delo v računovodstvu pogojeno z določenimi roki, ki napovedujejo, kdaj je treba določene dokumente oddati, prijaviti, se pritožiti in podobno, se vsakodnevno dogaja, da mora zaposleni pustiti nujno delo in sprejeti stranko ter ji ustreči v njenih potrebah in željah. Ker mora zaposleni »preskakovati« iz svojega dela na delo s stranko, se lahko zgodi, da izgubi rdečo nič, ko preskoči nazaj na delo, ki ga je opravljal pred prihodom stranke. Velik sovražnik dela v računovodski organizaciji FIRS je tudi čas, saj je delo precej razdrobljeno in treba je biti seznanjen z vsemi malenkostmi, da je delo opravljeno kvalitetno. Nenehno prekinjanje dela zaradi telefonskega klica ali prihoda stranke (za kar ni kriva stranka, ampak narava računovodskega dela) in potrebe po tem, da je neka naloga končana zna privesti zaposlene v stresne situacije in posledično se iz tega lahko razvijejo konflikti. Tako rekoč je treba opravljati dva ali več del hkrati in opravljene naloge morajo biti pravilno in uspešno dokončane. Ker se pri delu slej ko prej pokažejo morebitne manjše ali pa tudi kakšna večja napaka mora vodja in zaposleni neprestano bdeti nad pravilnostjo podatkov, za kar mora biti zbran in se popolnoma posvetiti svojemu delu. Ker pa ljudje težko pustimo svoje osebno težave pred vrati službe, se zgodi, da nas med delom obremenjujejo in vplivajo na naše delo. Take situacije se dogajajo tudi v obravnavanem podjetju. Sama sem v podjetju FIRS opravljala prakso potrebno za študij in sama izkusila delovno klimo podjetja. Iz izkušnje lahko povem, da je delo komplicirano ravno zaradi nešteto podatkov in zaradi potrebnega znanja, ki ga je ne treba samo posedovat, ampak znat uporabit in dati takojšen odgovor stranki. Zaradi narave dela si je zelo težko privoščiti mirno malico ali odmor, ki bi bil popolnoma brez misli na delo, ki ga je treba opraviti. Zaposleni so ves čas pod pritiskom ker je dela ogromno. Veliko je dela z iskanjem podatkov, analiziranjem, pojasnjevanjem in sortiranjem dokumentov, šele potem se začne »pravo delo«. Če dokumenti niso že na začetku pravilno odloženi, se zaradi velike količine le-teh in drugega dela lahko izgubijo ali založijo. Pričakuje se torej stroga organiziranost. Pa vendar zaradi hitrega tempa vedno ni mogoče dokumente urediti kot bi jih bilo treba. Iskanje pa povzroči v časovni stiski stres, kar se seveda hitro lahko sprevrže v besedna nasprotovanja z drugim zaposlenim in potem v konflikt. Zaradi preobremenjenosti se lahko hitro pojavijo napake v zvezi z knjiženjem, plačevanjem računov, obračunom plač in pri drugem delu. Zbranost je pri tem zelo pomembna. Kot glavni razlog za konflikte bi v podjetju FIRS lahko opredelila preobremenjenost z delom in nenehno motenje delovnega procesa zaradi prihoda strank. Preobremenjenost posledično vpliva na slabšo komunikacijo, ki je bistvenega pomena v podjetju, saj zaposleni in vodja nenehno komunicirajo med sabo, strankami ali tretjimi udeleženci (npr. bankami).

50

Preobremenjenost vpliva tudi na nastanek napak, saj zaposleni niso več zbrani zaradi prevelikega obsega dela. Vzroki manjših besednih nesporazumov in konfliktov so zato velikokrat prav spregledanje kakšne informacije in nastanek napak. V računovodskih organizaciji FIRS se zahteva od zaposlenih:

• skupinsko sodelovanje, timsko delo, • kvalitetno in učinkovito izmenjevanje najnovejših informacij, • sposobnost poslušanja in besednega razumevanja, • pripravljenost na čim večji osebni napredek, • prevzemanje odgovornosti za napake, • spretno glajenje nesporazumov • obvladovanje sebe, zaupljivost, delovna vnema • volja do dela…

Delo v podjetju FIRS je naporno, ker zahteva nenehno izobraževanje, da se delo sploh lahko pravilno opravi. Za to je potrebna velika delovna vnema, pripravljenost na delo in sposobnost za delo s strankami. Zaposleni ne more delati samo z znanjem, ki ga je pridobil prej, saj je poznavanje pravil in predpisov osnova za delo. Do večjih in usodnih delovnih konfliktov po besedah direktorice podjetja Dragice Viher še ni prišlo, saj se trudi ohraniti motiviranost in poskuša cel čas bdeti nad prijetnim delovnim ozračjem, kar seveda ni lahka naloga. Zaposleni se zavedajo, da je za tako delo nujno obvladovanje sebe in odzivov na neljube situacije.

6.3. Metode za reševanje in obvladovanje konfliktov v podjetju FIRS Kot že prej omenjeno je v podjetju FIRS zaradi velike količine dela in njegove razdrobljenosti možen nastanek konfliktov. Komunikacija je v stresnih situacijah najboljša rešitev. V podjetju po besedah direktorice Dragice Viher ne prakticirajo nobene posebne metode pri reševanju in obvladovanju konfliktov, ko ta nastane. V podjetju bi se napeti odnosi lahko hitro zaznali saj so zaposleni v neposrednem stiku, zato je kot pravi direktorica bdenje nad prijetnim delovnim okoljem zelo pomembno. Dodaja, da je motivacija in storilnost večja, če se zaposleni počutijo dobro in si bolj prizadevajo za uspešno uresničitev nalog. Najboljša rešitev sanacije konflikta se ji zdi odkrit pogovor o vzrokih in ozadju nesporazuma. Ker v podjetju vsak dan veliko komunicirajo o vseh temah, tako službenih, kot si tudi vzamejo kratek čas za vsakodnevne pogovore jim komunikacija tudi ob nastanku konflikta ni tuja. Pogovor je nujen za izboljšanje nastale situacije, saj se problem povezan z delom v računovodstvu mora takoj rešiti. Če nastane nesporazum zaradi napake, je nujno, da se ta odpravi. Prav tako se mora odpraviti nesporazum z stranko ali zaposlenim ne glede na temo, ki je seme nesporazuma. Direktorica navaja prav to, da komunikacija steče hitro in pravočasno po nastalem konfliktu, kot razlog, da se konflikti pravočasno obvladajo in ne naraščajo. Pozitivna stran, ki jo prinesejo konflikti zaradi napak je, da so zaposleni bolj pozorni pri delu in je manj možnosti, da se napaka ponovi, če pa se že pa vejo bolj ustrezno ob njej ravnat.

51

Nekoliko več napetosti je možno začutiti v času, kadar se sestavljajo zaključni računi, saj se ob zanemarjanju kakšnega dela zaradi preobremenjenosti z drugim delom, takrat mora opraviti vso zamujeno delo. Direktorica Dragica Viher se spominja leta, ko je prav do takšne situacije prišlo. Zaradi veliko tekočega dela in potrebe po tem, da bi ustregli stranki, je delo, ki ni bilo tako pomembno stalo in se ga je ob zaključnih računih preveč nakopičilo. V ozračju je bilo čutiti napetost, vendar do hujših besednih nasprotovanj ni prišlo, saj so se zaposleni strinjali, da morajo drugo leto spremeniti taktiko dela. Zaposleni so v tistem času morali ostati dlje časa v službi, direktorica pa celo podaljšati svoj delovnik tudi do večera. Tak način dela je zelo izčrpen in stresen, saj stranka želi rezultat in ne izgovorov. Motivacija je v tistem času padla, ker je narava računovodskega dela taka, da redkokdaj vidiš rezultat, ki je dokončen in se z to nalogo ni treba več ubadat. Ob tej izkušnji se je direktorica naučila, kako bistveno je delo načrtovati in čeprav to vedno ni mogoče, se je odločila načrtovati vsaj pomembnejša dela. Da bi v bodoče preprečili nastanek konfliktov v podjetju FIRS je po mnenju direktorice nujno uglaševanje osebnih in organizacijskih ciljev. Kar pomeni, da se zaposleni popolnoma posvetijo strankam in delu v službenem času. Za uspešno delo morajo cilji celotnega podjetja postati cilji zaposlenih v podjetju. Pri delu je dobrodošlo, da zaposleni izrazijo svoje predloge za izboljšanje dela in s tem sledijo ciljem, poslanstvu in viziji.

Slika 9: Uglaševanje osebnih ciljev in ciljev organizacije

VIR: Dialogs (online)

52

Zaposleni se zavedajo, da je delo zelo naporno, saj delovni dan mine pred računalnikom in med papirjem (dokumenti, položnicami, bančnimi izpiski). Zaradi težavnega dela, se direktorica trudi ugoditi (in razumeti) osebnim potrebam zaposlenih. Zaposleni so pri svojem delu bolj ali manj samostojni, kar je s tega stališča, da lahko sami dosegajo rezultate zelo spodbudno. Motivacije je ob tako težkem delu res zelo pomembna, zato je v načrt dela vključen tudi vnaprej načrtovan dopust, zaposleni, pa si lahko tu in tam, če seveda trenuten obseg dela omogoča, vzamejo kakšen prost dan.

53

7. SKLEP Skozi nastajanje diplomskega seminarja sem poskušala potrditi ali zavreči zastavljene trditve. Ugotovila sem, da so je s konflikti treba ravnati resno in ne bežati od njih, jih potlačiti ali spregledati. Največja napaka, ki jo lahko storimo je, da se na konflikt ne oziramo, saj nam to prinese še večje razsežnosti le-tega in več negativnih posledic. Zmotno je misliti, da se bo konflikt rešil sam od sebe, saj so te možnosti zanemarljivo majhne. Trditev, da se konflikti razlikujejo po različnih merilih in ravneh bi lahko potrdila. Že od lastnosti konflikta bi lahko ugotovili ali je ta resen ali ne. Zelo modro je opredeliti konflikt po stopnji (manj intenziven, zelo intenziven), saj na ta način vemo kaj lahko od njega pričakujemo, torej kakšne pozitivne ali negativne posledice in razmislimo, kako se bi ga lotili. Velikokrat pa reševanje konflikta še bolj otežijo miselni vzorci ljudi in karakteristike. Za oboje velja, da jih je težko spremeniti ali vplivati nanje. Različni tipi ljudi se različno spopadajo s konflikti. Isti problem lahko dva udeleženca vidita popolnoma drugače in ker imata oba svoja prepričanja, vrednote in poglede na določeno situacijo je treba najti kompromis. Iskanje rešitve, ki bi bila ugodna za oba zahteva veliko tolerance in kakovostne komunikacije. Da bi našli rešitev moramo imeti veliko potrpežljivosti in kontrole nad svojimi burnimi reakcijami, predvsem pa ohranjati dobre medsebojne odnose. Ključnega pomena pri rešitvi konflikta je, da se iz tega nekaj naučimo in izluščimo pozitivne posledice. Konflikt si moramo zamisliti kot izziv in novo priložnost, da se naučimo nekaj novega. Pozorni pa moramo biti tudi na negativne posledice, ki nam jih lahko prinesejo konflikti. Predvsem bi na tem mestu poudarila stres, preobremenjenost in izgorevanje, ki lahko pustijo resne in trajne posledice v življenju in v podjetju. V najhujši situaciji nastanek psihičnih bolezni in motenj ali pa bolezni kot na primer raka ali bolezni srca in ožilja. Ne samo v vsakdanjem življenju, temveč tudi v podjetju so dobri odnosi in ne napete situacije bistvenega pomena za uspešno delovanje in širjenje organizacije. Dobre odnose pa lahko zgradimo le na pošten način, z upoštevanjem potreb in želja svojih zaposlenih in obratno morajo tudi zaposleni razumeti hotenja njihovih nadrejenih. Zaposleni morajo dihati skupaj z podjetjem in ne delovati v svojo korist. Dandanes je vse bolj in bolj iskano znanje in izobrazba, vendar to edina zahteva za uspešno opravljanje svojega dela. Lastnost, ki postaja vse bolj cenjena je čustvena inteligenca, kar pomeni, da načrtno izobražujemo sebe, na način, da se učimo čustveno obvladati in vplivati na svoja dejanja. Poenostavljeno povedano je to pozitiven odnos najprej do sebe in drug zaposlenih. Razčiščeno moramo imeti kaj v življenju želimo imeti in ustvariti in kaj moramo za to narediti. Zaposleni, ki je zelo inteligenten in izobražen ni nujno dober delavec. Posedovanje čustvene inteligence loči dobrega delavca od slabega, ne glede na to koliko ima nekdo izobrazbe. Tisti, ki ima lastnosti čustvene inteligence bo bolj pripravljen na delo in se bo v stresnih situacijah bolje obvladal, kot nekdo, ki nima te lastnosti. Nekdo, ki je zelo izobražen, mu izobrazba ne pomaga kaj dosti, če zaradi stresa ne bo mogel delati. Ljudje posvečajo premalo pozornosti iskanju čustvene inteligence, kadar rabijo delavca. Pri tem pa je bistvenega pomena tudi, da vodilni v organizaciji čuti potrebo po nenehnem nadgrajevanju te čudovite lastnosti.

54

Pri obvladovanju konfliktov je pomembno najprej problem spoznati in si ga priznati, saj je konflikt velikokrat posledica spregledanih nesoglasij. Ugotavljanje temeljnega vzroka nam pomaga vsaj malo, da uberemo metodo, s katero bomo poskušali rešiti problem. Ker je tehnik za reševanje problemov ogromno, je treba skrbno izbrati pravo in primerno. Kot univerzalno metodo za reševanje konfliktov bi lahko navedla pravilno komunikacijo. Na ta način odkrito spregovorimo o problemu in ta način se zdi tudi najbolj iskren v primeru, da se pogovorimo konkretno z tisto osebo, s katero imamo nesporazum.

55

8. POVZETEK Kot že večkrat poudarjeno je treba v življenju in na delovnem mestu paziti na konflikte, s tem predvsem mislim, da jih omejimo, saj se jim popolnoma izogniti ni mogoče. Zakaj nebi našo energijo in čas raje preusmerili iz misli na konflikt sam na miselnost, kako bi si pridobili sposobnost za obvladovanjem le-teh. Na delovnem mestu je ta lastnost ne le dobrodošla ampak nujna za nemoteno delovanje podjetja. Ker si v podjetju velikokrat na žalost ne moremo zbirati s kom bomo delali, si lahko pomagamo vsaj tako, da ljudi sprejmemo takšni, kot so in se raje posvetimo samokontroli sebe in ne spreminjanju drugih. V vsakodnevnem bi bilo dobro, če bi imeli več strpnosti do drugih in bi poskusili vsaj razumet (če se že ne strinjat) stališča nekoga drugega. Skozi diplomsko nalogo sem poskušala opredeliti konflikt sam, se pravi vzroke za nastanek, posledice in odzive ljudi. Ob tem sem spoznala, da določitev samega vzroka vedno ni lahka naloga in prav zato je tudi oteženo iskanje rešitve. Velikokrat pa je vzrok zelo jasen in zmotno bi lahko mislili, da je zaradi tega na dlani tudi uspešna rešitev. Najti pravo rešitev, še ne pomeni, da je konflikt rešen, saj se lahko zgodi, da se rešitev zaradi različnih dejavnikov ne more realizirati. Naš največji sovražnik je v današnjem času stres. Vsak človek se je vsaj enkrat znašel zaradi stresa v konfliktu. Če se stres stopnjuje se lahko prevesi v izgorevanje in preobremenjenost na delovnem mestu. Posledica pa je lahko upad storilnosti in delanje napak. V podjetju se mora že na začetku v temeljne cilje, vizijo in poslanstvo vključiti tudi motivacijski načrt zaposleni. S tem načinom bistveno pripomoremo k zmanjšanju stresa. Ljudje, ki se dobro počutijo na delovnem mestu so tudi bolj uspešni pri delu. V pristojnosti vodilnega v podjetju je, da neprestano bdi na ozračjem podjetja in spodbuja komunikacijo, saj je velikokrat kriva prav ta za nastanek konfliktov. Kadar konflikti nastanejo je pomembno, da jih gledamo na pozitiven način, torej izvlečemo iz njih najboljše, kar lahko. Če ne vidimo nekih konkretnih pozitivnih posledic pri konfliktu, je vsaj ena prisotna in sicer, da bomo ob naslednjem podobnem konfliktu vedeli kako ravnati. Ključne besede:

• Vrste konfliktov • Čustvena inteligenca • Navzkrižje interesov • Miselni vzorci • Sprejemanje konflikta • Reševanje konflikta

56

SUMMARY As stated earlier, in life and at work to watch the conflict, this above all I believe it was limited as they can not be avoided completely. Why we would not our time and energy rather switch from thinking about the conflict itself on thinking how to gain the ability to control them. In the workplace, this property is not only welcome but essential for the smooth functioning of the company. Because in the company (often) unfortunately we can not collect with who we work, you can help at least to accept people as they are and prefer to devote themselves the self and not changing the other. The daily would be good if we had more tolerance for others and try to at least understand (if not accept) the position of someone else. Throughout the thesis I have tried to identify the conflict itself, the real causes of, consequences and responses of people. At the same time I realized that the determination of the cause itself is not always an easy task and it is therefore also difficult to find a solution. Often the cause is very clear and could mistakenly think that because of this obvious and effective solution. Finding the right solution, does not mean that the conflict is resolved, it can happen that a solution for a variety of factors can not be realized. Stress is probably our biggest enemy. Each man has found himself at least once due to stress in the conflict. If stress can intensify the burning tip and congestion in the workplace. The result is a drop in productivity and making mistakes. The company must at the outset the fundamental goals, vision and mission to include an incentive plan for employees. This method significantly help to reduce stress. People who feel comfortable in the workplace are more successful at work. The leader of a company is responsible to constantly oversees the business atmosphere and encourage communication, because that is also often cause for the conflict. When conflicts arise, it is important to be seen in a positive way, then pull out from them the best we can. If you do not see on some concrete positive outcomes of conflict, at least one is present, namely, that the next time we like to know how to handle conflict. Keywords:

• Type of conflict • Emotional Intelligence • Conflict of interest • Brain samples • Receiving conflict • Resolving conflict

57

LITERATURA Anderson, Kate. 2007. Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Tuma d.o.o

Baruch Bush, Robert A., Folger, Joseph P. 2010. Obljuba mediacije. Ljubljana: zavod Rakmo

Bizjak, Franc., Petrin, Tea. 1996. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik, založniška skupina d.d.

Bokan, Renata., Grdina, Rožana., Orehovec, Damir. 2004. Od čustvene inteligence do modrosti srca. Ljubljana: CDK, Zavod za izobraževanje, vzgojo, razvoj in kulturo

Božič, Mija. 2003. Stres pri delu. Ljubljana: GV izobraževanje

Brajša, Pavao., 1994. Managerska komunikologija. Ljubljana :Gospodarski vestnik

Burnel, Ivan. 1997. Moč pozitivnega delovanja. Ljubljana: DZS, d.d.

C. Maxwell, John. Zmagovalni odnos. Network TwentyOne & Amalietti, d.o.o

C. McGraw. Phillip., 2004., Reševanje odnosov. Ljubljana: Orbis. d.o.o.

Gareth, Morgan. 2004. Podobe organizacij. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Grant, Wendy. 2004. Vsakdanji nesporazumi. Ljubljana: Mladinska knjiga Goleman, Daniel., 2001. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska knjiga Založba d.d. Ihan, Alojz., Simonič- Vidrih, Mateja. 2005. Stres na delovnem mestu in spoprijemanje z njim. Ljubljana: ARX d.o.o.

Iršič, Marko. 2010. Mediacija. Ljubljana: zavod Rakmo

Iršič, Marko. 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: zavod Rakmo

Korošec, Bojana.,2008. Finančno računovodstvo. Maribor: EPF

LeBoutillier, Megan. Dobro je reči tudi NE. Kranj:Ganeš

Littauer, Florence. 1999. Osebnostni plus. Network TwentyOne & Amalietti, d.o.o

Luban,Boris., 1994. Sožitje s stresom. Ljubljana: DZS, d.d.

MacGregor, Cynthia. 2005. Razmišljaj s svojo glavo. Ljubljana: Mladinska knjiga

Maier, Corinne. 2005. Dober dan, lenoba. Ljubljana: Orbis

P.Leiter, Michael., Maslach, Cristina. 2002. Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana: Jossey-Bass Inc

Templar, Rihard. 2008. 100 pravil kako uspeti. Tržič: Učila international, založba d.o.o

58

Zbornica zdravstvene nege Slovenije- Zveza društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije., 2009. Preobremenjenost, konflikti in stres na delovnem mestu. Ljubljana:Repar reprostudio d.o.o

VIRI Dialogos. Interno organizijsko komuniciranje. [online]. Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/interno-okolje/- [10.5.2011] Ekolab. Vaši problemi.[online]. Dostopno na: http://www.egolab.si/si/zakaj/ [20.5.2011] Finance.si. Psihološko nasilje na delovnem mestu pri nas manj kot v Evropi. [online]. Dostopno na: http://www. finance.si/57660 [15.5.2011]