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Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! Une étude JLL et CSA

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la ... Déménagement d'entreprise... · carrés et de cartons, le projet immobilier est affaire de stra-tégie et de « vision»

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Déménagement d’entreprise :sous les cartons, la performance ! Une étude JLL et CSA

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Avant-propos

La recette du « Déménagement d’entreprise réussi », de nombreux Directeurs des Ressources Humaines et Directeurs Immobiliers se sont attachés à l’inventer…

Or, notre enquête révèle que l’alchimie d’un tel projet n’est pas si évidente à trouver. Bien plus qu’une histoire de mètres carrés et de cartons, le projet immobilier est affaire de stra-tégie et de « vision » de Direction Générale. Il soulève des enjeux aussi fondamentaux que les coûts, le management, la productivité, l’image de l’organisation, etc. Il implique les col-laborateurs au plus haut point. Son alchimie est donc délicate à établir : parfois, un « ingrédient » manque et « la sauce ne prend pas » ; d’autres fois, au contraire, d’heureux hasards se produisent et le projet révèle des bénéfices insoupçonnés.

Alors, comment s’assurer que le déménagement rimera avec performance ?

Pour répondre à cette question, nous avons demandé à l’institut CSA de conduire une quarantaine d’entre-tiens approfondis, auprès de Directeurs des Ressources Humaines (DRH) et de Directeurs Immobiliers de grandes

entreprises. Ceux-ci nous ont livré leur retour d’expérience sur le dernier projet immobilier d’ampleur qu’ils avaient participé à orchestrer. Ils nous ont notamment dévoilé l’étendue de leurs motivations et des outils qu’ils avaient mis en œuvre, ainsi que les délicats arbitrages auxquels ils avaient dû se résoudre. Ils ont finalement partagé les difficultés auxquelles ils s’étaient heurtés, et les réflexions qu’ils avaient été amenés à formuler.

Il ressort de ces échanges que le projet immobilier constitue une équation complexe, mais à haute valeur ajoutée. Pour la résoudre, une solution : l’anticipation. Les projets réussis sont en effet ceux pour lesquels on a su cerner les grands enjeux dès le départ, afin d’en exploiter au mieux toutes les potentialités. Et de découvrir, sous les cartons, la per-formance…

Flore Pradère,Responsable Recherche Entreprises

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Filiale du Groupe Bolloré, l’institut CSA est dirigé par Ber-nard Sananès, Président depuis décembre 2010. Spécialiste des études de marché et d’opinion, CSA accompagne depuis près de 30 ans entreprises et institutions. Structuré autour de cinq pôles d’expertise (Banque Assurance Service Indus-trie ; Consumer incluant Grande Consommation, Distribution, Santé et Automobile ; Media Publicité Nouvelles Technologies ;

Opinion Corporate ; Conseil), et d’un pôle transversal, Planning Quali Nouvelles Tendances, CSA maîtrise toute la chaîne de production, garantissant ainsi l’efficacité des études au service de la décision.

Pour en savoir plus : www.csa.eu

A propos de l’institut CSA

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5 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Les grands enseignements de l’étude ................................................................................................................................................ 6LE PROJET IMMOBILIER EST UN MOMENT à FORTE VALEUR AJOUTéE... ...........................................6

… MAIS IL EST PéTRI DE CONTRADICTIONS ...............................................................................................7

SA RéUSSITE REPOSE SUR SA CAPACITé à APPORTER DES RéPONSES à QUATRE DéFIS PARTICULIERS .......................................................................................8

Méthodologie d’enquête et profil du panel interrogé ............................................................................ 9UNE éTUDE MENéE AVEC L’INSTITUT CSA ..................................................................................................9

TAILLE ET PROFIL DE L’éCHANTILLON INTERROGé ............................................................................... 9

TYPOLOGIE DES 29 ENTREPRISES REPRéSENTéES PAR LES RéPONDANTS ..................................... 10

NOTE PRéALABLE : QUID DES DIVERGENCES ENTRE DIRECTEURS IMMOBILIERS ET DRH ? .... 10

Résultats détaillés ................................................................................................................................................................................................................................ 11UNE PALETTE DE MOTIVATIONS STRATéGIQUES .................................................................................... 11

5 grands types de motivations / bénéfices identifiés ...............................................................................................................11 Témoignage Entreprise : SyNDex, Quand le projet immobilier révèle des bénéfices non attendus ..................................12

EN RéPONSE à CES MOTIVATIONS, UN éVENTAIL D’OUTILS IMMOBILIERS ................................... 14 Un exemple parlant : le cas d’une organisation dont l’objectif prioritaire serait la réduction des coûts . ...............................15

Outil n°1 : le lieu d’implantation ................................................................................................................................................16 Outil n°2 : le type de bâtiment ..................................................................................................................................................19 Outil n°3 : le type d’aménagement ...........................................................................................................................................21 Outil n°4 : l’équipement technologique ....................................................................................................................................24 Outil n°5 : les services ............................................................................................................................................................ 25

RETOUR D’EXPéRIENCE : LES DIFFICULTéS IDENTIFIéES PAR LES ENTREPRISES ...................... 26

Difficulté n°1 : le cadrage / la stratégie ................................................................................................................................... 26 Difficulté n°2 : le facteur humain ............................................................................................................................................. 28 Difficulté n°3 : l’absence de mesure ....................................................................................................................................... 32 Difficulté n°4 : la conduite de projet ........................................................................................................................................ 33

ET SI C’éTAIT à REFAIRE ? LES SOLUTIONS ESQUISSéES ..................................................................... 34

Conclusions ......................................................................................................................................................................................................................................................... 46

Perspectives : recommandations pour un projet immobilier réussi ..............................................................................47

Table des matières

LE PROJET IMMOBILIER EST UN MOMENT à FORTE VALEUR AJOUTéE…

Cinq « domaines d’opportunités » - motivations, ou bénéfices identifiés à l’issue du projet - ont été mis en avant par les Direc-teurs Immobiliers et les DRH interrogés : aux côtés des gains financiers fréquemment recherchés, le projet immobilier révèle une vraie valeur ajoutée en matière de ressources humaines, de management, de productivité et d’image.

Tantôt véritablement pensés en amont, tantôt « heureuses découvertes » du projet, ces domaines d’opportunités impliquent des réflexions de la plus haute importance pour l’entreprise. Plus ou moins prégnants en fonction du projet, ils sont toujours imbriqués : réfléchir à un sujet conduit inexorablement à aborder les autres. Le projet tertiaire est donc affaire d’arbitrage. et de stratégie.

Les grands enseignements de l’étude

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… MAIS IL EST PéTRI DE CONTRADICTIONS

D’une part, on l’a vu, le projet immobilier est perçu comme parti-culièrement stratégique pour l’organisation : dépassant les enjeux purement logistiques, il est décrit comme un véritable « chapitre humain » par les interviewés. Cependant, il ressort de nos entre-tiens que ces aspects stratégiques et sociaux se révèlent le plus souvent « au fil de l’eau », à mesure que se déroule le projet :

• ils ne sont pas toujours véritablement réfléchis en amont et anticipés ;

• ils correspondent fréquemment à des « bénéfices non attendus » du projet ;

• …voire sont parfois l’objet d’une reconstruction ou d’un « habillage » à postériori.

en outre, ils ne sont que rarement soumis à une évaluation objec-tive à l’issue du projet, qui permettrait de conforter le succès de la démarche ou de procéder aux ajustements nécessaires.

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LA RéUSSITE DU PROJET REPOSE SUR SA CAPACITé à APPORTER DES RéPONSES à QUATRE DéFIS PARTICULIERS

D’abord, le projet immobilier devra relever un défi stratégique, à travers la conduite d’une analyse amont, qui permettra d’en fixer les objectifs. Un prérequis indispensable à l’impulsion d’une direction claire, activement défendue par les dirigeants de l’entreprise. Une étude qui garantira que les ambitions du projet, appréciées avec justesse, résisteront à l’épreuve du temps et des réactions internes.

Ensuite, c’est le défi humain que le projet tertiaire devra abor-der. en prenant le temps d’accompagner les collaborateurs, pour vaincre les éventuelles peurs et résistances, voire les possibles fantasmes qui pourraient naître face aux nouvelles conditions de travail. et en se saisissant du projet immobilier pour réorganiser les modes de travail, de collaboration et de management.

La réussite du projet sur le long terme dépendra également de la capacité de l’organisation à mettre en place des outils de mesure et de suivi de l’efficacité des orientations choisies.

Enfin, il s’agira de réfléchir au défi adressé en matière de conduite de projet, afin d’éviter que cette dernière ne devienne trop « chronophage et éprouvante ».

Ces trois leçons révèlent un enjeu de premier plan : la nécessaire anticipation et l’importance d’inscrire le projet tertiaire dans la durée. D’abord, pour que celui-ci ne soit pas vécu comme un « saut en parachute » : une aventure dans laquelle on se lance, parfois l’estomac noué, le plus souvent dans l’urgence, sans assurance de l’endroit où l’on va atterrir… Ensuite, et de façon plus ambitieuse, afin d’en exploiter au mieux l’ensemble des potentialités.

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UNE éTUDE MENéE AVEC L’INSTITUT CSA

Principes du dispositif d’enquête

Mode de collecte

Interviews téléphoniques, conduites par le CSA, d’une durée de 45 minutes en moyenne.

Méthodologie d’enquête et profil du panel interrogé

Analyse

Les entretiens ont fait l’objet d’une analyse verticale et horizon-tale, permettant à la fois de restituer la logique de chacune des cibles, et les dimensions saillantes des discours des interviewés.

TAILLE ET PROFIL DE L’éCHANTILLON INTERROGé

Une perspective 360° fondée sur l’interrogation :• d’unresponsableRH(pourlacomposantehumaine),• etd’unresponsableimmobilier (pourl’impactmatériel).

Un dispositif d’écoute approfondi de ces cibles, selon une approche

par entretien qualitatif.

43 entretiens au total au sein de 29 entreprises ayant conduit un projet de transformation de leurs bureaux de plus de 3.000 m² au cours des 5 dernières années (2008-2012).

Dans chaque entreprise, le CSA a interrogé les personnes ayant participé directement à la transformation des bureaux :• lapersonneresponsabledesRH,• ledirecteurimmobilieroulapersonnepourvoyantàcettefonction(DirecteurdesServicesGénéraux,Chefde projet, etc…).

12 binômes RH et Immo

1 personne avec la double casquette RH et Immo

18 interviews « Immo solo »

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Taille des projets recensés :7.200 m² en moyenne

Nombre total de m² couverts par les 29 projets :

> 200.000 m² de bureaux

estimation du nombre de collaborateurs concernés :> 10.000 collaborateurs

LIEUx D’IMPLAnTATIOn DES 29 EnTREPRISES (en nombre d’entreprises) :

Paris Croissant Ouest Reste Première Couronne Deuxième Couronne

SECTEURS D’ACTIvITé (en nombre d’entreprises) : Industrie & BTP Conseil & Services aux entreprises Transports & Aéronautique Banques - Assurances Grande Consommation Marketing - Communication & Médias Services aux particuliers Secteur Public

6

4

444

32 2

99

101

TYPOLOGIE DES 29 ENTREPRISES REPRéSENTéES PAR LES RéPONDANTS

NOTE PRéALAbLE : QUID DES DIvERGENcES ENTRE DIREcTEURS ImmObILIERS ET DRH ?

L’interrogation de binômes au sein d’une même entreprise a pu révéler des divergences de perceptions entre le responsable im-mobilier et le responsable des ressources humaines, tant en matière de priorisation des objectifs poursuivis que d’impact de l’événement sur les collaborateurs, l’image de l’entreprise ou l’organisation du travail.

Cependant, il est important de rappeler que chaque histoire est singulière et possède ses enjeux propres… Pour cela, il s’est avéré délicat d’identifier des tendances significatives dans les discours des uns et des autres, les divergences relevant tout autant de la nature de l’événement lui-même, que des missions attribuées aux interlocuteurs, voire parfois du vécu personnel du projet.

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Les DRH et Directeurs immobiliers interrogés nous expliquent que ces motivations ne sont jamais exclusives ; les entre-prises intègrent tout ou partie de ces objectifs, selon leur problématique spécifique. En outre, ils révèlent que les objec-tifs de leur projet immobilier n’étaient pas toujours claire-ment formalisés au départ, des motivations multiples ayant émergé au fil du temps, de façon imbriquée : bien souvent, le fait d’aborder un objectif tend à susciter des réflexions sur de nouveaux sujets... Ce qui requiert de savoir prioriser et arbitrer, afin de dépasser les inexorables frictions issues de la confrontation d’objectifs contradictoires. Enfin, ils témoignent du fait que leurs projets ont parfois révélé des bénéfices non attendus.

A ce stade, un premier enseignement semble se dégager : un projet tertiaire bien pensé devrait réfléchir à ces cinq domaines d’opportunités en amont. Par exemple, en s’efforçant de définir une grille d’objectifs hiérarchisés… et une grille d’évaluation.

UNE PALETTE DE MOTIVATIONS STRATéGIQUES

L’aventure immobilière est, immanquablement, un temps fort de la vie de l’entreprise, qui se traduit par un moment de rupture pour les collaborateurs : de nombreux change-ments s’opèrent au sein de l’organisation et une page se tourne.

5 grands types de motivations / bénéfices identifiés

L’un des grands enseignements de l’étude est que le projet immobilier fait naître des réflexions hautement stratégiques. S’il est généralement la réponse à certains éléments déclencheurs précis (ex : la fin d’un bail, la vétusté des locaux, la nécessité dictée par la conjoncture de rationaliser des coûts, etc.), il s’imprègne toujours d’enjeux plus larges, à priori et/ou à postériori, en étant : soit la consé-quence de décisions stratégiques, comme une fusion, soit l’occasion de mettre à plat des choix stratégiques, tels que l’organisation des équipes ou les méthodes de travail.

Notre enquête révèle que les motivations de départ – ou les bénéfices recensés à l’issue des projets immobiliers – concernent cinq domaines d’opportunités : les coûts, la pro-ductivité, l’image, le management et les ressources humaines.

Résultats détaillés

L’amélioration du bien-être des collabora-teurs, pour renforcer le lien à l’entreprise et attirer ou retenir les talents.

En bREF ET En IMAgES :

• L’optimisation des conditions de travail et de l’équipement, pour une meilleure efficacité, • L’optimisation des déplacements (entre entités ou chez les clients).

• La mise à plat des systèmes d’organisation et de management, à la recherche de synergies,• L’incitation à travailler ensemble.

• La réduction ou le maintien des coûts immobiliers,• La rationalisation du portefeuille immobilier.

• L’expression, à travers les bureaux, des valeurs,du secteur d’activité et de l’ambition de l’entreprise,• En interne, pour renforcer le sentiment d’appartenance; à l’externe, pour une attractivité accrue auprès des clients, fournisseurs, candidats au recrutement.

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TéMOIgnAgE EnTREPRISEbenoît Malherbe, responsable de l’Établissement parisien de Syndex, en charge des moyens généraux et de l’immobilier parisien Antoine bastide, membre du Comité de Direction en charge des ressources humaines, des questions budgétaires et de la coordination des fonctions support centrales

QUAnD LE PROjET IMMObILIER RévèLE DES bénéFICES nOn ATTEnDUS

SynDEx, En bREF

Activité : Conseil aux IRP (Ce et CHSCT) dans le cadre de leurs attributions économiques

Effectifs : 450 collaborateurs en France, dont 220 à Paris

Des éléments déclencheurs évidents

• Le besoin de surfaces supplémentaires, pour absorber la progression des effectifs.

• La nécessité de retrouver plus de cohésion, à travers le regroupement des deux sites de l’entreprise, qui auparavant séparaient les opérationnels des équipes de support et de Direction.

Des objectifs clairs… mais relativement circonscrits

• L’adaptation des bureaux à la croissance des effectifs.

• Un budget contraint, qui imposait de réduire le coût au mètre carré, pour pouvoir financer l’augmentation des surfaces.

• L’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, grâce à des synergies plus efficaces, permises par le regroupement des équipes sur le même site.

La stratégie immobilière poursuivie : le choix d’un immeuble « sur-mesure », dans un secteur en devenir

• 5.000 m² de bureaux, implantés dans le 18e arrondissement de Paris.

• Un projet à construire, dans une zone d’activité dont on a parié sur le développement, avec toutefois pour ses commanditaires le sentiment d’un « saut vers l’inconnu ».

© R. Valbousquet

© R. Valbousquet

© R. Valbousquet

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A l’heure du bilan ? De nombreux bénéfices non imaginés au départ

• La création de la notion de « siège social » et , par voie de conséquence, le renforcement de la dimension de « société ». L’ancienne implantation en deux sites donnait une impres- sion de dispersion ; à l’inverse, le regroupement des équipes au sein d’un siège bien identifié a été perçu comme la manifestation d’une vision ambitieuse des dirigeants. Avec un effet particulièrement bénéfique sur la fierté ressentie par les collaborateurs en régions, et un sentiment d’appartenance renforcé pour l’ensemble des effectifs français.

• Une crédibilité accrue auprès des clients et des concurrents.

• Une notoriété améliorée auprès des élus et du monde politique.

• Une plus grande homogénéité et cohérence managériale, avec le rapprochement de l’équipe dirigeante et des équipes business. et le sentiment, à terme, de voir l’émergence d’une nouvelle gouvernance d’entreprise.

• La remise à plat des conditions de travail, incluant notamment une clarification des mesures de sécurité et de maintenance, mais également une refonte de l’architecture informatique, ayant permis un véritable « bon technologique ».

• In fine, un projet commun et fédérateur pour les collaborateurs.

© R. Valbousquet

© R. Valbousquet

© R. Valbousquet

© R. Valbousquet

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 14

* Liens explicitement désignés par les interviewés... Probablement plus nombreux encore !

EN RéPONSE à CES MOTIVATIONS, UN éVENTAIL D’OUTILS IMMOBILIERS

Lieu d’implantation, bâtiment, aménagement, équipement technologique, services… En réponse aux motivations affichées, les entreprises déclinent des stratégies immo-bilières jouant sur une combinaison d’outils.

En bREF : 5 gRAnDS OUTILS IMMObILIERS… AUx RéPERCUSSIOnS* MULTIPLES SUR L’ORgAnISATIOn

LIEU D’IMPLAnTATIOn

éQUIPEMEnTTECHnOLOgIQUE

AMénAgEMEnT

bâTIMEnT

SERvICES

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Un ExEMPLE PARLAnT : le cas d’une organisation dont l’objectif prioritaire serait la réduction des coûts…

Assez naturellement, cette entreprise pourrait ac tionner l’outil aménagement, afin de densifier ses bureaux, et ainsi diminuer ses besoins en mètres carrés : par exemple, en augmentant la part de ses espaces ouverts, ou en mettant en place des bureaux partagés pour certaines populations nomades.

Si elle souhaitait aller plus loin, cette entreprise pourrait éga-lement adopter une nouvelle stratégie en matière d’implanta-tion, en portant son dévolu sur une zone où le mètre carré est moins cher. Ce serait probablement aussi l’occasion de faire le choix d’un nouveau bâtiment : neuf, plus « efficace » en termes d’espace ou de consommation d’énergie.

Ce choix d’une localisation plus périphérique soulèverait très certainement des questions sur le plan RH (accueil du projet) et sur le plan de la productivité (temps de transport). Afin de faciliter l’acceptation de cette nouvelle stratégie par les collaborateurs, l’entreprise serait donc amenée à imaginer des logiques de « compensation ».

D’abord, en jouant sur son offre de services : en mettant en place une navette pour rallier les transports publics, ou encore des services de conciergerie, pour recréer l’offre de services qui pourrait manquer sur place, et ainsi « soulager » le quotidien des collaborateurs.

elle pourrait également s’attacher à proposer des contrepar-ties plus ambitieuses et qualitatives. Par exemple, en inves-tissant dans son équipement technologique : en installant le wifi dans l’ensemble de ses locaux, et en dotant tous ses collaborateurs d’un ordinateur portable, afin de leur permettre de travailler de façon véritablement nomade, en alternative à l’open space - dans des salles de réunion, une cafétéria, ou tout autre espace de travail au sein de l’entreprise… voire à leur domicile ou dans des tiers-lieux.

L’entreprise pourrait enfin choisir de faire bénéficier ses travailleurs de plus larges « souplesses » managériales : en leur offrant la possibilité de télétravailler, ou encore d’adapter leurs horaires, pour pouvoir voyager en dehors des heures de pointe, dans des transports moins engorgés.

Ainsi, cette entreprise qui initialement n’aurait abordé son objectif organisationnel prioritaire que par le prisme de l’outil aménagement, pourrait finalement être amenée à actionner l’ensemble des cinq outils immobiliers, allant même jusqu’à les accompagner de certaines avancées managériales.

Alors que son projet immobilier pourrait n’avoir été mû au départ que par la volonté de rationaliser ses coûts… Elle serait très probablement conduite, en modifiant radi-calement les conditions de travail de ses collaborateurs, à élargir sa réflexion à d’autres domaines indispensables à la réussite du projet : les questions managériales, de productivité, d’image, mais également de bien-être.

SynTHèSE :

EQUIPEMEnTTECHnOLOgIQUE

(ex : PC portable pour tous)

SERvICES(ex : navette, conciergerie …)

« SOUPLESSES » MAnAgéRIALES(ex : télétravail, horaires

flexibles, etc.)

Questions en termes de

3 3

LIEU D’IMPLAnTATIOn (ex : Choix d’une zone où

le m² est moins cher)

bâTIMEnT(ex : Bâtiment neuf, plus

« efficace », HQE…)

1

2

24

AMénAgEMEnT /DEnSIFICATIOn

(ex : open space, bureaux partagés, etc.)

LOgIQUES DE « COMPEnSATIOn »

Objectif prioritaire :

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 16

Outil n°1 : le lieu d’implantation

Sans surprise, les entretiens conduits révèlent que le lieu d’implantation peut constituer un levier d’économie. Toutefois, de nombreux témoignages soulignent les potentialités d’un lieu qualitatif en matière de productivité et d’image, de même que les atouts qu’il peut revêtir sur les plans managérial et RH.

Pour certaines entreprises, le lieu d’implantation constitue une opportunité financière, via le choix de l’éloignement et/ou d’une localisation moins onéreuse. Les objectifs d’économies budgétaires sont alors clairs et la nouvelle implantation est choisie en réponse à l’enjeu de rationalisation des coûts.

Le lieu d’implantation peut également offrir des gains de productivité. Une localisation bien choisie peut effectivement permettre aux collaborateurs d’optimiser les déplacements au cours de leur journée. en premier lieu, en début et en fin de journée, pour les trajets domicile-bureau et bureau-domicile, qui bénéficieront natu-rellement d’une implantation bien desservie par les transports, ne venant pas peser sur la journée de travail du

collaborateur. Un bénéfice qui pourra également concerner les déplacements que les travailleurs auront à réaliser au cours de leur journée : tant au service de leurs relations internes, avec des collègues dispersés sur d’autres sites, qu’au service de leurs relations externes, avec leurs clients et leurs fournisseurs.

La Défense

Vue de La Défense depuis l’Étoile

Directeur Immobilier Directeur des Ressources Humaines

On ne pouvait pas recon-duire notre bail, qui allait aug-

menter. Il fallait qu’on trouve sinon moins cher, au moins équivalent

en termes de loyer.

Il fallait qu’on y gagne en matière de coût, le prix au

mètre carré était plus intéressant à Courbevoie par rapport à Levallois,

on voulait 3000 mètres carrés.

On voulait vraiment que nos commerciaux passent

moins de temps dans les transports, et donc plus de temps chez les clients

et au bureau. C’est pour ça qu’on a voulu les rapprocher des grands

comptes.

Il y avait une volonté par rapport au groupe de rester dans un même

secteur, l’ouest parisien.

Au siège on constate que les gens travaillent plus tard,

ils ont moins de transport.

17 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Le choix du site est également signifiant sur le plan de l’image interne. Les collaborateurs semblent particulièrement attentifs à l’éloi-gnement du nouveau site par rapport à l’ancien et aux commodités dont ils pourront disposer en termes de transports. en outre, il ressort de nos entretiens que toutes les localisations ne jouissent pas de la même réputation, certaines entreprises préférant faire le choix d’une implantation dont elles sont sûres du plébiscite, quitte à revoir leurs ambitions en matière de surface.

Par ailleurs, la localisation est reconnue comme un puissant vecteur d’image : les choix de la ville, du site dans cette ville et de l’environnement de l’entreprise (type de constructions, autres entreprises implantées sur le même lieu…) deviennent ainsi porteurs de sens.

A l’externe d’abord. Auprès des clients, des partenaires, des actionnaires, mais également des candidats à l’embauche : ils peuvent contribuer à ancrer la notoriété, la visibilité, le prestige ou encore l’attractivité de l’organisation. A l’inverse, un mauvais choix d’im-plantation est perçu comme dommageable à l’image de l’organisation…

On voulait recruter des nouveaux talents pour le siège. On a choisi un siège

social intramuros parce qu’on voulait une meil-leure visibilité… surtout qu’on s’internationalise en

parallèle. Pour nos clients internationaux, l’idée de les recevoir ici, à deux pas de l’Opéra c’est

un vrai plus.

On passait de Opéra à [ville X], je ne vous cache pas que les gens

n’ont pas sauté de joie…

L’image a clairement souffert du démé-nagement. On se retrouvait dans une ville

de banlieue, éloignée, il n’y avait rien autour, juste un magasin de bricolage. Les concurrents

se sont même servis de ça pour débaucher des collaborateurs… .

Notre DG a poussé pour qu’on soit à La Défense. Ça correspondait à

l’impulsion qu’il voulait donner à la fusion. Il y avait l’idée que c’était facile d’accès, mais également l’idée d’être au cœur du

quartier d’affaires.

Je pense honnêtement qu’être à La Défense c’est bien mieux

que [ville X], même si on a dû faire des sacrifices sur l’espace. L’hypothèse de [ville

X] avait été évoquée un moment. A côté, La Défense c’est quand même autre

chose.

On est sur la ligne qu’on souhai-tait. Il n’y a aucune comparaison avec avant. On n’a plus honte de

recevoir nos clients.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 18

A noter également que les choix en matière d’implantation sont parfois associés à une opportunité managériale : ils sont vus comme l’occasion de préserver le lien relationnel.

Enfin, le choix de la localisation révèle d’importants enjeux sociaux. De nombreuses directions interrogées témoignent en effet de leur préoccupation de ne pas ajouter au bouleversement du déména-gement le traumatisme d’une localisation dénigrée, qui risquerait de provoquer des départs. en s’assurant notamment de ne pas trop s’éloigner de la localité géographique antérieure, et de préserver un bon niveau d’accessibilité au site. Certaines entreprises s’attachent même à choisir un site qui offre un véritable cadre de vie à leurs collaborateurs.

A l’inverse, il ressort des entretiens qu’une mauvaise desserte cristallise les méconten-tements. Le management se résigne alors à accepter une plus grande flexibilité dans les horaires de travail… au détriment de la productivité ?

Vue depuis l’Hôtel Dieu à Lyon

Ils veulent quitter le bureau plus tôt parce qu’ils ont plus de

temps de transport. Du coup, la direc-tion ne fait pas de réflexions sur les

horaires d’arrivée…

On voulait que ça reste proche de l’ancien bâtiment. On voulait un bâti-

ment neuf et on ne voulait pas modifier les temps de transport des collaborateurs.

On ne voulait pas perdre de gens.

On voulait vraiment garder le personnel, on a des compétences pointues qu’on ne veut pas perdre.

Les gens sont heureux, c’est aéré, on se voit, les gens se promènent

dans le parc le midi, c’est une situation géographique agréable.

La proximité du siège était un élément crucial. On n’a pas voulu

traumatiser le service sortant et on voulait garder le lien relationnel, les maintenir proches des événements internes. On ne voulait pas

plus de 4 minutes à pied.

19 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Outil n°2 : le type de bâtiment

Le choix du bâtiment répond à des logiques similaires à celles du lieu d’implantation : un important levier en termes d’image et de ressources humaines, mais aussi l’opportunité de répondre à des enjeux financiers ou de productivité.

Le bâtiment choisi peut également représenter une opportunité financière, à travers la proposition d’espaces modulables, à même d’évoluer avec l’organisation.

Par ailleurs, l’immeuble est perçu comme une bonne occasion de répondre aux enjeux sociaux du projet, à travers le choix d’un bâtiment qualitatif. en la matière, l’immeuble idéal est celui qui permettra d’offrir un certain niveau de confort et de services à ses occupants… dans le respect du budget alloué.

McCann – Bureaux dans un immeuble eiffel (Clichy)

On rachetait une entreprise, ils venaient avec leurs machines notamment, il fallait qu’on puisse

accueillir ces machines.

On a choisi des locaux qui pou-vaient être reconfigurés, évolutifs. Les

locaux ont évolué avec nous. Aujourd’hui la configuration n’a plus rien à voir avec la confi-

guration initiale, on a pu évoluer plusieurs fois, sans frais inconsidérés.

Dans notre activité, on avait besoin d’un bâtiment qui nous

permette de réaliser les tests de télémétrie.

On a fait le choix d’un bâtiment sur mesure, modulable et flexible.

On avait comme pro-blématique d’avoir de grands

espaces, le moins de cloisons possible, le moins de poteaux aussi. On voulait un

parking, un RIE. Le plus compliqué a été de trouver tout ça dans le loyer

prévu.

On avait monté un cahier des charges indiquant le budget, le

nombre de collaborateurs, la nécessi-té d’avoir une adresse sympa et un

espace de vie.

Le choix du bâtiment offre, aux yeux de plusieurs interlocuteurs, une opportunité en matière de productivité : il permet en effet de répondre à des exigences industrielles et techniques, intimement liées au métier de l’entreprise.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 20

Enfin, l’immeuble est, au même titre que la localisation, un important levier d’image : il est porteur de sens, et gagne donc à être en cohérence avec l’identité de l’entreprise, son secteur d’activité et ses valeurs. Il peut par exemple permettre d’asseoir des territoires aussi variés que le « haut-de-gamme », la « mo-dernité », le « high tech ». Le choix de l’entreprise peut par exemple se porter sur la construction d’un nouveau

bâtiment : une façon efficace de marquer son ambition ou encore sa santé financière, bénéfique tout à la fois à l’attractivité externe de l’entreprise et au sentiment d’appartenance qu’elle peut inspirer à ses collaborateurs.

A noter enfin que le choix d’un bâtiment HQE représente souvent une double opportunité : la réponse à une problématique d’image et la volonté de rationaliser les coûts immobiliers de l’entreprise.

AFD – Siège (Paris 12ème)

Blizzard – Cour intérieure (Versailles) Tour First (La Défense)

Il y avait la surface, le standing. On voulait un immeuble dans le

même esprit : haussmannien, une belle lumière.

Le type d’immeuble avait un sens, on voulait quelque chose de plus moderne, avec un niveau de

services différent.

C’est neuf, c’est joli, c’est propre… ils trouvaient ça

super. Ils se sont réjouis de ce nouveau bâtiment.

On faisait construire un nouveau bâtiment. On a fait un bâtiment

HQE, c’était non seulement une évi-dence, mais également un élément

important pour notre image.

On voulait le côté vert, pour respecter l’environnement

et prendre en compte la responsabilité sociale en s’intéressant au bien-être de nos

salariés. Et je ne vous cache pas que la maîtrise des coûts était également

en jeu.

21 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Outil n°3 : le type d’aménagement

Il ressort des entretiens que l’aménagement est un outil puissant, qu’il convient de savoir manier. Pour trouver le bon équilibre entre optimisation financière… et effica-cité sur les plans du management et de la productivité. D’intéressantes opportunités en matière de bien-être et d’image également.

L’aménagement offre bien souvent une opportunité financière, à travers l’optimisation des sur-faces et le décloisonnement. Une tendance qui revêt toutefois des modalités différentes en fonction de la culture de l’entreprise : bureaux ouverts plus ou moins généralisés, bureaux partagés restreints à certaines populations ciblées, etc.

Un aménagement intelligent et modulable se révèle être également, aux yeux de plusieurs inter-viewés, un réel facteur de productivité. Par exemple, à travers le rapprochement physique de services travaillant régulièrement ensemble. Ou par le biais de la redistribution de l’espace, en faveur de la progres-sion des espaces partagés, alloués à la collaboration.

TUI – Espaces de bureaux

Australie – espaces colloboratifs TUI – Espaces collaboratifs

On a travaillé l’espace (...) L’espace est un facteur de

productivité.

La compta était à 300 mètres. Pour approuver les factures

de prestataires, la compta m’envoyait la facture par navette interne, je l’approuvais et la renvoyais par navette interne, ça prenait 2

jours. Aujourd’hui on est au même étage, ça change tout.

Il y a plus de bureaux partagés, moins de bureaux individuels. Ceux qui ont

conservé des bureaux individuels ont des bureaux plus petits. Ce n’est pas de l’open space. On a au

maximum 4 bureaux par espace. Avant ils étaient deux maxi par bureau. Les gens se sont bien adaptés. Il y

a toujours des grognements au départ mais au final ça se passe bien.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 22

Par ailleurs, le décloisonnement, bien pensé, est souvent vu comme un outil au service du renforcement de la proximité managé-riale : en étant physiquement installés au cœur de leurs équipes, les managers donnent le sentiment d’être plus accessibles.

Mais c’est probablement en termes organisationnels que les choix d’aménagement semblent offrir les plus belles opportunités. Ils sont vus comme des outils favorisant une meilleure fluidité d’échanges, des relations interpersonnelles consolidées et la transformation des modes de collaboration.

Ils sont notamment l’occasion de redéfinir l’espace, pour inciter au travail en équipe, tout en s’assurant de préserver / redonner du sens à l’organisation. La question de l’équilibre entre espaces suffisamment ouverts pour favoriser la communication spontanée, et suffisamment identifiés pour ne pas « noyer » les collaborateurs au sein d’un territoire privé de sens est donc cruciale. C’est là le gage d’un solide sentiment d’appartenance à l’équipe et d’une collaboration efficace.

TUI – Espaces collaboratifs

McCann – espaces de travail

Australie – espaces de bureaux

On était déjà en open space mais maintenant les espaces sont mieux délimités. Avant, tout était mélangé. Ça donne du sens aux

équipes.

On a réorganisé par service avec l’idée de dessiner les équipes. On a

mis des cloisons vitrées pour séparer les équipes.

Désormais les managers sont sur les plateaux; avant ils

étaient en bureaux individuels. Il y a plus de proximité.

On est passé à de l’open space. C’est plus transparent, il y

a plus de travail en équipe.

Avant, le lieu étant plus confi-né, on pouvait beaucoup moins se

parler. Aujourd’hui, les managers sont plus accessibles, c’est plus facile de

se rencontrer.

On voulait mettre en place des salles de réu-

nions pour mieux travailler ensemble.

23 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

L’aménagement est également associé à des choix porteurs de sens sur le plan humain : vers plus de bien-être et de convivialité.

Lumières, végétaux, transparence, modernité dans le choix des matériaux sont notamment cités comme contribuant à une expérience de travail plus confortable et harmonieuse. De leur côté, les espaces de vie, récréatifs et accueillants, sont une promesse de détente et de convivia-lité. In fine, les choix d’aménagement plébiscités par les collaborateurs révèlent un bénéfice certain pour l’entreprise : la diminution du turnover !

Enfin, l’aménagement offre des opportunités en matière d’image, à travers la création de lieux différen-ciants, expression des valeurs et de l’ADn de l’entreprise. Par exemple, des lieux de vie « d’exception », identitaires et uniques, œuvrant dans le sens d’une plus grande cohésion au sein de l’organisation et d’une vraie fierté d’appartenance. Ou encore des lieux de réception, visant à accueillir des événements internes et externes, et à même de jouer le rôle de vitrine auprès des clients de l’entreprise… comme des candidats au recrutement.

Un atrium avec des végétaux, réalisé par un

paysagiste.

On a diminué le nombre d’absences injustifiées, on a

moins de turnover.

On a amélioré les espaces communs, ça a un vrai impact sur

le bien-être des collaborateurs.

On fait beaucoup d’événements en interne. Aujourd’hui, à la question :

‘êtes-vous fiers d’accueillir vos fournisseurs au siège ?’, on a plus de 80% de salariés qui

répondent oui. On a une vraie mise en valeur de l’entreprise.

Maintenant, nos réunions clients ont lieu chez nous. Avant,

on louait une salle. Notre salle de réception a une vue sur l’Opéra Garnier… ça a permis de redynamiser, on attire des collaborateurs qu’on

n’aurait pas eus ! Ils sont bluffés par la qualité des locaux.

On avait promis une salle de vie plus grande et plus spa-

cieuse. C’est une salle pour déjeuner, pour faire une pause, il y a des livres, une

télé, des canapés. C’est une salle très grande.

On a des locaux qui sont en phase avec notre cœur de métier, on a une

architecture déstructurée, un esprit « usine », une déco murale réussie. On est vraiment dans un lieu

d’exception qui nous ressemble. On voulait que les salariés soient contents de venir travailler

dans leur entreprise.

Les gens sont contents du cadre.On a travaillé sur la santé, le bien être… C’est beau, lumineux, transparent.

Blizzard – Bibliothèque

McCann – Structure eiffel

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 24

Outil n°4 : l’équipement technologique

Si elles apportent naturellement plus de confort au poste de travail, en facilitant le quotidien des collaborateurs, les nouvelles technologies offrent par dessus tout une pré-cieuse opportunité en matière de productivité : elles rendent possibles le nomadisme et le travail autrement.

Blizzard – Salle du Conseil

On est passé en téléphonie sous IP avec un câblage de dernière génération.

On a travaillé sur tout ce qui est visioconfé-rence. Il y a des écrans dans tous les

espaces de réunion.

Il y a des salles équipées pour la visioconférence. Ça permet de limiter les déplacements. On a des semaines

« green » pendant lesquelles les voyages sont interdits, on a donc fait un petit saut

technologique.

Compte tenu des transformations qu’ils induisent en matière d’aménagement, et plus généralement de conditions de travail, les projets immobiliers sont souvent l’occasion de repenser l’équipement offert aux collaborateurs et de procéder à un véritable saut technologique, pour inventer d’autres façons de travailler. Une initiative souvent dictée par des logiques « compensatoires » : on dote les collabo-

rateurs d’une technologie performante pour faciliter l’adaptation au nouvel environnement de travail et pour préserver / renforcer la productivité.

McCann – Salle de réunion avec vidéoconférence

25 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Outil n°5 : les services

Façonner l’éventail des services attachés à son im-meuble, c’est pour l’entreprise une véritable opportunité sur le plan humain… bien souvent bénéfique à l’acceptation du projet.

Les témoignages recueillis révèlent que la question des services est l’occasion de définir une offre visant à soulager le quotidien des collaborateurs, voire à leur délivrer une véritable promesse de « vie au travail ». Il s’agit de permettre aux collaborateurs de concilier les impératifs de leur vie professionnelle et de leur vie privée, au sein des locaux de l’entreprise. Certaines entreprises rapportent également la mise en

place de partenariats avec la ville, permettant de bénéficier d’avantages auprès de clubs de sports et de magasins. Enfin, l’accès à une place de parking fait lui aussi partie de cette démarche.

In fine, l’offre de services semble conférer une véritable valeur ajoutée au nouveau site, à même de contrebalancer les désagré-ments liés à une implantation moins appréciée et de faciliter l’accueil du projet.

TUI – Espace détente et cafétéria Australie - Jardins

On a repensé les lieux de vie : self-service, espace

bien-être, conciergerie.

On fait beaucoup de choses pour le bien-être, les cours de sports c’est

intéressant. Aujourd’hui on se pose la question de savoir si on étend les horaires d’accès de la salle de sport. C’est un moyen de dire aux collaborateurs qu’ils s’organisent comme ils

veulent..

L’implantation était vraiment moins bien, moins

pratique qu’avant. Mais la cantine était géniale, la cafétéria super

belle… là-dessus, tout le monde était vraiment content.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 26

RETOUR D’EXPéRIENCE : LES DIFFICULTéS IDENTIFIéES PAR LES ENTREPRISES

Si les projets immobiliers sont riches de promesses, et si les combinaisons d’outils semblent infinies pour en exploiter les opportunités, ils n’en demeurent pas moins pavés de défis à relever. Les DRH et Directeurs Immobiliers interrogés nous ont permis d’identifier quatre difficultés majeures.

Difficulté n°1 : le cadrage / la stratégie

Ambitions mal « calibrées », insuffisamment défendues et incarnées... Le respect de la direction stratégique voulue pour le projet constitue un défi de premier plan.

Le projet immobilier, on l’a vu, revêt un fort enjeu symbolique. Il est le miroir des ambitions stratégiques de l’entreprise, de sa santé financière, de sa stabilité managériale. Or, il peut lui arriver de souffrir d’une absence de direction claire et fédératrice, en raison d’un manque de soutien et d’incarnation par les dirigeants de l’organisation.

en outre, certaines entreprises témoignent du fait qu’elles ont dû « revoir à la baisse » les ambitions de leur projet. D’abord, pour cause de mauvaise appréciation du coût du projet, ayant contraint l’organisation à faire des concessions et à baisser la qualité des prestations prévues au départ, pour ne pas dépasser le budget disponible. Une situation inéluctablement

En bREF : 4 gRAnDES DIFFICULTéS RECEnSéES PAR LES DRH ET DIRECTEURS IMMObILIERS InTERvIEwéS

• Un fort enjeu symbolique• Un manque d’incarnation du projet par les dirigeants• Des frustrations liées à une mauvaise appréciation du coût du projet• Des ambitions à l’épreuve des résis- tances internes, car mal accompagnées• La difficulté à trouver le bon équilibre entre modes de gestion collaboratif et directif

• Frilosité et difficulté à trouver le « bon moment »• Tendance à minimiser les réactions négatives• Difficulté à définir la notion de « bien-être »

• Délais serrés• Budget mal appréhendé• Manque d’expertise • Technicité• Difficulté à fédérer en interne compte tenu des différences métier• Gestion « chronophage et éprouvante »

• Peurs / résistances au changement / fantasmes• Nouvelles conditions de travail • Transformation de l’organisation du travail• Refonte des modes de management• Décloisonnement & cristallisation de questionnements• Une gestion de projet qui prend le pas sur l’humain par « manque de temps »• Un manque d’investissement dans l’accompagnement

LE CADRAgE / LA STRATEgIE

L’AbSEnCE DE MESURE

LA COnDUITE DE PROjET

L’HUMAIn

Directeur Immobilier Directeur des Ressources Humaines

27 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

porteuse de frustration. ensuite, et plus fondamentalement, en raison d’un manque d’accompagnement des collabora-teurs : les objectifs stratégiques initialement fixés ne résistent ainsi pas à l’épreuve des résistances internes, soulevées par le changement de conditions de travail.

Les directions interrogées rapportent notamment leur difficul-té à trouver le bon équilibre entre un mode de gestion collabo-ratif, fait de concertation et de participation des salariés, et un mode de décision plus directif, ayant le mérite « d’impulser le rythme » !

Donner trop de libertés, ça complique le projet.

Il y a des discussions, des négociations…

On a ouvert un livre, cha-cun a eu sa liberté d’expression,

chacun avait sa vision de l’entreprise demain… mais du coup c’est deve-

nu compliqué. Et le Président a tranché.

En fait ce déménagement a cristallisé les problèmes in-

ternes : à l’époque, la Direction n’était pas bien vue. Ce déménagement, c’était

le signe tangible que l’entreprise était en train de faire les mauvais choix

stratégiques.

Les managers criti-quaient l’emplacement, la DG

n’adhérait pas non plus… Dans ces conditions-là, le collaborateur ‘lambda’ ne pouvait nécessaire-

ment pas adhérer…

Ce n’est pas toujours comme prévu. On a fait beau-

coup de concessions. On a revu à la baisse les ambitions d’évolution des

modes de travail. Les syndicats ont bataillé pour ça…

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 28

Difficulté n°2 : le facteur humain

Toute la subtilité de la conduite des projets tertiaires provient du fait que ces derniers sont moins une affaire de cloisons et de mètres carrés par personne… que d’hommes et de femmes, ayant besoin de comprendre le sens du projet et d’être convaincus de sa légitimité.

Une forte dimension émotionnelle. Invariablement, les interviewés insistent sur la dimension émotionnelle attachée au projet. Avec bien souvent le risque, si le projet n’est

insuffisamment préparé et accompagné, de faire naître auprès des collaborateurs le sentiment de subir une décision venant « d’en haut ».

L’AnnOnCE D’Un PROjET IMMObILIER TEnD à SUSCITER TROIS TyPES DE RéACTIOnS

1. La peur (« Je ne maîtrise plus rien ») :

2. La résistance au changement (« C’était nécessairement mieux avant… ») :

3. Et les fantasmes (« Ce changement en cache-t-il d’autres ? ») :

Je pense au côté émotionnel du déplacement du lieu de travail. C’est tou-

jours un moment chargé de crainte, qui laisse place à l’incertitude. C’est difficile de rassurer et d’obtenir la confiance. Les gens ont peur de ne

plus avoir de bureau à soi… Il y a aussi la peur de perdre ses repères.

C’était une décision tout sauf popu-laire. On est dans un contexte émotion-

nel très fort pour le collaborateur. On change ses mètres carrés, son pré carré, son

espace vital.

Les gens ont peurdu changement.

Il y a une phobie du changement.

Les salariés avaient peur que la direction leur cache quelque

chose. On avait beau essayer de les rassurer… ils doutaient

sur notre volonté de garder tout le monde…

Ces réactions peuvent être plus ou moins fortes en fonction de l’ampleur perçue des bouleversements associés au projet tertiaire - évidemment très dépendante de l’accompa-gnement au changement qui a pu être conduit. elles peuvent être suscitées par des aspects du projet aussi divers que les

nouvelles conditions de travail (notamment au poste de travail) et d’éloignement géographique, la refonte de l’organisation du travail (avec des craintes particulièrement aigües dans les contextes de regroupements et de fusions / rachats) et des modes de management…

29 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Pour certains collabo-rateurs, le déménagement a

impliqué 30 à 50 minutes de plus de transport…Il y en a qui ont déménagé,

d’autres sont partis à cause de la distance.

Le plus compliqué, ça a été les managers.

Parce qu’un manager, ça a son bureau individuel, son BlackBerry, son

ordinateur portable et sa voiture de fonction. Là, ils passaient en openspace, tout le monde a un BlackBerry et un ordinateur portable, et

éventuellement une voiture de fonction. Il leur fallait un accompagnement

spécifique.

Les réactions des salariés étaient partagées, avec les

opens spaces ils doivent prendre leurs marques.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 30

LE CHOIx DU DéCLOISOnnEMEnT : UnE ORIEnTATIOn SyMbOLIQUE AUx yEUx DES COLLAbORATEURS, QUI TEnD à CRISTALLISER LES FRUSTRATIOnS ET LES QUESTIOnnEMEnTS

• Sentiment d’une atteinte à l’espace privatif, voire d’anonymat et de dilution des équipes. Même s’il est de plus en plus nomade et flexible, l’homme reste un animal territorial. Il se définit par la référence à un territoire, l’identification à un groupe ou une équipe. Un décloisonnement mal pensé ou trop brutal peut donc lui faire perdre ses repères.

• Une dégradation des conditions de travail et des promesses de communication non tenues. Certains directeurs immobiliers interrogés dénoncent des bureaux ouverts insuffisamment qualitatifs : trop étendus par rapport aux équipes qu’il serait légitime de faire travailler ensemble, mal traités sur le plan acoustique, insuffisamment compensés par les espaces collaboratifs mis à la disposition des collaborateurs… Ils déplorent de ce fait des bruits et des interruptions intempestives, générateurs de stress. Voire, dans certains cas, une nette perte de productivité (stratégies de contournement, désengagement, etc.).

• Impression que l’on a gommé les différences hiérarchiques. L’espace révèle en effet un pouvoir fortement structurant. Faire le choix du même bureau pour tous, c’est donc à la fois ambitieux… et risqué. Pour le middle management en particulier, qui peut avoir du mal à se situer par rapport à ses équipes.

Au niveau de la concentra-tion c’est clair que c’est moins

calme. On ne pouvait pas avoir une box pour tout le monde. On rappelle constamment les règles de vie en

open space.

Les gens sont constamment interrompus dans leur tâche au

moindre passage alentour… Il faut être réaliste, l’open space c’est

difficilement vivable.

Il y a plus de bruit, du coup les gens adaptent leurs horaires pour

venir tôt et être au calme avant l’arrivée des autres…

L’open space ça tue la communication. On ne s’arrête

pas pour dire bonjour, on a peur de déranger les autres.

Le problème c’est qu’il n’y a pas de césure. On a 80 postes d’affilée, pas d’unité, tous les services sont ensemble, il n’y a pas de cassure

physique, ni même visuelle.

Certains y voient une remise en cause de la visibilité

de la hiérarchie. Avant, avec les 4 étages on faisait plus de différencia-

tion. Là, certains sont mal à l’aise face à la hiérarchie.

Il y a une graduation des réac-tions, fidèles à l’âge et à l’ancienneté

des agents. Les plus jeunes veulent se situer dans l’espace quitte à ne pas être cloisonnés. Ils ont tout misé sur leur espace mental, c’est l’ère de la numérisation qui veut ça. Les générations

anciennes sont attachées à leur espace personnel.

Un cruel défaut d’accompagnement. Dans tous les entretiens conduits, un rôle crucial est reconnu à la conduite du chan-gement. Cependant, les responsables immobiliers interrogés concèdent que celle-ci se trouve bien souvent reléguée au second plan, noyée sous les préoccupations logistiques et techniques… De leur côté, les DRH déplorent le fait que, même s’il leur arrive de faire partie du comité de pilotage des projets, ils ont rarement le « lead » sur ces sujets. Ils ne sont que rarement

associés aux réflexions amont, plutôt impliqués sur le tard, pour apporter une « touche humaine » au projet. en outre, les discours révèlent que la plupart d’entre eux réfléchissent davantage en impératifs de réduction des risques (objectif : « limiter la casse »), plutôt qu’en opportunités RH offertes par le projet immobilier. Par manque de temps et de ressources, l’accompagnement se réduit donc parfois à de l’information, à minima et sommaire.

31 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Les CE ont été consultés. Mais vu le temps il n’y a pas non plus

tant de choses de faites.

S’il y a des points à améliorer, c’est vraiment sur la communication interne et notamment pouvoir se parler… Ce n’étaient que des notes internes, des

mails signés du Président.

Si on avait eu plus de temps, on au-rait impliqué plus les collaborateurs pour leur permettre de bien investir les locaux, leur laisser plus le choix et plus d’initiative

pour se positionner.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 32

Difficulté n°3 : l’absence de mesure

Parmi les entreprises interrogées, rares sont celles qui se sont prêtées à l’exercice de l’évaluation du projet. Avec l’emménagement dans les nouveaux locaux, « une page se tourne »… et beaucoup d’entreprises témoignent d’une certaine frilo sité.

Difficulté à trouver le « bon moment », peur de remuer des sujets sensibles, d’autant plus importante que les entreprises se situent dans un contexte compliqué (celui d’une fusion « subie » par exemple). evoquer l’éventualité d’une mesure auprès des responsables de projet leur donne le sentiment d’être jugés ; en réponse, ils adoptent souvent une position défensive, tendant à minimiser les possibles réactions négatives, qu’ils attribuent à une « poignée d’irréductibles ».

En matière d’indicateurs : le respect du budget et des délais sont les plus aisés à appré hender ; la notion de « bien-être », quant à elle, reste difficile d’appréciation. elle est souvent cantonnée à des aspects très « palpables » : en la matière, ce sont des données techniques d’espace, de chauffage ou de lumière qui tendent à être citées comme exemples d’actions mises en oeuvre.

Les projets immobiliers sont souvent vécus comme lourds à porter ; le déménagement - sans heurts - consti-tue donc une forme de soulagement pour l’équipe projet. On préfère passer à autre chose et laisser faire le temps…

On n’a pas fait de questionnaire de satis-faction… Je vous avoue qu’on a été très vite

débordés par des petits problèmes à régler. Si on avait fait un questionnaire, ces petits couacs auraient sans doute impacté les ressentis. Ça

n’aurait pas été juste.

Dès qu’il y a 350 personnes dans un bâtiment, il faudrait qu’il y ait 350 places de par-

king… C’est un sujet éternel ! Ou alors ‘vous avez fait un local détente, un coin café… mais où est la cafétéria ?’ Ou ‘super, vous avez fait un restaurant d’entreprise, mais ça va pas. Ce sont les irréductibles qui préfèrent

venir avec leur gamelle plutôt que d’aller au resto d’entreprise et payer 5 euros…

Ca me paraît risqué de le faire, tout va bien, mais je n’ai pas envie de remuer des choses et les gens ne vont pas trop comprendre. Ce ne sera pas

très bien vécu.

33 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Difficulté n°4 : la conduite de projet

nos interlocuteurs ont fait état d’une gestion de projet exigeante au quotidien, voire parfois véritablement « chronophage et éprouvante », d’autant qu’ils continuent souvent à assurer leurs fonctions habituelles en parallèle du projet…

D’abord, en raison des délais alloués, souvent extrême-ment serrés et faisant peser le risque de pénalités de retard significatives. Lorsque le projet prend du retard, ils doivent donc se résoudre à avancer coûte que coûte, quitte à passer plus vite sur la discussion et la concertation avec les diffé-rentes équipes.

A cela s’ajoutent des budgets parfois mal appréhendés : calculés au plus juste, ils n’offrent que très peu de marge de manœuvre, alors que les projets d’une telle ampleur sont par nature riches de contretemps…

En outre, les projets immobiliers impliquent souvent une réelle technicité, requérant des compétences métiers pointues. Une complexité et des contraintes techniques qui

peuvent être difficiles à appréhender pour une Direction des Ressources Humaines, naturellement plus orientée vers la gestion du facteur humain.

Le dialogue est donc fréquemment difficile à établir entre directions de l’entreprise : écoute, patience et énergie deviennent indispensables pour arriver à fédérer en interne, et parvenir à une solution satisfaisante pour tous. Le projet tertiaire est un projet sous tension, d’autant plus délicat à piloter que les personnes qui en ont la responsabilité manquent souvent d’expérience : ces importants chantiers immobiliers demeurent exceptionnels à l’échelle de l’entre-prise, et plus encore à l’échelle d’une carrière ; nos interlocu-teurs désignent « le projet d’une vie ». Les gestionnaires de projet apprennent donc bien souvent sur le tas.

Chacun avait un métier différent et de faibles com-pétences sur les aspects techniques. Les RH n’avaient

aucune notion de comment on construit, créé, des normes de sécurité… Entre le technique et la technocratie, il y a parfois deux

mondes qui s’opposent. Il y a eu quelques étincelles parfois. J’avais un gros travail pédagogique et il me fallait rappeler

les contraintes… Il faut de l’énergie !

Compte tenu des délais on ne pouvait pas prendre en compte tous les

besoins et attentes des différentes directions. Les enjeux de rapidité étaient plus importants

que tout le reste. Dans ce contexte, il faut accepter de ne pas pouvoir faire les choses

parfaitement.

On a fini avec un dépassement budgétaire d’environ 30 %.

C’est une très belle expérience mais c’est aussi une grosse fatigue.

J’ai travaillé 49 jours non-stop pour la préparation du déménagement.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 34

ET SI C’éTAIT à REFAIRE ? LES SOLUTIONS ESQUISSéES

Des solutions en matière de cadrage stratégique

En matière de direction stratégique, les directeurs immobi-liers et DRH interrogés soulignent la nécessité de bien calibrer le projet et de bénéficier d’une « vision » de la Direction générale.

Entre rêves et principe de réalité. Pour concevoir le projet tertiaire, nos interlocuteurs nous disent l’importance du rêve, nourri par les exemples d’autres entreprises, confrontées aux mêmes types de questions. Objectif : embrasser l’horizon des possibles, afin de prendre la mesure des opportunités offertes par le projet, mais également être conscient des écueils et des contraintes qu’il peut révéler. Pourquoi ? Pour pouvoir définir avec justesse les objectifs fondamentaux du

projet, en s’assurant de les distinguer des objectifs plus accessoires, afin d’éviter de trop grandes erreurs d’arbitrage. Les directions interrogées témoignent également d’une exigence de réalisme, afin de concilier les ambitions du projet avec les délais et les budgets impartis. elles révèlent l’impor-tance de poser des limites dès le départ et de s’accorder sur un cadre clair et connu de tous, fondé sur un niveau d’ambi-tion « raisonnable », dans le but d’éviter les frustrations.

En bREF : LES PISTES DE RéFLExIOn

Bien communiquer et accompagner le changement• Deuxprincipesfondamentaux:ledialogueetl’écoute• Réunirlescollaborateursautourduprojet• Gérerladimensionémotionnelle• Changer:endouceur,etdefaçonpertinente• Offrirdescontreparties

Bien s’entourer, s’organiser et anticiper• S’entourerd’une«DreamTeam»motivée• Anticiperets’organiser…toutenpréservantunecertainesouplesse• S’accompagnerdeprestatairesexternesdequalité

Mesurer de façon objective l’adhésion, et suivre dans le temps

Bien calibrer le projet et bénéficier d’une « vision »• Entrerêvesetprincipederéalité• ImpulsiondelaDG• Circuitcourtdedécision

HUMAIn

MESURE

COnDUITE DE PROjET

CADRAgESTRATEgIQUE

Il faut bien définir les besoins, savoir pourquoi on déménage. Il

faut identifier les points prioritaires et indispensables.

On est allé voir d’autres entre-prises pour voir ce qu’il fallait

faire / ne pas faire.

Il ne faut pas sacrifier l’image à l’économie.

C’est une équation complexe.

35 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Un projet impulsé d’en haut, pour « donner envie ». Il ressort des entretiens que les projets les plus ambitieux sont ceux qui bénéficient d’une « vision » et d’une participation active du comité de Direction et du PDG lui-même.

L’implication des « décideurs » permet en effet d’insuffler au projet une envergure stratégique et une direction forte. Un mode d’organisation d’autant plus efficace que le circuit de décision sera court, évitant la dilution des messages propre à la multiplication des parties prenantes.

C’était un vrai projet d’entreprise. L’implication de toutes les directions.

La DG, la direction financière, les RH, la communication. Il y avait un comité de projet et un groupe de travail. Au total, 300 personnes

à coordonner. Tout le monde allait dans le même sens.

La DG, aux côtés des autres directions, s’est impliquée pour

donner l’impulsion stratégique, initier et supporter le projet.

Le fait d’avoir un circuit de décision très court et irréversible,

un niveau de pilotage situé directement sous la DG c’était idéal. A chaque réunion on fixait les décisions, on faisait le point

sur ce qui était ‘done’, ce qui était à faire.

Il faut une Direction Générale qui donne l’envie,

que ça parte du haut !

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 36

Des solutions en matière de Conduite du Changement

Le facteur humain est de loin le sujet qui fait le plus parler les directions interrogées. Toutes s’accordent sur l’impor-tance de la communication, pour accompagner au mieux le changement.

• Deux principes fondamentaux : l’écoute et le dialogue

Il ressort des entretiens que les projets se passent d’autant mieux que les personnes qui en ont la charge parviennent à établir et à entretenir le contact avec les populations concer-nées, afin de pouvoir « prendre la température », à mesure de l’avancée du projet. En amont du projet, afin de cerner avec justesse les attentes des collaborateurs, les craintes et les nœuds de résistance éventuels. Pendant son dérou-lé, pour rassurer et préparer aux changements à venir, en désamorçant les peurs ou les conflits. A l’issue du projet, pour mesurer la satisfaction et identifier les ajustements néces-saires.

A cet effet, l’implication des instances représentatives du personnel (IRP), le plus en amont possible, apparait essen-tielle. Objectif : en faire des parties prenantes plutôt que des adversaires, afin de faire passer les messages et de remonter les doléances des collaborateurs.

De façon générale, les directions sondées insistent sur la nécessité de « prendre le temps ». en gardant à l’esprit que les changements organisationnels ont besoin d’être compris et discutés pour pouvoir être entièrement acceptés ; et que lorsque de tels bouleversements sont en jeu, les va-et-vient, généralement nombreux, sont nécessaires… sous peine de devoir tout recommencer.

Il faut vraiment travailler la partie communication. On se dit

que ça prend beaucoup trop de temps sur le coup, mais ensuite on se rend

compte que c’était essentiel.

« Il faut garder du mou dans le planning pour mieux prendre en

compte les parties prenantes. C’est ce qui a manqué ici. En 8 mois c’était difficile d’intégrer les changements en cours de route. Il y a des groupes

de travail qui ne servent à rien parce qu’on est obligé de dire ‘c’est trop tard, on ne peut plus

changer’… Du coup à la fin on recasse et on refait…

Ne pas se tromper sur les attentes des gens, ne pas

oublier les doléances des uns et des autres.

On a travaillé avec la DRH. On avait mis en place

des groupes de travail spécifiques avec les représentants du personnel, ils nous servaient de relais pour trans-

mettre les décisions et remonter les problématiques.

37 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

• Réunir les collaborateurs autour du projet

Nos interlocuteurs révèlent que le projet tertiaire offre une formidable occasion de fédérer les collaborateurs, via la par-ticipation à un projet commun. Compte tenu de leurs objectifs ambitieux et des transformations qu’ils introduisent dans l’organisation, ils peuvent en effet contribuer au sentiment de participer à une expérience valorisante, et susciter une certaine fierté.

Dans cette logique, plusieurs interlocuteurs nous révèlent l’intérêt de la consultation et de la communication parti-cipative, faisant des collaborateurs les acteurs du projet. L’enjeu : « embarquer » les collaborateurs, faire en sorte que ces derniers, en plus de recevoir favorablement le projet, deviennent de véritables parties prenantes. Par exemple, en les incitant à s’engager dans des démarches de co-création afin, notamment, de définir ensemble de nouvelles règles de vie. Ou encore en les faisant voter, ou en les encourageant à participer à des ateliers. Une excellente façon de leur signifier que leur avis compte.

Il faut impliquer très vite les salariés pour que chacun apporte sa pierre au projet et que ça ne

génère pas de la frustration et de la mauvaise volonté.

On a travaillé avec le CHSCT sur la charte du vivre

ensemble. On a rédigé avec des groupes de travail les grandes règles

à appliquer pour que ça se passe au mieux.

Au final il y a une très grande fierté. On en est tous

sortis grandis. Ça a joué sur la cohésion.

On a fait un accompagnement avant, pendant et après le projet.

C’était un véritable projet d’entreprise porté par la communication.

On a fait voter les collabora-teurs pour le choix du mobilier. C’était une manière de les faire

participer.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 38

• gérer la dimension émotionnelle

On l’a dit, les projets immobiliers, compte tenu des transfor-mations organisationnelles qu’ils induisent, revêtent souvent une forte dimension émotionnelle. Afin d’y répondre, les gestionnaires de projets nous révèlent leurs recettes. Face aux fantasmes, ils disent l’importance de mieux informer, en exposant aux collaborateurs les contours de leur prochain environnement de travail, en toute transparence. Face aux peurs, ils insistent sur la nécessité de mieux communiquer, pour rassurer. Face aux résistances au changement, ils mettent en avant le besoin de mieux accompagner. Notamment, en insistant sur les aspects positifs du projet,

afin d’aider les collaborateurs à se projeter. Certains interlo-cuteurs nous rapportent même des actions plus originales, comme l’adoption d’une approche ludique, visant à dédrama-tiser le projet.

en somme, il s’agit de tout faire pour que la décision ne soit pas vécue comme subie, pour l’expliquer et pour montrer qu’elle tient compte des besoins et des attentes des collabo-rateurs. A la clé, un précieux gain de temps pour l’entreprise, dans l’orchestration du changement.

La communication est es-sentielle. Il faut éviter les bruits

de couloir, rassurer… Si on a une bonne communication, les choses

sont faites à 50%.

L’accompagnement des collaborateurs c’est un des

éléments-clefs de réussite. Il faut y faire très attention, il faut leur expliquer pourquoi, comment, les rassurer, leur

montrer qu’on fait attention à eux.

On a fait des visites avec les collaborateurs, pour leur permettre de se projeter On leur parlait du bâtiment,

de l’organisation des équipes, des aménage ments.

On avait une web série avec des acteurs dans l’esprit de Caméra

Café. On y traitait différents sujets. Ça a fait un côté teasing.

39 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

3 COnSEILS DE DIRECTEURS IMMObILIERS & DE DRH

1. Faire des reportings pour tenir les collaborateurs informés au fil du projet, par exemple via un site intranet

2. Mettre en place un livret d’accueil, des forums de Questions & Réponses

3. Mettre l’accent sur l’interactivité, à travers l’organisation de réunions, de visites…

La RH a fait un book, un livret d’accueil. On a organisé une

session rencontre. Les collaborateurs pouvaient poser des questions ano-nymes auxquelles on répondait sur

l’intranet.

On a organisé des portes ou-vertes. Il y a eu une première visite

avant travaux. Quand le mobilier a été mis en place, d’autres portes ouvertes

un samedi, avec les familles, trois semaines avant.

Il y avait le suivi des travaux sur l’intranet.

On a mis en place un site intranet avec des photos, des

plans..

On a mis en place un livret d’accueil du bâtiment.

On a fait des groupes de travail sur les aspects sur les-

quels on pouvait les faire participer. Par exemple : ‘Comment améliorer l’accueil’… C’était sur la base du

volontariat.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 40

• Changer : en douceur, et de façon pertinente

Les directions interrogées témoignent des vertus du chan-gement « en douceur ». L’enjeu est de taille : s’assurer de concevoir un projet sur-mesure, tenant compte de la culture d’entreprise, et ainsi éviter de braquer les collaborateurs. Notamment sur les questions de décloisonnement. Dans le détail, un sujet sensible est désigné : celui du manage-ment. Or, il ressort des témoignages des entreprises que la réorganisation de l’espace offre une excellente opportunité

de réfléchir à la position des managers dans l’espace commun. In fine, nos interlocuteurs mettent l’accent sur la nécessité de se refuser à adopter une « solution miracle », en s’efforçant de tenir compte des besoins spécifiques des différentes populations.

Il y a un peu plus d’open space qu’avant mais pas de manière

révolutionnaire. On a regroupé par profil d’activité. Il y a des bureaux individuels

et des bureaux à plusieurs.

On a fait des open spaces en cellules réduites en intercalant des

salles de réunions et des bureaux. On a adapté les espaces en fonction de la

taille des équipes. On voulait éviter de trop les perturber.

Désormais les managers sont sur les plateaux. Ils avaient des

réticences au début mais les retours sont positifs. Ils ont été surpris du résultat.

On a été capables de les isoler tout en les intégrant dans l’ambiance des équipes.

On a réfléchi à l’aménagement de l’open space afin de s’adapter au métier

des gens. Il y a des métiers qui ont davan-tage besoin que d’autres de s’isoler… Il faut

éviter d’avoir un plan type.

41 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

• Offrir des contreparties, pour atténuer les insatisfac-tions liées aux nouveaux modes d’aménagement et d’organisation.

Indépendamment de l’ampleur des transformations entre-prises, l’accent est mis sur l’importance de donner des gages visibles de qualité : mobilier neuf, nouveaux espaces, nou-veaux équipements, nouveaux services… En un mot, signifier aux collaborateurs que la démarche n’est pas uniquement « à l’économie », et que si des optimisations sont faites sur

certains postes de dépenses, cela permet aussi d’investir davantage en faveur de certaines avancées qualitatives. Des gestes managériaux sont également cités, comme la mise en place d’une journée de télétravail hebdomadaire, visant à atténuer les désagréments occasionnés par un nouvel aménagement, ou une nouvelle localisation…

On a essayé de rationaliser sans frustrer. Il y avait la question de l’imprimante partagée, l’in-

terdiction d’avoir ses plantes, sa machine à café perso… On a recherché la qualité pour compenser. On a mis des

plantes partout et on a demandé à un prestataire de les gérer. On a mis en place des imprimantes de meilleure qualité avec un système de badge pour récupérer ses copies de manière confiden tielle. On a mis en place des fontaines à eau plate,

des fontaines à eau gazeuse, des machines à café Nes presso. Tout est gratuit.

Ça s’équilibre. Il y a une perte liée au passage en open space

mais comme les locaux sont bien plus agréables au final, les collaborateurs

sont contents.

On a mis en place des open-spaces. C’est un changement

important. Ça a changé l’environnement de travail. On a mis en place de petits box

pour s’isoler si besoin. On a prévu des espaces café à chaque étage. Ça

n’existait pas avant.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 42

Des solutions en matière de Suivi

Si elles sont rares à avoir mis en place un mode d’évaluation des actions conduites, certaines directions reconnaissent toutefois les vertus d’un meilleur suivi et ébauchent quelques pistes en matière de mesure.

Plusieurs d’entre elles conviennent de l’intérêt de disposer d’une appréciation objective du niveau d’adhésion recueilli par le projet – par exemple par le biais des IRP, plutôt que de se contenter d’un simple ressenti. elles y voient notamment l’opportunité de relativiser l’importance des « irréductibles mécontents », qui tendent à ternir les impres-sions post-projet. Certaines mettent en avant, également, la valeur d’un suivi dans le temps : en recommandant une

mesure avant le démarrage du projet, pour disposer d’un « point 0 », dans une optique de mesure « avant / après ».

Toutefois, les démarches à ce stade restent timorées : quand elles ne sont pas inexistantes, elles se cantonnent à la simple appréciation d’aspects très « pratiques » du nouvel environ-nement de travail…

Des petites fiches à remplir avec les problèmes rencontrés

les premiers jours afin qu’ils soient résolus rapidement.

On a fait une présentation officielle du projet en septembre, on a eu 85%

de taux de satisfaction.

On a eu une remontée des organisations syndicales. Au final

à 90% ils sont contents. Il y a plus de sécurité, plus de confort, plus de propreté

et pas de perte de temps en termes de transport.

43 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Des solutions en matière de Conduite de projet

bien s’entourer, en interne et en externe, et s’organiser, en s’assurant de conserver une souplesse précieuse pour pouvoir absorber les impondérables, sont les deux grandes pistes ébauchées par les interviewés en matière de conduite de projet.

• S’entourer d’une « dream team » interne motivée

en premier lieu, les Directeurs Immobiliers et DRH interrogés se sont accordés sur l’importance de constituer un comité de pilotage performant : trié sur le volet, enthousiaste et doté d’un véritable pouvoir décisionnel, pour garantir la bonne avancée du projet. Une équipe dont le nombre d’acteurs et le

mode de fonctionnement doivent être adaptés à la culture de l’entreprise : des modes les plus pyramidaux et directifs, en comité restreint, aux fonctionnements plus participatifs, fon-dés sur la consultation. Avec un équilibre délicat à trouver, entre pilotage et autonomie.

Il faut l’implication des personnes clés dans le projet. Chacun doit pouvoir participer et

avoir une vraie action décisionnelle. Il faut piloter mais faire confiance et laisser un maximum

d’autonomie aux acteurs du projet.

On a beaucoup associé des ‘corres-pondants implantation’ qui représen-

taient les utilisateurs et des membres du CHSCT. On a monté une équipe projet avec

les services généraux, la communica-tion, l’informatique, la direction juridique. L’ensemble du comité exécutif. Il y avait

l’ensemble des directions du groupe pour la prise de décision.

Il faut créer une ‘dream team’, créer l’envie dans l’équipe pour bien avancer ensemble. Et être

soutenu par sa hiérarchie.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 44

• Anticiper et s’organiser

Nos interlocuteurs insistent sur les vertus de l’organisation : anticiper, planifier, coordonner l’enchaînement des diffé-rentes étapes… mais également conserver une certaine souplesse, pour pouvoir gérer les imprévus. Par exemple, en gardant une marge en matière de timing, afin de pouvoir s’adapter au mieux à la réalité des besoins. Ou encore en prenant garde à préserver des « réserves d’espace » et

en concevant des espaces suffisamment modulables pour pouvoir faire évoluer l’espace en fonction des besoins de l’organisation, procéder à des ajustements, être en mesure d’absorber une croissance des effectifs… et ainsi assurer une certaine pérennité au projet.

On s’est rendus compte après qu’on n’avait pas de salles pour la partie

prod… on a dû relouer ailleurs.

On a tout de suite occupé l’ensemble de l’espace. On n’a pas de perspectives dans les nouveaux locaux. C’est vraiment dommage.

Pour moi, les conditions de réussite c’est l’organisation et

la planification.

45 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

• Se faire accompagner de prestataires externes de qualité

Par-delà l’organisation interne à l’entreprise, les directions interrogées soulignent l’importance d’un accompagnement externe, dans le but de gérer au mieux les ressources et les compétences. Pour beaucoup d’interviewés, la respon-sabilité d’un projet tertiaire est un événement rare dans une

carrière. en conséquence, se faire accompagner par une entreprise dont c’est le métier, qui bénéficie d’une vision large sur ce qui se fait sur le marché, sur ce qui a fonctionné ou pas, apparaît rapidement comme une nécessité.

L’ACCOMPAgnAnT ExTERnE, UnE TRIPLE PROMESSE

1. Promesse d’expertise & d’aide à la décision :

2. Principe de réalité & gestion des coûts :

3. Promesse de créativité :

Pour moi un partenaire extérieur c’est

indispensable je ne vois comment on peut travailler autrement. D’abord ce sont

des ressources supplémentaires, dont c’est le métier à 100%, c’est aussi un regard extérieur et

ce sont des gens qui peuvent nous amener ce qui a pu se faire chez d’autres clients…

le benchmark est toujours bon à prendre.

Ce sont des budgets impor-tants avec un impact à chaque

choix de matériaux. C’était important d’avoir un conseil, un éclairage dans

les décisions.

On a fait une salle de réunion modulable. C’est l’architecte qui nous l’a proposée dans le cours d’une conversation et on l’a fait.

Je me suis régalée à bosser avec les architectes

durant la phase amont.

On ne peut pas tout faire même si on a plein d’idées. C’est important

d’avoir un accompagnement pour nous situer sur les principes de réalités, les coûts,

les délais… Ils ont pris le temps de m’ex-pliquer ce qu’il était possible ou non de

faire et pourquoi.

On a fait appel à un prestataire pour nous éviter de

faire des erreurs. On voulait un bâtiment opérationnel tout de suite dans des délais courts. Et c’était un bâtiment à caractère

industriel donc il fallait quelqu’un qui s’y connaisse.

Il y a des choses sur lesquelles il fallait qu’on soit accompagnés. Donc il y avait nous, deux architectes, une

personne spécialiste de l’accompagne-ment du changement et un respon-

sable technique.

Le projet immobilier apparaît comme un temps fort dans la vie d’une entreprise : toujours associé à une rupture pour les collaborateurs, il est un des sujets qui les passionne le plus.

De sa préparation jusqu’à son aboutissement, le projet soulève des enjeux multiples, qui doivent être minutieuse-ment considérés : les dimensions organisationnelles, d’image, logistiques, financières et RH s’imbriquent pour, au final, donner une équation complexe et souvent conflictuelle, qu’il faut savoir résoudre.

Parmi ces dimensions, la question humaine est sans conteste la plus délicate à appréhender.

Le changement de lieu, l’intégration de nouvelles équipes, la transformation des espaces, etc. sont autant de nouveautés pour les collaborateurs, qu’il convient de savoir annoncer, justifier et accompagner. Une mission difficile pour les responsables de projets qui, sous la pression des délais, sont tentés de faire pas-ser les éléments logistiques au premier plan, parfois au détriment des enjeux humains.

Dans ce contexte, l’analyse amont visant à s’accorder sur les « grands principes » du projet immobilier et son ambi-tion en matière de transformation de l’environnement de travail prend tout son sens.

D’abord, parce que gérer un tel projet est rare à l’échelle d’une carrière : il est difficile d’être réellement préparé tant sur les plans technique, que logistique et « politique »… A cela s’ajoute le fait que les objectifs de rationalisation des coûts, de remise à plat de l’organisation, sont ambitieux et lourds, dans des délais souvent serrés.

La meilleure manière de mener à bien le projet n’est donc jamais acquise d’emblée : la réflexion est dense, mais doit être cadrée pour être productive.

Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance 46

Conclusions

47 Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! • Advance

Perspectives : recommandations pour un projet immobilier réussi

ETAT DES LIEUx

►Projet d’entreprise

• « vision » de la Direction Générale,• L’existant : forces & faiblesses des bureaux actuels, • Les besoins futurs : effectifs, compétences, attentes en matière d’environnement de travail,• Les préoccupations-clés des salariés.

STRATEgIE IMMObILIERE

• Traduction en « grands principes » immobiliers (sans référence à un secteur ou un immeuble) et ambition en matière de transformation de l’environnement de travail,• Enjeux : Identification et arbitrage • « Feuille de route » : définition des objectifs assignés à chaque enjeu, • grille d’évaluation de la performance du projet.

1. L’AnALySE AMOnT

COnDUITE DE PROjET

• Désigner un chef de projet - légitime, investi de la confiance du DG, très bon connaisseur de l’entreprise - et lui donner un véritable pouvoir décisionnel,• Gagner de la flexibilité : valider l’espace-temps dans lequel s’inscrit le projet et disposer d’une vision en grandes masses de l’économie du projet (postes prioritaires vs. marges de manœuvre),• Se faire accompagner par un spécialiste.

COnDUITE DU CHAngEMEnT

• Impliquer la Direction des Ressources Humaines dès le départ : se placer dans une optique d’opportunités humaines à saisir, plutôt que de « réduction de la casse »,• Ecouter et informer, en mobilisant divers supports (newsletter, groupes de travail, forum…),• Impulser le rythme : communiquer du plus généraliste et espacé vers le plus spécifique et cadencé,• Impliquer les IRP très tôt : cerner leurs attentes, y répondre de façon documentée, et transparente, pour en faire des parties prenantes et désamorcer les risques de blocage,• Impliquer concrètement les départements dans le projet : visites, votes, concours, etc.

2. LA MISE En ŒUvRE

PILOTAgE

• Mesurer à l’issue du projet, puis de façon régulière, pour suivre dans le temps : la satisfaction, la pertinence et l’utilisation des espaces…

STAbILISATIOn

• Pérenniser le projet d’entreprise,• Environnement de travail = outil de management au cœur de la performance de l’entreprise.

3. LE « S.A.v »

« Déménagement d’entreprise : sous les cartons, la performance ! »

www.jll.fr

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