2.1.

Den goda organisationen – elleratt balansera Vad, Hur och Vem

Anette Silvergran, Celavi Verksamhetsutveckling AB | anette.silvergran@celavi.se

1. Inledning

Det är alltid bra för en organisation att vara tydlig med vad som är det mestväsentliga. Om alla i organisationen har en tydlig bild av vart man är på väg dvs.vilken vision och vilka mål man har blir det lättare att prioritera rätt. I tuffa tider ärdet extra viktigt att vara tydlig. Under krisen i början på 2000-talet ökade fallen avutbrändhet och antalet sjukskrivningar kraftigt när företagen fokuserade på attöverleva och det finns vissa tendenser i den riktningen nu igen, speciellt bland ungamedarbetare. I den här artikeln kommer jag att beskriva ett sätt att tänka som gällerbåde i goda och dåliga tider. Jag har valt att kalla det ”Den goda organisationen”. Godbetyder både bra, lönsam och god som i icke-ond eller enligt ordboken: bra, fin,skicklig, rejäl, vänlig, utmärkt, tillfredställande. Den goda organisationen är enorganisation som är bra för alla intressenter – kunder, chefer, anställda ochaktieägare eller andra uppdragsgivare. Det är en organisation som är tydlig ochhandlingskraftig men som också har ett hjärta.

Huvuddelen av innehållet i den här artikeln bör vara relevant både för affärsdrivandeorganisationer, företag, och för andra organisationer. Jag kommer att i första handanvända ordet organisation. Men ibland blir det lite olika beroende på omorganisationen är ett företag eller inte. Då har jag försökt klargöra dessa skillnader.

2. Vad skapar prestation och hälsa?

För några år sedan var ohälsa något som det pratades mycket om. På senare år harman mer börjat prata om vad som skapar hälsa. Ordet hälsa är ett spännande ord. Detstammar från fornsvenskans hel, dvs. att ha hälsa är att vara hel. Och det är sammaord som finns i helig.

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 1

Vad skapar hälsa?

En forskare som hette Aaron Antonovsky1 forskade bl.a. på överlevare frånkoncentrationsläger. Han fann då att en del av de som överlevt koncentrationslägrentrots alla umbäranden förmått bevara sin hälsa. Han frågade sig vad det är som göratt människor är och förblir friska. Han hittade tre saker som var gemensamt fördessa personer. De hade en grundläggande upplevelse av att det som sker varförutsägbart, begripligt och strukturerat (begriplighet). De upplevde också att deresurser dessa skeenden krävde fanns tillgängliga (hanterbarhet) samt att deupplevde att livets utmaningar var värda att investera sitt engagemang i(meningsfullhet). Han kallade det här för Känsla Av SAMmanhang, KASAM.

Vi har olika styrka på vår KASAM som individer och den byggs upp huvudsakligen ibarndomen och ungdomsåren och är svår att förändra på ett avgörande sätt i vuxenålder. Men i en organisation och som ledare kan man underlätta för sinamedarbetare, dvs. stötta deras KASAM, oavsett på vilken nivå den är.

Man skulle kunna säga att meningsfullhet handlar om att vilja. När något kännsmeningsfullt så blir man motiverad och vill göra det. Begriplighet handlar om att vetaoch förstå dvs. att man kan se saker som händer och behöver göras som en del av ettstörre sammanhang och förstår hur de hänger ihop och varför de behövs.Hanterbarhet, till sist, handlar om att kunna. Om man har nödvändiga resurser i formav kompetens, hjälpmedel och stöd så kan man göra det. Då får vi verben Vill, Vet och

Kan vilket, enligt de svenska forskarna Torbiörn, Pettersson & Arvonen2, är det sompåverkar människors prestation mest. Människor som vill, vet och kan, uppleverockså att de presterar bra.

2 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

Vad skapar prestation?

Som ledare kan man alltså bidra till goda prestationer genom att se till att människorVill, Vet och Kan. Det handlar om att skapa goda förutsättningar för andra attprestera och samtidigt stötta människors KASAM.

Förutsättningarna för Vill handlar om att skapa engagemang och motivation så att enmedarbetare tycker arbetet är meningsfullt.

Förutsättningarna för Vet handlar om att tillgodose informationsbehovet, t.ex. genomatt ställa kontrollfrågor, inte förutsätta saker och vara tydlig så att medarbetarensarbete känns begripligt.

Förutsättningarna för Kan handlar om att säkerställa att medarbetaren har tillräckligkompetens och stöd från chef och kollegor samt hjälpmedel så att arbetet blirhanterbart.

Om en person upplever att han eller hon Vill, Vet och Kan så ger det godaförutsättningar för prestation.

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 3

3. Vad betyder det i en organisation?

Om man lyfter orden vill, vet och kan till vad en organisation håller på med, kan manse att

• Vet kan sägas handla om att man vet vad som ska göras• Kan handlar om att man vet hur man ska göra• Vill handlar mycket om vem som gör det. Om personen som ska göra arbetet

vill göra det ökar sannolikheten för att arbetet blir bra gjort förutsatt attpersonen också vet och kan

Vad betyder det i en organisation?

”Vad” i en organisation handlar alltså om att ha en tydlig bild av vad man är och vadman vill åstadkomma dvs. det handlar om idéerna i organisationen, vilka idéer ochvilket tänk man har om vad som ska göras och kanske kring vad som inte ska göras.

”Hur” handlar om att skapa en handlingsinriktning och få alla att arbeta åt sammahåll dvs. det handlar om genomförande – att göra det man har bestämt sig för.

”Vem” handlar om att ha rätt person på rätt plats och att skapa ett gott samarbetegenom att bygga ett lag dvs. det handlar om människorna i organisationen.

4 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

För att få en väl fungerande organisation behöver man få dessa tre delar i någon sortsbalans över tiden. Det gäller också att få de tre aspekterna att hänga ihop i en helhet.Det viktiga är att man i en organisation kan skapa balans mellan Vad, Hur och Vemrepresenterade av de tre cirklarna i modellen. Hemligheten för att göra det ligger i deöverlapp som bildas mellan cirklarna.

Modellen.

I centrum, där alla tre cirklarna överlappar varandra finns det allra viktigaste för attskapa denna balans och därmed den goda organisationen. Där finns ledarskap ochkommunikation. Ledarskap handlar om att balansera ihop alla cirklarna och se till attmedarbetarna har de förutsättningar de behöver för att prestera så bra de någonsinkan. Genom att ständigt kommunicera, och då menar jag tvåvägskommunikation, harman möjlighet att skapa den balanserade goda organisationen.

I överlappen mellan de tre cirklarna Idéer (vad), Genomförande (hur) och Människor(vem) hittar vi Göra rätt saker (vad – hur), Få människor med sig (vad – vem) ochGöra saker rätt (hur – vem).

3.1. Mer om modellen

Den här modellen tog jag fram för några år sedan under arbetet med en uppsats som

jag skrev tillsammans med Anders Silfver3. Uppsatsen handlade om att hittagemensamma faktorer för snabbväxande företag. Modellen är en sammanställning av

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 5

vad ett urval av litteratur om framgångsrika organisationer beskrev som viktigafaktorer. Under arbetet med uppsatsen testade vi också modellen på ett antal svenskatillväxtföretag. Här kommer en kort beskrivning av de tankar som finns bakom hurmodellen är uppbyggd. I bilaga 1 kan du läsa en djupare teoretisk beskrivning avvarför modellen ser ut som den gör och vad de olika författarna säger om de olikafaktorerna.

Idéerna (Vad)Idéerna, dvs. vad som ska göras handlar om att ha en tydlig affärsidé som beskriverföretagets ”överlägsna förmåga”. Man bör utgå från vad man kan bli bäst på, vad maninte kan bli bäst på, och inte vad man vill bli bäst på.

Genomförandet (Hur)Genomförandet handlar om hur organisationen måste göra för att lyckas. Enligtlitteraturen handlar det framförallt om att ha stort handlingsfokus.

Människorna (Vem)Den tredje cirkeln handlar om vem som ska göra det, hur individerna och gruppenssammansättning kan bidra till framgång och hur man får människor att vilja prestera.Ledningsgruppen är en speciellt viktig grupp.

GruppenDet är viktigt att välja ut de människor som ska vara med i företaget. Personerna iledningsgruppen bör vara olika och komplettera varandra och det behövs livligadiskussioner i gruppen på jakt efter de bästa svaren

MedarbetarnaMedarbetarengagemang anses viktigt. Genom att se personalen som upphovet tillkvalitet och produktivitetsförbättringar så lyckas man bättre. Alla medarbetare kanses som en källa till idéer och inte bara ett par händer.

NavetI skärningen mellan alla tre cirklarna har vi grupperat ihop ett antal faktorer underrubrikerna ledarskap och kommunikation.

LedarskapNär det gäller ledarskap så fann vi tre huvudaspekter som förknippas med framgång iden studerade litteraturen; ledaren som bärare av kulturen eller idéerna, ledaren sombyggare av ett system som varar längre än ledaren själv och ledaren somkommunikatör.

KommunikationMålet för kommunikation bör vara att helst uppnå enighet men åtminstone förståelse.Att som ledare kommunicera tydligt och skapa tvåvägskommunikation där människorfår komma till tals anses vara en viktig faktor för framgångsrika företag.

Nu går vi över på de faktorer som vi anser kan hänföras till två av cirklarna. Man kanockså se det överlappade området som en brygga mellan två av cirklarna.

6 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

Att få människor med sig (Vad – Vem)”Att få människor med sig” är bryggan mellan Idéerna och Människorna. Det handlarom att vara tydlig med vart man vill och få människor med sig så att de vill göra detlilla extra.

VisionerEn gemensam vision bidrar till att alla strävar åt samma håll. Visionen bottnar ofta ien tydlig känsla av att ha en uppgift som utgår från en känsla av missnöje med detbefintliga systemets ineffektivitet. ”Det här kan vi göra bättre!”

VärderingarVärderingar kan fungera som en identitetsskapare. När organisationen genomsyrasav värde skapas en tydlig och särskiljande identitet för organisationen. Värderingarnakan också användas för att styra människor. Framgångsrika organisationer lyckashantera oliktänkande och motstridigheter på ett fruktbart sätt.

Att göra rätt saker (Vad – Hur)Nästa brygga är den mellan Idéerna och Genomförandet dvs. ”att se till att man görrätt saker”. Det handlar om att prioritera rätt och få alla att arbeta åt samma håll.

MålMål ska till skillnad från visioner kunna mätas men får gärna vara klara, övertygandesamt djärva och upphetsande. Samtidigt är det viktigt att ha en realistisk syn påverkligheten. Det handlar om att möta den bistra verkligheten och att fattafaktabaserade beslut. Realismen handlar inte om att stanna där man är utan förändrasig baserat på vad som måste göras och vad man som företag kan göra.

StrategierStrategier handlar om vilken väg man ska välja för att nå sina mål. De strategiskabesluten handlar om att välja en av många möjliga vägar för att nå ett mål, samtidigtsom det är viktigt att ha tänkt på flera olika scenarier så att man kan vara beredd.Strategier måste få konsekvenser och åtföljas av handlande. Det är viktigt medsamstämmighet mellan vad organisationen säger att den ska göra och vad denfaktiskt gör.

Att göra saker rätt (Vem– Hur)Sista bryggan är den mellan Människorna och Genomförandet. Det handlar om hurmänniskorna kan bidra till ett bra genomförande och att göra det effektivt. Det kangöras med hur man organiserar sig, med processer och teknik samt genom hur manföljer upp och kontrollerar.

OrganisationDe framgångsrika företagen har ofta en enkel organisationsstruktur, dvs. ingamatrisorganisationer och högsta ledningen består av relativt få personer. De är ocksånoga med att ständigt söka rättning i leden, dvs. att snabbt korrigera aktiviteter sominte är i överensstämmelse med vad de ville åstadkomma.

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 7

ProcesserProcessinriktning innebär att organisationen är duktig på att utveckla och arbeta iväldefinierade arbetssteg/processer. Det kan beskrivas som strukturerad erfarenhetsom gärna är dokumenterad. Ett önskat resultat uppnås mer effektivt när aktiviteteroch tillhörande resurser hanteras som en process. Teknik och IT kan man ocksåanvända för att effektivisera verksamheten.

UppföljningUppföljning kan handla om att ha kontroll på ekonomin dvs. kostnadskontroll mendet kan också handla om att veta vad man har gjort för att kunna göra det bättre tillnästa gång. Det kan också fungera som en signal att någonting är viktigt. Om maninte frågar efter resultatet av en uppgift, följer upp den, finns risken att det tolkas somatt det inte är viktigt.

3.2. Sammanfattning

Summering.

Modellen består alltså av de tre aspekterna Idéerna (Vad), Genomförandet (Hur) ochMänniskorna (Vem) och överlappen, bryggorna, som binder ihop dem till en helhet.

• Idéerna handlar om att ha en tydlig affärsidé.• Genomförandet handlar om att ha ett stort handlingsfokus• Människorna handlar om människorna i organisationen och hur individerna och

gruppens sammansättning kan bidra till framgån

8 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

Jag påstår att det är viktigt att man i en organisation kan skapa balans mellan dessatre delar av en verksamhet. Hemligheten för att göra det ligger i de överlapp sombildas mellan cirklarna i modellen.

• Visioner och värderingar hjälper till att få med sig människorna på det man villgöra, på de idéer man har

• Mål och Strategier bidrar till att man gör rätt saker dvs. gör det tydligt vilkaidéer som ska genomföras.

• Organisation, processer och uppföljning hjälper människorna att genomföra detman vill genomföra. Det bidrar till att göra saker rätt.

Det allra viktigaste i modellen är det som finns i centrum, där alla tre cirklarnaöverlappar varandra. Där finns ledarskap och kommunikation som är grundläggandeför allt du gör som ledare för att skapa den goda organisationen.

4. Att bygga den goda organisationen

Den goda organisationen är en organisation som har balans mellan dessa olikafaktorer. Varför är det så viktigt? Vad kan hända om det är obalans mellan dessa olikadelar?

Vad händer vid obalans?Om ni tänker er att organisationen är en människa så kan man tänka sig att idéer ochtänk är huvudet, människorna är magen och hjärtat och genomförandet är dennamänniskas armar och ben.

Vad händer vid obalans?

Vad händer om det är ett väldigt stort fokus på vad man ska göra i form av idéer ochtänk? Jag har sett många organisationer som är fantastiskt kreativa och ständigthittar på nya idéer och har en väldigt väl utvecklad affärsidé, fina mål och brastrategier. Men de gör inte det de har sagt, följer inte upp sina mål och har ofta inga

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 9

handlingsplaner. Jag skulle vilja beskriva den här typen av organisationen som”mycket snack och lite verkstad”. Man har ofta bra och genomarbetade affärsplanermen brister ordentligt i genomförandet. Det skapar en frustration hos medarbetaresom tror att de vet vad de ska göra, men det kommer ständigt nya planer ochingenting följs upp. Risken är stor att personalen slutar bry sig. De tänker att det intespelar någon roll om jag gör det här eller inte. Det skapas en ond cirkel som gör attväldigt lite händer.

Vad händer om det i stället är tvärtom? Man gör saker hela tiden. Man springer fortoch får mycket gjort. Men ingen har tänkt efter vad det är man ska göra. Om det ärrätt saker man gör. En organisation som har ett alltför stort fokus på genomföranderiskerar att bli en klassisk ”fort med fel”-organisation. Den får massor gjort, men intealltid det man hade tänkt sig eller snarare hoppades på. Det blir en ”skjuta frånhöften”-organisation med en cowboy-kultur.

Den tredje obalansen är när man har ett stort fokus på människorna på bekostnad avdet andra. Det kan vara i form av en godhetskultur som gör det svårt att fokusera påbåde vad man ska göra och att faktiskt göra det man borde. Man är så rädd för attsåra andra människor genom att ställa krav, säga att de inte ska göra något eller varatydlig med vad man vill åstadkomma att ingen egentligen vet vad som gäller. Det blirlite för mycket mys och pys vilket inte håller i längden.

Att skapa en balanserad verksamhetSom ni nog har förstått vid det här laget så påstår jag att det blir bäst om man har enbalans mellan dessa tre delar. Det betyder inte att man i varje ögonblick ska ha dennabalans. Ibland måste man stanna upp och lägga stort fokus på vad och vart man ska.Vi andra tillfällen ska man kanske bara köra så det ryker. Jag menar inte hellre att detska vara lika mycket av alla tre. Men om man försöker lägga lagom fokus på alla treöver tiden så tror jag att man som organisation kommer att lyckas mycket bättre.

Den goda organisationen.

Hur gör man då för att skapa balans? Nyckeln till det ligger, som sagt, i ytorna därringarna överlappar varandra, i bryggorna.

10 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

• Vad får människor med på idéerna? Hur får man dem att vilja göra det som manvill? Hur får man människor med sig?

• Hur får man sina idéer och inte andra idéer att blir genomförda? Hur ser mantill att göra rätt saker?

• Och hur blir människor effektiva i genomförandet? Hur ser man till att görasaker rätt?

Hur skapar man balans?

Man måste ge sina medarbetare de förutsättningar de behöver för att vilja, veta ochkunna och därmed prestera väl.

För att få människor med sig behöver de förstå varför de ska göra det de ska göra ochfå känna sig delaktiga. Mycket av detta kan ni skapa med hjälp av visioner därmedarbetarna förstår vad ni vill åstadkomma och känner att de kan vara med ochbidra till det.

Det kan också handla om att skapa en tydlighet med hjälp av värderingar. Vad tyckervi som organisation är viktigt och vilket beteende och agerande vill vi ha? Genom attvara konsekvent och uppmuntra rätt beteende kommer det att bli tydligare ochtydligare vilka förväntningarna är. Det är också mycket viktigt att som ledare självleva efter dessa värderingar. Det är viktigare vad man gör än vad man säger.

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 11

För att få människor att göra rätt saker gäller det att ha tydliga mål och strategierkring vad ni vill uppnå. Om en medarbetare inte har ett tydligt mål kan det lätt händaatt han eller hon fokuserar på fel saker.

Leverans av förutsättningar.

För att få människor att göra saker rätt är det bra med en tydlig och gärna enkelorganisation. Det är också viktigt att dokumentera hur man ska göra i processer somhänger ihop som en helhet. Med processer menar jag metodbeskrivningar,instruktioner mm. som hjälper personen med hur saker ska göras och ger enförståelse för helheten. Uppföljning är den tredje viktiga delen för att göra rätt saker.Med uppföljning stämmer man hela tiden av att både vad man gör och hur man gördet är steg i rätt riktning.

Genom att på ett medvetet och strukturerat sätt arbeta med alla dessa frågorsäkerställer man att organisationen får balans.

12 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

Verksamhetstrappan.

Om vi tänker oss en organisations verksamhet som en trappa så är ledarskapet självatrappan. Längst ner i trappan finns fundamentet som jag anser är värderingarna. Definns där oavsett om de är uttalade eller inte och de påverkar väldigt mycket. Godavärderingar kan ge ett engagemang att vara delaktig och trivas i en organisation.

På nästa trappsteg finns visionerna. De ger motivation till människorna iorganisationen som ser vart ni är på väg och vad ni vill åstadkomma.

På det tredje trappsteget finns mål. Målen hjälper till att styra organisationen så attden är på väg dit ni vill att den ska.

På fjärde trappsteget finns strategier. Strategierna handlar om hur ni ska göra för attnå målet, dvs. vilken väg ni ska ta och ger därigenom en tydlighet kring vad som skagöras.

På nästa steg finns organisation och processer. Med hjälp av ett tydligt sätt attorganisera sig med tydlig ansvarsfördelning och med beskrivningar av hur saker ochting bör göras skapas en hanterbarhet för medarbetarna. Erfarna personer kanskeinte behöver processbeskrivningar men för andra underlättar de det dagliga arbetetoch höjer kvaliteten.

På sista trappsteget finns uppföljning. För att kunna följa upp måste man ha tydligahandlingsplaner och genom att vara tydlig med vad som ska göras och följa upp detkontinuerligt ger man bättre förutsättningar för prestation.

Kommunikation och feedback är speciellt viktiga för balansen och för att få helhetenatt hänga ihop och hela tiden ha koll på att det är balanserat. Syftet med alltihop är juatt nå resultat.

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 13

Allt det här anser jag att en organisation måste arbeta med - men inte hela tiden. Förman kan ju inte hålla på och ändra allting hela tiden. Värderingarna är inte något somman bör ändra hela tiden. Vi säger ju inte: ” Veckans värdering är professionalism.Den här veckan ska alla vara professionella”. Värderingar kan vara något som manskapar i början, när ett företag grundas, och sedan kanske aldrig ändrar igen, så längede är bra.

Visioner däremot ändrar man, men inte särskilt ofta, medan handlingsplaner kanbehöva ändras varje vecka och uppföljning göras varje dag.

När man ska bygga den goda organisationen måste man alltså börja från botten itrappan och bygga uppåt. I en existerande organisation finns ju allting det här redan,men jag rekommenderar att man ser över alla dessa områden, och börjar från bottenav trappan – med värderingarna eller värdegrunden.

Ifrågasätt det ni görDet man måste göra är att hela tiden ifrågasätta det man gör. Jag ser framförallt denhär modellen för det goda företaget som ett verktyg för nulägesanalys. Om mangenom att ställa sig frågorna:

• Hur står det till i vår organisation?• Hur ser vår balans ut?• Finns det något vi behöver göra mer av?• Eller finns det något vi behöver lägga mindre fokus på?• Har vi uttalade värderingar? Lever vi efter våra värderingar?• Är vår vision tydlig, spännande och tilltalande?• Har vi mål, strategier och handlingsplaner som hänger ihop?• Gör vårt sätt att organisera verksamheten det enkelt för människor att göra sitt

bästa?• Underlättar våra processer det dagliga arbetet?

Du kan också ställa ett antal frågor kring dina medarbetare

• Får dina medarbetare rätt förutsättningar för att prestera?• Vill, Vet och Kan de?• Gör våra chefer allt de kan för att säkerställa att medarbetarna Vill, Vet och Kan?

Att leda en organisation är inte en enkel sak, men jag hoppas att du med hjälp av denhär modellen kan börja arbeta på ett strukturerat och balanserat sätt med att byggaen god organisation. Min uppfattning är att den goda organisationen, som jag harbeskrivit den, är mycket enklare att leda än andra organisationer.

14 | 2.1. Den goda organisationen – eller att balansera Vad, Hur och Vem Februari 2015

© B

onn

ier

Bu

sin

ess

Med

ia A

B |

Bon

nie

r L

edar

skap

| b

onn

ierl

edar

skap

.se

5. Summering

Vad blir resultatet?

Jag har i den här artikeln beskrivit vad jag kallar för Den Goda Organisationen. Det ären organisation som har en stor tydlighet kring sitt syfte, sina idéer och sitt tänk.

Den arbetar med ett konsekvent genomförande av sina planer för man har tydliggjortvägen från tanke till handling. Värderingar hjälper och stödjer verksamheten ochverksamheten kommuniceras begripligt till alla medarbetare. Den har motiverade,engagerade och delaktiga människor som känner lust, mening och motivation iarbetet och vet vad de ska göra. Och sist men inte minst – den har ett tydligtledarskap som skapar en känsla av sammanhang och är faktiskt ganska enkel att leda.

6. Fotnoter

1. Antonovsky, Aaron: Hälsans mysterium2. Torbiörn, Pettersson & Arvonen: Psychological prerequisites for performance3. Silvergran & Silfver: Konkurrenskraft för tillväxt

© B

onn

ier Bu

siness M

edia A

B | B

onn

ier Led

arskap | bon

nierled

arskap.se

Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.1. | 15