Emma Sprigg Sofia Reinhold

Den sömlösa köpupplevelsen

En studie om integrerade köpkanaler

ur ett företagsperspektiv

The seamless purchase experience

A study on integrated purchasing channels from a business perspective

Examensarbete Civilekonom

Termin: VT-17

Handledare: Patrik Gottfridsson

3

Förord

Under våren 2017 författades denna D-uppsats inom civilekonomprogrammet

vid Handelshögskolan, Karlstads universitet.

Med detta förord vill vi ta tillfället i akt att tacka de personer som bidragit till

att studien kunnat genomföras. Först och främst vill vi rikta ett stort tack till

de respondenter på respektive företag som tagit sig tid att ställa upp på våra

intervjuer, tack Ellos, Eton, Hemtex, Hööks och Gina Tricot. Ett stort tack

riktas även till vår handledare Patrik Gottfridsson för det stora engagemang

och de råd vi har fått under arbetets gång.

Karlstad, juni 2017.

Emma Sprigg Sofia Reinhold

4

Sammanfattning

Författare: Emma Sprigg och Sofia Reinhold

Handledare: Patrik Gottfridsson

Titel: Den sömlösa köpupplevelsen – En studie om integrerade köpkanaler

ur ett företagsperspektiv

Bakgrund och problem: Handeln har under de senare åren haft en snabb

och stark utvecklingskurva. Utvecklingen har skapat en ny digital era som

resulterat i nya köpbeteenden hos kunden samt fler möjliga kanaler för kunden

att genomföra sina köp i. Som ett led i detta har omnikanaler introducerats

som ett koncept på marknaden där kunden erbjuds en enhetlig och sömlös

köpupplevelse oavsett val av kanal. Tidigare forskning belyser kundens

perspektiv vid användning av olika kanaler men brister i att beskriva hur

företag praktiserar konceptet. Intressant är därför att undersöka hur företag

arbetar med integrering av köpkanaler och hur det kan bidra till en förbättrad

köpupplevelse för kunden.

Syfte: Syftet med studien är att förklara hur företag arbetar med integrerade

köpkanaler för att skapa en förbättrad köpupplevelse.

Metod: Studien genomfördes med hjälp av en kvalitativ undersökningsmetod

med en fallstudiedesign. De företag som medverkar i studien är Eton, Ellos,

Gina Tricot, Hemtex samt Hööks där respondenter från respektive företag

intervjuats.

Resultat och slutsats: Resultatet av vår studie visar att det finns en

medvetenhet hos de undersökta företagen kring begreppet och konceptet

omnikanalhandel, däremot visar studien att det saknas tillräcklig forskning och

tydlig förklaring av konceptet för att företagen fullt ut ska kunna implementera

det i sin strategi. Samtliga undersökta företag arbetar dock med integrering av

köpkanaler men fokus ligger också i att utveckla framtida koncept och

lösningar.

Nyckelord: Köpkanaler, Omnikanaler, Affärskoncept, Kundupplevelse

5

Abstract

Authors: Emma Sprigg and Sofia Reinhold

Supervisor: Patrik Gottfridsson

Title: The seamless purchase experience – A study on integrated purchasing

channels from a business perspective

Background and problem: During the last years the trade has gone through

a fast and strong development. The development has created a new digital era

which has resulted in new customer behaviours and more possible channels

where customers can do their purchases. As part of this, omnichannels has

been introduced on the market as a concept where the customer is offered a

uniform and seamless purchase experience regardless of channel choice.

Existing research focuses on the customer perspective in use of different

channels but lacks in information on how companies practise the concept. It is

therefore interesting to examine how companies works with integrated

purchasing channels and how it can contribute to create an improved purchase

experience.

Purpose: The purpose of the study is to explain how companies work with

integrated purchasing channels to create an improved purchase experience.

Method: The study has been conducted using a qualitative method with a case

study design. The companies participating in the study are Eton, Ellos, Gina

Tricot, Hemtex and Hööks and interviews has been held with respondents

from each companies.

Result and contribution: The result of our study shows an awareness of the

omnichannel concept among the investigated companies, however the study

shows that there is insufficient research and distinct explanation of the

concept to fully implement it in the companies strategy. Though, all of the

examined companies work with integration of purchasing channels, but focus

is also on developing future concepts and solutions

Keywords: Purchasing Channels, Omnichannels, Business Concepts,

Purchasing Experience

6

Innehållsförteckning 1. Inledning .......................................................................................................... 8

1.1. Problembakgrund ...................................................................................... 8

1.2. Problemdiskussion .................................................................................... 9

1.3. Problemformulering och syfte ................................................................ 10

1.4. Disposition och avgränsning ................................................................... 11

2. Teoretisk referensram .................................................................................... 12

2.1. Köpbeteende ........................................................................................... 12

2.2. Kundnöjdhet ............................................................................................ 13

2.3. Köpkanaler .............................................................................................. 15

2.3.1. Fysisk handel ................................................................................... 16

2.3.2. Onlinehandel .................................................................................... 17

2.4. Sociala medier ......................................................................................... 18

2.5. Från multikanaler till omnikanaler ......................................................... 20

2.6. Sammanfattning ...................................................................................... 22

3. Metod ............................................................................................................. 24

3.1. Introduktion av studien ........................................................................... 24

3.2. Vetenskapligt förhållningssätt ................................................................ 24

3.2.1. Studiens forskningsansats ................................................................ 24

3.3. Tillvägagångssätt .................................................................................... 25

3.3.1. Design .............................................................................................. 25

3.3.2. Urval ................................................................................................ 26

3.3.3. Datainsamling .................................................................................. 27

3.3.4. Dataanalys ....................................................................................... 28

3.4. Etik .......................................................................................................... 29

3.4.1. Etiska överväganden ........................................................................ 29

3.4.2. Trovärdighet och äkthet ................................................................... 30

4. Empiri ............................................................................................................ 33

4.1. Ellos ........................................................................................................ 33

4.2. Eton ......................................................................................................... 34

4.3. Gina Tricot .............................................................................................. 35

4.4. Hemtex .................................................................................................... 37

4.5. Hööks ...................................................................................................... 38

5. Analys ............................................................................................................ 40

5.1. E-handel .................................................................................................. 40

5.2. Butik ........................................................................................................ 42

7

5.3. Organisation ........................................................................................... 45

5.4. Sociala medier ........................................................................................ 46

5.5. Omnikanaler ........................................................................................... 48

6. Diskussion ..................................................................................................... 50

7. Slutsats .......................................................................................................... 53

7.1. Praktiska implikationer ........................................................................... 54

7.2. Förslag till fortsatt forskning .................................................................. 54

Referenslista .......................................................................................................... 56

Bilaga 1 - Intervjuguide ........................................................................................ 62

Bilaga 2 - Intervjuer .............................................................................................. 66

8

1. Inledning

Följande kapitel inleds med en introduktion av studiens forskningsområde, vilket följs av en

diskussion om varför ämnet är intressant att studera. Därefter presenteras studiens syfte samt

studiens disposition och avgränsningar.

1.1. Problembakgrund

Detaljhandeln har sedan den första lanthandlaren i mitten av 1800-talet fram till

dagens datum haft en snabb och stark utvecklingskurva (Svensk Handel 2017).

Handeln är i ständig förändring och har under åren antagit många olika

skepnader. Utvecklingen har under de senare åren skapat en ny digital era som

både resulterat i nya möjligheter men också ett nytt köpbeteende hos kunden

(Chiou et al. 2017; Melis et al. 2016; Rigby 2011). Detaljhandeln har genom

utvecklingen fått anpassa sig från att endast erbjuda fysiska butiker till att idag

möta kunden genom flertalet olika digitala kanaler och medier. Handeln via

internet är på stark framväxt och enligt Svensk Handel (2017) beräknas den

utgöra 20 till 30 procent av detaljhandelns försäljning år 2025. Samtidigt som

samhället blir allt mer digitalt menar dock forskarna att den klassiska butiken

inte kommer försvinna, utan tvärtom kommer att leva kvar (Chiou et al. 2017).

Enligt Svensk Handel (2017) blir det istället en utmaning och en fråga om att

hitta den rätta kombinationen mellan de olika kanalerna för de företag som

verkar på marknaden.

Utvecklingen av digitala medier har gjort att kunden själv har fått större

möjlighet att välja var och när denne ska handla (Verhoef et al. 2015). Med hjälp

av internet, telefoner och sociala medier har en beteendeförändring skett hos

konsumenterna som idag har större tillgång till information, vilket möjliggör för

kunden att söka och jämföra olika produkter via olika kanaler (Sands et al. 2016).

Kunder tenderar att i större utsträckning använda sig av olika kanaler i sin

köpprocess och andelen kunder som enbart nyttjar en köpkanal blir allt färre

(Chiou et al. 2017).

Att använda sig av flera kanaler där information kan inhämtas och köp kan

genomföras benämns inom forskningen som multikanalhandel (Chou et al.

2016). Multikanaler har gjort att företagen inte bara måste identifiera en

målgrupp, utan också identifiera hur kunden rör sig inom respektive kanal.

Enligt Neslin et al. (2006) finns det olika faktorer som påverkar vilken

multikanal kunden väljer att handla i. Dessa faktorer utgörs dels av sådana som

företaget själv kan påverka, dels av yttre faktorer som företaget har svårt att

9

kontrollera. Ett företag som förstår innebörden av de olika faktorerna och

kundernas beteende genom köpprocessen har enligt Sands et al (2016) en god

chans att lyckas med sina affärer.

Multikanaler har under de senaste decennierna fått stor uppmärksamhet inom

forskningen (Beck & Rygl 2015; Neslin et al. 2006; Neslin & Shankar 2009),

men utvecklingen inom köpkanaler tar nu ytterligare en dimension. Fenomenet

beskrivs som omnikanalhandel, vilket innebär att företaget fokuserar på

interaktionen mellan de olika kanalerna till skillnad från multikanalhandelns

fokus på den enskilda kanalens funktion (Piotrowicz & Cuthbertson 2014).

Dagens shoppingbeteende kännetecknas alltmer av att kunden söker

information via internet efter prisjämförelser och recensioner innan köp i fysisk

butik eller online, därav blir interaktioner mellan olika kanaler av stor betydelse

(Verhoef et al. 2015). Omnikanalhandel tar alltså hänsyn till att konsumenternas

resa genom köpprocessen ska bli så smidig som möjligt genom att integrera

kanaler och system (Sopadjieva et al. 2016). Omnikanaler erbjuder på så vis en

enhetlig och sömnlös köpupplevelse oavsett kundens val av köpkanal (Beck &

Rygl 2015; Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Sopadjieva et al. 2017).

1.2. Problemdiskussion

Dagens kund förväntar sig idag en konsekvent upplevelse med samma typ av

service eller erbjudande oavsett vilken kanal denne väljer (Piotrowicz &

Cuthbertson 2014). Kunden vill själv välja var, hur och när denne ska handla,

vilket har lett till en större förflyttning mellan kanalerna samt högre krav på

företagen (Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Sopadjieva et al. 2016). Att skapa

framtidens handel med integrerade kanaler och ge kunden den optimala

upplevelsen är en stor utmaning eftersom det ständigt sker förändringar och

uppkommer nya trender inom området (Rosenblum & Kilcourse 2013). Enligt

Neslin et al. (2006) finns det många olika faktorer som påverkar kunden i dess

val av köpkanal. En stor utmaning för företagen blir således att identifiera

kundernas beslutsprocess, koordinera dess kanaler samt att fördela resurser på

rätt vis.

Den digitala utvecklingen har inneburit att företag uppmanats att använda sig

av flertalet kanaler, för ett positivt utfall krävs dock en strategi för kanalernas

samspel (Shankar et al. 2003). Digitaliseringen har skapat nya möjligheter för

kunder att kunna utföra sitt köp online. Risken med multikanaler är dock att

fokus blir på att erbjuda många olika kanaler men att interaktionerna mellan

kanalerna glöms bort (CRM Magazine 2015). Vidare menar Shankar et al. (2003)

10

att erbjuda flera olika kanaler utan att ha ett samspel dem emellan leder till en

lägre kundnöjdhet. Det är utifrån dessa utmaningar integrering av köpkanaler

har fått ett större fokus och begreppet omnikanaler har vuxit fram (Piotrowicz

& Cuthbertson 2014). Omnikanaler har även blivit ett allt mer diskuterat ämne

med tanke på de fördelar som framkommit. Sopadjieva et al. (2016)

argumenterar för att en kund som använder sig av flera kanaler; en “omnikanal-

shoppare”, är mer värdefull för företaget än en kund som endast använder sig

av en kanal. Eftersom en omnishoppare har många olika valmöjligheter i hur de

kan utföra sina köp är det av stor vikt för varje enskilt företag att identifiera hur

just deras kunder använder de olika kanalerna (Melis et al. 2016).

Med andra ord är det viktigt att ett företag idag kombinerar kanaler för att nå ut

till kunden, att erbjuda både onlinetjänster samt tjänster i fysisk butik bör ses

som en möjlighet och inte en begränsning (Sopadjieva et al. 2016). För att kunna

vara konkurrenskraftiga på marknaden i samband med den utveckling som idag

sker inom detaljhandeln menar Svensk handel (2017) att aktörers affärsmodeller

och butikskoncept kommer behöva en uppdatering. Behovet av fysiska butiker

kommer fortfarande att vara stort, men att som företag skapa tillgänglighet

genom flera olika plattformar kommer i framtiden bli alltmer betydelsefullt. Det

är av stor vikt att aktörer på marknaden börjar se fördelarna med de fysiska

plattformarna tillsammans med de digitala och hur de, genom att komplettera

varandra, kan bidra med en positiv effekt till köpprocessen och dess utfall

(Rigby 2011). Enligt Rosenblum och Kilcourse (2013) finns det dock en

avsaknad på enhetlig syn när det gäller framtidens digitala kanaler och hur dessa

ska användas på ett optimalt sätt inom handeln. En rapport från Avensia (2015)

redogör även för en ojämnhet i företagens utveckling mot omnikanalhandel,

vilket visar att det finns många utmaningar kvar för företagen inom svensk

handel. Utifrån denna diskussion är det därför av intresse att undersöka

företagens syn på omnikanalhandel och hur företag i praktiken arbetar med att

integrera köpkanaler, eftersom det saknas tidigare forskning inom området.

1.3. Problemformulering och syfte

Med utgång från studiens problemdiskussion kan det konstateras att

utvecklingen inom handel har gått snabbt och kommer så att fortsätta.

Integrering av köpkanaler och utveckling av nya koncept belyses inom

forskningen som en viktig del för att företagen ska förbli konkurrenskraftiga,

samtidigt som brister i kunskap om företagens arbetssätt och vilken syn

företagen har på den framtida handeln påvisas. Tidigare forskning är dessutom

11

inriktad på integrering av köpkanaler från kundernas perspektiv men det saknas

kunskap ur ett företagsperspektiv. Med detta som bakgrund skapas

frågeställningarna; hur arbetar företag med att integrera köpkanaler samt hur

kan företag skapa en förbättrad köpupplevelse för kunden. Vidare motiverar

detta till studiens syfte vilket är:

Att förklara hur företag arbetar med integrerade köpkanaler för att

skapa en förbättrad köpupplevelse.

Studien anses vara av nytta då den bidrar med kunskap kring de arbetssätt och

strategival ett företag kan använda vid utvecklandet av köpkanaler. Studien

bidrar även med att belysa de mest centrala utvecklingsmöjligheterna men också

de utmaningar företagen står inför i en handel som snabbt utvecklas. Tidigare

forskning har inte undersökt integrering av köpkanaler från ett

företagsperspektiv, vilket skapat en kunskapslucka som studien ämnar att bidra

till. Resultatet från studien förväntas således att tillföra kunskap som kan

användas av företag inom detaljhandeln samt bidra med en kunskapstillväxt till

det aktuella området.

1.4. Disposition och avgränsning

Inledningens efterföljande avsnitt behandlar den teoretiska referensram som

byggts upp för studien genom en sammanställning av relevant litteratur. Det

teoretiska avsnittet är ämnat att ge läsaren en god grund och en förförståelse till

följande delar av studien. Teoriavsnittet följs sedan av en beskrivning av studiens

metod och hur undersökningen har genomförts. Därefter presenteras de resultat

som funnits i undersökningen genom ett empiriavsnitt samt en analys där

resultaten bearbetas tillsammans med teorin. Slutligen presenteras studiens

viktigaste bidrag i en slutsats tillsammans med förslag till framtida forskning. En

referenslista samt bilagor bifogas avslutningsvis till studien.

Studien är avgränsad till att studera företag inom detaljhandeln och har

anpassats utefter denna avgränsning vad berör teori samt val av metod.

12

2. Teoretisk referensram

I följande kapitel presenteras tidigare forskning och de teorier som ligger till grund för den

empiriska undersökningen. Teorikapitlet inleds med en beskrivning av kundens köpbeteende

och kundnöjdhet och fokuserar därefter på de kanaler företaget och kunden kan mötas i.

2.1. Köpbeteende

Det finns flera olika definitioner för vad kundbeteende innebär men en av de

mer förekommande är “det beteende som konsumenterna visar genom sökning,

köp, användning, utvärdering, samt bortskaffning av produkter och tjänster som

förväntas tillfredsställa deras behov” (Schiffman & Kanuk 2007, s.3), liknande

definition beskrivs även av Solomon (2008). Behovet är alltså den huvudsakliga

motivationen som driver kunden och blir således företagets främsta uppgift att

tillgodose, för att i senare led kunna bidra till kundnöjdhet (Schiffman & Kanuk

2007). De tankar och känslor som kunden upplever i samband med sin

konsumtionsprocess i samspel med påverkande miljömässiga faktorer, är viktiga

beståndsdelar i det som benämns som kundbeteende (Peter & Olson 2008). De

miljömässiga faktorerna kan exempelvis yttra sig genom reklam, kommentarer

och recensioner från andra kunder, prisinformation, produktegenskaper eller

liknande som ger inverkan på kundens handlande. Kundbeteende innebär med

andra ord benägenheten att ta beslut och hur spendering av tillgängliga resurser,

såsom tid och pengar ska ske (Schiffman & Kanuk 2007). Följaktligen innefattar

det bland annat när, var, hur och varför kunden gör köpet. Kundens preferenser

är en stor påverkande faktor till hur kunder idag inhämtar information och gör

sökningar inför ett köp (Peter & Olson 2008). Eftersom kundens tankar och

känslor är i ständig förändring beskrivs kundbeteende också som en dynamisk

process, vilket gör det allt svårare för företag att utveckla strategier som kan följa

kunden i dennes utveckling.

I takt med den förändring och den digitala utveckling som handeln genomgår

har kundens beteende och dennes beslutsprocess blivit alltmer oförutsägbar och

komplex, vilket i sin tur ställt högre krav på både företag och marknadsförare

(Court et al. 2009). Teorierna kring köpbeteende innefattar samtliga aspekter av

köpprocessen och dess utformande. Solomon (2008) menar att kundens

köpprocess kan delas in i tre faser som alla har sina särskilda karaktärsdrag. I

den första fasen som utspelar sig före köpet uppkommer behovet hos kunden

vilket leder till att eftersökningar för att inhämta information och kunskap

angående den specifika produkten görs. Dagens kunder tenderar i större

utsträckning att på egen hand inhämta den information de anser nödvändig

13

inför ett köp vilket blir en faktor för företag att ta hänsyn till i deras

strategiutveckling. Kunder har idag även en större egen kontroll över sin

köpprocess och därmed har också konsumentdriven marknadsföring fått större

betydelse. Företag behöver således nå ut till kunden just där denne befinner sig

genom att nå de beröringspunkter som har inverkan på kundens köpprocess via

exempelvis informations- och jämförelsesidor på internet där kunden utför sin

informationssökning (Court et al. 2009).

Den andra fasen beskrivs av Solomon (2008) som den fas då kunden utför själva

köpet och innefattar även hur kundens upplevelse ser ut. För att vara

uppdaterade och konkurrenskraftiga måste företag utveckla nya arbetssätt och

innovativa idéer för att nå kunden där denne befinner sig (Court et al. 2009).

Högre krav ställs även på marknadens aktörer när det kommer till att mäta

kundattityd och prioritering hur olika marknadsföringsåtgärder ska spenderas,

beroende på hur kunden väljer att röra sig genom olika typer av kanaler. När

kunden befinner sig i fasen då köpet ska utföras utvärderas frågor huruvida

köpupplevelsen anses behaglig eller stressig (Solomon 2008). Trots ny teknik

och utveckling är det alltså viktigt för företagen att komma ihåg hur de bemöter

kunden via de olika kanalerna eftersom om kunden inte blir tillfredsställd finns

det en risk att köpet inte slutförs (Huang & Dubinsky 2014).

Den tredje och sista fasen kännetecknas av användning och utvärdering av

produkten där den så kallade efterköpsfasen berör huruvida produktens

funktioner uppfyller de behov som finns och hur en eventuell bortskaffning av

produkten är möjlig (Solomon 2008). Möjligheter till att få kontakt med

företaget efter att köpet slutförts för eventuella frågor, returer samt byte av

produkt är potentiella faktorer som kan spela in. Dessa faktorer tillsammans

med de övriga faserna i köpprocessen blir således viktiga för företagen att beakta

när det kommer till utformning av erbjudanden men även i övrig

strategiutveckling. Att förstå hur kunden beter sig genom köpprocessen blir

därmed centralt för att kunna uppnå kundnöjdhet.

2.2. Kundnöjdhet

En hög kundnöjdhet är gynnsamt för företaget då det genererar ökad lojalitet

samt höjd lönsamhet, eftersom kunden oftast blir mer återkommande och

sprider ett gott rykte om företaget (Oliver 2010). Att kunden uppnår en känsla

av nöjdhet innebär lustfylldhet och tillfredsställelse, därav är det ett stadie i

konsumtionen som många anser positivt att uppleva. Kundnöjdhet är alltså

något både kunder men även företag strävar efter att uppnå samt kunna erbjuda.

14

Att veta exakt vad kundnöjdhet egentligen innebär är dock en fråga som är svår

att svara på då det är kopplat till vilka förväntningar och preferenser en kund

har (Oliver 2010; Schiffman & Kanuk 2007). Exempelvis om kunden har låga

förväntningar på en butik men den visade sig vara mycket bättre än vad kunden

först trott, då upplever kunden en tillfredsställelse och nöjdhet (Schiffman &

Kanuk 2007). På samma sätt kan kunden uppleva en missnöjdhet om

förväntningarna på butiken inte motsvarades. Enligt Oliver (2010) är det

omöjligt för ett företag att veta vad kundnöjdhet är men genom att addera olika

koncept, strategier eller aktiviteter kan företaget bli mer “kundvänligt” och kan

i sin tur bättre läsa av kunden och förstå hur denne kan tillfredsställas.

Forskning visar flera förslag på aktiviteter som kan öka kundnöjdheten,

framförallt ligger fokus på hur företag kan använda sig av den nya teknik som

utvecklats de senaste åren. Enligt Poushneh & Vasquez-Parraga (2017) finns det

många fördelar med att använda nya tekniska lösningar som företag. Det finns

en tydlig positiv inverkan på kundens upplevelse då information, format och

bild presenteras i ett mer tekniskt avancerat format som exempelvis 3D. Dessa

tekniker ger kunden en bättre och mer verklig upplevelse vilket är till stor

användning i både butik och online men även via sociala medier. Att sociala

medier har en inverkan på kundnöjdheten stärks även av Ramanathan et al.

(2017) som menar att marknadsföring och serviceinriktade aktiviteter via sociala

kanaler bygger lojalitet och skapar värde. Att noggrant planera samt överväga

dessa aktiviteter tillsammans med stor hänsyn till kundens feedback och

referenser via sociala kanaler blir viktiga element för företagets överlevnad.

Utöver fokus på aktiviteter värdesätter många kunder upplevelsen de får innan

samt under köpets gång (Huang & Dubinsky 2014). Därav blir det viktigt för

företaget att exempelvis vidhålla butiksytor tilltalande och rena eftersom en

kund behöver känna tillfredsställelse även under tiden den handlar. En annan

viktig aspekt som kunden värdesätter är sortimentet, vilka produkter som

erbjuds och om endast delar eller hela sortimentet går att få tag på. Kunden

ställer idag höga krav på hela köpprocessen, från informationssökning via en

hemsida till besök i butik och leverans. Att endast se kundnöjdhet för hur nöjd

kunden är med kvalitén på en produkt stämmer inte överens med de

förväntningar en kund har idag. För att skapa kundnöjdhet behöver företag

således se över alla delar i köpprocessen och utvärdera hur de kan tillfredsställa

kunden på bästa sätt genom varje kanal och träffpunkt.

15

2.3. Köpkanaler

Valet av kanaler en kund använder sig av när denne ska genomföra ett köp

påverkas av kundens köpbeteende och köpprocessens utformande vilken kan ta

sig olika uttryck beroende på vad det underliggande behovet eller syftet med

köpet är (Neslin et al. 2006). Neslin et al. (2006), definierar en kanal som en

kontaktpunkt eller ett medium där företaget och kunden kan integrera med

varandra och menar vidare att en förståelse måste skapas kring vilka faktorer

som påverkar kundens val av kanal för att aktivt kunna hantera samt dra nytta

av kundens köpbeteende. Exempel på kanaler är fysisk butik, e-handel, katalog,

telefonförsäljning eller liknande (Neslin & Shankar 2009). De element som styr

kundens val av kanal är främst kundens uppfattningar och preferenser som efter

den första användningen utvärderas och ger lärdomar inför framtida val av

kanaler (Neslin et al. 2006). Enligt Neslin et al. (2006) finns det sex faktorer som

bestämmer vilken kanal kunden väljer att använda. Av dessa sex är tre stycken

faktorer som företagen inte själva kan påverka, dessa är kundens individuella

karaktär, sociala influenser samt situationsfaktorer. Tre faktorer som företaget

dock kan påverka och således blir av stor vikt i företagets strategier är dess

marknadsföringsåtgärder, kanalernas särskilda attribut samt hur kanalerna är

integrerade med varandra.

Hur kunden upplever den valda kanalen påverkar huruvida denne kommer att

använda samma kanal vid kommande tillfällen, vilket även kan påverka hur lojal

kunden blir till kanalen i framtiden (Gensler et al. 2012). Valet av kanal kan

också ge bieffekter om kunden använder sig av en specifik kanal vid ett steg i

köpprocessen och denne fortsätter att använda kanalen vid nästa steg i sin

process. Exempelvis om kunden har fått en positiv upplevelse i sin sökprocess

(Gensler et al. 2012; Schiffman & Kanuk 2007). Upplevelsen av den specifika

kanalen, dess bieffekter tillsammans med dess särskilda attribut är alltså

avgörande faktorer vid kundens val av kanal (Gensler et al. 2012). Således är den

upplevda nyttan av den specifika kanalen av väsentlig betydelse när en kund

väljer en kanal och ju större nytta kanalen anses erbjuda desto större är

sannolikheten att denna kanal också kommer att väljas och användas i kundens

köpprocess i framtiden.

Kunder tenderar till att använda olika kanaler i olika stadier av sin köpprocess

för att uppnå köpets bakomliggande mål (Balasubramanian et al. 2005). Den

utveckling som har skett inom handeln har dock gjort det svårare eller rentav

omöjligt för företagen att kontrollera sina kunders användning av kanalerna då

kunden tenderar att ha ett omväxlande beteende i sin köpprocess (Verhoef et

16

al. 2015). Ett ökande antal kunder visar exempelvis en benägenhet till att först

göra sökningar via internet eller med hjälp av en mobil enhet inhämta

information innan köpet genomförs i en butik (Balasubramanian et al. 2005).

Utvecklingen inom handeln visar även att fler genomförda köp sker via

onlinehandeln (Svensk Handel 2017).

Köpkanaler handlar med andra ord om att skapa verktyg och plattformar som

underlättar för kunden att genomföra dennes köp men för en optimal

kundupplevelse och kundnöjdhet behöver företagen skapa en förståelse för

kundens beteende samt kundens motiv till val av kanal.

2.3.1. Fysisk handel

En av de äldsta köpkanalerna inom handeln är den fysiska butiken som sedan

1800-talet verkat som en mötespunkt för återförsäljare och kunder (Svensk

Handel 2017). Under senare år har dock den fysiska handeln mött ökad

konkurrens på marknaden i form av nya kanaler, vilket även inneburit att antalet

butiker minskat och koncentrerats till allt färre och större aktörer. Enligt Svensk

Handel (2017) kommer behovet av den fysiska butiken trots allt fortsätta vara

stort en lång tid framöver och i rapporten “Det stora detaljhandelsskiftet”

prognostiseras att butikshandeln kommer att stå för majoriteten av försäljningen

som sker även år 2025. Däremot har det uppkommit ett större behov för dessa

aktörer att uppdatera sina affärsmodeller och butikskoncept för att i framtiden

kunna vara konkurrenskraftiga på den ständigt föränderliga marknaden (Svensk

Handel 2017).

Den fysiska handeln skiljer sig i många avseenden från övrig handel, såsom

onlinehandel, med särskilda karaktärsdrag som kännetecknar den (Agatz et al.

2008; Grewal et al. 2004; Rigby 2011). Tillgången till butiken värderas

fortfarande högt av konsumenter (Svensk Handel 2017) eftersom kunden har

en fysisk plattform att besöka där denne kan se och skapa sig en uppfattning av

produkterna och dess kvalitéer (Rigby 2011). Den fysiska, även så kallade

traditionella (Rigby 2011), handeln ger kunden möjlighet till att testa och köpa

varan på plats för att i sin tur få med den hem innan kunden lämnar butiken

(Agatz et al. 2008; Grewal et al. 2004; Rigby 2011). Att butiken finns tillgänglig

fysiskt för kunden förenklar även proceduren vid eventuella returer eller byten

av produkter då kunden enkelt och bekvämt kan genomföra sitt ärende, samt

slipper den väntetid som vanligtvis måste beaktas när handel sker online (Grewal

et al. 2004; Rigby 2011). I jämförelse med e-handel erbjuder således den fysiska

handeln en högre grad av personlig service där kunnig personal kan vägleda

17

kunden i sin köpprocess och se till att dennes krav blir uppfyllda. Den fysiska

handeln har också större möjligheter att göra shoppingen till en upplevelse för

kunden där miljöer och speciella evenemang tillsammans med företagets

produkter och erbjudanden kan bidra till positiva effekter och bättre avkastning,

vilket den elektroniska handeln saknar. Med en starkt växande e-handel blir det

således viktigt för företag att arbeta med de fördelar den fysiska butiken erbjuder

eftersom kunderna fortfarande har en stark efterfrågan av butiken och dess

funktion (Svensk Handel 2017).

2.3.2. Onlinehandel

E-handel introducerades inom detaljhandeln kring år 1990 som det senaste

affärskonceptet inom handeln (Grewal et al. 2014). Genom tillämpning av nya

affärsmodeller och nya sätt att genomföra handel etablerade sig e-handel snabbt

till att bli en konkurrent till den traditionella handeln. E-handeln har haft en

stark utvecklingskurva i samband med digitaliseringen under de senaste åren och

de utmärkande egenskaperna som e-handeln erbjuder attraherar många

konsumenter (Svensk Handel 2017). Möjligheten att, när och var som helst, ha

tillgång till ett stort utbud av produkter samt att få dem levererade är attribut

som värderas högt i kundens alltmer stressiga och tidsoptimerande vardag

(Grewal et al. 2004; Rigby 2011). De digitala kanalerna tillhandahåller även

kunden en stor mängd information, recensioner och rekommendationer från

tidigare användare, möjligheter att jämföra produkters kvalitéer och pris samt

bekvämlighet i samband med utförandet av själva köpet (Agatz et al. 2008;

Grewal et al. 2014; Rigby 2011). Agatz et al. (2008) framhåller att internet som

kanal och dess enorma tillgång på information även reducerar kundens

sökkostnader då denne har informationen samlad på ett och samma ställe.

Informationstillförseln innebär dock att kunden är bättre påläst och på så vis

mer medveten om det utbud och priser som företagen erbjuder vilket gör

kunden mer kräsen (Gupta et al. 2004). Utmaningen för företagen blir således

att de måste bli mer unika i sina erbjudanden samt kommunikationen ut mot

kund för att inte denne istället ska välja att handla hos en konkurrent.

Inom handeln har digitaliseringen även bidragit till en ökad användning av andra

tekniska alternativ. Mobiltelefonen har blivit ett alltmer använt verktyg och

användningsområdena inom mobiltelefonin blir allt fler genom den snabba

digitala utveckling som sker (Svensk Handel 2017). Under 2016 års andra kvartal

gjorde var femte svensk konsument ett köp med hjälp av mobiltelefonen per

månad och mobiltelefonen användes även som plattform vid drygt var fjärde

18

köp i en e-handelsbutik (Svensk Handel 2017). Mobilhandeln, tillsammans med

andra tekniska lösningar, har följaktligen bidragit till nya konsumtionsvanor och

möjligheter att genomföra köp. Liksom övrig e-handel ligger fördelarna med

den mobila handeln att kunden inte behöver besöka någon fysisk butik utan har

möjlighet att, oberoende av tid och rum, kunna beställa eller köpa varor (Grewal

et al. 2004; Rigby 2011). Appar är ytterligare en lösning som anknyter kunden

direkt till företaget och kan hjälpa kunden i dess shoppingupplevelse genom att

vägleda denne om var närmaste butik är lokaliserad, var i den fysiska butiken

produkten finns, visa lagersaldo eller liknande (Pantano & Priporas 2016). Den

mobila handeln möjliggör en nära koppling mellan företag och konsument och

bland de senare innovationerna återfinns QR-koder som kan användas som ett

hjälpmedel för direktkommunikation med kunden och samtidigt erbjuda en stor

mängd information vid scanning (Svensk Handel 2017). Den mobila teknologin

och handeln inom området har haft en betydande inverkan på kundens

beteenden och förväntningar på köpupplevelsen, vilket också har bidragit till att

företag idag kan expandera sina marknader och på så vis nå nya kunder

(Brynjolfsson et al. 2013).

Enligt Svensk Handel (2017) kommer tillväxten inom e-handeln fram till år 2025

öka markant och kommer omkring samma år utgöra 20 till 30 procent av

detaljhandelns försäljning. Konsumenterna är den målgrupp som har haft störst

inverkan på digitaliseringen genom deras nya vanor och möjligheter att inhämta

information inför ett köp. Utvecklingen bidrar dock till att konkurrensen på

marknaden har ökat både inom Sverige men också i relation till övriga världen,

vilket har bidragit till att priser och marginaler pressas nedåt. Vidare menar

Svensk Handel (2017) att de företag som kan dra nytta av de förändringar som

sker på marknaden och antar strategier för att möta de nya behoven är de som

kommer att ha störst potential att lyckas. E-handeln har dock en baksida och de

nackdelar som benämns är svårigheter i att skapa personlig service genom

mänsklig kontakt, att hålla nere kostnaderna för service efter köp samt kundens

möjlighet att prova och skapa en verklig uppfattning om produkten (Grewal et

al. 2004).

2.4. Sociala medier

Den digitala utveckling som skett de senaste åren har lett till att kunden idag kan

använda sig av flera olika plattformar för att söka information och skapa

kunskap kring en produkt (Verhoef et al. 2015). Utvecklingen har haft en stor

inverkan på sociala medier, vilket har utmanat de traditionella köpkanalerna och

19

skapat nya beteenden hos kunden (Sands et al. 2016; Verhoef et al. 2015). Sociala

medier är idag en stor del av människans livsstil där de sociala kanalerna används

för att nätverka med allt från vänner till kollegor och andra bekantskaper (Yadav

2016). Människor använder sociala medier när de vill skapa nya kontakter, dela

bilder, åsikter eller filmer via olika plattformar. Exempel på plattformar är

bloggar, Facebook, Instagram eller andra forum där åsikter och erfarenheter kan

delas (Duffett 2015; Laurell 2014; Lee et al. 2016). Ett annat sammanhang då

människor använder sociala medier är vid informationssökning om en vara,

exempelvis ett klädesplagg som personen i fråga är intresserad av att köpa (Lee

et al. 2016). Enligt Svensk Handel (2017) har 31 procent av konsumenterna sökt

information om en produkt online innan de genomför ett köp i fysisk butik

vilket tyder på ett förändrat beteende hos kunden. En anledning till detta kan

vara att osäkerheten kring en produkt reduceras då kunden söker information

på sociala medier och eftersom kunden har stor tillförlitlighet till andra

konsumenters åsikter samt deras erfarenheter (Lee et al. 2016).

Den just nu största sociala kanalen är Facebook som erbjuder människor en

plats att nätverka och kommunicera med vänner och bekanta samt även ger

företag chansen att kommunicera sina produkter och erbjudande (Facebook

2017a). Facebook erbjuder en plats för företagen att via annonser och

publikationer nå ut till sina kunder vilket enligt Facebook (2017b) ökar kundens

medvetenhet. Facebook (2017b) redovisar även för hur både försäljning och

interaktioner kan öka då så många som över en miljard människor dagligen rör

sig på hemsidan och i appen. Genom så kallad targeting av en specifik målgrupp

kan företagen enkelt nå ut till sina kunder då sidor som Facebook redan har

information om vem kunden är och vad den har för intressen (Shih 2009).

Targeting skapar möjligheter som gör att företagen slipper lägga pengar på

kunder som ändå inte är av intresse för företaget. Följaktligen är det av stort

värde att finnas tillgängliga i sociala medier eftersom företag både kan använda

kanalerna som ett sätt att kommunicera med sina kunder men också för att

samla in värdefull data. Genom att som företag vara aktiv online och på sociala

kanaler kan även ökad lojalitet skapas eftersom företaget får en snabb kanal där

de kan kommunicera med kunden vilket denne idag förväntar sig.

År 2012 skapades den sociala plattformen Instagram som på kort tid blivit en

av de viktigaste kanalerna för kommunikation och integration mellan

privatpersoner och företag (Chaykowski 2016; Hempel 2014). Instagram ger

människor möjlighet att dela bilder de själva fotat med sin telefon eller kamera

för att på ett enkelt sätt visa upp sin vardag eller andra speciella tillfällen (Lee et

20

al. 2015). Utöver privatpersoner används Instagram även av olika företag och

organisationer som vill skapa ett ökat intresset kring dess varumärke och

produkter (Chaykowski 2016). Enligt Shih (2009) är det ett måste att finnas på

sociala plattformar såsom Instagram eftersom det dels är viktigt att vara “där

kunden är” men även då det är ett snabbt och enkelt kommunikationssätt. Shihs

(2009) resonemang bekräftas av Instagrams höga användarantal som även visar

att så många som 70 procent av alla användare väljer att följa minst en

organisation eller ett företag. Utöver företagen väljer även många kända profiler

att befinna sig på Instagram då de får möjlighet att själva kommunicera direkt

med följare och fans (Chaykowski 2016).

Ett annat socialt nätverk där såväl människor som företag rör sig är bloggar. En

blogg är en plattform där en enskild individ skriver av privat karaktär kring

ämnen som rör dennes vardag, intressen och åsikter (Laurell 2014). En blogg

behöver inte ha något kommersiellt syfte men då en person får många följare

börjar oftast erbjudanden från intresserade företag att komma (Gustafsson &

Khan 2017). Speciellt intressant blir den profil som har flera kanaler utöver

bloggen som exempelvis podcast, Instagram eller Youtube. Att marknadsföra

en produkt via en blogg är ofta gynnsamt för företaget då bloggaren presenterar

produkter som ett tips eller råd vilket ökar trovärdigheten för många kunder

(Laurell 2014). Utvecklingen har till och med blivit sådan att en bloggare eller

instagrammare, idag är mer inflytelserik än den “traditionella kändisen”, då de

inger mer trovärdighet och är en person som följaren kan relatera till (Djafarova

& Rushworth 2016). En blogg kan definieras som en sorts community där

länken mellan läsaren och bloggaren kan vara ett gemensamt intresse som i sin

tur skapar värde för läsaren (Laurell 2014). Som företag är det viktigt att välja

sina samarbeten med omtanke då det kan skapa stora inkomstströmmar för

både företag och bloggare.

Sammanfattningsvis är det viktigt att företag förstår den påverkan sociala medier

har på en konsument och vilken möjlighet dessa kanaler ger företagen (Duffett

2015). Det är därav viktigt att sociala medier blir en del av ett företags strategi

samt en del av den marknadsföring och de aktiviteter som bedrivs, annars är

risken att sociala medier inte används till dess fulla potential.

2.5. Från multikanaler till omnikanaler

Att återförsäljaren idag erbjuder flera olika kanaler där en kund får möjlighet att

handla kallas multikanalhandel (Pophal 2015). Multikanaler innebär att ett

företag erbjuder mer än endast en kanal, exempelvis fysisk butik och en

21

webbshop. Dock integreras inte kanalerna utan de existerar helt separat och

således utan påverkan från varandra. Multikanaler gör att företagen blir mer

tillgängliga genom att möta kunden genom flertalet olika kanaler, samtidigt har

det skapat svårigheter i att som företag förstå hur kunden rör sig (Neslin &

Shankar 2009; Piotrowicz & Cuthbertson 2014). Multikanaler skapar även

svårigheter med datainsamling och statistik eftersom det inte finns några

integrerade system vilket gör det komplicerat för företaget att fördela resurser

på ett optimalt vis (Neslin & Shankar 2009). Forskning kring multikanaler visar

dessutom på många frågetecken när det gäller lönsamhet och nytta med de olika

kanalerna, alltså huruvida en kund som handlar i mer än en kanal ökar den totala

försäljningen (Chiou et al. 2017). Shankar et al. (2003) menar bland annat att en

kund som övergår från en kanal till en annan inte nödvändigtvis blir en mer

lönsam kund. Andra svårigheter med multikanaler är risken att en

multikanalstrategi fokuserar för mycket på att erbjuda många olika kanaler och

inte tillräckligt på kvaliteten i själva interaktionen med kunden (CRM Magazine

2015). Multikanaler ger helt enkelt ingen optimal upplevelse till kunden som idag

förväntar sig en enhetlig upplevelse oavsett kanal (Piotrowicz & Cuthbertson

2014). Att bara erbjuda flera olika kanaler utan någon baktanke är således inte

nyckeln till ett framgångsrikt företag, det behövs en strategi (Shankar et al. 2003).

Det är utifrån denna utveckling en ny affärsstrategi har vuxit fram, strategin

kallas för omnikanaler vilket innebär att fokus ligger på interaktionen mellan

kanaler i motsats till multikanalhandelns fokus på den enskilda kanalens

funktion (Piotrowicz & Cuthbertson 2014). Omnikanaler har framkommit från

att gränserna mellan de olika kanalerna alltmer suddats ut och eftersom kunden

förväntar sig samma funktioner och upplevelse var denne än väljer att handla

(Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Verhoef et al. 2015). Omnikanalhandel

innebär med andra ord att kanaler integreras för att ge kunden en sömlös och

enhetlig upplevelse oavsett kanal (Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Pophal

2015). Företagens uppgift blir därmed att hjälpa kunden använda de funktioner

som företagen erbjuder och göra övergången mellan kanalerna så smidig som

möjligt (Piotrowicz & Cuthbertson 2014). Kundens rörlighet bör dock inte

endast ses som en utmaning då det även innebär möjligheter för företaget,

eftersom kunden blir mer aktiv i sin köpprocess vilket leder till att denne har

fler produkter i sin kundkorg (Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Sopadjieva et al.

2017).

En kund som använder sig av flera olika kanaler kallas för en “omnishoppare”

och förutom att dessa kunder är mer lönsamma, är de mer lojala gentemot

22

företaget och tenderar således att bli mer återkommande (Sopadjieva et al. 2016).

Enligt Sopadjieva et al. (2016) spenderar en omnishoppare 4 procent mer vid

varje shoppingtillfälle i butik och 10 procent mer vid varje shoppingtillfälle

online än en kund som endast använder sig av en kanal. En kund som dessutom

undersökt produkter via företagets egen hemsida eller via internet innan besöket

i butik, så kallad webbrooming (Svensk Handel 2017), handlade för 13 procent

mer än en kund som inte gjort det (Sopadjieva et al. 2016). Att kunden har ett

förändrat beteende beror främst på de tekniska utvecklingar som skett i

samhället där kunden idag har en större tillgång till information (Gupta et al.

2004). Enligt Sopadjieva et al. (2017) använder sig en kund idag av olika kanaler

då denne vill jämföra produkter och samla information via olika mötesplatser

innan denne utför sitt köp. När produkten är utvald efterfrågar kunden ett

smidigt köpavslut vilket företagen således måste hjälpa kunden med för att

affären inte ska gå förlorad. Exempel på hjälpmedel i butik kan vara att erbjuda

kunden Wi-fi eller QR-koder som gör att kunden enkelt kan hitta produkter i

butiken som de redan har uppmärksammat online (Brynjolfsson et al. 2013;

Piotrowicz & Cuthbertson 2014). En omnikanalstrategi kräver med andra ord

investeringar, ett företag måste se till att funktioner som leveranser och returer,

betalningsmetoder, lager och resursflöden fungerar över kanalernas gränser

(Piotrowicz & Cuthbertson 2014). Enligt Piotrowicz och Cuthbertson (2014)

räcker det dock inte med investeringar i ny teknik, många företag har även

avdelningar som styrs helt separat från varandra vilket kan skapa en

konkurrenssituation inom det egna företaget och dess kanaler. Följaktligen

beskriver Shankar et al. (2003) betydelsen av att utveckla strategier för hela

företaget och inte endast koncentrerade delar. Med vetskap om de fördelar

omnikanaler erbjuder och de utmaningar företag står inför idag uppkommer

dock frågan: hur bör företag lägga upp sin strategi i arbetet med omnikanaler?

2.6. Sammanfattning

Studiens teoretiska referensram belyser den utveckling som skett inom handeln

och de faktorer som påverkar kunden i dess köpprocess men även de

utmaningar företagen står inför. Forskningen inom omnikanalhandeln redogör

i stor utsträckning för vad företag bör tänka på för att lyckas med en integrerad

handel men brister i information angående hur företag ska arbeta med

integrerade köpkanaler i praktiken. Teorin lämnar också frågor angående hur ett

företag bör arbeta för att skapa en optimal köpupplevelse för kunden. Med

utgångspunkt i befintlig teori ämnar således studien att undersöka ett antal

23

företag inom detaljhandeln för att förklara hur företag arbetar med integrerade

köpkanaler och på så vis ge svar på de frågor som tidigare teori ger upphov till.

24

3. Metod

I avsnittet följer en redogörelse för de metodval och de tillvägagångssätt som använts under

studiens arbetsgång. Inledningsvis återges en introduktion av studiens syfte och problematik.

Därefter följer en presentation av det vetenskapsteoretiska förhållningssätt som ligger till grund

för studien vilket vidare följs av en presentation av design och datainsamling. Slutligen

presenteras val av dataanalys som visar hur det empiriska materialet har analyserats samt en

redogörelse för etiska överväganden.

3.1. Introduktion av studien

Syftet med denna studie är Att förklara hur företag arbetar med integrerade köpkanaler

för att skapa en förbättrad köpupplevelse. Därmed är vår ambition att skapa klarhet i

hur ett antal utvalda företag arbetar med diverse kanaler och hur integreringen

dem emellan ser ut. Studien syftar vidare till att bidra med en aktuell redogörelse

som belyser de faktiska arbetssätten som idag praktiseras inom handeln men

även de utmaningar som de nya förändringarna inom handeln medför. Genom

ett företagsperspektiv är förhoppningen att studien ska bidra med ny kunskap

till strategiutveckling och till hur integrering av köpkanaler kan inverka på

kundens köpupplevelse. Vår förhoppning är likväl att kunna bidra med ett

teoretiskt kunskapsbidrag till tidigare forskning inom det aktuella området.

För att på ett så bra sätt som möjligt kunna uppnå studiens syfte har fem företag

undersökts, vilka samtliga använder sig av flera kanaler i sin affärsmodell.

Undersökningen har utförts via intervjuer med en eller två representanter från

respektive företag, vilka alla verkar inom detaljhandel. Följaktligen har vi

sammanställt datan från de genomförda intervjuerna i ett empiriavsnitt som

vidare bearbetats i analys och slutsats.

3.2. Vetenskapligt förhållningssätt

3.2.1. Studiens forskningsansats

I den aktuella studien har vi valt att anta ett kvalitativt förhållningssätt i enlighet

med Bryman och Bell (2013). Valet av en kvalitativ metod gjordes eftersom

fokus läggs på analys av sociala processer, respondentens uppfattning,

generering av teorier och den konstruerande förmågan. En kvalitativ ansats har

varit ett passande tillvägagångssätt eftersom det ger vår studie ett öppet

förhållningssätt där detaljer och nyanser värdesätts i enlighet med de fördelar

Jacobsen (2002) beskriver. Tillvägagångssättet ansåg vi fördelaktigt då det är

företagets samspel mellan olika köpkanaler som vi studerat närmare i studien

25

vilket innebär att vi ur undersökningen har kunnat lyfta fram unika delar på ett

mer fördelaktigt vis. En annan fördel med en kvalitativ ansats är att vi har tillåtits

vara flexibla i vår arbetsgång (Jacobsen 2002), vilket betyder att vi har kunnat

anpassa frågeställningarna under datainsamlingen. Flexibiliteten ansåg vi vara en

fördel för undersökningen eftersom det gav större utrymme att låta de

upptäckter som framkom under datainsamlingen få en mer central plats. Vårt

val av studie har dock lett till vissa nackdelar som exempelvis mycket resande

inför möten med de respondenter som intervjuats. Det har i sin tur lett till att

det kvalitativa förhållningssättet i vårt fall varit mycket tid- och resurskrävande.

Eftersom studiens forskningsområde är relativt nytt och outforskat har vi i linje

med Bryman och Bells rekommendationer (2013), antagit ett explorativt synsätt.

Synsättet ger oss möjlighet att skapa en vidare teoriutveckling för ämnet

integrerade köpkanaler eftersom det för närvarande finns lite förkunskaper

inom detta område. Genom att vi valt en kvalitativ undersökningsmetod får vi

möjlighet att fokusera på ord vid insamlingen av data snarare än kvantifiering,

vilket gör att vi vid en analys enklare tillåts lyfta ut det vi anser mest väsentligt

för studiens syfte.

3.3. Tillvägagångssätt

3.3.1. Design

Vi har valt fallstudie som tillvägagångssätt för vår undersökning eftersom det

lämpar sig väl i förekommande fall då studien syftar till att förklara företagens

arbetssätt ur dess verkliga kontext, i enlighet med Yin (2009). Tillvägagångssättet

ger enligt Bryman och Bell (2013) möjlighet till att belysa unika drag och ge en

mer detaljerad bild av företagen. Då vi studerar företagen utifrån dess naturliga

miljö blir antalet faktorer att ta hänsyn till enligt Ghauri & Grönhaug (2010)

många. Att kvantifiera alla faktorer är ett för stort och svårt arbete, vilket innebär

att andra metoder som exempelvis en enkätundersökning skulle bli för komplext

för oss att genomföra. Då vår studie ämnar till att undersöka integrering av

köpkanaler på djupet genom att studera utvalda företag bedömdes i enlighet

med Gustavsson (1998) därför en fallstudie som lämplig för att komma åt

intressant data och för att skapa en god teoribild inom området. Resultatet av

vår fallstudie är inte menat att kunna generaliseras till andra branscher utanför

undersökningsområdet, utan är ämnat att partikulariseras, att skapa en

djupgående förståelse för det aktuella fallet och dess komplexitet (Bryman &

Bell 2013). En begränsning med vår fallstudie blir således att den inte går att

generalisera vilket i sin tur kan ha påverkan på studiens trovärdighet.

26

3.3.2. Urval

Givet vårt syfte att förklara hur företag arbetar med integrerade köpkanaler för

att skapa en förbättrad köpupplevelse, var det av intresse att studera företag som

använder sig av fler än en köpkanal i sin affärsmodell. De utvalda företagen har

därmed strategiskt valts ut för att passa undersökningen och dess frågeställning,

vilket ligger i linje med Bryman och Bells (2013) teorier kring ett målstyrt urval.

Målstyrt urval, vilket är en form av icke-sannolikhetsurval, kan kritiseras för att

inte vara generaliserbart men det har heller inte varit vår ambition. De företag

som valts ut för studien är Ellos, Eton, Gina Tricot, Hemtex samt Hööks.

Företagen valdes ut eftersom de bidrar med olikheter vilket ger en rikare bild av

det som undersöks samt att vi hade kontakter som hjälpte oss förmedla vår

förfrågan om en intervju. Företagen kommer från olika bakgrunder gällande

butiker kontra e-handel och postorder, vilket för studien ansågs gynnande för

en jämförelse och större möjlighet för analys.

Vi valde att intervjua fem företag för att kunna göra jämförelser då vi ansåg att

endast ett företag troligtvis hade inneburit en begränsad mängd information.

Efter fem intervjuade företag ansåg vi dock att ytterligare intervjuer inte skulle

bidra med någon ny information som var av betydelse. Eftersom vår ambition

är att undersöka eventuella skillnader mellan företagen och dess arbetssätt

ansågs dessa företag även kunna bidra med ett större djup till studien. Urvalet

motiveras med att de fem företagen representerar den bredd som återfinns i

svenskt näringsliv när det kommer till skillnad på målgrupp, storlek och

omsättning. Samtliga företag överstiger dock en omsättning på 500 miljoner

kronor samt säljer produkter från sitt eget varumärke.

Urvalet av respondenter skedde genom att fem, för studien lämpliga,

representanter från de ovan nämnda företagen kontaktades och en personlig

intervju planerades in. Vid två av fallen förmedlades kontakten vidare till

ytterligare en respondent då denne ansågs kunna vara bidragande till

datainsamlingen. Detta gav i sin tur ett bredare perspektiv och ett ökat underlag

till analysen. Eftersom syftet med vår studie är att undersöka hur företag arbetar

med integrerade köpkanaler för att skapa en bättre köpupplevelse har inte

antalet företag som undersöks varit det mest väsentliga när det kommer till att

få ett innehållsrikt resultat. Vi har istället fokuserat vår undersökning till fem

utvalda företag och undersökt dessa och deras arbetssätt mer djupgående.

27

De respondenter som medverkat i studien presenteras nedan:

Ellos Group AB – Magnus Axelsson, Customer & Market Intelligence Manager samt Johnny Eriksson, Human Resource Director. Ellos Group AB är en ledande e-handelsgrupp i Norden med bolagen Ellos, Jotex och Stayhard. Ellos Group är verksamt i samtliga nordiska länder via sin e-handel och har en fysisk butik via Ellos som är inriktad på heminredning.

Eton AB – Artur Krupke, eCommerce Manager samt Erik Hedlund, Program Office Manager. Eton AB är tillverkare av kvalitétsskjortor och finns representerade på över 49 marknader runt om i världen. Utöver försäljning via återförsäljare återfinns Eton inom detaljhandeln med 8 egenägda butiker samt en e-handel.

Gina Tricot AB – Renée Säverot, Online Manager. Gina Tricot AB är en svensk modekedja som erbjuder mode till kvinnor i över 30 länder via 180 fysiska butiker och e-handel.

Hemtex AB - Martin Richardsson, E-commerce & Omni-channel Manager. Hemtex AB är ett heminredningsföretag som är marknadsledande inom hemtextil och återfinns i 160 butiker samt via e-handel. Utöver i Sverige finns Hemtex representerade i Finland och Estland.

Hööks Hästsport AB – Joachim Höök, VD. Hööks Hästsport AB är Skandinaviens ledande företag inom hästsportsbranschen och har ett stort sortiment med allt för ryttare, häst och hund. Försäljning sker via deras 52 butiker, e-handel eller via telefon.

3.3.3. Datainsamling

För att få fram unika tolkningar av fenomenet kring enskilda företags

uppfattningar och inställning till integrerade köpkanaler samt att skapa klarhet i

hur företag arbetar inom det specifika området, har primärdata samlats in

genom intervjuer. Insamlingsmetoden valdes eftersom den möjliggör ett mer

givande och öppet samtal och ansågs i enlighet med Jacobsen (2002) fördelaktig

för utformningen av vår studie. Intervjuerna skedde dels genom personliga

besök hos företagen men också genom telefonintervjuer med två av

respondenterna. En nackdel vid telefonintervjuer är det faktum att kroppsspråk

eller reaktioner hos respondenten är omöjliga eller svåra att utläsa (Bryman &

Bell 2013), men då vår studie syftar till att förklara företagens arbete med

integrerade kanaler ansågs inte nackdelarna med telefonintervju vara av stor

betydelse för undersökningens resultat.

28

Eftersom vår ambition med intervjuerna var att de skulle vara flexibla i sitt

utformande men ändå beröra specifika teman valde vi att utgå från

intervjuformen semistrukturerade intervjuer, enligt Bryman och Bells (2013)

rekommendationer. Semistrukturerade intervjuer bidrog till att vi kunde

fördjupa oss i intressanta svar samt utforma följdfrågor under samtalets gång. I

vissa fall frångick vi dock intervjuguiden då respondenten berättade mer om ett

ämne vi inte hade nedskrivit sedan tidigare. Vi valde att bygga upp intervjuerna

med öppna frågor eftersom det ger respondenten möjlighet att svara fritt med

egna ord samtidigt som det lämnar plats för spontana reaktioner eller

oförutsedda svar. Målet med intervjuerna var att låta respondenterna själva

berätta kring deras arbete med köpkanaler och integrering av dessa samt att i så

liten utsträckning som möjligt styra respondenterna. Öppna frågor kräver mer

av dels respondenten men också utav oss som forskare eftersom datamaterialet

blir mer omfattande vilket vidare resulterar i mer arbete vid kodning. Fördelarna

med ett informationsrikt datamaterial ansåg vi dock överskrida dessa aspekter.

Den så kallade intervjuareffekten (Jacobsen 2002) samt risken för skevhet

(Bryman & Bell 2013) vid intervjuerna försökte reduceras genom att vi delade

upp utförandet av intervjuerna där en intog en aktiv roll medan den andra var

mer passiv. Den aktiva intervjuaren strävade även efter att vara så neutral som

möjligt i sitt sätt att framträda, ställa frågor och agera för att minska en eventuell

påverkan på respondenten. Vidare gavs den passiva författaren möjlighet att

anteckna, observera och ställa följdfrågor, vilket skulle kunna bidra med ett

större djup till undersökningen.

3.3.4. Dataanalys

Efter att intervjuerna genomförts transkriberade vi det insamlade materialet

relativt omgående. Detta gjorde vi dels för att intryck och betoningar är enklare

att notera medan materialet är färskt i minnet men också för att inte lämna ett

för stort material till slutet av arbetet. Samtalen med respondenterna försökte

att skrivas ut så noggrant som möjligt samtidigt som utmärkande uttryck och

betoningar antecknades för att undvika att den specifika kontexten förlorades,

något som av Bryman och Bell (2013) beskrivs som en praktisk svårighet i

samband med transkribering. För att säkerställa att vi tolkat materialet korrekt

skickades det även ut till respondenterna för granskning och godkännande.

Eftersom att en intervju innebär mycket material blev nästa steg efter

transkriberingen att koda datan som insamlats. Den kodningsmetod vi använde

var “öppen kodning” vilket enligt Corbin och Strauss (1990) innebär en process

29

där datan bryts ner för att sedan studeras och jämföras innan den

konceptualiseras och indelas i kategorier. Vi inledde kodningen med att lyfta

fram de delar som ansågs viktiga för en analys och jämförelse, så kallade koder

(Bryman & Bell 2013). I nästa steg skapade vi kategorier som strukturerade

materialet och i enlighet med Bryman och Bell (2013) kunde representativa

företeelser urskiljas. Slutligen delades kategorierna in i teman för att göra

materialet enklare att överskåda. Kodningen gav oss en god översikt över det

insamlade datamaterialet vilket var till hjälp vid resultat- och analysskrivning.

Vid kodningen eftersträvades ett så objektivt förhållningssätt till materialet som

möjligt för att undvika att empirin vinklades på osanningsenligt sätt.

Tillvägagångssättet för dataanalysen har således varit inspirerat av grundad teori

(Bryman & Bell 2013; Denscombe 2016) där målet har varit att skapa en

förklarande bild av den insamlade datan.

3.4. Etik

3.4.1. Etiska överväganden

Vår ambition har under studien varit att nå djupt och inträngande på det som

undersökts för att få ut så mycket som möjligt av undersökningen, men vi har

också under studiens gång varit medvetna om att etiska dilemman kan

uppkomma och ha inverkan på resultatet. I enlighet med Kvale och Brinkmann

(2014) har ett antal etiska riktlinjer därför tagits i beaktning när studien

genomförts där betydande vikt har lagts på informerat samtycke,

konfidentialitet, konsekvenser samt forskarens roll. Inför intervjuerna skickades

information om studien ut till respondenterna där intervjuernas tilltänkta

utförande beskrevs och en presentation av ett antal tilltänkta intervjuämnen

tillhandahölls. Därmed mottog respondenterna i den utsträckning som Kvale

och Brinkmann (2014) rekommenderar information inför det kommande

mötet. Vidare upplyste vi respondenten om att dennes medverkan i

undersökningen var frivillig i enlighet med Bryman och Bell (2013) samt

Jacobsen (2002). Informationen som först skickades ut till respondenten

skriftligen, upprepades vid intervjutillfället muntligen där respondenten även

gavs möjlighet att ställa frågor angående studien och dess syfte. Fortsättningsvis

ställde vi vid intervjutillfället frågor till respondenten angående samtycke till

inspelning av intervjun samt publicering av namn, titel och företagsnamn till den

sammanställda studien, något vi anser ger mer tyngd och en känsla av närhet till

studien och dess resultat. Slutligen upplystes respondenten om dennes rätt att

tillgå det utskrivna materialet i samband med transkribering och

resultatskrivning. Vi informerade även respondenten om att den insamlade

30

datan endast kommer att användas för det specifika forskningsändamålet, vilket

av Bryman och Bell (2013) beskrivs som nyttjandekravet. Respondenten erbjöds

också möjligheten att motta den slutliga versionen av studien när den

färdigställts. Denna information ligger i linje med de rekommendationer Kvale

och Brinkmann (2014) anger gällande konfidentialitet och dess etiska

överväganden.

Vi har under hela studiens process varit medvetna om de etiska övervägandena

samt den eventuella skadliga effekt som kan uppstå i samband med en

intervjuundersökning. För att minska eventuella skador på den som blir

intervjuad, eller som i detta fall det undersökta företaget, har vi inför

datainsamlingen skapat en grundlig kunskap om undersökningsområdet i

överensstämmelse med Kvale och Brinkmanns (2014) riktlinjer. Vikten av den

kunskap som erhålls och de potentiella fördelar som respondenten kan utvinna

från intervjutillfället har under studiens gång bedömts varit större än den möjliga

skadan som studien skulle kunna medföra. Det har följaktligen inneburit att vi

har fått överväga tänkbara konsekvenser av studien och dess utformande

kontinuerligt. Vår roll har genom hela processen varit att resonera och att handla

på ett moraliskt ansvarstagande sätt samtidigt som en vetenskaplig kvalitet på

den kunskap som bearbetats och publicerats har eftersökts. Den vetenskapliga

kvaliteten uppnås enligt Kvale och Brinkmann (2014) genom kontroll,

validering och transparens för att nå så korrekta och representativa resultat som

möjligt inom det aktuella området, något vi också har eftersträvat genom

processen.

3.4.2. Trovärdighet och äkthet

Vi har valt att utgå från begreppen trovärdighet och äkthet i vår metodkritik, till

skillnad från de mer traditionella validitet och reliabilitet. Vi anser att dessa

begrepp blir mer passande till den kvalitativa studie vi valt att utforma. Detta

ligger även i linje med Guba och Lincolns (1994) rekommendationer vilka

kritiserar begreppen validitet och reliabilitet vid en kvalitativ studie.

För att säkerställa studiens trovärdighet har ett antal kriterier beaktats under

arbetets gång. Dessa är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt

konfirmering i enlighet med Guba och Lincolns (1994) synsätt. För att stärka

studiens tillförlitlighet har vi genomfört en respondentvalidering där den

intervjuade mottagit det transkriberade materialet från de genomförda

intervjuerna för att ges möjlighet att bekräfta att vi som datainsamlare har

uppfattat materialet på ett korrekt vis samt ge möjlighet till att korrigera i

31

enlighet med Bryman och Bells (2013) rekommendationer. Detta har

genomförts för att reducera risken för att felaktiga tolkningar eller slutsatser

dras. Eftersom vi har valt att genomföra en fallstudie där ett antal utvalda företag

studerats, är kriteriet överförbarhet svårt att uppfylla eftersom kvalitativa studier

enligt Bryman & Bell (2013) i sin natur inte är fokuserade på att kunna

generaliseras till och appliceras i andra sammanhang. Resultatet av vår

undersökning är därmed endast att anse som representativt för de organisationer

som studerats i enlighet med Jacobsen (2002).

I studien har vi redogjort för de olika processer och betydande faser som

genomgåtts samtidigt som ett granskande synsätt har tagits i beaktning. Kriteriet

för pålitlighet har vi stärkt genom att en övergripande och utförlig beskrivning

av studiens genomförande har sammanställts i enlighet med Guba och Lincolns

(1994) rekommendationer. Studien har även under utförandeprocessen

granskats vid ett flertal tillfällen av både handledare samt andra studenter och

därigenom har synpunkter och förslag till förbättring bearbetats. Det ligger i

linje med Guba och Lincolns (1994) rekommendationer, vilka menar att

utomstående granskning förbättrar kvaliteten på det färdigställda resultatet.

Studiens replikerbarhet påverkas dock oundvikligen av våra egna tankar och

intressen av vad som bör prioriteras i studien, vilket enligt Bryman & Bell (2013)

försvårar möjligheten till att utföra samma typ av studie som ger liknande

resultat.

Gällande konfirmering är syftet att uppfylla en opartiskhet i studien där våra

egna känslor eller värderingar som kan påverka ska undvikas. Under de

intervjuer vi utfört har objektivitet eftersträvats men i en kvalitativ studie är det

svårt att till fullo bortse från dessa möjliga påverkande faktorer vilket bekräftas

av Bryman och Bell (2013). För att stärka konfirmeringen ytterligare har vi under

intervjutillfällena försökt att undvika ledande frågor till respondenterna samt

haft ambitionen att ingen avsiktlig påverkan ska influera resultatet. Inställningen

under hela arbetsprocessen har varit att skapa en aktuell redogörelse av en utvald

kontext och en större kunskap till ett specifikt ämne.

För att stärka studiens äkthet och kunna presentera en rättvisande bild av den

kontext som undersökts har ett antal strategiskt och lämpligt utvalda

respondenter från ett antal företag medverkat under datainsamlingen. Studiens

utformning innebär dock att inte alla personer på respektive, för studiens,

betydande position varit möjliga att intervjua vilket har medfört en risk att

äkthetskriteriet som benämns av Bryman och Bell (2013) inte uppfyllts fullt ut.

För att begränsa denna risk skickades information om studien, dess syfte och

32

potentiella intervjufrågor ut på förhand för att ge företagen möjlighet att

bedöma vem som de ansåg var bäst lämpad för intervjun. Vidare finns det en

risk att våra egna tolkningar och åsikter kan ha påverkat undersökningens

resultat, men genom att ha en medveten objektiv inställning till undersökningen

samt att det empiriska materialet bearbetats och reviderats under studiens gång

har risken reducerats för en eventuell påverkan. Genom dessa åtgärder har de

åsikter och uppfattningar som samlats in genom undersökningen försökts att

presenteras på ett så korrekt och rättvisande sätt som möjligt i linje med Bryman

och Bells (2013) krav för äkthet.

33

4. Empiri

Under följande rubrik presenteras studiens resultat utifrån den empiriska undersökning som

genomförts. Resultatet är en återgivning av det material som samlats in under utförda intervjuer

och presenteras utifrån respektive företag.

Intervjuer har genomförts med sju respondenter från fem företag. Nedan

kommer resultatet från intervjuerna att presenteras för att skapa en förståelse

för vilka centrala delar som belysts under de genomförda intervjuerna, vilka

följaktligen ämnar till att utgöra grunden för analysavsnittet. En längre version

av intervjuerna går att finna i bilaga 2.

4.1. Ellos

Ellos tog sin start inom postorderbranschen men har allteftersom den tekniska

utvecklingen tagit fart, övergått till att idag arbeta med e-handeln som den

primära köpkanalen. Som ett led i att se vad som driver besök och testa ett nytt

koncept öppnades under hösten 2016 en fysisk butik med fokus på

heminredning i Mall of Scandinavia i Stockholm. Ellos Customer & Market

Intelligence Manager Magnus Axelsson beskriver att fördelarna med en fysisk

butik är att företaget blir visuellt för kunden samt att kunden ges möjlighet att

känna och klämma på produkterna.

Digitaliseringen och dess utveckling har påverkat Ellos i flera avseenden. Ett

exempel är närvaron inom sociala medier. Användandet av sociala medier

grundar sig primärt i att driva trafik till e-handeln men också för att inspirera

kunden, främst genom Instagram. Ellos är även aktiva på Facebook och Google

där de använder sig av köpta sökord för att fånga upp sina kunder.

Digitaliseringen har förutom ett större användande av sociala kanaler bidragit

till ett antal utmaningar. Ellos menar att det ur ett företagsperspektiv är en

teknisk utmaning att ta in all den information som de digitala kanalerna erbjuder

till att vidare skapa insikt och använda denna kunskap i rätt sammanhang.

Digitaliseringen har också bidragit till en utmaning när det gäller att förstå vilken

typ av dialog kunderna efterfrågar i de olika kanalerna samt att hitta rätt tonalitet

och material som når ut till kund. Axelsson menar vidare att det i framtiden

kommer bli nödvändigt att integrera kanalerna i hela kedjan ända hem till dörren

och att ge kunden samma upplevelse oavsett plattform. För att lyckas med det

krävs satsningar på nya IT-system samt en uppdatering av e-handelsplattformen

för att ge kunden en mer interaktiv upplevelse.

34

Ellos skifte från katalog till e-handel har i samband med digitaliseringens

utveckling inneburit förändringar inom organisationen och dess struktur. Idag

arbetar Ellos utefter ett mer agilt arbetssätt där målet är att organisationen ska

arbeta mer lättrörligt. Förändringarna som skett inom organisationen har också

ställt andra krav på vilken kompetens som behövs. Ellos HR Director Johnny

Eriksson beskriver att utöver befintlig personal som behöver utbildning på

grund av digitaliseringen har rekrytering av rätt kompetenser blivit en svårare

uppgift. Detta eftersom det saknas utbildningar som ger den digitala kompetens

som branschen idag efterfrågar.

De krav som Ellos-kunden ställer på köpprocessen är att den ska gå fort och

vara enkel. Kunden ska heller inte behöva stöta på några problem längs vägen

då risken blir större att kunden försvinner helt ur processen. Axelsson

poängterar att kunden idag efterfrågar större hjälp under sin köpprocess och

menar att det finns stora möjligheter i att vägleda denne på ett bättre sätt, dock

kräver det en större insikt och kunskap om kunden. Genom att vara

uppmärksamma på kundernas mönster och se hur de rör sig i sin köpprocess

försöker Ellos anpassa sig och sina strategier, bland annat genom att arbeta mer

med user experience. Redan idag är Ellos duktiga på att segmentera och anpassa

personifierade erbjudanden utifrån kundens behov, men Eriksson menar att det

kommer att bli ännu viktigare i framtiden.

4.2. Eton

Eton startades 1928 och är från början ett tillverkande familjeföretag. Etons

försäljning sker idag främst via återförsäljare men 2009 valde de att öppna den

första egna butiken vilket idag har vuxit till totalt åtta stycken butiker. 2013

startade Eton en e-handel vilket gjorde att de fick ett helt nytt slutkundsfokus

vilket också gav en tydligare bild av vem deras kund är och vad de kan dra nytta

av.

Fördelarna med Etons e-handel och de egna butikerna är att de kan testa samt

utveckla verktyg för att visa på ett “best practise”. Med hjälp av dessa verktyg

kan de förhoppningsvis inspirera deras återförsäljare med målet att kunden ska

få Eton-upplevelsen, var denne än väljer att handla. Med e-handeln kom också

ett helt nytt krav från kunden som nu förväntar sig samma utbud och sortiment

oavsett var denne väljer att handla. Verktygen som Eton hoppas på att många

återförsäljare vill använda blir ett sätt att kunna erbjuda hela sortimentet var de

än är, detta kräver dock tekniska lösningar. När det kommer till de sociala

kanalerna jobbar Eton starkt med Facebook och e-mail. De segmenterar och

35

riktar sig till kunder som besökt deras hemsida med olika budskap beroende på

hur det senaste köpet såg ut.

Att butikerna förändras och blir mer digitala är något Eton tror blir en viktig del

av framtidens handel. Att butiken kommer att förbli stationär är inget som

Etons eCommerce manager Artur Krupke är säker på, det viktiga kommer

istället vara att ge god service till kunden. Krupke menar att tillgängligheten och

utbudet som e-handeln kan erbjuda blir svår för butiken att konkurrera med,

dock kommer butiken vara fortsatt viktig. Återigen handlar det om verktyg och

Eton förklarar att hjälpa kunden där och då inte nödvändigtvis behöver innebära

att kunden går därifrån med produkten i sin hand. Att komma med smarta

samma-dag-leveranser eller morgonen efter, tror Eton blir en nyckel i framtiden.

Det behöver dock finnas produkter som kunden kan klämma och känna på i

butiken, något som är en nackdel med e-handeln menar Eton.

När det kommer till att integrera kanaler och uttrycket omnikanaler menar Eton

att eftersom de endast styr 10 procent av kanalerna ut till kund och resten styrs

av återförsäljare har de en bit kvar i arbetet att integrera och skapa en enhetlig

upplevelse för kunden. Uttrycket omnikanaler anses otydligt av Eton och de ser

ingen vinning i att överintegrera kanaler, de tror istället på att hjälpa kunden där

och då. Program Office Manager Erik Hedlund förklarar att om omnikanaler

innebär att säkerhetsställa att kanalerna går i linje med varandra, att butik och e-

handel ger samma service, upplevelse samt utbud, så blir omnikanaler ett

arbetssätt som faktiskt kan vara värdefullt.

Framåt ser Eton även att krav på personifiering och cutomizing blir allt viktigare

för kunden, något de hittills endast erbjudit vissa exklusivare kunder. För att

kunna skapa en flexibel organisation där de kan jobba över avdelningsgränserna

vid specifika projekt eller uppdrag sker just nu förändringar inom Etons

organisation. Framförallt har ett slutkundsfokuserat team skapats som ligger

under e-handelsavdelningen, målet är dock att e-handel och

marknadsavdelningen helt ska byggas ihop för att inte skapa onödigt

dubbelarbete.

4.3. Gina Tricot

Modeföretaget Gina Tricot startades 1997 av familjen Appelqvist och har idag

185 butiker samt en e-handel som växer sig allt starkare. Att onlinehandeln är

en medveten satsning skvallrar bland annat Gina Tricots nya val av VD om, då

denne person kommer från ett väletablerat rent e-handelsföretag.

36

För Gina Tricot är dock butiken fortfarande mycket värdefull och Online

Manager Renée Säverot beskriver att deras kunder gillar att gå på stan eftersom

att det är en viktig social del av kundens liv. På så vis tror Säverot att

“butiksdöden” och showrooms ligger långt fram i tiden. För Gina Tricot

kommer det bli viktigt att öka e-handeln ännu mer och genom företagets

välkända varumärke finns det stor möjlighet att ta nya marknadsandelar via

online-handeln. Utvecklingen har dock lett till att det finns interna

motsättningar från butiker som inte förstår att e-handeln blir ett komplement

och inte en konkurrent. Därav har Gina Tricot skapat en tydligare

kommunikation med butikerna och genom utbildningspaket vill de belysa hur

e-handeln kan generera fler kunder även till butik.

En annan del Gina Tricot ser som en utmaning är att fastställa IT, som

exempelvis lösningar som gör att kunden kan beställa varor från e-handeln

direkt i butiken om varan inte finns i lager. Säverot menar att kunden idag har

högre krav och anser många lösningar som självklara, därav blir det upp till

företaget att också lösa dessa. Övrig utveckling som digitalisering via skärmar i

butik är något Gina Tricot för tillfället diskuterar. De tror dock att det blir mer

naturligt för kunden att använda sin egen utrustning och att eventuella skärmar

i butik i så fall kommer användas i marknadsföringssyfte och som säljverktyg

för personalen.

Att väga in hur kundens krav och köpbeteende ändras är självklart för Gina

Tricot. De ser redan nu att deras kund är mer mobil och gärna avslutar sitt köp

i mobilen istället för i en laptop som var mer vanligt för något år sedan. Att

kartlägga hur kunden rör sig online och i butik är ett ständigt arbete eftersom

kunden snabbt ändrar sitt beteende. Gina Tricot försöker därav navigera hur

kunden rör sig på hemsidan och även via sociala medier där deras kunder gillar

att visa upp sig själva och sina köp. Säverot beskriver dock att arbeta med sociala

medier är en utmaning då det hela tiden sker förändringar som både kan

omkullkasta planer men också ge nya möjligheter.

Säverot konstaterar att de har svårt att vara lika nischade och precisa i sin tajming

och erbjudanden som en ren e-handlare kan vara, sortimentsbredden och

flexibiliteten blir inte densamma. När det gäller begreppet omnikanaler menar

Säverot att omnikanaler för dem innebär att göra bra saker för kunden och skapa

en stark varumärkesidentitet. Det viktiga är att kunden får en god service och

exakt vad det innebär är något de också vill förtydliga inom organisationen.

37

4.4. Hemtex

Hemtex startades 1973 och är ett heminredningsföretag med drygt 150 butiker

i Sverige, Finland och Estland. Företagets primära köpkanaler är förutom

butikerna en växande e-handel som startades 2008.

På Hemtex är det av stor betydelse att hitta den rätta omnikanalskänslan där

kunderna ska känna sig trygga att handla oavsett vilken kanal de väljer. Genom

att ha bra erbjudanden, produkter och marknadsföring försöker de skapa en

balans som tilltalar kunden med det huvudsakliga målet att driva trafik till de

olika kanalerna. E-commerce & Omni-channel Manager Martin Richardsson

menar att grunden i företagets omnikanalstrategi är att det ska vara enkelt att

handla oavsett kanal och ser flera möjliga funktioner och tilläggstjänster som i

framtiden skulle kunna utveckla omnikanalhandeln hos Hemtex ytterligare.

Richardsson beskriver utmaningen med att kunden idag blir allt mer mobil när

denne besöker en butik vilket Hemtex menar skulle kunna lösas med hjälp av

en app där kunden exempelvis kan läsa av streckkoder eller guidas i butiken.

Hemtex ser också mobiltelefonen som en bra kanal för att förmedla inspiration.

Hemtex använder sig främst av Instagram och Facebook där de medvetet valt

att inte ha exakt samma innehåll för att skapa värde för kunden att följa dem i

båda medierna. Huvudfokus med Instagram är att inspirera kunderna medan

Richardsson menar att Facebook kan användas som ett mer erbjudandedrivet

medium. Hemtex arbetar även med samarbeten med olika profiler genom

sociala medier där de största fördelarna ligger i att nå ut till fler kunder samtidigt

och att profilerna verkar som goda ambassadörer för företaget.

Att erbjuda kunden både fysiska butiker och en e-handel menar Richardsson har

många fördelar. E-handeln anses vara en stark marknadsföringskanal och en

plats där kunden i större utsträckning förbereder sitt köp innan besök i en fysisk

butik, vilket är där de flesta av köpen slutligen sker. E-handeln ska vara en tydlig

och enkel plattform att navigera på, något som Hemtex utvecklar genom

satsningar på sökfunktioner och filtrering. De fysiska butikerna tror

Richardsson alltid kommer att vara viktiga för Hemtex även om det krävs en del

förändringar för att anpassa sig till dagens förväntningar och krav. Att butikerna

är så viktiga för Hemtex-kunden tror Richardsson till stor del beror på

upplevelsen, att det är en social aktivitet att besöka en fysisk butik. Utvecklingen

av butikerna ligger vidare i att skapa ett modernare butikskoncept med tydligare

avdelningar och smartare skyltning.

38

Utvecklingen av kanalerna genom digitaliseringen har även inneburit

organisatoriska förändringar där alla nu måste arbeta med e-handeln som en

kanal samtidigt som en del nya roller tillsatts till följd av utvecklingen.

Exempelvis har fem onlineambassadörer tillsatts i uppdrag att verka som

huvudkontorets förlängda arm ut i organisationen och för att kunna hålla en

kontinuerlig och bra dialog med butikerna.

4.5. Hööks

Familjeföretaget Hööks tog sin start inom postorder men utvecklade tidigt en

e-handel som idag tillsammans med 52 butiker utgör deras största

försäljningskanaler. Hööks beskriver att fördelarna med butik är att kunna ge

kunden en chans att känna och klämma på produkterna, speciellt vissa av de

större och mer svårsålda produkter som finns i utbudet. I och med

digitaliseringens påverkan tar e-handeln dock allt större marknadsandelar vilket

både skapar möjligheter men också utmaningar i att hålla en viss volym i butik.

Hööks beskriver att ge kunden något extra när den besöker butiken genom en

trevlig upplevelse, bra erbjudande eller råd blir alltmer viktigt. Hööks VD och

ägare Joachim Höök tror dock att butiken och hur den ser ut idag kommer att

ändras och mer teknik kommer integreras i butiken för att exempelvis visa upp

sortimentet.

När det kommer till sociala kanaler arbetar Hööks främst med Facebook och

Instagram men även med bloggare för att nå ut till sina kunder. Hööks har valt

att landanpassa sina respektive Facebook-sidor, dels för att kunna kommunicera

med kunden på deras egna språk men också för att kunna vara mer unika och

specifika i kommunikationen till respektive marknad. Generellt menar Hööks

att större fokus nu läggs på digital media än tryckt media och att de sociala

medierna är och blir alltmer viktiga för dem.

Hööks är ett handelsföretag som tidigt kallade sig Omnikanal 1.0. Innebörden

av uttrycket beskriver Höök som att hela tiden ha samma ansikte ut mot kund i

sitt arbete med både butiker och digitala kanaler. Höök menar dock att det finns

vissa svårigheter med att integrera köpkanaler med varandra, som exempelvis

IT-begränsningar. Att vara ett omnikanalföretag innebär en kompromiss menar

Höök eftersom företaget inte kan vara lika vassa och nischade som en ren e-

handlare vid exempelvis precision och uppdatering av erbjudanden. Att finnas i

flera kanaler kan således innebära en viss trögrörlighet samtidigt som Höök

beskriver att företaget inte har valt att skräddarsy för mycket utan istället valt att

39

hålla sig till den bestämda strategin som finns i alla kanaler, vilket vidare kan

innebära större skalfördelar.

Digitaliseringen och dess utveckling har även påverkat hur organisationen ser ut

idag. Höök menar att det finns en samordningsutmaning och att avdelningar

som idag är mer skilda från varandra i framtiden måste knytas ihop i större

utsträckning. Vidare beskrivs utmaningarna med att hitta kontaktytor mellan

avdelningarna då det är viktigt att “vänsterhanden vet vad högerhanden gör” för

ett optimalt samarbete.

I framtiden tror Höök att tillväxten av fysiska butiker kommer avstanna

eftersom företaget har ett begränsat upptagningsområde samtidigt som det blir

allt svårare att attrahera nya kunder. Att de fysiska butikerna kommer fortsätta

existera är det dock inga tvivel om. Kundernas krav blir allt högre och

valmöjlighet är något kunden idag värderar högt, att möta dessa krav genom att

erbjuda fler alternativ till kunden tror Höök kommer bli alltmer viktigt

framöver.

40

5. Analys

I avsnittet tolkas och analyseras resultaten från respondenternas redogörelser utifrån den

tidigare forskning som framställts i den teoretiska referensramen.

Analysen presenteras genom fem avsnitt, vilka baseras på områden som varit

tongivande för resultatet. I följande avsnitt kommer exempelvis bakomliggande

faktorer och motiveringar ur både ett företagsperspektiv och ett kundperspektiv

att jämföras. Vidare kommer avsnittet att uppmärksamma utmaningar företagen

står inför men även potentiella lösningar som inte belysts i tidigare forskning.

5.1. E-handel

I undersökningen har företagen som intervjuats beskrivit vikten av att idag ha

flera kanaler där de kan möta och finnas tillgängliga för sina kunder. En kanal

som vuxit sig stark de senaste åren är e-handeln, vilken har blivit allt viktigare

för företagen. E-handeln har å ena sidan lett till en större konkurrens men har

samtidigt skapat möjligheter för företagen att ta fler marknadsandelar. Enligt

Grewal et al. (2004) och Rigby (2011) blir e-handeln alltmer attraherande för

många kunder då snabbhet och konstant tillgång av produkter får allt större

betydelse i den stressiga vardag många människor lever i idag. Följaktligen

konstaterar Eton att butiker aldrig kommer kunna konkurrera med de fördelar

e-handeln erbjuder idag men att butiken trots allt kommer bli viktig i framtiden:

Jag har ingen domedagsprofetia om att fysisk handel kommer att dö. Det kommer den

säkert att göra i den bemärkelsen hur den ser ut nu, för den kan inte konkurrera med de

delar kunden anser är viktigt, som utbud och tillgänglighet där e-handeln är överlägsen.

(Artur Krupke, eCommerce manager Eton AB)

Att e-handeln har många fördelar beskrivs även av Gina Tricot och Hööks som

menar att e-handelsföretag kan upprätthålla en helt annan sortimentsbredd och

vassare nisch än vad flerkanalsföretag kan. Företagen upplever även att det finns

en annan trögrörlighet än de som endast jobbar med e-handel, speciellt vid

anpassning av erbjudanden och design av material. Styrkan för företagen blir

dock att utnyttja storskalsfördelar och genom ett känt varumärke kunna plocka

nya marknadsandelar på e-handeln. I och med e-handelns framfart behöver

således flerkanalsföretag hitta sätt att kombinera de olika kanalerna för att förbli

konkurrenskraftiga på marknaden. Övergången från multi- till omni-kanaler kan

därmed anses vara nödvändig, vilket ligger i linje med Sopadjieva et al. (2017)

som beskriver betydelsen av att kombinera kanaler för att nå ut till företagets

kunder.

41

Sopadjieva et al. (2017) menar vidare att en kund som handlar i fler än en kanal

blir mer värdefull för företaget då denne spenderar mer pengar vid köp, ett

beteende som bekräftas av Hemtex. Ett led i integrerade kanaler blir således att

kunna erbjuda kunden hela företagets sortiment oavsett kanal, genom

exempelvis digitala skärmar som anses bli en viktig del av framtidens handel i

butik (Brynolfsson et al. 2013; Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Sopadjieva et

al. 2017). Utvecklingen mot en mer digitaliserad butik är dock något som

företagen redan börjat reflektera kring och arbeta med. Exempelvis har Eton

efter upplevda krav från kunden arbetat fram ett digitalt verktyg där kunden ska

kunna se samt beställa från hela sortimentet oavsett val av återförsäljare.

Upplevelsen av högre krav från kunden delas även av Gina Tricot där många

kunder vid besök i butik efterfrågar specifika plagg som de uppmärksammat via

en annan kanal. Ellos som huvudsakligen sysslar med e-handel menar också att

kunden måste få en smidig upplevelse på webben:

Det ska gå fort, det ska vara lätt och det ska inte stanna upp någonstans för då försvinner

kunden ur processen, punkt.

(Magnus Axelsson, Customer & Market Intelligence Manager Ellos Group AB)

Piotrowicz och Cuthbertson (2014) beskriver således att tekniska lösningar och

investeringar blir betydelsefullt för att en omnikanalstrategi ska fungera och för

den fortsatta utvecklingen av handeln. Samtliga företag i undersökningen har

dock börjat göra tydliga satsningar för att integrera e-handeln med övriga kanaler

och har bland annat investerat i leveranser och returer över kanalernas gränser,

samt satsat på smidigare betalningslösningar och fraktsätt. I takt med att handeln

utvecklas ökar kundernas krav vilket företagen som intervjuats också känner av.

Verhoef et al. (2015) menar dock att det har blivit en omöjlighet för företagen

att kontrollera hur kunden använder de olika kanalerna. I ett försök att ändå

förstå kundens beteende i kanalerna har Ellos startat ett ux-labb (user experience

labb) där de analyserar kundens köpresa samt var eventuella brister finns som

måste förbättras för att ge kunden den optimala upplevelsen. Metoden ligger i

linje med Gensler et al. (2012) som argumenterar för betydelsen av att kunden

får en bra upplevelse genom köpresan då den påverkar hur lojal kunden blir till

samma kanal i framtiden. Ellos menar att de kommer försöka skapa en mer

interaktiv upplevelse genom tekniska utvecklingar, något de tror kommer bli allt

viktigare i framtiden. Hemtex reflekterar vidare kring betydelsen av att inspirera

kunden när denne besöker företagets hemsida, att via genomtänkt material

tillsammans med olika guider, vägleda kunden till köp.

42

De flesta företag som intervjuats har arbetat fram nya metoder för att kunna

kombinera kanaler utifrån krav de upplever från kunden. Exempelvis har

majoriteten av företagen skapat en webbsida som är bättre anpassad till

mobiltelefoner och ett av företagen uttrycker även tankar kring att utveckla en

app som kan stödja kunden i dess köpprocess. Behovet av sådana typer av

lösningar ligger i linje med Svensk Handels rapport (2017) som redovisar för att

var femte konsument använde sig av en mobiltelefon vid ett köp under 2016 års

andra kvartal. Att kunden använder mobilen för att söka information är redan

en utbredd företeelse men att själva beställningen av produkten sker via mobilen

varierar tydligt mellan företagen och dess skilda målgrupper. Likt övrig e-handel

har mobilhandel fördelarna med att kunden oberoende av tid och rum kan

genomföra ett köp (Grewal et al. 2004), företagen måste dock ta hänsyn till sin

målgrupp och anpassa sig efter dess mognad.

Företagen som intervjuats jobbar även aktivt med att hjälpa kunden att navigera

runt på hemsidan och följer upp genom targeting via olika sociala kanaler och

även mail som sänds ut. Att behålla befintliga kunder och underlätta för dessa i

processen kan alltså konstateras viktigt för företagen i den konkurrerande

handeln som existerar idag. Gina Tricot menar vidare att det är viktigt att

reflektera över vem den befintliga kunden är:

Med dagens situation där e-handeln bara växer och fler konkurrenter tillkommer måste vi

hela tiden arbeta med frågan; vilka riktar vi oss emot och vad har de kunderna

för beteende just nu?

(Renée Säverot, Online Manager Gina Tricot AB)

Liksom Schiffman och Kanuk (2007) beskriver är behovet det som driver

kundens beteende, vilket således blir en central uppgift för företaget att

tillgodose. Det kan alltså konstateras att i det informationssamhälle som

existerar idag blir upplevelsen på hemsidan en av de viktigaste faktorerna för att

få kunden att återkomma, vilket är det primära företagen bör fokusera på.

5.2. Butik

Trots e-handelns framfart tror företagen inte att butikerna och dess betydelse

kommer att minska. Tvärtom menar företagen att butiken kommer fortsätta

vara en viktig mötespunkt där kunden får lov att “känna och klämma” på

produkten. Ett exempel är Ellos som 2016 öppnade sin första konceptbutik för

att bli mer visuella och tillgängliga. Företagens åsikter ligger således i linje med

Svensk Handels (2017) prognos om att behovet av fysiska butiker kommer vara

43

fortsatt stort för en lång tid framöver. Mellan företagen råder det dock skilda

meningar om hur butiken kommer att se ut i framtiden och på Eton uttrycker

de bland annat:

Som jag ser det på sikt, är den fysiska butiken alltid stationär? Jag är inte säker på det.

[...] Framåt tror jag istället att man som företag arbetar mycket närmare kunden som en

slags service-tjänsteman.

(Artur Krupke, eCommerce manager Eton AB)

Etons resonemang tillsammans med liknande intervjumaterial visar att butikens

traditionella utformande och syfte kan komma att ändras inom handeln i

framtiden. Däremot framkommer det olika åsikter bland företagen angående i

vilken grad denna utveckling kommer att ske. I studien har det framgått att

investeringar i flexibla affärskoncept som möjliggör smidiga och enkla lösningar

kommer att bli avgörande för framtidens aktörer inom handeln. Kunden kräver

ett bemötande av företagen som är anpassat efter dennes villkor och i ett

handelsklimat med allt större konkurrens måste det också tillgodoses.

Resonemanget ligger i linje med Huang och Dubinsky (2014) som menar att

företag bör se över samtliga delar i köpprocessen och utvärdera hur de på bästa

sätt kan nå och tillfredsställa kunden vid alla möjliga mötespunkter. Att butiken

kommer övergå till att bli mer likt ett showroom är dock något Gina Tricot tror

ligger långt fram i tiden, något Eton inte är lika säkra på. Eton redovisar för att

många butiker idag går dåligt vilket de tror blir ett resultat av att butikerna inte

erbjuder något kunden värdesätter samt att många butiker ser likadana ut. Vidare

menar Hööks att eftersom antalet butiker i landet kommer att minska behöver

den fysiska handeln erbjuda kunden något mer, som exempelvis en extra service

eller upplevelse. Utformandet av upplevelsen påverkar följaktligen huruvida

köpet kommer att genomföras eller inte och faktorer som stress eller

tillfredsställelse vid besöket blir därmed avgörande för kundens köpupplevelse

(Huang & Dubinsky 2014; Solomon 2008). Att kunden får en god upplevelse

anser både Gina Tricot och Hemtex vara viktigt, något som stärker behovet av

butiken ytterligare:

Det är ju en upplevelse att gå till en fysisk butik, en social sak, det är en aktivitet.

(Martin Richardsson, E-commerce & Omni-channel Manager Hemtex AB)

Hemtex menar vidare att tilläggstjänster såsom personal shopper eller

inredningstjänster kan komma att bli viktiga framtida utvecklingar för att skapa

ytterligare värde till butiken. En slutsats som därmed kan dras är att upplevelsen

spelar en central roll i kundens köpprocess samt att den fysiska butiken kommer

44

vara fortsatt viktig lång tid framöver. För att företagen ska förbli

konkurrenskraftiga på marknaden behöver dock nya affärsmodeller och

butikskoncept utvecklas i enlighet med Svensk Handels (2017) rapport.

I diskussionen angående butikens utveckling menar Eton även att butiken

behöver bli mer flexibel samtidigt som personifieringen behöver förstärkas,

något de i linje med (Schiffman & Kanuk 2007) menar bidrar till något extra för

kunden som i sin tur kan skapa ökad kundnöjdhet. Även Ellos arbetar starkt

med personifiering vilket de tror kommer få en allt större betydelse i

kommunikationen med kunden i takt med teknikens utveckling. Kundens

köpbeteende har dock blivit alltmer komplext och oförutsägbart att förutspå

(Court et al. 2009). En slutsats som följaktligen kan dras är att företag behöver

hitta alternativa vägar för att möta just deras kunder och i större utsträckning

anpassa sig till deras krav och önskemål. För Eton innebär det att befinna sig

där kunden vill vara, vilket framöver exempelvis kan innebära att besöka olika

kontor för att optimera kundens tid. Att vara visuell och hjälpa kunden i dennes

köpprocess, som Ellos beskriver, är således en viktig del av en omnikanalstrategi

som i sin tur genererar att kunden har mer i sin kundkorg vid utförandet av ett

köp (Piotrowicz & Cuthbertson 2014; Sopadjieva et al. 2017).

Genom de intervjuer som har genomförts framkommer flera förslag på hur den

framtida fysiska handeln med hjälp av tekniska hjälpmedel skulle kunna se ut.

Integrering av fler digitala verktyg i butik där kunden kan lägga en order på plats,

likt Ellos implementerade vid start av företagets första butik, är ett exempel som

uppkommit. Ett annat exempel är mobila lösningar som visar lagersaldo eller

QR-koder i butik som kan förenkla kundens köp, vilket också är kriterier som

Avensia (2016) lyfter för en god omnikanalhandel. Det är dock viktigt att

komma ihåg att det måste finnas en nytta för kunden att besöka butiken för att

kanalen ska användas i kundens köpprocess (Gensler et al. 2012). Att endast

investera i teknik och digitala verktyg utan en strategi är således inget som gynnar

företaget. Flera av de intervjuade företagen är därför restriktiva med digital

utrustning i butikerna då de inte är säkra på huruvida det genererar någon nytta

för kunden. Poushneh och Vasquez-Parraga (2017) menar dock att förmedling

av information i mer tekniskt avancerat format som exempelvis 3D har en

positiv inverkan på kundens upplevelse, eftersom kunden får en mer verklig bild

av det som marknadsförs. Slutsatsen som kan dras är att kunden behöver känna

nytta av att besöka butiken samt att teknisk utrustning kan bidra till att kunden

får en bättre upplevelse från besöket. Att vissa av företagen inte än är säkra på

hur de ska integrera tekniska lösningar i butik tyder bland annat på osäkerhet i

45

kundernas respons men också på utvecklingsmöjligheter där användningen och

syftet med de digitala verktygen behöver omvärderas.

5.3. Organisation

Neslin och Shankar (2009) betonar den problematik som finns i att som företag

ha separerade kanaler och menar att det blir svårare för företagen att fördela

sina resurser på ett optimalt vis när det inte finns några integrerade system eller

samordningar över avdelningsgränserna. I undersökningen bekräftas denna

problematik där flera av de intervjuade företagen belyser det behov som finns i

att integrera företagets olika avdelningar i större utsträckning. Flera av de företag

som intervjuats har berättat om ett förändringsarbete som inletts till följd av

digitaliseringens utveckling samt att linjerna mellan de olika kanalerna nu suddas

ut alltmer. I enlighet med Piotrowicz och Cuthbertson (2014) som menar att en

omnikanalstrategi kräver investeringar för att olika funktioner ska fungera över

kanalernas gränser instämmer flertalet av undersökningens respondenter i att

större arbetsinsatser behövs för mer optimala organisationsstrukturer. Ellos

beskriver bland annat att organisationen behöver integreras ytterligare för att

kunna utnyttja och sprida den kunskap som finns hos de olika avdelningarna.

Ett annat exempel på att föra de olika funktionerna i organisationen närmare är

Hemtex tillsättande av onlineambassadörer, vilka ska arbeta för att föra

huvudkontor och butiker närmare varandra och på så vis skapa värdefulla

insikter samt att upprätthålla en kontinuerlig dialog med butikerna.

Piotrowicz och Cuthbertson (2014) beskriver även de interna motsättningarna

som kan uppstå genom alltför separerade avdelningar vilket också bekräftas i

studien. Gina Tricot menar att det har funnits en konkurrenssituation mellan

butik och e-handeln som huvudkontoret driver och att det är viktigt att förstå

att de inte tävlar om marknadsandelar utan att de är ett och samma företag som

tillsammans kan generera fler kunder. Hööks beskriver även digitaliseringens

påverkan i att samordna olika avdelningar med varandra:

Det är alltid viktigt att fortsätta hitta kontaktytor mellan avdelningarna, vänsterhand

måste veta vad högerhand gör, det är en svår men viktigt bit.

(Joachim Höök, VD Hööks AB)

Som ett led i diskussionen beskrivs också behovet av utbildning vilket betonas

av både Hööks och Gina Tricot. Dels för att kunna hänga med i den digitala

förändring som sker men också för att utbilda personalen i de fysiska butikerna

med de nya tekniska lösningarna som implementeras. Ur resultatet går det

46

följaktligen att utläsa att det finns interna motsättningar vilket tenderar att vara

en problematik som företag måste arbeta med. Betydelsen av att hitta en balans

mellan de olika kanalerna och avdelningarna kan därför tolkas vara av värde.

En aspekt som även bör beaktas för en utveckling av organisationsstrukturer

och som belysts i studien är bristen av kompetensförsörjning. Bristen innebär

för flera företag en utmaning i strävan att nå framtida mål och visioner. Ellos

betonar vidare utmaningen med att fler innehar en spetskompetens med en

djupare kunskap inom ett specifikt område vilket kan innebära svårigheter när

det gäller flexibilitet över kanal- och avdelningsgränser. Investeringar i

organisationen kan således tolkas vara en viktig faktor för att få en mer

integrerad strategi att fungera (Piotrowicz & Cuthbertson 2014).

5.4. Sociala medier

Företagen som intervjuats använder sociala medier då det är ett snabbt och

enkelt sätt att kommunicera med kunden samt driva trafik till hemsidan. Shih

(2009) anser att sociala medier är ett effektivt kommunikationsmedel, dock finns

det utmaningar med sociala medier vilka företagen bland annat beskriver som

svårigheter i att veta vilka kanaler som är värda att satsa på. Gina Tricot

beskriver exempelvis hur det ofta sker snabba förändringar inom de digitala

kanalerna vilket kan omkullkasta planer men samtidigt ge nya möjligheter. Ellos

diskuterar även betydelsen av att förstå vilken typ av dialog kunderna vill bli

bemötta med i de olika kanalerna då kunden, enligt Sopadjieva et al. (2017), har

ett nytt beteende i hur denne söker information och interagerar med företaget.

Hemtex menar vidare att det gäller att vara konsekvent i dagens sociala medier

med en tydlig redaktionell plan för de olika mediernas idé och innehåll. En

sociala medie-strategi kan alltså konstateras vara viktig i dagens handel, något

många av företagen tagit fasta vid och utvecklar i allt större utsträckning.

Att arbeta med sociala medier som exempelvis Instagram, Facebook eller

bloggar har blivit en strategi många av företagen använder sig av. Att

användandet av sociala medier är en gynnsam strategi för företagen beskriver

Verhoef et al. (2015) som ett resultat av det nya beteende mobiltelefonen skapat

hos kunden. De intervjuade företagen ser att många av deras kunder gärna

kommenterar och gillar inlägg med produkter eller händelser som vänner eller

företag delar. Yadavs (2016) menar att sociala medier blivit en del av människans

livsstil och på så vis blivit en plattform där företagen kan integrera med sina

kunder. Gina Tricot som har en något yngre målgrupp menar vidare:

47

Vi ser att vår kund gillar att vara med på bild, gillar att visa upp sig och inspirera andra

genom styles etcetera.

(Renée Säverot, Online Manager Gina Tricot AB)

Att veta vilka sociala kanaler företaget ska satsa på är dock en utmaning menar

flertalet av de företag som intervjuats. Hööks beskriver betydelsen av att som

företag ställa sig frågan vad som ska förmedlas och vilket syfte de olika kanalerna

har. Samtidigt vittnar företagens beskrivningar om olika beteenden när det gäller

kundens användande av sociala medier. Hemtex beskriver att deras kunder ofta

blir inspirerade via de sociala kanalerna men att de flesta köpen ändå sker i butik

och beteendet är på många sätt inte ovanligt. Svensk Handel (2017) bekräftar

att 31 procent av konsumenterna idag sökt efter information online innan de

genomfört ett köp i fysisk butik. Även Gina Tricot ser samma tendens då de har

en kund som alltmer använder sig av mobiltelefonen för information men också

orderläggning. I en jämförelse mellan de intervjuade företagen och dess

målgrupper kan det alltså konstateras att företagen har kunder som blir mer

digitala, dock sker det i olika hastigheter. Utifrån dessa förutsättningar måste

företagen noga överväga sina strategier för sociala kanaler och utforma dem

efter deras kunder.

Av de intervjuade företagen använder sig flertalet av samarbeten med kända

profiler som visar upp och marknadsför produkter via bloggar eller andra sociala

kanaler. Ellos beskriver hur samarbeten med profiler i grunden handlar om

igenkänning för kunden, att en profil beskriver eller visar upp produkter från

Ellos vilket kunden kan identifiera sig med. Resonemanget ligger i linje med

Laurell (2014) som menar att samarbeten blir framgångsrika eftersom den kända

profilen skriver ur privat karaktär vilket ger kunden ett stort förtroende då denne

inte tolkar budskapet som reklam. Vidare menar Gina Tricot att de försöker

skapa trovärdighet genom att samarbeta med profiler som har en genuin

koppling till företaget. För Hemtex innebär samarbeten inte alltid kända profiler

utan de värderar även vikten av att kommunicera med mindre

instagramanvändare.

Är det någon som har jobbat upp ett antal tusen följare kan det vara värdefullt att finnas

där för oss. Det behöver inte vara konton som har hundratusen följare utan vi fokuserar på

att hålla en bra relation med många mindre.

(Martin Richardsson, E-commerce & Omni-channel Manager Hemtex AB)

Företaget menar vidare att de genom kommentarer och delningar av kundernas

egna bilder kan inspirera fler och skapa en större närhet till kunden. Det kan

48

alltså konstateras att bilder från verkligheten inspirerar kunderna oavsett om det

är en känd profil eller en privatperson som delar med sig av bilder på produkten.

Företagen bör således fortsätta arbeta aktivt med de egna sociala kanalerna men

även via samarbeten med personer utanför företaget. Det finns dock utrymme

för reflektion kring huruvida företagen själva kan inspireras av de levande bilder

som delas på sociala medier. Kanske kan företagen erbjuda en mer levande

webbshop genom att implementera fler bilder som visar produkten på ett mer

inspirerande sätt.

5.5. Omnikanaler

Intresseväckande ur resultatet är den oansenliga vikt flertalet av företagen lade

vid betydelsen och användningen av begreppet omnikanaler och

omnikanalhandel. Av de intervjuade företagen var det endast två som använde

sig av begreppet i dagligt bruk och hade en klar bild över hur det skulle tolkas

och användas i företagets strategiutveckling. För Hemtex har omnikanaler varit

en viktig fråga under de senaste åren och de betonar betydelsen av att kunden

ska mötas av en omnikanalkänsla när den handlar på Hemtex. För Hemtex

innebär det att kunden ska få en enkel och smidig köpupplevelse oavsett vilken

kanal den väljer att använda. Hööks betonar vidare innebörden av omnikanaler

och vikten av att ha samma ansikte utåt:

Vi arbetar enhetligt i alla kanaler och med samma ton, det ska vara samma erbjudande,

samma pris, kampanjer och rabatter oavsett kanal.

(Joachim Höök, VD Hööks AB)

Resonemanget ligger i linje med Brynjolfssons et al. (2013) förslag på åtgärder

som i sin tur kan skapa ökad försäljning. Även om Hööks idag ser en nytta i

konceptet omnikanalhandel menar de dock att begreppet omnikanaler likväl kan

vara en trend som kan försvinna inom något år. Ellos, Gina Tricot och Eton

som inte uttryckligen använder sig av begreppet menar snarare att begreppet är

relativt innehållslöst och inte ger några klara direktiv om vad omnikanalhandel

väntas uppnå. Definitionen som menar att kanaler integreras för att ge kunden

en sömlös och enhetlig upplevelse oavsett kanal (Piotrowicz & Cuthbertson

2014; Pophal 2015) verkar således inte ha samma effekt i praktiken eftersom

den inte beskriver specifikt hur företag ska arbeta optimalt för att skapa värde

för kunden. Företagen som intervjuats i studien har samtliga olika bakgrund

vilket bidrar till att det inte finns något uniformt koncept som direkt går att

verkställa. Tolkningen av begreppet och dess potentiella värde är därmed

skiftande beroende på vem användaren är men ett återkommande ord som flera

49

av de undersökta företagen belyser är enhetlighet. Samtliga företag arbetar

proaktivt med att framföra en enhetlig bild av företaget gentemot kunden och

belyser att kanalerna ska gå i linje med varandra, ge samma upplevelse och utbud

samt säkerställa att kunden får likvärdig service i de olika kanalerna. En

reflektion som därmed kan göras är att begreppet omnikanalhandel i sig inte har

någon större mening utan det är företagets tolkning samt vilka aktiviteter och

handlingar företaget väljer att fylla begreppet med som kan generera nytta.

Sammanfattningsvis tyder undersökningen på att mer forskning och tydligare

förklaring till begreppet krävs för att en implementering av omnikanal-

konceptet inom handeln ska vara möjlig.

50

6. Diskussion

I följande avsnitt förs ett resonemang med utgång från analysen där nya teorikopplingar gjorts

för att skapa ett bredare perspektiv av studiens upptäckter.

I analysen kan det utläsas att flera av de undersökta företagen resonerar på

liknande vis när det kommer till företagens utveckling och den framtida handeln.

För att förbli konkurrenskraftig på marknaden måste dock företagen finna

strategier och koncept där de sticker ut gentemot övriga och våga satsa på att

bli mer unika i sin utformning. Framförallt behöver interaktionen med kunden

sättas mer i fokus och företagen bör se över möjligheten att involvera kunderna

mer i verksamheten, vilket Alam (2002) beskriver i sin artikel om user

involvement. Digitaliseringens utveckling av sociala medier har gjort att företag

och kund har kommit närmare varandra vilket bör ses som en möjlighet och

således nyttjas i större utsträckning än vad det görs idag. User involvement kan

användas för att exempelvis ge kunden en mer levande och smidig upplevelse

där kundens preferenser och tankar kan inspirera till utformandet av nya

processer eller tjänster (Alam 2002). Fördelen med att involvera kunderna i

processen är att långsiktiga relationer kan skapas och att företaget kan få en

bättre förståelse för kunden och dennes efterfrågan, vilket också gör att

företagen kan bli mer unika i sina erbjudanden. Enligt Rohrbeck et al. (2010)

blir user involvement även ett nödvändigt verktyg för att få fram användbar

information om kunden som annars skulle vara svår att inhämta. Genom

digitaliseringen har det ur undersökningen framkommit att det finns en större

förståelse över hur kunden rör sig mellan kanalerna och en större inblick i vem

kunden är. För att skapa en större medvetenhet kring kundens efterfrågan krävs

dock mer interaktion med kunden, vilket kan ske genom högre grad av user

involvement.

Ett ytterligare sätt att involvera kunden i företagets processer är genom att låta

kunden själv designa och utveckla nya produkter genom så kallad user

innovation (Dong & Wu 2015). Ett exempel är Starbucks som genom deras

community (mystarbuckside.com) låter kunden själv komma med idéer och

skisser på hur nya produkter eller tjänster kan skapas (Hanjun & Yongmoo

2015). Magnusson (2009) argumenterar dock för att user innovation inte alltid

är en god strategi, eftersom produkten eller tjänsten ibland kan vara för tekniskt

komplex. Magnusson (2009) menar vidare att det i vissa fall kan räcka med att

låta kunden dela åsikter och önskemål kring utvecklandet eftersom viss grad av

user involvement kan anses fördelaktigt för företaget. Resonemanget ligger i

51

linje med Harrison och Kjellberg (2016) som konstaterar att möjligheten att

använda user innovation kan variera mellan olika branscher men att involvera

kunden i företags processer bör ses som något positivt då det skapar ett större

engagemang från kunden. Således kan det konstateras att de undersökta

företagen har goda förutsättningar för att involvera kunden ytterligare i de

processer och produkter företagen utvecklar. Kunden har ett ändrat beteende

och de företag som kan interagera med och lära känna kunden har goda

möjligheter att skapa mer eftertraktade koncept och därigenom trognare kunder.

Med utgång från analysen kring integrerade kanaler och dess utveckling kan

diskussionen föras vidare till teorier kring värdeskapande och tankesättet

service-dominant logic, där samspelet mellan utförare och mottagare är centralt

(Vargo & Lusch 2004). Vargo et al. (2008) menar att värdet för de inblandade

aktörerna uppstår vid användningen när resurser integreras med varandra

snarare än vid transaktionen av köpet, vilket också är grunden i en

omnikanalhandel. Utvinnandet av värde under användning har kommit att bli

ett av de fundamentala perspektiven inom service-dominant logic och konceptet

namnges som value-in-use (Vargo et al. 2008), vilket kan erhållas av både kunder

och företag. Från undersökningens perspektiv kan en kund exempelvis utvinna

värde genom användandet av flera kanaler eftersom det skapar en mer smidig

och enkel köpupplevelse. När kunden integrerar kanaler med varandra kan även

företaget utvinna ett värde genom att mer information om kunden kan insamlas,

vilket kan användas vidare i strategiutveckling. Under de senare åren har dock

value-in-use utvecklats till ett nytt koncept vilket benämns value-in-context

(Vargo et al. 2008). Value-in-context tar ett större grepp om värdeskapande och

innebär att beroende på kringliggande faktorer såsom miljö eller sociala faktorer

uppfattas värde olika för olika aktörer. Konceptet innebär vidare att värdet inte

tillhör en specifik vara eller tjänst utan beror på de aktörer som är inblandade

och upplevs således olika från fall till fall. Integrering av köpkanaler kan ta sig

olika uttryck beroende på vilka kunden och företaget är och det upplevda värdet

värderas därför utifrån specifik situation. Undersökningen har visat att en kund

exempelvis kan starta sin köpprocess i en fysisk butik för att sedan genomföra

köpet online medan en annan kund genomför sin köpprocess på motsatt vis,

därmed är det problematiskt att specificera ett uniformt utfall av värdet genom

köpprocessen. I analysen har det också konstaterats att konceptet

omnikanalhandel tolkas olika av olika aktörer vilket följaktligen borde innebära

att det upplevda värdet även tolkas olika av de kunder som använder företagets

kanaler.

52

Sammanfattningsvis bör företagen reflektera kring den specifika situation där de

möter sina kunder, både offline och online samt hur det i sin tur kan skapa

värde. Analysen visar dock på en allt större medvetenhet och fokus på

värdeskapande hos de undersökta företagen men det krävs fortsatta

ansträngningar för att fullt ut möta den specifika kunden i dennes köpprocess.

Vidare krävs en större förståelse för hur värde kan upplevas olika beroende på

sammanhang, vilket spelar en stor roll i dagens utbud av kanaler. User

involvement kan således fungera som ett verktyg för värdeskapande genom att

det skapar en förståelse för vad olika kunder efterfrågar och hur företaget bäst

bemöter detta.

53

7. Slutsats

Slutsatsen syftar till att lyfta de viktigaste upptäckterna som studien bidrar med tillsammans

med förslag till vilken riktning vidare forskning kan ta inom det aktuella området.

Studiens syfte är att förklara hur företag arbetar med integrerade köpkanaler för

att skapa en förbättrad köpupplevelse, vilket kan bidra till ökad kunskap kring

företags strategival och arbetssätt. Tidigare forskning har haft sitt fokus på

integrerade köpkanaler ur ett kundperspektiv och det har funnits en avsaknad

av kunskap kring hur företag i praktiken arbetar med denna integrering. Därav

har ett antal för studien intressanta företag studerats i avsikt för att kunna

besvara undersökningens syfte.

Undersökningen visar att det finns ett stort värde i att integrera kanaler med

varandra men resultatet av studien speglar även en oenighet hos företagen om

hur utvecklingen inom handeln kommer att se ut. Bland de undersökta

företagen är det få som uttrycker att de jobbar med omnikanaler men det kan

konstateras att verktygen som konceptet innefattar ändå används i

verksamheten. Att omnikanaler inte är fullt implementerat i företagens strategi

är ett resultat av en osäkerhet, eftersom det saknas kunskap i hur kunden

responderar på en mer utvecklad omnikanalhandel och nya affärskoncept.

Utöver kunskap är det även en fråga om strategival då stora investeringar krävs

vid utvecklandet av nya affärskoncept och IT-strukturer, vilket måste vägas mot

kundens upplevda nytta av satsningen. Forskning inom omnikanalhandel visar

att konceptet till stor del innebär utveckling av olika tekniska hjälpmedel, vilka

företagen är medvetna om, däremot visar analysen att företagen vidare

reflekterar över ytterligare aspekter som kan skapa en god upplevelse för

kunden. Främst diskuteras nya affärskoncept och metoder för att utveckla

köpkanaler, ge kunden en bättre upplevelse och skapa ökad lojalitet. Det kan

alltså konstateras att omnikanalhandel skapat ett större fokus på kundens

upplevelse, vilket kan anses vara en nödvändig utveckling. För att förbli

konkurrenskraftig på marknaden krävs det dock att företagen i högre hastighet

följer kundens snabba utveckling och förnyar sina affärskoncept. Integrerade

köpkanaler är idag en förutsättning och ett grundkrav kunden har, härnäst blir

företagens utmaning istället att bestämma vilka investeringar de vill satsa på

samt hur de utvecklar interaktionerna med kunden. Att företagen inte benämner

sig som omnikanalsföretag är således inte det väsentliga, omnikanaler är endast

ett koncept inom handeln. Det centrala blir istället att fokusera på hur de kan

bli mer unika och hur de kan erbjuda en bättre upplevelse till kunden.

54

7.1. Praktiska implikationer

Den aktuella undersökningen genererar ett antal praktiska implikationer.

Inledningsvis kan det konstateras att integrering av köpkanaler är något som

anses positivt av både företag och kunder. Kunden ställer högre krav på att deras

köpprocess ska vara smidig och enkel och därmed är integrering av kanaler

nödvändigt. Kundens beteende visar också på en mognad och en mottaglighet

för förändringar vilket möjliggör nya utvecklingar för en mer integrerad handel.

Ur ett företagsperspektiv måste dock kunden sättas i större fokus. Genom att

integrera mer med kunden kan företagen utvinna högre nytta av potentiella

satsningar och även skapa mer lojala kunder. Kundinvolvering, som belystes i

diskussionen, är ett alternativ som företagen kan använda sig av för att dra nytta

av de idéer och åsikter som kan användas för att dels skapa bättre produkter och

tjänster men också för att utveckla de processer som kunden medverkar i.

Företagen bör också vara proaktiva i den digitala utveckling som sker för att

förbli konkurrenskraftiga. Digitalisering i butik kommer säkerligen att utvecklas

i högre utsträckning och i snabbare takt än vad den tidigare gjort, något som

företag bör vara uppmärksamma på för att kunna göra aktiva satsningar i

framtiden. Eftersom butikens framtid prognostiseras att bestå, om än minska i

viss grad, inom de närmsta decenniet bör företag utvärdera vilket behov som

uppfylls hos kunden genom att besöka just deras butik och hur de bäst kan

bemöta detta. Ur studien har det exempelvis framkommit att företag skulle

kunna dra nytta av att skapa en butik som ger mer inspiration till kunden

eftersom denne i många fall besöker butiken ur ett socialt perspektiv.

Fortsättningsvis kommer investeringar i ny teknik vara nödvändigt för företagen

som ett led i att följa den utveckling som sker både online och offline. Tekniska

lösningar är fördelaktigt då det exempelvis kan skapa en mer verklig upplevelse

för kunden vilket hjälper denne i sitt köpbeslut. Ny teknik är dock kostsamt,

vilket innebär att företag bör utvärdera alternativ noggrant och reflektera kring

i vilken riktning de vill utvecklas. Därmed blir det viktigt för företagen att ha en

genomtänkt strategi när det kommer till den fortsatta utvecklingen av

affärskoncept för att behålla sin unikitet och för att sticka ut ur mängden.

7.2. Förslag till fortsatt forskning

Studien har, genom att undersöka omnikanaler ur ett företagsperspektiv,

bidragit med en övergripande bild av företagens arbetssätt och utmaningar när

det kommer till arbetet med integrerade köpkanaler. Förutom att studien bidrar

till den aktuella forskningen, ger den även en praktisk nytta då studien påpekar

utvecklingsmöjligheter som företagen och dess kunder kan ges fördelar av.

55

Eftersom begreppet omnikanaler och arbetssättet med integrerade köpkanaler

är ett nytt och relativt outforskat ämnesområde finns det dock utrymme till fler

studier och mer forskning inom området. Utifrån vår undersökning kan det vara

intressant att genomföra en studie där kundnöjdhet sätts i perspektiv gentemot

omnikanaler och dess aktiviteter eftersom företagens utveckling tenderar till att

hämmas på grund av osäkerheten i vad det ger extra till kunden och dennes

upplevelse. I den förekommande studien har företag inom mode, textil samt

ridsport medverkat. Ett ytterligare förslag till framtida forskning kan därför vara

att göra en jämförelse hur omnikanalhandel och integrerade köpkanaler

praktiseras inom andra branscher. Det kan vara av intresse att undersöka om

det finns skillnader och vad det i så fall finns för förklaringar till dessa. Det kan

också vara av nytta till handeln i stort och innebära nya lärdomar från respektive

branscher. Slutligen kan det vara intressant att undersöka ett företag mer på

djupet vid en fallstudie där ingående observationer, dokumentinsamlingar eller

liknande utförs för att kunna utläsa tydligare orsaker eller påverkande faktorer

till att olika arbetssätt praktiseras vid integrering av köpkanaler.

56

Referenslista

Agatz, N., Fleischmann, M. & van Nunen, J. (2008). Invited Review: E-

fulfillment and multi-channel distribution – A review. European Journal Of

Operational Research, 187, 339-356.

Alam, I. (2002). An Exploratory Investigation of User Involvement in New

Service Development. Journal Of The Academy Of Marketing Science, 30, (3), 250-

261.

Ansari, A. & Mela, C. (2003). E-Customization. Journal Of Marketing Research, 40

(2), 131-145.

Avensia (2015). Omni-Channel Retail 2015: A Scandinavian Omni-Channel Index.

Lund: Avensia.

Beck, N. & Rygl, D. (2015). Categorization of multiple channel retailing in

Multi-, Cross-, and Omni‐Channel Retailing for retailers and retailing. Journal

Of Retailing And Consumer Services, 27, 170-178.

Balasubramanian, S., Raghunathan, R. & Mahajan, V. (2005). Consumers in a

Multichannel Environment: Product Utility, Process Utility, and Channel

Choice. Journal Of Interactive Marketing, 19 (2), 12-30.

Bryman A. & Bell E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2:2 uppl.

Stockholm: Liber AB.

Brynjolfsson, E., Yu Jeffrey, H. & Rahman, M. (2013). Competing in the Age

of Omnichannel Retailing. MIT Sloan Management Review, 54 (4), 23-29.

Chaykowski, K (2016). Instagram’s big picture (cover story). Forbes, 198 (2), 62-

69.

Chiou, J., Chou, S. & Shen, G. (2017). Consumer choice of multichannel

shopping. Internet Research, 27 (1), 2-20.

Chittenden, L. & Rettie, R. (2002). An evaluation of e-mail marketing and

factors affecting response. Journal Of Targeting, Measurement & Analysis For

Marketing, 11 (3), 203-217.

Chou, S., Shen, G., Chiu, H. & Chou, Y. (2016). Multichannel service providers'

strategy: Understanding customers' switching and free-riding behavior.

Journal Of Business Research, 69, 2226-2232.

57

Corbin, J. & Strauss, A. (1990). Grounded Theory Research: Procedures,

Canons and Evaluative Criteria. Qualitative Sociology, 13, 3-21.

Court, D., Elzinga, D., Mulder, S. & Vetvik, O. (2009). The consumer decision

journey. Mckinsey Quarterly, 3, 96-108.

CRM Magazine. (2015). How Omnichannel is Delivering on the Promise of

Multichannel, CRM Magazine, 19 (6), 10-11.

Denscombe, M. (2016). Forskningshandboken- För småskaliga forskningsprojekt inom

samhällsvetenskaperna. Lund: Studentlitteratur AB.

Djafarova, E. & Rushworth, C. (2017). Exploring the credibility of online

celebrities' Instagram profiles in influencing the purchase decisions of young

female users. Computers In Human Behavior, 68, 1-7.

Dong, J. & Wu, W. (2015). Business value of social media technologies:

Evidence from online user innovation communities. Journal Of Strategic

Information Systems, 24, 113-127.

Duffett, R. (2015). Facebook advertising’s influence on intention-to-purchase

and purchase amongst Millennials. Internet Research, 25 (4), 498-526.

Facebook (2017a). Öka försäljningen. [Elektronisk]. Tillgänglig:

https://www.facebook.com/business/goals/increase-online-sales [2017-05-

22].

Facebook (2017b). Skapa medvetenhet. [Elektronisk]. Tillgänglig:

https://www.facebook.com/business/goals/build-awareness [2017-05-22].

Gensler, S., Verhoef, P. & Böhm, M. (2012). Understanding consumers'

multichannel choices across the different stages of the buying process.

Marketing Letters, 23 (4), 987-1003.

Ghauri, P. & Grönhaug, K. (2010). Research methods in business studies. Harlow:

Pearson Education

Grewal, D., Iyer, G. & Levy, M. (2004). Internet retailing: enablers, limiters and

market consequences. Journal Of Business Research, 57, 703-713.

Guba, E. & Lincoln, Y. (1994). Competing Paradigms in Qualitative Research,

Denzin och Lincoln, Handbook of Qualitative Research. California: Sage

Publications.

58

Gupta, A., Bo-chiuan, S. & Walter, Z. (2004). An Empirical Study of Consumer

Switching from Traditional to Electronic Channels: A Purchase-Decision

Process Perspective. International Journal Of Electronic Commerce, 8 (3), 131-161.

Gustafsson, V. & Khan, M. (2017). Monetising blogs: Enterprising behaviour,

co-creation of opportunities and social media entrepreneurship. Journal Of

Business Venturing Insights, 7, 26-31.

Gustavsson, Bengt. (1998). Metod: Grundad teori för ekonomer: att navigera i empirins

farvatten. 1. uppl. Lund: Academia adacta.

Hanjun, L. & Yongmoo, S. (2016). Who creates value in a user innovation

community? A case study of MyStarbucksIdea.com. Online Information Review,

40 (2), 170-186.

Harrison, D. & Kjellberg, H. (2016). How users shape markets. Marketing Theory,

16, (4), 445-468.

Hartemo, M. (2016). Email marketing in the era of the empowered consumer.

Journal of Research in Interactive Marketing, 10 (3), 212-230.

Hempel, J. (2014). Instagram is ready to take its shot. Fortune, 170 (1), 72-78.

Huang, W. & Dubinsky, A. (2014). Measuring customer pre-purchase

satisfaction in a retail setting. Service Industries Journal, 34 (3), 212-229.

Jacobsen D. I. (2002). Vad, hur och varför?: Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.

Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. 3 uppl. Lund:

Studentlitteratur.

Laurell, Christofer. (2014). Commercialising social media: a study of fashion

(blogo)spheres. Diss. (sammanfattning) Stockholm: Stockholms universitet.

Lee, E., Lee, J., Moon, J. & Sung, Y. (2015). Pictures Speak Louder than Words:

Motivations for Using Instagram. Cyberpsychology, Behavior & Social Networking,

18 (9), 552-556.

Lee, Y., Kim, S., Chung, N., Ahn, K. & Lee, J. (2016). When social media met

commerce: a model of perceived customer value in group-buying. Journal Of

Services Marketing, 30 (4), 398-410.

59

Li, Z., Lu, Q. & Talebian, M. (2015). Online versus bricks-and-mortar retailing:

a comparison of price, assortment and delivery time. International Journal Of

Production Research, 53 (13), 3823-3835.

Magnusson, P. (2009). Exploring the Contributions of Involving Ordinary

Users in Ideation of Technology-Based Services. Journal Of Product Innovation

Management, 26, (5), 578-593.

Melis, K., Campo, K., Breugelmans, E. & Lamey, L. (2015). The Impact of the

Multi-channel Retail Mix on Online Store Choice: Does Online Experience

Matter? Journal Of Retailing, 91, 272-288.

Neslin, S., Grewal, D., Leghorn, R., Shankar, V., Teerling, M., Thomas, J. &

Verhoef, P. (2006). Challenges and Opportunities in Multichannel Customer

Management. Journal Of Service Research, 9 (2), 95-112.

Neslin, S. & Shankar, V. (2009). Key Issues in Multichannel Customer

Management: Current Knowledge and Future Directions. Journal Of Interactive

Marketing, 23, 70-81.

Oliver, Richard L. (2010). Satisfaction: a behavioral perspective on the consumer. 2. ed.

Armonk, N.Y: M.E. Sharpe.

Pantano, E. & Priporas, C. (2016). The effect of mobile retailing on consumers'

purchasing experiences: A dynamic perspective. Computers In Human Behavior,

61, 548-555.

Peter, J. & Olson, J. (2008). Consumer behavior and marketing strategy. 8th ed.

Boston, Mass.: McGraw-Hill/Irwin.

Piotrowicz, W. & Cuthbertson, R. (2014). Introduction to the Special Issue

Information Technology in Retail: Toward Omnichannel Retailing.

International Journal Of Electronic Commerce, 18 (4), 5-16.

Pophal, L. (2015). Multichannel vs. Omnichannel Marketing: Is There a

Difference, and What Does It Mean to You?. Econtent, 38 (2), 15-20.

Poushneh, A. & Vasquez-Parraga, A. (2017). Discernible impact of augmented

reality on retail customer's experience, satisfaction and willingness to buy.

Journal Of Retailing And Consumer Services, 34, 229-234.

60

Ramanathan, U., Subramanian, N. & Parrott, G. (2017). Role of social media in

retail network operations and marketing to enhance customer satisfaction.

International Journal of Operations & Production Management, 37 (1), 105-123.

Reichhart, P., Pescher, C. & Spann, M. (2013). A comparison of the

effectiveness of e-mail coupons and mobile text message coupons for digital

products. Electronic Markets, 23, (3) 217-225.

Rigby, D. (2011). The Future of Shopping. Harvard Business Review, 89 (12), 64-

75.

Rohrbeck, R., Steinhoff, F. & Perder, F. (2010). Souring innovation from your

customer: How multinational enterprises use web platforms for virtual

customer integration. Technology Analysis and Strategic Management, 22 (2), 117–

131.

Rosenblum, P. & Kilcourse, B. (2013). Omni-Channel 2013: The Long Road To

Adoption: 2013 Benchmark Report. Miami: Retail Systems Research.

Sands, S., Ferraro, C., Campbell, C. & Pallant, J. (2016). Segmenting

multichannel consumers across search, purchase and after-sales. Journal Of

Retailing And Consumer Services, 33, 62-71.

Schiffman, L. & Kanuk, L. (2007). Consumer Behavior. 9th ed. Upper Saddle River,

NJ : Pearson Prentice Hall.

Shankar, V., Smith, A. & Rangaswamy, A. (2003). Customer satisfaction and

loyalty in online and offline environments. International Journal Of Research In

Marketing, 20, 153-175.

Shih, C. (2009). The Facebook era: tapping online social networks to build better products,

reach new audiences, and sell more stuff. Boston: Prentice Hall.

Shobeiri, S., Mazaheri, E. & Laroche, M. (2014). How customers respond to the

assistive intent of an E-retailer?. International Journal Of Retail & Distribution

Management, 42 (5), 369-389.

Solomon, MR. (2008). Consumer behavior: buying, having, and being. 8th ed. Upper

Saddle Rive, N.J.: Pearson Prentice Hall.

Sopadjieva, E., Dholakia, U. & Benjamin, B. (2017). A Study of 46,000 Shoppers

Shows That Omnichannel Retailing Works. Harvard Business Review Digital

Articles, 2-4.

61

Svensk Handel (2017). Det stora detaljhandelsskiftet. Stockholm: HUI Research.

Vargo, S. & Lusch, R. (2004) Evolving to a new dominant logic for marketing.

Journal of Marketing, 68 (1), 1-17.

Vargo, S., Maglio, P. & Akaka, M. (2008). On value and value co-creation: A

service systems and service logic perspective. European Management Journal, 26

(3), 145-152.

Verhoef, P., Kannan, P. & Inman, J. (2015). From Multi-Channel Retailing to

Omni-Channel Retailing. Introduction to the Special Issue on Multi-Channel

Retailing. Journal Of Retailing, 91 (2), 174-181.

Yadav, B. (2016). The Role of Social Media Communication in the Branding of

Educational Hubs. IUP Journal Of Soft Skills, 10 (4), 51-58.

Yin, Robert K. (2009). Case study research: design and methods. 4. ed. London: SAGE.

62

Bilaga 1 - Intervjuguide

INLEDANDE FRÅGA

1. Berätta lite om er organisation och vad ni gör? DIGITALISERINGEN

2. Hur har digitaliseringen påverkat er om man jämför nu och innan med dess utveckling? Har den lett till nya strategier eller några stora förändringar?

A. Har den lett till några organisatoriska förändringar? Varför har

ni valt att göra så?

B. I vilka digitala kanaler “måste” man som företag befinna sig i idag anser du?

KÖPKANALER

3. Vilka är era kanaler ut mot kund?

A. Har de fysiska butikerna egna kommunikationskanaler till kund? Varför har ni valt att göra så? Hur får kunden kontakt med den lokala butiken om denne behöver information?

B. Anser du att några kanaler är strategiskt viktigare än andra, i så fall, varför?

4. Vad är era strategier med de olika kanalerna? (fysisk & digital)

KUNDEN

5. På vilket sätt arbetar ni med att nå era kunder via de olika kanalerna, kan du ge exempel?

Sociala kanaler - hur arbetar ni med dessa? Facebook - Är ni delaktiga i communitys, hur använder ni er Facebooksida? Instagram - Är ni aktiva genom delningar, vad delar ni? Bloggar - jobbar ni med bloggare, varför? Varför använder ni er av samarbeten med bloggare och instagrammare - vilka är fördelarna?

6. Vilka är era kunder?

63

A. Vad har ni för primär målgrupp? Vilken målgrupp är den största?

B. Vilka kunder ser ni är mest lönsamma? I vilka kanaler rör sig dessa i?

C. Hur uppmuntrar ni era kunder till att både använda butik och onlineshopping?

7. Hur rör sig de olika kundsegmenten genom era kanaler?

A. Vilka är dessa? Vilka kanaler använder de? Finns det något tydligt

mönster?

B. Varför tror ni att det ser ut som det gör? Är det något ni vill förändra eller är det bra så?

C. Hjälper ni kunden att navigera sig runt i era kanaler, hur underlättar ni för kunden att ta sig runt på hemsidan?

8. Vad ställer kunderna för krav på köpprocessen och hur bemöter

ni dessa? (Information om plagget, klädprovning, utförandet av köpet samt returer och byten)

Hur har era kunders köpbeteenden ändrats?

A. Varför är det viktigt för kunden tror du?

B. Hur jobbar ni för att uppfylla det?

C. Kan ni utvecklas? I så fall, vad vill/ kan ni utveckla?

D. Finns det några utmaningar?

OMNIKANALER

9. Arbetar ni med att integrera några av era befintliga kanaler med varandra? Hur?

A. Varför har ni valt att integrera dessa funktioner?

B. Erbjuder ni hela ert sortiment i alla era kanaler? Om inte, varför?

Finns det hinder som gör att ni inte har möjlighet att erbjuda hela ert sortiment i samtliga kanaler?

64

C. Får era kunder erbjudanden som bara går att använda i butik och vise versa? Varför?

D. Kan en kund se lagersaldo i era digitala kanaler?

E. Sparas kundkorgen oavsett vilken digital kanal kunden rör sig?

10. Skulle du säga att ni är ett omnikanalföretag? Varför, varför inte?

A. Kan ni integrera era kanaler ännu mer?

B. Hur kan de nya digitala kanalerna integreras med den fysiska butiken? Hur kan ni bli mer digitala i butik?

ORGANISATION

11. Hur ser er organisation ut? Vad har ni för olika avdelningar/ledningsgrupp?

A. Hur arbetar ni organisatoriskt mellan de olika kanalerna?

B. Hur tycker du det fungerar?

C. Är företagets organisation optimal/lämplig för integrering av olika

kanaler? Svårigheter etc?

D. Vad ser ni för fördelar med de sätt ni har valt att bygga upp er organisation på? Fanns det någon speciell anledning?

E. Hur upplever du att samarbetet mellan avdelningarna fungerar? Beskriv och ge exempel.

F. Hur fungerar samarbetet mellan fysisk butik och de digitala kanalerna?

G. Har ni någon vision om ett närmare samarbete mellan avdelningar och kanaler?

12. Har ert företag en omnikanalstrategi? Hur lyder den?

Om nej: Har ni försökt implementera en sådan strategi tidigare? Hur långt kom ni med den strategin? Om den misslyckades - varför?

Om nej: Varför har ni inte en strategi på hur ni ska integrera era kanaler “omnikanalsstrategi”?

65

Om ja: Hur lyder den? Hur har ni kommit fram till just denna strategi? Om ja: Vad är fördelarna med strategin? Finns det några nackdelar eller hinder?

FRAMTID

13. Vad är visionen för era kanaler, vart vill ni nå? A. Tycker du att användningen av kanalerna ni har idag utnyttjar dess

fulla potential? Eller finns det utrymme för mer användning eller förbättringar av kanalerna? På vilket sätt hade ni kunnat förbättra/utöka användningen av kanalerna? Kan du ge exempel.

B. Vad ser du för utveckling inom omnikanalhandeln?

14. Om du blickar framåt några år, hur tror ni er bransch ser ut då? Vad ser du för framtida utveckling gällande köpkanaler och kundernas sätt att handla i framtiden? A. Hur tror du utvecklingen av era fysiska butiker kommer se ut?

B. Vad tror du era fysiska butiker kommer ha för värde/syfte i

framtiden?

C. Hur tror du utvecklingen av era digitala kanaler kommer se ut?

D. Vad tror du era digitala kanaler kommer ha för värde/ syfte i framtiden?

66

Bilaga 2 - Intervjuer

Ellos

Ellos Group AB är Nordens största e-handelsföretag med 700 anställda och har

varit verksamma sedan 1947. Företaget som grundades av Olle Blomqvist är

idag ägda av Nordic Capital och innefattar tre varumärken; Ellos, Jotex samt

Stayhard. Ellos primära köpkanal var under lång tid katalogen vilken lades ner

år 2014 som ett resultat av att e-handeln vuxit sig allt starkare sedan starten 1997.

År 2007 stod e-handeln för 50 procent av Ellos Groups omsättning och idag

sker 90 procent av försäljningen via e-handeln. Övrig försäljning rings in vilket

är en gammal funktion som fortfarande finns kvar. Ellos kärnmålgrupp är den

relativt medvetna kvinnan i åldern 30 till 50 år med familj och barn. Under vårt

besök på Ellos fick vi träffa Magnus Axelsson, Customer & Market Intelligence

Manager samt Johnny Eriksson, HR Director på Ellos Group.

Ellos tog sin start inom postorderbranchen men har allteftersom den tekniska

utvecklingen tagit fart övergått till att idag arbeta med e-handel som den primära

köpkanalen. En fysisk konceptbutik med fokus på heminredning öppnades

under hösten 2016 i Mall of Scandinavia i Stockholm som ett led i att se vad

som driver besök. Diskussioner förs inom företaget angående att starta flera

butiker men tajmingen har inte funnits och de har heller inte hittat en

affärsmodell som tilltalat dem tillräckligt mycket för att i dagsläget öppna fler.

Axelsson beskriver dock fördelarna med en fysisk butik i att företaget blir mer

visuella samt att kunden ges möjlighet att klämma och känna på produkterna.

Axelsson betonar också att en kombination av olika kanaler kan ge en större

nytta för kunden.

Digitaliseringen och dess utveckling har påverkat Ellos i flera avseenden. Ett

exempel är närvaron inom sociala medier. Användandet av sociala medier

grundar sig primärt i att driva trafik till e-handeln men också för att inspirera

kunden, främst genom Instagram. Ellos är även aktiva på Facebook och Google

där de använder sig av köpta sökord för att fånga upp sina kunder. Att arbeta

anpassat till olika länder sker främst via samarbeten med bloggare som är ett bra

sätt att profilera företaget på, samt via Ellos affiliateprogram. På Ellos har de

fått en god effekt av att använda sig av profilering, grunden är att profiler ger en

igenkänning till kunden som ser sin egen personlighet i exempelvis en

bloggarens kläd- eller livsstil. Axelsson beskriver att det finns ett behov att vara

aktiv i flera kanaler eftersom de driver mycket trafik till e-handeln. I viss

utsträckning har Ellos sociala kanaler landanpassats för att skapa igenkänning

67

för kunden men Axelsson betonar också de skalfördelar som kan uppnås genom

exempelvis större kampanjer.

Digitaliseringen har förutom ett större användande av sociala kanaler bidragit

till ett antal utmaningar. Ur ett företagsperspektiv är det en teknisk utmaning att

ta in all den information som de digitala kanalerna erbjuder för att vidare skapa

insikt och använda denna kunskap i rätt sammanhang. Axelsson menar att det

krävs ett övervägande för vilken utveckling som Ellos bör vara med i och när

det istället är mer lämpligt att avvakta. Digitaliseringen har också bidragit till en

utmaning när det gäller att förstå vilken typ av dialog kunderna efterfrågar i de

olika kanalerna. Det innebär följaktligen att en värdering av vilka kanaler det är

värt att satsa på måste göras eftersom det är svårt att ständigt ha ett unikt

material i de olika kanalerna. Axelsson beskriver också utmaningen att som

företag hitta sitt varumärke och rätt tonalitet gentemot kunden.

Ellos skifte från katalog till e-handel har i samband med digitaliseringens

utveckling även inneburit förändringar inom organisationen och dess struktur.

Företaget gick från att hantera ett bildmaterial för katalog till e-handel vilket

innebar en förändring i arbetsprocessen eftersom det blev ett nytt flöde av

produkter. Förr när Ellos hade katalog var ett visst sortiment tvunget att finnas

under en viss period men då de nu blivit helt digitala ger det möjlighet att istället

ta in nya varor när den befintliga sålt slut. Organisationen har även gått från att

haft en ganska uppdelad avdelningsstruktur till att idag flutit samman i större

utsträckning. Större fokus har lagts vid ett agilt arbetssätt där organisationen ska

arbeta mer lättrörligt genom exempelvis öppna kontorslandskap men Axelsson

menar att organisationen och dess avdelningar behöver komma ännu närmre

varandra i framtiden. Axelsson lyfter exempelvis behovet av att

marknadsföringen kopplas närmare ihop med produkterna; “Kunskapen om

våra produkter finns ju bland de som köper in och designar. Ska man sälja en

produkt med trovärdighet så behöver man ha den kunskapen”. Förändringarna

som skett inom organisationen har också ställt andra krav på vilken kompetens

som behövs. Ellos HR Director Johnny Eriksson beskriver att rekrytering av

rätt kompetenser blivit en svårare uppgift på grund av att inte tillräckligt många

har den digitala kompetens som branschen idag efterfrågar.

De krav som Ellos-kunden ställer är att köpprocessen ska gå fort och vara enkel.

Kunden ska heller inte behöva stöta på några problem längs vägen då risken blir

större att kunden försvinner ur processen. Axelsson poängterar att

tjänstesamhällets framväxt har medfört att kunden efterfrågar större hjälp under

sin köpprocess och menar att Ellos tillsammans med övriga branschen har stor

68

potential att utvecklas för att kunna serva och vägleda kunden på ett bättre sätt.

Axelsson tror också att företag i framtiden kommer att interagera mer med

kunden och att kundupplevelsen således får större betydelse. Detta menar

Axelsson kräver mer data för att få mer insikt och kunskap om kunden. Genom

att vara uppmärksamma på kundernas mönster och se hur de rör sig i sin

köpprocess försöker Ellos anpassa sig och sina strategier, bland annat genom

att arbeta mer med user experience. Ellos har ett så kallat user experience-labb

där de arbetar med att följa hela kundens resa från start till mål. Redan idag är

Ellos duktiga på att segmentera och anpassa personifierade erbjudanden utifrån

kundens behov, men Eriksson menar att detta kommer att bli ännu viktigare i

framtiden.

Ellos kunder rör sig i relativt stor utsträckning mellan olika plattformar såsom

mobiltelefon, dator och läsplatta och Eriksson menar att det inte ska vara någon

skillnad i upplevelsen vare sig man väljer det ena verktyget eller det andra.

Axelsson beskriver vidare svårigheterna och utmaningarna med att leverera

samma budskap i alla aktiva kanaler eftersom vissa kanaler är mer trögrörliga än

andra men uttrycker vidare; “Jag är övertygad om att vi behöver möta kundens

förändringar genom att integrera kanalerna och hela kedjan ända hem till dörren

eller in till uppackning av paketet”. Genom bland annat satsningar på nya IT-

system med uppdatering av e-handelsplattformen och fler idéer om att göra

kundupplevelsen mer interaktiv menar Axelsson dock att de hela tiden blir

bättre och bättre inom området. Axelsson tror att flera aktörer inom branschen

kämpar med utmaningen att hitta den rätta kombinationen av integrering av

kanaler och menar vidare att de framtida utmaningarna till stor del ligger i att

hitta en interaktion som innebär att kanalerna blir effektiva för sig men att de

också kan samspela i någon form.

Eton

Eton startades 1928 och är från början ett tillverkande familjeföretag. På 50-

talet tog Skjortfabriken special som det hette då, ett steg utanför Norden in på

den Engelska marknaden då de i samband med detta även bytte namn till Eton.

Idag är Eton verksamma i praktiskt taget hela västvärlden, de återfinns även i

Sydafrika och en liten del i Asien i främst varuhus som exempelvis; Neiman

Marcus. Etons försäljning sker idag främst via återförsäljare men 2009 valde de

att öppna den första egna butiken vilket idag har blivit totalt åtta stycken butiker.

2013 startade Eton en e-handel som gjorde att de fick ett helt nytt

69

slutkundsfokus vilket också gav en tydligare bild av vem deras kund är och vad

de kan dra nytta av. På Eton fick vi träffa Artur Krupke, eCommerce Manager

samt Erik Hedlund, Program Office Manager.

Styrkan med Etons e-handel och de egna butikerna är att de kan testa samt

utveckla verktyg samt visa på ett “best practise”. Med hjälp av detta hoppas

företaget kunna inspirera återförsäljarna att använda verktygen som ska ge varje

kund Eton-upplevelsen, var denne än väljer att handla. Krupke beskriver dock

att den typiska Eton-kunden rör sig sparsamt mellan kanaler och istället handlar

när behovet uppkommer. E-handeln har på så vis skapat en ny typ av kund,

speciellt i Sverige där medelklassen är stor vilket gör att fler har råd att handla

sin skjorta hos Eton. Kunden som rör sig på e-handeln har dessutom en helt

annan kunskap om produkten vilket har skapat ett nytt krav, att kunden

förväntar sig samma utbud oavsett kanal. Eton hoppas därav att de verktyg som

skapats ska kunna bli en lösning och ett sätt att möta de nya kraven som nu

ställs.

När det kommer till de sociala kanalerna jobbar Eton starkt med Facebook där

det finns många verktyg för att enkelt segmentera och rikta marknadsföring till

de kunder företaget är intresserade av. Främst används de sociala kanalerna för

att driva trafik till e-handeln samt fånga nya kunder. Eton använder sig även av

e-mail till deras befintliga kunder, där olika budskap mailas ut beroende på hur

kundens senaste köp sett ut. Dessa budskap används även efter ett besök på

hemsidan då Eton använder sig av olika remarketing-modeller och ser till att

fånga upp kunden där den befinner sig.

Utvecklingen av en e-handel och de egna butikerna anser Eton som väldigt

positiva och givande, det är dock inte utan interna motsättningar. Med de

förbättringar och omställningar Eton gör för att gynna slutkund kommer nu

klagomål från återförsäljare som inte tycker om att Eton tar marknadsandelar

från butikerna. “Butiker och varuhus är för tillfället under väldigt stor press och

det gör att de vill skydda sitt” berättar Hedlund. Att butikerna förändras och blir

mer digitala är något Eton tror blir en viktig del av framtidens handel. Eton

själva ser det som att deras viktigaste roll kommer bli att ge service, sen om det

innebär en stationär butik, de är Krupke inte så säker på. “Butiken kommer

aldrig kunna konkurrera med e-handelns utbud och tillgänglighet, dock är jag

övertygad om att fysisk handel kommer få en större betydelse framåt”. I och

med det nya informationssamhället där de flesta företag använder Google

AdWords, Instagram och Facebook blir snart alla lika och kunderna får ett

överflöd av information. Eton tror då att den fysiska butiken kommer bli väldigt

70

viktig och att den kommer innebära att företaget hjälper kunden där de vill vara,

exempelvis på kontoret. Varför fysisk handel går dåligt i många länder tror Eton

handlar om att det inte erbjuds något som kunden faktiskt vill ha eller som

gynnar kunden. Återigen handlar det om verktyg och Eton förklarar att hjälpa

kunden där och då inte nödvändigtvis behöver innebära att kunden går därifrån

med produkten i sin hand. Att komma med smarta samma-dag-leveranser eller

morgonen efter, eventuellt sy upp en vara som inte finns, tror Eton blir en

nyckel i framtiden. Ett exempel som Eton lyfter när det kommer till ett företag

som utvecklat en ny form av butik är Bonobos i USA där all försäljning sker via

mini-ipads och där plagget istället postas hem. Det behöver dock finnas

produkter som kunden kan klämma och känna på i butiken, något som är en

nackdel med e-handeln menar Eton.

När det kommer till att integrera kanaler och uttrycket omnikanaler menar Eton

att eftersom de endast styr 10 procent av kanalerna ut till kund och resten styrs

av återförsäljare har de en bit kvar i arbetet att integrera och skapa en enhetlig

upplevelse för kunden. Själva begreppet omnikanaler är inget de lägger någon

större vikt vid. Erik Hedlund, Program Office Manager beskriver att ordet

omnikanaler är mycket av ett buzzword och att det är många som egentligen

inte vet vad det faktiskt innebär. På Eton ser de ingen vinning i att överintegrera

kanaler, alltså att skicka kunden mellan massa olika kanaler, de tror mer på att

hjälpa kunden där och då. För Eton handlar det alltså om vilken innebörd ordet

omnikanaler ger. Hedlund förklarar dock att om omnikanalhandel innebär att

säkerhetsställa att kanalerna går i linje med varandra, att butik och e-handel ger

samma upplevelse och utbud samt säkerhetsställer att kunden får likvärdig

service, då blir omnikanaler ett arbetssätt som faktiskt kan vara värdefullt.

Framåt ser de även att krav på personifiering och cutomizing blir allt viktigare

för kunden, något de hittills endast erbjudit vissa exklusivare kunder. Hedlund

menar också att med customizing blir skjortan ett plagg kunden använder längre

vilket i sin tur blir mer hållbart, något som han tror blir ännu viktigare i

framtiden och en möjlighet för Eton. Företaget är just nu inne i en

förändringsresa där de har ändrat fokus från återförsäljare till att skapa material

och kommunikation där kunden står i centrum. Att de jobbar med att förändra

organisatoriskt anser de viktigt för att kunna bli mer flexibla och där de kan

jobba över avdelningsgränserna vid specifika projekt eller uppdrag. Eton har

redan nu skapat ett slutkundsfokuserat team som ligger under e-

handelsavdelningen, målet är dock att e-handel och marknadsavdelningen helt

ska byggas ihop för att inte skapa dubbelarbete.

71

Gina Tricot

Gina Tricot startades 1997 av familjen Appelqvist och hade som ursprungsidé

att sälja mycket mode för lite pengar. Företaget startade med försäljning via

butiker vilket fick en stor expansion i början av 2000-talet. Idag har företaget

185 butiker men även en e-handel som växer sig allt starkare. Butiken står dock

för majoriteten av försäljningen men att de vill bli större online skvallrar bland

annat företagets val av den nya VD:n om. För denna intervju träffade vi Renée

Säverot Online Manager på Gina Tricot.

I och med den digitala utveckling som sker på marknaden måste nya arbetssätt

och strategier utvecklas, något som även påverkat Gina Tricot som menar att

företaget ständigt måste arbeta med frågan vilka de riktar sig mot och vad deras

kunder har för beteende. För Gina Tricot är butiken dock den främsta och mest

värdefulla kanalen eftersom företagets kunder gillar att gå på stan och värderar

det som en viktig social del i livet. På så vis tror hon “butiksdöden” och

showrooms ligger väldigt långt fram i tiden. Att E-handeln tar mer och mer plats

samt skapar en ökad konkurrens är dock något de tagit fasta på. För Gina Tricot

kommer det bli viktigt att öka e-handeln ännu mer och Säverot menar att för ett

känt varumärke som Gina Tricot finns det många marknadsandelar att hämta

via online-handel. Att företaget växer på e-handeln är dock inte alltid något som

anses positivt inom organisationen. I början av tillväxtperioden för e-handeln

uppstod interna motsättningar från butiker som inte förstod att e-handeln blir

ett komplement inte konkurrent, dock är det inget problem Gina Tricot har

idag. Gina Tricot har skapat en tydligare kommunikation med butikerna och

genom utbildningspaket vill de belysa hur e-handeln kan generera fler kunder

även till butik. Utbildningspaketen kommer innehålla beskrivningar på tekniska

lösningar som butikspersonalen än inte fått kunskap om, samt information kring

viktiga arbetssätt och värderingar.

En annan viktig utveckling som Gina Tricot ser är att fastställa IT eftersom det

skapar lösningar som kunden idag kräver. Ett exempel är att kunden ska kunna

beställa en vara direkt i butik om produkten inte finns kvar i butikens lager.

Övrig utveckling som digitalisering via skärmar i butik är något Gina Tricot för

tillfället diskuterar. De tror dock att det blir mer naturligt för kunden att använda

sin egen utrustning och att eventuella skärmar i butik i så fall kommer användas

i marknadsföringssyfte och som säljverktyg för personalen. Att kunden idag

kommer in och efterfrågan produkter de sett via sociala medier och via e-

72

handeln är något som blir allt vanligare. Kravet att kunden förväntar sig samma

utbud oavsett kanal är på så vis påtagligt. Gina Tricot har löst detta genom ett

nytt system som gör att alla produkter ska gå att beställa från den butik kunden

befinner sig i. Detta kräver dock kommunikation med butiken, att strategier och

nyheter som huvudkontoret skapar även ska kommuniceras till butiken

eftersom de är indelade i olika butikskoncept.

Att väga in hur kundens krav och köpbeteende ändras är självklart för Gina

Tricot. De ser redan nu att deras kund är mer mobil och gärna avslutar sitt köp

i telefonen istället för i en laptop som var mer vanligt för något år sedan. Att

läsa av hur kunden rör sig online och i butik är ett svårt och ständigt arbete som

måste utföras eftersom kunden snabbt ändrar sitt beteende. Gina Tricot

försöker därav navigera hur kunden rör sig på hemsidan och även via sociala

medier där deras kunder gillar att visa upp sig själva och sina köp. Säverot

beskriver dock utmaningen med att finnas i alla dagens sociala kanaler eftersom

nya funktioner utvecklas konstant. Utmaningen blir därav att veta vilka kanaler

som är mest värdefulla för företaget att finnas i. Eftersom planer för de sociala

medierna snabbt kan omkullkastas samt skapa nya möjligheter för företaget har

Gina Tricot nu anställt en sociala medier-ansvarig. Gina Tricot arbetar främst

med Instagram men återfinns även på kanaler som Facebook, Youtube samt via

samarbeten med bloggare. Styrkan Gina Tricot ser med att använda sig av olika

samarbeten är att profilen inger trovärdighet och når ut till en stor kundkrets

som denne inspirerar vilket genererar god försäljning till företaget.

När det gäller begreppet omnikanaler menar Säverot att omnikanaler för dem

innebär att göra bra saker för kunden och att de i dagsläget inte har någon

nedskriven omnikanalstrategi. De ser dock att innebörden av omnikanaler

förutom tekniska initiativ handlar mycket om vilka produkter de frontar, att

kunden känner igen sig och att företaget har en stark varumärkesidentitet. Det

viktiga är att kunden får en god service och exakt vad det innebär är något de

också vill förtydliga inom organisationen. Framtidens handel och vad den

innebär är inget självklart för Gina Tricot, att organisationen kan behöva ändras

och nya strategier skrivas är dock något som kan behöva anpassas för att

fortsätta utvecklas. Säverot konstaterar att de har svårt att vara lika nischade och

precisa i sin tajming och erbjudanden som en ren e-handlare kan vara eftersom

sortimentsbredd och flexibiliteten inte blir densamma. Det kända varumärket

samt butikerna som kunderna värderar högt ur en social aspekt är dock styrkor

som Gina Tricot betonar. För Gina Tricot är det viktigt att kunden ska känna

Gina-andan oavsett kanal och att de samtidigt står fast vid sin ursprungsidé; bra

73

mode till låga priser. Säverot konstaterar att trots e-handelns framväxt är hon

övertygad om att de kommer fortsätta arbeta starkt med butikerna framöver.

Att det finns stora möjligheter i den växande e-handeln där ett större sortiment

kan erbjudas och nya kunder genereras ser de dock som ett naturligt steg.

Hemtex

Hemtex startades 1973 och är idag Sveriges marknadsledande företag inom

hemtextil med drygt 150 butiker i Sverige, Finland och Estland. Sverige är

Hemtex största marknad med 130 fysiska butiker och 90 procent av andelarna

för e-handeln. Hemtex är ett heminredningsföretag och företagets huvudsakliga

målgrupp är inredningsintresserade kvinnor i olika åldrar. Hemtex designar de

mesta av produkterna själva men har även en del externa varumärken. Intervjun

med Hemtex gjordes med Martin Richardsson, E-commerce & Omni-channel

Manager.

Hemtex möter idag sina kunder via fysiska butiker men också genom deras e-

handel som startades 2008 som ett led i digitaliseringens utveckling och

kundernas efterfrågan. Digitaliseringen har påverkat Hemtex som ser att det blir

svårare att locka kunder till de fysiska butikerna och har därmed fått anpassa sig

för att möta sina kunder i de olika kanalerna. Hemtex ser att e-handeln är något

som blir allt viktigare i kundens köpprocess, vilket innebär att verksamheten

också måste utvecklas, något som företaget arbetat med sedan 2010.

Hemtex mål är att få folk att handla oavsett vilken kanal de väljer. Genom att

ha bra erbjudanden, bra placering av butiker, bra produkter och bra

marknadsföring försöker de skapa en balans som tilltalar kunden. Hemtex

kämpar med att öka handeln i butik men menar att utbudet av fler kanaler till

kunden skapar nya utmaningar jämfört med den traditionella handeln som inte

upplevde den konkurrensen mellan olika typer av kanaler. Fokus ligger dock på

att skapa besök vare sig det är i fysisk butik eller i e-handeln samtidigt som

kanalerna integreras alltmer. Funktioner som utvecklats är bland annat att

kunden kan göra en e-handelsbeställning i butik, hämta ut e-handelsorder i butik

samt returnera onlineköp i butik. Richardsson betonar betydelsen av att finna

den rätta omnikanalkänslan, där man utmanar de fysiska butikerna och utnyttjar

deras kapacitet. En ytterligare funktion i integreringen av köpkanaler menar han

är att e-handelsordrar ska kunna plockas och reserveras direkt i butik samtidigt

som ett snabbt leveransbesked skickas ut till kunden. Sådana typer av tjänster

74

menar Richardsson är viktiga för att man ska lyckas med omnikanalhandeln.

Richardsson menar vidare att grunden i omnikalstrategin är att det ska vara

enkelt att handla oavsett vilken kanal kunden väljer. Kunden ska också mötas

av samma upplevelse vare sig den går in i en fysisk butik eller på e-handeln även

om det kan vara svårt att uppnå med tanke på de olika typerna av miljöerna. Det

viktiga är dock att kanalerna går i samma linje med varandra och att de inte går

isär, vilket Hemtex jobbar intensivt med. Ett steg i omnikanaltänket är också att

fler digitala skärmar placeras ut i butikerna vilket möjliggör för butikspersonalen

att tillsammans med kunden titta på artiklar som kanske inte finns i butiken för

tillfället och istället lägga onlinebeställningar. Att skapa en smidig

shoppingupplevelse för kunden samtidigt som produkterna och varumärket ska

vara tilltalande är viktigt för Hemtex som även ser konkurrensfördelar med att

ha flera kanaler vilket möjliggör ett mer personligt möte med kunden.

En ytterligare utmaning som påpekas är utvecklandet av det mobila

användandet i den fysiska butiken, vilket varken Hemtex eller branschen i stort

kommit särskilt långt med ännu. Tankarna hos Hemtex går kring att skapa en

app vilket de anser vara centralt för att kunna göra något med kundens mobil i

den fysiska butiksmiljön. Utmaningarna som Hemtex står inför gällande

utvecklandet av en app är dock att få den tillräckligt bra för att den sedan ska

vilja användas av kunderna. Några idéer är att kunden ska kunna hitta bra i

butiken, att kunden ska kunna läsa av streckkoder i butiken eller att personalen

i kassan blir upplysta om att kunden som kommer in i butiken har en

onlineorder att hämta ut och på så vis kan förbereda den för utlämning.

Mobiltelefonen ses också som en viktig kanal för att förmedla inspiration, något

Hemtex gör via Facebook och Instagram där de är aktiva. Hemtex poängterar

att det ska finnas ett värde med att följa dem i de olika sociala medierna och har

därför valt att inte ha exakt samma innehåll i dem. Huvudfokus med Instagram

är att inspirera kunderna medan Facebook kan vara ett lite mer erbjudandedrivet

medium. Genom Instagram kan de fånga upp användare som har publicerat

Hemtex varor och på så vis marknadsföra produkterna samtidigt som de läggs

till i deras webbshop eller nås via Hemtex Instashop dit alla instagrambilder

länkas till aktuell produkt. Hemtex har under de senare åren blivit mer

framgångsrika på Instagram vilket visat sig genom ökat följarantal men även

genom att kunder kommer in till butiken och frågar efter specifika produkter

som de uppmärksammat i sociala medier. Samarbeten genom social medier är

också något som Hemtex arbetar mer och mer med. Där ses de främsta

fördelarna i att nå fler kunder samt att de profiler som samarbetet görs med kan

agera som goda ambassadörer för Hemtex. Tillsammans med de övriga

75

kanalerna är också Hemtex kundklubb en viktig kanal för marknadsföring och

kunskap. Genom en och en halv miljon svenska medlemmar skapas insikt om

kundens beteende, var de handlar och vad de tycker om.

Hemtex-kunden handlar främst i den fysiska butiken och det finns ett relativt

litet rörelsemönster över kanalernas gränser. Hemtex har ingen målsättning att

flytta kunderna från den ena kanalen till den andra utan vill att de ska handla i

båda kanalerna. Richardsson menar att en kund som handlar i båda kanalerna är

mer värd för företaget eftersom den handlar fler gånger och för större summa

pengar.

Att erbjuda kunderna en e-handel ser Hemtex idag som ett hygienkrav för att

inte förlora kunderna till några konkurrenter. Richardsson menar att e-handeln

är en stark marknadsföringskanal för butikerna och att kunder i större

utsträckning förbereder sitt köp på webben innan de kommer till den fysiska

butiken. E-handeln är även viktig för att driva försäljning men också för att

öppna upp för fler kunder. När kunden kommer in på e-handeln är målet att

den ska bli inspirerad av innehållet vilket görs genom genomtänkt material

tillsammans med olika guider som vägleder kunden i sitt köp. Tydligheten är en

viktig faktor och det ska vara lätt för kunden att navigera, något som Hemtex

satsar på genom investeringar i sök- och filtreringsfunktioner. E-handeln har

varit en omställning som har gått lite trögt till en början då kunden varit van att

gå till den fysiska butiken för att genomföra sitt köp. Därmed har det varit en

utmaning att få e-handeln att växa i den takt den ändå har gjort.

De fysiska butikerna kommer alltid att vara viktiga för Hemtex men i framtiden

menar Richardsson att det krävs anpassningar för att möta kundens

förväntningar. Att butikerna är så viktiga för Hemtex-kunden tror Richardsson

till stor del beror på upplevelsen, att det är en social aktivitet att besöka en fysisk

butik. Hemtex hör även till segmentet sällanköpshandel, vilket innebär att när

kunden väl vill göra ett köp besöker den ofta en fysisk butik för att genomföra

det. I framtiden tror Richardsson att den fysiska handeln kommer att förändras

även om det är svårt att sia i hur det kommer att ske. Utmaningen som sätts i

fokus är upplevelsen och hur den ska utvecklas på bästa sätt. Tilläggstjänster

såsom personal shopping eller inredningstjänster lyfter Richardsson också som

en alternativ utveckling till de fysiska butikerna för att skapa mervärde. I Hemtex

utveckling ligger just nu att skapa ett modernare koncept vilket ska bidra till att

det blir ännu enklare att handla. Detta genom tydligare avdelningar och smartare

skyltning som stödjer kundens köpprocess.

76

Utvecklingen av kanalerna genom digitaliseringen har också haft inverkan på

hur organisationen har förändrats. Införandet och tillväxten av e-handeln

innebär att alla måste arbeta med e-handeln som en kanal samtidigt som nya

roller tillsatts såsom onlinemarknadsförare och digital redaktör. Samarbetet

mellan avdelningarna tycker Richardsson idag fungerar bra men en intern

utmaning som belyses är att ha en bra och kontinuerlig dialog med butikerna.

För att möta denna utmaning har Hemtex en onlineambassadör i samtliga fem

regioner, vilken verkar som huvudkontorets förlängda arm för att nå ut i

organisationen. Hemtex har också ett antal franchisebutiker, något som kunden

inte märker någon skillnad av men som bidrar med ett antal utmaningar.

Franchisebutikerna drivs som egna bolag med egen ekonomi men inkluderar

alla funktioner såsom utlämning av beställningar eller returer som övriga

butiker.

Avslutningsvis tror Richardsson att Hemtex kommer att bli mer digitala i

framtiden även om det är produkterna som först och främst ska finnas i den

fysiska butiken. Han ser en utveckling av digitala verktyg som i huvudsak ska

verka som ett bra stöd i köpprocessen samtidigt som han tror att ett bredare

onlinesortiment kommer att växa fram. Hemtex strategiska planer sträcker sig

över en treårsperiod där utvecklingen av den mobila handeln just nu tar stort

utrymme.

Hööks

Familjeföretaget Hööks grundades 1932 och har idag 52 butiker, en e-handel

samt en papperskatalog. De är aktiva i Sverige, Norge, Danmark och Finland

och hade år 2016 en omsättning på cirka 500 miljoner kronor. För cirka fyra år

sedan startades även en EU-site för att nå kunder i övriga Europa. Hööks vänder

sig främst till häst- och hundintresserade kunder och har genom hästens

utveckling från bruksföremål till fritidsintresse, haft en stark tillväxt vilket

bidragit till att Hööks idag är ett handelshus. Under vårt möte på Hööks fick vi

träffa Joachim Höök som är VD på företaget.

Hööks styrka är deras etablerade varumärke på marknaden och deras strategi

som innebär att tillgängliggöra sporten för hela marknaden. Hööks är idag aktiva

i flertalet kanaler men kommer ursprungligen från att vara ett postorderföretag

där stora volymer uppnåddes samtidigt som det mer eller mindre bara fanns en

77

fysisk butik. År 1999 startade Hööks sin e-handel och har under de senare åren

ökat antalet fysiska butiker i de nordiska länderna.

För Hööks har det varit fördelaktigt att gå från e-handel- och postorderföretag

till att etablera butiker på marknaden jämfört med en motsatt utveckling som

Höök menar innefattar större svårigheter när det gäller beslut angående priser,

prioriteringar samt hur gods ska hanteras. Höök menar att företaget på så vis

har varit långt framme när det kommer till digitalisering samtidigt som det har

varit ett naturligt synsätt för dem att integrera kanaler med varandra.

Anledningen till öppnandet av flera butiker grundade sig i insikten av att

försäljning i butik genererade bra volymer. Samtidigt var vissa produkter mer

svårsålda på e-handeln och kundens vilja av att klämma och känna på

produkterna upplevdes stor. I och med digitaliseringens påverkan tar e-handeln

allt större marknadsandelar vilket innebär nya utmaningar i att hålla en viss

volym i butik. Höök menar att trafik till butikerna minskar men att detta försöks

att kompenseras genom högre snittköp och en högre konverteringsgrad. Höök

menar vidare att ge kunden något extra när den besöker butiken genom en

trevlig upplevelse, bra erbjudande eller råd blir alltmer viktigt. Höök tror även

att butiken och hur den ser ut idag kommer att ändras och beskriver ett större

användande av digitaliseringen med att visa sortimentet på digitala skärmar,

använda dessa som säljverktyg för personal eller för kunden att själv kunna lägga

en beställning. Hööks har även fortfarande en klassisk papperskatalog och i

dagsläget finns det inga funderingar på att plocka bort den ur Hööks mix av

kanaler, katalogen är fortfarande efterfrågad av Hööks kunder men däremot

finns det osäkerheter kring hur formatet av katalogen kommer att se ut i

framtiden. Hööks ser katalogen idag som ett sätt att bygga sitt varumärke och

att erbjuda inspiration till kunden snarare än att låsa kunden till att handla i just

den kanalen.

När det kommer till sociala kanaler arbetar Hööks främst med Facebook och

Instagram men även med bloggare för att nå ut till sina kunder. Hööks har valt

att landanpassa sina respektive Facebook-sidor, dels för att kunna kommunicera

med kunden på deras egna språk men också för att kunna vara mer unika och

specifika i kommunikationen till respektive marknad. Höök menar att “ det är

ett grundläggande fel att bara ha en Facebooksida för alla” och illustrerar detta

genom att viss information och marknadsföring bör vara specifik för det land

det berör. Generellt menar Höök att större fokus nu läggs på digital media än

tryckt media och att de sociala medierna är och blir alltmer viktiga för dem.

78

En princip som Hööks tagit fasta på är att kunden ska mötas av samma

erbjudanden oberoende vilken kanal denne väljer. Det ska exempelvis vara

samma priser, rabatter och kampanjer i samtliga kanaler även om Hööks

emellanåt väljer att utföra särskilda event i butik eller web-only kampanjer på

hemsidan för att driva trafik till de olika kanalerna och för att värva nya kunder.

Hööks är ett handelsföretag som tidigt kallade sig Omnikanal 1.0. Innebörden

av uttrycket beskriver Höök som att hela tiden ha samma ansikte ut mot kund i

sitt arbete med både butiker och digitala kanaler. Att arbeta enhetligt med alla

kanaler och att ha en genomgående ton har för Hööks varit ett naturligt

arbetssätt men Höök lyfter också vissa svårigheter med att integrera köpkanaler

med varandra, där IT-begränsningar nämns som ett exempel. Höök menar dock

att de varit proaktiva och tidigt ute för att hitta bra lösningar för kunden,

exempelvis att som kund kunna boka en order direkt i butik för att senare få

den hemskickad. Satsningar på bättre teknik har gjorts dels för att göra arbetssätt

för butikspersonal enklare men också för att skapa en kunddatabas vilket både

är viktigt för butiken men även för företaget i stort.

Att kunderna flyttar sig mellan kanaler oftare är en tydlig trend som Höök

uttrycker och betonar också den utmaning som det innebär. Han menar att vara

ett omnikanalföretag innebär en kompromiss eftersom man inte kan vara lika

vass som en ren e-handlare vid exempelvis precision och uppdatering av

erbjudanden. Att finnas i flera kanaler innebär en viss trögrörlighet men Höök

beskriver att företaget inte valt att skräddarsy för mycket utan istället valt att

hålla sig till den bestämda strategin som finns i alla kanaler, vilket också kan

innebära större skalfördelar. Digitaliseringen och dess utveckling har även

påverkat hur organisationen ser ut idag. Höök menar att det finns en

samordningsutmaning och att avdelningar som idag är mer skilda från varandra

i framtiden måste knytas ihop i större utsträckning. Vissa funktioner har gått till

att idag arbeta mer digitalt vilket kräver utbildning för att hela tiden bli bättre.

Höök menar vidare att det är viktigt att hitta kontaktytor mellan avdelningarna

och att “vänsterhanden vet vad högerhanden gör” för ett optimalt samarbete.

I framtiden tror Höök att deras e-handel kommer bli alltmer viktig och menar

att den största marknadspotentialen finns inom den kanalen. Tillväxten av

fysiska butiker tror han kommer att avstanna eftersom Hööks har ett begränsat

upptagningsområde samtidigt som det blir svårare att attrahera nya kunder.

Däremot tror inte Höök att de fysiska butikerna kommer att försvinna i

framtiden. Kundernas krav blir allt högre samtidigt som valmöjligheten hos

79

kunden blir allt högre prioriterad. Därför kommer det bli viktigt att möta dessa

krav genom att erbjuda fler alternativ för kunden.