DisrupciónTalento en la transformación

Historias de éxitoJorge Yzusqui

TendenciasAutomatización inteligente

EntrevistaDiego Aguirre - Esmetal

Densificación: ¿cómo crecer sin ser “aplastado” en el intento?El sistema de transporte eficiente y el crecimiento vertical se muestran como las opciones más destacadas, pero no son las únicas.

Vol. V | Febrero 2019 | PERÚrevistaexecution.ey.com

Consejos para un nuevo año de oportunidades

Un nuevo año de retos y oportunidades, donde el país inicia con 20 años de crecimiento continuo y que se mantendrá, esperemos, con mayores ratios de crecimiento. Tenemos indicios que así será con las nuevas

inversiones en diversos sectores, siendo las mineras las de mayor volumen, mayores exportaciones, fortalecimiento de la industria no tradicional, entre otros.

Pero existen algunos consejos que me gustaría compartir, tomando de referencia el reciente evento organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), donde participaron reconocidos ejecutivos y líderes de opinión. Un punto que destaco es el valor de la prevención, tratar de anticiparse en al menos una jugada. “Lo peor es reaccionar, lo mejor es anticiparse” y claro, suena lógico; pero realmente, ¿lo estamos haciendo? El Perú tiene una dolencia crónica y se llama “cortoplacismo”; y está en manos de los ejecutivos, los líderes de opinión y del propio gobierno, comenzar a trabajar en ello. Un país como el nuestro debe estar preparado y aprovechar todo lo nuevo que traen las nuevas tendencias globales. Claro que también tenemos brechas, pero podemos y debemos trabajarlas a la par.

Ahora, para lograr cambios rápidos y significativos, recurro al tema de agilidad y al trabajo en innovación. En el mundo de negocios podemos ver a las empresas tradicionales y a las start-ups. Las primeras suelen mostrarse más sólidas o de mayor escala, y las segundas destacan por su agilidad y flexibilidad a los cambios, así como su apalancamiento en la innovación. Como todos sabemos, vivimos un proceso de transformación digital, la cuarta revolución industrial o industria 4.0, donde los más rápidos tendrán mayores oportunidades, desarrollarán sólidas ventajas competitivas o darán saltos significativos de crecimiento, retos que sin duda darán grandes satisfacciones pero que lograrlo también dependerá del trabajo con nuestros equipos, con nuestra gente. Tenemos que saber cómo cambiar el mindset, promover una cultura de innovación e inclusión, y tener a los líderes como los principales promotores para lograr un cambio en cascada, que nos permita no solo generar mejoras internas, sino también con nuestro entorno, y por ende, con el país.

Director Paulo Pantigoso Country Managing Partner paulo.pantigoso@pe.ey.comEditor General Ramiro Gálvez Senior Associate ramiro.galvez@pe.ey.com Brand, Marketing & Communications Miya Mishima Directormiya.mishima@pe.ey.com Alicia Berio Supervising Associate alicia.berio@pe.ey.comKarla Ramírez Diseño y diagramaciónFotografía y retoque karla.ramirez@pe.ey.com

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EY PerúAv. Víctor Andrés Belaunde 171San Isidro - Lima 27Perú

es una revista enfocada en tendencias de negocios e historias de éxito empresariales.

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En la Era de la Transformación la velocidad por innovar y adaptarse será lo normal para los líderes, pero un desafío para el resto.

¿Acelerar el paso o caminar “seguro”?

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Febrero 2019

Disclaimer Este material ha sido preparado únicamente con fines informativos generales y no pretende ser utilizado como asesoramiento contable, fiscal u otro de carácter profesional. Consulte a sus asesores para obtener consejos específicos. Las opiniones de terceros expuestas en esta publicación no son necesariamente las opiniones de la organización global de EY o de sus firmas miembro. Además, deben ser vistos en el contexto del tiempo en que fueron vertidas.

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Acerca de EY EY es el líder global en servicios de auditoría, impuestos, transacciones y consultoría. La calidad de servicio y conocimientos que aportamos ayudan a brindar confianza en los mercados de capitales y en las economías del mundo. Desarrollamos líderes excepcionales que trabajan en equipo para cumplir nuestro compromiso con nuestros stakeholders. Así, jugamos un rol fundamental en la construcción de un mundo mejor para nuestra gente, nuestros clientes y nuestras comunidades.

Acerca de Execution Execution es una revista de negocios que reúne insights, tendencias e historias de éxito que informan e inspiran a los líderes de negocios y futuros empresarios. Su desarrollo parte del afán por compartir información de valor para el empresariado, bajo el análisis de nuestros expertos y ejecutivos invitados. Esta revista de EY está disponible de manera gratuita en revistaexecution.ey.com

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PG06

EY Perú presenta Wavespace, su nuevo centro de innovación, que tiene como fin impulsar al empresariado peruano a sacar provecho de las tendencias y el avance radical de la transformación de los negocios. Hoy el centro de innovación es parte de una red de más de 40 Wavespace alrededor del mundo.

El crecimiento de las ciudades está haciendo evidente una problemática generalizada: la falta de un plan de crecimiento. Hoy las principales ciudades del país, y muchas de la región, están luchando contra el tráfico, el commuting time y el sistema de transporte; así como con la pérdida económica y de tiempo personal de los ciudadanos, ¿hay solución a la vista?

La gestión del talento toma un rol más relevante, en una era donde la tecnología es la pieza clave; para muchos una oportunidad, para otros una amenaza.

DISRUPCIÓN

Gestión del talento en la Era de la transformación

WavespaceHISTORIAS DE ÉXITO

Innovador SchoolsJorge Yzusqui es el emprendedor detrás del proyecto educativo más ambicioso del país (Innova Schools), con una propuesta de calidad top a bajo costo. Una cadena de colegios peruanos que llegaría a los 100 establecimientos en el 2023, y que ya cuenta con operaciones en México.

PG20

TENDENCIAS

La combinación de las capacidades del ser humano y la máquina prometen los mejores resultados pero ¿entendemos realmente que hay detrás de todo esto?

AutomatizaciónInteligentePG

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PG32

La primera metalmécanica en desarrollar un puente modular diseñado y fabricado en el Perú, una opción local para acelerar el cierre de la brecha de infraestructura del país.

ENTREVISTA

EsmetalCENTRAL

INICIATIVA

revistaexecution.ey.com

Densificación

El sector retail ha venido creciendo en promedio cerca del 7.1% en los últimos años, los rankings nos muestran como una de las ciudades más atractivas para el sector, ¿esto se está concretando?

El año 2018 ha sido un período de cambios en diversos ámbitos y ello ha alcanzado también al marco fiscal peruano. Por ello presentamos los aspectos más relevantes de la reforma tributaria.

INFORME SECTORIAL

Retailen cifras

TENDENCIAS

Cambios TributariosReflexiones

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| 4 Febrero 2019 | 5

| 6

Un problema latente desde hace muchos años es la densificación del país, y Lima es el punto

más álgido, pues concentra cerca del 30% de la población total del Perú. El “gran” dilema que se contempla está entre qué opción es mejor: expansión horizontal o vertical de la ciudad. Existen opiniones encontradas sobre cuál es la opción manejable para el país; de hecho, podemos ver que en la gran mayoría de los casos se ha optado por la expansión horizontal, que no está mal pero que ha dejado de lado variables prioritarias como el commuting time (tiempo para desplazarse dentro de la ciudad), transporte e infraestructura. Esto se agravaría con las proyecciones de crecimiento de las ciudades urbanas, una realidad que ha variado drásticamente en los últimos 50 años. Y es que en 1970, solo existían dos megaciudades (ciudad con una población mayor a los 10 millones) en todo el mundo: Tokyo y Nueva York. En el 2016 ya eran 23 megaciudades, y se espera que sean 41 al 2030.

Si esta situación no cambia, podríamos estar dirigiéndonos hacia un verdadero caos, no muy lejano a la realidad de hoy. Y muchas ciudades de la región se encontrarían en el mismo camino.

¿Más densos que el resto?

Lo cierto es que como país, estamos en la cola de los menos densos del mundo. A nivel regional, la situación es más pareja. Pero al hablar de ciudades, claramente la realidad cambia. Mientras la ciudad de Lima cuenta con una densidad poblacional de 3,490 habitantes por kilómetro cuadrado (h/km²), ciudades como Daca (Bangladés) alcanza los 44,500 h/km², seguido de Mumbai (India) con 31,700 h/km², Medellín (Colombia) 19,700 h/km², Manila (Filipinas) 14,800 h/km² o Casablanca (Marruecos) 14,200 h/km².

Nuestra capital es considerada una mega ciudad, siendo la quinta más poblada a nivel regional, por detrás de Ciudad de México (20.5 millones de habitantes), São Paulo (20.2 millones), Buenos Aires (12.6 millones) y Río de Janeiro (11.9 millones).

Está claro que la densidad puede verse como un problema, y lo es siempre que no se trabaje sobre dos variables: transporte e infraestructura. Si no hay un plan ágil al respecto, todo tipo de densificación: horizontal –ampliación por la periferia, lo que resulta en mayores distancias-, o vertical –tugurización por zonas-, se verá como perjudicial. “La demanda insatisfecha de vivienda, más en un país en bono

demográfico como el Perú, va seguir creciendo y es el Estado quien tiene que planificar mejor y saber a dónde irá esa demanda. Lo cierto es que se puede densificar adecuadamente, principalmente teniendo un mejor servicio de transporte público”, comenta Gonzalo Sarmiento, Gerente General de Inversiones Centenario.

Densificación

En promedio, la gente en Lima pasa a diario 95 minutos en el tráfico; el 35% viaja más de dos horas, y el 17% se desplaza más de 12 km por trayecto (ida).Fuente: Global Public Transit Index - Moovit (2017)

Por Ramiro Gálvez

Densidad PoblacionalHabitantes / Km² (2017)

Fuente: CIA World Factbook, Indexmundi

57%42%

34%24%24%24%

19%17%16%

10%

Ecuador

Colombia

Venezuela

Brasil

Perú

Chile

Uruguay

Paraguay

Argentina

Bolivia

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Febrero 2019 | 7| 6

Enero 2019 | 9

El insostenible commuting time

Una variable que está generando malestar en la mayoría de ciudadanos, de las principales urbes, es el commuting time. En el Perú, por ejemplo, el tiempo promedio que las personas pasan a diario en el tráfico es de 95 minutos, y es claro que algunos sobrepasan esta cifra largamente.

Varios países de la región están trabajando para mitigar este aspecto. Sin ir muy lejos, en Buenos Aires se alcanza un tiempo promedio de 79 minutos (20% menos tiempo que en Lima), incluso desplazándose por trayectos más largos. Cabe señalar que a nivel regional, Santiago de Chile es considerada la ciudad con el mejor sistema de transporte público de la región.

Pero, ¿en qué están trabajando? De hecho, las diferencias de cada mercado no aseguran una solución estándar, pero sí podemos aprender de lo implementado en otros mercados. México lanzó, hace muchos años, la novedad de las ciudades satélites, un éxito inicial de ventas pero que fue en declive por diversos factores, siendo el tráfico uno de los más fuertes. “En México se desarrollaron ciudades satélites que no funcionaron y que hizo quebrar a diversas inmobiliarias. Los proyectos estaban espectaculares, casas modernas a valor bajo, pero el problema era nuevamente el transporte. Te demorabas más de dos horas entre salir de la ciudad satélite y entrar a tu trabajo en México D.F. Un claro ejemplo que el crecimiento horizontal requiere ser acompañado por los servicios”, destaca Sarmiento.

Singapur, por su lado, abordó la densificación mediante la planificación del “checkerboard” (tablero de

C entral

ajedrez). Esta se basa en mezclar desarrollos inmobiliarios de gran altura (densificación vertical) con desarrollos de menor altura, rodeados de espacios verdes, consiguiendo un efecto de amplitud y sensación de comunidad, alejándose de la percepción de una ciudad “amurallada”.

Lo cierto es que existen diversos supuestos; algunos creen que un régimen de circulación de vehículos por días de la semana (según una calcomanía de colores), como se dio en el gobierno de Velasco (en esa época tuvo un fin diferente, pues se buscaba reducir el consumo de combustible importado), sería una opción. Curiosamente este método ya se trató, y generó un incremento en la adquisición de un segundo auto, con el fin de poder circular todos los días sin problema. El camino no estaría en las prohibiciones sino en promover otras opciones sostenibles, mejorar los sistemas masivos y tratar, en lo posible, de no expandir más la ciudad.

¿En qué enfocarnos?

Un tema prioritario para el país es el desarrollo de un plan nacional de infraestructura, que ya viene siendo trabajado por el gobierno y que sería presentado este 2019. La latente necesidad de una mejor y mayor conectividad, a través de puentes, carreteras y más, es básico. Cabe resaltar que la brecha de infraestructura calculada por AFIN bordea los US$160 mil millones al 2025.

Así también, se debe analizar la demanda de los diversos distritos y priorizar sobre ello. El ejemplo de Singapur, antes mecionado, podría ser una buena opción para crecer verticalmente, acercando a la gente a sus centros de trabajo, por ejemplo.

Esto ayudaría a que estas personas puedan recurrir a otras opciones de transporte, como desplazarse caminando o en bicicleta, teniendo distancias cortas.

“Debemos esperar que los municipios le pierdan el miedo a las alturas. Si comparas Lima con varias ciudades de la región (São Paulo, Buenos Aires, Bogotá o Santiago), es una ciudad bastante chata”, comenta Sarmiento.

Las opciones de transporte sostenible están generando grandes beneficios en diversas ciudades. Amsterdam, por ejemplo, cuenta con más de 800,000 bicicletas y se estima que más del 60% de su población usa este medio de transporte. Con ello se disminuye el caos vehicular, la contaminación, incluso el commuting time. Claro que hablamos de una ciudad que tiene cerca del triple de kilometros de ciclovías que Lima.

Hoy existen muchos ejemplos alrededor del mundo sobre cómo combatir el tráfico y, por ende, facilitar el proceso de densificación. Solo queda aprender y aprovechar de las experiencias globales más avanzadas y ver cómo adaptarlas a nuestra realidad.

“Las ciudades son los motores de crecimiento y la movilidad es la rueda que la lleva hacia adelante” Amit Bhatt, Director Of Integrated Urban Transport, WRI India

¿Cómo está impactando la densificación y el transporte a nivel global?

Commuting time en diversas capitales

Prioridades de mejora ¿Sabías qué?De acuerdo con el estudio global realizado por EY y Urban Land Institute, 3 de las Top 5 prioridades a mejorar en cuanto a infraestructura están enfocadas al tema de transporte.

puntos porcentuales per cápita crecen más rápido las aglomeraciones urbanas de más de 500 mil habitantes y más de 2 millones de habitantes, respectivamente. En el Perú solo existe siete provincias con más de 500 mil habitantes.

China introdujo el sistema Hukuo en 1950 para poder hacer frente a la densificación, garantizando así una distribución uniforme de personas y recursos. Este sistema consiste en un pasaporte interno que vincula a las personas con el lugar de nacimiento (y registro). Esto determina dónde se pueden reclamar los beneficios estatales básicos, incluída la atención médica, la educación, entre otros.Fuente: China: planning for an urban future (EY)

En el Perú, los trabajadores públicos recibirán una jornada laboral libre remunerada por cada 45 veces que certifiquen haber asisitdo a su centro laboral en bicicleta. Esto con el fin de promover el uso de transportes sostenibles.Fuente: Congreso de la República (2018)

Lisboa 59 min.

Madrid 62 min.

Paris 64 min.

Hong Kong 73 min.

Roma 79 min.

Lima 95 min.

Bogotá 97 min.

Brasilia 96 min.

Fuente: Moovit (2017)

Top 5: (1) Holanda, (2) Francia, (3) EE.UU., (4) República Checa, (5) Suecia. Región: (13) Puerto Rico, (18) Argentina, (20) Brasil, (21) México, (22) Chile, (24) Ecuador, (27) Uruguay, (29) Costa Rica, (31) Colombia, (33) Perú.

Servicio de transporte público

Puentes y carreteras

Infraestructura peatonal

Infraestructura de telecomunicaciones

Conexión de pasajeros

Fuente: Urban Land Institute - Shaping the Competitive City (2014)

Índice de satisfacción del conductor

Fuente: Waze (2016) - Ranking elaborado sobre 38 países.

La distancia de las ciudades sobre el PBI

La reducción del tiempo de viaje entre ciudades se asocia con un aumento en el crecimiento anual del PIB per cápita en aproximadamente 0.2 a 0.4 puntos porcentuales.

Fuente: OCDE (2016)

Tasa crecimiento anual del PBI (%)

minutos en auto

minutos en auto

minutos en auto

minutos en auto

minutos en auto

1.9 45

1.3 45-90

1.2 90-180

1.0 180-300

0.9 >300

Fuente: OCDE (2016)

0.2 y 0.5Entre

78%

63%

71%

58%

58%

Febrero 2019 | 9| 8

C entral

Acciones fuera

Cada ciudad está tratando de luchar contra el tráfico a su manera. Así, destacamos algunas de las experiencias más sonadas.

El esquema electrónico de precios en Estocolmo cobra a los conductores por ingresar al centro de la ciudad de lunes a viernes, entre las 6:30a.m. y 6:30pm. Las exenciones se aplican a los autobuses, taxis, vehículos de combustible ecológico, vehículos de emergencia y conductores que entran y salen de la isla aislada de Lidingö. Los resultados han sido alentadores, pues durante los dos primeros años, el volumen de tráfico en el período pico en la zona de peaje disminuyó 25% (eliminando 1 millón de vehículos de la zona por día). Además, los ingresos diarios por peajes alcanzaron los US$300,000, los mismos que fueron destinados para mejorar otros servicios de transporte y tránsito.

El planificador de viajes en línea de Londres ofrece asesoramiento al instante sobre rutas

en la capital del Reino Unido. Así, los usuarios pueden optar por múltiples modos de transporte como: caminar, metro, autobús, tren de superficie, transporte fluvial y bicicleta. La clave para el éxito del planificador de viajes integrado es la disposición de los operadores a compartir información y proporcionarla al público en general.

La ciudad china de Hangzhou tiene uno de los programas públicos para compartir bicicletas más grandes del mundo. La ciudad cuenta con 67,000 bicicletas públicas con 3,000 puntos de servicio, manejando un promedio diario de alquiler de 230,000 bicicletas. Una de las razones de la popularidad del sistema es su facilidad de uso, ya que se pueden alquilar con una tarjeta inteligente que también se puede usar para otros tipos de transporte público o con un depósito en efectivo que pagan los viajeros externos. La conveniencia del sistema de alquiler de bicicletas ha demostrado ser popular para el transporte diario y también para viajar entre diferentes servicios de transporte público.

Las dos claves del éxito del sistema han sido: su integración con el turismo en la ciudad, pues el servicio se ha convertido en una actividad popular para los turistas, y el innovador conjunto de derechos de publicidad para generar ingresos.

El área metropolitana de Gran Concepción en Chile lanzó el piloto “Smart City Gran Concepción”

que incluye una serie de iniciativas para mejorar la prestación de servicios locales y municipales. Se basaron en introducir herramientas de innovación abierta y de tecnología de la información y la comunicación. También busca establecer el marco para desarrollar un ecosistema de innovación local y sostenible.

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Densificación

Al hablar de densificar ciudades muchos estarían en contra pues ya consideran que viven un caos, ¿dónde estaría la solución para poder crecer sin morir en el intento?

Lo cierto es que no se puede hablar de desarrollo ni horizontal ni vertical, sin darle solución al tema vial y de transporte. La ciudad puede tener problemas de urbanismo (falta de áreas verdes, veredas inadecuadas, inseguridad) en ciertas zonas y está con "tarjeta amarilla", pero en transporte estamos con "tarjeta roja". ¿Qué ciudades de la región consideras ejemplos exitosos de densificación? Santiago es un ejemplo donde se ve que hay densificación (tanto horizontal como vertical) con orden y un sistema de transporte eficiente y con infraestructura de pistas y concesiones eficientes dentro de la propia ciudad. Así también, Medellín y Curitiba que han sido destacados por su desarrollo urbano, por haber vuelto la ciudad más enfocada en el habitante, con temas peatonales, para ciclistas y ordenamiento del tráfico.

Por el otro lado tenemos el caso de México, que buscó hace muchos años una solución

diferente: desarrollar ciudades satélites. Los proyectos estaban espectaculares, casas modernas a valor bajo, pero el problema era nuevamente el transporte. Te demorabas dos horas entre venir de la ciudad satélite y entrar a tu trabajo ubicado en México D.F.; los proyectos no funcionaron e hicieron quebrar a diversas inmobiliarias.

Este es un ejemplo más de que cualquier crecimiento requiere que los servicios lo acompañen.

Sus proyectos se están dando en provincia mayoritariamente o suburbios de Lima, ¿esta es la solución momentánea, crecer horizontalmente?

Tenemos proyectos de urbanización (crecimiento horizontal) así como de edificios (crecimiento vertical). En los urbanistas vas a encontrar defensores de las dos tendencias, gente que está a favor del desarrollo horizontal y otros que van por el desarrollo vertical.

Al final, todo esto es un tema de normativa y orden. Por ejemplo, Lima se maneja con restricciones para las construcciones altas; que creemos no es algo que deba continuar. Otra restricción incoherente es la de exigir un tamaño mínimo de departamento. Es

un paradigma de hace 40 años. Hoy en día un joven, para vivir bien, no necesita 150 m2, hoy con 60 m2 y áreas comunes/compartidas funcionan muy bien.

Tenemos que entender que la demanda insatisfecha de vivienda, más en un país en bono demográfico como el Perú, va seguir creciendo y es el Estado quien tiene que planificar mejor y saber a dónde irá esa demanda. Lo cierto es que se puede densificar adecuadamente, principalmente teniendo un mejor servicio de transporte público.

Lima, entre los 80s y el 2000 se ha desarrollado horizontalmente pero caóticamente, sin la infraestructura vial y sanitaria adecuada, salvo contadas excepciones de urbanizadores formales. A partir del siglo XXI se ve más desarrollo vertical, pero debemos esperar que los municipios le pierdan el miedo a las alturas. Si comparas Lima con varias ciudades de la región (São Paulo, Buenos Aires, Bogotá o Santiago), es una ciudad bastante chata.

Pienso que la solución a la problemática de Lima pasa principalmente por el transporte público. Si es masivo y eficiente podemos transformar la ciudad y la calidad de vida.

La densificación no se debe ver como un problema, sino una solución para que el commuting time (traslado de la gente) no sea la tortura que es hoy. Reitero, para mí la solución de la ciudad, fuera de la seguridad, es cómo soluciono el transporte público masivo.

¿Veremos mega proyectos en Lima?

Dentro del portafolio tenemos proyectos importantes. En la zona de San Isidro, vamos a desarrollar un nuevo centro empresarial, similar al Real, en la ubicación del antiguo Colegio Maristas (16,000m2), donde hemos adquirido la participación de Parque Arauco y ahora somos 100% dueños del terreno; ya no se hará un centro comercial, sino uno de tipo empresarial premium. Esperamos poder construir la primera torre en el 2020, y ahora estamos en el proceso de permisos. Así también, tendremos la remodelación y ampliación del Centro Comercial Camino Real, con una inversión de al menos US$120 millones.

Tenemos un plan de inversiones de aproximadamente US$400 millones para los próximos ocho años, y aparte de los proyectos mencionados incluye la expansión de Macrópolis (ciudad industrial al Sur de Lima) y el desarrollo de urbanizaciones en provincias y el sur de Lima.

Estrategia: diversificación inmobiliaria

Centenario tiene un portafolio de negocios inmobiliarios con cerca de US$1,400 millones en activos; de esos, US$1,100 millones son inmuebles. Nuestros pilares de crecimiento se enfocan en cuatro rubros: (1) Desarrollo urbano residencial, (2) Desarrollo urbano para industria, (3) Arrendamiento de edificios de oficinas y (4) Centros Comerciales. A través de subsidiarias participamos también en edificios de vivienda y hoteles. Esto muestra la apertura de la empresa para su diversificación tanto en unidades de negocio dentro del rubro inmobiliario, como geográficamente. Ello nos permite tener escala, mantener un crecimiento estable en el tiempo, y pasar los distintos ciclos que cada unidad de negocio puede tener.

Tomando en cuenta que los ciclos inmobiliarios son más largos que en otros negocios, nuestra visión pasa por duplicar el valor de la empresa en 7 años, a través del crecimiento de las cuatro unidades de negocio principales.

Inversiones Centenario

Gonzalo Sarmiento Gerente General

CONCEPCIÓN

Fuente: WEF

| 10 Febrero 2019 | 11

| 12

Innova Schools

Jorge Yzusqui es el emprendedor detrás del proyecto educativo más ambicioso del país, con

una propuesta de calidad top a bajo costo.

Líderes Empresariales del Cambio (LEC 2018)

“Yzusqui, apunta a la luna, que aún si fallas, estarás entre las estrellas”, era lo que le

recordaba siempre su profesor de historia, el señor Montes, quien lo impulsaba a ponerse metas altas; uno de sus referentes.

Jorge nació en Lima y estudió en la gran unidad escolar Mariano Melgar, “tuve la suerte de estar en la época que los colegios públicos todavía funcionaban bien”. Su experiencia escolar fue bastante buena; no era de los “chancones” ni tampoco de los “chacoteros”, pero tenía clara la importancia del colegio. Si bien de pequeño (primaria) tenía la idea de ser marino, en la secundaria su gusto por la física y las matemáticas lo inclinaron a estudiar ingeniería, y así lo hizo.

En 1976, al terminar el colegio decide postular a la carrera de ingeniería industrial, aunque el dónde estudiar ocasionó una pequeña disyuntiva familiar.

“En esos años el terrorismo había tomado las universidades públicas, y una carrera regular de cinco años, podía demorar siete o incluso ocho años; yo no quería eso. Pero por la situación económica familiar, era la opción viable”. Su padre trabajaba en un frigorífico, y su madre tenía un pequeño taller donde producía artículos para los salones de belleza. “Mi padre, después de su trabajo, ayudaba a mi madre a repartir sus productos. Tengo un recuerdo de ellos como tremendos trabajadores”.

Los recursos eran limitados, pero teniendo claro que no podía prolongar sus estudios más de lo usual, decide postular, a la vez, a la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y a la Universidad de Lima (UL); ingresó a ambas, pero se matriculó finalmente en la UL. Su padre, al enterarse, preocupado en no poder hacerle frente a este gasto, le recriminó esta elección. “Le dije: no te preocupes, apóyame con lo que puedas y yo voy a

trabajar para poder pagar el resto”. Y así fue. Jorge consiguió su primer trabajo, nada menos que como profesor particular de matemáticas para alumnos de colegio; el inicio de su vocación por la educación. “Empecé a dar clases particulares y me di cuenta que tenía la misma sensación que cuando iba al estadio y mi equipo favorito ganaba y yo salía con aires de triunfo, como si hubiese jugado el partido; igual a la que sentía cuando mis alumnos venían con buenas notas”. Desde ahí Jorge no dejó de enseñar hasta hace dos años –enseñó en la universidad, tanto en pregrado como postgrado-, ya que por cuestiones de tiempo y viajes tuvo que dejarlo.

“Apunta a la luna, que aún si fallas, estarás entre las estrellas”

Febrero 2019 | 13| 12

“Puse todo lo que tenía, pero llegó un momento en el que se nos acabó el dinero y tuve que recurrir a activos personales para apalancarme; me la jugué por completo”

Punto de quiebre

A los 22 años, ingresó a la empresa Sandoval S.A., que en ese tiempo se desempeñaba en mudanzas, y que fue transformándose hasta ser hoy un importante operador logístico (Grupo Sandoval). Jorge hizo toda su línea de carrera ahí, con más de 20 años en la firma, y llegó a ser el Director General.

Alternando con su trabajo, a los 29 años IPAE lo invita a ser miembro del Directorio, y le encarga el proyecto de capacitación docente en zonas rurales, con el Ministerio de Educación. Dicho proyecto lo llevó a visitar los pueblos más alejados del Perú, lo que le impactó en gran medida. “Ahí conocí a los verdaderos pobres del Perú. Más de dos millones de alumnos que estudiaban en las peores condiciones, profesores que con las justas hablaban español; yo me cuestionaba, ¿cómo es posible que tengamos al futuro del país así?”.

Todo esto fue desarrollando su convicción, tenía claro que el Perú no sería un país sostenible en el largo plazo si no se transforma el sistema educativo.

Es así que al cumplir los 45 años, tomó la decisión de dejar su trabajo y arrancar de cero este proyecto. Empezó a estudiar sobre sistemas educativos en el mundo, viajar para conocer otras realidades y aprender todo lo que podía al respecto.

El proyecto se inició en el 2005, con un pequeño colegio en Los Olivos. Consciente que no sabía mucho del tema educativo, invitó al padre Miguel Raneras Sánchez-Pardo, presidente de Coprodeli. “Yo siempre le decía que podría ser el número uno de los negocios en el Perú. Un sacerdote que tenía varias compañías, y todo lo ganado, se lo dedicaba a sus orfanatos, colegios y postas médicas”.

Con su experiencia liderando colegios, Jorge le ofreció un porcentaje de acciones para que lo apoye con la parte educativa, y así fue, solo con la condición de ponerle el nombre al colegio: San Felipe Neri (patrono de los educadores). A él se sumó Gonzalo Galdós como socio capitalista, y es que hacer colegios es caro; involucra varios millones. “Puse todo lo que tenía, pero llegó un momento en el que se nos acabó el dinero y tuve que recurrir a activos personales para apalancarme; me

la jugué por completo”. Con el terremoto de Pisco, el padre se retiró de la sociedad para ir a apoyar a la reconstrucción de la ciudad.

El siguiente paso que dio la empresa fue la compra de un terreno en Chorrillos y otro en Villa El Salvador. Para poder seguir con el proyecto era necesario un mayor financiamiento. Lamentablemente ningún banco local accedió a dar el préstamo, por lo que Jorge viajó hasta Washington para solicitar un financiamiento del BID.

H istoria de Éxito

Jorge desde sus oficinas en el piso 7 de la torre Interbank

A su regreso, Cofide accedió a darle un préstamo. Con ello, terminaron de hacer los dos primeros colegios, y el tercero fue financiado por la SAFI de APOYO; hasta ese momento tenían tres colegios con 800 alumnos.

El día D

Era finales del 2009 y Jorge recibe una llamada de Interbank; querían reunirse con él. “Pensaba que al tener tres colegios y tener un negocio sostenible, estarían interesados en apoyar en financiar el proyecto”. El día llegó, y se apareció CRP (Carlos Rodríguez Pastor, Presidente de Intercorp) con cinco personas más. “Se pasearon por las instalaciones por poco más de una hora, me felicitaron y se fueron”. Casi una semana después, un ejecutivo de Nexus (el brazo inversor del Grupo Intercorp) lo llamó para mostrarle su interés por invertir en el proyecto. Jorge no tenía intención de vender, y se los hizo saber, aunque ellos tampoco querían eso; “me dijeron: Jorge queremos que te quedes liderando el proyecto, queremos comprar a tus socios”.

Lo cierto es que Jorge no entendía como un grupo que ya tenía inversiones en banca y retail, quería meterse en educación, así que solicitó una reunión con CRP para entender qué estaba pasando. Se juntaron, y rápidamente se dieron cuenta que ambos estaban convencidos de la necesidad urgente de hacer algo por la educación del país; para el desarrollo. “En ese momento, CRP me preguntó cuántos colegios quería hacer, le dije 15; él me respondió: ¿Por qué no 100?”.

En esa reunión, Jorge encontró a un gran aliado, con un genuino interés por la educación, y un grupo con muchas capacidades que él personalmente, no tenía. El grupo ya manejaba una universidad corporativa, tenía un sistema de búsqueda de terrenos, recursos financieros importantes, soporte en management, y demás. “Antes éramos tan pequeños que yo era el “one showman” (el “todista”), y conforme íbamos creciendo, empezaba a sentir que me volvía un limitante para la compañía, por temas de capital, conocimiento educativo; ahí tomé la tercera decisión

“En ese momento CRP me preguntó cuántos colegios quería hacer, le dije 15; él me respondió: ¿Por qué no 100?”

Innova Schools

Las tres decisiones más difíciles1. Dejar su trabajo como Director General.

2. Recurrir a sus activos personales para financiar el proyecto.

3. Dejar de ser socio mayoritario y pasar a ser minoritario.

Fuente: Innova Schools

| 14 Febrero 2019 | 15

difícil: dejar de ser socio mayoritario”. Aunque Jorge era consciente que el impacto del proyecto en el país sería exponencial con Intercorp.

La evolución del proyecto

Se empezó el nuevo proyecto pero se hacía evidente que necesitaban fortalecer el modelo. «En una reunión CRP me comentó que con el modelo educativo actual “no la íbamos a hacer”; necesitábamos romper el molde, e IDEO (reconocida empresa de consultoría de diseño) era la opción”. Así viajaron a San Francisco, presentaron su caso y contrataron a IDEO. Con ellos vieron todo, desde el nuevo diseño, interiorizaron el trabajo con design thinking, el looking out (aprender de lo mejor que hay en el mundo), diseñaron en conjunto la currícula, la metodología educativa, el propio diseño de los colegios, y más.

Todo este trabajo buscaba alinearse al agresivo plan de crecimiento trazado, y por el cual hoy tienen 49 colegios y 37,000 alumnos. “Hoy en día, es el proyecto más grande de educación básica privada en la historia del Perú”. El objetivo planteado al 2023 es alcanzar los 100 colegios, por lo que apuntan a construir al menos entre seis y siete colegios por año. En marzo del 2019 arrancarán con 54 colegios y 46,000 alumnos, destacando su ingreso a la selva (Tarapoto y Pucallpa).

Cabe señalar que el gran plan desarrollado para el Perú, fue tropicalizado junto con IDEO para México, y es que desde agosto del 2018 opera,

US$1,500 paga al año un padre de familia en Innova Schools, mientras que el sector público invierte US$1,300 por alumno de secundaria.

49 colegios

37,000alumnos

US$200 millones mas por invertir

US$220 millones

invertidosOctubre 2018

Octubre 2018

Octubre 2018

100colegios

100,000 alumnos

RETO 2023

H istoria de Éxito Innova Schools

en alianza con el grupo Kaluz, su primer colegio en el extranjero, con una inversión inicial de US$4 millones para su primera etapa (se encuentran construyendo dos colegios más), y con planes tan ambiciosos como los del Perú.

El objetivo de Jorge es claro: cambiar la educación del país hacia una top, y si bien con Innova Schools llegará a 100,000 alumnos, el grueso que representa la parte pública -ocho millones de alumnos- necesita el mismo trabajo. Es por ello que vienen transmitiendo todo lo que van aprendiendo al Ministerio de Educación, y esperan poder hacer más. “Creo que en algún momento vamos a entrar de alguna manera en educación pública, ya sea por una APP, OxI u otro mecanismo. Creo que la gestión de los centros educativos tiene que cambiar en el país, y en eso hemos trabajado mucho y podemos aportar”.

¿En qué radica su éxito?

Personalmente, Jorge ha identificado a lo largo de su trayectoria profesional dos factores de éxito: pasión por lo que haces y talento. “Acá en mi equipo tenemos gente de Standford, Wharton, Columbia, Oxford, que puede dar por sentado el conocimiento, pero cuando hago las entrevistas me pongo a hablar de educación, y si en la conversación a esta persona le brillan los ojos, recién ahí la contrato”.

A nivel del proyecto educativo, Innova Schools se ha afianzado en cuatro pilares: (1) infraestructura, (2) metodología de enseñanza, (3) profesores de gran nivel y (4) formación en valores y ciudadanía. “Al inicio del proyecto identificamos entre 10 y 11 factores críticos sobre los cuales los padres de familia se guían para elegir un colegio. Pero como no puedes ser bueno en todo, tienes que escoger en qué ser fuera de serie; así enfocamos nuestros cuatro pilares, en lo demás somos estándar”. ¿Educación top a bajo costo?

Los números le están dando la razón al objetivo de Jorge. Los alumnos de Innova Schools han alcanzado resultados

superiores (más del doble en matemáticas y doble en comunicación) que el promedio nacional. Además, 84% de sus egresados siguen estudios superiores. Incluso las calificadoras de riesgo les han otorgado una calificación de AA (listan en la BVL), lo que refleja su sólido desarrollo.

Así siguen trabajando en fortalecer aún más el proyecto, desarrollando metodologías para kinder con la Universidad de Berkley. Así también, desde enero 2018, vienen trabajando con el programa Project Zero de Harvard. Y sobre todo ello, su foco está en las capacitaciones de los profesores, por lo que lanzarán una escuela de maestros en marzo 2019.

Sin dudas un proyecto ambicioso pero que viene dando frutos, escalable y que espera ser la chispa que transforme la educación en el país.

¿Sabías qué? ● Business Insider (2015) nombró a Innova Schools como una de las 13 escuelas más innovadoras del mundo. ● La revista Fortune (2015) consideró a Innova Schools junto con Intercorp, como una de las organizaciones que cambiará el mundo.

Hasta el 2017, Jorge tenía dos hijos (la mayor de 29 y el menor de 23), pero desde marzo del 2018, son cuatro, pues adoptaron.

“La adopción no es un tema sencillo, pero decidimos hacerlo como una forma de devolver todo lo bueno que nos ha dado la vida”.

Tras tomar la decisión y conversarlo con sus hijos mayores -quienes los apoyaron- buscaron adoptar. En el proceso se encontraron grandes obstáculos. “Quisimos adoptar en el Perú, pero el trámite es difícil e incluso nuestra legislación no permite que los mayores de 50 años adoptemos niños pequeños (6-7 años); así, empezamos a buscar otras alternativas de adopción”.

Lo bueno se devuelve

La búsqueda se extendió a nivel regional, incluso hasta EE.UU. pero todos los países que han firmado el acuerdo de La Haya, tienen requisitos similares o solicitan que uno sea elegible en su país antes de hacerlo en otro.

Es así que decidieron ir a los países que no han firmado dicho acuerdo (los ex-URSS), y así llegaron a Ucrania. El trámite duró todo el 2017, y en marzo del 2018 le fueron entregados los nuevos integrantes de la familia, con lo ahora son una gran familia de cuatro hijos.

| 16 Febrero 2019 | 17

crecería las ventas del sector retail moderno en el 2019.

habría representado la facturación del sector retail en el 2018, un 5% más de los obtenido en el 2016.

US$38,000millones

7%

de peruanos ha realizado una compra de e-commerce.

30%

El CRECIMIENTO del sector retail en el 2018 (entre 7% y 7.3%), se habría mantenido dentro del promedio de los últimos cinco años (2013-2017) de 7.1%, y con una proyección similar para el 2019, que se encontraría alrededor del 7%. Para este año, destaca la inversión confirmada por S/951 millones en cuatro centros comerciales: Real Plaza de Puruchuco (Ate), el Mall Plaza de Comas, el Mall de Santa María del Mar y el Mega Plaza de Huaráz.

DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR SUBSECTORES DE RETAIL MODERNO

56.5% Supermercados y tiendas por departamento

21.8% Ferreterías y electrodomésticos

19.5% Boticas y farmacias

2.2% Libros, periódicos y otros artículos

crecería la inversión en el sector, dentro del periodo 2018-2019, comparado con el 2017.

tiendas de conveniencia se tendrían actualmente en el Perú (Tambo, Listo, Repshop, Viva, Mimarket, Jetmarket y Oxxo).

centroscomerciales alcanzó el Perú en el 2017, los cuales facturaron cerca de S/26,000 millones

30% 500 79

es la ubicación del Perú en el ranking de los mercados emergentes más atractivos para la inversión en retail; Colombia se ubicó en la 10° posición.

9 de 30 Limase ubica en el puesto 62 del ranking mundial de ciudades más atractivas para el retail; el ranking lo lidera Nueva York, Los Ángeles y Singapur. A nivel regional, le siguen en el ranking: Ciudad de México (66), Santiago de Chile (73), Bogotá (81), São Paulo (85), Buenos Aires (94) y Montevideo (95). Reino Unido Corea del Sur Alemania Brasil Argentina México

78% 74% 74% 45% 45% 43%

Fuente: Produce

Fuente: Produce

Fuente: Kantar Millward Brown 2018, Digital in 2018 – Hootsuite y We Are Social

PENETRACIÓN DE COMPRAS DIGITALES POR PAÍS

Fuente: Global Retail Development Index 2017

Fuente: ACCEP Fuente: Medios de prensa Fuente: Medios de prensa

Fuente: Hot Retail Cities

Fuente: BBVA Research

Aproximadamente

| 18 Febrero 2019 | 19

Automatización Inteligente

Conceptos erróneos sobre RPA e IA1. RPA es “tecnología antigua” e IA la está reemplazando. Hoy en día, RPA e IA son principalmente tecnologías separadas pero complementarias. Algunos sectores empresariales ya han alcanzado cierta madurez en automatización con RPA, pero para otros es una tecnología nueva.

2. RPA e IA son tecnologías similares en términos de costo, complejidad y habilidades.La IA es en gran medida un conjunto de tecnologías basadas en TI / ciencia de datos, mientras que con RPA se tiene un orden de magnitud más simple y basado en las habilidades empresariales. La RPA es relativamente poco costosa y relativamente rápida de implementar, mientras que la IA requiere un periodo de aprendizaje por parte de la misma herramienta para poder obtener los resultados esperados.

3. Todo puede ser automatizado por la IA.Si bien la inteligencia artificial es transformadora (lo que permite una mayor escala de automatización), hoy en día el costo y el riesgo no se acumularían para todos los procesos.

Auto mati zación InteligenteCombinando el poder del ser humano y la máquina

Francisco Escudero Socio de Consultoría EY Perú francisco.escudero@pe.ey.com

Desde hace algún tiempo, las compañías de servicios financieros han sido las primeras

en acoger la automatización. Sin embargo, las tecnologías utilizadas en la actualidad por la gran mayoría de estas organizaciones parecen estar siendo aprovechadas por debajo de su capacidad potencial, debido a que no se actualiza su uso con las oportunidades que las nuevas tecnologías ofrecen. Nos referimos específicamente a la automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés), con potencial para todos los sectores‒, así como a la inteligencia artificial (IA), cuyo aprovechamiento actual se encuentra aún en una fase inicial.

La inteligencia artificial puede mejorar los ingresos, la eficiencia y la gestión de riesgos de las organizaciones, pero no se trata de sustituir la RPA

La automatización inteligente es el uso inteligente de múltiples herramientas. Puede abarcar no solo RPA (Robotic Process Automation), sino también los habilitadores digitales y de IA, los conceptos de human-in-the-loop y "Big IA".

por la IA. Por el contrario, la IA puede aumentar significativamente el valor de las herramientas RPA y viceversa. De hecho, la RPA puede considerarse como una base sólida y con escala empresarial sobre la cual se puede construir o adaptar la IA.

Hoy la tendencia apunta a la “automatización inteligente”, es decir, al uso inteligente de la variedad de herramientas y enfoques de automatización, con la inclusión del aporte humano. Los cierto es que la automatización inteligente puede generar una gran cantidad de beneficios en diferentes procesos, desde el procesamiento de los correos hasta la gestión de riesgos de créditos, el product pricing y la detección de fraude. Pero también implica desafíos importantes que deben ser superados. Mejorando lo existente

En los últimos años, a nivel global se ha experimentado una explosión en la demanda por la RPA en las compañías. Inclusive localmente, empresas de diversos sectores están optando por la automatización robótica como un primer paso dentro de su estrategia de

Fuente: Robotics and intelligent automation: Combining the power of human and machine (2018) - EY

Febrero 2019 | 21| 20

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T endencias Automatización Inteligente

transformación digital. No obstante, la RPA tal como la conocemos tiene limitaciones clave cuando es usada de forma aislada. Por mencionar algunas de ellas, está el hecho de que solo puede procesar información en formato digital; por ejemplo, sistemas, hojas de cálculo, web; y solo puede realizar tomas de decisiones definidas, como aquellas basadas en árboles de decisiones, o más complejas cuando están basadas en reglas. Si se consideran en conjunto, estas limitaciones significan que, aunque muy potente, la RPA solo puede ser usada para ciertos procesos, y mayoritariamente subprocesos. Consecuentemente, limita la automatización de procesos end-to-end.

Para superar esas restricciones, la RPA tradicional está siendo ahora utilizada conjuntamente con la inteligencia artificial y otras herramientas de automatización digital, como optical character recognition (OCR), formularios digitales, workflow, chatbots y machine learning. Esto crea un potencial para la transformación de los procesos end-to-end a través de cualquier proceso e independientemente de los entornos de sistemas heredados.

Como sabemos, la IA se refiere al desarrollo de sistemas de computación capaces de llevar a cabo tareas que requieren normalmente inteligencia humana, donde el juicio es aplicado más allá de simples árboles de decisión, como la percepción visual, los diálogos de chat y mensajería, la lectura de correos, el reconocimiento del habla, la toma de decisiones y la traducción de idiomas.

Entendida y utilizada correctamente, la IA puede transformar hoy las operaciones de los negocios. La clave, sin embargo, está en entender el

potencial de la inteligencia artificial en su organización, y cuáles serían los casos de uso, ya que aún es una tecnología que es confusa, incluso para las organizaciones con experiencia en RPA. Por ejemplo, alrededor del 5% de las compañías se considera a sí misma como madura en el uso de inteligencia artificial, mientras que el 15% se considera madura en RPA.

La clave del éxito para una automatización inteligente está en saber identificar cuándo y cómo combinar RPA e IA, y otras herramientas. Hay que tener en cuenta que, a pesar de los beneficios que genera la incorporación de inteligencia artificial en los procesos de automatización, hoy el costo y riesgo de ésta no justifican todos los procesos.

En este punto, es necesario darse cuenta de que la promesa de la automatización inteligente radica en encontrar el equilibrio adecuado entre RPA, IA, herramientas digitales y personas para maximizar el ROI, al tiempo que se minimizan la complejidad y el riesgo.

La automatización inteligente

Hoy la automatización inteligente puede abarcar no sólo RPA, sino también facilitadores digitales y de inteligencia artificial, y los conceptos de machine learning y Big IA. Pero también significa buscar alternativas a la automatización y decidir qué es lo mejor en base a una amplia gama de potenciales beneficios, y no solo costos. Además, implica entender si es que hay mejores opciones de entrega, como LEAN, Six Sigma o cambios en el sistema; identificar la gama completa de beneficios (por ejemplo, nuevos ingresos, mejor cumplimiento, fraude reducido, mejor experiencia de cliente); comprender las opciones de uso para la RPA, los costos,

el riesgo e impacto en el ROI de un uso digital o de IA.

En EY identificamos tres tipos de automatización. En primer lugar está la RPA, que es una fuerza laboral virtual que automatiza tareas altamente repetitivas, basándose en procesos definidos y toma de decisiones. En segundo lugar tenemos a la RPA +, que viene a ser RPA combinado con habilidades cognitivas; por ejemplo, RPA combinado con machine learning para mejorar la productividad de la RPA ‒cabe destacar que la RPA+ puede reducir en 50% el tiempo utilizado por un empleado para llevar a cabo un proceso.

Por último, existe el Big IA, que proporciona a las computadoras la habilidad de aprender y predecir, a tomar decisiones, así como la habilidad de imitar las interacciones humanas; por ejemplo, predecir o recomendar, asistentes virtuales; puede utilizar analítica avanzada y big data, motores de decisión, aprendizaje automático o profundos algoritmos de aprendizaje para ciertos procesos.

Recomendaciones

Ante este nuevo panorama y teniendo en cuenta los desafíos que implica, tenemos algunas recomendaciones para la implementación de proyectos de automatización inteligente, que se detallan a continuación. Primero, es necesario realizar una evaluación de oportunidades conjunta, para encontrar un óptimo portafolio de procesos susceptibles de ser automatizados y que brinden beneficios rápidos y tangibles. Enfocar la RPA en un proceso de alta complejidad es un error común, que tiene como resultado altos costos de automatización y bajo ROI.

Segundo, se sugiere planear cuidadosamente el camino de la automatización desde el laboratorio a la realidad. Desarrollar machine learning desde su etapa de desarrollo, a través de las pruebas hasta las operaciones reales, requiere de un planeamiento delicado. El reto particular con los proyectos de IA es que cada uno puede involucrar una multiplicidad de herramientas. Sin embargo, nuevos enfoques al reto “lab to live” están siendo desarrollados. Por ejemplo, algoritmos distribuidos se pueden ejecutar y ser probados en cualquier dispositivo (incluido, los móviles).

Tercero, es clave preparar un plan de talento. La demanda por habilidades es alta y supera a la oferta, lo que genera escasez. Será necesaria una combinación de contrataciones estratégicas, asistencia externa y crecimiento orgánico. Hay que notar que una de las trampas comunes de

RPA es que con uno o dos días de entrenamiento, los usuarios ya pueden automatizar procesos simples. Pero las habilidades requeridas para crear procesos escalables y resilientes son significativamente mayores que aquellos para crear a proof of concept (PoC). Por ejemplo, las compañías deben trabajar cerca de cuatro meses antes de que un analista pueda generar adecuadamente automatizaciones de calidad.

Por último, se requiere de un compromiso con los riesgos y construir controles de forma anticipada. El riesgo y los controles no pueden ser pensados con posterioridad, sino de forma temprana en los procesos de automatización. Un foco especial en el riesgo y controles es vital también, porque ahora globalmente está siendo puesta mucha atención en temas éticos y de regulación relacionados a robótica e IA.

1Digitalizar tanto sea posible: - Formularios digitales - Chatbots - Reconocimiento de voz - Involucramiento humano

2Sumar la IA una vez que RPA y lo digital esté instalado, enfocándola donde el ROI es más alto.3

Fuente: Robotics and intelligent automation: Combining the power of human and machine (2018) - EY

EL ROI Y LA AUTOMATIZACIÓNEncontrar la combinación óptima de RPA e IA es clave para habilitar el mejor Retorno de la Inversión (ROI) y equilibrar los costos, la complejidad y el riesgo. Se consideran tres pasos para maximizar el ROI al implementar herramientas de automatización inteligentes:

Introducir RPA a escala empresarial como la “columna vertebral” y revisar el end-to-end en busca de oportunidades.

TIPOS DE AUTOMATIZACIÓNRPA Una fuerza de trabajo virtual que

automatiza tareas altamente repetitivas.

RPA combinado con capacidad adicional (ej. Chabots integrados con RPA).

Brinda a las computadoras la capacidad de aprender y predecir, de tomar decisiones, así como la capacidad de imitar las interacciones humanas.

RPA+

Big IA

Fuente: Robotics and intelligent automation: Combining the power of human and machine (2018) - EY

RPA+ puede reducir el tiempo de trabajo de un miembro de personal en 50%.

Aumento del 45% en la predicción precisa de los patrones de compra de los clientes.

Aumento de 160% en la detección de prácticas desleales o engañosas.

Resultados de automatización de proyectos desarrollados en base a RPA y Big IA por EY Global.

MÉTRICAS

50% 45% 160%

| 22 Febrero 2019 | 23

ESMETAL

| 24

¿Cuál es la historia de ESMETAL? La empresa nace en 1996 de una alianza entre dos empresas metalmecánicas, FIMA (Perú) y EDYCE (Chile), en una época donde el mercado de estructuras metálicas no estaba muy desarrollado en el Perú, por lo que había un espacio para crear una empresa. El socio chileno aportó el know how técnico y el peruano el conocimiento del mercado, la gestión administrativa y comercial. Ya en el 2011, la empresa pasa a ser totalmente parte del Grupo EDYCE con operaciones en el Perú y Chile.

¿Cuáles son sus principales líneas?

Desarrollamos ingeniería y fabricación de estructuras metálicas para cualquier sector productivo del país. Y pensando en operaciones complementarias a las estructuras, invertimos desde el 2016

PuentesPeruanos

ESMETAL es una empresa metalmecánica especializada en el desarrollo de estructuras metálicas para diversos sectores, que en sus 22 años de existencia ha participado de los principales megaproyectos del país. Y desde el 2016 viene trabajando en su línea de puentes modulares con los que esperan ayudar a cerrar parte de la gran brecha de infraestructura del país.

en una start-up de la cual somos socios, PPS (Perú Piping Spools), dedicada a prefabricación de tuberías. Por ejemplo, ESMETAL se encarga de construir las naves y edificios en acero de una planta (estructuras) y las tuberías (spools) son las líneas que recorren toda la planta y operación por donde fluyen minerales, gases, petróleo; son trabajo de PPS. Así, ya tenemos una propuesta de negocio de estructuras y el prefabricado de tuberías, con la cual nos ha ido muy bien.

Así también, se suma la línea de calderería, sobre la cual hemos hecho importantes inversiones en pantógrafos, plegadoras, cizallas, grúas pórtico, entre otros. Aunque esta línea ha estado algo lenta por falta de mercado, vemos buenas perspectivas con las inversiones que se están retomando en el país.

Entrevista a Diego Aguirre, CEO de ESMETAL S.A.C.

| 24 Febrero 2019 | 25

| 26

E ntrevista

A esto tenemos que sumar los puentes de acero, con los que hemos trabajado en diversos proyectos en todo el país, y nuestra incursión en los puentes modulares.

¿Cómo nace la idea de fabricar puentes modulares?

El Perú históricamente importa por sus necesidades geográficas, principalmente a través del Ministerio de Transporte y Comunicaciones (MTC), entre 100 y 120 puentes modulares por año, y recientemente (2018) se ha acumulado una necesidad de más de 350 puentes modulares.

Y en vista que nuestra empresa se desenvuelve en un sector muy cíclico, buscábamos tener una línea o producto más estándar y estable, donde no dependamos tanto de proyectos de inversión. Así vimos como una buena opción los puentes modulares, el cual es un producto sobre la base de estructuras modulares de acero; lo que hacemos hace más de 20 años.

¿Empezaron de cero?

Al momento de entrar a este negocio, teníamos dos opciones: hacer una alianza con alguno de los principales productores de puentes modulares del mundo o diseñarlos y fabricarlos nosotros desde cero. En una primera instancia optamos por la primera opción así que conversé con dos de los principales fabricantes del mundo (EE.UU. y UK), y la respuesta fue inmediata: no.

Es así que decidimos pasar a hacer la tarea completa. En el 2016, el MTC lanzó una licitación y decidimos participar con el objetivo de aprender todo lo necesario sobre este tipo de procesos. Llegamos a la etapa de consultas, pues prácticamente la licitación tenía como requisito que participen empresas extranjeras para importar los puentes, un proveedor local no tenía acceso.

Entonces, aprovechamos en trabajar todo el 2017 enfocados en el desarrollo de diseños, pruebas, homologación de puentes, analizar la mejor estrategia de fabricación y de costos; y en paralelo, empezar a promocionar nuestro trabajo con el MTC, gobiernos regionales, empresas constructoras, concesionarias, municipalidades y más.

En ese momento llega la desgracia del fenómeno el Niño Costero y un ejecutivo del ministerio nos convoca a una reunión, en vista que había notado nuestro interés en participar de las licitaciones. Me preguntaron si estábamos listos pues necesitaban puentes con urgencia ya que importarlos demoraría cerca de siete meses, y la verdad que pese a todo el trabajo que ya veníamos realizando contestamos que necesitaríamos (en ese momento) de tres meses para lograrlo. Y lo hicimos, sacamos el producto.

¿Este fue el inicio?

No, la verdad que fuera de proveer de nuestros puentes modulares a empresas privadas, con el Estado pasó más de año y medio, para que el MTC lance nuevas licitaciones; asumo que estas demoras se dieron por todos los cambios que hubo recientemente en el gobierno. Finalmente, salió la primera licitación y pagamos derecho de piso, pues nos observaron la documentación técnica en la que nos faltó precisar información y/o algún error, por lo que nuestra oferta no fue admitida (ganó un consorcio chino), pero aprendimos que hay que revisar hasta los “puntos y comas”.

Llegó una segunda licitación, participamos tres postores pero quedó desierta por un error en las bases. Lo corrigieron y volvimos a participar (esta segunda

“Las bases dicen que en caso de empate todo se decide en un sorteo, (...) salió nuestro nombre; no lloraba tanto desde que nacieron mis hijos. Habían sido tres años de grandísimo, esfuerzo, y nos la estábamos jugando en un sorteo”, recuerda Diego.

convocatoria fue nuestra tercera licitación). En esta última, el proveedor americano se retiró porque no llegaría con los tiempos de entrega de los puentes, así que quedamos finalistas con un consorcio chino. Ambas ofertas fueron admitidas, cumplíamos con todo por igual, incluso en precios pues ambos fuimos a los mínimos establecidos; era un empate, 100 puntos cada uno.

Las bases dicen que en caso de empate todo se decide en un sorteo, literal con ánfora y un notario presente. Recuerdo que un externo tenía que sacar el papel, así que llamaron a una persona del ministerio, metió la mano y salió nuestro nombre; no lloraba tanto desde que nacieron mis hijos. Habían sido tres años de grandísimo esfuerzo, y nos la estábamos jugando en un sorteo.

A la fecha ya firmamos contrato, estamos fabricando, y hemos tomado un compromiso extra contractual con el MTC-PVD en el que nos comprometemos en entregar puentes antes del tiempo previsto del contrato (ver Nota aparte). El plan tiene un cronograma de entrega para diciembre (22 puentes) y el resto (76), entre enero y febrero de 2019.

¿Este es uno de los proyectos más grandes que han tenido?

Este ha sido nuestro primer proyecto grande de puentes modulares (6,000 Tm de acero); lo bueno es que hablamos de un producto que se fabrica de manera muy rápida, nos ocupa un tercio de capacidad productiva de lo que me puede tomar un proyecto minero del mismo tamaño en toneladas de acero por ejemplo, pues es algo bastante estándar, repetitivo.

En el ímpetu de lograr vender la idea del puente modular peruano y ser más visibles, ESMETAL comenzó a utilizar la publicidad en medios especializados

y charlas técnicas alrededor de todo el país, como parte de su estrategia. Fue así que en el momento que se acercaban los procesos de licitación por los puentes modulares, saltó una idea. “Sentía que aún no me conocían lo suficiente, y justo saliendo de una reunión con el MTC vi por la ventana un panel publicitario que daba

Los detalles siempre suman

Ahora se viene una licitación más grande (125 puentes modulares). Para ello, hemos definido tener una apertura para participar en esta licitación. Si bien el diseño es nuestro, somos dueños del producto, hemos convocado a tres empresas metalmecánicas peruanas, competidoras amigas (Fermar, Imecon y Metalikas), con el fin de que con el puente modular de ESMETAL, y en conjunto, compitamos con los productos extranjeros.

El acuerdo considera que utilicemos nuestros procedimientos estandarizados tanto en fabricación como en calidad. Esto es interesante y creo importante ya que hablamos de una cadena, integrando también a más empresas locales como las galvanizadoras, proveedores de acero, de pernos, forja, de transporte, con el fin de participar en las próximas licitaciones con una oferta liderada por ESMETAL pero que sea ganadora nacional.

Y así también, con miras a exportar puentes modulares a nivel regional. Tenemos un producto potente, y el desarrollo de una industria de clase mundial, que no tiene nada que envidiar a la de otros mercados.

+400 personasemplea ESMETAL, aunque en épocas de grandes proyectos pueden llegar a ser más de 600 colaboradores.

+70,000 m² representa el área total de sus plantas, en El Callao (32,000) y Lurín (40,000). Para el 2020, esperan mudar toda su operación a Lurín, en una planta de 130,000m².

7%-10% crecería la empresa para los años 2019 y 2020.

Datos

ESMETAL

Nota: A decir de Diego Aguirre, el contrato por los 98 puentes modulares se encuentra actualmente en disputa entre ESMETAL y el MTC-PVD.

“Hemos desarrollado un puente modular diseñado y fabricado en el Perú, por peruanos y para el Perú, y con potencial de exportarse”

directo a sus oficinas principales; ahí nació la idea de poner un panel”.

Diego solicitó que su equipo se contacte con la empresa dueña del panel, y así lo hicieron. A los dos días, ESMETAL ya tenía puesta su publicidad, y con la misma idea pusieron otra en el aeropuerto, para darse a conocer con más fuerza.

Febrero 2019 | 27| 26

N

RCambiosTributarios

Darío Paredes Socio de Impuestos EY Perú dario.paredes@pe.ey.com

Cambios Tributarios

Beatriz De la Vega Socia de Impuestos EY Perú beatriz.de-la-vega@pe.ey.com

Como es por todos conocido,

el año 2018 ha sido un

período de cambios en

diversos ámbitos y ello ha

alcanzado también al marco

fiscal peruano. En este

contexto, mediante la Ley

30823, publicada en julio

de 2018, se facultó al Poder

Ejecutivo a legislar en materia

tributaria y financiera. Así,

como consecuencia de lo

anterior, en setiembre de

2018 se aprobaron diversas

disposiciones que modificaron,

entre otras normas, el Código

Tributario, la Ley del Impuesto

a la Renta, Ley del Impuesto

General a las Ventas (IGV).

A continuación, nos referiremos a los aspectos más relevantes de la reforma tributaria que podrían tener un impacto significativo en el modelo de negocio de las compañías en el país.

Norma Antielusiva

El Decreto Legislativo 1422 incorporó cambios a la Norma XVI del Título Preliminar del Código Tributario a fin de prevenir la elusión fiscal. Esto quiere decir que, entre otros aspectos, en caso se detecten supuestos de elusión de normas tributarias, la SUNAT se encuentra facultada para exigir la deuda tributaria o disminuir el importe de los saldos o créditos a favor, pérdidas tributarias, créditos por tributos o eliminar la ventaja tributaria, sin perjuicio de la restitución de los montos que hubieran sido devueltos indebidamente.

Asimismo, se han establecido medidas de garantía para los contribuyentes como un Comité Revisor de la SUNAT, que deberá emitir una opinión favorable cuando en fiscalización se estime que exista una transacción realizada por el contribuyente sujeto a análisis bajo la citada Norma XVI.

En este punto, se encuentra pendiente definir claramente a qué operaciones alcanzará esta Norma XVI (por ejemplo, sí existirán montos mínimos) y si se podrá establecer criterios de publicidad de los fallos, entre otros asuntos.

El citado Decreto Legislativo ha incorporado algunas disposiciones -bastante discutibles para la dirección de las empresas- que involucran un nivel de participación del Directorio de los contribuyentes en la aprobación

de las estrategias tributarias; así como responsabilidad solidaria de los representantes legales que participen en la ejecución o desarrollo de una transacción que sea observada bajo dicha Norma XVI, presumiéndose un dolo en éstos. También se ha señalado que esta Norma será de aplicación a procedimientos de fiscalización definitiva en los que se revisen actos, hechos y situaciones producidos desde el 19 de julio de 2012.

Si bien es de público conocimiento que lo mencionado en el párrafo anterior es materia de discusión en cuanto a su aplicación definitiva por los actores políticos locales, lo relevante es que la Norma XVI requerirá de una mayor predictibilidad en cuanto a los términos de la misma, lo cual tendrá que ser complementado en su oportunidad con los pronunciamientos de la SUNAT y el Tribunal Fiscal.

Reconocimiento de Ingresos y Gastos para efectos del Impuesto a la Renta

Una de las principales modificaciones respecto del Impuesto a la Renta es la incorporación de una nueva definición legal de devengo mediante el Decreto Legislativo 1425. En el pasado, el vacío legal en relación al referido concepto fue cubierto por la jurisprudencia del Tribunal Fiscal que remitía su análisis a las normas contables. Sin embargo, dichas resoluciones no tenían una posición uniforme.

Como regla general se establecen cuatro requisitos para el devengo. El primer requisito señala que el devengo se dará cuando se hayan producido los “hechos sustanciales”. Se entiende como tal al

| 28 Febrero 2019 | 29

G N PO

I

T endencias Cambios Tributarios

momento en que se reconoce la existencia de un derecho para el caso de los ingresos o de una obligación para el caso de los gastos. El segundo requisito indica que el derecho a obtenerlos o la obligación de pagarlos no estén sujetos a condición suspensiva. Por su parte, el tercer requisito menciona que el devengo se da con independencia de la oportunidad de cobro. Y, el cuarto requisito señala que cuando la contraprestación o parte de ella se fije en función de un hecho futuro, el ingreso se devenga cuando este ocurra.

El citado Decreto Legislativo no ha incluido una regulación transitoria para aquellos casos que puedan generar un cambio de posición tributaria. El Reglamento tampoco ha regulado esta situación. Por ello, corresponderá analizar las diversas situaciones que se presentarán a partir del 1 de enero de 2019, más aun considerando que las nuevas disposiciones sobre devengo ya aplican para los pagos a cuenta desde enero de 2019.

Gastos financieros

Mediante el Decreto Legislativo 1424 se han introducido cambios importantes respecto a la deducibilidad de intereses por préstamos. Hasta el año 2018, la regla de subcapitalización de intereses limitaba la deducibilidad de intereses generados por préstamos entre partes vinculadas a que estos correspondan al importe de hasta tres veces el patrimonio del ejercicio anterior de la empresa receptora del crédito; sin embargo, como consecuencia de la reforma el legislador opto por extender esta regla a préstamos celebrados desde el 14 de setiembre de 2018 entre terceros independientes. Este límite será aplicable bajo esta metodología respecto de los ejercicios 2019 y 2020.

Es importante señalar que se han establecido algunas excepciones respecto de los bancos y aseguradoras, empresas que suscriben acuerdos de Asociación Pública Privada para el desarrollo de infraestructura, deuda obtenida por emisiones de valores en el mercado local,

entre otros. Es materia de debate el hecho de que si era necesario establecer una regla de este tipo en nuestro país o si las excepciones eran suficientes.

Nótese que estas modificaciones han considerado una regla para la deducibilidad de intereses derivados de todo tipo de préstamos a partir del 2021, ya sean operaciones con partes vinculadas o con terceros independientes, condicionándose su deducibilidad a que los mismos no excedan el treinta por ciento (30%) del EBITDA del ejercicio anterior.

Este cambio de límite de un sistema patrimonial a uno basado en el EBITDA de la empresa también ha generado debate ya que supone una serie de dificultades para sectores con volatilidad en sus resultados o con alto apalancamiento, por lo que se espera que en el futuro se especifique -entre otros- qué conceptos tributarios o contables deben ser tomados para la determinación del citado EBITDA.

No domiciliados

De acuerdo con el Decreto Legislativo 1424, a partir del 1 de enero del año 2019, los sujetos no domiciliados, que generen renta de fuente peruana, deberán revisar su operatividad en el país puesto que los proyectos de construcción y/o prestación de servicios que realicen en el país por más de 183 días calendario dentro de un período de 12 meses detonará la configuración de un Establecimiento Permanente. Esto significa que, en vez de que la empresa peruana usuaria del servicio efectúe la respectiva retención del IR del sujeto no domiciliado y lo pague a la SUNAT, de configurarse el supuesto, este último directamente tendrá que obtener su RUC y empezar a tributar como una empresa peruana respecto de sus rentas de fuente peruana y cumplir todas las obligaciones formales.

De otro lado, también resulta relevante mencionar que mediante el Decreto Legislativo 1369 se modificó el momento en el cual debe efectuarse la retención del IR por servicios, asistencia técnica,

cesión en uso u otros de naturaleza similar prestados por no domiciliados.

Hasta el año pasado, la oportunidad de la retención ocurría al momento del registro contable del costo o gasto por la empresa peruana usuaria o con el pago, lo que ocurriese primero. Sin embargo, a partir del 1 de enero del año 2019, la retención del IR sólo será obligatoria cuando se pague al sujeto no domiciliado. En contrapartida, sólo cuando se verifique el pago, será deducible para la empresa peruana el respectivo gasto y siempre que tal pago se realice hasta antes del vencimiento de la declaración jurada anual del IR.

Precios de transferencia (valor de mercado de operaciones entre partes económicamente vinculadas)

Mediante el Decreto Legislativo 1369, un primer aspecto que se ha precisado es que a partir del 1 de enero de 2019, el “test de beneficio”, entendido como el sustento económico del por qué una empresa requiere un servicio de una parte económicamente vinculada, será de aplicación para sustentar la deducibilidad del gasto en todas las operaciones de servicio entre partes vinculadas, excluyéndose los servicios prestados por empresas ubicadas en paraísos fiscales dado que éstas últimas en su mayoría son no deducibles de acuerdo a la (Ley de Impuesto a la Renta (LIR).

Además del concepto de “paraísos fiscales” o de territorios de baja o nula imposición, se han incorporado como parte del análisis de precios de transferencia, a transacciones que provengan de un país o territorio no cooperante o de regímenes fiscales preferentes.

Por otro lado, esta reforma tributaria se ha incorporado normas sobre la aplicación del sexto método para la determinación del precio de los commodities. Hasta el año pasado, el valor de mercado de las operaciones entre partes vinculadas o con paraísos fiscales, tratándose de exportación o importación de bienes que

cotizan en el mercado internacional, local o de destino, era el valor de cotización, entendido éste como la cotización de la fecha de término del embarque de bienes exportados o de desembarque de bienes importados. A partir del 1 de enero de 2019, mediante el Decreto Legislativo 1381 se modificó la aplicación de este método de precio de transferencia, disponiéndose que, el valor de mercado será el valor de cotización que haya sido pactado por el contribuyente, siempre que: (i) se haya comunicado a la SUNAT, 15 días antes del embarque o desembarque de las mercancías, adjuntando el contrato o detalle de la transacción; y (ii) lo anterior sea acorde a lo convenido por partes independientes en condiciones iguales o similares.

Esta modificación de metodología ha sido largamente esperada por las empresas que transan con commodities (por ejemplo, mineras, agroindustriales, etc.) ya que debían asumir sobrecargas tributarias originadas en una norma carente de base técnica que difiere de los estándares OCDE. El problema de adoptar como precio de mercado el precio de cotización en bolsa de los productos en la fecha de embarque es que ello difiere en gran medida de la realidad, puesto que en la práctica el mercado no funciona con ese criterio debido a que los precios pueden ser muy distintos dependiendo del tipo de negociación. Así, a partir de este año, el método de fecha de embarque se deja en última instancia y se aplicará únicamente en caso de que las empresas no cumplan con la nueva normativa.

ISC en la compra vehículos

Una reforma que habría tenido por finalidad de aumentar la recaudación es la relacionada al Impuesto Selectivo al Consumo – ISC, lo cual se dio a través de los Decretos Supremos 91-2018-EF al 95-2018-EF.

Al respecto, el Ministerio de Economía y Finanzas - MEF en una Nota de Prensa del 10 de mayo de 2018, publicada en su página web señaló que estas

modificaciones se produjeron sobre los “productos que tienen una mayor incidencia en la afectación de la salud y en el medio ambiente. (…) Ante ello, se ha dispuesto la modificación del Impuesto Selectivo al Consumo que grava las bebidas alcohólicas, azucaradas, cigarrillos, combustibles y vehículos para alinearlos a las externalidades que el consumo de dichos productos generan en la salud y bienestar de las familias peruanas, en coordinación con el Ministerio de Salud y el Ministerio de Ambiente.”

En este punto, sin perjuicio de la discusión de las razones técnicas esgrimidas por el MEF, resulta importante entender si algunas de estas modificaciones realmente tienen un efecto positivo en la recaudación, como es el supuesto específico del negocio automotriz.

En efecto, entre otras, la modificación del ISC ha supuesto los siguientes cambios en las tasas aplicables a las operaciones con vehículos:

Como se puede observar, salvo en el caso de los vehículos a gas, eléctricos e híbridos -y la eliminación del ISC a las pick up-, las modificaciones incorporadas en el régimen del ISC a los demás tipos de vehículos, supuso un incremento en las tasas aplicables a los mismos, situación que se mantiene a la fecha a pesar de las observaciones esgrimidas por el sector automotriz.

Ya los actores del mercado automotriz peruano vienen señalando que ha ocurrido un efecto contrario, esto es, una menor venta de vehículos, ello en la medida que al aumentarse el ISC, se ha tenido que incrementar el valor de venta de los mismos. Esto podría traer como consecuencia una disminución importante de la demanda, y, por ende, un menor IR e IGV, pues habrá un menor número de unidades vendidas.

Otras temas

Si bien en este artículo hemos priorizado el desarrollo de aquellas modificaciones normativas que podrían tener un mayor impacto en el desarrollo de los negocios durante el presente año, no quisiéramos concluir sin antes mencionar algunas otros temas abordados en la presente reforma que también deben ser evaluados dentro de la operatividad de las compañías.

Así, por ejemplo, mediante el Decreto Legislativo 1372 se ha establecido para las compañías la obligación de presentar una Declaración Jurada Informativa referida a su “beneficiario final”, entendido como la persona natural que efectiva y finalmente posee o contrala personas jurídicas o entes jurídicos. En ese sentido, resulta prioritario para las compañías determinar si se encuentran dentro del alcance de la obligación de presentar tal Declaración Jurada, y de estarlo, verificar el cumplimiento de los criterios para determinar la condición de su beneficiario final. Aún está pendiente de regulación los detalles, tales como la forma y condiciones para presentar la declaración y las fechas límite, entre otros aspectos.

Finalmente, disposiciones especiales han sido introducidas en el caso de FIRBIS y FIBRAS, la enajenación indirecta de acciones, la utilización de créditos indirectos, la realización de pagos a cuenta de segunda categoría por venta de valores, el ISC aplicable a los juegos de casino y máquinas tragamonedas, entre otros. Todas estas disposiciones deberán ser evaluadas también por cada compañía en la medida que les sea aplicable.

Norma anterior

Norma nueva

Vehículos para el transporte de personas, los cuales exclusivamente utilizan diesel o semidiesel

10% 20%

Motocicletas y velocípedos que usen exclusivamente diesel o semidiesel

10% 20%

Vehículos nuevos a gasolina 0% 10%

Vehículos a gas, eléctricos e híbridos 10% 0%

| 30 Febrero 2019 | 31

Gestión deltalento

En la Era de la Transformación

Gestión del Talento: En la Era de la Transformación

Pilar Quinteros Gerente Senior de Consultoría EY Perú pilar.quinteros@pe.ey.com

D esde hace unos años venimos experimentando una tasa de cambio acelerada, donde la

tecnología es la pieza clave. Para muchos es una oportunidad; para otros una amenaza. El lento crecimiento de algunos mercados ha impulsado a muchas compañías el intentar ser más significativos, teniendo a la tecnología como un aliado en un proceso de reconversión/innovación para no caer en la situación de los llamados “dinosaurios” corporativos que no supieron adaptarse al cambio.

Nos encontramos en un momento privilegiado que nos invita a vivir la transformación desde una mirada distinta, desaprendiendo, cuestionando el status quo, desarrollando competencias nuevas, aprendiendo y co-creando, colaborando y reinventando.

Tendencias: ¿alertas a los cambios?

Y así como se vive un proceso transformacional, existen a la par diversas tendencias que están cambiando el futuro del trabajo. Por un lado tenemos una mayor diversidad de generaciones, en la que los millennials serán la masa crítica que representará al 75% de la fuerza laboral global en el año 2025. A esto debemos sumar que cada vez más los colaboradores se están jubilando a mayor edad, lo que marca una brecha generacional importante: ¿cómo lograr un engranaje laboral entre ellos?

En el camino también aparecen otras tendencias como el gig economy (trabajo temporal por proyecto), el cambio de modelo de negocio en algunos sectores con el sharing economy (ejemplo, Uber o Airbnb), diversidad y sus aportes, cambios en las normativas laborales o proyectos de transformación digital y automatización de procesos. Estos dos últimos son los que mayor impacto están generando y sobre el cual las empresas se están enfocando.

Hoy en día muchas empresas se preguntan cómo hacer una implementación tecnológica exitosa en

Estamos viviendo una era de transformación digital acelerada, que se da en un momento sin igual: diversas generaciones están trabajando juntas más que nunca, pero que tendrá a los millenniales como la masa crítica laboral (75%) al 2025.

un contexto de cambio cada vez más acelerado, enfocado en el consumidor, con la tecnología evolucionando cada vez más rápido y, sobretodo, trabajando con diversas generaciones y con talento empoderado. Respuestas hay muchas, pero la cultura sobresale entre ellas.

Cultura y talento: el gran desafío

El mayor desafío para liderar la transformación digital es saber conectar el talento humano –y las diversas formas de trabajo de cada generación-, la cultura y la tecnología, y así evolucionar en espiral. Sabemos que una de las ventajas diferenciales de una organización, y una de la más difíciles de copiar o cambiar, es la cultura. Es por ello el énfasis que se debe poner sobre ella para lograr una transformación exitosa y sobretodo autosostenible en el tiempo.

El chip digital debiera contagiarse y distribuirse a lo largo de toda la organización, con sentido y significado desde los roles de liderazgo hacia los equipos, y en redes hacia toda la organización. La manera correcta es comunicarlo pero esto se potencializa a través de la acción y la generación de espacios de escucha y conversación

Febrero 2019 | 33| 32

Paul Polman, CEO de Unilever

“La tecnología está cambiando la naturaleza del trabajo, pero las empresas y la sociedad todavía dependen de la capacidad de resiliencia y creatividad de los seres humanos para su éxito.”

D isrupción

Baby boomers (1946-1964)

Generación X (1965-1979)

Millennialstempranos (1980-1989)

Millennialstardíos (1990-1999)

presencial o virtual. Debemos entender lo vital de la comunicación como un factor de éxito en los proyectos de gestión del cambio, siendo un punto casi unánime (96% de ejecutivos) que la compañía debe, en lo posible, informar todo a sus colaboradores, teniendo en cuenta consideraciones clave.

En el camino de aprovechar la cultura como el real impulsor del cambio, teniendo de soporte a la comunicación, aparece la figura de la gestión del talento como aquello que lo hace sostenible. La constante de cambios en la era de la transformación demandará nuevas habilidades para los futuros puestos. Incluso, se calcula que la mitad de los trabajos de hoy desaparecerán al 2025, y con ello aparecerá la necesidad de capacitaciones y nuevos aprendizajes, así como de un sinfín de nuevas necesidades para hacer frente a los cambios que recaerá en los líderes de talento y su gestión.

Factor Humano

En tanto buscamos ser protagonistas de la transformación acelerada en las organizaciones, también debemos trabajar en cómo cuidar al colaborador de la tendencia de “always on”.

Una realidad que ya está causando problemas de salud y de relación, es el estrés digital debido a “la disponibilidad de trabajo 24/7”. Algunos países ya vienen reaccionando a esta situación. Francia, por ejemplo, promulgó el año pasado la legislación que otorga a los trabajadores de organizaciones con más de 50 empleados, el “derecho a desconectarse” del estilo “always on” que ofrece la tecnología.

Finalmente, nuestro camino como expertos en gestión de talento nos lleva a reflexionar en voz alta y trabajar dentro de nuestras organizaciones sobre tres factores transversales:

- Explorar nuevas formas de trabajo para acelerar el impacto positivo de nuestros colaboradores y hacia ellos.

- Implementar nuevas estrategias de aprendizaje colaborativo y disruptivo en un ecosistema de transformación.

- Equilibrar la tecnología, los cambios y la persona para no deshumanizar la experiencia laboral y contribuir al balance integrador.

El compromiso que tengamos con nuestros colaboradores se verá reflejado en los resultados, y las acciones deberán ser ágiles pues la velocidad del cambio será la oportunidad de éxito para algunas organizaciones, pero también podrá volverse una debilidad o amenaza para otras.

¿Cómo gestionar la comunicación interna y desarrollo en un contexto de transformación?

Puntos más importantes para el desarrollo de los millennials

Reto de la comunicación interna por generación: Que genere confianza y credibilidad

Medio preferido para recibir comunicaciones importantes

96%89%27%

61%

80%

50%

70%

40%

60%

30%

20%

10%

0%

Millennials tardíos

Millennials tardíos

Opina que la rotación de puestos impulsaría su desarrollo.

Considera que el coaching y mentoring es lo más efectivo para su desarrollo.

Señala la importancia de las competencias blandas para su desarrollo.

Si la comunicación interna es de por sí un reto en muchas empresas del país, el cambiar la cultura empresarial hacia una más innovadora es un reto mayor. Es por ello que existen diversas sugerencias; desde el propio modelamiento de la cultura, contar con líderes referentes o role models, hasta adoptar metodologías de trabajo que promuevan la propia innovación. Pero si todo este trabajo no llega a ser comunicado a todos los colaboradores, no se podrá asegurar el objetivo de adaptabilidad en una era de transformación.

Indica que on the job training es la manera más efectiva para su desarrollo.

Millennials tempranos

Millennials tempranos

Generación X

Asambleas presenciales

Redes sociales corporativas

Email

42% VS 25%

29% VS 26%

17% VS 36%Generación X y Baby boomers

Millennials

Generación X

Baby Boomers

Baby Boomers

41%

47%

51%

41%

30%

27%

de la muestra total opina que la compañía debe informar todo teniendo en cuenta consideraciones clave.

opina que cada trabajador siempre debe buscar oportunidades de aprendizaje

Fuente: Una mirada generacional (2018) - EY Perú

| 34 Febrero 2019 | 35

wavespace

El mundo se viene transformando de forma acelerada, la digitalización, tecnologías disruptivas, nuevas formas de trabajo, continúan impulsando el cambio. Esto plantea una serie de desafíos, pero a la vez, grandes oportunidades.

un espacio de co-creación e innovación que tiene como fin construir con nuestros clientes la mejor manera de sacar provecho de las tendencias y transformar los negocios en los que participan. Todo ello apalancado por nuestros frameworks de consultoría, la experiencia de la firma a nivel global –somos parte de una exclusiva red global de centros de innovación- y metodologías ágiles y de Design Thinking.

La interconexión global de nuestros centros de innovación nos permite tener acceso a lo mejor de cada uno de estos espacios que

sumado a nuestro expertise local, incrementa la gama de soluciones para el cliente, que va desde temas de estrategia corporativa, estrategia digital propuestas de valor de marca, rediseño de experiencia de cliente, hasta soluciones de analytics y robotics.

Hoy las empresas constituidas buscan eficiencia, crecimiento y transformación de sus modelos de negocio, pero con la agilidad de una start-up, y es justamente el trabajar en un centro de innovación con facilidades tecnológicas, metodologías modernas, y el ambiente especialmente diseñado para esto, lo que permite lograrlo.

Un paso más allá

Los aspectos que se trabajan en un centro de innovación son de diversa índole como ya mencionamos: Hay temas ligados a estrategia, transformación digital, temas

de experiencia del cliente, pero también temas de eficiencia, control de riesgos, de tecnología e incluso temas de mejoras en los procesos contables de cara a una auditoría, entre otros. Cualquier tema en cuyo abordaje de solución se requiera una múltiple perspectiva, compartir experiencias de la misma industria o de otras industrias, local o mundialmente, generación de alineamiento e incorporación de tecnologías disruptivas tiene el potencial para aprovechar el abordaje que planteamos en nuestros Wavespaces alrededor del mundo.

También existe un trabajo en el desarrollo de nuevas habilidades/capacidades y mindset de las empresas participantes, un punto importante a la hora de promover transformaciones o cambios en las empresas.

+40centros de innovación tiene EY a nivel global en las principales ciudades del mundo. +50

proyectos de blockchain desarrollados para clientes de servicios financieros a nivel global por Wavespace.

Marco Orbezo Socio de Consultoría

EY Perú marco.orbezo@pe.ey.com

Estamos en un momento en que la tecnología abre las puertas a una competencia global, donde empresas digitales pueden competir con las tradicionales en diferentes campos y donde la agilidad de las start-up se vuelve un punto clave. Hoy el trabajo de nuestra red de centros de innovación no solo busca dar soluciones, sino crear oportunidades, desarrollar y fortalecer al empresariado peruano de cara a las tendencias del mundo de negocios.

Les damos la bienvenida a nuestro Wavespace, y estamos a disposición para trabajar en conjunto dentro de esta Era de transformación.

*Para saber más: wavespace.ey.com

Estudio de diseño

Casos de éxito

Taller facilitador

Laboratorio/Incubadora

Transformando los negocios de nuestros clientes con nuevos modelos de consultoría

| 36 Febrero 2019 | 37

Librosrecomendados

Why nations failEste libro presenta diversas razones por las cuales una nación puede lograr el éxito o, simplemente, fracasar; teniendo a la política y economía como los decisores del resultado. El análisis profundiza sobre hechos concretos, experiencias e investigación de diversos mercados, donde las variables como prosperidad, pobreza, institucionalidad, cultura, innovación, geografía, clima, e incluso, ignorancia de sus líderes, nos hacen entender el porqué de cada caso.

The anticipatory organizationEn tiempo de cambios acelerados, la necesidad por identificar las variaciones en las reglas de juego y transformarlas en oportunidades se vuelve la mayor competencia de las organizaciones. Este libro hace de guía, al facilitar mediante diversas estrategias el desarrollo de habilidades que permitan saber cómo sacarle mayor provecho a la disrupción y el cambio.

La felicidad de los peruanos (*) Las variables que componen el término “felicidad” para los peruanos se ven analizados a profundidad, con varias sorpresas en el camino. Un libro que busca entender las necesidades y deseos-metas de una población tan variada pero con muchas afinidades. Hoy el indicador de felicidad de un país es clave para el desarrollo de políticas públicas, básico para las empresas en su búsqueda por entender a su público, y para todos los interesados en entender el proceso de la sociedad.

Ingresa aquí

19° Barómetro de la Confianza para la Inversión

ey.com/pe/gccb

En una era compleja para las M&A, ¿haces una pausa o avanzas?

(*) “La felicidad de los peruanos” podrá ser descargado desde marzo 2019 de manera gratuita en: ey.com/PE/EYPeruLibrary

| 38

Lo digital crea oportunidades pero también riesgos a lo largo de toda la cadena de valor. Aprende a cómo anticiparte y sacar lo mejor de esta ola.

¿Tu empresa está preparada para la ola digital?