PERAN SAKIP DALAM PERENCANAAN STRATEGIS PEMERINTAH DAERAH

MUHAMMAD YUSUF ATEHDeputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur dan PengawasanDisampaikan dalam Musrembang Provinsi Jawa Timur Tahun 2019

KEBIJAKAN PEMERINTAH DALAM MENDORONG PENINGKATAN AKUNTABILITAS PERENCANAAN PEMBANGUNAN DAERAH

MUHAMMAD YUSUF ATEHDeputi Bidang Reformasi Birokrasi Akuntabilitas Aparatur dan PengawasanDisampaikan dalam Musrembang Provinsi Jawa Timur Tahun 2019

PEMANFAATAN

KUALITAS

PERMASALAHAN RPJMD DI INDONESIA

2

1• Dokumen RPJMD tidak berisi “ukuran keberhasilan”

yang seharusnya diwujudkan• Dokumen RPJMD hanya menitiberatkan pada penetapan

program dan kegiatan• Penyusunan Dokumen RPJMD tidak dilakukan secara

Holistik-Komprehensif-Integratif

DOOKUMEN RPJMD TIDAK DIMANFAATKAN DALAM MANAGEMENT PLANNING

• Perencanaan dan Penganggaran• Penilaian Kinerja Organisasi dan Individu• Penyusunan Organisasi

Vision – mission statement

Goal- objectives

Performance Indikator

UKURAN KEBERHASILAN

PROGRAM

KEGIATAN

PENDANAAN/ANGGARAN

HASIL CARA/UPAYA

ISI DOKUMEN RPJMD

RUANG LINGKUP SAKIP

Strategic

Planning

Management Planning

Operational Control

MENETAPKAN UKURAN KEBERHASILAN

MERUMUSKAN PROSES DAN KEGIATAN, ANGGARAN, STRUKTUR ORGANISASI, PENGELOLAAN SDM,

UKURAN KINERJA INDIVIDU

DAILY ACTIVITY

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.

Hierarchy as consisting of (1) strategic planning, (2) management planning, and (3) operational control

Management planning is a pivotal ingredient in this approach, involving (1) the programming of approved goals into specific projects, programs, and activities, (2) the design

of organizational units to carry out approved programs, and (3) the staffing of those units and the procurement of the necessary revenues to support the approved programs

PERENCANAAN & PENGANGGARAN

PENILAIAN KINERJA ORGANISASI DAN INDIVIDU

PENYUSUNAN STRUKTUR ORGANISASI

UKURANKEBERHASILAN

PEMANFAATAN PERENCANAAN STRATEGIS DALAM PERENCANAAN MANAJEMEN

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL DEKKER , INC.

LANDASAN

In the ABSENCE OF A STRATEGIC PLANNING FRAMEWORK, however, MANAGEMENT PLANNING can

become disjointed and COUNTERPRODUCTIVE. At the same time, WITHOUT the consistent follow-through of

MANAGEMENT PLANNING (programming and budgeting), STRATEGIC PLANNING may be little more

than a set of good intentions with LITTLE HOPE OF REALIZATION

SUMBER: ROBERT ANTHONY dalam ALAN WALTER STEISS. (2003). STRATEGIC MANAGEMENT FOR PUBLIC NON PROFIT ORGANIZATION. NEW YORK : MARCELL

DEKKER , INC.

STRATEGIC PLANNING

MANAGEMENT PLANNING

STRATEGIC PLANNING – MANAGEMENT PLANNING RELATION

TERIMA KASIH…

SasaranPembangunan

Nasional

SasaranStrategis/ResultGO

ALS

Program

Kegiatan

Anggaran

ACTI

VITY

Sasaran Strategis: TERLAKSANANYA KAJIAN KEBIJAKAN

SASARAN:• Berorientasi output, tidak

berorientasi hasil• Tidak menjawab amanat UU

Program A

Kegiatan A.1

Rp. xxx.xxx.-

Instansi Pemerintah /

SKPD/OPD

©oaching

KASUS 1: SASARAN STRATEGIS TIDAK BERORIENTASI HASIL

SasaranPembangunan

Nasional

SasaranStrategis/ResultG

OAL

S

Program

Kegiatan

Anggaran

ACTI

VITY

Sasaran Strategis: Meningkatnya kontribusi Koperasi dan UKM dalam perekonomianIndikator : Paket fasilitasi pendampingan untuk promosi dan pemasaran bagi usaha mikro kecil

Indikator:• Berorientasi output, tidak

berorientasi hasil• Tidak menjawab amanat UU

Program Peningkatan Penghidupan Berkelanjutan Berbasis Usaha Mikro

Peningkatan sarana dan prasarana pemasaran bagi usaha mikro.

Rp. xxx.xxx.,-

Instansi Pemerintah /

SKPD/OPD

©oaching

KASUS 2: SASARAN STRATEGIS TIDAK BERORIENTASI HASIL

SasaranPembangunan

NasionalG

OAL

S

Program

Kegiatan

Anggaran

ACTI

VITY

Sasaran Strategis: Meningkatnya Prestasi OlahragaIndikator : Perolehan medali pada event internasional

Program Pembibitan dan IPTEK Olahraga

Kegiatan Fasilitasi Diseminasi IPTEK Olahraga

Rp. xxx.xxx.,-

SasaranStrategis/Result

Tidak/Kurang

Berdampak

Instansi Pemerintah/ SKPD/OPD

©oaching

KASUS 3: PROGRAM/KEGIATAN TIDAK TERKAIT DENGAN PENCAPAIAN SASARAN/HASIL

SASARAN: Meningkatnya keamanan dan keselamatan di wilayah perairan Indonesia dan wilayah yurisdiksi Indonesia

Indikator:• % Menurunnya Tingkat Gangguan Keamanan dan Pelanggaran

Hukum yang terjadi di wilayah• % tingkat kepatuhan para pengguna kepentingan di laut• % jumlah penyelesaian perkara/kasus tindak pidana di wilayah

perairan Indonesia

PROGRAM: Program Peningkatan Keamanan dan Keselamatan di Laut

Indikator:• % menurunnya Tingkat Gangguan Keamanan dan Pelanggaran Hukum yang terjadi di wilayah

perairan Indonesia• % tingkat kepatuhan para pengguna kepentingan di laut• % jumlah penyelesaian perkara/kasus tindak pidana di wilayah perairan Indonesia dan wilayah

yurisdiksi indonesia yang diproses/ditangani

KEGIATAN: Penyiapan Kebijakan Keamanan Dan Keselamatan Laut

Indikator:• Jumlah rekomendasi kebijakan keamanan dan

keselamatan laut• Jumlah dokumen strategi keamanan dan keselamatan

laut• Jumlah laporan litbang keamanan dan keselamatan

laut

Anggaran: Rp20,164,000,000

KEGIATAN: Peningkatan Pengelolaan Informasi, Hukum Dan Kerjasama Keamanan Dan Keselamatan Laut

Indikator:• Jumlah kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dan

informasi kamla• Jumlah kegiatan advokasi dan penegakan hukum kamla• Jumlah kegiatan dan forum kerjasama kamla

Anggaran: Rp9,675,000,000

Kegiatan dan indikator keberhasilannya tidak relevan dalam mendukung Sasaran/hasil/outcome yang ingin dicapai sehingga berpotensi menimbulkan inefisiensi

Badan Keamanan Laut

©oaching

CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN

SASARAN: Meningkatnya persentase penduduk yang memiliki jaminan kesehatan

Indikator: % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan

PROGRAM: Program upaya kesehatan masyarakat

Indikator:• % penduduk yang memiliki jaminan kesehatan;• Jumlah puskesmas yang melaksanakan upaya kesehatan masyarakat

KEGIATAN: Pelayanan Kefarmasian dan Alat Kesehatan

Indikator: Jumlah Petugas Analis Puskesmas yang mengikuti Workshop Pemantapan Penggunaan Alat Laboratorium

Anggaran: Rp40,000,000

KEGIATAN: Peningkatan Kesehatan Masyarakat

Indikator: Jumlah Puskesmas yang Dibina

Anggaran: Rp126,000,000

Program/Kegiatan tidak memiliki kaitan langsung dengan Pencapaian Sasaran

Kab. Deli Serdang

KEGIATAN: Peningkatan Pelayanan dan Penanggulangan Masalah Kesehatan

Indikator: Jumlah puskesmasyang mengikuti pertemuan

Anggaran: Rp5,428,000,000

©oaching

CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN

SASARAN: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan internasional

Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional

Kegiatan yang dilaksanakan tidak memiliki kaitan dengan pencapaian sasaran strategis

Kementerian dan Pemuda Olahraga

SASARAN PROGRAM: Meningkatnya Prestasi olahraga di tingkat regional dan insternasional

Indikator: Perolehan medali pada multi event olahraga internasional

SASARAN KEGIATAN: Pembibitan dan IPTEK Olahraga

Indikator:• Jumlah naskah kebijakan• Jumlah fasilitasi bidang pengkajian iptek olahraga• Jumlah fasilitas uji coba dan pendayagunaan iptek olahraga• Jumlah fasilitas desiminasi iptek olahraga

Anggaran: Rp22.886.000.000

©oaching

CONTOH INEFISIENSI PENGGUNAAN ANGGARAN

EVALUASI REFORMASI BIROKRASI, AKUNTABILITAS KINERJA DAN ZONA

INTEGRITAS

Pemerintah belum bersih, kurang akuntabel dan berkinerja rendah

Pemerintah belum efektif dan efisien

Pelayanan publik masih buruk

Pemerintah yang bersih, akuntabel, dan berkinerja tinggi

Pemerintah yang efektif dan efisien

Pelayanan publik yang baik dan berkualitas

PROSES PERBAIKAN 8 AREA PERUBAHAN

Mental/PerilakuAparatur

SASARAN REFORMASI BIROKRASI

MANAJEMEN KINERJA

GPRA becomes a turning point in an increasingly professional and accountable bureaucracy

Performance-based budgeting is one of the government's agenda

Bureaucracy becomes attached to various measures of success

Dikontekstualisasikan dengan kondisi di Indonesia, dibangunlah

Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (SAKIP)

Adaptasi dari Konsep PEMERINTAHAN BERORIENTASI HASIL, MANAGEMENT by OBJECTIVE, ANGGARAN BERBASIS KINERJA,

PERFORMANCE MANAGEMENT, PERFORMANCE MEASURES, dan BEST PRACTICE di berbagai negara maju

The Federal Accountability Act (FedAA) Canada

SIKLUS SAKIP

RENCANA STRATEGIS

SISTEMAKUNTABIITASKINERJAINSTANSIPEMERINTAH

MEMASTIKAN SASARAN K/L DAN PEMDA SESUAI DENGAN SASARAN PEMBANGUNAN NASIONAL

PERJANJIAN KINERJA

MEMASTIKAN UPAYA PENCAPAIAN TARGET-TARGET DIPERJANJIKAN KEPADA PEJABAT YANG BERKOMPETEN

PENGUKURAN KINERJA

MEMASTIKAN KEMAJUAN PENCAPAIAN TARGET DIUKUR DENGAN TEPAT

PENGELOLAAN DATA KINERJA

MEMASTIKAN DATA KINERJA DIKELOLA DENGAN BAIK UNTUK MENGETAHUI PENCAPAIAN DARI TAHUN KE TAHUN

PELAPORAN KINERJA MEMASTIKAN PENCAPAIAN

KINERJA DILAPORKAN KEPADA PEMBERI AMANAH SECARA JUJUR

REVIU DAN EVALUASI KINERJA

MEMASTIKAN PENCAPAIAN KINERJA TELAH DIREVIU DAN DIEVALUASI

MEMASTIKAN TERDAPAT PERBAIKAN BERKELANJUTAN UNTUK PENINGKATAN KINERJA

INPRES No 7 tahun 1999 (LAN untuk perencanaan, BPKPuntuk evaluasi) tentang LAKIP

UU Nomor 28 Tahun 1999 tentang PenyelenggaraanNegara yang Bersih dan Bebas dari KKN. Azasakuntabilitas dalam penyelenggaraan negara

UU Nomor 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara

UU Nomor 1 Tahun 2004 tentang PerbendaharaanNegara. Asas pengelolaan keuangan negara adalahakuntabilitas berorientasi hasil. Penerapan anggaranberbasis prestasi kinerja

PP Nomor 8 Tahun 2006 tentang Pelaporan Keuangandan Kinerja Instansi Pemerintah. Kewajiban melaporkanakuntabilitas keuangan dan akuntabilitas kinerjapemerintah

Perpres Nomor 29 Tahun 2014 tentangSistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. SAKIPdiperlukan untuk meningkatkan efektivitas penggunaananggaran berorientasi pada hasil

RPJMN/D

Laporan Keuangan Laporan KinerjaReviu oleh

APIPLaporan KeuanganReviewed

Laporan KinerjaReviewed

Audit Keuangan Audit Kinerja

Rencana Kerja dan Anggaran Rencana Kinerja Tahunan

Daftar Penetapan Anggaran Perjanjian Kinerja

Rencana Strategis

AKUNTABILITAS KINERJAAKUNTABILITAS KEUANGAN

MANAJEMEN SEKTOR PUBLIKPerpres 29/2014 tentang SAKIP

URGENSI ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Public Management Reform: A Comparative Analysis – Christopher Pollit, Geert Bouckaert

Belanja publik perlu ditekan, karena

keterbatasan sumberdaya

Publik menuntut peningkatan kualitas

pelayanan

LATAR BELAKANG

BUDGET REFORM:Dari sekedar alokasi tahunan yang

didistribusikan antar instansi dan dilaporkan realisasinya kepada Dewan

Menjadi anggaran yang sinkron dengan perencanaan, operasional, dan pengukuran

kinerja (Super Budgeting)

Penghematan Anggaran

Integrasi Perencanaan, Penganggaran, Dan Manajemen Kinerja Merupakan Syarat Perubahan Pola Pikir Dan Sistem Yang Mengarah Kepada Penghematan Anggaran

ANGGARAN BERBASIS KINERJA

Besaran anggaran dialokasikan sesuai dengan program dan kegiatan yang

mendukung pencapaian prioritas pembangunan

PROGRAMKEGIATAN

ANGGARAN

Money Follow ProgramProgram Follow Result

Pemilihan Program dan Kegiatan harus sesuai dengan prioritas dan

sasaran pembangunan

Untuk mendorongpelaksanaan anggaranberbasis kinerja olehinstansi pemerintah, dibangunlah aplikasi

terpadu

PRIORITAS DAN

SASARAN STRATEGIS

Tidak Boleh Ada Satu Rupiah Pun Anggaran Instansi Pemerintah Yang Tidak Memiliki Hasil/Manfaat Bagi Masyarakat

ANGGARAN BERBASIS KINERJA

1

42

3MERUMUSKAN UKURAN KEBERHASILAN ( TUJUAN/ SASARAN PRIORITAS & TARGET

MENETAPKAN UKURAN KINERJA DAN TARGET UNTUK MENGUKUR KEBERHASILAN

MERUMUSKAN PROGRAM/KEGIATAN YANG MENDUKUNG TUJUAN/SASARAN

MENETAPKAN ANGGARAN SESUAI DENGAN PROGRAM/KEGIATAN YANG TELAH DIRUMUSKAN

EFISIENSI BIROKRASI MELALUI SAKIP

KATEGORI KEMENTERIAN/ LEMBAGA PEMERINTAH PROVINSI KABUPATEN / KOTA

KategoriRangeNilai 2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018 2015 2016 2017 2018

AA 90-100 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0

A 80-90 4 4 6 5 2 3 4 4 1 2 2 9

BB 70-80 21 27 26 31 7 7 6 6 7 10 30 40

B 60-70 36 37 40 42 8 12 19 18 31 57 139 185

CC 50-60 16 11 7 2 13 10 5 5 172 199 174 162

C 30-50 0 3 3 3 3 2 0 0 239 193 135 97

D 0-30 0 0 0 0 1 0 0 0 14 14 3 5

± 35 TDari 25 Provinsi

± 30,1 Tdari 217 Kab/Kota

± 65,1 TTOTAL

EFISIENSI DISEBABKAN OLEH:1. Perumusan sasaran pembangunan lebih berorientasi hasil yang

sesuai dengan kebutuhan masyarakat;2. Re-focusing Program/Kegiatan yang sesuai dengan sasaran

pembangunan tersebut;3. Upaya cross-cutting program dan kegiatan sehingga terwujud

sinergitas (kolaborasi) antar-instansi.

61,8 59,44

46,36

65,962,97

48,9

67,5 65,83

51,72

K/L Provinsi Kab./Kota

Rata-Rata Nilai

2015

2016

2017

± 1,6 TRILIUN

JAWA TIMUR MAMPU MENHEMAT 1.2 TRILIUN RUPIAH

JAWA TIMUR BERHASIL MENGHILANGKAN 1446 KEGIATAN YANG TIDAK MENDUKUNG TUJUAN

MAMPU MENDORONG PENINGKATAN AKUNTABILITAS KAB/KOTA DIBAWAHNYA

JAWA TIMUR

SEPANGJANG TAHUN 2013 – 2017, DIY MEMPU MENGHAPUS 2296 KEGIATAN YANG TIDAK SELARAS DENGAN TUJUAN

DIY MAMPU MENGHEMAT 1.6 TRILIUN ATAU 40% DARI APBD

DIY TELAH MAMPU MENGEMBANGKANPERFORMANCE BASED ORGANIZATION

DIY

DIY MENGEMBANGKAN MEKANISMEREWARD & PUNISHMENT BERDASARKANKINERJA INDIVIDU

JAWA TENGAH MAMPU MENHEMAT 1.2 TRILIUN RUPIAH = DIGUNAKAN UNTUK KEGIATAN PENINGKATAN KESEJAHTERAAN (BOS, INTENSIF PENGAJAR KEAGAMAAN, INFRATRUKTUR DAN TRANSPORTASI

JAWA TIMUR BERHASIL MELAKUKAN EFISIENSI KEGIATAN SEBESAR 80,84%. DARI 4646 KEGIATAN MENJADI 890 KEGIATAN

MAMPU MENDORONG PENINGKATAN AKUNTABILITAS KAB/KOTA DIBAWAHNYA

JAWA TENGAH

± 1,2 TRILIUN± 1,2 TRILIUN

± 1,0 TRILIUN RUPIAH ± 217 MILIAR RUPIAH

MAMPU MEMFOKUSKAN KEGIATANNYA DARI 2299 AKTIVITAS MENJAD 1428 AKTIVITAS YANG MENDUKUNG PENCAPAIAN TARGET PEMBANGUNAN

SUDAH MENGIMPLEMENTASIKAN PERFORMANCE BASED BUDGETING DAN PERFORMANCE BASED ORGANIZATION

BANYUWANGI DAPAT MENGHEMAT ANGGARANNYA HINGGA 1 TRILIUN ATAU 38% DARI APBD

MAMPU MEMFOKUSKAN KEGIATANNYA AGAR SELARAS DENGAN PENCAPAIAN TUJUAN

BANGGAI DAPAT MENGHEMAT 217 MILIAR RUPIAH ATAU 10% DARI APBD

KABUPATEN BANGGAI SUKSES MEMPEROLEH PREDIKAT BB

BANGGAIBANYUWANGI