Der deutschsprachige Markt in Luxemburg - Nachgefragt...Anforderungen an Führungskräfte heute andere sind als noch vor zehn Jahren. Neue Wege im Personal-Recruiting, vor allem im

Aus ganzheitlicher PerspektiveDer deutschsprachige Markt in Luxemburg - NachgefragtMärz 2017 - 4. Auflage

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Vorwort 04

Grußwort 06

Interview zum Arbeitsmarkt in Luxemburg 08

Umfrage zum Thema: Diversität im Unternehmen 12

Wieso Luxemburg? 17

Der deutschsprachige Markt in Luxemburg 22

Marktbereiche im Fokus 25

Wir für Sie: Unser Dienstleistungsangebot 77

Inhaltsverzeichnis

Aus ganzheitlicher Perspektive | Der deutschsprachige Markt in Luxemburg - Nachgefragt

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Vorwort

Für die vierte Auflage unserer Broschüre haben wir einige Neuerungen vorgenommen. Im Sinne unseres Publikationstitels haben wir aktiv nachgefragt und neben der traditionellen Marktanalyse eine eigene Studie zum diesjährigen Themenschwerpunkt, „Diversität im Unternehmen“, durchgeführt. Über 30 deutschsprachige Unternehmen aus Luxemburg haben an unserer Umfrage teilgenommen, die sich mit Fragen zur Altersstruktur, Geschlechterdiversität und nationaler Herkunft in ihrem Unternehmen befasst. Komplementär gibt der Vorsitzende einer lokalen Personalberatung einen kurzen Überblick über den Arbeitsmarkt im Großherzogtum. Um unser Schwerpunktthema ausführlicher zu beleuchten, haben wir für unseren Brancheneinblick in diesem Jahr ausschließlich Arbeitgebervertreter als Interviewpartner ausgesucht. Uns hat zum Beispiel interessiert, ob es für deutschsprachige Arbeitgeber bzw. Arbeitnehmer Besonderheiten gibt, die sich auf die Diversität auswirken können.

Nach dem großen Erfolg der ersten drei Auflagen unserer Broschüre “Aus ganzheitlicher Perspektive – Der deutschsprachige Markt in Luxemburg – Nachgefragt” freuen wir uns, Ihnen dieses Jahr die vierte Auflage unserer Broschüre präsentieren zu können.

Zudem freuen wir uns, dass Ralf Britten als Präsident der Deutsch-Luxemburgischen Wirtschaftsinitiative (DLWI) das Grußwort für diese Auflage übernommen hat. Deloitte ist seit 2016 neues Mitglied der DLWI und wir sind uns sicher, die Zusammenarbeit mit der DLWI in 2017 ausbauen zu können.

Traditionell betrachten wir zu Beginn die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Luxemburg, Deutschland, Österreich und der Schweiz, um den gesamten Umfang des deutschsprachigen Marktes in Luxemburg abzudecken. Weiterhin findet der größte Handel mit Luxemburgs unmittelbaren Nachbarstaaten statt. Als Luxemburgs wichtigster Handelspartner ist Deutschland nach wie vor Exportziel Nummer eins. Auch für die Schweiz und Österreich hat Luxemburg unverändert einen hohen Stellenwert. So bleibt das Großherzogtum für Österreich nicht nur ein vielversprechender Markt, sondern ebenso einer der größten ohne eigene Präsenz der Wirtschaftskammer. Die Schweiz belegt in Luxemburg weiterhin Platz drei im Fondsgeschäft und Private Banking.


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Jan van Delden German Business LeaderAudit Partner

Wie in den Vorjahren finden Sie daher im ersten Teil der Broschüre eine kurze Marktanalyse sowie einen Überblick über die verschiedenen neun Wirtschaftsbereiche und Industrien in Luxemburg: Banken, Investmentfonds, PSF, Private Equity & Real Estate, Versicherungen, Öffentlicher Sektor & Europäische Institutionen, Handel & Industrie, Gesundheitswesen & Biowissenschaften sowie Technologie, Medien & Telekommunikation. Wir zeigen wesentliche Trends in diesen Branchen auf und die Herausforderungen, die sich dort mittelfristig stellen. Wie Deloitte mit den aktuellen Herausforderungen umgeht und welche Dienstleistungen wir anbieten, finden Sie wie gewohnt im zweiten Teil der Broschüre.

Wir über uns:Deloitte Luxemburg ist eine der größten Firmen in Luxemburg mit über 1.900 Mitarbeitern, 90 Partnern und über 45 Nationalitäten. Internationalität gehört zu unserer DNA: Global gehört Deloitte zu einem der größten internationalen Unternehmensnetzwerke mit 245.000 Mitarbeitern in mehr als 150 Ländern. Mit unseren multikulturellen und mehrsprachigen Teams betreuen wir weltweit nationale and internationale Kunden.


Das deutschsprachige Geschäft erfährt bei uns besondere Aufmerksamkeit – seit 2011 arbeiten wir in Luxemburg verstärkt mit deutschsprachigen Marktteilnehmern zusammen und bauen unsere Marktpräsenz innerhalb unseres Netzwerkes sukzessive aus. Unser deutschsprachiges Team in Luxemburg besteht derzeit aus über 270 Mitarbeitern.

Entdecken Sie uns und unser Potential – wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen und wünschen Ihnen bis dahin eine interessante Lektüre.

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Grußwort

Zu der vierten Auflage gratulieren wir Deloitte herzlich. Sie ist ein hervorragendes, gut geschriebenes Kompendium und ein MUSS für jeden, der sich über Trends und Herausforderungen der Wirtschaftsbereiche und Industrien des deutschsprachigen Marktes in Luxemburg einen raschen Überblick verschaffen möchte.

Gerade in Luxemburg ist der Aspekt der gesellschaftlichen wie kulturellen Diversität spürbar wie in kaum einem anderen Land der EU und wird alltäglich gelebt. Ich freue mich deshalb, dass sich die diesjährige Deloitte-Studie mit dem Themenschwerpunkt „Diversität im Unternehmen“ beschäftigt, der aktuell auch im internationalen Fokus der gesellschafts- wie wirtschafts-politischen Debatte steht. Die Ergebnisse hinsichtlich des Umgangs von Luxemburger Unternehmen mit dem Aspekt Diversität bezüglich Altersstruktur, Geschlecht und nationaler Herkunft sind gerade im internationalen Vergleich teilweise sehr überraschend.

Die Diversität der Wirtschaftsbereiche Luxemburgs hat sich auch die branchenunabhängige Deutsch-Luxemburgische Wirtschaftsinitiative von Anbeginn auf die Fahne geschrieben. Bis zur Gründung der DLWI vor sechs Jahren gab es direkt vor Ort in Luxemburg keine aktiv agierende bilaterale Vertretung der deutschen respektive deutschsprachigen Wirtschaft mit einer ganzjährigen Präsenz und einem ganzjährigen monatlichen Veranstaltungsangebot. Neben den mehr als 40.000 Grenzgängern mit Hauptwohnsitz in Deutschland und Arbeitsplatz in Luxemburg sind auch zahlreiche Unternehmen des Handwerks, der Industrie, des Handels oder des Dienstleistungssektors mit und ohne Niederlassung über die Grenze aktiv, die der DLWI zwischenzeitlich ebenso beigetreten sind. Wegen des in unserer Grenzregion länderübergreifenden, eng verwobenen Wirtschafts- und Arbeitsmarktes mit gegenseitigen Abhängigkeiten, bildet die DLWI zwischenzeitlich auch eine länderübergreifende, den

Ich freue mich, im Namen der Deutsch-Luxemburgischen Wirtschaftsinitiative (DLWI) ein Grußwort zur diesjährigen Broschüre „Aus ganzheitlicher Perspektive - Der deutschsprachige Markt in Luxemburg - Nachgefragt” unseres DLWI-Mitglieds Deloitte schreiben zu dürfen.

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Besonderheiten des Wirtschaftsverkehrs unserer Region Rechnung tragende Netzwerk- und Dialogplattform.

Der Grundsatz der Diversität gilt ebenso für die regionale Präsenz der DLWI, die dort ist, wo unsere Mitglieder sind. Unsere Veranstaltungsorte erstrecken sich deshalb ebenso auf das ganze Land und das deutsche Grenzgebiet.

Luxemburg ist als Wirtschaftsmotor der Großregion von großer Bedeutung. Luxemburgs Wirtschaft benötigt wiederum das Know-how von Fachkräften auch aus dem deutschsprachigen Ausland, und das weit über die Grenzregion hinaus. Deutschland wie Luxemburg haben daher ein vitales Interesse daran,

Ralf Britten Präsident der Deutsch-Luxemburgischen Wirtschaftsinitiative DLWI

die bestehende Win-win-Situation abzusichern, um diese auch zukünftig aufrecht zu erhalten. In Zeiten, die zunehmend von nationalem Protektionismus geprägt sind, bildet die DLWI eine sinnvolle nationale und länderübergreifende Netzwerk- und Dialogplattform. Wir freuen uns, dass Deloitte Luxemburg bei uns Mitglied und damit Bestandteil dieses Netzwerks ist.

Viel Spaß und viele neue Erkenntnisse beim Lesen der vorliegenden Broschüre!

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Interview mit Uwe KrönertGründer und Managing Director von Krönert & Partner S.à r.l. HR Consulting

Sie haben sich mit Krönert & Partner HR Consulting selbstständig gemacht. Haben Sie sich auf eine bestimmte Zielgruppe spezialisiert?Ja, das haben wir. Wir konzentrieren uns sehr auf den deutschsprachigen Markt und sind eines der ganz wenigen deutschstämmigen Personalberatungsunternehmen mit Sitz in Luxemburg. Der Bedarf an deutschsprachigem Personal, auch über deutsche Firmen hinaus, ist sehr groß und wächst stetig weiter. Unsere Kunden sind zu 70 bis 80 Prozent deutschsprachig, der Rest sind luxemburgische oder anglo-amerikanische Gesellschaften, manche auch mit französischem Hintergrund. Im Regelfall suchen diese Firmen deutschsprachige Führungs- und/oder Fachkräfte, wofür wir aufgrund unserer langjährigen und tiefgehenden Kenntnis der Luxemburger Finanzindustrie (Banken und Fondsgesellschaften) Spezialisten sind.

Wie sehen Sie die aktuelle Bedeutung und die Entwicklung des Recruitings?Die aktuelle Stellung des professionellen Recruitings gewinnt mehr und mehr an Bedeutung. Viele Unternehmen können ihre offenen Stellen nicht mehr besetzen. Der demografische Wandel und die gestiegenen Ansprüche der Arbeitnehmer (Stichwort: Generation Y) spielen dabei


eine besondere Rolle. Beides zusammen sorgt für einen Rückgang der verfügbaren Fach- und Führungskräfte. Das bedeutet, es wird immer schwieriger, Personal mit dem gewünschten Profil ausfindig zu machen. Gerade die Grenzregion ist schon weitgehend ausgeschöpft. Der Fachkräftemangel wird sich im Bereich der Hochqualifizierten und bei den Spezialisten verschärfen. Zudem werden die zu besetzenden Stellen immer spezifischer. Luxemburg selbst bildet kaum Ingenieure und Informatiker aus. Nimmt man Berufe wie IT-Spezialisten, findet man die gewünschten Fähigkeiten fast gar nicht mehr. Der Aufwand, hier geeignetes Personal zu finden, ist sehr hoch. IT ist bereits jetzt ein Schlüsselthema und wird auch in den nächsten Jahren fraglos eins bleiben. Häufig werden auch Führungskräfte gesucht, wobei die Anforderungen an Führungskräfte heute andere sind als noch vor zehn Jahren.

Neue Wege im Personal-Recruiting, vor allem im Social Recruiting und im Employer Branding sind gefragt. In diesem Zusammenhang wird es für Unternehmen immer wichtiger, das Recruiting professionell und erfolgreich zu betreiben, wobei dabei auch häufig auf externe Personalberatungen zurückzugriffen wird, die das Unternehmen

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sowie die gewünschten Fähigkeiten bestmöglich kennen. Ansonsten kann der Personalmangel an entscheidenden Stellen schnell zu einer Wachstumsgrenze werden.

Sind aus Ihrer Sicht Grenzgänger die Lösung? Können diese den Personalmangel decken? Nein, das glaube ich nicht, zumal das Potenzial der Grenzregion – wie bereits erwähnt – weitestgehend ausgeschöpft ist. Weiterhin gibt es aufgrund der immer länger werdenden Fahrtzeiten eine Tendenz, dass Arbeitnehmer zunehmend zurück in ihre Heimat wechseln wollen, auch wenn damit Gehaltseinbußen verbunden sind. Wir versuchen somit vermehrt, deutschsprachiges Personal aus den deutschen Großstädten zu einem Wechsel zu bewegen. Neben der in den letzten Jahren abgenommenen Reputation Luxemburgs (Stichwort: „LuxLeaks“) ist der damit verbundene Wohnortwechsel eine große Entscheidungshürde. Wir legen den Kandidaten dabei häufig auch einen Zuzug nach Luxemburg nahe, da die Infrastruktursituation in der Grenzregion sich gegenläufig zur gewünschten Work-Live-Balance entwickelt. Denken Sie nur an die morgendlichen Staus, die von Jahr zu Jahr größer werden. Allerdings muss es in Luxemburg auch bezahlbaren Wohnraum geben. Wenn jemand aus Frankfurt, Hamburg oder Brüssel nach Luxemburg kommen soll, dauert die Entscheidungsphase damit eindeutig länger.

Die Anzahl der Grenzpendler hat sich in nur einem Jahrzehnt mehr als verdoppelt und ein Ende ist nicht in Sicht. Den stärksten Anstieg aller in Luxemburg arbeitenden Grenzgänger verzeichnen die deutschen Pendler zwischen 2003 und 2013. Meiner Meinung nach kann man diesen Anstieg auf die Arbeitsmarktreform in Deutschland und die Entwicklung deutscher Unternehmen im Großherzogtum zurückführen. Zudem ist die positive und dynamische Entwicklung der Grenzgängerströme aus den deutschen Bundesländern wahrscheinlich ebenfalls

auf das Phänomen des atypischen Grenzgängerwesens zurückzuführen, demzufolge Arbeiter im Ausland wohnen und morgendlich zum Arbeiten in ihr Heimatland pendeln. Dieses Phänomen ist besonders in den deutschen Grenzregionen stark ausgeprägt. Mittlerweile lassen sich mehr und mehr Luxemburger in den benachbarten deutschen Regionen nieder.

Welche Konsequenzen hat die „Generation Y“ auf den Luxemburger Arbeitsmarkt?Die Generation Y stellt die Führungskräfte von morgen. Sie gilt als eine sehr gebildete Generation, wobei nur ca. 20 Prozent der Hochschulabsolventen eine klassische Karriereorientierung aufweisen. Für einen deutlichen Groβteil dieser Generation haben Familie, Freunde und Gesundheit einen höheren Stellenwert, als berufliche Erfolge und Karriere. Das bestätigt den Wertewandel der Generation Y.

Die Mitglieder der Generation Y sind in einer globalisierten und digitalisierten Welt aufgewachsen, weswegen sie als sehr technikaffin bezeichnet werden. Sie sind

viel mobiler als die Mitarbeitergeneration vor ihr. Gerade in Zeiten eines zunehmenden Fachkräftemangels sind Unternehmen auf die Mitarbeit der Generation Y angewiesen. Sie sollten versuchen, ihre Arbeitskräfte der Generation Y an ihr eigenes Unternehmen zu binden und deren Leistungsfähigkeit zu steigern. Die Generation Y fordert neue Freiheiten und hat eine ganz eigene Vorstellung von Karriere. Ihre persönliche Entwicklung steht hier im Vordergrund. Um Mitarbeiter der Generation Y tatsächlich an das Unternehmen zu binden, braucht es allerdings mehr, als das derzeitige Angebot. Unternehmen können nur profitieren, wenn sie statt klassischer, starrer Karrierepfade ihren jungen Fach- und Führungskräften flexible und individualisierte Konzepte von Karriereentwicklung anbieten. Um ihre unterschiedlichen Lebensphasen optimieren zu können, erwartet die Generation Y daher mehr Flexibilität bei Themen wie Teilzeitarbeit, Weiterbildung, Home Office, Sabbatical, Elternzeit oder sonstiges. Auch der Umfang der „social benefits“, wie z.B. Concierge-Service oder Kita, spielt dabei eine bedeutende Rolle.

Gerade in Zeiten eines zunehmenden Fachkräftemangels sind Unternehmen auf die Mitarbeit der Generation Y angewiesen.

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Wer muss sich in Bezug auf die Generation Y anpassen? Die Arbeitgeber oder die Arbeitnehmer?Die Generation Y ist selbstbewusst, ambitioniert, individualistisch und sich ihres eigenen Wertes für das Unternehmen bewusst. Ihnen sind vor allem Spaß an der Arbeit, sinnvolle, abwechslungsreiche und herausfordernde Tätigkeiten sehr wichtig, ebenso spielen aber auch facettenreiche Anreizprogramme, internationale Projekte und Teamarbeit eine große Rolle. Sie wollen sich mit dem, was sie tun, identifizieren und fordern somit eine hohe Arbeitgeberqualität. Darunter zählt, dass sie beispielsweise eine offene Kommunikation, eine flache Hierarchie und klar strukturierte Arbeitsprozesse und -ziele erwarten. Sollten die Betriebe sich darauf nicht einstellen können, können sie die Generation Y nicht dauerhaft an ihr Unternehmen binden und werden diese im Laufe der Zeit verlieren. Zu beachten ist auch, dass die Generation Y zukünftig, aufgrund der Globalisierung und ihrer Mobilität, viel mehr Auswahl an Arbeitgebern haben wird, als ihre Eltern oder Großeltern. Der Begriff „War for Talents“ ist in diesem Zusammenhang durchaus gerechtfertigt, denn die heutige Generation Y ist bereits jetzt hart umkämpft.

Sie haben sich unter anderem auf die Personalvermittlung in der Finanzbranche spezialisiert. Wie schätzen Sie den Frauenanteil in dieser Branche ein? Ich denke, dass dieser Anteil gar nicht so gering ist, wie vielfach vermutet. Studien zufolge arbeiten ein Viertel der weiblichen Angestellten im Großherzogtum in den lukrativsten Sektoren wie z.B. den Finanzdienstleistungen. Meiner Meinung nach müssen sich die Unternehmen allerdings stark anpassen, um diesen Anteil zu halten oder sogar zu erhöhen, um den künftigen Bedarf an Arbeitskräften decken zu können.

Eine gute Karriere ist immer zeitaufwändig. Viele derzeitige „Karrierefrauen“ haben keine Familie oder Kinder. Im Gegensatz

dazu legt die Generation Y viel Wert auf flexible Arbeitszeitmodelle, auf die Familie oder Work-Life-Balance. Dies bedeutet, dass viele Frauen nicht mehr bereit sind, diesen hohen Preis – Karriere oder Familie – zu zahlen.

Ich würde fast sagen, dass weibliche Kandidaten in Luxemburg eine kleine Mehrheit ausmachen. Es gibt zahlreiche, hochqualifizierte Bewerberinnen in den Bereichen Finance, Compliance oder Risk. Oftmals sind sie qualifizierter als ihre männlichen Mitbewerber, denn sie tendieren dazu, mehr Fremdsprachen zu beherrschen und auch mehr Zeit in Fortbildung zu investieren.Dazu scheinen weibliche Finanzprofis in Luxemburg weniger von Diskriminierung betroffen zu sein als anderswo. Der Finanzsektor sucht verzweifelt nach Talenten, daher kann er es sich nicht leisten, Frauen zu diskriminieren. Hinzu kommt, dass Unternehmen bei der Suche nach hochqualifizierten Profilen alle Optionen ausschöpfen müssen und somit das Geschlecht und die Nationalität keine Rolle spielen.

Wie schätzen Sie die Frauenquote in Führungspositionen in Luxemburg ein?Spielraum für Verbesserungen gibt es immer. In der Finanzindustrie sind Frauen in Führungspositionen immer noch deutlich in der Minderheit, holen aber auf. Das Gleiche gilt aber auch für andere Unternehmen und Dienstleister in Luxemburg. Dem Ziel, 40 Prozent der Stellen in den Verwaltungsräten von öffentlichen Einrichtungen und Unternehmen mit staatlicher Beteiligung bis zum Jahre 2019, mit Frauen zu besetzen, stehe ich aufgrund des kurzen Zeitrahmens skeptisch gegenüber. Nichtsdestotrotz hat die Regierung aus diesem Grund zwischen Januar 2014 und März 2015 von 208 Nominierungen für Verwaltungsräte 78 Frauen ausgewählt, was einer Quote von 37,5 Prozent entspricht.

Unterstützt wird das Vorankommen der Frauen in Luxemburg auch in den Parteien. In der Politik machen Frauen mittlerweile

rund 30 Prozent aus. Auch hier ist es bis zum angestrebten Ziel noch ein weiter Weg. Um dies zu erreichen, sind die Parteien bei kommenden Wahlen dazu verpflichtet, 40 Prozent der Listenplätze mit Frauen zu besetzen. Halten sie sich nicht daran, drohen ihnen finanzielle Konsequenzen. Zusammenfassend werden alle Maßnahmen dazu führen, dass sich der Anteil der Frauen erhöhen wird. In der freien Marktwirtschaft spielt der Wettbewerb die dominierende Rolle und auch dort werden Frauen in Führungspositionen aufholen.


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Umfrage zum Thema:Diversität im Unternehmen


Im Rahmen dieser vierten Auflage unserer Broschüre haben wir uns schwerpunktmäßig dem Bereich Personalwesen gewidmet. Insbesondere haben uns Fragen zur Diversität im Unternehmen, zur Förderung von Frauen und zur Personalbeschaffung beschäftigt.

Um einen besseren Markteinblick zu diesen Themen zu erhalten, haben wir eine kleine Umfrage durchgeführt, die die Informationen aus den Interviews mit weiteren Analysen komplementiert. Von circa 400 angeschriebenen Unternehmen, haben etwa acht Prozent an unserer Umfrage teilgenommen. Insoweit sind die Resultate dieser Umfrage statistisch nicht repräsentativ und können nur eine erste Einschätzung der Situation am Markt ermöglichen. Dennoch glauben wir, dass sich daraus einige interessante Erkenntnisse und Schlussfolgerungen ableiten lassen, die von Interesse für die Markteilnehmer sind.

Profil der teilnehmenden UnternehmenVon den teilnehmenden Unternehmen stammen knapp 90 Prozent aus der Finanzbranche (88 Prozent), sechs Prozent aus Industrie und Handel sowie sechs Prozent aus den übrigen Branchen. Des Weiteren haben 47 Prozent der teilnehmenden Unternehmen ein deutsches Mutterhaus und 32 Prozent bezeichnen sich als Luxemburger Unternehmen.

31%Banken

31%Investmentfonds

16%Financial Sector

Professionals

13%Versicherungen

6%Handel & Industrie

3%Private Equity & Real Estate

Abbildung 1: Branchen

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Die Unternehmensgröße der Umfrageteilnehmer liegt zwischen fünf und über 500 Mitarbeitern, wobei 62 Prozent der Unternehmen weniger als 100 Mitarbeiter beschäftigen. Die überwiegende Mehrheit der Teilnehmer (88 Prozent) beschäftigt bis zu 20 verschiedene Nationalitäten in ihrem Unternehmen; sechs Prozent sogar über 30 verschiedene. Bei etwas mehr als der Hälfte der Unternehmen (56 Prozent) sind jedoch weniger als fünf verschiedene Nationalitäten in der Belegschaft vertreten.

Diversität im UnternehmenWir wollten von den Umfrageteilnehmern wissen, ob es in dem jeweiligen Unternehmen ein spezielles Programm zur Förderung der Diversität gibt. Wir mussten feststellen, dass das für 68 Prozent der Unternehmen (siehe Abb. 2) nicht der Fall ist. Im Rahmen unserer Interviews wurde uns bestätigt, dass besondere Programme häufig nicht durchgeführt werden, da alle Mitarbeiter gleichbehandelt werden sollen und es somit keines gesonderten Programms bedarf.

Schaut man sich die Zahlen genauer an, kann man feststellen, dass insbesondere Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern solche Diversitätsprogramme einsetzen (66 Prozent), um eine Balance in der Belegschaft sicherzustellen. Bei Unternehmen bis zu 20 Mitarbeitern, die in der Regel eine kleinere Leitungsspanne haben, scheint das weniger notwendig zu sein. 90 Prozent dieser Unternehmen verfügen über kein Diversitätsprogramm. Im Gegensatz dazu wirkt sich die Anzahl der verschiedenen Nationalitäten im Unternehmen nicht auf die Einrichtung eines Diversitätsprogramms aus: Ob im Unternehmen über 10 oder weniger als fünf Nationalitäten vertreten sind, ist daher unerheblich.

Insbesondere Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern setzenDiversitätsprogramme ein (66 Prozent).

68%Nein

23%Ja

9%Keine Antwort

Abbildung 2: Gibt es ein Diversitätsprogramm?

Diversitätsprogramme in Unternehmen berücksichtigen, wenn vorhanden, in allen Fällen das Geschlecht als Indikator für Diversität. Diese Programme dienen dazu, Diversität zu messen und Maßnahmen zu entwickeln, die sich positiv auf die Geschlechtergleichstellung auswirken sollen. Weiterhin werden die Nationalität (38 Prozent) sowie die Ausbildung (38 Prozent) als weitere Diversitätskriterien zugrunde gelegt.

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FrauenanteilLaut unserer Analyse ist Geschlechter-vielfalt für die untersuchten Unternehmen ein entscheidendes Kriterium für Diversität. Die Umfrageergebnisse lassen erkennen, dass der Frauenanteil in den Unternehmen über die jeweiligen Hierachieebenen sehr unterschiedlich verteilt ist, was auch die nachfolgende Abbildung 3 veranschaulicht.

Abbildung 3 verdeutlicht, dass bei ca. 55 Prozent der befragten Unternehmen der Frauenanteil in der Geschäftsleitung bei unter 10 Prozent liegt, während in weniger als fünf Prozent der untersuchten Unternehmen die Geschäftsleitung zur Hälfte oder mehr als zur Hälfte aus Frauen besteht. Bei ca. 12 Prozent der Unternehmen liegt der Frauenanteil im mittleren Management bei über 50 Prozent.

Generell ist erkennbar, dass der Frauenanteil in den Unternehmen mit zunehmender Hierarchiestufe abnimmt. Aus unseren Interviews konnten wir erfahren, dass dieser Umstand häufig auf mehrere Ursachen zurückzuführen ist. So ist es in vielen Unternehmen schwierig, Leitungsaufgaben in Teilzeit auszuüben, was für viele berufstätige


Mütter hingegen zwingend notwendig ist (siehe dazu zum Beispiel das Interview mit Emile Lutgen und Michèle Schmit von der Banque Raiffeisen). Auch sind Frauen häufig zu zurückhaltend und sehen davon ab, von ihren Vorgesetzten eine Beförderung aktiv einzufordern (siehe dazu beispielhaft das Interview mit Nathalie Bausch von der Deutschen Bank). Um diesem Phänomen zu begegnen, setzen einige Marktteilnehmer auf verschiedene Trainings- und „Awareness“-Programme, die die gesamte Belegschaft für diese Thematik sensibilisieren sollen. Neben Trainings sind insbesondere Networking-Programme für Frauen beliebte Instrumente, um den Frauenanteil auf den höheren Hierarchieebenen zu verbessern. In der Regel wird Frauen in diesen Programmen ein erfahrener Mentor zur Seite gestellt, der mit ihnen über ihre persönliche Entwicklung spricht und sie beratend begleitet. Wir konnten hingegen auch feststellen, dass ca. 75 Prozent der Unternehmen keine gesonderten Maßnahmen ergreifen, um sich speziell mit Frauen im Unternehmen zu beschäftigen.

Interessant ist auch, dass sich 75 Prozent der Unternehmen nicht zum Thema Frauenquote geäußert haben. Von den acht Unternehmen, die dazu Stellung nahmen, hat die deutliche Mehrheit noch keine Frauenquote eingeführt. Lediglich eins der befragten Unternehmen verfolgt derzeit das Ziel eine Frauenquote umzusetzen. Dieses Ergebnis ist insbesondere vor dem Hintergrund erstaunlich, dass der Gesetzgeber die verbindliche Einführung einer Frauenquote für öffentliche Unternehmen in Betracht zieht.

Deutschsprachiger ArbeitsmarktNeben dem Thema Diversität haben wir die Unternehmen ebenfalls zum Arbeitsmarkt allgemein bzw. dem deutschsprachigen Markt im Besonderen befragt.

Zunächst wollten wir wissen, wie die Unternehmen die Situation am Arbeitsmarkt derzeit allgemein einschätzen.

Adbildung 3: Anteil Frauen in...

41-50%

31-40%

21-30%

<10%

>50%

11-20%

Mittleres Management Geschäftsleitung

0% 50%40%30%20%10% 60%

in Prozent den Unternehmen

Anteil Frauen

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Insgesamt wird die derzeitige Situation gemäß Abbildung 4 von zwei Drittel der Unternehmen als gut eingeschätzt, während 10 Prozent der befragten Unternehmen die Situation als sehr schlecht wahrnimmt. Die Einschätzung beruht hierbei im Wesentlichen auf der Verfügbarkeit von potenziell neuen Mitarbeitern am Markt.

Neben der Einschätzung der derzeitigen Situation haben wir die Umfrageteilnehmer ebenfalls gebeten, eine Einschätzung zur zukünftigen Entwicklung am Arbeitsmarkt abzugeben. Bei der Zukunftseinschätzung sind die Unternehmen deutlich pessimistischer, wie Abbildung 5 zeigt.

56 Prozent der teilnehmenden Unternehmen gehen von einer Verschlechterung der Verhältnisse am Arbeitsmarkt aus, davon sogar 3 Prozent von deutlich schlechteren Verhältnissen. Dies ist ein klares Signal dafür, dass die erwartete Verschlechterung am Arbeitsmarkt einen möglichen Störfaktor für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung in Luxemburg darstellen kann.

Darüber hinaus haben wir den Umfrageteilnehmern die gleichen Fragen in Hinblick auf deutschsprachige Mitarbeiter gestellt. Während die Unternehmen die aktuelle Situation am Arbeitsmarkt für deutschsprachige Mitarbeiter in etwa gleich einschätzen, sind die Unternehmen für die zukünftige Entwicklung am Arbeitsmarkt für deutschsprachige Mitarbeiter noch pessimistischer als

für den generellen Markt. 63 Prozent der Unternehmen rechnen mit einer Verschlechterung der Situation; allerdings geht keines der Unternehmen von deutlich verschlechterten Verhältnissen aus.

SchlussfolgerungenAuch wenn die Umfrage aufgrund der Teilnehmerzahl statistisch nicht repräsentativ ist, lassen sich aus unserer Sicht doch wertvolle Erkenntnisse daraus gewinnen.

Diversität ist ein wichtiges Thema in Unternehmen, auch wenn es nicht immer in formalen Diversitätsprogrammen zum Ausdruck kommt. Je größer ein Unternehmen, desto eher scheint es über ein formelles Programm zu verfügen, das die Diversität im Unternehmen fördern bzw. sicherstellen soll.Ebenfalls ist beim Frauenanteil, insbesondere in den höheren Hierachieebenen, durchaus noch Nachholbedarf erkennbar. Den meisten Unternehmen ist dies bewusst, allerdings möchte keines der befragten Unternehmen das Thema mit einer fixen Frauenquote lösen. Langfristig scheint die gezielte Förderung von Frauen von Beginn ihrer Karriere an für die meisten Arbeitgeber die beste Strategie zu sein, um einen ausreichend großen Pool an Bewerberinnen für höhere Hierarchieebenen aufzubauen.

Die Arbeitsmarktsituation wird von den meisten Unternehmen sowohl allgemein als auch für deutschsprachige Mitarbeiter als gut eingeschätzt. Über die zukünftige Entwicklung macht sich der überwiegende Teil der Unternehmen jedoch Sorgen, was zukünftig zu Wachstumshemmnissen führen könnte.

Wir möchten uns an dieser Stelle ganz herzlich bei allen Umfrageteilnehmern und Interviewpartnern bedanken.

40%

30%

20%

0%

60%

10%

50%

70%

Gut Schlecht Sehr schlecht

40%

30%

20%

0%

60%

10%

50%

70%

Wird besser Wird schlechter Wird deutlich schlecht

Abbildung 4: Wie schätzen Sie die Situation am Arbeitsmarkt an?

Abbildung 5: Wie schätzen Sie die zukünkftige Entwicklung am Arbeitsmarkt an?

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Luxemburg in ZahlenDas Großherzogtum Luxemburg zeichnet sich als einer der führenden Wirtschaftsstandorte Europas durch seine diversifizierte Struktur und konzentrierte Expertise aus. Als einer der in europäischen und weltweiten Ranglisten führenden Finanzstandorte trägt der Finanzsektor 28,4 Prozent zur luxemburgischen Wirtschaftsleistung bei. Das bedeutet aber auch, dass etwa drei Viertel durch nicht-finanzielle Industrien erwirtschaftet werden, wie bspw. Handel, Gastgewerbe, Transport und Nachrichtenübermittlung (23,3 Prozent), oder auch Immobilienwesen, Vermietung und Dienstleistungen für Unternehmen (19,3 Prozent). Zusätzlich zählt der Sektor der sonstigen nicht-finanziellen Industrien (29 Prozent) unter anderen die Bereiche Erziehung, Gesundheitswesen und Sozialschutz (9,7 Prozent), Baugewerbe (5,5 Prozent), Metallerzeugung und -bearbeitung und sonstiges produzierendes Gewerbe (4,8 Prozent).Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) 2015 beläuft sich auf 52,1 Milliarden Euro und pro Kopf auf 91.600 Euro1.

Innovative WirtschaftDas Rückgrat der Luxemburger Finanzdienstleistungsbranche bilden Private Banking und die Fondsverwaltung. Über die letzten Jahre wurde die Fondsindustrie ausgebaut und brachte das Großherzogtum in der internationalen Rangliste an zweite Stelle. Aus europäischer Sicht hingegen ist Luxemburg im Private Banking führend, während vor allem die Versicherungsbranche den lokalen Finanzplatz stärkt und Luxemburg zum Standort erster Wahl für Unternehmen dieser Branche macht.

Zur wirtschaftlichen Stabilität und Innovation tragen neben der Finanzbranche auch verschiedene Industrien außerhalb dieses Sektors bei: Mit der von Politik und Wirtschaft ins Leben gerufenen Cluster-Initiative fördert das Großherzogtum neun nicht-finanzielle Industriesektoren. Dazu zählen unter anderem Audiovisuelle Produktion, Digitale Wirtschaft, Gesundheits- und Umwelttechnologien, Luft- und Raumfahrtindustrie, Schifffahrt und Automobilzuliefererindustrie.

Wieso Luxemburg?

1. Quelle: Luxemburg in Zahlen, Statec 2015

Zudem initiiert und verfolgt die luxemburgische Regierung verschiedene Strategien zur Steigerung der Attraktivität des Wirtschaftsstandorts Luxemburg für Unternehmen. Die Förderung des Fintech-Sektors, Maßnahmen im Bereich der Cybersicherheit, die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung, der Ausbau der technologischen Infrastruktur des Landes sowie das Vorhandensein großer Datenzentren sind einige Beispiele für die Schlüsselbereiche, in denen sich Luxemburg engagiert und investiert.

Mit 20 Datenzentren verfügt Luxemburg über eines der größten Daten - und Internet-Hubs in Europa, was international offiziell durch den INSEAD - Global talent competitiveness index 2017 anerkannt und mit dem 1. Rang im Bereich ICT infrastructure ausgezeichnet wurde. Angesichts der hochmodernen Internet-Infrastruktur haben mehrere öffentliche und europäische Institutionen sowie diverse Unternehmen ihre Datenzentren im Großherzogtum angesiedelt.


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Politische StabilitätLuxemburg ist ein politisch stabiles Land mit adäquater Gesetzgebung und Rechtssicherheit; ein Umstand der durch vordere Platzierungen in internationalen Rankings bestätigt wird. Luxemburg ist eine Demokratie in Form einer parlamentarischen Monarchie mit S.H.K. Großherzog Henri als Staatsoberhaupt und Premierminister Xavier Bettel als Regierungschef. Zwischen Regierung, Sozialpartnern und der Privatwirtschaft wird ein dauerhafter Dialog gepflegt. So bilden langfristige und aufrechte Beziehungen zwischen Führungskräften aus Wirtschaft und Vertretern der Politik die Basis für einen kontinuierlichen Austausch.

Eine enge Kooperation herrscht auch zwischen Luxemburg und seinen Nachbarstaaten, besonders aus dem deutschsprachigen Raum. Regelmäßig finden hier Treffen zum Austausch und zur Zusammenarbeit zwischen den Ministern statt.

Qualität und DiversitätDie luxemburgische Regierung legt hohen Wert auf Qualität im Bildungswesen. Dieses erstreckt sich vom primären und sekundären Schulunterricht bis zum Hochschulbildungswesen. Zudem spricht ein Abiturient in Luxemburg nach seiner schulischen Laufbahn in der Regel vier Sprachen: Luxemburgisch, Deutsch, Französisch und Englisch.


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Die Universität Luxemburg bildet Studenten aus mehr als 110 verschiedenen Ländern aus und beschäftigt darüber hinaus Lehrkräfte und Angestellte aus 20 verschiedenen Ländern. 2003 gegründet, ist die Universität zudem noch sehr jung. Dennoch verkörpert und vermittelt sie die Hauptattribute Luxemburgs: Internationalität und Weltoffenheit. Ferner bestehen verschiedene Partnerschaften einerseits zwischen der Universität und renommierten internationalen Universitäten und Forschungsinstituten, wie bspw. dem MIT Center for Transportation & Logistics in Massachusetts, USA, und zum anderen mit Führungskräften aus dem Finanzsektor und der Industrie, die als Dozenten tätig sind. Somit haben Studenten sowohl Zugang zu erstklassigen Bildungseinrichtungen aus aller Welt als auch zu Wissen und Praxiserfahrung aus erster Hand aus der Privatwirtschaft.Eine Besonderheit des Großherzogtums ist das multikulturelle Umfeld. Einwohner aus der ganzen Welt leben nebeneinander auf sehr kleiner Fläche. Die verschiedenen in Luxemburg aufeinandertreffenden Kulturen bilden ein facettenreiches, menschliches Umfeld, das zu einer herausragenden Weltoffenheit beiträgt. Heutzutage bilden Bürger etwa 170 verschiedener Nationalitäten 46,7 Prozent der Luxemburger Bevölkerung. Diverse Kulturen und Glaubensgemeinschaften leben friedlich Seite an Seite. Zudem ermöglicht das multilinguale und multikulturelle Umfeld, dass hier ansässige Firmen ihre Dienstleistungen für Kunden in deren Muttersprache erbringen können.

Tor zu EuropaLuxemburg bietet mit seiner geographisch zentralen Lage einen wichtigen Standortvorteil für international agierende Unternehmen. Mit Schiff und Flugzeug oder über ein gut ausgebautes Schienennetz lassen sich wichtige europäische Hauptstädte in weniger als zwei Stunden erreichen.

Darüber hinaus befinden sich in Luxemburg zentrale europäische Institutionen: die Europäische Kommission, das Sekretariat des Europäischen Parlaments, die Europäische Investment Bank sowie der Europäische Rechnungshof.

Deutsch-Luxemburgische BeziehungenDas Großherzogtum steht seinen deutschsprachigen Nachbarn sehr nah. Die Deutsch-Luxemburgische Wirtschaftsinitiative (DLWI) mit Sitz in Luxemburg agiert als branchenübergreifende Wirtschaftsvereinigung im Interesse des deutsch-luxemburgischen Wirtschaftsverkehrs. Erklärtes Ziel ist es, die Beziehungen und die Zusammenarbeit zwischen deutschsprachigen, am Wirtschaftsstandort Luxemburg geschäftstätigen Unternehmen und dem luxemburgischen Staat zu fördern. Darüber hinaus wird mittels diverser Veranstaltungen ein Informationsaustausch zwischen deutschsprachigen in Luxemburg ansässigen Berufstätigen angeregt und das Aufbauen von Netzwerken mit anderen Organisationen am Standort ermöglicht. Der in Berlin von deutschen und luxemburgischen Unternehmen gegründete Business Club Luxemburg verfolgt ein ähnliches Ziel. Beide Organisationen veranstalten regelmäßig Vorträge, Unternehmenspräsentationen und Symposien zu aktuellen unter-nehmensrelevanten Wirtschaftsthemen sowie Networking-Veranstaltungen in lockerer Atmosphäre. Der Dialog zwischen Vertretern aus Politik und Wirtschaft erhält so seine kontinuierliche Dynamik und bildet letztendlich die Basis für die Arbeit der DLWI.

Die verschiedenen in Luxemburg aufeinander-treffenden Kulturen bilden ein facettenreiches, menschliches Umfeld, das zu einer herausragenden Weltoffenheit beiträgt.

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Luxemburg – vielfältige Vorzüge

Kultur• Eine bunte und

mehrsprachige Kultur• Mehrere Forschungs- und

Entwicklungsinitiativen

Europäische Institutionen• Viele Europäische Institutionen sind

in Luxemburg ansässig (Europäische Investitionsbank, Europäisches Parlament, Europäische Kommission, Europäischer Investitionsfonds, Europäischer Rechnungshof, Europäischer Gerichtshof)

Rechtliches Umfeld• Strenge

Vertraulichkeitsgrundsätze im nationalen Gesetz verankert

• Strenge Datenschutzgesetze• Unternehmensfreundliche

Gesetze und Regulierung

Infrastruktur• Moderne

Anbindungsinfrastruktur• Riesiges Angebot an Data

und Business Continuity Centres sowie ICT-Dienstleistungen

• Forschungszentren

Standort• Mitten im Herzen von

27 Nationen der EU-Wirtschaftsgemeinschaft

• Wichtige Hauptstädte binnen 2 Stunden erreichbar

• Zugang zu einem Markt mit 500 Millionen Verbrauchern

• Hocheffektives Logistikzentrum

Arbeitskräfte• Internationale

Ausbildungssysteme• Universität• Hochqualifizierte

Arbeitskräfte• Multilingual • Multikulturell

Steuerwesen• Kundenorientierung

der Finanzverwaltung• Verständnis für

Kundenbelange• Investitionen und

Leistungserbringung• Einfache und übersichtliche

Verwaltungsvorgänge

Umwelt• Neutral und sicher• Rechtsrahmen fördert einen

sozialen und umweltgerechten Ansatz

• Regionale Initiativen für den Umweltschutz und nachhaltige Entwicklung

Politisches Umfeld• Wenig Bürokratie und

unkomplizierte Wege• Eine unternehmerfreundliche

Regierung fördert innovative Unternehmen und neue Technologien

• Extrem wettbewerbsfähiges wirtschaftliches Umfeld


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Luxemburg bietet mit seiner geographisch zentralen Lage einen wichtigen Standortvorteil für international agierende Unternehmen.


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Der deutschsprachige Markt in Luxemburg

Offizielle Bezeichnung: Großherzogtum Luxemburg

Hauptstadt: Luxemburg

Fläche: 2.586 km2

Ausmaße: Nord-Süd 82 km; Ost-West 57 km

Verwaltungseinheiten:

3 Distrikte (Luxemburg, Diekirch, Grevenmacher)

Bruttoinlandsprodukt (BIP):

(in Milliarden € - 2015):

BIP Wachstumsrate (in % - 2015): 6,5BIP pro Kopf (in 1.000 € – 2015): 91,6

52,1

Regierungsform: Konstitutionelle, parlamentarisch-demokratische MonarchieStaatsoberhaupt: S.K.H. Großherzog HenriRegierungschef: seit dem 4. Dezember 2013 Xavier BettelLandesprache: Luxemburgisch (Lëtzebuergesch)Verwaltungssprachen/Amtssprachen: Deutsch, Französisch, LuxemburgischWährung: €


23


Bevölkerung insgesamt Schätzung 1. Januar 2016 (in 1000): 576,2 Bewohner

Frauen:

287,1

Luxemburger: 307

Ausländer: 269,2

=

+

Sonstige 34.500

Quelle: STATEC

Männer:

289,1

46,7 Prozent

Anteile der verschiedenen

Nationalitäten in der Luxemburgischen

Bevölkerung in Prozent

53,3Luxemburger

16,2Portugiesen

7,2Franzosen

3,5Italiener2,2

Deutsche

1,1Briten 3,4

Belgier

0,7Niederländer

6,8Sonstige

5,6Sonstige Länderder EU

Import/Export 2015 in Prozent:

Export

27,41

26,03

13,79

12,55

5,194,10

3,883,841,821,39

Import

27,4111,48

33,05

8,465,02

2,421,650,700,669,15

Deutschland Frankreich Belgien Niederlande Großbritannien

Italien USA Österreich Schweiz Sonstige Länder

24


24

25

Marktbereiche im Fokus

Banken 26

Investmentfonds 36

Financial Sector Professionals (PSF) 42

Private Equity & Real Estate 48

Versicherungen 56

Öffentlicher Sektor & Europäische Institutionen 58

Handel & Industrie 66

Gesundheitswesen & Biowissenschaften 72

Technologie, Medien & Telekommunikation 74


25

26

FaktenZum 30. September 2016 waren in Luxemburg 141 Banken aus 28 verschiedenen Ländern registriert. Hiervon kommen insgesamt 24 aus Deutschland; damit sind die deutschen Banken auf dem Luxemburger Bankenmarkt mit Abstand am zahlreichsten vertreten.Hinter Frankreich mit 16 Banken belegt die Schweiz mit insgesamt 12 Banken den dritten Rang. Banken sind mit verschiedenen Geschäftsmodellen in den Bereichen Vermögensverwaltung, Privatkunden und Investmentfonds/Depotbankgeschäft, internationales Kreditgeschäft und Treasury präsent. Insgesamt beschäftigt der Bankensektor mehr als 26.131 Mitarbeiter (Stand: September 2016). Im Vergleich zu 2015 ist ein leichter Anstieg in der Beschäftigungszahl zu verzeichnen. Innerhalb des Bankensektors steckt viel Entwicklungspotential im Depotbanken- und Fondsadministrationsgeschäft, insbesondere durch die Einführung der Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds AIFMD haben sich neue Geschäftspotenziale ergeben.

Seit der Euro-Einführung ist die Europäische Bankenunion das ambitionierteste Integrationsprojekt der EU. Sie repräsentiert eine grundlegende Umbildung der Finanzmarktaufsicht und ist eine wichtige Ergänzung der Währungsunion. Schließlich wird dieses Projekt erhebliche Auswirkungen auf die

Bankeneuropäische Integration und die Struktur des Bankensektors haben. In diesem Zusammenhang soll die neue zentrale Bankenaufsicht, der sogenannte Single Supervisory Mechanism (SSM), der von der Europäischen Zentralbank (EZB) mit Sitz in Frankfurt geleitet wird, einer der Hauptakteure bei der Umgestaltung der Finanzdienstleistungsbranche in Europa werden. Dies ist mit erheblichen Auswirkungen und regulatorischen Veränderungen auch für Banken außerhalb der Eurozone verbunden und wird deren Geschäftsmodelle und -strategien beeinflussen.

Um wirksam auf die daraus resultierenden Bedürfnisse und Anforderungen der Bankinstitute einzugehen, hat Deloitte das Banking Union Centre in Frankfurt eröffnet.Mit Blick auf die Bankenunion soll das Deloitte Banking Union Centre folgende Funktionen erfüllen:

• Identifikation der Herausforderungen für Banken im Geltungsbereich des SSM

• Kanalisierung von Deloitte Kernkompetenzen in einer zentralen Anlaufstelle und grenzüberschreitende Begleitung und Unterstützung der Banken

• Unterstützung oberster Entscheidungsträger von Banken bei wichtigen Fragen zum SSM durch Deloitte Fachleute

Für diese ständige Vertretung hat Deloitte ein multidisziplinäres Team leitender und erfahrener Fachleute aus seinen Finanzdienstleistungsniederlassungen in ganz Europa zusammengestellt, darunter Experten aus Österreich, Belgien, Frankreich, Deutschland, Italien, Luxemburg, den Niederlanden, Spanien und Großbritannien.

Von 141 Banken kommen 41 aus deutschsprachigen Ländern (24 aus Deutschland).

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24Deutschland

16 Frankreich

12 Schweiz

6Japan, USA

10Italien, China

7 Schweden,

Grossbritanien

22%Luxemburg

42%Nicht-EU Länder

16% Deutschland, Belgien,Frankreich

20%Sonstige EU Länder

Herkunftsland von Private

Banking Kunden in Luxemburg

Banken in Luxemburg

(Stand 31.09.2015)

5Luxemburg,

Brasilien

4Belgien

3Spanien,

Niederlande, Qatar

2Andorra, Kanada

Irland, Israel, Norwegen,Portugal, Russland

1Zypern, Dänemark, Griechenland, Lettland, Lichtenstein, Türkei

24Deutschland

16 Frankreich

12 Schweiz

6Japan, USA

10Italien, China

7 Schweden,

Grossbritanien

22%Luxemburg

42%Nicht-EU Länder

16% Deutschland, Belgien,Frankreich

20%Sonstige EU Länder

Herkunftsland von Private

Banking Kunden in Luxemburg

Banken in Luxemburg

(Stand 31.09.2015)

5Luxemburg,

Brasilien

4Belgien

3Spanien,

Niederlande, Qatar

2Andorra, Kanada

Irland, Israel, Norwegen,Portugal, Russland

1Zypern, Dänemark, Griechenland, Lettland, Lichtenstein, Türkei

Quelle: CSSF, ABBL

Quelle: CSSF, ABBL

Trends

• Strukturelle Reform im Bankensektor

• Fintechs und Blockchain

• Daten & regulatorisches Reporting

• Vertrieb in einem multikulturellen Umfeld

• Wettbewerb und Innovation

• Stresstests und Risikomanagement

• Capital Markets Union

• Mix der Geschäftsmodelle in einem Markt mit multiplen Einschränkungen

• Solvency II und Versicherungskapital

• Interaktion von Makrostrukturen verschiedener Länder

• Internationalisierung und Spezialisierung des Bankensektors

• Internationalisierung des Kundenstamms, vor allem mit verstärkter Öffnung für den asiatischen Markt

• Digitalisierung

• Zertifizierung der Kundenberater

• Kurzlebigkeit der Finanzprodukte

Herausforderungen

• Nischenfindung (z.B. Sukuk-Staatsanleihen), Dim Sum Bonds

• Diversifizierung der Finanzquellen

• ICT Synergien mit dem Bankensektor

• Reputation

• Digitalisierung und Blockchain

• Anspruch des durch Selbstlektüre sehr gut informierten Kunden

• Steigende Anzahl an Regulierungen

• Fintech

• Virtuelle Währungen

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Interview mit Nathalie BauschChief Operating Officer Mitglied des Vorstands Deutsche Bank Luxembourg S.A.

Haben Sie ein Programm in Ihrem Unternehmen, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?Ja, wir haben über die letzten zehn Jahre über viele Programme und Initiativen die Weichen für Diversität im Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund der Geschlechterdiversität gestellt. Die gegründeten Diversity Councils sind dafür ein sehr gutes Beispiel. Diese agieren konzernübergreifend und haben unter anderem die Aufgabe, Quoten und klar definierte Erfolgsfaktoren zu überwachen. Hintergrund und Zielsetzung der Programme und Initiativen war und ist immer noch, ein Bewusstsein für bestimmte Problematiken zu schaffen, die mit Chancengleichheit in der Arbeitswelt in Verbindung gebracht werden. Zurückblickend kann ich sagen, dass unsere Anstrengungen Früchte getragen haben. Da Diversity und Inclusion nicht nur integraler Bestandteil unserer Werte und Überzeugungen geworden sind, sondern auch unserer HR-Strategie, hat sich in unserem Konzern ein positiver Wandel vollzogen. Es ist heute wesentlich weniger erforderlich, die Mitarbeiter auf Problematiken speziell im Bereich geschlechterspezifische Chancengleichheit aufmerksam zu machen, als noch vor Jahren.

Ein Beweis dafür ist der Erfolg unseres speziell auf Frauen ausgerichteten Sponsorship Programms. Teilnehmer dieses Programms sind ausgesuchte weibliche Mitarbeiter aus Europa auf der Karrierestufe „Vice President“. Die ausgesuchten Frauen sind leistungsstark, haben eine tolle Grundeinstellung und haben Familie und Arbeit sehr gut in Balance gebracht. Diese Talente sollen mit der Hilfe eines Sponsors und in enger Kooperation mit der lokalen Personalabteilung über einen Zeitraum von zwei Jahren die nächste Karrierestufe erreichen. Die hochmotivierten Sponsoren, die als Managing Directors über eine langjährige Berufserfahrung verfügen, haben ein spezielles zusätzliches Training durchlaufen und helfen einen grundsätzlichen Unterschied im Verhalten von Frauen und Männern auszugleichen: Ich habe mehrfach beobachtet, dass Männer dazu tendieren, berufliche Herausforderungen mit offenen Armen zu begrüßen, ohne sich im Vorhinein völlig über die Auswirkungen ihrer Entscheidung im Klaren zu sein. Frauen dagegen verhalten sich oftmals tendenziell zurückhaltend, wenn es um die Annahme beruflicher Herausforderungen geht. Es geht gar nicht darum irgendetwas an dem grundsätzlichen Verhalten zu ändern, sondern das Verhalten zu verstehen. Die Sponsoren stehen den

29

Auch kundenseitig verspüren wir den Anspruch an Altersdiversität.

Programmteilnehmerinnen jederzeit zur Seite und fungieren als direkte Ansprechpartner. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass sich die teilnehmenden Frauen durch die Begleitung durch den Sponsor sicherer fühlen und mehr Bereitschaft zur Annahme neuer Herausforderungen zeigen. Weit mehr als die Hälfte der Frauen aus dem Programm wurden innerhalb der zwei Jahre befördert und auch nach dem Programm sind die Frauen noch immer mit ihren Sponsoren in regelmäßigem Kontakt.

Wir stehen heute insbesondere in Westeuropa vor einer weiteren Herausforderung: den Folgen des demografischen Wandels und der sich verlängernden Lebensarbeitszeit. Also z. B., Mitarbeiter über 50 Jahren zu motivieren und auch konzernseitig zu fordern und

zu fördern. Wir haben festgestellt, dass der Trend zum Vorruhestand stark mit einem Wissens- und Erfahrungsverlust einhergeht. Vor diesem Hintergrund laufen wir Gefahr, unserem eigenen Anspruch nicht mehr gerecht zu werden, denn unsere Kultur ist ganz klar auf Diversität ausgerichtet und Diversität umschließt viele Faktoren, darunter auch das Alter unserer Mitarbeiter. Auch kundenseitig verspüren wir diesen Anspruch an Altersdiversität. Am Standort Luxemburg sind wir mit der aufgezeigten Problematik weniger konfrontiert. Hier profitieren wir immer noch von langjährigen und erfahrenen Mitarbeitern, die ihr Wissen bereitwillig weitergeben. Das ist in Luxemburg auch sicher dadurch mitbegründet, dass wir uns am Standort aktiv in Kooperation mit dem Betriebsrat für den Erhalt von Arbeitsplätzen eingesetzt haben.


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Halten Sie eine Frauenquote für sinnvoll? Ich bin kein Befürworter der Quote und ich kenne auch keine Frau, die die Quote befürwortet und selbst eine „Quotenfrau“ sein wollte. Keine Frau möchte sich in der Situation sehen, in der sie befördert wird, nur weil sie eine Frau ist und eben nicht aufgrund ihrer Qualifikation. Ganz im Gegensatz dazu befürworte ich völlig was Quoten erreichen möchten. Denn diese erzwingen eine Diversität auf den höheren Ebenen eines Konzerns, und es wird sich herausstellen, dass Frauen gute Arbeit leisten. Die Lösung dieses Dilemmas kann nur in der aktiven Förderung von Frauen im mittleren Management liegen, denn mit dem steigenden Pool an weiblichen Talenten wird Diversität auch auf den oberen Ebenen Einzug nehmen. Und zwar auf den oberen operationellen Ebenen, wie beispielsweise im Vorstand, mit entsprechenden Rückkopplungseffekten, was auf Ebene des Aufsichtsrats aufgrund dessen gesellschaftsrechtlicher Rolle, d.h. Beaufsichtigung, nicht zu erwarten ist.

Gibt es bestimmte Maßnahmen, um eine ausgewogene Geschlechterverteilung bei der Einstellung zu gewährleisten?Ja, beispielsweise gibt es eine konzernweite Vorgabe, dass jeder Headhunter für Seniorpositionen mindestens auch zwei weibliche Kandidaten präsentieren muss. Unsere Feststellung, dass Frauen in der jungen Generation im Vergleich zu den Männern im Schnitt eine bessere Ausbildung haben, führt dazu, dass wir bei der Einstellung direkt von der Hochschule einen höheren Anteil an Frauen rekrutieren. Außerdem gibt es einen mittlerweile erfolgreichen Prozess, der die Geschlechterverteilung der zur Beförderung vorgeschlagenen Mitarbeiter überwacht.

Wie schwierig ist es deutschsprachige Mitarbeiter zu finden?Es ist sehr schwierig deutschsprachige Mitarbeiter – weibliche sowie männliche – zu finden. Vor allem auch im Personalwesen, das für uns vor

Die Lösung dieses Dilemmas kann nur in der aktiven Förderung von Frauen im mittleren Management liegen.

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dem Hintergrund der hohen Anzahl deutschsprachiger Mitarbeiter unbedingt mit entsprechend deutschsprachigen Ressourcen besetzt sein muss. Aber auch die Rekrutierung im englischsprachigen Bereich stellt uns vor Herausforderungen. In einem weltweit agierenden Konzern wie dem unsrigen, stellt dies ganz klar ein Einstellungshemmnis dar.

Gibt es einen Prozess, der die geschlechterspezifische Vergütung auf den verschiedenen Hierarchieebenen überwacht? Wie die Beförderungsquoten, werden jährlich die Gehälter überwacht. Es werden Unterschiede zwischen Frauen und Männern festgestellt, jedoch sind diese nicht unberechtigt. Die Unterschiede sind auf nachvollziehbare Faktoren wie Betriebszugehörigkeit und Ausbildung zurückzuführen und unsere Analysen haben keine Hinweise auf Geschlechterdiskriminierung ergeben.

Welche Herausforderungen sehen Sie für Mitarbeiter in Teilzeit?Wir haben eine hohe Teilzeitquote von rund 30 Prozent und wir ermutigen auch Männer Erziehungsurlaub zu nehmen. Diese Männer agieren als Vorbilder und tragen dazu bei, veraltete Muster im Hinblick auf die Rollenverteilung zu verlassen und den Weg für eine moderne und tolerante Ansicht zu ebnen. Mit unseren rund 620 Mitarbeitern sind wir in der Lage, die für Teilzeitarbeitende so notwendige Umgebung zu schaffen.

Wir versuchen Job Sharings zu machen wo immer es geht. Wir setzen auf Flexibilität, und diese spiegelt sich auch in unseren Teams wider, die bereitwillig die Arbeit des Kollegen übernehmen, wenn dieser beispielsweise wegen eines kranken Kindes nicht zur Arbeit kommen kann.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y?Wir versuchen ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Und zwar insbesondere attraktiv für die neue Generation an Mitarbeitern, die mit komplett anderen persönlichen Wertvorstellungen und Erwartungen in den Arbeitsmarkt eintreten. Ein wesentlicher Aspekt liegt dabei leider

nicht in unserem Einflussbereich, denn leider fällt der Luxemburger Arbeitsmarkt für viele junge Talente von Vorneherein aufgrund der geringen Größe des Landes durchs Raster. Hier muss insgesamt von allen Marktteilnehmern und auch vom Staat eine Art Kampagne gestartet werden, die regelmäßig die Vorzüge von Luxemburg betont. Die Finanzbranche wird im Allgemeinen als nicht mehr so attraktiv erachtet. Auch induziert durch die Bankenkrise, hat die Branche insgesamt stark an Ansehen eingebüßt. Zudem können sich viele junge und gut ausgebildete Talente nicht mit der förmlichen Garderobe identifizieren, Anzug und Krawatte gelten als nicht mehr zeitgemäß. Des Weiteren ist der Dialog mit den jungen Mitarbeitern schwieriger geworden, weil die neue Generation es eher gewohnt ist, sich schriftlich via diverse Apps mitzuteilen, als tatsächlich in einem physischen Meeting Ideen und Gedanken auszutauschen. Dieser Umstand birgt das große Risiko, dass man als Arbeitgeber nicht die Bedürfnisse seines Arbeitnehmers erkennt und entsprechend nicht darauf reagieren kann. Wir begegnen dieser Herausforderung proaktiv und haben im Konzern generationenübergreifende Seminare organisiert, in denen sich beispielsweise erfahrene Abteilungsleiter der jungen Mitarbeiterschaft vorstellen und Erfahrungen teilen. Diese Seminare werden sehr gut besucht und es ist offensichtlich, dass die jüngere Generation ein starkes Interesse an dem Wissenstransfer hat.

Dieser Wissenstransfer ist im Übrigen durch die entgegengebrachte Anerkennung und Feedback auch sehr motivierend, beispielsweise für den Abteilungsleiter. Digitalisierung und innovative Arbeitsansätze werden einen wesentlichen Beitrag leisten, dass sich junge Talente mit dem Unternehmen identifizieren können. Diese Identifizierung mit dem Unternehmen, der eine Beantwortung der grundsätzlich von der neuen Generation gestellten Sinnfrage vorausgegangen sein muss, wird eine erfolgreiche und zufriedene Mitarbeitergeneration Y hervorbringen.

Digitalisierung und innovative Arbeitsansätze werden einen wesentlichen Beitrag leisten, dass sich junge Talente mit dem Unternehmen identifizieren können.


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Interview mit Emile Lutgen,Personalleiter und Michèle Schmit, HR Business Partner der Banque Raiffeisen

Haben Sie ein Programm in Ihrem Unternehmen, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?Michèle Schmit: Unsere Bank verfolgt seit 2012 das strategische Ziel, die Anzahl der Mitarbeiterinnen in Führungspositionen zu erhöhen, um die Diversität im Sinne von Geschlechterverteilung, insbesondere auf der mittleren und oberen Hierarchieebene, zu erweitern. Im Rahmen eines vom Luxemburger Ministerium für Chancengleichheit angebotenen Programms (Actions Positives) durchlief die Bank in den Jahren 2012 bis 2015 die nachfolgend beschriebenen Etappen. Zunächst wurde die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit mittels einer von einem unabhängigen Unternehmen durchgeführten Umfrage erfasst. Die Teilnahme an der Umfrage erfolgte für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf freiwilliger Basis. Die Fragen der Zufriedenheitsstudie zielten unter anderem auf die Faktoren Arbeitszeit, Karriere, Work-Life-Balance, Gehalt,

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Anerkennung und eventuelle Belästigung am Arbeitsplatz ab. Aus der Analyse der Antworten ging deutlich hervor, dass es keine signifikanten Unterschiede in der Mitarbeiterzufriedenheit zwischen Frauen und Männern gibt. Es zeichnete sich eine leichte Tendenz ab, dass sich Frauen im Hinblick auf ihr Karrierepotential unterschätzt fühlen. Hieraus wurde ein entsprechender Aktionsplan abgeleitet und umgesetzt. Ein Teil der weiblichen Mitarbeiter (60 von insgesamt 230) besuchte von der Bank organisierte Workshops mit dem Ziel der Ausarbeitung eines klaren Verständnisses der Anforderungen, Wünsche und Ängste von Frauen im Berufsleben. Es ist interessant anzumerken, dass 230 Mitarbeiterinnen eingeladen waren, an diesen Workshops teilzunehmen, aber schlussendlich nur rund 60 dieser Einladung gefolgt sind. Dies lässt unserer Meinung nach darauf schließen, dass der Großteil mit ihrer beruflichen Situation zufrieden zu sein scheint. Die Ergebnisse der Workshops wurden darauffolgend in für Führungskräfte der Bank obligatorischen Sensibilisierungsseminaren präsentiert. Es ist und bleibt von höchster Wichtigkeit, männliche Führungskräfte darauf aufmerksam zu machen, dass eine durch Diversität gekennzeichnete Belegschaft auch eine individuelle und flexible Karriereförderung erfordert. Dabei ist es auch notwendig, alte Denkstrukturen zu hinterfragen und sich den aktuellen Anforderungen der Belegschaft im Hinblick auf Karriereplanung zu stellen. In diesem Zusammenhang bieten wir bei Bedarf für weibliche Mitarbeiter ein individuelles Coaching an, um den Anteil weiblicher Führungskräfte in unserem Unternehmen weiter auszubauen. Neben umfangreichen Weiterbildungsmaßnahmen sieht das Coaching auch regelmäßige persönliche Gespräche mit der Personalabteilung vor. Selbstverständlich ermöglichen wir auch unseren männlichen Führungskräften bei Bedarf ein entsprechendes Coaching.

Unser Streben nach Diversität und die damit verbundene Berücksichtigung individueller Präferenzen betrifft unsere gesamte Belegschaft. Die Bank fördert verstärkt Väter, die die Elternzeit in Anspruch nehmen möchten. Um ihnen Bedenken im Hinblick auf negative Karriereeinflüsse zu nehmen, wurden Väter, die sich für eine Elternzeit entschieden haben, gebeten, ihre persönliche Erfahrung im Intranet der Bank zu veröffentlichen. Die Maßnahme hat ihre volle Wirkung entfaltet. Wir konnten einen signifikanten Anstieg an Vätern in Elternzeit feststellen. Auch unser Flex-Time-Programm sowie die Möglichkeit, Teilzeit zu arbeiten und zusätzlichen Urlaub zu erwerben, tragen maßgeblich zur individuellen Karrieregestaltung bei. Wir möchten hervorheben, dass die Teilzeitregelungen auch für Mitarbeiter in Führungspositionen gelten, obwohl das in der Praxis leider noch sehr selten der Fall ist. Wir messen den Erfolg unseres Programms in regelmäßigen Abständen durch Datenerhebung und durch die Analyse der demographischen Gegebenheiten unseres Unternehmens. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse fließen anschließend in die Weiterentwicklung unseres Programms ein. Zum 31. August 2016 bestand unsere Belegschaft zu 42 Prozent aus Frauen und zu 58 Prozent aus Männern. Unsere insgesamt 608 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stammen aus 11 verschiedenen Ländern.

Es ist notwendig, alte Denkstrukturen zu hinterfragen und sich den aktuellen Anforderungen der Belegschaft im Hinblick auf Karriereplanung zu stellen.


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Haben Sie ein Qualitätslabel in diesem Zusammenhang?Michèle Schmit: Wir haben das Label Actions Positives des Ministeriums für Chancengleichheit (Ministère de l’égalité des chances) im Jahre 2015 erhalten, was uns sehr gefreut hat.

Wie verändert sich die Geschlechterverteilung auf den Hierarchieebenen? Was sind Ihre Feststellungen diesbezüglich?Emile Lutgen: Grundsätzlich nimmt der Frauenanteil auf höheren Hierarchieebenen ab. So zählen wir am 1. Januar 2017 nur 14,5 Prozent weibliche Mitarbeiterinnen, die außertariflich eingestuft sind (Femmes Cadres). Benchmarkings haben ergeben, dass bei anderen Arbeitgebern dieser Prozentsatz generell nicht viel höher liegt. Weshalb ist das Ihrer Meinung nach der Fall?Emile Lutgen: In der Tat ist dies eine sehr interessante Frage, da unsere Personalpolitik ganz klar keine Diskriminierung zulässt. Wir stellen Frauen und Männer mit gleicher Qualifikation zum selben Gehalt ein, bei Beförderungen und Gehaltserhöhungen gilt das Leistungsprinzip und nicht das Geschlecht; wir treten für eine ausgewogene Mischung zwischen Mann und Frau bei der Besetzung der Teams ein. Warum sind dann so wenige Frauen als Führungskräfte eingestuft? Die Haupterklärung liegt unserer Meinung darin, dass sehr wenige Frauen Führungspositionen auf höheren Hierarchieebenen ausüben möchten. Von 25 Filialleitern haben wir zum Beispiel nur vier Damen. Wir haben in unseren Gesprächen mit Mitarbeiterinnen festgestellt, dass sehr viele nicht an einer Führungsposition interessiert sind und sich daher auch nicht für solche Posten bewerben oder sie sogar ablehnen. Sie geben der Kindererziehung und der Familie bewusst Vorrang und bevorzugen

geregeltere Arbeitszeiten, um ihren Familienpflichten nachzukommen. Deshalb ist die Zahl der Mitarbeiterinnen, die Teilzeit arbeiten sowie mehrfach Kinderurlaub nehmen, sehr viel höher als die der männlichen Kollegen. Seit der Implementierung unseres Programms beobachten wir allerdings, dass sich die Geschlechterverteilung auf den Hierarchieebenen positiv zugunsten der Frauen entwickelt, wenn auch auf niedrigem Niveau und wir werden unser Ziel in diesem Sinn weiterverfolgen. Was erwägen Sie zu tun, um die Zahl der Frauen in Führungspositionen zu erhöhen?Emile Lutgen: Wir sind der Meinung, dass gesellschaftsbedingt die Zahl der Männer in Führungspositionen langfristig immer höher bleiben wird, als die der Frauen. Trotzdem möchten wir durch folgende Maßnahmen die Zahl der Frauen in Führungspositionen in den nächsten Jahren erhöhen:

1. Sensibilisierung unserer Abteilungsleiter, dass Führungsposten durchaus zum Beispiel 80 Prozent durch Teilzeitarbeit besetzt werden können, sei es von einer Frau oder einem Mann.

2. Regelmäßige Gespräche mit weiblichen Mitarbeitern, um diese davon zu überzeugen, sich mehr zuzutrauen und ihre eigene Leistung positiver einzuschätzen.

3. Ermutigung unserer weiblichen Mitarbeiter, sich für vakante Posten auf Führungsebene zu bewerben. Eine große Herausforderung besteht darin, die Selbsteinschätzung von weiblichen und männlichen Mitarbeitern hinsichtlich Kompetenz und Leistungsfähigkeit zu harmonisieren. Frauen verhalten sich tendenziell eher zurückhaltend und selbstkritischer in der Einstufung der eigenen Leistung. Dabei konkurrieren Frauen mit Männern, die manchmal zur Überschätzung der eigenen Kompetenz und Leistung neigen.

4. Individuelle Flexibilität bei der Gestaltung der täglichen Arbeitszeiten, um diese bestmöglich an die Kinderbetreuung anzupassen soweit uns das möglich ist.

5. Gründung in 2017 einer Arbeitsgruppe ausschließlich bestehend aus weiblichen Mitarbeitern, die in Führungspositionen tätig sind, um ihren Rat an die Direktion sowie an andere Mitarbeiterinnen weiterzugeben.

Wir treten für eine ausgewogene Mischung zwischen Mann und Frau bei der Besetzung der Teams ein.

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Gibt es eine Frauenquote? Emile Lutgen: Wir haben keine Frauenquote, allerdings bestärken wir unsere weiblichen Mitarbeiter und Nachwuchsführungskräfte darin, Karriereziele festzulegen und diese zu verfolgen. Wir sind der Meinung, dass eine Frauenquote nicht die richtige Lösung ist und werden nicht in diese Richtung gehen. Gibt es einen Prozess, der die geschlechterspezifische Vergütung auf den verschiedenen Hierarchieebenen überwacht? Michèle Schmit: Es gilt folgendes Prinzip: bei gleicher Tätigkeit, gleichem akademischen Hintergrund, gleicher Leistung, gleichem Alter und gleicher Betriebsangehörigkeit folgt, unabhängig vom Geschlecht, das gleiche Gehalt. Aus internen Datenerhebungen stellten wir fest, dass Frauen in der Funktionsgruppe 3 des Bankenkollektivvertrags, und bei gleicher Betriebszugehörigkeit und gleichem Alter, leicht mehr verdienen als ihre männlichen Kollegen. Dies bestätigt uns darin, dass unsere Personalpolitik keine Diskriminierung weiblicher Mitarbeiter beinhaltet. Der Altersdurchschnitt dieser Gruppe liegt bei uns übrigens bei Männern und Frauen bei 37 Jahren. Wie gehen Sie bei der Personalbeschaffung mit diesem Thema um? Gibt es bestimmte Maßnahmen, um eine ausgewogene Geschlechterverteilung bei der Einstellung zu gewährleisten? Emile Lutgen: Wir nehmen den besten Bewerber unter Vertrag, unabhängig vom Geschlecht. Bei jeder Einstellung wird die zu besetzende Stelle hinsichtlich ihrer Anforderungen analysiert und je nach Teamzusammensetzung wird einer Frau bzw. einem Mann bei gleicher Kompetenz Vorrang gewährt, um eine bestmögliche Diversität zu erreichen.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y?Michèle Schmit: Wir haben die Ansprüche der Generation Y erkannt und ein Talentförderungsprogramm erarbeitet, welches besonders auf die Mitarbeiter aus der Generation Y zugeschnitten ist. Einen signifikanten Beitrag dazu liefert der mit zehn Talenten besetzte Arbeitskreis junger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dessen Vorschläge im Hinblick auf die Ansprüche und Vorstellungen junger Mitarbeiter direkt mit den Vorstandsmitgliedern der Bank diskutiert werden. Wir bieten unseren Talenten inhaltlich reizvolle Aufgaben, die mit einer erhöhten Verantwortung einhergehen und somit den Bedürfnissen und Karriereaspirationen der neuen Generation entsprechen. Während des Programms durchlaufen die jungen Talente dabei auch verschiedene Abteilungen innerhalb der Bank. Dies trägt insgesamt zu einem besseren Verständnis der Abläufe bei und ermöglicht den Programmteilnehmern einen strategischen Einblick in die Gesamtbanksteuerung. Individuelle Schulungen, persönliche Gespräche mit der Personalabteilung im Zweijahresrhythmus und die Möglichkeit zur Teilnahme an Konferenzen im Ausland runden das Programm ab. Welche sonstigen Entwicklungen beobachten Sie auf dem Arbeitsmarkt? Was macht Ihnen Sorgen? Emile Lutgen: Die Ansprüche der Generation Y werden in der Zukunft eine große Herausforderung für alle Betriebe darstellen. Auch wir als traditionelles Unternehmen haben den Wandel erkannt und passen unsere Personalpolitik sukzessive an die sich wandelnden Mitarbeiteransprüche an. Neben der Rekrutierung spielt die Mitarbeiterbindung eine tragende Rolle. Die langfristige Bindung eines Arbeitnehmers an den Betrieb wird immer schwieriger werden. Dies ist auch dem Umstand geschuldet, dass die Generation Y eine starke Präferenz für Orts- als auch Tätigkeitswechsel aufweist.

Traditionelle Betriebe werden wahrscheinlich einige moderne Anreize einführen müssen, um die neueren Generationen zufriedenzustellen. Wir haben dazu aktuell folgende zwei Maßnahmen ergriffen: einerseits fokussieren wir uns darauf, das Erscheinungsbild der Bank im Rahmen eines professionellen „Employer Brandings“ zu modernisieren, andererseits überarbeiten wir das von uns angebotene Kompensationspaket. Das Gehalt ist nicht mehr der allein dominierende Faktor für den modernen Arbeitnehmer. Faktoren wie flexible Arbeitsgestaltung, persönliche Entfaltung, Abwechslung in der Arbeitstätigkeit und klare Karrierewege wird eine entscheidende Wichtigkeit beigemessen.


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FaktenLuxemburg hat sich im Laufe der Jahre europaweit zum größten und weltweit zum zweitgrößten Fondsstandort nach den USA entwickelt. Das Vermögen unter Verwaltung belief sich im Juli 2016 auf 3,56 Billionen Euro und verzeichnete so seit Beginn des Jahres 2016 einen Anstieg von 5,75 Prozent.

Gemessen am Anteil des insgesamt verwalteten Nettofondsvermögens liegen deutsche Promotoren mit 14,6 Prozent bei der Auflage von Fonds in Luxemburg hinter den USA (20,6 Prozent) und Großbritannien (17,2 Prozent) auf dem dritten Platz. Die Schweiz belegt Rang vier mit 13,9 Prozent. Die Zulassung und Überwachung der Fonds und der Verwaltungsgesellschaften erfolgt durch die luxemburgische Finanzmarktaufsicht CSSF. Als weiteres Standbein der Luxemburger Fondsindustrie sollen sich nachhaltige Investmentfonds entwickeln, wobei ‚soziale Kriterien‘ im Vordergrund der Investmententscheidungen stehen.Das neue ESG-Label wird Investmentfonds verliehen, die die von LuxFLAG definierten Nachhaltigkeitskriterien bezüglich Umwelt (Environment), Sozialem (Social) und Unternehmensführung (Governance) erfüllen. Bewerben können sich um das neue Label OGAW- und AIFMD-Fonds, die ihren Sitz in einem europäischen Land oder einem Land mit vergleichbarer Rechtsordnung haben.

InvestmentfondsTrends

• AIFMD – harmonisierter Rahmen für Verwalter Alternativer Investmentfonds

• European Social Entrepreneurship Funds

• Erschließung neuer Märkte für Luxemburger Fonds (OGAW)

• Größere Flexibilität in der Strukturierung durch Modernisierung des rechtlichen Rahmens (z.B. Einführung einer Spezialkommanditgesellschaft ohne Rechtspersönlichkeit)

• Carried Interest – steuerliche Auswirkungen

• Nachhaltige Investmentfonds (RI – Responsible Investment Fonds)

• Investments in Real Assets

• Blockchain – Auswirkungen auf Vertrieb und Fondsadministration

Herausforderungen

• Anti-Money Laundering (AML)

• Key Information Documents for Packaged Retail and Insurance-based Investment Products (PRIIPs)

• Markets in Financial Instruments Directive and Regulations (MiFID II/MiFIR)

• UCITS V & CSSF Circular 16/644

• European Long Term Investment Funds (ELTIFs)

• Money Market Funds (MMFs)

• Effiziente Gestaltung der Beziehungen zwischen Investor, Transferstelle, Depotbank, Investment Manager und Verwaltungsgesellschaft (insbesondere auch durch Blockchain), Auswirkung auf Geschäftsmodelle und Standortfragen

• Wahrnehmung von Pflichten und Governance in einem sich verändernden regulatorischen Umfeld

• Bewältigung von Kosten durch die Umsetzung von regulatorischen Anforderungen

• Auswirkungen von EMIR und Dodd Frank auf das Geschäftsmodell

• Vertriebsmodell und gesetzliche Anforderungen in den einzelnen Vertriebsländern (z.B. MiFID)

• Cybersecurity – gezielte Angriffe auf Kundendaten und Fondsvermögen

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Niederlande

2,4%86.324 Mio €

Andere

6,4%227.023 Mio €

Dänemark

2,0%70.237 Mio €

UnitedStates

20,6%732.999 Mio €

Groß-britannien

17,2%613.801 Mio €

Deutschland

14,6%519.646 Mio €

Schweiz

13,9%496.182 Mio €

Italien8,8%

313.449 Mio €

Frankreich

7,9%280.973 Mio €

Belgien

4,3%151.607 Mio €

Luxemburg

2,1%73.465 Mio €

Internationaler Fondsstandort LuxemburgMarktanteile der Fondsanbieter nach Herkunftsland, gemessen am verwalteten Nettovermögen (%):

Quelle: Alfi, Stand 31. Juli 2016


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Interview mit Heike FindeisenBusiness Development Director CACEIS Investor Services

Haben Sie ein Programm in Ihrem Unternehmen, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?Ja, wir nehmen seit 2015 an der vom Luxemburger Staat initiierten Actions Positives teil. Dieses Programm ist auf einen Zeitraum von zwei Jahren, das heißt von 2015-2017 ausgerichtet. Das Programm verfolgt das Ziel, Transparenz im Hinblick auf Faktoren wie Gehalt, Weiterbildung und Beförderungen zu schaffen. Die Grunddaten werden auf Ebene der verschiedenen Geschäftsbereiche gesammelt, um die erforderliche Granularität in der für die Analysen genutzten Datengrundlage zu gewährleisten.Wir haben es geschafft, bereits über Jahre eine nahezu paritätische Mitarbeiterverteilung im Hinblick auf das Geschlecht zu erreichen bzw. zu erhalten. Im Jahre 2015 arbeiteten in unserem Hause 51 Prozent Frauen und 49 Prozent Männer.

Auf Ebene der Crédit Agricole Gruppe gibt es ein Programm zur Förderung weiblicher Führungskräfte mit dem Namen EVE. Dieses Programm hat das Ziel, Frauen in Führungspositionen zu fördern, unter anderem durch die Teilnahme an spezifisch auf das Thema Leadership zugeschnittenen Seminaren.

Wie wichtig stufen Sie den Aspekt der Work-Life-Balance ein?Dieser Aspekt ist unserem Unternehmen sehr wichtig, denn die Erwartungshaltung unserer Mitarbeiter spiegelt sehr klar wider, dass ein modernes internationales Unternehmen in diesem Feld federführend sein sollte.

Neben flexiblen Arbeitszeiten, verschiedenen Teilzeitarbeitsmodellen und der Möglichkeit, Heimarbeit zu machen, bieten wir unseren Mitarbeitern auch eine Reihe von Sportmöglichkeiten, wie Lauftraining, Pilates oder ähnliches an. Kurse zur gesunden Ernährung und zur Vermeidung von Stress sowie Informationsveranstaltungen zu ausgewählten Themen, wie zum Beispiel Updates zu rezenten Änderungen im Bereich des congé parental (Elternzeit) runden das Angebot ab.Es ist interessant zu beobachten, dass über die Jahre hinweg das Angebot systematisch ausgeweitet werden konnte, da es über alle Altersgrenzen hinweg von unseren Mitarbeitern gerne genutzt wird.

Für uns als Arbeitgeber ist es sehr wichtig, aktuelle Trends zeitnah zu erkennen und das Angebot falls notwendig anzupassen, damit sich unsere Mitarbeiter entsprechend wohlfühlen. So gelingt es uns für sie ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen, das ihnen ermöglicht, auch ein ausgefülltes Familienleben zu führen bzw.

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außerberuflichen sozialen Engagements nachgehen zu können. Einen wesentlichen Beitrag dazu leistet sicher unser Angebot im Bereich „flexible Arbeitszeiten“, unsere Teilzeitarbeitsmodelle sowie die Heimarbeit.

Mitarbeiter, die nicht in der Bankenkonvention sind, haben jährlich ein Kontingent von 10 Arbeitstagen, an denen sie nach vorheriger Absprache mit ihrem Vorgesetzten von zu Hause aus arbeiten können. Wie die zeitliche Aufteilung erfolgt hängt je nach Tätigkeitsbereich von der Notwendigkeit der physischen Präsenz im Büro ab.

Bei Mitarbeitern, die noch in der Bankenkonvention sind, kann bei Einverständnis des Vorgesetzten ebenfalls an bestimmten Arbeitstagen Heimarbeit geleistet werden. Die Regelung erfolgt im Rahmen eines spezifischen Vertrages.

Wie verändert sich die Geschlechterverteilung auf den Hierarchieebenen?Es lässt sich feststellen, dass die Frauenquote in den höheren Führungsebenen des Unternehmens etwas niedriger ist, als im mittleren Management. Dies sehen wir allerdings nicht als Hinweis auf eine Geschlechterdiskriminierung. Für eine höhere Position geeignete Mitarbeiter in unserem Unternehmen müssen eine hohe Leistungsbereitschaft mitbringen, sehr flexibel sein und müssen je nach Posten auch einer intensiveren Reisetätigkeit nachgehen. Jeder Mitarbeiter muss hier persönlich in Anbetracht seiner Prioritäten abwägen welchen Weg er einschlagen möchte.

Gibt es einen Prozess, der die geschlechterspezifische Vergütung auf den verschiedenen Hierarchieebenen überwacht?Ja, wie bereits erwähnt, werden in regelmäßigen zeitlichen Abständen entsprechende Daten erhoben und ausgewertet. Die Gehaltsunterschiede werden analysiert und geben keinen Hinweis auf Geschlechterdiskriminierung.

Wo rekrutieren Sie? Über welche Kanäle?Wir rekrutieren über diverse Kanäle wie Internet, Jobmessen und Anzeigen. Wir arbeiten auch mit Headhuntern zusammen, um das entsprechende Personal für uns zu gewinnen. Sprachen sind in unserem Unternehmen sehr wichtig und um unsere Bedürfnisse entsprechend abdecken zu können, rekrutieren wir international. Die Sprachen, die für uns neben Englisch und Französisch eine wichtige Rolle spielen, sind folgende Sprachen: Deutsch, Niederländisch, Flämisch, Italienisch, Luxemburgisch und Spanisch.

Innerhalb unserer Gruppe können wir interessierten Mitarbeitern interessante Entwicklungsmöglichkeiten in Bezug auf Mobilität anbieten.So kann man sich zum Beispiel als Fondsbuchhalter aus Luxemburg auf einen Posten in der Schweiz, in Hong Kong, in Deutschland oder zum Beispiel in Frankreich bewerben. Die entsprechenden Posten werden jeweils auf unserem Intranet ausgeschrieben.Wie die Erfahrung zeigt, stoßen diese Angebote auf reges Interesse über alle Altersgruppen hinweg, da sie es ermöglichen, interessante Zusatzqualifikationen zu erwerben bzw. in andere Kulturen ‚hineinzuschnuppern‘.

Halten Sie eine Frauenquote für sinnvoll? Persönlich beobachte ich die Entwicklungen zu diesem Thema in Deutschland mit Interesse, allerdings bin ich kein Befürworter der Frauenquote. Die Kompetenz eines Mitarbeiters steht für mich bei der Entscheidung im Hinblick auf eine Beförderung an oberster Stelle, und nicht das Geschlecht. Ich kann mir auch nicht vorstellen, dass sich eine Frau zum Beispiel im Aufsichtsrat eines Deutschen DAX Konzerns wohlfühlt, die für diesen Posten nicht unbedingt ausschließlich aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz ausgewählt wurde.

Die Kompetenz eines Mitarbeiters steht für mich bei der Entscheidung im Hinblick auf eine Beförderung an oberster Stelle, und nicht das Geschlecht.


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Für uns als Arbeitgeber ist es sehr wichtig, aktuelle Trends zeitnah zu erkennen und das Angebot falls notwendig anzupassen.

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Wie schwierig ist es neue Mitarbeiter zu finden?Erfreulicherweise haben wir in unserem Unternehmen eine sehr geringe Mitarbeiterfluktuation. Wir fassen das vor dem Hintergrund des großen Angebots am Luxemburger Arbeitsmarkt als Kompliment auf. Dennoch sehen wir uns großen Herausforderungen gegenübergestellt, beständig sicherzustellen das richtige Personal zu finden. Vor allem bei der Sprachkombination Französisch-Deutsch ist das Angebot in Luxemburg eingeschränkt und es herrscht eine starke Konkurrenz am Arbeitsmarkt. Leider beobachten wir zudem den Trend, dass Deutsche Hochschulabsolventen immer weniger Französisch sprechen. Dieser Umstand wird sich bereits mittelfristig in einem noch stärkeren Wettbewerb um die entsprechenden Talente am Luxemburger Arbeitsmarkt niederschlagen.

Auch der Trend zur Spezialisierung stellt uns vor dem Hintergrund der Personalbeschaffung vor neue Herausforderungen. Wir achten entsprechend darauf, eine angemessene Anzahl an Generalisten mit Potential zur Weiterentwicklung zu beschäftigen, die in der Lage sind, den gewohnten Aufgabenbereich zu verlassen und neue Aufgaben zu übernehmen. Sie sollen helfen, temporäre Engpässe beispielsweise aufgrund von Krankheit eines Mitarbeiters oder aufgrund einer durch die Marktumstände gesteigerten Nachfrage in einem Segment zu überbrücken bzw. mittelfristig zu befriedigen.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y?Die junge Generation hat andere Anforderungen und Erwartungshaltungen im Hinblick auf Work-Life-Balance bei gleichzeitig reizvoller und abwechslungsreicher Arbeit. Wir beginnen hier schon bei den Praktikanten mit einem spezifischen Ansatz bei der Betreuung. So werden für die Praktikanten zum Beispiel regelmäßig auf sie zugeschnittene Afterwork Events organisiert.

Wie oben bereits angedeutet, begegnen wir dem Anspruch nach Mobilität dieser Generation neben der Vereinbarkeit von Berufs-und Familienleben unter anderem mit unserem Austauschprogramm mit unseren Gruppenunternehmen auf der ganzen Welt. Internationale Mobilität, die Einblicke in andere Kulturen und Arbeitsweisen ermöglicht, geht häufig mit einem Wechsel oder zumindest der Erweiterung des vorherigen Tätigkeitsfeldes einher, was dem Wunsch nach interessanten Karrieremöglichkeiten der jungen Generation entgegenkommt.Junge talentierte Mitarbeiter haben auch die Chance, sich für ein hausinternes Förderprogramm zu qualifizieren, um so ihre späteren Karrieremöglichkeiten zu verbessern.

Diese maßgeschneiderte Betreuung trägt maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit, gerade bei der jungen Generation, bei. Zudem haben wir uns dem Trend der Digitalisierung stark geöffnet und sind dabei, in diesem interessanten Segment interessante Entwicklungsmöglichkeiten für die junge Generation anzubieten. In diesem Zusammenhang ist es auch sehr wichtig, den älteren Mitarbeitern eine entsprechende Transition zu ermöglichen, um diese nicht zu verlieren.

Haben Sie bestimmte Maßnahmen durchgeführt, die auf Mitarbeiter mit Behinderung abzielen?Ja, wir haben über die letzten Jahre einige Maßnahmen dahingehend durchgeführt. Eine wesentliche Maßnahme war die Anpassung des Gebäudes an die Bedürfnisse von Mitarbeitern mit körperlicher Behinderung im Hinblick auf Barrierefreiheit der Arbeitswege sowie spezifisch für diese Mitarbeiter zugeschnittene Parkplätze in unserer Tiefgarage.


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FaktenIn Luxemburg wird der Finanzsektor, neben den Kreditinstituten, von regulierten Gewerbetreibenden des Finanzsektors, kurz PSF, (PSF – franz. Professionnel du Secteur Financier) getragen. Diese werden durch das Gesetz vom 5. April 1993 reguliert und durch die Luxemburger Finanzmarktaufsicht CSSF zugelassen und überwacht. Dabei gibt es folgende drei PSF-Kategorien:

1. Wertpapierunternehmen Unternehmen, die wiederholt gewerbsmäßig Wertpapierdienst-leistungen für Dritte erbringen bzw. Anlagetätigkeiten ausüben. Dazu zählen beispielsweise Anlageberater und Vermögensverwalter.

2. Spezialisierte PSF Sind im Finanzsektor tätige Gesellschaften, die jedoch keine Wertpapierdienstleistungen anbieten, wie zum Beispiel Zahl- und Registerstellen.

3. Support-PSF Erbringen unterstützende Dienstleistungen und sind hauptsächlich für Banken oder andere PSF tätig, für die sie als Subunternehmer operative Tätigkeiten ausführen. Dazu zählen insbesondere Kundenkommunikationsstellen und Betreiber von IT-Systemen des Finanzsektors.

Financial Sector Professionals (PSF)

TrendsNach einem konstanten Anstieg von etwa 95 Prozent zwischen 2004 und 2011, hat sich die Anzahl der PSF in Luxemburg in den letzten Jahren stabilisiert: in 2016 gab es 315 PSF, im Vergleich zu 309 in 2015. Die spezialisierten PSF stellen dabei die größte Gruppe mit 40 Prozent, Wertpapierunternehmen 35 Prozent und die Support-PSF 25 Prozent der Gesellschaften. Obwohl der PSF-Sektor einen gewissen Grad an Reife erreicht hat, entwickelt er sich stetig weiter, insbesondere im Hinblick auf die Geschäftsgrundlage der Gesellschaften.

Das zeigt sich an den zuletzt eingeführten Lizenztypen, wie etwa die Family-Office-Lizenz oder die Verwahrstellen-Lizenz, die sich vor allem vor dem Hintergrund des Gesetzes vom 12. Juli 2013 über die Verwalter Alternativer Investmentfonds einer starken Nachfrage erfreut. Beide Lizenzen werden in den kommenden Jahren viel zum weiteren Erfolg der PSF in Luxemburg beitragen. Neben den neuen Lizenzen wird sich auch die Nachfrage nach den traditionellen PSF-Lizenzen weiter dynamisch entwickeln, während die absolute Zahl der PSF auf einem stabilen Niveau bleibt. Innerhalb des Sektors gibt es zahlreiche Liquidationen, aber auch in gleichem Umfang Neugründungen von PSF oder Umwandlungen bestehender Unternehmen in PSF.

Herausforderungen

• OECD-Paradigmenwechsel hin zu einem Fokus auf Steuertransparenz (BEPS), was in vielen Fällen zu einer Überprüfung des Geschäftsmodells der PSF führt

• Wachsende Zahl regulatorischer Anforderungen: AIFMD/FATCA/BASEL III/CRD IV/MiFID II

• Vermögensverwaltung im Rahmen von Family Offices

• Steigender Wettbewerb bei gleichzeitig sinkenden Margen

• AIFMD – neue Chancen aber auch Herausforderungen: Neuer PSF Status für Verwahrstellen von Vermögenswerten, die keine Finanzinstrumente sind

• Fintech – Einführung neuer, digitaler Zahlungswege (Blockchain)

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Aufteilung der PSF in Luxemburg

2004

Support-PSF Spezialisierte PSF Wertpapierunternehmen

90

76

166

88

97

185

85

111

196

92

6855

215

100

90

67

257

110

102

74

286

109

113 118 124 126

79

301

88

322

116 109 107

85

318

81

314

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

123

111

81

315

2014

124

107

79

309

2015

125

108

82

315

2016


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Interview mit Lisa BackesManaging Director YCAP Asset Management (Europe)

Haben Sie ein Programm in Ihrem Unternehmen, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?YCAP Asset Management (Europe) („YCAP“) beschäftigt zehn Mitarbeiter aus vier Nationen (eine Person in Teilzeit) – sechs davon sind Frauen, vier sind Männer. Unser Unternehmen setzt daher kein aktives Förderprogramm ein. Es ist uns wichtig, dass unsere Mitarbeiter die Werte des Unternehmens (Integrität, Engagement, kontinuierliche Optimierung) teilen, dies trägt zusammen mit dem ausgeprägten Teamansatz von YCAP letztendlich zum Erhalt der Diversität bei. Durch Diversität gekennzeichnete Teams sind meines Erachtens langfristig schlichtweg erfolgreicher. YCAP hat zudem keine besonderen Förderprogramme für Frauen. Ich halte es für wichtig, Personalentwicklung und –führung so individuell wie möglich zu gestalten. Das mag auf den ersten Blick bei einem kleinen Unternehmen einfacher sein, jedoch hat hier die einzelne Maßnahme immer auch direkten Einfluss auf alle anderen Mitarbeiter. Da ich sowohl bei einem kleinen wie auch bei einem sehr großen Unternehmen Führungsrollen wahrgenommen habe, kann ich sagen, dass der Gewinn für den Mitarbeiter und das Unternehmen umso größer ausfällt, je individueller die Förderung ist. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, wie die Unternehmenskultur gelebt wird, d.h. stehen die Entscheider – sei es Eigentümer/in bzw. Geschäftsleiter/in oder die Führungskräfte – überzeugt hinter dem Ziel der Diversität?

Halten Sie eine Frauenquote für sinnvoll? Ich bin eine Befürworterin der Frauenquote, allerdings nicht auf der obersten Hierarchieebene. Das Vorhaben zur Implementierung einer Frauenquote auf der obersten Hierarchieebene halte ich für fehlgeleitet. Jede Führungskraft sollte auf ihrem Weg zur Spitze eines Unternehmens zwangsläufig die entsprechend vorgelagerten Karrierestufen durchlaufen und die damit verbundenen Herausforderungen erfolgreich bewältigen. Positionen auf der obersten Hierarchieebene setzen faktisch einschlägige Kenntnisse und diverse Qualifikationen voraus. Dies beschränkt sich nicht nur auf fachliches Wissen, sondern umschließt ebenso Faktoren wie Mitarbeiterführung, Umgang mit Stress und Aufbau bzw. Pflege eines professionellen Netzwerkes. Insbesondere die letztgenannten Faktoren setzen eine gewisse Erfahrung voraus und sind zudem Grundvoraussetzung für die Akzeptanz und positive Wahrnehmung durch Dritte. Folgerichtig sollte meines Erachtens die Frauenquote auf der mittleren Hierarchieebene eingeführt werden, denn gerade in diesem Karriereabschnitt gehen Frauen dem Unternehmen oft „verloren“, weil dieser Karriereabschnitt mit der Familiengründung zusammenfällt. Kinder zu haben oder nicht, darf letztlich das Karrierepotential nicht determinieren.

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Oftmals sehen die werdenden Mütter im Unternehmen nicht die Perspektive, Karriere und Familie in Einklang zu bringen. Hier fehlt es an einem starken Signal, dass diese Perspektive tatsächlich existiert. Dieses Signal kann in letzter Konsequenz nur von Arbeitgebern gesendet werden, die mit konkreten, dynamischen und flexiblen Arbeitszeitmodellen Eltern Möglichkeiten aufzeigen, Elternschaft und Karriere unter einen Hut zu bringen.

Der aus der Frauenquote resultierende höhere Anteil an Frauen auf der mittleren Hierarchieebene wird dann zwangsläufig in einem höheren Frauenanteil in Vorständen und Geschäftsführungen resultieren. Durch einen höheren Anteil an Müttern erweitert sich aber auch die Diversität auf der obersten Hierarchieebene: denn Mütter wie auch Väter besitzen einen anderen Erfahrungsschatz und werden durch das Einbringen neuer Perspektiven und einer anderen Arbeitsweise einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.

Eine Frauenquote auf der mittleren Hierarchieebene wird in einer soliden Basis an Frauen mit Karriereambitionen resultieren und zu einem signifikant höheren Frauenanteil auf der obersten Hierarchieebene führen. Bei dem bereits heute absehbaren Fehlen von qualifizierten Arbeitskräften werden Unternehmen schnell die betriebswirtschaftlichen Vorteile der Quotenregelung bzw. Förderprogramme erkennen. Die Frauenquote wird ab diesem Zeitpunkt nicht mehr notwendig sein. Gibt es bestimmte Maßnahmen, um eine ausgewogene Geschlechterverteilung bei der Einstellung zu gewährleisten?Unsere Personalauswahl orientiert sich an der Qualifikation potentieller Bewerber sowie deren Einstellung zu den erwähnten Werten unseres Ansatzes. Eine gute Diversität ist geschäftspolitisch wünschenswert, erfordert in unserem Unternehmen aber zurzeit keine besonderen Maßnahmen.

Stufen Sie die Elternzeit als potenzielles Karrierehemmnis ein? Ich glaube, dass Elternzeit oft sowohl für Männer als auch für Frauen heute leider immer noch ein Karrierehemmnis darstellt. Junge Frauen werden häufig bei Beförderungen benachteiligt, da Unternehmen das Risiko (Wortwahl wurde bewusst gewählt) einer potentiellen Schwangerschaft nicht eingehen wollen. Die Entscheidung eines Mannes, sich um seinen Nachwuchs zu kümmern, wird von Arbeitgebern gerne mit mangelnder Motivation bzw. mangelndem Weitblick assoziiert. Vielleicht auch, weil sich immer noch sehr wenig Männer für Elternzeit entscheiden. Eine Vielzahl von Führungskräften und Unternehmen denken immer noch in diesen Mustern. Diese alten Denkstrukturen aufzubrechen – und eine positive Wahrnehmung der Elternzeit für Frauen und Männer zu schaffen – ist eine gesellschaftliche Aufgabe. Aber das Aufbrechen dieser Muster ist auch eine hervorragende Möglichkeit gut ausgebildete und talentierte Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden.

Ich halte es für wichtig, Personal-entwicklung und –führung so individuell wie möglich zu gestalten.


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Welche Rolle spielt die Gesellschaft in diesem Zusammenhang? Ich bin ausdrücklich der Meinung, dass Männer und Frauen in der Lage sein sollten, freibestimmt ihren Weg zu Elternschaft und Karriere zu wählen. Es muss vollkommen in Ordnung sein, wenn sich eine Mutter oder ein Vater dazu entscheiden, bei ihrem Kind zu Hause zu bleiben bzw. sich entscheiden zu arbeiten und Karriere zu machen. Die gesellschaftliche Meinung im Hinblick auf das „richtige“ Verhalten von Eltern in Bezug auf die Kinderbetreuung ist aber erheblich. Teilzeitarbeiten, insbesondere bezogen auf Mütter, wird von Außenstehenden oft positiver betrachtet als das Vollzeitarbeiten. Besonders in deutschsprachigen Gesellschaften geht es so weit, dass Mütter, die sich dazu entscheiden, weiter Karriere zu machen, mit erheblichem gesellschaftlichem Widerstand konfrontiert sind. Den Müttern wird nicht selten eine Vernachlässigung des Nachwuchses zu Gunsten der eigenen (Karriere-) Förderung unterstellt. Hier wird der legitime Karriereanspruch einer Frau mit Egoismus gleichgesetzt. In Anbetracht der von der deutschen Politik forcierten Mütterrente werden meines Erachtens auch gesellschaftspolitisch die falschen Anreize gesetzt. Moderne Frauen erwarten hier einen Richtungswechsel und eine Abkehr von ausgetretenen Pfaden, die für Modelle stehen, die gar nicht darauf eingehen, Familie und Karriere in Einklang zu bringen. Historisch gesehen war es den Eltern aufgrund der Arbeitsbelastung nicht möglich, sich Vollzeit um die Kinder zu kümmern. Erst in der Nachkriegszeit und dem einhergehenden Wohlstand der „Babyboomer Generation“ konnte die Mutter die Rolle der Hausfrau einnehmen. Es galt als Statussymbol, wenn der Mann es sich leisten konnte, dass die Frau nicht arbeiten muss. Nach der heutigen Rechtsprechung bei Scheidungen geht aber für viele Frauen (und Kinder) der Verzicht auf Ausbildung und Karriere oft zwangsläufig mit wirtschaftlichem und sozialem Abstieg einher. Ich bin der Meinung, dass dieser Umstand wieder ins Bewusstsein der heutigen Frauen gelangen muss, um potentiell selbst auferlegte

psychische Barrieren im Hinblick auf die Entscheidung für eine Berufskarriere zu überwinden.

Welche Herausforderungen sehen Sie für Mitarbeiter in Teilzeit?Basierend auf meiner langjährigen Erfahrung als Führungskraft machte ich die Beobachtung, dass Frauen und Männer, die von einer Vollzeitstelle auf eine Teilzeitstelle wechselten, sehr häufig mengenmäßig mehr arbeiteten, als vertraglich vereinbart wurde. Auf den Punkt gebracht bedeutet das, dass MitarbeiterInnen mit einem 75 Prozent Vertrag faktisch in kürzerer Zeit das Arbeitspensum einer Vollzeitkraft arbeiteten. Erschwerend kommt hinzu, dass die entsprechenden MitarbeiterInnen bei Beförderungsrunden häufig übergangen wurden. Die Betroffenen ziehen oftmals die entsprechenden Konsequenzen und kündigen das Arbeitsverhältnis. Ich möchte hervorheben, dass diese Situation weder für das Unternehmen noch den bzw. die MitarbeiterIn erstrebenswert ist. Einem bzw. einer MitarbeiterIn, dem bzw. der letztlich die Karriereperspektive genommen wurde, steht ein Unternehmen gegenüber, das in sehr häufigen Fällen eine fähige und motivierte Arbeitskraft verlor und damit auch die im Zusammenhang mit der Ausbildung verbundenen Kosten verloren sind. An dieser Stelle sei auch angeführt, dass entsprechende Fördermaßnahmen ebenfalls werdenden Vätern angeboten werden müssen. Für Unternehmen wird es in Zukunft ein strategischer Vorteil sein, wenn MitarbeiterInnen nach der Elternzeit wieder erfolgreich ins Unternehmen eingegliedert werden.

Entsprechend dem Umstand, dass die Entscheidung zur Reduzierung der Arbeitszeit im Wesentlichen durch zeitliche Restriktionen im Privatleben induziert ist, benötigen Teilzeitmitarbeiter zeitliche Flexibilität. Unternehmensseitig gestaltet es sich in diesem Zusammenhang häufig sehr schwierig, adäquat auf die Bedürfnisse der Teilzeitmitarbeiter einzugehen. Eine offene Kommunikation der Bedürfnisse seitens des Mitarbeiters und eine auf individuelle

Für Unternehmen wird es in Zukunft ein strategischer Vorteil sein, wenn MitarbeiterInnen nach der Elternzeit wieder erfolgreich ins Unternehmen eingegliedert werden.

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Karriereförderung ausgerichtete Unternehmenskultur können Abhilfe schaffen. Flexible Zeitmodelle bieten jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich den für ihr bzw. sein Leben wichtigen Inhalten zu widmen. Hierdurch werden in einem viel höheren Maße Loyalität, Engagement und Leistungsbereitschaft gefördert. In unserer prosperierenden Welt werden die Unternehmen erfolgreich sein, die es verstehen, ihre Mitarbeiterressourcen optimal einzusetzen. Wir wollen (und sollen) lebenslang lernen und werden auch länger im Arbeitsleben stehen als noch unsere Eltern. Die Entwicklung und Herausforderungen unserer Gesellschaft werden dynamischer und da erscheint doch das krampfhafte Festhalten an den alten Zöpfen der etablierten Arbeitsmodelle ein wenig überraschend.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y?Gerade bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften passen oft die hohen Ansprüche der Kandidaten nichtzu dem Wissen und der Erfahrung, die die

Kandidaten mitbringen. Fragt man einen jungen Bewerber oder eineBewerberin nach den Zielen in den nächsten 4-5 Jahren, dann sind die Ziele oft so weit von den realistischen Möglichkeiten entfernt, dass man sich fragt, wie diese Person als MitarbeiterIn mit der Unternehmensrealität wohl umgehen mag. Das Streben nach „dem Besonderen“ für sich ist ja zunächst einmal kein Nachteil. Ich glaube, dass man jungen Menschen vermitteln muss, dass es keine „Abkürzung” auf dem Karriereweg gibt, aber der „längere” Weg durchaus spannend sein kann. Die bei der Generation Y ja durchaus ausgewogenere Work-Life-Balance kann da sicher helfen, Enttäuschungen zu kompensieren.

Bezüglich Work-Life-Balance bin ich ohnehin der Auffassung, dass es nicht ohne eine Balance geht, um langfristig erfolgreich zu sein. Wir sehen heute an dem unglaublichen Anstieg von Burn-out-Opfern in der Generation X, dass mangelnde private Erfüllung krank machen kann.


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FaktenUnterstützt durch die Expertise in der Fondsindustrie, hat Luxemburg sich über Jahrzehnte hinweg auch im Bereich der außerbörslichen Unternehmensbeteiligungen und im internationalen Immobilienmarkt etabliert. In Luxemburg sind mehr als 25.000 Holding-Gesellschaften registriert, von denen ein Großteil im Private-Equity-Bereich tätig ist. Die Investition in Private Equity ist für bestimmte Investoren im Rahmen von unregulierten Formen, bspw. der Gesellschaft für Finanzbeteiligungen – SOPARFI (Société de Participations Financières) möglich. Im Bereich der regulierten, also gesetzlich überwachten Formen sind dies die Investmentgesellschaft in Wagniskapital - SICAR (Société d’Investissement au Capital à Risque) und Spezialfonds – SIF (Specialised Investment Fund). SICARs sind speziell für Private Equity und Wagniskapital (Venture Capital) konzipiert. Im Kontext der Implementierung der AIFM-Richtlinien führte die luxemburgische Regierung in 2015 eine neue Art von Kommanditgesellschaft ein: Die SCSp (Special Limited Partnership). Diese neue Gesellschaftsform erlaubt vertragliche Flexibilität, um die Gesellschaft an die speziellen Bedürfnisse der Investoren anzupassen.

2016 kam der sogenannte Reserved Alternative Investment Fund (RAIF) als weiteres Vehikel hinzu. Der RAIF ist einem SIF sehr ähnlich, mit dem wesentlichen Unterschied, dass ein RAIF nicht von der CSSF beaufsichtigt wird und von einem autorisierten AIFM verwaltet werden muss. Luxemburg ist damit den Forderungen des Marktes nach einem unregulierten Fondsprodukt, welches eine schnelle Auflage erlaubt, nachgekommen.

In den letzten Jahren hat Luxemburg auch im Bereich der Immobilienfonds an Bedeutung gewonnen. Unterschieden werden Dachfonds und direkte Immobilienfonds. Laut dem Alfi Survey 2015 kommen 30 Prozent der Fondsinitiatoren von Real-Estate-Fonds und 15 Prozent der Initiatoren von direkten Real-Estate-Fonds aus Deutschland. Für die Schweiz sind es 5 Prozent respektive 7 Prozent. 2014 gab es insgesamt 303 Real-Estate-Fondseinheiten in Luxemburg. Im November 2015 hat sich die Zahl auf 315 erhöht (Quelle: ALFI, CSSF).

Private Equity & Real Estate

50%

50%

20%

20%

20%

40%

89%

11%

50%

20%

12%

20%50%

50%60%

33%

33%

17%

17%

20%

100%

40%

40%38%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Großbritannien

Schweiz

Europa (sonstige)

Nordisch/Baltisch

Deutschland

BeNeLux

Amerika (sonstige)

Frankreich

Initiatorenherkunft pro Fonds pro Jahr

Quelle: ALFI Survey 2015

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Trends

• Umsetzung regulatorischer und steuerlicher Herausforderungen

• Umsetzung von Wachstumsansprüchen in einem von Unsicherheit geprägten Umfeld

• Identifizierung von Effizienzsteigerung zur Begegnung des Kostendrucks

• Verstärkte Ausweitung von Substanz, um steuerlichen Anforderungen zu genügen

• RAIF (Reserved Alternative Investment Fund)

• Stärkere Überschneidung von Private Equity- und Real Estate-Akteuren

• Traditionelle Asset-Manager „entdecken“ Alternative Investments


PART II (2010) Gesetz Institutional Funds/SIF (Gesetz von 13. Februar 2007)

3 5 6 14 29127777 19

45

83

21 16

121

15 13 27 26 27 23 23 22 22

287282281280252

218

183

166135

300

0

250

200

150

100

50

350

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Q1 Q2

2015

Q3

Anzahl Luxemburger Real Estate Fonds

Quelle: ALFI, CSSF

Herausforderungen

• Investitionsstrukturierung bei der Auflage unter Berücksichtigung von Flexibilitäts- und Steueraspekten

• Kapitalanziehung: Die Nähe zu Investoren und Partnern in der Vermögensverwaltung sind von zentraler Bedeutung

• Generierung von neuen Investmentideen unter Berücksichtigung von neuesten Markttrends und Kundenwünschen

• Exit-Strategie beim Verkauf von Anlagen und Vermögenswerten

• Umsetzung der AIFMD Anforderungen

• Akquise von ausreichend qualifizierten Arbeitskräften für Luxemburg

• Identifikation geeigneter Investments

• OECD Steuertransparenzanforderungen (BEPS)

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Interview mit Anja GrennerFund Services Leader SGG Luxembourg

Wie gehen Sie bei SGG mit dem Thema Diversität im Unternehmen um? Gibt es ein spezielles Programm dazu?Wir haben bei SGG kein spezielles Programm aufgesetzt, das sich insbesondere mit dem Thema Diversität oder Frauenförderung befasst. Allerdings achten wir natürlich sehr darauf, dass wir keine Gruppe, sei es aufgrund ihres Geschlechts, ihrer Nationalität oder Religion benachteiligen. So haben zum Beispiel sowohl Frauen wie Männer, wie vom Gesetz vorgesehen, die Möglichkeit, Elternzeit in Anspruch zu nehmen, auch wenn es leider bei uns nur sehr wenige Männer gibt, die von der Möglichkeit tatsächlich Gebrauch machen. Ebenso werden Mitarbeiter nach Leistung bezahlt, das heißt geschlechterspezifische Unterschiede werden hier nicht gemacht. Aus dieser Philosophie heraus gibt es bei uns kein geschlechterspezifisches Monitoring der Vergütung. Wir verfolgen nur, ob für die gleiche Arbeit/Leistung die gleiche Vergütung erfolgt.

Haben Sie Maßnahmen eingeführt, die beiden Geschlechtern Vorteile bringen bzw. von beiden genutzt werden können?Wir bieten flexible Arbeitszeiten an, um beruflichen wie auch privaten Verpflichtungen besser gerecht werden zu können. Dies wird von Männern wie Frauen gerne genutzt.

Beobachten Sie, wie sich die Geschlechterverteilung über die Hierarchieebenen entwickelt? Eine zentrale Auswertung durch unsere Personalabteilung erfolgt dazu nicht, aber es lässt sich durchaus beobachten, dass der Anteil an Frauen auf unseren Führungsebenen in der letzten Zeit tatsächlich zugenommen hat. So werden zum Beispiel unsere Bereiche Corporate Real Estate, Private Equity und Fonds, mit jeweils 30-40 Mitarbeitern, von Frauen geleitet. Ebenso ist unser Group Compliance Officer eine Frau.

Haben Sie ein Mentoring-Programm für Frauen eingeführt bzw. werden Frauen beim „Netzwerken“ besonders unterstützt?Wie bereits erwähnt, haben wir kein spezielles Förderprogramm für Frauen, so dass wir auch kein spezielles Mentoring für Frauen anbieten. Allerdings sind bei uns in einigen Führungspositionen Frauen vertreten, die auf einer freiwilligen Basis als Mentoren für jüngere Mitarbeiterinnen fungieren können. Das ist allerdings kein formelles Programm, sondern passiert eher auf informeller Basis. Darüber hinaus ist es uns wichtig, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln, weshalb wir ein solches „Frauenförderprogramm“ nicht vorgesehen haben, da sich auch Frauen bei uns, wie die Praxis gezeigt hat, in Führungspositionen entwickeln können.

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Welche wesentlichen Herausforderungen sehen Sie für Ihr Unternehmen, Frauen bei „der Stange“ zu halten? Vor welchen Schwierigkeiten stehen Frauen, wenn es um ihre Karriere geht?Eine wesentliche Herausforderung, um Frauen an das Unternehmen zu binden, ist sicherlich die ‚Familienphase‘ zu unterstützen und den Frauen gute Rückkehrmöglichkeiten zu eröffnen. Wer „zu lange” zuhause bleibt, wird es schwer haben, ins Unternehmen zurückzukehren und sich weiter zu entwickeln. Entsprechend bemühen wir uns, mit den Frauen darüber zu sprechen und gemeinsame Lösungen zu finden, die eine schnelle Rückkehr ins Unternehmen fördern.

Eine Schwierigkeit, vor der Frauen stehen, ist, dass sie häufig zurückhaltend sind, wenn es darum geht, die eigenen Leistungen positiv darzustellen bzw. ihre eigenen Leistungen in den Vordergrund zu stellen. Frauen nehmen häufig an, dass ihre Leistungen von Vorgesetzten erkannt bzw. „gesehen” zu lange werden, was aber leider nicht immer der Fall ist. Männer gehen hier progressiver vor. Sie benennen ihre eigenen Leistungen klar und deutlich. Frei nach dem Motto: „Tue Gutes und rede darüber“. Auch sollten Frauen mehr Selbstvertrauen in ihre Fähigkeiten haben und mehr Mut zeigen, etwas Neues zu wagen.

Achten Sie bei der Rekrutierung auf eine bestimmte Frauenquote?Nein, wir stellen grundsätzlich Bewerber nach ihrer fachlichen Qualifikation ein, und schauen, ob sie zu uns passen, das heißt, ob sie unsere Unternehmenswerte vertreten. Insbesondere höchste Servicequalität und schnellste Reaktion auf Kundenanfragen sind uns sehr wichtig.

Über welche Kanäle rekrutieren Sie im Wesentlichen? Ist es zurzeit schwierig, geeignetes Personal zu finden? Gibt es Unterschiede zwischen deutschen und anderen Bewerbern?Wir suchen unser Personal im Wesentlichen durch Jobbörsen im Internet

und über Headhunter. Je höher die Hierarchieebene ist, die es zu besetzen gilt, desto eher setzen wir Headhunter ein. Aufgrund des starken Wachstums von SGG, insbesondere bei Alternativen Investments, wie zum Beispiel Private Equity, Real Estate oder Debt, haben wir einen hohen Bedarf an zusätzlichem Personal. Allerdings ist das starke Wachstum in diesem Bereich im ganzen Markt zu beobachten, so dass es sich als sehr schwierig gestaltet, Personal mit entsprechender Erfahrung im Alternativen Investment-Bereich zu finden, da diese Mitarbeiter von allen Marktteilnehmern stark nachgefragt werden.

Hauptsächlich gestaltet sich die Suche nach deutschen Mitarbeitern als schwierig, da wir gerne möchten, dass sie auch Französisch sprechen und dies leider nicht so oft der Fall ist.

Deutsche entsprechen in der Regel bei ihren Bewerbungen wie auch im täglichen Arbeiten ihrem Klischee, das heißt sie werden meistens als disziplinierter, systematischer und dafür aber auch rigider bzw. unflexibler wahrgenommen. Aus unserer Sicht ist es wichtig, einen guten Mix an Nationalitäten bzw. Kulturen im Unternehmen zu haben, um von den Qualifikationen der einzelnen Gruppen zu profitieren.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y, wie z.B. Work-Life-Balance oder inhaltlich interessante Arbeit?Forderungen nach einer Work-Life-Balance kann man bei keinem Mitarbeiter ignorieren, da ansonsten Mitarbeiter sehr schnell wieder „abspringen“ und sich einen anderen Job suchen. Entsprechend gehen wir auf diese Forderungen ein und versuchen die Arbeit so zu gestalten, dass sich diese im Rahmen der „normalen“ Arbeitszeit erledigen lässt und möglichst wenige bis keine Überstunden anfallen. Dazu gehört auch, wie bereits erwähnt, das Angebot von flexiblen Arbeitszeiten, da dies genauso zu einer gesunden Work-Life-Balance dazugehört, wie das Arbeitsvolumen.

Eine inhaltlich reizvolle und relevante Arbeit möchte jeder, und wir versuchen, auf Basis von On-the-job-Trainings unseren Mitarbeitern gute Entwicklungschancen zu bieten und somit die Arbeit interessant und abwechslungsreich zu gestalten. Allerdings weiß auch jeder, dass zu jedem Job auch Aufgaben gehören, die nicht so spannend sind, die aber erledigt werden müssen, um den Ansprüchen der Mandanten gerecht zu werden. Wer bei uns Karriere machen möchte, merkt in der Regel schnell, dass auch dieser Aspekt zur erfolgreichen Bewältigung der Aufgaben gehört.

Welche Entwicklungen beobachten Sie auf dem Arbeitsmarkt? Was macht Ihnen Sorgen?Unser Hauptproblem ist es tatsächlich, ausreichend qualifiziertes Personal zu finden, das auch bezahlbar bleibt. Aufgrund des starken Wachstums im Alternativen Bereich, haben einige Bewerber sehr überzogene Gehaltsvorstellungen, was ich langfristig als schädlich für die Branche und den Standort Luxemburg sehe, da wir gerade im Alternativen Bereich auch mit anderen Standorten wie zum Beispiel Irland in starker Konkurrenz stehen.


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Interview mit Dr. Pamela HoerrGeschäftsführerin PATRIZIA Real Estate Investment Management S.à r.l.

Haben Sie ein Programm in Ihrem Unternehmen, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?Wir begegnen dieser Thematik mit einem vernünftigen Blick auf den Menschen. Es gibt unzählige Gründe dafür, die Diversität in einem Unternehmen zu erhöhen. Und Diversität beschränkt sich nicht nur auf das Geschlecht, sondern erstreckt sich ebenso auf die Bereiche Nationalität, Kultur und Alter. Bei der PATRIZIA arbeiten 23 Mitarbeiter, von denen fünf nicht aus Deutschland, sondern aus Ländern wie Luxemburg, Polen, Italien und Estland kommen. Wir beschäftigen 52 Prozent Frauen und auch auf den verschiedenen Hierarchieebenen haben wir eine ausgeglichene Geschlechterverteilung erreicht. Ebenso auf Gruppenebene haben wir eine hohe Frauenquote von rund 52 Prozent. Wir führen alle zwei Jahre eine Mitarbeiterbefragung durch, die unter anderem das Themenfeld Gleichbehandlung detailliert abfragt. Wegen der durchweg positiven Antworten in diesem Themenfeld haben wir bislang keine Notwendigkeit für ein spezielles Programm gesehen. Wir wollen generell ein attraktives Unternehmen sein und damit werden wir insbesondere zugleich ein attraktiver Arbeitgeber für Frauen ebenso wie für die junge Generation sein. Allerdings sind wir als Unternehmen zur Erreichung des Ziels auch von externen

Gegebenheiten abhängig. So ist die Dauer der durch die Mutterschaft bedingten Abwesenheit vom Beruf entscheidend für eine reibungslose Rückeingliederung von Müttern in die Arbeitswelt. Eine angemessene Infrastruktur zur Kinderbetreuung im Wohnsitzland ist in diesem Zusammenhang absolute Grundvoraussetzung. Ich kenne viele Beispiele, in denen eine zeitige Rückkehr in den Job aufgrund mangelnder Betreuungsplätze für die Kinder nicht möglich oder sehr stark behindert wurde. Die Rahmenbedingungen müssen sich gerade in Deutschland ändern und es ist darüber hinaus ein gesellschaftliches Umdenken erforderlich, das junge Mütter ermutigt, sich für Familie und Karriere gleichermaßen zu entscheiden. Eine Frau, die erfolgreich im Berufsleben steht und auch erfolgreich mit ihrem Partner ihre Familie managt, wird über kurz oder lang selbstverständlich werden.

Wie verändert sich die Geschlechterverteilung auf den Hierarchieebenen? Was sind Ihre Feststellungen diesbezüglich?Wir beobachten auf Gruppenebene ebenso wie in der Immobilienwirtschaft im Allgemeinen, dass der Frauenanteil mit steigender Hierarchiestufe abnimmt. Ich sehe dafür mehrere Gründe. Die wesentlichen ausschlaggebenden Faktoren sind eine zu geringe zeitliche Flexibilität

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von Seiten der Arbeitgeber, eine in der deutschen Gesellschaft über Generationen gelebte klassische Rollenverteilung sowie eine unzureichende Infrastruktur in Punkto Kinderbetreuung. Darüber hinaus zeigen Frauen oft nicht dieselbe Eigeninitiative wie Männer bei der Bewerbung um eine neue Herausforderung. Dies führt dann oft dazu, dass die Frau im Vergleich zum Mann als weniger motiviert erscheint und folglich ein Mann mit der Herausforderung betraut wird.

Wie kann man diesem Umstand Ihrer Meinung nach begegnen?Zum einen ist Arbeitsflexibilität auf Seiten des Arbeitgebers gefragt. Dies betrifft die Einteilung der Arbeitszeit sowie auch die Flexibilität hinsichtlich des Arbeitsortes. Zugleich spielt die Firmenkultur eine wesentliche Rolle. Eine Kultur, die täglich 10 bis 12 Stunden Mitarbeiterpräsenz erwartet, schließt familienorientierte Frauen und Männer von der Karriere im Unternehmen aus. Arbeitsflexibilität sowie eine vernünftige Work-Life-Balance werden vermehrt von der Generation Y erwartet. Insofern glaube ich, dass beide Faktoren künftig mehr und mehr Erfolgsfaktoren im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter werden.

Zum anderen sollten Führungskräfte qualifizierte Mitarbeiterinnen „anstupsen”, eine neue Herausforderung anzunehmen. Beziehungsweise sollten sich Führungskräfte aktiv fragen, ob sich für die Besetzung einer neuen Führungsposition eine entsprechend qualifizierte Frau im Mitarbeiterpool befindet.

Gibt es einen Prozess, der die geschlechterspezifische Vergütung auf den verschiedenen Hierarchieebenen überwacht? Dass ein Mann in manchen Fällen im gleichen oder vergleichbaren Job mit vergleichbarer Erfahrung mehr verdient als eine Frau, sehe ich wesentlich darin begründet, dass ein Mann tendenziell viel offensiver in Gehaltsverhandlungen auftritt. Nach meiner Erfahrung sprechen

Männer im Allgemeinen viel öfter als Frauen das Thema Vergütung in Mitarbeitergesprächen an – ob das nun berechtigt ist oder nicht. Mir persönlich ist die Gleichbehandlung der Mitarbeiter und eine der Verantwortung entsprechende Vergütung wichtig. Die erfolgreiche Umsetzung hat sich im Rahmen der Mitarbeiterbefragung aus Mitarbeitersicht bestätigt.

Für wie sinnvoll halten Sie eine Frauenquote? Das in unserem Kulturkreis immer noch vorherrschende Frauenbild zeigt die Frau in erster Linie als Mutter und als mentale Unterstützung für den Mann. Erst seit den Siebziger Jahren dürfen Frauen in Deutschland ohne vorherige Einwilligung ihrer Männer einer Arbeit nachgehen. Damals war das eine Revolution, heute ist es gesellschaftlich akzeptiert, dass Frauen arbeiten. Es hat sich bereits viel getan, aber ohne die harte Maßnahme einer verpflichtenden Quote, wird es noch mehrere Generationen brauchen, bis ambitionierte Frauen und Mütter Normalität sind – vergleichbar mit den skandinavischen Ländern heute. Aber jetzt möchte ich die Frage beantworten: Ich bin keine harte Vertreterin der Frauenquote und ich selbst wollte auch keine Quotenfrau sein. Ich persönlich bin davon überzeugt, dass Diversität die Unternehmen weiterbringen wird.

Eine Frau, die erfolgreich im Berufsleben steht und auch erfolgreich mit ihrem Partner ihre Familie managt, wird über kurz oder lang selbstverständlich werden.


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Die Durchmischung verschiedener Verhaltensmuster führt insgesamt zu stark verbesserter Kommunikation, Konfliktlösung und besseren Ergebnissen.

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Frauen bringen emotionale Intelligenz ein und versuchen mit Überzeugung akzeptable Win-Win-Situationen zu schaffen, und setzen weniger auf Dominanz. Die Durchmischung dieser Verhaltensmuster führt insgesamt zu stark verbesserter Kommunikation, Konfliktlösung und besseren Ergebnissen. Letzteres weisen inzwischen diverse Studien nach.

Über welche Kanäle rekrutieren Sie? Wir rekrutieren über vier Kanäle. Zum Großteil arbeiten wir mit Anzeigen, auf die wir eine sehr gute Resonanz erhalten. Für Führungskräfte und Mitarbeiter mit Berufserfahrung arbeiten wir auch mit Headhuntern zusammen. Zum Dritten betreiben wir ein aktives Hochschulmarketing und erzielen damit auch einen sehr guten Zustrom an jungen Talenten. Abschließend, aber keineswegs zuletzt, setzen wir innerhalb der Gruppe auf die interne Weiterentwicklung von Potentialträgern. Ein Instrument in diesem Zusammenhang ist das Personalentwicklungsgespräch. In diesem können interessierte Mitarbeiter mit oder auch ohne Kenntnis ihres direkten Vorgesetzten Entwicklungsperspektiven im Unternehmen mit HR und den Fachbereichen besprechen. Dieser Prozess stellt sicher, dass Wünsche nach einem Orts- oder Tätigkeitswechsel nicht aus Angst vor potenziell negativen Reaktionen der Führungskraft verworfen werden.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y?Wir arbeiten aktiv daran, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Unter anderem führen wir Mitarbeiterbefragungen durch. Die Ergebnisse daraus werden in firmenweiten Workshops ausgewertet und ein Maßnahmenplan abgeleitet. So wird PATRIZIA permanent weiterentwickelt. Im Ergebnis ist die PATRIZIA Immobilien AG von dem internationalen Forschungs- und Beratungsinstitut „Great Place to Work“ mit dem Titel „Deutschlands Beste Arbeitgeber 2016“ ausgezeichnet worden. So schaffen wir zugleich ein attraktives Arbeitsumfeld für die Generation Y und die nachfolgenden Generationen.

Es ist evident, dass die junge Generation kein Interesse an einer 60 Stunden Woche hat. Das bedeutet jedoch nicht, dass die junge Generation keine Verantwortung übernehmen will. Ganz im Gegenteil bin ich davon überzeugt, dass frühe Verantwortung ein wichtiges Kriterium für die Zufriedenheit der jungen Mitarbeiter darstellt. Dies stellt heutige Führungskräfte vor neue Herausforderungen, denn es gilt Verantwortung in vernünftigen Portionen an junge Mitarbeiter zu übertragen.

Diese Bereitschaft, Verantwortung abzugeben sowie die Mitarbeiter die Früchte ihrer Arbeit ernten beziehungsweise präsentieren zu lassen, erfordert eine Abkehr von striktem hierarchischen Denken und Freiraum für Fachexperten-Teams. Mit solchen alternativen Arbeitsformen parallel zu klassischen Hierarchien tun sich Frauen oft leichter. Zugleich wirken sich diese positiv auf den Erfolg des Unternehmens und die Unternehmenskultur aus. Zudem fordert die junge Generation, ganz anders als unsere Generation, ein hohes Maß an Flexibilität und die Beantwortung der Sinnfrage für sich ein. Das ist die eigentliche Herausforderung der Unternehmen für die Zukunft, und mit der Beantwortung dieser Frage wird man automatisch auch die Frauen erreichen. Wir sehen es nun auf Gruppenebene regelmäßiger, dass auch Männer eine Auszeit vom Beruf nehmen. Deshalb ist Arbeitsflexibilität der Schlüssel zum Erfolg. Flexibilität bezieht sich dabei einerseits auf die räumliche Komponente beziehungsweise den Arbeitsort. Flexibilität manifestiert sich andererseits in der zeitlichen Komponente. Wir haben in diesem Zusammenhang für circa ein Viertel unserer Belegschaft individuelle Teilzeitmodelle erarbeitet, die auf die persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters eingehen.

Welche sonstigen Entwicklungen beobachten Sie auf dem Arbeitsmarkt? Was macht Ihnen Sorgen? Ich bin erst vor kurzem nach Luxemburg gekommen. Nach meinen ersten Erfahrungen bewerben sich bei uns hochqualifizierte und motivierte

Mitarbeiter zum Teil auch aus London weg nach Luxemburg. Dies zeigt meines Erachtens, dass Luxemburg als internationaler Fondsstandort attraktiv ist. Sorgen machen mir jedoch die aktuellen europapolitischen Themen. Ich bin der Meinung, dass wir nur als vereinigtes Europa langfristig in der Weltwirtschaft Bestand haben können. Als einzelne Nation werden wir nicht das notwendige Gewicht haben, um beispielsweise mit Asien oder den Vereinigten Staaten von Amerika zu konkurrieren beziehungsweise auf Augenhöhe zu verhandeln. Ich beobachte mit Sorge, wie Europa mit viel Populismus in die einzelnen Lager zerfällt. Es fehlt an charismatischen Europabefürwortern, die mit ebenso starkem Populismus die europäische Idee hochhalten.

Davon unbenommen ist der europäische Immobilienmarkt unverändert attraktiv für europäische und internationale Investoren. Dementsprechend stehen gute Immobilieninvestitionen in hohem Wettbewerb. Hier kann die europaweit vertretene PATRIZIA als europäisches Investmenthaus mit ihren lokalen Immobilienexperten in den Ländern punkten.

Ich bin davon überzeugt, dass frühe Verantwortung ein wichtiges Kriterium für die Zufriedenheit der jungen Mitarbeiter darstellt.


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FaktenLuxemburg wird von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen als Standort bevorzugt. Ein wichtiger Punkt innerhalb der gesetzlichen Regelungen für Versicherungsunternehmen ist die Vereinbarung zur Dienstleistungsfreiheit dieser Unternehmen in anderen EU-Staaten. So ist ein grenzüberschreitender Vertrieb möglich. Für die Standortwahl ausschlaggebend sind das lokale Know-how, insbesondere in Bezug auf den grenzüberschreitenden Vertrieb, sowie die Kosten. Mehr als 80 Prozent der im Jahr 2015 gezahlten Prämien stammen aus dem Ausland. Im Versicherungsmarkt lassen sich grundsätzlich drei Arten von Versicherungen unterscheiden – Lebensversicherungen, Nichtlebensversicherungen und Rückversicherungen. Im Bereich der Rückversicherungen ist Luxemburg durch die hohe Zahl an firmeneigenen Rückversicherungsunternehmen (Captive Reinsurance) Europas führender Standort (ca. 220 Gesellschaften in 2016). 7 Prozent der Rückversicherer (16) sind deutschen Ursprungs. Zu den Top 10 Versicherern im Bereich der Nichtlebensversicherungen gehörten 2016 die deutschsprachigen Unternehmen DKV Luxembourg und die Allianz Insurance Luxembourg; im

Bereich der Lebensversicherungen die Swiss Life Luxembourg sowie die Allianz Life Luxembourg. 2013 wurde die Gesellschaftsform des PSA (Professionel du Secteur Assurance) in das Versicherungsgesetz aufgenommen, um insbesondere die kostengünstige Verwaltung auslaufender Bestandsportfolien zu ermöglichen.

2015 hat Deutschland als Kunde der luxemburgischen Lebensversicherungen wieder einen Platz unter den Top fünf erreicht. Mit einem Prämienvolumen von 1,65 Milliarden Euro belegt die Bundesrepublik den dritten Platz hinter Frankreich und Italien.

Trends

• Solvency II

• Vermittlerrichtlinie II für Versicherungen

• Anlageprodukte für Kleinanleger (Packaged Retail and Insurance-based Investment Products)

• Sparverordnung

• Kosteneinsparungsstrategie/Konsolidierung

• Verwaltung auslaufender Bestandsportfolien

Herausforderungen

• Implementierung von Solvency II

• Steuerreformen in den Europäischen Ländern

• Produktmargen, Effizienz und Margenschutz

• Verstärkte regulatorische Konformitätsauflagen

• Bevorstehende Reform des Rechnungswesens (IFRS 4 für Versicherungsverträge) und damit verbundene IT- und Trainingsmaßnahmen

• Erhöhte Anforderungen an die Berichterstattungskapazitäten, um den regulatorischen Anforderungen gerecht werden zu können

• Laufende Anpassungen der Produkte, um den regulatorischen Marktzyklus zu schließen

• Niedrige Zinssätze ( Japanisches Szenario)

• Digitalisierung im Bereich des Vertriebes

• Private Altersvorsorge als Ersatz zu staatlichen Rentensystemen

Versicherungen

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19%Belgien

5%Skandinavien

5%USA 34%

Frankreich

4% Italien

8% Iberische Halbinsel

7%Deutschland

10%Andere

8% Luxemburg

19%Großbritanien

14% EU andere

0,4% Naher Osten

5% Nordisch/Baltisch

1,3% Kanada

1,3% Asien, Australien, Neuseeland

11,5% BeNeLux

15%Deutschland

8%Schweiz

6,5% Frankreich

18% USA und Americas

Rückver-sicherungs-

gesellschaften in Luxembourg

Initiatorherkunft von direkten Real Estate

Fonds

Telekommunikation

Transport

Lebensmittelindustrie

Chemie

Vertrieb

Banken

Versicherungen

Andere

Industrie

2% 14%

30%

15% 9% 11%

6%

30%25%20%15%10%5%0

6%

7%

Rückversicherungsgesellschaften in Luxemburg – Aktivitätssektor der Muttergesellschaft

Rückversicherungsgesellschaften in Luxemburg – Herkunftsland der Muttergesellschaften


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Öffentlicher Sektor & Europäische InstitutionenFaktenFür die luxemburger Wirtschaft spielt der öffentliche Sektor eine entscheidende Rolle. So unterstützt die luxemburgische Regierung mittels ihrer Cluster-Politik Unternehmen aus verschiedenen Industrien. Die Beihilfen sind dabei nicht nur für Unternehmen vorgesehen, die bereits in Luxemburg ansässig sind, sondern auch für die Firmen, die planen, sich dort niederzulassen. Daneben ist der luxemburgische Staat als Anteilseigner von Unternehmen direkt mit der luxemburgischen Wirtschaft verbunden.

Luxemburg steht außerdem in besonderem Verhältnis zur Europäischen Union. Zum einen ist das Großherzogtum einer ihrer Gründungsstaaten, und zum anderen haben mehrere europäische Institutionen ihren Sitz in Luxemburg, darunter der Europäische Rechnungshof, die Europäische Investitionsbank sowie der Europäische Gerichtshof.

Mit dem Umsetzen der Richtlinien aus dem Forschungs- und Innovationsprogramm „Horizon 2020” der EU hat die luxemburgische Regierung substanzielle Reformen zur Verbesserung der Lebensqualität, des Forschungsumfelds und zur Förderung der Wirtschaft auf den Weg gebracht. Darunter ist für Luxemburg der Punkt Mobilität von entscheidender Bedeutung, angesichts der hohen Zahl an Pendlern, die täglich mit dem eigenen Fahrzeug zur Arbeit unterwegs sind. Die luxemburgische Regierung hat mehrere Maßnahmen ergriffen, um die Mobilität zwischen den Nachbarländern zu

vereinfachen. Das Projekt „Mobiregio” geht dabei aus einer Initiative hervor, die zehn Partner des öffentlichen Verkehrs- und Transportwesens aus der Großregion Luxemburg-Saarland-Rheinland-Pfalz-Lothringen-Wallonien vereint. Aber auch der Mobilitätsausbau für die Hauptstadt soll durch den Bau der Straßenbahn Verbesserungen im Personennahverkehr bringen.

Im Bereich des Bildungswesens haben Deutschland und Luxemburg mittels einer Kooperation eine bi-nationale Schule gegründet. Die an der deutsch-luxemburgischen Grenze gelegene Schule zielt auf die Vermittlung eines europäischen Bewusstseins ab, um ihren Schülern sowohl sprachlich als auch fachlich ein europäisches Verständnis zu vermitteln und sie somit für einen international ausgerichteten Arbeitsmarkt zu qualifizieren.

Zusätzlich werden mehrere internationale Schulen in Luxemburg betrieben, um der großen Bandbreite an Schülern in Luxemburg Rechnung zu tragen.

Über die letzten Jahre hat die Luxemburger Regierung die wirtschaftliche Entwicklung verschiedener prestigereicher Bereiche ins Auge gefasst.Dazu gehören unter anderem die Logistik, die Biotechnologien, gewerbliche Schutzrechte, Versand - und E-Commerce sowie Umwelttechnologien. Sie hat sich ein ehrgeiziges Ziel gesetzt und in den letzten Jahren öffentliche Investitionen deutlich ausgebaut.

Trends

• PPP – Private Public Partnerships

• Öffentliche Beihilfen

• Förderung von verschieden Sektoren in Luxemburg (z.B. Cluster-Initiativen & Haut Comité pour l’ industrie)

• Nation Branding

• Nachhaltige Mobilität

• eGovernment

Herausforderungen

• Die Einhaltung von realen Kosten-Nutzen- Verhältnissen bei gleichzeitigem Angebot qualitativ hochwertiger Dienstleistungen

• Überarbeitung der öffentlichen Verwaltung

• Stabilisierung der Staatsfinanzen

• Horizon 2020

• Big Data sowie Analytics innerhalb verschiedener öffentlicher Institutionen

• Kooperation der Unternehmen und der Regierung in Bezug auf PPPs

• Attraktivität des Wirtschaftsstandorts halten und steigern: in Luxemburg ansässige Unternehmen im Land halten und neue nach Luxemburg locken

• eGovernment

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Interview mit Isabelle SchlesserDirektorinADEM

Wie ist die ADEM als Arbeitgeber aufgestellt? Die luxemburgische Arbeitsagentur ADEM sieht sich als Dienstleister für Arbeitsuchende sowie Arbeitgeber. Bis 2012 die Administration de l’emploi, steht ADEM jetzt für Agence pour le développement de l‘emploi (Arbeitsagentur). Der Namenswechsel reflektiert den Wandel zu weniger Administration, zu mehr Transparenz und Zugänglichkeit. In sieben regionalen Agenturen werden ca. 16.000 Arbeitsuchende beraten.

Als erstes ist es wichtig zu verstehen, dass es sich bei der ADEM um eine öffentliche Verwaltung handelt, die dem Ministerium für Arbeit, Beschäftigung sowie Sozial- und Solidarwirtschaft direkt unterstellt ist. Dadurch gelten für uns die Karrierelaufbahnen des öffentlichen Dienstes in Luxemburg. Das bedeutet, dass wir einerseits Staatsbeamte zugeteilt bekommen, andererseits aber auch selber im begrenzten Umfang sogenannte employés d‘Etat (Staatsbedienstete) einstellen. Für alle Bewerber gilt neben den jobspezifischen Kriterien die Voraussetzung, die drei Landessprachen – Luxemburgisch, Französisch und Deutsch – zu beherrschen. Das erklärt, warum bei uns die überwiegende Mehrheit der Angestellten Luxemburger sind. Aber wir beschäftigen durchaus auch MitarbeiterInnen mit anderen Nationalitäten, allen voran Belgier, Deutsche und Franzosen, die über die erforderlichen Sprachkenntnisse verfügen.Für die ADEM ist das Thema Diversität sehr

wichtig, nicht zuletzt, weil auch unsere Kunden sehr unterschiedlich sind. Aus diesem Grund legen wir bei uns intern besonderen Wert darauf, verschiedene Aspekte der Diversität aktiv zu fördern.

Haben Sie ein Programm zur Förderung der Diversität?Die ADEM hat Anfang 2015 die luxemburgische Diversitätscharta, Charte de la Diversité Lëtzebuerg, unterzeichnet und verpflichtet sich damit zur Einhaltung der Förderung der Diversität innerhalb der Arbeitsagentur. In diesem Rahmen beteiligen wir uns regelmäßig am jährlich stattfindenden Diversity Day. So fand in diesem Jahr beispielsweise ein von der Universität Luxemburg durchgeführter interner Workshop für alle interessierten ADEM-MitarbeiterInnen statt, um auf das facettenreiche Thema der Diversität aufmerksam zu machen.

Ein internes Programm, das auf die Erreichung bzw. Einhaltung von Diversität abzielt, gibt es in dieser Form bei der ADEM allerdings nicht. Dennoch denke ich, dass wir gut aufgestellt sind. Der Anteil der weiblichen und männlichen Beschäftigten hält sich bei uns ungefähr die Waage, wobei wir etwas mehr Frauen als Männer beschäftigen. So sind von unseren insgesamt 445 MitarbeiterInnen ca. 55 Prozent Frauen. Eine spezielle Frauenquote für die Direktion der ADEM gibt es nicht. Tatsächlich setzt sich das dreiköpfige


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Direktorium der ADEM aber zu zwei Drittel aus Frauen zusammen. Bemerkenswert ist auch, dass 58 Prozent der MitarbeiterInnen in der Laufbahngruppe A1 (Akademiker) Frauen sind. Indes ist für uns nicht nur die geschlechtsbezogene Diversität wichtig, sondern ebenso die Diversität in Hinblick auf das Alter, sowie die Integration von Menschen mit Behinderungen oder eingeschränkter Arbeitsfähigkeit.

In Bezug auf die Inklusion von Mitarbeitern mit speziellen Bedürfnissen sehen wir uns ganz klar in einer Vorbildfunktion. So sind beispielsweise die 32 Angestellten im Contact Center der ADEM, das als First-Stop-Shop die gesamten Telefonate und E-Mail-Anfragen der Agentur bearbeitet, ausnahmslos MitarbeiterInnen mit Behinderungen oder anderen gesundheitlichen Einschränkungen. 2013 wurde unser Contact Center als eines von europaweit 10 Best Practices im Rahmen des Wettbewerbs Emploi pour tous des Europäischen Verbandes der Dienstleister für Menschen mit Behinderungen (EASPD) ausgezeichnet. Man sieht also, Inklusion kann klappen! Selbstverständlich müssen die nötigen Bedingungen geschaffen werden und vor allem das Management muss solche Initiativen mittragen und mitleben. Wir sind der Überzeugung, dass

Diversität eine Chance sowohl für den betroffenen Mitarbeiter als auch für das Unternehmen ist, man muss lediglich seine Vorurteile überwinden.

Welche Maßnahmen unternimmt die ADEM, um geschlechtsbedingte Nachteile im Einstellungsprozess zu reduzieren?Als öffentliche Arbeitsagentur erachten wir es als unsere Aufgabe, Frauen, die bei der ADEM arbeitsuchend gemeldet sind, bei ihrem Zugang zum Arbeitsmarkt gezielt zu unterstützen. Hierbei verfolgt die ADEM verschiedene Initiativen und Projekte:

• Erstens gibt es im Arbeitgeber-Service der ADEM eine Frauenbeauftragte, die sich einerseits speziell um Projekte zur Eingliederung von Frauen in das Berufsleben kümmert und die andererseits auch gezielt Unternehmen sensibilisiert, auf eine gute Geschlechterverteilung bei der Einstellung zu achten.

• Zweitens bieten wir in Kooperation mit weiteren Partnern verschiedene Qualifizierungsmaßnahmen an, die darauf abzielen, die Berufschancen von Frauen zu fördern. So zum Beispiel die Initiative Rëm Schaffen, bei der unter anderem Frauen, die nach einer

Familienauszeit wieder in den Beruf einsteigen möchten, oder Frauen ab 45+ an speziellen Schulungen teilnehmen können, um ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu erhöhen.

• Drittens unterstützen wir spezielle Projekte, wie zum Beispiel die gemeinnützige Initiative Dress for Success, die sich speziell an weibliche Arbeitsuchende wendet, die gewisse Schwierigkeiten haben, auf dem Arbeitsmarkt Fuß zu fassen. Ehrenamtliche Tutorinnen, die in der Privatwirtschaft tätig sind, coachen die Teilnehmerinnen im Vorfeld ihrer Bewerbungsgespräche und stellen bei Bedarf auch die passende Garderobe für das Vorstellungsgespräch zur Verfügung.

Was sehen Sie als Hauptgrund für die ungleiche Verteilung der Geschlechter auf den Hierarchieebenen? Wir beobachten bei der ADEM, dass der Hauptgrund heutzutage häufig in der unterschiedlichen Bereitschaft der Geschlechter, einen Vollzeitjob auszuüben, liegt.

Natürlich bieten wir all unseren MitarbeiterInnen gleichermaßen die Flexibilität einer Teilzeitbeschäftigung an. Allerdings ist es auffällig, dass von den insgesamt 243 Frauen, die bei der ADEM beschäftigt sind, 42 Prozent in Teilzeit arbeiten. Bei den männlichen Kollegen ist eine Teilzeitbeschäftigung deutlich weniger gefragt. Hier arbeiten derzeit nur 15 Mitarbeiter (7,4 Prozent) in Teilzeit. In Führungspositionen ist es nun aber häufig eine Voraussetzung, dass man Vollzeit arbeitet. In den Hierarchieebenen zeigt sich daher dieser Unterschied sehr klar: in der oberen Laufbahngruppe arbeiten lediglich

In Bezug auf die Inklusion von Mitarbeitern mit speziellen Bedürfnissen sehen wir uns ganz klar in einer Vorbildfunktion.

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18 Prozent der Beschäftigten in Teilzeit, während diese Zahl sich auf 40 Prozent in der unteren Laufbahngruppe beläuft. Bei der Suche nach Regionalleitern für unsere sieben Agenturen konnten wir beobachten, dass einige der Frauen, die aufgrund ihrer Berufserfahrung und Qualifikation in der engeren Auswahl standen, nicht bereit waren, ihre bisherige Teilzeitbeschäftigung zugunsten einer Vollzeitstelle in leitender Funktion aufzugeben. Das liegt oft an der Familienstruktur und den Verpflichtungen zuhause, die häufig noch traditionell aufgeteilt sind. So konnten wir zum Beispiel in den sieben Regionalagenturen nur einen Leitungsposten mit einer Frau besetzen.

Allerdings beobachten wir auch hier einen Wandel. Mittlerweile fragen zunehmend mehr Männer eine Teilzeitbeschäftigung an; sei es, um sich mehr im Haushalt und bei der Kindererziehung einzubringen, um sich in gemeinnützigen Organisationen zu engagieren oder Hobbies nachzugehen. Das ist bei den Mitarbeitern dann eine bewusste Entscheidung zu mehr Work- Life-Balance.

Welche Herausforderungen gibt es generell mit der Personalbeschaffung?Die Beschäftigung von Menschen, die aufgrund fehlender Qualifikation, ihres Alters oder einer Behinderung bzw. einer Erwerbsminderung einen erschwerten Zugang zum Arbeitsmarkt haben, ist nach wie vor eine große Herausforderung. Zur Förderung der Einstellung von Arbeitsuchenden aus diesem Personenkreis bietet die ADEM den Unternehmen verschiedene Unterstützungen an, wie zum Beispiel das Programm Jobelo im Fall von unqualifizierten jungen Arbeitsuchenden oder den Wiedereingliederungsvertrag (CRE) zur Förderung der Beschäftigten, die älter als 45 Jahre sind oder aufgrund einer Behinderung oder Erwerbsminderung auf dem Arbeitsmarkt benachteiligt sind. Für letztere gibt es neuerdings auch ein Berufsbildungspraktikum, das den Teilnehmern die Gelegenheit bieten soll, ihre beruflichen Fähigkeiten konkret im

Unternehmen unter Beweis zu stellen. Ein wichtiger Bestandteil unseres Unterstützungskonzeptes ist, dass jeder, der bei der ADEM als Arbeitsuchender registriert ist, einmal im Monat ein persönliches Gespräch mit seinem Berater führen muss, um auf individueller Basis nicht nur die unternommenen Bewerbungsanstrengungen zu besprechen, sondern auch Optionen zur Umschulung oder berufsbezogener Weiterbildung zu diskutieren.

Wie können Sie die Schwierigkeiten bei der Jobsuche für über 45-Jährige erklären?Einerseits haben wir es hier häufig mit Menschen zu tun, die aufgrund ihres Alters nicht mehr in der Lage sind, körperlich anspruchsvolle Tätigkeiten in gleichem Maße durchzuführen wie junge Arbeitsuchende, mit denen sie auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren.

Andererseits machen sich auch der technologische Wandel und die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt bemerkbar. Ein Arbeitnehmer, der nach 30 Jahren plötzlich seine Arbeit verliert, sieht sich völlig neuen Anforderungen auf dem Arbeitsmarkt ausgesetzt und wird kaum eine Stelle finden, in der heute nicht zusätzliche Kompetenzen wie spezielle IT-Kenntnisse oder Sprachen gefordert sind. An dieser Stelle ist die Wichtigkeit des lebenslangen Lernens zu betonen. Nicht nur der einzelne Arbeitnehmer ist hier gefordert, sondern auch die Unternehmen, die ihre Mitarbeiter kontinuierlich weiterbilden und mit dem neuesten Stand der Technik vertraut machen sollten.

In vielen Fällen spielt auch die psychologische Verfassung der älteren Arbeitsuchenden eine große Rolle. Es ist nicht leicht, sich nach 30 Jahren in der Arbeitswelt wieder auf Jobsuche zu begeben. Hinzu kommt, dass die neuen Arbeitsmöglichkeiten unter Umständen mit Gehaltseinbußen verbunden sein können und daher nur schwer mit dem bisherigen Lebensstandard vereinbar sind. Um ältere

Arbeitsuchende bei ihrem Wiedereinstieg in das Berufsleben zu unterstützen, organisiert die ADEM für die Betroffenen spezielle Informationsveranstaltungen und bietet eine persönliche Beratung und ein spezielles Coaching an.


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Interview mit Jürgen MoehrkeDirector Staffing & DevelopmentEIB

Haben Sie ein internes Programm, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?Wir haben seit Jahren eine Diversity Strategy. Diese wird momentan erneuert, und wird voraussichtlich Anfang 2017 von unserem Vorstand genehmigt. Diversität ist schon immer im Bewusstsein der Europäischen Investitionsbank (EIB). Die EIB ist die Bank der Europäischen Union und als solche eine multinationale Organisation. Unsere Mitarbeiter kommen aus allen Ecken Europas und eine ausgewogene Verteilung hinsichtlich der Nationalitäten ist uns sehr wichtig. Bezüglich Behinderung und Inklusion haben wir noch Potential zur Verbesserung. Hinsichtlich Seniorität besteht bei uns kein Problem, da unsere Mitarbeiter tendenziell lange bei uns bleiben. Somit kristallisieren sich die Geschlechterverteilung und Nationalität für uns als zentrale Themen für die Sicherung von Diversität heraus. Und wir wollen auch für Kandidaten mit Behinderungen attraktiv sein.

Welche konkreten Maßnahmen unternehmen Sie, um diese Strategie zu verfolgen?Wir begleiten den gesamten Lebenszyklus unserer Mitarbeiter und potentiellen Mitarbeiter, um sicher zu stellen, dass in jedem Kontakt mit uns als Arbeitgeber unsere Diversitätsziele erreicht werden.Das fängt schon beim Outreach an.

Wenn wir eine Stelle ausschreiben, müssen wir sicherstellen, dass unsere Anzeigen nicht nur Männer ansprechen und dass unsere Diversitätsziele deutlich rüberkommen. Außerdem greifen wir auf moderne Methoden wie zum Beispiel LinkedIn zurück, um gezielt nach Profilen zu suchen, wie beispielsweise weibliche Ingenieure. Wir beobachten auch, dass Frauen sich nicht bewerben, wenn sie eins der Bewerbungskriterien nicht erfüllen. Männer dagegen bewerben sich auch dann selbstbewusst, wenn sie mehrere Kriterien nicht erfüllen. Daher müssen wir im Bewerbungsprozess sicherstellen, dass unsere Kandidaten in der engeren Auswahl alle Kriterien erfüllen. Sonst muss die Stelle mit angepassten Kriterien neu ausgeschrieben werden, um auch anderen potentiell gleich qualifizierten Kandidaten, die sich nicht beworben haben, eine faire Chance zu geben.

Im gesamten Bewerbungsprozess beobachten wir jeden Schritt der Selektion sehr genau, um sicherzustellen, dass es keinen internen Bias gibt. Konkret heißt das, dass wir ungefähr den gleichen Prozentsatz an Frauen, die sich beworben haben, auch nachher auf der Shortlist sehen möchten. Als ich vor vier Jahren in die Personalabteilung gewechselt bin, habe ich dieses Berechnen von konkreten Zahlen eingeführt, um die Diversitätsziele greifbarer zu machen. Als Bankier bin ich davon überzeugt, dass nur was gemessen

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wird, auch gemacht wird. Deshalb fassen wir wöchentlich die verschiedenen Schritte im Bewerbungsprozess zusammen.

Beim Gehalt haben wir intuitiv einen Bias vermutet und deswegen 2015 eine große Studie durchgeführt, um alle Gehälter zu analysieren. Mit dem sehr befriedigenden Resultat, dass wir kein geschlechterbasiertes Bias haben. Beim Performance Management ist auch zu befürchten, dass Frauen schlechtere Bewertungen bekommen, die sich dann im Gehalt, Bonus und in den Beförderungen widerspiegeln könnten. Am Anfang war das Einführen von Diversitätskontrollen nicht einfach, aber mittlerweile hat jeder die Wichtigkeit von unseren Diversity Goals präsent. In Managerial Review Sessions, dezentralen Unternehmenseinheiten, wird die absolute und relative Leistung diskutiert, welche dann an die Personalabteilung kommuniziert wird, wo wir alle Vorschläge auf Diversität hin untersuchen. Wenn etwas unseren Kriterien nicht entspricht, fragen wir nach. Es kann ja auch gut sein, dass eine Einheit im vorigen Jahr besonders viele Frauen befördert hat und deswegen dieses Jahr weniger Kandidaten vorzeigt – das ist vollkommen normal. Wir wollen nur sicherstellen, dass das Bewusstsein da ist, dass jemand auf diese Gleichberechtigung aufpasst und sie falls notwendig auch einfordert.

Obwohl wir keine Frauenquote haben, können wir so sicherstellen, dass unsere Diversitätsziele eingehalten werden. Für die Zukunft sehen wir hier zwei Entwicklungspunkte: Zum ersten müssen wir noch mehr weibliche Bewerber anziehen. In einem zweiten Schritt müssen wir zumindest den gleichen Prozentsatz an Bewerberinnen dann auch bei der Einstellung beibehalten.

Wie verändert sich die Geschlechterverteilung auf den Hierarchieebenen?Wie in den meisten Unternehmen, haben wir eine ungleiche Verteilung der Geschlechter über die Hierarchieebenen. In unserem neunköpfigen Vorstand

sitzt leider keine Frau. Allerdings haben wir darauf auch keinen Einfluss, da die Vorstandsmitglieder von den Mitgliedsstaaten nominiert werden. Unser Präsident spricht bei Neunominierungen mittlerweile die Mitgliedsstaaten aktiv an, um das Thema Diversität auf den Tisch zu bringen. Aber letztlich ist es ein politischer Prozess, auf den wir keinen direkten Einfluss haben. In unserem Aufsichtsrat ist es im Prinzip das gleiche, allerdings haben wir hier erfreulicherweise einige Frauen.

In der eigentlichen Organisation darunter, auf die wir nun Einfluss haben, spiegelt sich die gleiche ungleiche Verteilung wie in vielen anderen Firmen: auf Managerebene haben wir nur 25 Prozent Frauen. Diese Zahl ist in den letzten Jahren schon von 22 Prozent angestiegen. Das ist auch dadurch bedingt, dass wir im Executive Level mittlerweile immerhin 41 Prozent Frauen haben. Hier wollen wir die 50 Prozent auf jeden Fall erreichen, da dies der erste Pool ist für unsere Manager von morgen. Beim Support Staff sind hingegen 86 Prozent unserer Mitarbeiter Frauen, was dazu führt, dass wir als Organisation überwiegend weiblich sind, allerdings mit einer starken Verschiebung auf den Hierarchieebenen.

Ich würde sagen, dass unsere Geschlechterverteilung also nicht vorbildlich ist, aber auch nicht ganz schlecht. Im vierteljährlichen Staffing Report werden alle Aspekte der Diversität in KPIs ausgedrückt und das steigende Bewusstsein trägt zum positiven Wechsel bei.

Gibt es bestimmte Förderungsmaßnahmen, um die Frauen im Executive Level auf ihrem Weg zum Manager zu unterstützen? Nein, wir machen hier keinen Unterschied zwischen Männern und Frauen. Mit positiver Diskriminierung haben wir vor einigen Jahren schlechte Erfahrungen gemacht. Als einmal scheinbar bevorzugt Frauen befördert wurden, hatte dies verheerende Folgen für die Frauen, da dies allgemein als Maßnahme angesehen wurde, um die Frauenquote anzuheben. Bei uns sind Trainings für alle gleichermaßen zugänglich.

Wie unterstützen Sie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie?Wir bieten ein sehr breit gefächertes Areal von Arrangements an, um unseren Mitarbeitern diese Vereinbarkeit zu erlauben. So stehen zum Beispiel Teleworking, Teilzeitarbeit und Flextime für alle zur Verfügung. Allerdings wird dieses Angebot nicht von allen in Anspruch genommen. Wenn der Manager nie Teleworking macht, dann sendet er ein falsches Signal an sein Team. Hier haben die Manager ganz klar eine Vorbildfunktion, um der bei uns ausgedienten Präsenz-pflicht entgegenzuwirken. Diese flexiblen Arrangements sind ein Segen, um alle Pflichten unter einen Hut zu bringen, und so werden diese auch gerne in Anspruch genommen. Dank der technischen Entwicklungen der letzten Jahre merkt man heutzutage ja keinen Unterschied mehr, ob man von zuhause oder im Büro arbeitet.

Im gesamten Bewerbungsprozess beobachten wir jeden Schritt der Selektion sehr genau, um sicherzustellen, dass es keinen internen Bias gibt.


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Ist es bei Ihnen denn möglich als Manager in Teilzeit zu arbeiten?Ich denke hier klaffen Theorie und Praxis auseinander. Wir haben einige Manager die Teleworking machen, aber vermutlich keine, die Teilzeit arbeiten. Allerdings sehe ich in der Theorie kein Problem auch den Job eines Managers in Teilzeit zu machen. Das verändert dann natürlich den Job, da man nicht die gleichen Verantwortungen stemmen kann. Man muss die Jobs dann darauf zuschneiden, dass eine Teilzeiteinstellung möglich ist. Der Effekt auf das Team ist meiner Meinung nach sehr minimal. Schon beim Teleworking ruft mich so gut wie keiner an und ich habe keine Meetings: ich bin halt nicht da. Wenn ich jetzt einen Tag in der Woche meine Emails nicht lese, weil ich Teilzeit arbeite, dann heißt das nicht, dass mein Team nicht gemanagt ist. Das wäre ja eine schreckliche Feststellung: wenn ich jeden Tag hinter meinem Team her sein muss, um sicherzustellen, dass die Arbeit gemacht wird. Dann ist grundsätzlich etwas falsch mit dem Objective Setting. Wenn klare Ziele definiert sind, dann muss es möglich sein, mit einigen Besprechungen pro Woche sein Team zu managen. Unsere Manager sollen nicht Händchen halten.

Viele unserer Manager sind oft auf Dienstreise und während einer oder zwei Wochen für das Team physisch abwesend. Also muss es auch möglich sein, Teilzeit zu arbeiten, und man dann zum Beispiel einen Tag in der Woche nicht präsent ist. Halbzeit wird vielleicht schwierig. Die Hauptherausforderung ist eigentlich, dass die Arbeitsmenge angepasst werden muss. Das machen wir bei uns generell so, dass das freigestellte Budget in eine neue Ressource investiert werden kann. Das ist auch wichtig als Motivation für den Manager, der die Teilzeit genehmigen soll.

Wie reagieren Sie auf Ansprüche der Generation Y?Seit 2012 hat die EIB eine gigantische Rekrutierungswelle mitgemacht. Vorher wurden ca. 100 neue Mitarbeiter pro Jahr eingestellt, 2012 waren es 234, dann 248, 2015 schon 353, und 2016 sind wir bei 432. Das ergibt knapp 1300 neue Mitarbeiter von insgesamt 2800 Mitarbeitern, also fast die Hälfte sind „neu“. Deshalb würde ich jetzt behaupten, dass wir kein Problem mit den Ansprüchen der Generation Y haben. Erstens arbeiten mittlerweile so viele junge Leute bei uns, dass sie sich untereinander finden. Zweitens ist die EIB per Definition multikulturell, -national und -lingual, so dass es für uns keinerlei Schwierigkeit ist, auch das multigenerationale noch unterzubringen. Wir sind das sowieso gewöhnt, dass es ein bunter Mix ist, der hier zusammen arbeitet. Außerdem sind wir ein relativ attraktiver Arbeitgeber für die Generation Y. Die Work-Life-Balance unterstützen wir mit flexiblen Arbeitsarrangements wie vorher beschrieben; außerdem fördern wir Delegation anstelle von Mikromanagement. Und letztlich ist die Mission der EIB, Europa zu fördern und zusammenzubringen, für die Generation Y ein großer Motivationsfaktor. Für alle unsere Mitarbeiter ist es insbesondere diese Mission, die sie motiviert nach Luxemburg zu kommen und für uns zu arbeiten. Die Rekrutierung von Talenten aus London oder Frankfurt liegt nicht auf der Hand. Wir wollen die gleichen Talente anziehen, die andere Banken auch haben wollen. Deshalb muss die EIB sich im Markt auch gegen die anderen Banken durchsetzen und attraktiv sein. Hier spielt die inspirierende Mission der EIB eine große Rolle, die sich auch jedes Jahr sehr positiv in unserer Staff Satisfaction Survey widerspiegelt.

Manager haben ganz klar eine Vorbildfunktion, um der bei uns ausgedienten Präsenzpflicht entgegenzuwirken.

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Handel & IndustrieFaktenEs gibt in Luxemburg um die 400 Unternehmen, die unter einer deutschsprachigen Leitung stehen bzw. eine deutschsprachige Muttergesellschaft haben. Deutschsprachige Unternehmen stehen somit in Luxemburg auf Platz drei hinter Belgien und Frankreich.

Ungeachtet der Anzahl an Unternehmen belegt Deutschland in Luxemburg den zweiten Rang, wenn man die Kriterien Bruttowertschöpfung zu Faktorkosten, Personalaufwendungen (jeweils hinter den USA) oder die Zahl der Beschäftigten (hinter Frankreich) als Grundlage nimmt. Insbesondere der Logistiksektor ist im Aufwind. Die Branche erwirtschaftete 2016 einen jährlichen Umsatz von 5 Milliarden Euro. Der Logistikbereich beschäftigt mehr als 24.000 Menschen, was 6,5 Prozent des Luxemburger Arbeitsmarktes entspricht1. Laut dem Logistics Performance Index hat Luxemburg in 2016 gegenüber 2014 einen gewaltigen Sprung vom achten Platz auf Platz zwei gemacht2. Laut dem Index hat vor allem die gute Infrastruktur und die Wettbewerbsfähigkeit zu diesem Ergebnis geführt. Die Schlüsselfiguren in der Logistikbranche sind seit mehreren Jahren im Cluster für Logistik vereint, um gemeinsame industriespezifische Ziele zu erreichen. Im Rahmen der Luxemburger Cluster-Initiative haben sich in anderen Clustern Akteure des Ecotech-Sektors, der Automobilindustrie oder auch der Seefahrt vereint, um zusammen eine solide Basis für ihre Industrien zu gestalten.

In den letzten Jahren fuhren mehr als 220 Schiffe unter Luxemburger Flagge, vor allem kommerziell genutzte Jachten,

Handels- und Transportschiffe sowie Baggerschiffe. Es gibt Potential, dass sich dieser Trend in Zukunft fortsetzen wird, da die Europäische Union Länder, die 60 Prozent ihrer Schiffe unter der Flagge eines anderen Mitgliedstaates fahren lassen, durch Beihilfen fördert.

Am Luxemburger Flughafen wurden im Jahr 2015 insgesamt 738.136 Tonnen umgeschlagen, was einem ähnlich starken Wachstum wie im letzten Jahr (+4,25 Prozent) entspricht. Das dürfte unter anderem an dem im Jahr 2013 eröffneten Pharma & Healthcare Centre liegen, das mit verschiedenen Temperaturzonen eine große Bandbreite von Möglichkeiten für die Lagerung und Kühlung von gefährlichen oder instabilen Stoffen liefern kann.

Der Standort Luxemburg bietet viele Implementierungsmöglichkeiten für neue Industrien. So entwickelt sich beispielsweise Belval zu einem neuen Hub und empfängt heute schon zahlreiche deutsche Vertreter verschiedener Industrien (Residenz „Verte“, modulare Gebäude von ALHO, Würth Befestigungsmaterial). Außerdem sind mittlerweile auch deutsche Unternehmen wie Haribo oder das Heimwerkerunternehmen Bauhaus mit Niederlassungen in Luxemburg vertreten.

Die Luxemburger Regierung hat im Januar 2015 das Institut für geistiges Eigentum eröffnet, um Patente direkt im Großherzogtum zu schaffen und lokale Innovationen zu schützen. Eine Initiative, die Forschung und Wirtschaft weiter zusammenführt, ist Mind & Market in Luxemburg. Bei verschiedenen Events

hatten Start-ups 15 Minuten Zeit, ihr Geschäftsmodell einer Jury und einem Fachpublikum vorzustellen. Kreative Köpfe mit guten Ideen trafen so auf Experten und Vertreter der Wirtschaft, die bei der Verwirklichung dieser Ideen helfen können.3

Trends

• Transport & Logistik

• Seefahrt

• Automobilindustrie

• Haut Comité pour l’industrie

• Kongresstourismus

Herausforderungen

• Die Förderung der Wettbewerbsfähigkeit Luxemburgs

• Big Data

• Investitionen von Luxemburger Unternehmen in der Großregion

• Steigerung der Attraktivität des Standorts Luxemburg für deutschsprachige Unternehmen

1. Quelle: http://www.journal.lu/article/neue-duale-ausbildung-fuer-den-logistikbereich

2. Quelle: http://lpi.worldbank.org/international/global/2016

3. Quelle: http://www.science.lu/de/content/15-minuten-%C3%BCberzeugungsarbeit-forscher-pr%C3%A4sentieren-bei-mind- market-innovative

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Information & Kommunikation

Sonstige

Bausektor

Produktions & Fertigungsindustrie

Öffentliche Verwaltung

Spezialisierte, wissentschaftliche & technische Aktivitäten

Gesundheits & Sozialwesen

Transport & Lagerung

Handel, Instandhaltung & Reparatur von Kraftfahrzeugen

Grundstücks & Wohnungswesen

Finanz- und Versicher-ungsdienstlei-

stungen

27%

Realwirtschaft

73%

12%

9%16%

11%

8%

7%11%

8%

5%

13%

Struktur der Bruttowertschöpfung Luxemburgs im Jahre 2014 (NaceR2)


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Interview mit Dany KrierGeneral Secretary/Human resources CIMALUX

Haben Sie ein internes Programm, das auf das Erreichen bzw. Erhalten von Diversität im Unternehmen abzielt?Die Cimalux gehört als Zementhersteller in Luxemburg zur Dyckerhoff-Gruppe in Deutschland, die wiederrum in den Konzern der Buzzi Unicem in Italien eingebunden ist. Ein spezielles Programm zur Diversität als Vorgabe der Mutterunternehmen gibt es nicht, wenn es auch auf Ebene der Buzzi Unicem als börsennotiertem Unternehmen eine Frauenquote hinsichtlich der Besetzung des Aufsichtsrates gibt. Allgemein verbindlich ist aber für alle Konzernunternehmen der Verhaltenskodex der Gruppe, der unter anderem vorschreibt, dass kein Mitarbeiter hinsichtlich Geschlecht, Nationalität, Zugehörigkeit zu einer Minderheit bzw. Religion diskriminiert werden darf.

Auf Ebene der Cimalux nehmen wir allerdings seit zwei Jahren als eines der wenigen Industrieunternehmen am Programm Actions positives des Chancengleichheitsministeriums (Ministère de l’Égalité des Chances) teil. Die Teilnahme ist im Unternehmen zunächst etwas „belächelt“ worden, da von unseren 165 Mitarbeitern nur 15 Frauen sind. Allerdings waren es im Jahr 2010 bei etwa gleicher Mitarbeiterzahl nur 9 Frauen, weshalb wir schon ein gutes Stück vorangekommen sind. Ich denke, wir werden in 2017 alle notwendigen Maßnahmen umgesetzt haben, so dass wir vom Ministerium mit der entsprechenden Auszeichnung Award Actions positives rechnen können. Das hilft uns, neben den konkreten Effekten im

Unternehmen auch in der Wahrnehmung des Unternehmens nach außen. Wir haben unser Programm ebenfalls bei der Chambre des Métiers (Handwerkskammer) vorgestellt, um so anderen kleineren Industrieunternehmen zu zeigen, dass man durchaus an dem Programm teilnehmen kann.

Welche Maßnahmen haben Sie im Zusammenhang mit dem Programm Actions positives vorgenommen?Wichtig war es natürlich zunächst, eine Bestandsaufnahme zu machen, wo wir stehen und in welchen Bereichen wir die Frauenquote gut erhöhen können. In der Produktion mit einem 24-Stunden Schichtbetrieb und zum Teil schwerer körperlicher Arbeit ist es nicht ganz so einfach, Frauen zu integrieren, während das in der Verwaltung oder in unserem Labor leichter möglich ist. Weiterhin wurden Maßnahmen identifiziert, die wir als kleines Unternehmen gut umsetzen können, wie zum Beispiel die Möglichkeit für unsere Mitarbeiter, private Briefe bei uns vor Ort aufgeben zu können oder ihre Reifen wechseln zu lassen. Aber auch das Gestalten von flexibler Arbeitszeit ist uns wichtig. In der Produktion ist das schwieriger, doch auch hier haben wir eingeführt, dass jeder Mitarbeiter bis zu viermal im Jahr zwei Stunden später zur Schicht kommen bzw. zwei Stunden früher gehen kann, wenn es dringende Dinge, z. B. ein Arztbesuch oder Banktermin, zu erledigen gibt, ohne dass dafür Urlaub genommen werden muss. Sprachkurse sind eine weitere Maßnahmen, die wir eingeführt haben, um die Entwicklung aller

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Mitarbeiter zu fördern, da bei uns deutsche wie französische Sprachkenntnisse sehr wichtig sind.

Bei der Förderung von Frauen in unserem Unternehmen wird allerdings keine positive Diskriminierung vorgenommen, das heißt, es wird nicht bewusst einer Frau den Vorzug gegeben, nur um eine Frau auf einen bestimmten Posten zu befördern oder einzustellen. Zudem ist es schwierig, Frauen in leitende Positionen zu befördern, da wir eine sehr kleine Basis an Mitarbeitern haben, aus der wir Beförderungen vornehmen können. Folglich ist unser Ziel, diese Basis auf allen Ebenen zu verbreitern, um dann aus einem ausreichend großen Kandidatenpool Beförderungen vornehmen zu können.

Messen Sie im Rahmen des Programms Kenngrößen (KPIs), um den Fortschritt zu verfolgen?Aufgrund der Unternehmensgröße verfolgen wir keine bestimmte KPIs im Rahmen von Dashboards oder ähnlichem. Hingegen werden im Rahmen der regelmäßigen Berichterstattung der Personalabteilung an die Geschäftsführung einzelne Maßnahmen und deren Entwicklung vorgestellt, wie z.B. Anzahl der Frauen im Unternehmen, wie viele Männer haben Elternzeit beantragt etc. Ebenso müssen wir im Rahmen des Programms Actions positives regelmäßig über die Entwicklung der Situation an das Ministerium berichten. Darüber hinaus wird das Thema im Rahmen unseres Nachhaltigkeitsberichtes dargestellt.

Haben Sie nach Einführung der Maßnahmen von Actions positives Rückmeldungen aus dem Unternehmen bekommen, wie das Programm in der Belegschaft ankommt?Die Rückmeldungen, die wir im Personalbereich bekommen, sind durchweg positiv. Gemischte Teams aus Männern und Frauen funktionieren in der Regel besser, was auch von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. In der Produktion haben wir zum Beispiel

nur eine Frau beschäftigt, aber diese eine Person hat insgesamt zu positiven Veränderungen geführt. Als kleine Anekdote möchte ich gerne berichten, dass wir in der Produktion einige schwere Container bewegen müssen, was auch für einige unserer männlichen Mitarbeiter sicherlich nicht leicht ist. Bisher hatte sich allerdings keiner der Männer getraut, sich darüber zu beschweren, dass das nicht gut zu bewerkstelligen sei. Unsere Mitarbeiterin hatte als körperlich Schwächere hingegen die Möglichkeit, diese Tatsache anzusprechen, und so haben wir eine Möglichkeit gefunden, die Arbeitsschritte so umzustellen, dass das Bewegen der Container leichter ist. Folglich haben sich auch einige der Männer sehr über diese Erleichterung gefreut, die aber nur angestoßen wurde, weil eine Frau im Team ist. Anhand dieses Beispiels kann man gut erkennen, dass wir zu neuen Lösungen kommen, weil von Frauen Dinge anders hinterfragt werden bzw. andere Lösungsansätze kommen. Dabei sind nicht immer die „großen Würfe“ gefragt, sondern kleine Dinge können schon sehr positiv wirken.

Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Mentoring-Programm für Frauen?Ein Programm als solches haben wir nicht, da die Anzahl der Frauen in unserer Belegschaft sehr klein ist. Aber es findet automatisch eine Art Mentoring statt, da unsere Mitarbeiterinnen sich intensiv untereinander austauschen und gegenseitig unterstützen. Zusätzlich wird vom Betriebsrat regelmäßig eine Gesprächsrunde initiiert, um frühzeitig Probleme zu erkennen. Mir ist hingegen wichtig, dass im Unternehmen nicht der Eindruck entsteht, dass eine Person nur gefördert wird, weil sie eine Frau ist. Wir wollen nach Qualifikation fördern, nicht nach Geschlecht.

Bekommen Sie Vorgaben von Ihren Mutterunternehmen hinsichtlich Diversität?Konkrete Vorgaben bekommen wir von den Mutterunternehmen nicht, aber wir tauschen uns regelmäßig zu diesen Themen aus und versuchen, mögliche Probleme gemeinsam zu lösen. Weiterhin wurde unsere Teilnahme an Actions Positives interessiert beobachtet und wir haben in der konzernweit verteilten Mitarbeiterzeitung über unsere Aktionen beim Girls Day berichtet, was positiv angekommen ist.


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Wie gehen Sie bei der Personalbeschaffung vor, um auch Frauen für ein Industrieunternehmen zu rekrutieren?Zunächst muss ich leider sagen, dass wir bei Frauen immer ein wenig gegen das Vorurteil kämpfen müssen, dass die Zementindustrie eine reine Männerdomäne ist. Folglich müssen wir in der Personalbeschaffung langfristig denken und kreativ sein. So nehmen wir zum Beispiel seit einigen Jahren am eben erwähnten Girls Day teil, wo wir Kolleginnen in die Schule schicken, um für die Berufe in der Zementindustrie zu werben. Hier erkennen Mädchen, dass auch Frauen in der Zementbranche tätig sind und technische Berufe ausüben, denen immer noch ein gewisses Männerimage anhaftet. Wir müssen dieses Potenzial fördern, da das ganze Land hier einen riesigen Bedarf hat.

Darüber hinaus suchen wir unser Personal über klassische Stellenanzeigen in Zeitungen und auf den typischen Jobbörsen im Internet. Aufgrund unserer geringen Personalfluktuation suchen wir im Schnitt jedoch nur 10-15 Personen im Jahr. Da 80 Prozent unserer Mitarbeiter in der Produktion arbeiten, ist es für uns generell sehr schwierig, den Frauenanteil signifikant zu erhöhen.

Wie schwierig ist es für Sie, geeignetes Personal zu beschaffen?Die Personalsuche wird für uns, insbesondere im Produktionsbereich, immer schwieriger. Das hat im Wesentlichen mit dem schlechten Image der Schichtarbeit, die wir aufgrund des Produktionsprozesses haben müssen, zu tun. Hier versuchen wir jedoch, den Leuten die Vorteile der Schichtarbeit, die nicht nur in steuerfreien Zuschlägen beim Lohn liegen, klar zu machen. Dazu gehört beispielsweise auch, dass Väter tagsüber Zeit für die Familie haben und sich um ihre Kinder kümmern können. Darüber hinaus ist aufgrund unserer Konzernzugehörigkeit wichtig, dass alle Mitarbeiter Deutsch und Französisch beherrschen, was die Suche

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nach Personal nicht einfacher macht. Wir versuchen zwar mit entsprechenden Sprachkursen hier gegenzusteuern, aber eine gewisse Basis der jeweiligen Fremdsprache muss vorhanden sein, auf der wir anschließend aufbauen können.

Wie gehen Sie mit den Ansprüchen der Generation Y um?Wir merken, dass sich die Vorstellungen der Generation Y von den Vorstellungen anderer Generationen unterscheiden. So hatte ich erst kürzlich ein Interview mit einem Bewerber, der in einem anderen Unternehmen im Schichtbetrieb arbeitet, dies aber zukünftig nicht mehr machen möchte. Er war bereit, dafür entsprechende Einbußen beim Gehalt hinzunehmen. Der „neuen“ Generation ist Geld nicht mehr so wichtig. Es geht eher um die Möglichkeit, das Leben freier gestalten zu können und Privates und Berufliches in Einklang zu bringen – Stichwort Work-Life-Balance. Diese Einstellung führt manchmal bei der „älteren“ Generation zu Irritationen, weil sie als mangelnde Motivation interpretiert wird.

Weiterhin haben wir, wie schon erwähnt, flexible Arbeitszeiten eingeführt, um den Ansprüchen der Generation Y gerecht zu werden. Dieses Angebot wird auch aktiv von der jüngeren Generation genutzt, aber auch ältere Mitarbeiter erkennen die Vorteile und nutzen diese. Von sich hätten die vorherigen Generationen wahrscheinlich nicht diese Flexibilität eingefordert.

Bekommen Sie auch Bewerbungen von deutschsprachigen Mitarbeitern?Ja – da wir sehr viel Wert auf deutsche und französische Sprachkenntnisse legen, versuchen wir auch deutschsprachige Mitarbeiter anzusprechen. Wir haben festgestellt, dass Stellenanzeigen auf Deutsch mehr Bewerbungen von Deutschen und Luxemburgern zur Folge haben. Denn man darf nicht vergessen, dass viele Luxemburger – wenn auch dreisprachig aufgewachsen – ihre technische Berufsausbildung auf Deutsch genossen haben und sich somit auch

in der Berufswelt im Deutschen häufig wohler fühlen. Generell bekommen wir Bewerbungen aus allen drei Ländern (Luxemburg, Frankreich, Deutschland) und solange die entsprechenden Qualifikationen und Sprachkenntnisse vorliegen, unterscheiden wir nicht nach Nationalität.

Welche Entwicklungen beobachten Sie am Personalmarkt, die Ihnen eventuell Sorgen machen?Ich glaube, es wird zunehmend schwieriger, die richtigen Profile zu finden. In der Vergangenheit hat die Industrie in Luxemburg sicherlich die Auffassung vertreten, dass eine aktive Personalbeschaffung nicht notwendig ist, das heißt, wenn man zum Beispiel einen Elektriker benötigte, bekam man ihn auch „einfach“. Das ist heute anders. Wir müssen aktiv auf die Bewerber zugehen, in den Schulen Werbung für uns machen und durch die benannten Maßnahmen die Arbeit attraktiv gestalten. Wir müssen um Bewerber kämpfen, wie alle anderen auch. Aber wir können auch kämpfen und Mitarbeiter für uns gewinnen. Ich bin sehr optimistisch, dass wir im „Krieg um die Talente“ eine gute Chance haben, die richtigen Mitarbeiter an uns zu binden. Aufgrund unserer Größe können wir jedem Mitarbeiter individuelle Karrierechancen aufzeigen und entsprechend fördern. So versuchen wir zum Beispiel auch durch individuelle Gestaltung von Schonarbeitsplätzen ebenfalls Mitarbeiter mit zeitweiliger Behinderung zu integrieren. Wir haben da sehr positive Erfahrungen gemacht.

Der „neuen“ Generation ist Geld nicht mehr so wichtig, es geht eher um die Möglichkeit, das Leben freier gestalten zu können.


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Gesundheitswesen & BiowissenschaftenFaktenDas luxemburgische Gesundheitssystem ist eines der besten staatlich geförderten Gesundheitssysteme in Europa und positioniert sich gemäß der 10. Ausgabe des „Legatum Prosperity Index“ an erster Stelle. Dieser Index des britischen Legatum Instituts untersuchte während 10 Jahre 149 Länder zu über 100 Faktoren, darunter die körperliche und geistige Gesundheit der Bevölkerung, die Gesundheitsinfrastruktur sowie verfügbare Maßnahmen zur Prävention. Gerade Prävention und Gesundheitsförderungen spielen heutzutage und auch in Luxemburg eine große Rolle – bei Herausforderungen wie einer immer alternden Gesellschaften sowie neuen Möglichkeiten und Chancen durch die zunehmende Digitalisierung.

Trends

• Verbreiterter Einsatz der Tele-Medizin: Entwicklung tragbarer medizinischer Geräte, Smartphone-Apps fürs Gesundheitswesen

• Cybersicherheit in der Medizintechnologie

• Effiziente Datennutzung (big data) im Care Management und für exakte Prognosen und Analysen

• Finanzielle Tragfähigkeit für Krankenhäuser

Im Großherzogtum stellt die obligatorische Kranken- und Pflegeversicherung eine universelle Absicherung der gesamten Bevölkerung zur Verfügung. Dabei sind besonders das hohe Niveau der Leistungen, die freie Wahl des Anbieters (Arzt, Krankenhaus, Pflege), der direkte

Zugang zu den Fachärzten oder die Rückerstattung der Leistungen für die hohe Zufriedenheit innerhalb der Bevölkerung maßgebend.1 Trotz der im internationalen Vergleich hohen Kosten pro Patient im luxemburgischen Gesundheitssystem ist aufgrund der hohen Beschäftigtenzahl der Arbeitnehmerbeitrag zur Krankenversicherung beispielsweise geringer als in Deutschland.

Im Laufe der letzten 20 Jahre wurden die Forschung und Entwicklung im Gesundheitswesen mithilfe starker finanzieller und politischer Unterstützung an den öffentlichen Forschungszentren sowie der Universität Luxemburg vorangetrieben. Der Bereich Biotechnologie ist dabei einer der Bereiche, in welche die Luxemburger Regierung im Rahmen der landesweiten Cluster-Initiative zur Diversifizierung der Wirtschaft verstärkt investiert. Ziel ist es, Luxemburg zu einem attraktiven Standort für Forschung und Innovation zu machen.

Attraktiv ist Luxemburg auch für den Bereich Gesundtheitswesen & Biowissenschaften durch seine zentrale Lage, die gerade in der Logistik von strategischem Vorteil ist. Im Frühjahr 2013 wurde das neue Pharma & Healthcare Centre innerhalb des Frachtzentrums am Flughafen Luxemburg eröffnet. Es bietet 3000 Quadratmeter Lagerfläche mit unterschiedlichen Temperaturzonen. Die Nachfrage des Pharmasektors wurde über die letzten Jahre immer größer, da Unternehmen zunehmend spezifische Artikel nutzen, die zu gesonderten Temperaturen gelagert werden müssen. Das Aufrechterhalten

der Integrität der Kühlkette auf jeder Stufe des Bearbeitungsprozesses stellt eine besondere Priorität und Kernkompetenz des Pharma & Healthcare Centre dar.

Grenzüberschreitende ZusammenarbeitLuxemburger Krankenhäuser arbeiten unter anderem eng mit deutschen Universitäten zusammen. So bekamen nach dem Centre Hospitalier de Luxembourg (CHL) im Jahr 2008 auch das Centre Hospitalier Emilie Mayrisch (CHEM) und damit verbunden das neue Südspidol im Herbst 2016 den Titel „Akademisches Lehrkrankenhaus des Universitätsklinikum des Saarlandes”. Dies bedeutet, dass Medizinstudenten aus Saarbrücken ihre Ausbildung auch am CHL und CHEM verfolgen können.

Im Juli 2014 hat die luxemburgische Regierung die EU-Richtlinie zur Ausübung der Patientenrechte in der grenzüberschreitenden Gesundheitsversorgung in nationales Gesetz übertragen. Diese Richtlinie vereinfacht Grenzgängern den Zugang zur Pflege in Luxemburg und deren Rückerstattung. Generell finden jährlich informelle Treffen zwischen den Gesundheitsministern der deutschsprachigen Nachbarstaaten zum Austausch und der Zusammenarbeit auf Minister- wie auch Fachebene statt.

1. Quelle: Deloitte Studie 2011 und 2013 über die Nutzer des Luxemburger Gesundheitssystems.

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Technologie, Medien & TelekommunikationFaktenIm Bereich der Technologie, Medien & Telekommunikation (kurz: TMT) gibt es derzeit nur wenige deutschsprachige Vertreter in Luxemburg. Dafür sind ein deutsches und ein Schweizer Unternehmen unter den größten TMT-Unternehmen in Luxemburg vertreten.

Luxemburg fördert seine Wettbewerbsfähigkeit durch den Aufbau eines Innovationsstandorts. Das ICT Cluster unterstützt seit 2002 Mitglieder der Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT). Die Tätigkeiten beziehen sich insbesondere auf folgende Bereiche:

• Forschungszusammenarbeit auch auf EU-Ebene

• ICT für eine gesunde und alternde Bevölkerung

• E-invoicing und elektronische Zahlung

• ICT für grüne Projekte sowie ortsgebundene Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit dem

• Luxembourg Space Cluster

In den Bereichen Konnektivität und IT-Infrastruktur ist Luxemburg anderen europäischen Ländern eine Armlänge voraus. Das Großherzogtum verfügt über hochmoderne Konnektivitätsinfrastrukturen und zahlreiche Datenzentren. Die meisten dieser Datenzentren bieten Tier-II, Tier-III oder Tier-IV-Dienstleistungen an. Zudem befinden sich 40 Prozent der in Europa zertifizierten Tier-IV-Datenzentren in Luxemburg.

Im Sommer 2013 wurde auf Initiative der Luxemburger Regierung die ICT Task Force ins Leben gerufen, die sich vor allem mit Umwelttechnologie/grünen Technologien, Logistik, elektronischen Bezahlungssystemen, Cyber Security und Datenmanagement beschäftigt.

Im Informations- und Kommunikationssektor ist zum Beispiel die europäische Mediengruppe RTL in Luxemburg vertreten, die ihre historischen Wurzeln im Großherzogtum hat und insbesondere für den deutschsprachigen Raum mediale Inhalte produziert.

Seit 2008 ist die Reduzierung der Roaming-Tarife eine Priorität auf europäischer Ebene.

In naher Zukunft wird ein Europäer für seine SMS, Anrufe und die mobilen Daten sowohl in seinem Heimatland wie auch im europäischen Ausland die gleichen Tarife zahlen.

Luxemburgs Premierminister Xavier Bettel, der auch das Amt des Medien- und Kommunikationsministers besetzt, fördert die Sektoren der Technologie, Medien & Telekommunikation, und unterstützt mit Hilfe der Regierung das Vorantreiben der ICT-Branche und deren Förderung im Ausland.

Trends

• Investition in Infrastruktur

• E-payment/e-invoicing

• Direkte kontaktlose Bezahlung via Smartphone im Geschäft

• Datenmanagement

• Datensicherheit

• Grüne Technologien

• Fintech

• Digital Luxembourg: Bündnis der Akteuren des ICT Sektors (Fedil ICT, Apsi, CLC, Eurocloud)

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London

Paris

Frankfurt

Amsterdam

Brüssel

Strasburg

Luxemburg

Quelle: 2014, Luxembourg for Business – proud to promote ICT

Cegecom (by Artelis)

Cogent Communications

Colt

Level 3

LuxConnect

Telecom Luxembourg Private

Operator

TeliaSonera

Teralink (by POST Luxembourg)

Verizon

23 verschiedene Routen nach LuxembourgI.R.U. Fiber optical networks in 2014

Herausforderungen

• Wettbewerb, Kunden, Deregulierung und technologische Fortschritte

• Kunden reorganisieren, Märkte erweitern und Infrastruktur aufbessern

• In Luxemburg ansässige Unternehmen halten und neue für Luxemburg gewinnen

• Harmonisierung des Privatsphäre- und Datenschutzes

• Verbesserung der elektronischen Identifizierung und Authentifizierung

• Schaffung eines sicheren und transparenten Zahlungsmarktes

• Big Data

• Click & collect – Zugriff nach Lieferung anhand von Packstationen

• Lückenschließung Breitbandzugang


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Audit 80

Advisory & Consulting 82

Tax 86

Wir für Sie: Unser Dienstleistungsangebot

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Wir haben deutschsprachige Spezialisten für Sie in allen Abteilungen. Unsere Teams arbeiten Hand in Hand und industrieübergreifend. Unsere deutschsprachigen Mitarbeiter stehen Ihnen jederzeit zur Verfügung, um Sie zu beraten und maßgeschneiderte Lösungen für Sie zu erarbeiten.


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Unsere hochqualifizierten deutschsprachigen Prüfungsteams stehen unter der Leitung von insgesamt fünf luxemburgischen Réviseurs d’Entreprises, die alle zusätzlich auch eine Qualifikation als deutscher Wirtschaftsprüfer haben. Sie decken alle relevanten Prüfungsdienstleistungen ab.Als Kunde erwarten Sie, dass Ihr Abschlussprüfer stets am Puls der Zeit ist und Sie über relevante Entwicklungen zeitnah informiert werden. Deshalb sind wir in allen wichtigen Fachgremien (beispielsweise IRE, ALFI, ABBL, CSSF, Fedil, OEC, CNC usw.) vertreten und stets über alle aktuellen Neuerungen informiert sowie aktiv an der Ausarbeitung neuer Standards beteiligt. Als Kunde von Deloitte profitieren Sie zudem insbesondere bei grenzüberschreitenden Sachverhalten von einem Service „aus einem Guss“, da wir bestens mit unseren Kollegen in den Deloitte-Prüfungsabteilungen im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) vernetzt sind.

AuditUnsere Abschlussprüfungen führen wir entsprechend internationaler Prüfungsstandards International Standards on Auditing durch. Selbstverständlich verfügen wir über die notwendige Expertise hinsichtlich aller in Luxemburg gängigen Rechnungslegungsstandards sowie dem aufsichtsrechtlichen und branchenspezifischen Anforderungen und Regularien. Für bestimmte Unternehmenstransaktionen sieht der luxemburgische Gesetzgeber die Intervention eines Prüfers vor.

Unsere Prüfungsexperten erstellen beispielswiese die notwendigen Berichte zur Durchführung folgender Transaktionen: Zahlung einer Zwischendividende, Sacheinbringungen (bei Gründung oder Kapitalerhöhung), Verschmelzung, Spaltung oder Liquidation eines Unternehmens.

Erstellung von Jahres- und Konzernabschlüssen oder KonzernberichterstattungSie suchen Unterstützung für Ihre Finanzberichterstattung?Wir unterstützen Sie, indem wir an der Erstellung des Jahres- und Konzernabschlusses bzw. der Konzernberichterstattung mitwirken und diese aus den Buchhaltungsdaten erstellen und überleiten – egal ob LuxGAAP, IFRS oder USGAAP.

AbschlussprüfungEntscheiden Sie sich für Sachverstand, der Mehrwert schafft! Lassen Sie die Richtigkeit Ihrer Zahlen prüfen und bestätigen!Während die Ernennung eines Abschlussprüfers eine wichtige Entscheidung ist, können die daraus resultierenden Vorteile, wie etwa eine völlig neue Sichtweise auf Ihr Geschäft zu entwickeln, ganz erheblich sein.Auch im Hinblick auf die rezent in Kraft getretenen Regeln zur Pflichtrotation des Abschlussprüfers von Unternehmen öffentlichen Interesses profitieren Sie bei der Wahl von Deloitte als strategischem Partner.

Wir prüfen Jahres- und Konzernabschlüsse unabhängig von der Unternehmensgröße und unabhängig von der Branche, sowohl in den gesetzlich vorgesehenen Fällen als auch auf freiwilliger Basis.

Unsere deutschsprachigen Prüfungsexperten für Sie:

11IRE Institut des Réviseurs

d’Entreprises Luxembourg

7Wirtschaftsprüfer

4Steuerberater

1CPA - Certified Public Accountant

4ACCA - Association of

Chartered Certified Accountants 3Expert Comptable

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Prüfung der internen KontrollsystemeVermeiden Sie Risiken durch ein optimal aufgestelltes internes Kontrollsystem!Sorgen Sie für Transparenz: Demonstrieren Sie Ihren Kunden gegenüber funktionsfähige interne Kontrollen. Als Outsourcing-Unternehmen gewinnen Sie zusätzliches Vertrauen bei Ihren Kunden, wenn Sie Ihre Kontrollen unabhängig durchleuchten lassen – beispielsweise entsprechend dem International Standards on Assurance Engagements ISAE 3402.

Beratung in allen Fragen der RechnungslegungSie stehen vor Herausforderungen in Ihrer Rechnungslegung? Sie müssen einen neuen Rechnungslegungsstandard implementieren? Wir unterstützen unsere Kunden unter Beachtung der geltenden Unabhängigkeitsanforderungen im

Rahmen unserer prüfungsnahen Beratung in allen rechnungslegungsrelevanten Fragestellungen. Auf dem Gebiet der IFRS fungiert Deloitte Luxemburg als sogenanntes Centre of Excellence, dessen Expertise unseren Kunden uneingeschränkt zur Verfügung steht. Darüber hinaus ermöglicht unser internationales Netzwerk weltweiten Zugriff auf Experten auch in branchenspezifischen Spezialfragen.

NachhaltigkeitsberichterstattungDemonstrieren Sie Transparenz!Die Öffentlichkeit erwartet von Unternehmen heutzutage zunehmend eine ganzheitliche, d.h. eine über die reine Finanzberichterstattung hinausgehend alle Aktivitäten umfassende Berichterstattung. Lassen Sie Ihren Nachhaltigkeitsbericht, den Sie z.B. gemäß den Anforderungen der Global Reporting Initiative (GRI) erstellen, durch unsere spezialisierten Teams prüfen.

Performance AuditEntdecken Sie verborgenes Potential!Zielsetzung eines Performance Audit ist das Aufdecken von Verbesserungspotentialen für ein Unternehmen. Wir untersuchen und bewerten Geschäftsaktivitäten, Geschäftsfunktionen und Projekte unserer Kunden im Hinblick auf Wirtschaftlichkeit und Effektivität, und leiten daraus Verbesserungsmaßnahmen ab. Ein Performance Audit ist insbesondere in wettbewerbsintensiven Branchen von großem Nutzen.

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Advisory & Consulting

1. Strategy & Corporate FinanceUmsetzung strategischer und finanzieller UnternehmenszieleChief Executive/Financial Officer

• Unternehmens- und Business-Unit-Strategie

• Regulatorische Strategie

• Corporate Finance

• CFO-Dienstleistungen

• Executive Search & Coaching

2. Operations Excellence & Human CapitalBeratung und Unterstützung, Projekte/TagesgeschäftChief Operating Officer

• Operational Excellence Services

• Beratungsdienstleistungen im Bereich Humankapital

• Outsourcing Advisory Services

3. Technology & Enterprise ApplicationAuswahl und Implementierung von IT-AnwendungenChief Information Officer

• IT-Dienstleistungen

• Enterprise Anwendungen & Packages

• Entwicklung von Anwendungslösungen

• Testing

4. Risk, Compliance, AttestKontrolle und Minimierung finanzieller, operativer, compliance und technischer RisikenChief Risk OfficerChief Compliance Officer

• Finanzielles & Operationelles Risikomanagement

• Unterstützung bei Gerichtsverfahren & Rechtsstreitigkeiten

• Informations- und Technologierisiko

• Regulatory Compliance

• Versicherungsmathematische Dienstleistungen

• Interne Revision

• IT-Revision

• IT-Sicherheit & Schutz personenbezogener Daten

5. Outsourced SolutionsAuslagerung wiederkehrender GeschäftsprozesseOutsourcing

• Fonds Reporting

• Europaweite Steuerreportings für Fonds

• Fondsregistrierung

• Hotline Dienste (Steuern, Compliance, aufsichtsrechtliche Anforderungen)

• Komplexes Pricing

• Risiko Reporting

• Steuer Reporting & Rubik Dienstleistungen für Kunden

Sie möchten Ihre finanzielle Berichterstattung optimieren oder die interne Revision an ein kompetentes Team auslagern? Wir sind für Sie da!

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1. Strategy & Corporate Finance(CEO/CFO) „Die Strategen”

Wir ebnen Ihnen den Weg zur Abwicklung einer für Sie optimalen Transaktion im Bereich Mergers & Acquisitions. Neben der Ermittlung von strategiekonformen Lösungen und Zielunternehmen sind erfolgreiche Übernahmeverhandlungen erfolgsentscheidend.

Sie benötigen eine Bewertung von Unternehmen, Anteilen oder Anlagen? Unser Fair Value Center unterstützt Sie bei Fusionen, Übernahmen und Verkauf, Steuerpolitik und strategischer Planung, Insolvenz und Restrukturierung oder auch bei der Bewertung von Portfolien.

Komplizierte Entscheidungen sind zu treffen, und das richtige Vorgehen zu kennen ist oftmals schwieriger als es scheint. Durch das Produkt CFO Services aggregiert Deloitte seine Fähigkeiten zur Unterstützung von CFOs – vom Reporting über Kontrollprozeduren bis hin zu strategischen Fragestellungen.

2. Operations Excellence & Human Capital(COO) „Die Umsetzer”

Sie möchten ein neues Geschäfts- und Betriebsmodell (Target Operating Model) erstellen, oder ein bestehendes hinterfragen bzw. transformieren? Durch unsere umfangreiche Praxiserfahrung und unsere tiefgreifende Industriekenntnis begleiten wir Sie erfolgreich von der Erstellung von flexiblen – und kosteneffizienten Betriebsmodellen bis zur Implementierung von effektiven und effizienten Prozessen zur Steuerung Ihrer Geschäftsfelder.

Was sind die Auswirkungen, wenn Geschäftsprozesse ausgelagert werden? Bei der Entscheidungsfindung für oder gegen Auslagerung eines bestimmten Geschäftsbereiches kommt es darauf an, Chancen und Risiken richtig einzuschätzen. Unser Outsourcing Advisory Service hilft Ihnen einen fundierten Business Case zu erstellen und geeignete Anbieter auszuwählen.

Als Ihr Partner für Personalberatung unterstützen wir Sie bei der Personal-auswahl, -einstellung, -beurteilung, -entwicklung und -veränderung. Darüber hinaus stehen wir Ihrer Personalabteilung gerne als kompetenter Ansprechpartner bei der Neu- und Weiterentwicklung Ihrer HR-Prozesse zur Seite.

Risikomanagement und Strategieentwicklung für Banken: Unser Team unterstützt Sie gerne bei der Analyse regulatorischer Anforderungen oder bei der Prüfung strategischer Optionen für Ihre Geschäftsfelder. Darüber hinaus entwickeln wir die damit verbundenen notwendigen Prozesse und Prozeduren oder bereiten IT Implementierungen vor bzw. leisten fachliche Betreuung während der Implementierungsphase.

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3. Technology & Enterprise Applications(CIO) „Die Techniker”

Deloitte hilft Ihnen beim Design und Aufbau einer Hochleistungs-IT-Organisation. Unter die CIO Services, bei denen wir Sie unterstützen können, fallen z.B. Integration neuer Geschäfts- und IT-Prozesse, Entwicklung von Prozessen für die Erbringung von Dienstleistungen, Optimierung des Beschaffungsmanagements und Modellierung der IT-Unternehmensarchitektur.

Die Definition der IT-Strategie, die Evaluation verschiedener Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systeme, die Realisierung von Kosten-Nutzen Analysen, die Prozessoptimierung und nicht zuletzt die technische Umsetzung eines neuen ERP-Systems stellen große Herausforderungen für eine erfolgreiche Transformation dar. Erfolgskritisch ist die Verfügbarkeit von adäquaten Ressourcen mit IT- und Fachexpertise in der richtigen Transformationsphase.

4. Risk, Compliance, Attest(CCO, CRO) „Die Aufpasser”

Die Implementierung von Maßnahmen zur Prävention von Geldwäsche und Terrorismusfinanzierung, Betrugsfällen und anderen reputationsschädigenden Handlungen sind kritische Erfolgsfaktoren für das jeweilige Geschäftsmodell. Kundenidentifizierungs-, Überwachungs- und Kooperationsvorschriften sind unser tägliches Geschäft – fragen Sie unsere Forensik und AML Experten.

Unternehmen sind in zunehmendem Maße von stetig komplexer werdenden IT-Infrastrukturen abhängig und dadurch einer steigenden Anzahl an IT-Risiken ausgesetzt. Ziel ist neben der Minimierung von IT-Risiken auch die Erfüllung der diesbezüglichen aufsichtsrechtlichen

Anforderungen, ohne dabei einen negativen Einfluss auf die Geschäftsziele akzeptieren zu müssen.

Steigern Sie die Qualität Ihrer internen Revision indem Sie, im Rahmen von Outsourcing oder Co-Sourcing, Zugriff auf Innenrevisionsspezialisten erhalten, welche die notwendigen Fähigkeiten, weitreichende Industrieerfahrung und breites regulatorisches Wissen mitbringen.

Gerne unterstützen wir Sie bei der Umsetzung von qualitativen und quantitativen Vorgaben an das operationelle und finanzielle Risikomanagement und überprüfen oder validieren Ihre internen Risikomodelle. Im Rahmen der Messung von operationellen Risiken unterstützen wir Sie beim Aufbau einer Risiko-/Kontrollmatrix inklusive Abhilfemaßnahmen und Plänen zur Verbesserung der Kontrollen.

5. Outsourced Solutions„Wir-machen-das-für-Sie”

Angesichts der großen internationalen Kundenbasis sind Banken mit der Bereitstellung unterschiedlicher Steuerberichte für die jeweiligen Rechtsordnungen konfrontiert. Deloitte Luxemburg bietet Dienstleistungen zur Steuerberichterstattung für Private Banking Kunden in neun Ländern an, sowohl in Luxemburg, als auch in der Schweiz.

Wir unterstützen Sie bei der Fondsregistrierung und bei der Beschaffung der Vertriebszulassungen für neue Märkte, sowohl in Europa als auch in exotischeren Märkten wie Asien oder Lateinamerika. Darüber hinaus unterstützen wir Sie beim Fondsreporting, regulatorischem Reporting (EMIR/MIFIR) und bieten Hilfe bei den Jahresabschlüssen nach unterschiedlichen Standards für Ihre luxemburgischen oder ausländischen Fonds.

Wir helfen Ihnen die Qualität Ihrer externen Dienstleister zu überprüfen. Wir bieten ein Monitoring-System, das Ihnen ermöglicht, auf einer kontinuierlichen Basis den Status und die Qualität der ausgelagerten Tätigkeiten zu messen. Wir bieten Ihnen zusätzliche Sicherheit durch eine unabhängige, vierteljährliche Plausibilitätskontrolle der von Ihrem Fonds-Administrator berechneten steuerlichen Informationen und Ad-hoc-Hilfe für alle Fragen im Zusammenhang mit den für Fonds veröffentlichten steuerlichen Informationen.

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Wir helfen Ihnen die Qualität Ihrer externen Dienstleister zu überprüfen.

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Tax

SteuerberatungUnser deutschsprachiges Steuerteam

• 10 Examen de fiscalité : A. Individual Income Tax

• 10 Examen de fiscalité : A. Value Added Tax

• 8 Examen de fiscalité : B. Corporate Income Tax

• 6 Examen de fiscalité : B. International Taxation

• 3 Examen de fiscalité : Cycle A

• 3 Examen de fiscalité : Cycle B

• 3 OECL - Ordre des experts comptables Luxembourg

• 1 Steuerberater

Mit über 400 Mitarbeitern ist die Steuerabteilung von Deloitte einer der größten steuerlichen Dienstleister am luxemburgischen Markt. Unsere anerkannten Experten verfolgen intensiv sämtliche relevanten internationalen und nationalen Entwicklungen und sind jederzeit in der Lage, Sie steuerlich auf höchstem Niveau zu beraten. Ein wesentlicher Aspekt zur Sicherung der Beratungsqualität ist die aktive Förderung von luxemburgischen und internationalen Berufsexamina (z.B. Expert Comptable bzw. deutsche Steuerberater, LLM) sowie unsere enge Zusammenarbeit mit den einzelnen Mitgliedsfirmen des weltweiten Deloitte-Netzwerkes.

Weiterentwicklung im Zeichen des sich wandelnden internationalen und nationalen UmfeldsIhr Unternehmen ist mit dem Wandel der internationalen und nationalen Steuerpolitik und Steuervorschriften konfrontiert? Gruppeninterne Leistungsbeziehungen europäischer oder international agierender Unternehmensgruppen werden im Licht des Aktionsplans zur Bekämpfung der Gewinnverkürzung und Gewinnverlagerung der OECD (BEPS), der EU Richtlinie zur Bekämpfung der Steuervermeidung und auch der Luxemburger Steuerreform für 2017 neu zu bewerten und zu organisieren sein. Unsere Steuerexperten beschäftigen sich ausführlich mit den Veränderungen der Steuervorschriften in Luxemburg und der Auswirkung für Ihr Unternehmen. Wir zeigen Ihnen einen möglichen Handlungsbedarf auf und unterstützen Sie dabei, Ihr Unternehmen bereit für die Zukunft zu machen.

Planung und SteuerberatungSie wollen vorhandene Steuersparpotenziale nutzen oder sind auf der Suche nach einer maßgeschneiderten Steuerplanung für Ihr Unternehmen? Ob Steigerung der Gewinnmargen, Unternehmenszusammenschluss oder optimale Gewinn- und Kapitalrückführung, eine effiziente Gesellschaftsstruktur, die Ihre Geschäftsziele berücksichtigt, ist eine unerlässliche Voraussetzung, um langfristig erfolgreich zu sein. Wir helfen Ihnen mit

detaillierten Analysen, innovativen Tools (Digital Global Tool), der engen Zusammenarbeit mit Deloitte Büros aus anderen Ländern und verschiedenen an Ihr Unternehmen angepassten Vorschlägen für eine Restrukturierung. Egal in welcher Industrie Sie tätig sind, wir helfen Ihnen mit besonderen Fachkenntnissen und einem Team von Industriespezialisten für alle Bereiche. Wir beraten Sie bezüglich der steuerlichen Auswirkungen sowohl auf Ebene der Investoren, als auch auf der des Unternehmens.

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Egal in welcher Industrie Sie tätig sind, wir helfen Ihnen mit besonderen Fachkenntnissen und einem Team von Industriespezialisten für alle Bereiche.

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Sie möchten den steigenden Dokumentationsanforderungen für internationalen Dienstleistungsaustausch pro-aktiv begegnen und Ihre Preisgestaltung auf eine sichere Basis stellen? Um luxemburgische als auch internationale (OECD) Anforderungen an marktübliche Verrechnungspreise innerhalb eines Konzerns bestmöglich umzusetzen und das Risiko der Nichtanerkennung von Verrechnungspreisen durch Steuerbehörden zu minimieren, sollte sich die Unternehmensführung bereits frühzeitig mit der Verrechnungspreisstrategie und der entsprechend erforderlichen Dokumentation auseinandersetzen. Wir unterstützen Sie nicht nur bei der Erstellung der relevanten Dokumentation zur Vorlage bei der Steuerbehörde (z.B. Country-by-Country Reporting), sondern beraten Sie auch bei der Gestaltung einer Verrechnungspreispolitik für Ihren Konzern.

Steuerreporting Sicherheit für Ihr Unternehmen in Bezug auf Steuererklärungspflichten ist eines Ihrer Anliegen? In Konzernstrukturen und im Umfeld von zunehmend variablen Funktionen ist es eine Herausforderung jederzeit sicherzustellen, dass alle bestehenden (und insbesondere die kürzlich neu gegründeten) Gesellschaften ihren Steuererklärungspflichten in Luxemburg vollumfänglich gerecht werden. Wir helfen Ihnen mit speziell zugeschnittenen Lösungen, Ihre Körperschaft-, Gewerbe-, Vermögen- und Umsatzsteuererklärungen rechtzeitig einzureichen und jederzeit auf steuerliche Änderungen zu reagieren. Sie müssen sich in einem Dschungel von Informationserklärungspflichten zurechtfinden? Wir helfen Ihnen aktuelle und zukünftige Herausforderungen der steuerlichen Berichterstattung für Ihr Unternehmen, Ihren Fonds oder die Investoren Ihrer Fonds zu identifizieren und zu meistern, wie z.B.:

• Unterstützung, um den Anforderungen des steuerlichen Informationsaustauschs wie FATCA und OECD Common Reporting Standard (CRS) kosteneffizient zu begegnen.

• Erstattung von zu Unrecht einbehaltenen Quellensteuern für Fonds inklusive Kosten-Nutzen-Analysen, Unterstützung bei der Geltendmachung von Steuerrückforderungen sowie Überwachung der laufenden Rückforderungsverfahren.

• Bereitstellung steuerlicher Daten von Fonds-Investoren (z.B. U.S. Steuerreporting und deutsches Steuerreporting) an andere Staaten.

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Vermögensplanung und steuerliche Dienstleistungen für den MittelstandSie möchten der Steuerkomplexität in Ihrem mittelständischen Unternehmen umfassend und kostengünstig begegnen? Mittelständische Unternehmen haben oftmals keine eigene Steuerabteilung, müssen sich aber mit ähnlich komplexen Sachverhalten wie große Unternehmen beschäftigen. Deshalb ist eine umfassende sowie steuerübergreifende Beratung aus einer Hand im Rahmen einer angepassten Kostenstruktur besonders wichtig. Im Idealfall verknüpft die Beratung von mittelständischen Unternehmen sämtliche Fragestellungen, die sich sowohl auf Gesellschafts– sowie auf Gesellschafterebene über den gesamten Lebenszyklus der Unternehmung ergeben wie z.B.:

• Beratung zu einer Vielzahl staatlicher Subventionen und Zuschüsse, wie z.B. bei der Neugründung einer Gesellschaft, dem Ausbau von bestehenden und neuen Geschäftsfeldern, dem Engagement in Forschung und Entwicklung, der Aus- und Weiterbildung oder der Verbesserung des ökologischen Fußabdruckes.

• Hilfestellung in Form eines Family Office.

• Unterstützung im Rahmen von Steuern und Sozialversicherung bei allen Compliance Anforderungen rund um das Thema Grenzgänger.

• Steuerliche Betreuung Ihrer Arbeitnehmer (z.B. entsandte Mitarbeiter) und der Geschäftsführung (z.B. durch steueroptimierte Optionspläne, Quellensteuererklärungen).

Sie benötigen Hilfe für Ihre private Vermögensverwaltung, Beratung bezüglich der Erbschaftsteuer, Ihrer persönlichen Besteuerung oder der Ihrer Arbeitnehmer? Für Privatpersonen führt eine gute Steuerberatung nicht nur zu einer Steueroptimierung, sondern berücksichtigt zugleich auch sämtliche Lebenssachverhalte der betroffenen Person oder Familie. Mit unserer Beratung stellen wir sicher, dass Sie den steigenden Anforderungen an das private Vermögensmanagement in einer globalisierten Welt durch eine intelligente Nutzung der in Luxemburg zur Verfügung stehenden Möglichkeiten entgegentreten.

Wir zeigen Ihnen einen möglichen Handlungsbedarf auf und unterstützen Sie dabei, Ihr Unternehmen bereit für die Zukunft zu machen.

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Kontaktieren Sie unser deutsches Team unter: [email protected]

Ralf Britten

Uwe Krönert

Nathalie Bausch

Emile Lutgen

Michèle Schmit

Heike Findeisen

Lisa Backes

Anja Grenner

Dr. Pamela Hoerr

Isabelle Schlesser

Jürgen Moehrke

Dany Krier

Wir möchten uns ganz herzlich bei all unseren Interviewpartnern bedanken!

Die Gastbeiträge und Interviews geben die persönliche Meinung der jeweiligen Gesprächspartner wieder und stimmen nicht zwangsläufig mit der Auffassung Deloitte Luxemburgs überein.


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Deloitte is a multidisciplinary service organization which is subject to certain regulatory and professional restrictions on the types of services we can provide to our clients, particularly where an audit relationship exists, as independence issues and other conflicts of interest may arise. Any services we commit to deliver to you will comply fully with applicable restrictions.

This communication contains general information only, and none of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities (collectively, the “Deloitte Network”) is, by means of this communication, rendering professional advice or services. Before making any decision or taking any action that may affect your finances or your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any person who relies on this communication.

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and their related entities. DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL (also referred to as “Deloitte Global”) does not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about to learn more about our global network of member firms.

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