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Für mehr Effizienz in der Innovation
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Strukturen im Wandel
DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER
DER F&E MANAGER 01/2005
STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG
Über die sensible Balance von Synergie und Autarkie.
„Die atmende Organisation“
Interviews mit Dr. Hans-Joachim Esch, Vorsitzender der Geschäftsführung, Pierburg GmbHund Dr. Hubert Amend, Mitglied der Geschäftsleitung, Rohde & Schwarz GmbH & Co. KG
Checkliste zur Organisationsstruktur
Lexikon
Preis: 10,- Euro
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DER F&E MANAGER 01/2005
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Editorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Warum der „F&E Manager“ aus der Taufe gehoben wurde.
Die atmende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
von Axel Schröder
Checkliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Wie nah liegt Ihre Struktur am Modell der atmenden Organisation?
Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
mit Dr. Hans-Joachim Esch, Vorsitzender der Geschäftsführung, Pierburg GmbH:
F&E braucht ein Projektmanagement mit eigenem Gewicht.
F&E - Kennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Thema: Struktur
Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
mit Dr. Hubert Amend, in der Geschäftsleitung von Rohde & Schwarz verantwortlich
für den Bereich Personal:
Information und Aufklärung sind das A und O guter Führung in F&E.
F&E-Management von A bis Z . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
F&E-Manager privat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Dr. Hans-Joachim Esch
Veranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Inhaltsverzeichnis
EDITO
RIAL
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Warum der„F&E Manager“aus der Taufe gehoben wurde.
Axel Schröder Geschäftsführender Gesellschafter
Axel Schröder & PartnerUnternehmensberatung
Entwickler gelten als eine besondere Spezies – als besonders kreativ, aber auch als besonders
sensibel. Ihre Ideen sind die conditio sine qua non für das Überleben von Unternehmen. Doch
welche Bedingungen brauchen sie, um ihre Fähigkeiten voll entfalten zu können? Welche
Strategievorgaben, welche Prozessregeln, welche Organisationsstrukturen, welches
Projektmanagement und welche Form der Personalführung bringen ihr Potenzial optimal zur
Geltung? Wieviel Freiraum fördert ihre Kreativität, ohne dass der Unternehmenserfolg durch zu
hohe Kosten, durch zu viel Chaos oder zu wenig Kontrolle gefährdet würde?
Fragen, die uns umtreiben, die auch in unseren Management-Konferenzen regelmäßig gestellt
werden.
Antworten auf diese F&E-spezifischen Fragen sind bisher in keinem Medium zu finden, nicht
in den zahlreichen Fachblättern zu technischen Fragen, nicht in allgemeinen Management-
Magazinen. Diese Lücke soll der „F&E Manager“ schließen. Er lebt nicht zuletzt von den
Inputs, die wir in mehr als 250 Projekten in über 150 Unternehmen bekommen durften. Vier Top-
Manager dieser Firmen kommen in der ersten Ausgabe zu Wort, weitere werden folgen.
Best practices für Ihre tägliche Arbeit!
Axel Schröder, verantw. Herausgeber
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Unter dem Druck des Wettbewerbs oder im Zuge starker Expansion verabschiedeten sich in
den letzten Jahren viele Unternehmen Hals über Kopf von ihrer funktionalen Organisation
( S. 11) und setzten kompromisslos auf das diametral entgegengesetzte Extrem: die
Organisation nach Profitcentern. Doch ihr unternehmerisches Heil fanden die meisten
Unternehmen auch dort nicht. Denn bald zeigte sich, dass mit der funktionalen Organisation
nicht nur deren systemimmanente Schwächen – ausgeprägte Schnittstellen mit entspre-
chend niedriger Prozessgeschwindigkeit – verschwunden waren. Die ehemals hohe fachli-
che Kompetenz in den Linien ließ zu wünschen übrig, und die bis dato gewohnten starken
Synergieeffekte in Vertrieb, Entwicklung und Produktion gingen zurück. Man musste erken-
nen, dass mit den Profitcentern nur neue Mauern entstanden: an Stelle der eingerissenen
Barrieren zwischen den einzelnen Funktionen wurden nun zwischen den einzelnen
Produktlinien Wände eingezogen.
Nur wenigen Unternehmen ist es bisher gelungen, die Vorteile beider Organisationsmodelle
miteinander zu kombinieren. Axel Schröder beschreibt in einzelnen Szenen, welche schmerz-
lichen Erfahrungen so manches Unternehmen machen musste und wie eine optimale Struktur
aussehen könnte.
Von Axel Schröder
Jahresrückblick-Meeting. Der CFO präsentiert die neuesten Zahlen vor: das Unternehmen
liegt ca. dreißig Prozent unter Plan. Der Geschäftsführer sieht seinen Vertriebschef fragend an.
Dieser hebt hilflos die Hände.
„Wie ich Ihnen schon seit Monaten sage – unsere Produkte sind zu wenig innovativ und zu
teuer, so können wir dem Wettbewerb keine Marktanteile abnehmen!“
Der Entwicklungsleiter gibt den Schwarzen Peter ebenfalls weiter: „Ich kann mich auch nur
wiederholen. Wenn wir nicht konkret genug und dann auch noch zu spät erfahren, was ge-
nau nachgefragt wird, können wir nicht wunschgemäß entwickeln. Wir sind darauf angewie-
sen, von Vertrieb und Marketing konkrete Informationen und einen realistischen Zeithorizont
zu bekommen.
Und ganz abgesehen davon sollten wir die ständigen Änderungen in letzter Minute vermei-
den und versuchen, die hohen Produktionskosten zu senken. Aber darauf habe ich ja keinen
Einfluss… “
Darauf hatte der Produktionschef nur gewartet.
„Es ist wie immer – letztendlich hängt alles an mir! Ich kann aber auch nur versuchen, das
zu retten, was im Vorfeld versäumt wurde. Der Entwicklungsleiter hat völlig Recht mit seiner
Kritik wegen der ständigen Änderungen. Mir verhageln sie regelmäßig den Serienanlauf, und
das führt eben zu diesen hohen Produktionskosten. Wenn ich im Vorfeld mehr Einfluss auf
Vertrieb und Entwicklung hätte, käme ich auch mit den Herstellkosten ´runter!“
Eine Argumentation, die der Geschäftsführer seit Jahren kennt. Doch dieses Mal ist er vor-
bereitet. „Meine Herren, so bewältigen wir unsere Krise nicht. Wir müssen neue Wege ge-
hen. Sie wollen mehr Einfluss? Den sollen Sie haben! Was halten Sie von folgender Idee:
Die atmende Organisation.
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Wir unterteilen unser Produktprogramm in drei Produktlinien – Low-, Medium- und High-End.
Jeder von Ihnen wird künftig eine dieser Produktlinien über die gesamte Prozesskette vom
Produktmarketing über die Entwicklung bis hin zur Produktion komplett allein verantworten.
Die bisherigen funktionalen Fachbereiche werden aufgelöst und den jeweiligen Produktlinien
zugeteilt. Damit haben Sie den Einfluss, den Sie immer haben wollten. Jeder von Ihnen kann
jetzt zeigen, was tatsächlich in ihm steckt!“
Erstaunte Gesichter. Noch kann sich keiner der drei Angesprochenen so recht vorstellen,
was das eben Gehörte im Detail bedeutet, doch sie verlassen das Meeting mit einem guten
Gefühl und freuen sich auf die neue größere Verantwortung als Unternehmer im Unternehmen.
Zwei Jahre später. Wieder werden beim Jahresrückblick-
Meeting die Zahlen des abgelaufenen Jahres vorgelegt. Und tat-
sächlich: die neue Organisationsstruktur scheint sich bewährt zu
haben. Umsatz und Marktanteile sind signifikant gestiegen, in ei-
ner Produktgruppe um fast dreißig Prozent. Ein Mitbewerber wur-
de überrundet, ein anderer fast erreicht. Alles scheint perfekt –
wäre da nicht die katastrophale Umsatzrendite. Sie zerstört die
Illusion, die perfekte Organisation sei bereits erreicht. Jetzt im
Blickpunkt aller: der Controller.
„Ich weiß, es ist unglaublich, aber die Zahlen stimmen leider. Ich habe mal die aktuellen
Zahlen mit denen der Vorjahre verglichen und siehe da: unsere Entwicklungs-, Produktions-
und Einkaufskosten sind dramatisch gestiegen. Selbst unseren Lieferanten fällt schon auf,
dass jede unserer Produktionslinien sehr ähnliche Spezifikationen anfragt, oftmals nur mit
marginalen Unterschieden. Und sie können uns natürlich nur bessere Preise machen, wenn
wir uns besser abstimmen und mehr Gleichteile anfordern.
Dazu passt, was aus der zentralen Baugruppenfertigung zu hören ist, dass nämlich unsere
Rüstzeiten inzwischen länger sind als unsere Fertigungszeiten und Entwicklungszeichnungen
häufig verschiedene Varianten aufweisen, die nicht wirklich Sinn machen. Sie kennen das ja,
drei Entwickler, vier verschiedene Einfüllstutzen …“
„Und was schließen Sie daraus?“, fragt der Geschäftsführer.
„Nun, dass wir unsere Synergiepotenziale schlicht und ergreifend nicht nutzen. Ich habe hier
manchmal den Eindruck, dass die Mauern, die wir vor zwei Jahren zwischen den funktiona-
len Bereichen eingerissen haben, zwischen den einzelnen Produktlinien wieder neu und hö-
her entstanden sind. Schuld daran ist nicht zuletzt der interne Wettbewerb, der sich zwischen
unseren Produktlinien entwickelt hat. Nehmen wir den Umgang mit Kapazitäten. Sie alle ha-
ben schwankende Kapazitätsbedürfnisse, beschäftigen aber stets eine fixe Mitarbeiterzahl.
Es findet überhaupt kein Austausch statt. Aus Angst, einmal „verliehene“ Kapazitäten nicht
mehr zurückfordern zu können, halten Sie an Ihren Ressourcen fest und beschäftigen die
Leute teilweise ziemlich ineffizient. Hier liegt ein Fehler im System: statt alle gemeinsamen
Potenziale zu nutzen, haben unsere drei Produktlinien-Leiter jeweils nur den Erfolg ihrer ei-
genen Produktlinie im Auge, denn jeder will ja gut dastehen. Diese Struktur hinkt, so kommen
wir nicht weiter.“
„Was schlagen Sie vor?“
„Wir könnten über Gleichteilstrategien und Baukastenkonzepte nachdenken. Diesen Ansatz
habe ich kürzlich bei einem Seminar zum Thema ‚Plattform-Strategie’ kennengelernt. Ich fra-
ge mich nur, wie wir das bei unserer Organisationsstruktur umsetzen sollen.“
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Zwei Wochen später. Der Geschäftsführer hat die Anregung des Controllers aufgenommen
und erläutert vor versammelter Mannschaft, wie er die Gleichteilstrategie für sein Unter-
nehmen umsetzen will:
„Ein Zurück zur alten funktionalen Struktur ist ausgeschlossen. Allein der gestiegene Umsatz
und die höheren Marktanteile sind ein Indiz dafür, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Außerdem hat diese neue Struktur viel positive Energie und unternehmerisches Denken frei-
gesetzt. Darauf können und wollen wir nicht verzichten. Ganz zu schweigen von den positi-
ven Rückmeldungen auf Kundenseite.
Wir haben eigentlich nur ein Problem: die hohen Kosten durch die fehlende Zusammenarbeit
zwischen den Produktlinien. Wir müssen die Produktentwicklung wieder integrativer gestal-
ten, um die Synergiepotenziale zu erkennen und auszuschöpfen. Das klappte in der alten
Organisation nach dem Produkt-Baukastensystem wesentlich besser. Damals war unser
Entwicklungsleiter immer der Integrator der verschiedenen Produktwünsche. Vereinheitlich-
ungen und Standardisierungen ließen sich dadurch leichter bewerkstelligen.
Wir müssen den internen Wettbewerb durch einen effektiven Kapazitätsausgleich entschär-
fen. Die nötige Balance zwischen Marktorientierung und Synergieausnutzung müsste zu
schaffen sein mit einer – ich nenne es einmal – „atmenden Organisation“. Ich erkläre es
Ihnen am Beispiel der Entwicklung.
Wir installieren produktlinienübergreifend einen Entwick-
lungspool, in dem der überwiegende Teil der Entwicklungs-
mitarbeiter gebündelt wird. Diesen Pool strukturieren wir
nach Baugruppen, um unseren Produkt-Baukasten zu opti-
mieren. Der Leiter des Pools bekommt darüber hinaus die
Verantwortung für die Vorentwicklung, damit er die Innova-
tionen gleich in die Praxis umsetzt.
Je nach Bedarf werden die Entwickler in die einzelnen
Produktlinien entsandt. Arbeitet zum Beispiel die Linie 1 mit
hoher Auslastung, werden hier Mitarbeiter in entsprechend
sinnvoller Größenordnung eingesetzt, das heißt von Linie 1
„eingeatmet“ bzw. vom Entwicklungspool „ausgeatmet“. Sobald die Auslastung sinkt, gehen
die nun nicht mehr benötigten Mitarbeiter aus der Linie 1 wieder zurück in den Pool und ste-
hen bedarfsgerecht den anderen Produktlinien oder für die Vorentwicklung zur Verfügung.
Das bedeutet: wir unterlegen unseren Produktlinien wie in einer Matrix quer die funktiona-
len Einheiten ‚Vertrieb’, ‚Entwicklung’, ‚Produktion’ und erhalten somit die ‚funktionale
Intelligenz’ in der Organisation.
Ihre jeweiligen Mitarbeiterstärken in den Produktlinien werden dadurch natürlich reduziert.
Sie werden so aber in die Lage versetzt, sich noch stärker auf Ihre spezifischen Märkte zu
konzentrieren. Gleichzeitig können Sie sich darauf verlassen, dass Ihnen die benötigten
Mitarbeiter ‚on demand’ zur Verfügung stehen. Und durch die Bündelung im Pool werden
Standardisierungen, Plattformen und Baukastensysteme effizienter realisiert. Unsere
Ressourcen werden so optimal eingesetzt. Das spart uns enorme Kosten und stärkt uns
gegenüber dem Mitbewerb massiv.
Meine Herren, mir ist bewusst, dass wir bei dieser Organisationsstruktur auch mit alten
Denkgewohnheiten brechen müssen. Sie werden Ihren Marktwert nicht mehr an Ihren Mit-
arbeiterzahlen messen können. Doch nicht die Anzahl der direct reports ist ausschlaggebend,
sondern das bessere Ergebnis!“
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STRUKTU
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Wie nah liegt Ihre Struktur am Modell der atmenden Organisation?
1. Ist Ihre Organisationsstruktur logisch abzuleiten aus Ihrer Unternehmensstrategie?
2. Liegt die Verantwortung für einen gesamten Produktlebenszyklus in einer Hand
(Lastenheft bis end of production)?
3. Existieren Organisationseinheiten mit Profit & Loss - Verantwortung (nicht nur
Budgetverantwortung) unterhalb der Geschäftsführungs- oder Vorstandsebene?
4. Haben diese P&L-Verantwortlichen die Möglichkeit, auf den Prozess der Produkt-
entwicklung, den Prozess der Vermarktung und der Produktherstellung (Einkauf und
Produktion) einzuwirken?
5. Ist die Größe der unternehmerischen Einheiten so dimensioniert, dass sich echte
Teamarbeit entfalten kann?
6. Haben die Funktionen Vertrieb /Marketing, F&E und Produktion genügend diszipli-
narischen Zugriff auf Ressourcen, um Synergien erzeugen zu können?
7. Existiert eine fachliche, im Organigramm abgebildete Gesamtproduktverantwor-
tung innerhalb der F&E ?
8. Existiert die Vorentwicklung als unabhängige Organisationseinheit?
9. Sind die Projektleiter organisatorisch neutral angebunden?
10. Liegt das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern in Ihrer F&E inner-
halb der Spanne > 4 und < 10 ?
11. Sind Karrierepfade für „nachwachsende“ Führungskräfte klar erkennbar?
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Die zu Rheinmetall-Automotive gehörende Pierburg GmbH ist ein weltweit agierender
Automobilzulieferer. Der Spezialist für Motorenkomponenten mit Stammsitz in Neuss (NRW)
beschäftigt 3.536 Mitarbeiter und verzeichnete zuletzt bei einem Umsatz von 877,5 Mio EUR
ein EBT von 48,7 Mio EUR. Dr. Hans-Joachim Esch, Vorsitzender der Geschäftsführung und
verantwortlich für Entwicklung, Produktion und Qualität, hat seinem Unternehmen eine
Restrukturierung verordnet, um künftig ähnlich gute Zahlen präsentieren zu können. Esch war
zuvor Geschäftsbereichs- und Entwicklungsleiter bei der Filterwerk Mann+Hummel GmbH
Ludwigsburg, danach Sprecher der Geschäftsführung bei der KS-Kolbenschmidt GmbH in
Neckarsulm, wo er mit dem Projekt „Opus“ (Optimized Processes up to Series Production)
den Produktentstehungsprozess neu ordnete. „F&E Manager“ befragte ihn zu den
Hintergründen seiner Restrukturierungsmaßnahmen bei Pierburg.
Herr Dr. Esch, warum haben Strukturen eine so große Bedeutung für die Effizienz ei-
ner F&E?
Weil Strukturen Prioritäten setzen und Signalwirkung haben, was man erreichen will.
Schließlich legt man durch das Schaffen von Strukturen fest, was wichtig und was weniger
wichtig ist.
Sie haben Erfahrung mit unterschiedlichen Strukturen in verschiedenen Unternehmen
– wo liegen meist Defizite?
Allgemein gültig ist das sicher nicht zu beschreiben. Es gibt unterschiedliche
Unternehmensstrukturen, die stark mit der Historie des Unternehmens und der
Schwerpunktsetzung zusammenhängen. Eine generelle Schwäche der F&E-Strukturen auch
bei Pierburg ist sicher, dass dem Projektmanagement einfach nicht der gleiche Stellenwert
eingeräumt wird wie der Aufbauorganisation in den Abteilungen. Also das heißt für uns: wir
müssen mit einer modernen F&E-Struktur das Projektmanagement weiter stärken.
Wie müsste die ideale Organisationsstruktur aussehen?
Die gibt es meines Erachtens nicht. Eine Organisationsstruktur muss den strategischen Willen
eines Unternehmens widerspiegeln, und der wiederum ist abhängig von den Anforderungen
des Marktes. Aber eine Grundbedingung heute in der modernen F&E-Struktur muss eben ganz
eindeutig die Gleichwertigkeit von Aufbauorganisation und Projektmanagement sein.
Welche Schritte führen dahin?
Der erste Schritt ist, das Thema Projektorganisation überhaupt im Hause zu etablieren – denn
das ist ja in vielen Unternehmen noch nicht der Fall – und den Sinn für deren Notwendigkeit zu
F&E braucht einProjektmanagement mit eigenem Gewicht.
Dr. Hans-Joachim EschVorsitz .d. Geschäftsführung
Pierburg GmbH, Neuss
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schärfen. Heute gibt es eigentlich nur die Säule „Disziplinarische Organisation“, d.h. in der
Entwicklung üblicherweise Konstruktion, Versuch usw. Dann existieren daneben auch noch
Projektleiter, die häufig dem Entwicklungsleiter disziplinarisch zugeordnet sind. Wir müssen es
einmal schaffen zu sagen: o.k., auf der einen Seite gibt es eine Aufbauorganisation, die fachli-
che Kompetenzen hat, und auf der anderen Seite steht eine eigene Organisation, die sich mit
Projekten beschäftigt.
Wann ist die Zeit reif für Restrukturierungsmaßnahmen?
In manchen Situationen müsste man eigentlich die Organisation ändern, aber man kann es
nicht tun, weil z.B. durch Kundenprojekte eine aktuell sehr starke Belastung vorherrscht, so
dass man sich diese Umstellungsphase, die eine Reorganisation zur Folge hat, auf keinen Fall
leisten kann. Aber wenn man grundsätzliches Verbesserungspotenzial feststellt, dann muss
man handeln. Ein früherer Chef von mir hat einmal gesagt: wer keine Zeit hat zum Autofahren-
Lernen, der muss sein Leben lang Fahrrad fahren. Wenn man diese Hürde nicht überwindet,
kommt man eben nicht schneller voran. Das muss man kritisch prüfen und entscheiden: ja, jetzt
geht es, auch wenn es einen temporär zurückwirft, oder nein, jetzt geht es auf keinen Fall.
Sie sprachen eben von den externen Einflüssen – gibt es auch interne?
Das bezieht sich genauso auf die internen Einflüsse. Man muss sicher ein Problem-
bewusstsein bei den Führungskräften und bei der Mannschaft schaffen, dass eine
Reorganisation von Nöten ist, oder dass es Schwächen in der aktuellen Organisation gibt.
Veränderungen sind immer mit Ängsten verbunden, man muss deshalb natürlich auch daran
arbeiten, diese Ängste zumindest teilweise zu nehmen.
Wie lange dauern solche „Vorarbeiten“ normalerweise?
Ich denke, das kann schon über mehrere Monate gehen. Im einen Fall mag es sechs Monate
dauern, im anderen fünfzehn Monate, das hängt von den jeweiligen Voraussetzungen ab.
In welcher Reihenfolge sollten die einzelnen Schritte in Angriff genommen werden?
Erst einmal muss man sich topdown darüber im klaren sein, was man erreichen will. Was soll
eine neue Organisationsstruktur leisten? Der nächste Schritt wird sicher sein, mit Führungs-
kräften die Überlegungen zu diskutieren und sich von ihnen einen Input abzuholen, um dann
gemeinsam die entsprechenden Maßnahmen zu erarbeiten. Gegebenenfalls muss dann noch
die nächste Ebene in die Diskussion mit einbezogen werden, um die weitere Detaillierung aus-
zuarbeiten. Es wäre sicher ein großer Fehler, wenn aus der Geschäftsführung heraus versucht
würde, alles topdown bis ins kleinste zu regeln. Dadurch könnten Weichen fundamental falsch
gestellt werden, weil die Führungsebene die Details naturgemäß nicht so genau kennt. Das
müssen die Mitarbeiter schon selber machen. Aber die Geschäftsführung muss immer die
Richtung vorgeben.
Wie radikal muss eine Restrukturierung mindestens sein und wie radikal darf
sie höchstens sein?
Es muss jeder merken, dass sich etwas geändert hat, sonst schwenkt nach wenigen Wochen
alles wieder in die alten Bahnen zurück. Wenn man sich zu wenig von dem Bestehenden ent-
fernt, sollte man gleich dort bleiben, wo man ist.
Wie radikal darf eine Restrukturierung sein? Ich kenne etliche Fälle, in denen Reorgani-
sationen zurückgenommen werden mussten, weil sie nicht funktionierten. Das war dann
„Kaskadenartig die nächste Ebeneeinbeziehen, dann hat man am Ende
genug Leuten zugehört“
„Man muss ein Bewusstsein für die Notwendigkeit von
Veränderungen schaffen“
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offensichtlich zu radikal. Ich denke, wenn man wie bereits beschrieben vorgeht, also kaska-
denartig die nächste Ebene einbezieht und man dadurch am Ende genügend Menschen zu-
gehört hat, dann wird man nicht zu weit gehen.
Und auch hier spielt wieder die allgemeine Situation eine wichtige Rolle. Wenn ein
Unternehmen kurz vor dem Konkurs steht, dann können Sie fast alles machen, dann werden
Sie auch fast jeden von der Notwendigkeit überzeugen können. Wenn es einem Unternehmen
aber gut geht, dann sind Veränderungen schwer zu argumentieren. Dann heißt es leider sehr
schnell: Ist doch alles prima! Läuft doch!
Was tut man, wenn alle sich im Erfolg sonnen? Wie schärft man dann den Sinn für die
Notwendigkeit von Restrukturierungen?
Dann muss man gezielt in die Diskussion eintreten, dass zumindest manche Dinge eben doch
besser laufen könnten. Auf die muss man sich dann konzentrieren. So gehen auch wir im
Moment vor, nach dem Motto: Ist ja schön, dass es uns ziemlich gut geht. Aber um sicherzu-
stellen, dass es in Zukunft auch noch so ist, müssen wir einige Dinge verändern. Und daran ar-
beiten wir.
Wie schafft man es, die Mitarbeiter einzubin-
den und sie mitzunehmen?
Ich kann nur immer wieder sagen: möglichst früh
viele einbeziehen! Möglichst früh vielen klarma-
chen, dass es Dinge gibt, die eben doch nicht op-
timal sind. Das muss erkannt werden, wie auch
immer man diesen Erkenntnisprozess anschiebt.
Etwa durch häufigere Thematisierung der Pro-
bleme, die man hat. Wir haben z.B. Audits durch-
geführt, in denen wir die Defizite aufzeigten. Auch ein Benchmarking hat uns geholfen. Die
Ergebnisse haben wir einer großen Anzahl von Mitarbeitern vorgestellt, und da wird dann je-
der erkannt haben, dass wir im Vergleich zu anderen Unternehmen doch erhebliche
Schwachstellen haben. Generell gilt: wenn bei allen Mitarbeitern ein Problembewusstsein ge-
schaffen worden ist, sind Veränderungsmaßnahmen auch durchzuführen.
Bleibt die Frage, wie Sie Ihre Mitarbeiter erreichen – Stichwort ‚interne Kommunikation’.
Aus meiner Sicht ist hier eine hierarchieübergreifende Kommunikation besonders notwendig,
wie sie z.B. das Intranet ermöglicht. Wir können bisher nur hierarchisch vorgehen, was die
Gefahr birgt, dass die Message der Geschäftsführung nicht unten ankommt, weil dazwischen
natürlich ein paar Hierarchieebenen filtern. Die sagen sich: bestimmte Sachen wollen wir gar
nicht weitergeben, das passt uns nicht in den Kram. Gerade diese ganzen strukturellen
Veränderungen bedeuten ja auch Machtverlust für die eine oder andere Ebene.
Wir werden sicher auch eine turnusmäßige Besprechung auf Entwicklerebene speziell zu die-
ser Thematik einführen.
Dr. Hans-Joachim Esch im Interview mit „F&E Manager“ –
Redakteurin Susanne Kihm
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F&E-Kennzahlen: Struktur Verteilung der F&E-Disziplinen
Die Automotive Industrie investiert mehr in Vorentwicklung undProjektmanagement als Elektronik und Maschinenbau.Eine Vorentwicklung in der Größenordnung von 10 bis 15% des F&E-Budgets minimiert das Termin-, Kosten- und Qualitätsrisiko imSerienentwicklungsprozess. Eine höhere Anzahl (anteilig) und vor allemgut ausgebildete Projektleiter ( S.15) verbessern dieProjektzieleinhaltung.
Organisatorische Ausrichtung der F&E
Gut 40 % der Unternehmen sind (noch) funktional organisiert.Unter dem Druck des Wettbewerbs oder im Zuge starker Expansion gehen immermehr Unternehmen zur kunden- oder produktorientierten Organisation über. Diemeisten F&E-Einheiten haben sich bereits von der funktionalen Struktur gelöst.
Verteilung der F&E-Aufwände
Ein zu geringer Supportanteil (< 6 %) belastet Entwickler zu stark mit administrativen Tätigkeiten.Entwickler sind zu teuer, als dass man sie mit nicht wertschöpfenden Aufgaben wie Stücklisteneingabe,Sekretariatstätigkeiten oder EDV-Support beschäftigen sollte. Sie sind so weit wie möglich von diesen regelmäßig an-fallenden Aufgaben zu entlasten.
Ein Dienstleistungsanteil von ca. 10 % gewährleistet in der Regel eine optimale Synergieausbeute.Dienstleistungen wie Berechnung und Simulation (keine Produkt- oder Projektverantwortung) sind hochspezialisierteTätigkeiten, die Experten mit langjähriger Erfahrung auf ihrem Gebiet effizienter erledigen als Entwickler mit breit ange-legtem Aufgabenfeld.
Verteilung der räumlichen Interdisziplinarität
Die positiven Effekte einer interdisziplinären räumlichen Zusammenführung werdenvon 60 % der Unternehmen unterschätzt.Eine disziplinarische Zuordnung funktioniert meist auch ohne räumliche Nähe. InterdisziplinäreTeams dagegen brauchen die direkte Kommunikation. Diese reduziert bzw. kompensiert diestrukturellen Schnittstellen. Räumliche Zusammenführung ist ohne Strukturänderung möglich,Schreibtische verschieben bringt manchmal mehr als „Kästchen schieben“!
Datenbasis: 46 Unternehmen aus den Branchen Automotive ( 68 %), Elektronik (23 %) und Maschinenbau (9%).Die F&E-Organisationseinheiten umfassen etwa 50 bis 400 Mitarbeiter.
Projektmanagement
Software
Hardware
Konstruktion
Vorentwicklung
100%
80%
60%
40%
20%
0%Automotive Elektronik Maschinenbau
42% funktional
17% nur F&E
35% F&E + weitere Funktionen
5% durchgängig
58% Kunden - /Produktorientierung
40% F&E und PL5% (F&E + PL)+ PM + FP
10% (F&E + PL) + PM
20% nur F&E25% (F&E + PL)+ PM + FP + EK
PL = Projektleiter, PM = Produktmanagement, FP = Fertigungsplanung, EK = Einkauf
WertschöpfendeEntwicklung 84%
Support 6%Dienstleistung 10%
Anteil d. Mitarbeiter aus
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Rohde & Schwarz ist ein international tätiges Unternehmen der Kommunikations- und
Messtechnik. Seit über 70 Jahren entwickelt, fertigt und vertreibt die Firmengruppe eine brei-
te Palette von Elektronikprodukten für den Investitionsgüterbereich. Hauptsitz des
Unternehmens ist München. Mit weltweit mehr als 6.150 Mitarbeitern sowie Vertretungen
und Repräsentanzen in über 70 Ländern erzielte die Rohde & Schwarz-Firmengruppe zuletzt
einen Jahresumsatz von 941 Millionen Euro. Aufgrund des umfassenden Know-hows und der
Innovationskraft seiner Mitarbeiter zählt Rohde & Schwarz in all seinen Arbeitsgebieten zu
den Technologieführern. Das Unternehmen investiert zwischen 13 und 15 % des Umsatzes in
Forschung und Entwicklung – mehr als die meisten anderen Firmen der Branche. Um das
„wichtigste Kapital des Unternehmens“ (Zitat Friedrich Schwarz, Vorsitzender der
Geschäftsführung und Mitgesellschafter) weiterzuentwickeln, haben die Führungskräfte jetzt
selbst die Prinzipien ihrer Führungstätigkeit zusammengefasst und unter dem Titel „Führend
in Führung“ in einem Booklet veröffentlicht. „F&E Manager“ sprach mit Dr. Hubert Amend, in
der Geschäftsleitung von Rohde & Schwarz verantwortlich für das Personal.
Herr Dr. Amend, welche zentralen Führungsprinzipien hat Rohde & Schwarz in diesem
Booklet als für alle Führungskräfte verbindlich festgeschrieben?
Führung ist für uns ein entscheidender Erfolgsfaktor. Mit unserem Führungsverständnis wollen
wir unseren Führungskräften an unseren weltweiten Standorten einen Handlungsrahmen und
eine Orientierung geben.
Dabei haben wir uns auf einige wenige, aus unserer Sicht für gute Führung wesentliche
Grundsätze beschränkt:
1. Mit Zielen führen. Dazu gehört nicht nur der Abschluss von Zielvereinbarungen, sondern
auch die Information über die übergeordneten Ziele, die Zusammenhänge und Rahmen-
bedingungen. Ferner darf die Führungskraft den Mitarbeiter nicht allein lassen, sondern muss
ihn unterstützen.
2. Förderung der fachlichen und persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters durch
geeignete Maßnahmen.
3. Schaffung von Handlungsfreiräumen.
4. Offen sein für Veränderungen.
5. Vorbildfunktion und die Verpflichtung, sich als Führungskraft weiterzuentwickeln.
Sie haben es bereits erwähnt: jede Führungskraft soll sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die
übergeordneten Ziele und Zusammenhänge erkennen – eine eindeutige Absage an die weit
verbreitete Mentalität unter Führungskräften, Informationen zu bunkern ….
Information und Aufklärungsind das A und O guter Führung in F&E.
Dr. Hubert Amendi.d. Geschäftsleitung von
Rohde & Schwarz verantwortlich für das Personal
INTERVIEW
FÜH
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F&E
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Unsere Führung setzt in hohem Maße auf Information. In Studien hat man festgestellt, dass nur
ungefähr 15 bis 20 % der Mitarbeiter von allein hoch motiviert sind. Am anderen Ende sind 15 %
eher destruktiv, machen Dienst nach Vorschrift. Die große Mehrheit ist nur mäßig engagiert.
Motivation und Engagement werden in hohem Maße von der Führungskraft beeinflusst. Zu gu-
ter Führung gehört umfassende Information. Dies gilt in besonderem Maße bei einschneiden-
den Maßnahmen, wie beispielsweise einem Personalabbau. Wenn die Mitarbeiter über die
Hintergründe umfassend informiert sind, werden sie derartige Maßnahmen verstehen und so-
gar mittragen. Im übrigen werden Mitarbeiter, die die Ziele, das Wettbewerbsumfeld etc. ken-
nen, sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren können und sich dafür stärker einsetzen
als unzureichend informierte Mitarbeiter.
Sie müssen Ihren Mitarbeitern in hohem Maße vertrauen!
Wir können es uns nicht erlauben, kein Vertrauen zu haben! Bei der zunehmenden Komplexi-
tät der Technik und dem Zwang zu enger Zusammenarbeit über die Grenzen hinweg muss man
gegenseitig Vertrauen entgegenbringen, ob man will oder nicht, denn man braucht die ande-
ren. Früher hat man gesagt: ein Kopf und tausend Hände, heute in unserer High-Tech-Welt
braucht man tausend Köpfe!
Vertrauen ist deshalb nicht nur ein Entgegenkommen gegenüber den Mitarbeitern, es liegt viel-
mehr im ureigenen Interesse des Unternehmens, weil wir dadurch bessere Ergebnisse erzie-
len. Es zahlt sich aus, auch wenn vielleicht 5 % unser Vertrauen missbrauchen – dem steht die
höhere Leistung von 95 % der Mitarbeiter entgegen!
Führen Sie Entwickler in gleicher Weise wie alle anderen Mitarbeiter, oder gibt es da
Unterschiede?
Führung ist für uns ganzheitlich zu sehen, daher würde ich prinzipiell nicht von Unterschieden
reden. Das schließt aber nicht aus, dass beispielsweise ein Entwickler aufgrund seiner
Persönlichkeit etwas anders geführt werden muss als z.B. ein Vertriebsingenieur. Führung ist
situationsbedingt und richtet sich nach der Persönlichkeit, insofern gibt es doch Unterschiede,
weil bestimmte Charaktere in bestimmten Funktionen gehäuft auftreten. Aber die
Führungsgrundsätze, die Basics guter Führung, sind die gleichen.
Wie bringt man Marktorientierung in einen Entwickler, wie sensibilisiert man ihn für Termin-
und Kostendruck?
Durch totale Information! Warum Marktorientierung? Warum Termine? Man muss immer das
Warum erläutern! Marktanteile erobern – warum ist das für ein Unternehmen so wichtig? Ein
Entwickler alter Prägung sah in erster Linie die Technik und hat vielfach den Kunden und das
gesamte Umfeld zu wenig beachtet. Damit hatten wir früher Probleme. Wir hatten brillante
Produkte, die sich aber oft zu wenig an den Bedürfnissen des Marktes orientierten und/oder
die Zeitfenster nicht trafen. Heute schulen wir auch unsere Entwickler so, dass sie sehen: wir
haben nur eine Chance, wenn wir die Kundenbedürfnisse erfüllen und ein Produkt genau dann
anbieten können, wenn das Marktfenster dafür geöffnet ist. Man kann ganz genau berechnen,
was es kostet, wenn wir mit einem Produkt zu spät auf den Markt kommen. Dann verlieren wir
Marktanteile und Renditen. – Reine Terminvorgabe ohne weitere Erläuterung erzeugt nur
Widerstand. Wer aber versteht, warum Termine eingehalten werden müssen, dass dies nicht
nur die eigenen Freiräume, sondern auch den Job sichert, der braucht keinen Druck von oben!
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Der Entwickler von heute muss also seinen Elfenbeinturm verlassen – inwiefern wirken sich
diese geänderten Anforderungen auf Ihre Neueinstellungen aus?
Unsere Einstellungsverfahren sind heute generell intensiver. Früher hat man fast ausschließ-
lich das technische Wissen abgefragt. Heute spielen auch andere Faktoren eine Rolle, vor
allem soziale Fähigkeiten, denn der Entwickler muss heute mit Kunden und dem Vertrieb reden,
wird bereichs- und standortübergreifend tätig und muss vernetzt arbeiten, was früher nicht so
selbstverständlich war.
Die meisten Führungskräfte bei Rohde & Schwarz kommen aus der Entwicklung – warum?
Wir sind ein von der Technik getriebenes Unternehmen, wir beschäftigen viele Ingenieure.
Allein am Standort München mit 1.800 Beschäftigten sind es 800 bis 900. Abgesehen von die-
ser zahlenmäßigen „Übermacht“ der Entwicklungsingenieure muss eine Führungskraft, um ein
Team von Entwicklern erfolgreich führen zu können, ein hohes Maß an technischem Sach-
verstand mitbringen.
Rohde & Schwarz besetzt Führungspositionen auch hauptsächlich aus den eigenen Reihen –
woher kommen neue Impulse?
Wenn plötzlich Fähigkeiten gebraucht werden, die bisher nicht benötigt und deshalb auch
nicht entwickelt wurden, dann holen wir uns schon mal Leute von draußen. Allerdings eher
jüngere, die zu unserer Firmenkultur passen und sich noch anpassen können, um die Kultur
dann selbst vorzuleben. Dieses Vorleben der Firmenkultur durch die Führungskräfte ist für uns
von zentraler Bedeutung, und wer kann das besser als langjährige Mitarbeiter? Außerdem hal-
ten wir gute Leute am ehesten dann, wenn sie bei uns Karriere machen können, ihnen eben
nicht ein Chef von außen vor die Nase gesetzt wird. Neue Impulse versprechen wir uns auch
von der Jobrotation im Unternehmen, die wir zur Zeit forcieren.
Rohde & Schwarz investiert gerade 35 Millionen Euro für ein neues Forschungszentrum in
München und sucht als eines der letzten großen Unternehmen noch Entwickler-Nachwuchs
in Deutschland. Warum gehen Sie nicht auch ins billigere Ausland?
Wir sind überzeugt, dass in Deutschland noch immer sehr gute Ingenieure ausgebildet wer-
den. Wir haben gerade hier in München Top-Hochschulen: die Technische Universität und
auch die Fachhochschule. Wir pflegen gute Beziehungen zu den Lehrstühlen und bekommen
gute Leute von dort, knapp die Hälfte unserer Ingenieure hier. Viele konnten wir vor der
Einstellung als Diplomanden oder Praktikanten testen. Aber natürlich wird der Kostendruck im-
mer härter. Der starke Euro spielt unserem Hauptwettbewerber aus Amerika in die Hände. Wir
exportieren sehr stark in Dollar-Gebiete und haben dadurch enorme Nachteile. Deshalb müs-
sen wir ständig an unseren Kosten arbeiten. Und Entwicklungsingenieure in Deutschland sind
teuer. Wir werden daher in Zukunft auch Entwicklungsaufgaben ins Ausland vergeben müs-
sen. Unabhängig davon werden auch die Kunden verlangen, dass wir in ihrem Land entwik-
keln.
München wird jedoch immer ein Schwerpunkt der Entwicklung von Rohde & Schwarz bleiben,
aber zunehmend ergänzt durch Entwicklungsaktivitäten im Ausland.
LEXIKON
F&E M
AN
AG
EMEN
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A
F&E-Management von A bis Z.
H
S
Atmende Organisation, Weiterentwicklung
der Matrixorganisation. A.O. verbindet die
Vorteile der Synergieorientierung in der funk-
tionalen Organisation mit den Vorteilen der
Kunden-/Markt-Orientierung der dezentralen
Organisation. Besondere Kennzeichen:
1. Bündelung von Entwicklungsressourcen
zur Entwicklung u. Nutzung standardi-
sierter Plattformen
2. Durchgängige Abbildung der Gesamt-
prozesskette von der Auftragsgewinnung
über Produktentwicklung u. Produktion
3. Bewusste Reduzierung der marktgerichte-
ten Einheiten auf wenige Mitarbeiter der
Funktionen Vertrieb, Entwicklung u.
Produktion verbunden mit einer flexiblen,
bedarfsorientierten Zuordnung von
Mitarbeitern aus den Zentralfunktionen,
auch mit dem Ziel einer Abhängigkeit von
den Zentralfunktionen zur Vermeidung von
Eigenleben.
Bernd Schleicher, Leiter
Entwicklung, Webasto AG,
Stockdorf: „Die atmende
Organisation beendet den
Streit zwischen eingefleischten Zentralisten
und den Verfechtern der dezentralen
Organisation.“
Heavy Weight Project Manager, hauptberuf-
licher Vollzeit-Projektleiter mit besonders ho-
her Projektmanagement-, Prozess-, Metho-
den-, Organisations- und Sozialkompetenz. Er
wird eingesetzt in komplexen Entwicklungs-
projekten zur Leitung eines interdisziplinären
Projektteams und trägt dort die vollkommene
Verantwortung für das Erreichen der
Qualitäts-, Kosten- und Terminziele.
Dirk Meißner, Partner, Axel
Schröder & Partner Unter-
nehmensberatung: „Unsere
Benchmarkings zeigen:
Heavy Weight Project Manager realisieren
eine deutlich bessere Projektzielerreichung“
Systemingenieur, auch: Systemarchitekt; ist
der Generalist unter den Entwicklern, unter
den Spezialisten der F&E wie z.B. den
Mechanik-, Elektronik-, Software- u. Pneu-
matik-Experten. Er hat Gesamtprodukt-Know-
how und damit den Überblick über die
Vernetzung sämtlicher Baugruppen u.
Funktionen des Gesamtprodukts. Der S. ver-
antwortet die Produkte, deren Integration in
das Kundensystem u. das Einbringen von
technischen Innovationen. Die Organisation
des Zusammenspiels der Disziplinen Vertrieb,
Produktion, Entwicklung und QS ist weniger
seine Aufgabe als die des Projektleiters,
dem auch die Gesamtverantwortung über
QKT (Qualität, Kosten, Termine) obliegt. Der
S. braucht mehrjährige Erfahrung in verschie-
denen Entwicklungsdisziplinen, ist ein weiter-
entwickelter Entwickler, eine Art „Ober-
ingenieur“. Die Funktion stellt einen fach-
lichen Karrieresprung innerhalb der F&E dar.
Dr. Hermann Garbers,
Geschäftsführer Technologie
u. Qualität beim Maschinen-
bauer Claas KGaA mbH,
Harsewinkel: „Die Funktion des Systeminge-
nieurs ist die natürliche Lösung für das
Problem des ‚techniklastigen Projektleiters‘.“
F&E
MA
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Dr. Hans-Joachim Esch leitet die Pierburg GmbH ( Interview S. 9). Der 55-Jährige wuchs in
Hamburg auf, studierte Maschinenbau an der FH Hamburg und der RWTH Aachen. Seine be-
rufliche Laufbahn startete er als Versuchsingenieur bei der Porsche AG. Unter seiner Leitung
wurde der Porsche-Boxter-Motor entwickelt. Weitere Stationen waren das Filterwerk
Mann+Hummel in Ludwigsburg (Geschäftsbereichsleitung und Leiter Entwicklung) und die
KS Kolbenschmidt GmbH in Neckarsulm (Sprecher der Geschäftsführung).
Ihr Berufswunsch als Kind?
Das hatte immer irgend etwas mit dem Automobil zu tun. Aber halten Sie sich fest: ich fand als
kleines Kind Mülleimer-Leerer sehr attraktiv! Die sprangen auf die Autos drauf und kullerten
diese stählernen Tonnen durch die Gegend, das fand ich toll!
Aber Ihr Vorbild war nicht der Müllmann?
Nein, aber ich kann Ihnen auch nicht mit einem richtigen Vorbild im Sinne eines übergreifen-
den, immer präsenten Leitbildes dienen. Selbst in den verschiedenen Stufen meiner beruf-
lichen Laufbahn habe ich mich nicht an einem solchen Vorbild orientiert.
Ich bin in der Generation der 68iger groß geworden, da hat man immer erst mal das
Establishment hinterfragt. Braucht man Leitbilder? Natürlich hat man besonders als junger
Mensch immer so seine Orientierungspunkte, seien es Lehrer oder die eigenen Eltern, aber
das große Vorbild? Da kann ich nicht mit dienen.
Ihr erstes Meisterwerk in Ihrer Karriere?
Ich habe meine berufliche Laufbahn als Versuchsingenieur bei Porsche begonnen. Dort habe
ich in meinen frühen Tagen, etwa mit 30, einen Motor mit zwei Turboladern aufgebaut, einen
sogenannten Bi-Turbo mit keramischen Turbinenrädern, und das Auto fuhr ordentlich. Das war
beeindruckend, aber ist das ein Meisterwerk? Das will ich so nicht behaupten, Meisterwerk –
das klingt aus meiner Sicht zu absolut, ähnlich wie „Vorbild“!
Drei Fähigkeiten, die ein Ingenieur unbedingt braucht?
Kreativität, Ausdauer und die teilweise frustrierende Erkenntnis, dass neben der Technik noch
andere Faktoren eine besondere Rolle spielen, häufig das Geld. Das muss man als Ingenieur
zunächst mal lernen! Als ich bei Porsche anfing, durfte ein Ingenieur nicht wissen, was die
Teile der Zulieferanten kosten. Das hat sich dann aber sehr schnell geändert, als der Dollar
schwach wurde!
Für Sie der Gipfel der Ingenieurskunst?
Die Ingenieurskunst, wenn Sie die als Kunst bezeichnen, ist ja nun sehr vielfältig. Deswegen
wird’s wahrscheinlich auch viele Gipfel geben. Mein Herz hängt ja nach wie vor an der
Motorenentwicklung, das ist – glaube ich – nicht zu verhehlen. Und da ist immer noch das
höchste anzustrebende Ziel, einen hervorragenden Wirkungsgrad zu erreichen.
F&E-Manager privat:Dr. Hans-Joachim Esch.
„Ein Ingenieur braucht die frustrierende Erkenntnis, dass neben
der Technik auch noch andere Faktoren eine Rolle
spielen….“
F&E M
AN
AG
ER PRIVATDER F&E MANAGER 01/2005
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Die nutzloseste Erfindung?
Ein Internetzugang im Flugzeug.
Ihr Lieblingsprojekt?
Ich mache meine heutige
Aufgabe sehr gerne. Besondere
Bedeutung messe ich der Quali-
tätsverbesserung und der besse-
ren Vernetzung der verschiedenen Fachbereiche bei. Wenn Sie nach der Vergangenheit fra-
gen: ich war einmal maßgeblich an der Entstehung der heutigen Porsche-Boxter-Motoren be-
teiligt, das war sehr nervenaufreibend, aber nachträglich gesehen eine tolle Sache.
Für welche Schwäche haben Sie viel Verständnis?
Für’s Schlemmen.
Was meiden Sie wie der Teufel das Weihwasser?
Tanzveranstaltungen!
Was ärgert Sie maßlos?
Intoleranz.
Wovor haben Sie Angst?
Vor machtvollen intoleranten Menschen. Ich zittere zwar nicht unbedingt persönlich davor,
aber das war und ist immer eine gefährliche Mischung, wie jedermann in der Welt weiß.
Wie entspannen Sie sich/ halten Sie sich fit?
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass körperliche Tätigkeiten sehr schnell dabei helfen, gei-
stig abzuschalten, egal ob das Radfahren, Wandern, Spazierengehen oder die Gartenarbeit ist.
Ich versuche es deshalb hinzukriegen, am Wochenende nicht immer unterwegs zu sein. Sport
ist mir zur Pflichtaufgabe geworden, das muss ich leider eingestehen. Ich gehe derzeit ledig-
lich einmal pro Woche ins Sportstudio, damit mein Rücken nicht völlig einrostet. Das ist rein
funktional, aber ich muss leider sagen, es wirkt, sonst hätte ich ja ein gutes Argument, das
auch nicht mehr machen zu müssen!
Wie viel PS brauchen Sie im Auto?
Es kommt drauf an – ausreichend, würde ich sagen! Bei meiner Vorgeschichte überrascht es
- glaube ich - nicht, dass ich der Meinung bin, es muss schon was drunter sein unter der
Haube!
Welches Auto fahren Sie?
Verschiedene Marken, aber ich hab’ ein ‚Spielzeug’ zuhause, das ist mit meinem ehemaligen
Arbeitgeber verbunden.
Was – nicht wen – lieben Sie über alles?
Mit meinem ‚Spielzeug’ bei schönem Wetter offen durch eine noch schönere Landschaft zu
fahren, das ist nett, sogar sehr nett, den Rest habe ich Ihnen schon verraten.
„Als Kind fand ich Mülleimer-Leerer sehr attraktiv!“
VERA
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Prozessorientierte Strukturen. 22. und 23. Februar 2005
Schnittstellen minimieren, Unternehmertum fördern, Synergien nutzen.
Tagungshotel Schindlerhof, Nürnberg
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Effiziente Entwicklungsprozesse. 07. und 08. April 2005
Best practices und tools zur Verkürzung von Entwicklungszeiten.
Schloss Schwarzenfeld, Schwarzenfeld
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Weltweit verteilte Produktentwicklung I. 25. und 26. April 2005
Integration von Entwicklungsstandorten zu einem effizienten Entwicklungsnetzwerk.
Premier Hotel Parkresidenz, Rottach-Egern am Tegernsee
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F&E-Strategien für die Praxis. 02. und 03. Juni 2005
8. Benchmarking-Partner-Treffen 2005.
Tagungshotel La Villa, Niederpöcking am Starnberger See
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Erfolgsfaktor Vorentwicklung. 20. und 21. Juni 2005
Innovationen aufspüren, Ideen managen, Plattformen realisieren.
Burg Wernberg, Wernberg-Köblitz
Veranstaltungen1. Halbjahr 2005
VERAN
STALTU
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ENDER F&E MANAGER 01/2005
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Professionelles F&E-Projektmanagement. 15. und 16. September 2005
Starke Projektleiter, echte Teams, perfekte Organisationsformen.
Hotel Limmerhof, Taufkirchen
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Weltweit verteilte Produktentwicklung II. 29. und 30. September 2005
Entwicklungsstandortstrategien und Konzepte zur Globalisierung der F&E.
Schlosshotel Monrepos, Ludwigsburg
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………
F&E Kennzahlen. 10. und 11. November 2005
Sinnvolle Steuerungsgrößen zu mehr Effizienz in F&E.
Premier Hotel Parkresidenz, Rottach-Egern am Tegernsee
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Effizienzsteigerung im Versuch. 24. und 25. November 2005
Im Spannungsfeld zwischen Produktqualität und Time-to-Market.
Burg Wernberg, Wernberg-Köblitz
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Innovationsmanagement 12. und 13. Dezember 2005
Marktbedarfe sicher aufspüren, Kreativleistung steigern, Risiken minimieren.
Akademie Schloss Hohenkammer, Hohenkammer
Veranstaltungen2.Halbjahr 2005
Ansprechpartner: Doris Papaikonomou, Tel. +49 (0) 8024 / 99 35- 34 oder [email protected]
IMPR
ESSU
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DER F&E MANAGER
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Verantwortlich
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Bestelladresse
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