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Der Gesundheitspark als gemeinnütziges Modell Forum Hospital Management 6.4.2016

Der Gesundheitspark als gemeinnütziges Modell · Es sind schon längst neue Werte entstanden –Wunsch nach gesellschaftlicher Partizipation, einem neuen Miteinander, einem hohen

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Page 1: Der Gesundheitspark als gemeinnütziges Modell · Es sind schon längst neue Werte entstanden –Wunsch nach gesellschaftlicher Partizipation, einem neuen Miteinander, einem hohen

Der Gesundheitspark als

gemeinnütziges Modell

Forum Hospital Management

6.4.2016

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Und jetzt?

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Übersicht

Gemeinnützigkeit und der 4. Sektor

Megatrends: gestern – heute - morgen

Gesundheitsparks – ein pragmatischer Ansatz

Herausforderung Netzwerkorganisation

Conclusio

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Die Vinzenz Gruppe im Überblick Standorte der Gesundheitsparks

Quelle: Vinzenz Gruppe

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Gemeinnützigkeit

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Page 6: Der Gesundheitspark als gemeinnütziges Modell · Es sind schon längst neue Werte entstanden –Wunsch nach gesellschaftlicher Partizipation, einem neuen Miteinander, einem hohen

Aus der Studie „Die Zukunft der Gemeinnützigkeit“, Zukunftsinstitut Österreich GmbH, 2013

Gemeinnützigkeit beschreibt Aufgaben, durch deren

Erfüllung ausschließlich und unmittelbar die Allgemeinheit

gefördert wird – in selbstloser Art und Weise.

Gemeinnützigkeit resultiert aus einer Haltung – egal aus

welchem Treiber und aus welchem Motiv entstanden – sei

es altruistisch, eigennützig oder aus einer Mischung der

beiden.

Gemeinnützigkeit hat keinen Exklusivitätsfaktor für einen

der Sektoren.

Erste Orientierung – Gemeinnützigkeit Klassische Betrachtungsweise

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Die Zufriedenheit mit der Gesundheitsversorgung ist

generell (nach wie vor) hoch.

Gleichzeitig:

Steigender Grad der Verunsicherung und Desorientierung

für Patienten/Betroffene

„Selbst-Organisationserfordernis“ durch

Patienten/Betroffene steigt

Demographische Entwicklung - Speziell ältere Menschen

werden sich in dem System weniger gut zurecht finden

Sozio-ökonomische Veränderungen, Zunahme an

chronischen Erkrankungen

Begleitung durch Case- & Caremanagement wird immer

wichtiger

Personalisierte und ganzheitliche Medizin,

Betreuung/Betrachtung hat besonderen Stellenwert

Gemeinnützigkeit Motivator für die Entwicklung der

Gesundheitsparks

Quelle: Gesundheitsbarometer 2015, ISA, Institut für Strategieanalysen,

Pressekonferenz 12.2.2016

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Megatrends

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Gesundheit Female Shift

Silver Society

Neues Lernen

New Work

Urbanisierung

Neo-Ökologie

Globalisierung

Konnektivität

Mobilität

Individualisierung

Aus der Studie „Die Zukunft der Gemeinnützigkeit“, Zukunftsinstitut Österreich GmbH, 2013, eigene Darstellung

unterschiedlichste

Lebenskonzepte

Freiheitsbedürfnis

Wahlfreiheit

Selbstbestimmung

Eigene Lösungen

Sinn wird Privatsache

Gesundes Leben

Lebensenergie-

Balance

„Healthness“

Kraft

Bessere Bildung/

besserer Zugang

Neue

Geschlechterrollen

Ruf nach neuen

Arbeitsmodellen

Gesund alt werden

Lange im Arbeitsprozess

Verbindung unterschiedlicher

Führungsmodelle

Körperliche und

Geistige Mobilität

Gegenseitiges Lernen

Digitale Bildung

Neue Kanäle

Bildung individualisiert und

ent-institutionalisiert

Geschwindigkeits-

zunahme

Neue Technologien

Digitale Vernetzung „Sowohl-als-auch“

statt „entweder-oder“

Lokale Kreisläufe/

Netzwerke

Wissen ersetzt

Ressourcen

Partizipation und Gemeinsames

Wandlungsfähigkeit

Welche Megatrends umgeben uns? heute – morgen – eigentlich gestern

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Es sind schon längst neue Werte entstanden – Wunsch nach gesellschaftlicher

Partizipation, einem neuen Miteinander, einem hohen Grad an Selbstorganisation

Netzwerke als neuer Treiber – „sowohl-als-auch“-Haltung

Wunsch nach mehr an Durchlässigkeit zwischen den Sektoren – Offenheit – ein

gegenseitig von einander lernen und sich weiterentwickeln.

Die notwendige Weiterentwicklung

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Gestern Morgen

1. Sektor: STAAT

2. Sektor: MARKT

3. Sektor: NON-PROFIT

4. SEKTOR

Die VERNETZTE

GESELLSCHAFT

Adaptiert aus der Studie „Die Zukunft der Gemeinnützigkeit“, Zukunftsinstitut Österreich GmbH, 2013

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Gesundheitspark der Vinzenz Gruppe

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Gute Verbindungen

Das Konzept unserer Neuorganisation ist der Gesundheitspark. Er ist Sinnbild für die Versammlung und Verdichtung gesundheitsrelevanter Angebote in einem lokalen Netzwerk. In diesem sind alle Anbieter miteinander vernetzt und koordiniert.

Ein Zentrum für Gesundheit

Die Vielfalt des Angebotes macht den Park zur Anlaufstelle für jedes Gesundheitsthema. Hier steht die Gesundheit im Mittelpunkt, nicht die Krankheit. Das Krankenhaus steht als Teil des Netzwerkes zur Verfügung.

Der Gesundheitspark Das Grundmodell

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Der Gesundheitspark Beispiel Linz

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Einfache und pragmatische (technische) Lösung:

Mietvertrag und hohe Dienstleistungs-/Serviceangebote

Einheitliche Rahmenbedingungen / Zielsetzungen für alle Gesundheitsparks:

Eigene Errichtungs- & Vermietungs-GmbH (transparente Trennung von öff. finanziertem Bereich)

Gebäude werden selbst- oder fremderrichtet / umgebaut

Wie entsteht das Gesamtangebot:

Aus dem Bedarf an dem Standort heraus (was fragen Patienten nach, wo finden sie derzeit offenbar keine Antwort/kein Angebot)

Praxiszentrum mit/ohne Kassen (Ärztekammer, GKK)

Schulmedizin & Komplementärmedizin

Integrierte Gesamtangebote bei chronischen Erkrankungen

Integrierte Versorgung

Der Gesundheitspark Das Grundmodell

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Herausforderung Netzwerkorganisation

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Wie schafft man es, in unserem tradierten System ein vernetztes

Modell zu implementieren – eine neue Netzwerkorganisation und neue

Verantwortungskreise?

Buurtzorg (“care in the neighbourhood”) – Niederlande

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http://de.slideshare.net/CleverTogether/innovation-in-provisioning

Der Gesundheitspark Als vernetzte Organisation gedacht

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Vor der Gründung von Buurtzorg 2006:

Optimiertes System in Bezug auf Skaleneffekte

Straff organisiert, technologiebasiert optimiert

Sehr starr und zentral organisiertes System

Wenig bis gar kein Freiraum für mobile Pflege-

/Betreuungssysteme

Kein Beziehungsaufbau / kein Kennenlernen

der/des Klienten

Hohe Unzufriedenheiten auf allen Seiten –

Sinn ist verloren gegangen.

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Exkurs: Buurtzorg

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Self-managing Teams

10 - max. 12 Mitglieder

Teams haben max. Freiheit alles so zu organisieren, wie sie es für richtig halten

Sind für alle Aufgaben gemeinsam verantwortlich

Stellen selbst die Regeln auf – Planung, Prioritäten, Auseinandersetzung mit Problemen, Evaluierung der Klienten-Bedürfnisse, etc.

Team-Sitzungskultur – ad-hoc-Themensammlung, gemeinsame Priorisierung und Lösungserarbeitung; aber auch: keine Einstimmigkeit als Ziel Sitzungsleiter wird ernannt und darf nur Fragen stellen

Keine / nur ganz reduziert zentrale Stellen in der Gesamtorganisation

Kein Chef!

Regional Coach

Kein mittleres Management

Regional Coach für 40-50

Teams

Keine Ergebnisverantwortung

Sehr erfahrene Mitarbeiter

Neue Teamentwicklung

Starthilfe, Ratschläge,

Vernetzen mit anderen Teams,

Fragen stellen um Antworten

zu ermöglichen

Kern-Kultur von Buurtzorg Self-managing Teams

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Was braucht es von der Unternehmensleitung?

Wenig!

Aus- und Weiterbildungskonzepte mit ganz anderen Schwerpunkten:

Richtiges Zuhören, Self-management, Set von Instrumenten und Techniken für gesunde und effiziente Gruppenentscheidungen, Meeting-Organisation, gegenseitiges Coaching, unterschiedliche Kommunikationsmethoden

Ein paar (wenige) Grundsätze:

Teamgröße, Delegationspflicht, regelmäßige Teamtreffen, gegenseitige Bewertung, Anteil an verrechenbaren Stunden

Zentrale Funktionen

Bei derzeit 8.000 MA: 15

regionale Coaches und 45

Mitarbeiter an zentraler Stelle

Hoher Ethos als Dienstleister

für die Teams zu agieren

Sinn und Sinnstiftung

Buurtzorg-Intranet –

Austausch, gegenseitige

Expertise abfragen, Blog

installieren, FAQ, task forces –

nicht gesteuert!

Kern-Kultur von Buurtzorg Wenig Unternehmensleitung & zentrale Funktion

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Zufriedenheit auf allen Seiten!

Klienten sind halb so lange in einer

Betreuungssituation, avg 40% weniger

Betreuungsaufwand

Reduktion der Hospitalisierungen um

30% verkürzte Aufenthalte

Vws. Effekt enorm – für ganz NL 2 Mrd.

Eur p.a. geschätzt (Ernst & Young 2009)

Hohe Mitarbeiter-Zufriedenheit,

weniger Krankenstände, geringer

Fluktuation, attraktiver Arbeitgeber, hohe

Zuwachsraten (2007: 4 MA, 2014: 8.000

MA, 800 Teams)

Hohe / steigende Marktabdeckung 2/3

der ganzen NL: derzeit 70.000 Klienten

p.a.

Derzeit aktiv in neuen Märkten

Relevanz für

Gesundheitspark… ?

Buurtzorg Ergebnisse

JA!!!

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Zusammenarbeit im Gesundheitspark als Netzwerkorganisation

Weiterentwicklung im „Mikrokosmos“ der Gesundheitsparks zu einem vernetzten Modell

Traditionelle Organisationsformen werden sich auflösen (müssen) – keine hierarchische Organisationsform, mehr projekthaftes Arbeiten

Entwicklung einer interprofessionellen und integrierten Netzwerkorganisation und neuer Verantwortlichkeiten (Delegation von Verantwortung, selbstorganisiert – nicht gesteuert) in allen Gesundheitsparks

Nur mehr Rahmenbedingungen – gemeinsame Ziele definieren – Patient im Mittelpunkt („10 Eckpfeiler der Gesundheitsparks der VG“)

Bürgerbeteiligung in allen Gesundheitsparks (Patientenbeirat)

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Die Gesundheitsreform passiert schon jetzt!

Individualisierung, Konnektivität, New Work,

Gesundheit sowie Silver Society und

demographische Entwicklung – Trends,

auf die wir Antworten finden müssen.

Wunsch nach einem neuen

Miteinander – hoher Grad an Selbstorganisation.

Netzwerke als große Treiber –

(entstehen sowieso).

Für die Gesundheitsparks braucht es keine Gesetzesänderung!

Herausforderungen:

Gesundheitsangebote - für alle niederschwellig zugänglich und leistbar

Entwicklung zu einer gelebten Netzwerkorganisation als neue Unternehmenskultur

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Conclusio

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Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.