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VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011
LA REVUE DE L’ASSOCIATIONDES DIRECTEURS GÉNÉRAUX
DES MUNICIPALITÉSDU QUÉBEC
Le Sablier
Envoi de publicationConvention no : 40031900 Retour ADGMQ43, rue De Buadebureau 470Québec G1R 4A2
Ville de Gatineau
www.belangersauve.com
Un engagement de tout temps envers la qualité des conseils et l’avancement du monde municipal.
Voilà pourquoi nous sommes les conseillers fiables des administrations publiques.
Municipal • Travail • Immobilier
Montréal
Trois-Rivières
Joliette
[ 3 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
Une année bien remplie 5René Soucy, ing. M.Sc, M.A.P, président de l’ADGMQ et directeur général Ville de Thetford Mines
Le directeur général et la loi sur l’éthique 6 et la déontologie en matière municipaleRené Soucy, ing. M.Sc, M.A.P, président de l’ADGMQ et directeur général Ville de Thetford Mines
Le modèle Dollard-des-Ormeaux 7en matière de loisirs Jack Benzaquen, vice-président de l’ADGMQ et directeur général Ville de Dollard-des-Ormeaux et Paul Desbarats, directeur du Service des sports, loisirs et culture Ville de Dollard-des-Ormeaux
Travail du comité de sécurité routière 8Guy Faucher ing, M.Sc., représentant de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec
Innover en mettant en place de nouvelles 10 façon de faireChristian Bellemare, secrétaire de l’ADGMQ et directeur généralde la Ville de St-Eustache
Une politique de l’eau 5 ans plus tard 12Jacques Poulin, M.A., M.B.A., président sortant de l’ADGMQ et directeur général Ville de Rivière-du-Loup
Les défis de la co-gouvernance urbaine 14Gilles Paquet, professeur émérite à l’École de gestion Telfer et chercheur associé au Centre d’études en gouvernanceUniversité d’Ottawa
La nouvelle loi sur l’éthique : 16 révolution ou écran de fumée ?Me Yvon Denault, avocat - Bélanger Sauvé
Simuler sans dissimuler - La simulation visuelle 19 comme outil stratégique de développement du territoireSimon Bouffard, directeur - Génivar
Directeurs généraux français : 22 la révolution silencieuseLaurence DURAT, maître de conférences à l’Université de Haute-Alsace, en France.
De chef d’orchestre organisationnel à compositeur 25 en action collective démocratique… L’image du sablier est-elle obsolète?Gérard Divay, professeur - ENAP
L’incivilité au travail 27Me Marie-Hélène Provencher, conseillère en droit du travail et de l’emploi - Union des municipalités du Québec (CRM)
Regard sur l’image de marque 29Stéphane Jean - IDE Conseil en collaboration avec Annie Boutet, rédactrice
Efficacité énergétique : une année charnière 31Jacques Francœur M.A, chargé de Projets Efficacité Énergétique ADGMQ
Classeur d’entreposage de panneaux de signalisation 32Guy Faucher ing. M.Sc., directeur général Ville de Val-d’Or
L’exploitation des gaz de shale et les 33 municipalités : des compétences partielles face à des dangers bien réels Alexandre Desjardins, étudiant, LL.B et LL.M droit de l’Environnement
Le rôle des municipalités au contexte actuel : 34 Des villes concurrentielles à l’échelle internationaleSébastien Bédard et Joanie Trudel, étudiants MAP Analyse gestion urbaine ENAP
LE SOMMAIRE
COORdOnnAtEuRJacques Alain, directeur général - ADGMQCollaborateur : Danny Yergeau - ADGMQ
COMIté AvISEuRM. René Soucy, président ADGMQM. Jack Benzaquen, vice-président ADGMQ M. Claude Périnet, vice-président ADGMQ
PROduCtIOn Et IMPRESSIOnNiveau 5
Publiée deux fois l’an parAssociation des directeurs générauxdes municipalités du Québec43, rue De Buade, bureau 470Québec (Québec) G1R 4A2
Tél. : (418) 660-7591Télécopieur : (418) 660-0848Courriel : [email protected] Web : www.adgmq.qc.ca
Les textes publiés par Le Sablier sont la responsabilité de leurs auteurs. Les articles peuvent être reproduits à la condition d’en signaler la source, à l’exception des textes portant la mention « reproduction interdite ». À ce moment, l’autorisation écrite de l’auteur est indispensable.
L’utilisation de la forme masculine a pour but d’alléger le texte.
Dépôt légalBibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du CanadaISSN 0845-4256I
Imprimé sur papier recyclé
Envoi de publicationConvention no : 40031900
Photos en page couverture : Gracieuseté de ville de Gatineau
LE SABLIER VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011[ 4 ]
[ Association des directeurs généraux des municipalités du QuébecConseil d’administration 2010-2011
Comité exécutif
Administrateurs - Représentants de conférences
Permanence
PrésidentM. René SoucyD.G. Ville de Thetford Mines
Président sortantM. Jacques PoulinD.G. Ville de Rivière-du-Loup
Conférence de l’EstM. Jean MatteD.G. Ville de Rimouski
Conférence de l’EstrieM. Léonard CastagnerD.G. Ville de North Hatley
Conférence de l’OuestM. Denis CharronD.G. Ville de Rouyn-Noranda
Adjointe administrativeMme Micheline Blanchette
Conférence des LaurentidesMme Manon BernardD.G. Ville de Vaudreuil-Dorion
Conférence du Saguenay- Lac-St-JeanM. Guy MaillouxD.G. Ville de Normandin
Chargé de projet Hydro-QuébecM. Jacques Francœur
Conférence de la MauricieM. Réal BeauchampD.G.-A. Ville de Shawinigan
Conférence de QuébecM. Jacques BussièresD.G. Ville de Pont-Rouge
Agent de rechercheM. Lawrence Sirois
Agent aux communicationsM. Danny Yergeau
Conférence de la MontérégieMme Martine VallièresD.G. Ville de Belœil
Conférence de MontréalM. Patrice BoileauD.G. Ville de Beaconsfield
Directeur généralM. Jacques Alain
Vice-présidentM. Jack BenzaquenD.G. Ville de Dollard-des-Ormeaux
TrésorierM. Guy FaucherD.G. Ville de Val D’Or
Vice-présidentM. Claude PérinetD.G. Ville de Sherbrooke
SecrétaireM. Christian BellemarreD.G. Ville de St-Eustache
[ 5 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
René Soucy, ing. M.Sc, M.A.P.Président de
l’ADGMQDirecteur général Ville
de Thetford Mines
___________________________________
Déjà un an qui nous a filé entre les
doigts. Une année remplie quant aux
modifications des règles de contrôle
qui nous sont appliquées. Une année
de résultats probants dans la pour-
suite des objectifs de continuité et
de pérennité de notre vie associative.
Une année qui a vu la consolidation
de la permanence de l’association,
par le biais des partenariats d’affaire
conclus, qui nous ont permis d’en-
gager les ressources de secrétariat et
de recherche pour faire avancer ces
dossiers qui nous sont chers. Des
discussions sont aussi en cours avec
d’autres partenaires potentiels.
Nous avons aussi renoué ou revu les
liens avec nos partenaires associatifs,
que ce soit du coté de la COMAQ, de
l’ADMQ et de l’ADGMRCQ et som-
mes encore maître d’œuvre de la te-
nue de la table de concertation des
associations du milieu municipal.
Nous avons aussi effectué une percée
dans le domaine de la protection de
nos membres, en pouvant offrir une
assurance protection juridique à
coût abordable. C’est un projet qui
nous a tenu à cœur et qui a été mené
à bien par notre d.g. des d.g.
Ces résultats ne sont bien entendu
pas le fait d’une seule année. C’est
la recherche de la continuité dans
laquelle nous œuvrons qui nous
permet de les livrer, conseil d’admi-
nistration après conseil d’adminis-
tration. Je me permets donc ici de
remercier mes prédécesseurs à la
présidence et de féliciter ceux qui se
sont mis en rang pour les années à
venir. La vie associative, si nécessaire
à mes yeux, tient à cette continuité.
Je remercie aussi Jacques Alain, no-
tre directeur général associatif, pour
son dévouement, son implication et
le temps qu’il a mis pour maintenir
l’ADGMQ à flot pendant les dernières
années. Il nous annonce un départ
officiel au cours des prochains mois.
Nous espérons toutefois qu’il pourra
demeurer proche de l’association,
pour la continuité…
[ une année bien remplie
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[ 6 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
René Soucy, ing. M.Sc, M.A.P.Président de
l’ADGMQDirecteur général Ville
de Thetford Mines
___________________________________
Au cours de la dernière année, le
gouvernement a adopté un train de
mesures législatives et règlementai-
res qui ont apporté d’importantes
modifications aux paramètres de
l’encadrement juridique des orga-
nisations territoriales. Codes d’éthi-
que et de déontologie, politiques
de gestion contractuelle, règles de
publication des contrats et pouvoirs
accrus d’inspection des organismes
de contrôle s’ajoutent désormais à
la panoplie de textes qui encadrent
l’action municipale.
Nous avons récemment reçu l’avis
professionnel d’un juriste sur l’im-
pact et les conséquences de l’adop-
tion de ce train de mesures sur le
travail du directeur général et ses re-
lations avec son entourage de travail.
L’auteur, à dessein, y esquisse le
scénario du pire, le côté sombre du
gardien de la loi et de la règle. À la
lecture du texte, il est facile de perce-
voir le directeur général, écrasé sous
la responsabilité qui lui incombe dé-
sormais, pourchassé par les enquê-
teurs de toutes origines et somme
toute, responsable ultime du bon
comportement des élus comme de
l’administration de sa municipalité.
La complicité entre un maire et son
directeur général, longtemps consi-
dérée comme signe de succès dans
le monde municipal, y devient même
suspecte. Cet état d’esprit amènerait
le directeur général à marcher de
côté dans les corridors, autant parce
que cela le protègera que d’avoir le
dos collé au mur que parce que le
corridor, la règle, ne sera plus assez
large pour lui permettre de marcher
les épaules droites.
L’actualité nous mène quelquefois
nous-mêmes à considérer le monde
municipal sous cet angle et c’est
pour cela que nous devons réagir.
Pour sortir de cette spirale descen-
dante, nous devons nous rappeler
qu’en tant que directeur général,
nous sommes responsables de la ges-
tion du changement, et que plus que
jamais nous sommes à l’œuvre pour
penser, créer et agir pour le bien-être
de notre collectivité.
Nous devons être acteur-créateur du
nouvel équilibre qui sera créé entre
le politique et l’administratif, tout
en reconnaissant que cet équilibre a
toujours été résultat de l’interaction
d’individus au travail, chaque cas
étant d’espèce, et que cet équilibre
est modifié et renouvelé sur une base
constante.
En tant que directeurs généraux,
nous devrons faire appel aux notions
de gestion que nous avons apprises
quant à l’état d’esprit propice en
milieu de travail, à l’innovation, à la
santé de nos équipes. Nous devrons
appliquer les nouveaux mécanis-
mes, les nouvelles règles et normes
de contrôles à la lumière de ces
principes. Nous devrons donner la
couleur, indiquer la nouvelle posi-
tion d’équilibre, de façon à ce que le
professionnalisme et la créativité de
nos équipes puissent continuer de
s’exprimer.
Notre défi sera de maintenir l’effica-
cité de l’interaction entre le politique
et l’administratif, de continuer de
susciter l’innovation, dans le respect
de nos valeurs de gestion, tout en
respectant et en obéissant aux nou-
veaux paramètres de la loi.
À cet égard, les directeurs généraux des
municipalités du Québec auront besoin
d’avoir recours à leur réseau. C’est entre
autre dans la collaboration entre collè-
gues que nous pourrons éviter le scéna-
rio du pire. C’est la raison d’être de notre
association.
Le directeur général et la loi sur l’éthiqueet la déontologie en matière municipale
HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE
Mario LazureDétenteur d’un baccalauréat en génie civil de l’Université de Sherbrooke, j’ai débuté ma carrière à titre d’ingénieur de projets à la ville de Sherbrooke
de 1981 à 1988. De 1988 à 1993, j’ai occupé la fonction de directeur du service du génie à la ville de Brossard.
De 1993 à 1996, j’ai agi à titre de directeur des services techniques et des travaux publics pour la ville d’Iberville, pour en 1996, joindre les effectifs de la ville de Sorel dans les mêmes fonctions.
En 2000, suite au regroupement des villes de Sorel et de Tracy, j’ai été nommé directeur général de la nouvelle ville de Sorel-Tracy, poste que j’occupe encore à ce jour.
[ 7 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ Le modèle dollard-des-Ormeaux en matière de loisirs
Jack Benzaquen, vice-président de
l’ADGMQ et directeur général Ville de
Dollard-des-Ormeaux et Paul Desbarats,
directeur du Service des sports, loisirs et culture Ville de
Dollard-des-Ormeaux
___________________________________
À la Ville de Dollard-des-Ormeaux,
tous les programmes de sports et
loisirs sont gérés par des organismes
sans but lucratif : hockey, basketball,
cours de natation, programmes pour
adolescents, cours d’art et activités
pour aînés n’en sont que quelques
exemples.
Cependant, la Ville s’implique aussi!
Le Service des loisirs, avec un mini-
mum de personnel, travaille en col-
laboration avec ses partenaires, les
organismes sans but lucratif, tout en
s’assurant de les soutenir, protéger,
informer et consulter.
Avec 108 associations partenaires
et 1200 bénévoles, ceci est un défi
pour l’équipe des loisirs. Le rôle et
les motivations des bénévoles évo-
luent constamment. Ils ont une dis-
ponibilité plus restreinte, veulent
être informés, soutenus et protégés,
mais désirent participer ardemment
aux décisions. Pour assurer une bon-
ne offre de service aux résidents, le
Service des loisirs se doit d’encadrer
les associations sans trop donner de
directives aux bénévoles. Notre enjeu
est de créer un véritable partenariat.
Pour faciliter le partenariat, la Ville
de Dollard-des-Ormeaux a regroupé
ses associations en six niveaux, pour
s’assurer qu’elles soient toutes trai-
tées de façon équitable :
Niveau 1 : Larges associations avec un budget de plus de 100 000 $, par exemple l’Associa-tion aquatique de Dollard-des-Ormeaux, le Camp de jour de Dollard-des-Ormeaux, le Club des aînés et le Centre des arts.
Niveau 2 : Associations de sport ou loisir offrant des programmes pour les enfants de Dollard-des-Ormeaux.
Niveau 3 : Associations de sport ou loisir offrant des programmes pour les adultes de Dollard-des-Ormeaux.
Niveau 4 : Associations de sport ou loisir offrant des program-mes pour les résidants de notre région.
Niveau 5 : Associations culturelles ou communautaires offrant des programmes pour les résidants de Dollard-des-Ormeaux.
Niveau 6 : Associations culturelles ou communautaires offrant des programmes pour les résidants de notre région.
Le type de support qu’un organisme
peut recevoir de la Ville est défini en
fonction du niveau. Par exemple, les
associations du niveau 1 reçoivent
une subvention annuelle d’au moins
25 000 $ et du soutien informatique
pour les ordinateurs et téléphones.
Pour les citoyens, il est primordial de
recevoir un bon service, que l’activité
soit gérée par la Ville ou par une or-
ganisation. Le rôle de la Ville est de
donner l’information pertinente au
résidant et de s’assurer que l’asso-
ciation remplisse ses engagements.
Ceci implique une relation de col-
laboration entre la Ville et ses orga-
nismes. Si le Service des loisirs n’a
pas les informations sur les dates
d’inscription, il est inacceptable de
simplement répondre au citoyen
que c’est l’association qui gère cette
activité, il est important de s’infor-
mer auprès de l’organisation pour
trouver l’information. Idéalement, le
service s’assure que l’information est
à jour dans la publicité des associa-
tions, par exemple sur leur site Web.
Les organisations sont une véritable
extension du Service des loisirs et
de la Ville. Elles sont donc traitées
comme de réels partenaires. De plus,
les bénévoles ne considèrent pas le
Service des loisirs comme leur em-
ployeur.
Travailler en étroite collaboration
avec ses organisations permet à la
Ville de réaliser des synergies et éco-
nomies d’échelle en identifiant clai-
rement les rôles de chacun, via une
entente, et de s’assurer que ces rôles
soient liés à l’expertise de chacun.
Les organisations sont une source
d’indépendance et sont motivées à
servir leurs membres, mais tiennent
aussi à s’assurer que la Ville est là
pour les soutenir. Par exemple, un
conseil d’administration avec beau-
coup de nouveaux membres, néces-
site plus de support qu’un autre avec
des bénévoles plus expérimentés.
Voilà le défi du Service des loisirs de
Dollard-des-Ormeaux, soutenir sans
nuire, diriger sans trop s’impliquer.
Le grand nombre de bénévoles à
Dollard-des-Ormeaux est gratifiant
pour la Ville et contribue à établir
la fierté des résidants envers « leur »
programme de loisirs. Le Service des
loisirs est petit, mais l’équipe des loi-
sirs, enrichie de 108 organisations,
est considérable.
[ 8 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
Guy Faucher ing, M.Sc.
Représentant de l’ADGMQ
sur le comité
___________________________________
Le 12 décembre 2005, la Table québé-
coise de la sécurité routière (TQSR) a
été formée sous la présidence de M.
Jean-Marie De Koninck. Elle réunit 45
membres représentant les usagers de
la route, le monde municipal, le mi-
lieu policier, les organismes gouver-
nementaux, les ministères et d’autres
secteurs d’activité. La TQSR se veut
un forum permanent d’échanges et
de discussions qui a pour mandat de
proposer des pistes de solution nova-
trices au ministre des Transports pour
améliorer le bilan routier du Québec.
J’ai le privilège d’y représenter l’As-
sociation des directeurs généraux du
Québec depuis les débuts des travaux
de la Table.
La Table québécoise de la sécurité
routière s’est rapidement imposée
comme un acteur de premier plan et
les deux rapports produits depuis sa
création ont donné des résultats élo-
quents. D’ailleurs, les recommanda-
tions contenues dans le premier rap-
port ont constitué le pilier du projet
de loi no 42 modifiant, en décembre
2007, le Code de la sécurité routière
et le Règlement sur les points d’inap-
titude. Ce projet de loi a confirmé
la ferme volonté du gouvernement
d’améliorer la sécurité sur les routes
du Québec et a mis de l’avant des
mesures proposées dans le rapport
de la Table soit : des sanctions plus
sévères pour les grands excès de vi-
tesse et la récidive, la conduite avec
les facultés affaiblies, le téléphone
cellulaire au volant, les cours de
conduite obligatoires, les limiteurs
de vitesse pour les camions lourds,
un projet pilote de radars photo et
de surveillance aux feux rouges et
la pose de pneus d’hiver obligatoire
pour certains véhicules.
Dès le début de ses travaux, la Table
a reconnu le rôle majeur des muni-
cipalités en matière de sécurité rou-
tière. Le réseau municipal représente
près de 80 % du réseau routier du
Québec, l’autre 20 % étant sous la
gestion du ministère des Transports.
Selon les données sur la répartition
des accidents entre 2001 à 2006, 65 %
de tous les accidents se produisaient
sur le réseau municipal.
Dans son premier rapport présenté
au gouvernement en juin 2007, la
Table québécoise de la sécurité rou-
tière a souligné la nécessité d’accom-
pagner davantage les municipalités.
Ce besoin s’est traduit en trois re-
commandations parmi les 23 pro-
posées au total dans ce rapport. La
première était de partager avec les
municipalités des connaissances et
des outils d’intervention en sécurité
routière. La mise à jour de l’informa-
tion concernant les municipalités et
la sécurité routière sur le site Inter-
net du ministère des Transports et la
publication des documents Aide à la
détermination des limites de vitesse
sur le réseau routier municipal et
Redécouvrir le chemin de l’école –
Guide d’implantation de trajets sco-
laires favorisant les déplacements
actifs et sécuritaires vers l’école pri-
maire se sont avérés des outils forts
appréciés des instances municipales.
D’autant plus que l’adoption du pro-
jet de loi no 42 a accru l’autonomie
des municipalités en introduisant de
nouvelles dispositions en matière de
réglementation des limites de vites-
se sur le réseau routier municipal.
travail du comité de sécurité routière (Ministère des Transports du Québec)
Évolution du nombre de décès, du nombre de véhicules en circulationet de titulaires de permis au Québec (1973-2008)
[ 9 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
En effet, une municipalité n’est plus
tenue d’obtenir l’approbation du
ministre des Transports pour l’entrée
en vigueur d’un règlement relatif à
la limite de vitesse. Présentement, la
question de la gestion de la vitesse en
milieu urbain est toujours au cœur
des réflexions de la Table. Les voies
urbaines constituent un système
complexe qui répond à de multiples
fonctions. Dans cette perspective, la
TQSR considère nécessaire de mieux
définir les principes de gestion des
vitesses en milieu urbain. Les résul-
tats d’une recherche universitaire
commandée par la Table alimentent
les travaux et permettront de faire
des propositions sur le sujet dans les
prochains mois.
D’autres publications sont en prépa-
ration afin d’aider les municipalités à
accroître leur niveau d’expertise dans
le domaine de la sécurité routière et
ainsi les stimuler à devenir des ac-
teurs à part entière de cette impor-
tante concertation. Les deuxième et
troisième recommandations du pre-
mier rapport étaient de prévoir des
mécanismes de concertation adaptés
aux réalités locales ou régionales et
une aide financière pour les actions
de sécurité routière menées par les
municipalités. Ces dossiers sont tou-
jours en progression.
Le deuxième rapport de la Table qué-
bécoise de la sécurité routière fut
présenté en novembre 2009. Dans
l’actualité, ce sont surtout les recom-
mandations concernant les jeunes
et la capacité de conduite affaiblie
(alcoolémie passant de 0,08 à 0,05
mg) qui retiennent l’attention. Pour
les municipalités, la question de ges-
tion des vitesses en milieu urbain
fait l’objet de deux recommanda-
tions. On propose de définir un ca-
dre global de gestion des limites de
vitesse en milieu urbain, réviser la
documentation technique et la régle-
mentation sur le sujet et concevoir
des outils d’analyse et de sensibili-
sation pour mieux gérer les préoc-
cupations liées à la vitesse en milieu
résidentiel. Autre sujet de préoccu-
pation pour les municipalités et ses
citoyens : la sécurité des piétons et
des cyclistes. Il se traduit pour sa part
en cinq recommandations qui tou-
chent entre autres la planification et
l’entretien du réseau routier, les nor-
mes d’aménagement favorisant les
déplacements sécuritaires et la sen-
sibilisation des usagers de la route.
Vous en conviendrez, la sécurité rou-
tière est un domaine très vaste qui in-
fluence la qualité de vie des citoyens
et qui évolue en même temps que la
technologie. De nouveaux moyens
technologiques créent de nouvelles
sources de distraction au volant et
la Table québécoise de la sécurité
routière reste constamment à l’affût
et évalue les risques afin de suggé-
rer une législation qui en diminue-
rait les dangers. Seules des actions
concertées peuvent mener à l’amé-
lioration du bilan routier du Québec
et ainsi sauver des vies et réduire les
traumatismes routiers. L’Association
des directeurs généraux du Québec
est satisfaite de la place accordée
aux municipalités à cette Table et
est fière de poursuivre son travail de
concertation.
Je vous invite à vous rendre au www.
securite-routiere.qc.ca pour consul-
ter les deux rapports et vous tenir
informés des travaux de la Table.
Sachez que vos commentaires et
suggestions sont les bienvenus et ali-
menteront les discussions des mem-
bres de la TQSR.
travail du comité de sécurité routière - Suite
[ 10 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
Christian Bellemare, secrétaire l’ADGMQ et directeur généralVille de St-Eustache
___________________________________
Dans les dernières années, certai-
nes organisations publiques ont été
critiquées, tant par les médias, que
par les organismes de contrôle gou-
vernementaux, pour la façon dont
étaient octroyés les contrats et gérés
les chantiers de construction, ainsi
que les grands projets d’infrastruc-
tures dont elles avaient la gouverne.
Manque de rigueur, dépassement des
échéanciers, explosions des coûts,
collusions entre les entrepreneurs :
ces reproches illustrent surtout la
difficulté pour les villes d’exercer le
contrôle voulu sur les processus et
de s’assurer que leurs projets abou-
tissent dans les délais prévus, et ce,
dans le cadre financier attendu.
C’est dans ce contexte que la Ville de
Saint-Eustache, appelée à construire
une nouvelle bibliothèque muni-
cipale, a mis de l’avant une solu-
tion ingénieuse, visant à effectuer
un contrôle serré des coûts, tout
en s’assurant d’un échéancier de
construction rapproché. En mariant
à un concours architectural non-
traditionnel le principe de design-
construction, la municipalité a fait
la preuve qu’il était rentable pour les
organisations publiques de s’inspirer
des façons de faire issues du privé,
tout en ne sacrifiant en rien la qualité
des projets proposés.
Historique
Depuis 2005, la Ville de Saint-Eusta-
che a acquis une expérience consi-
dérable et des plus positives dans la
construction de bâtiments d’enver-
gure, sous la forme du design-cons-
truction. Selon cette méthode, un
entrepreneur propose un projet de
construction à un prix fixe, basé sur
des devis de performances préalable-
ment préparés par des professionnels
mandatés par la Ville. À titre d’exem-
ple, le Complexe aquatique (15 M$),
le Complexe multisport (10,5M$) et
le Carrefour institutionnel régional
(5M$) ont tous été construits selon
ce principe. Dans tous les cas, les
budgets ont été respectés, ainsi que
les échéanciers, très serrés. Dans
cette formule, les entrepreneurs de-
vaient assumer les risques dus aux
possibles erreurs de conception et
aux omissions, alors que pour des
projets réalisés en mode tradition-
nel, cela aurait, généralement, été
au propriétaire, donc à la Ville, d’en
assumer les coûts.
En 2008, le ministre de la Culture, des
Communications et de la Condition
féminine du Québec a octroyé une
subvention de 3,1 M$ à la Ville de
Saint-Eustache pour la construction
d’une nouvelle bibliothèque. Si la Vil-
le avait procédé de façon tradition-
nelle, elle aurait lancé un concours
d’architecture selon les conditions
fixées par le Ministère. Cela aurait
abouti au choix d’un concept archi-
tectural, original certes, mais dans le
cadre duquel l’évaluation des coûts
aurait été fournie par l’architecte,
sans qu’il soit imputable de son
estimation. La municipalité aurait
eu peu de contrôle sur les avis de
changement qui auraient été don-
nés au cours du projet, ce qui aurait
pu avoir un impact à la fois sur les
coûts globaux et sur les échéanciers
de construction.
Il s’avère, en effet, qu’en 2008, la
firme d’architectes qui avait préparé
le programme fonctionnel et techni-
que du projet, avait évalué les coûts
totaux à 11,2 M$.
Innover en mettant en place de nouvelles façons de faire
[ 11 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ Innover en mettant en place de nouvelles façons de faire - Suite
En 2009, les montants ont été révisés
par la même firme, en tenant compte
de différents aspects techniques res-
sortis d’études géotechniques, d’ho-
noraires professionnels supplémen-
taires, omis en première instance, et
d’autres coûts indirects non prévus
initialement. Le coût total se chiffrait
alors à plus de 14,1 M$, incluant 1 M$
supplémentaire, dû à l’inflation.
Devant l’ampleur des écarts entre les
deux estimations, la Ville a fait éva-
luer les travaux par un entrepreneur
en construction, selon une appro-
che dite de « Design-build », ou de
design-construction. La proposition
reçue suggérait des coûts de 2,5 M$
inférieurs aux estimations des archi-
tectes, avec un échéancier de livrai-
son beaucoup plus rapproché.
Ce constat a amené la Ville de Saint-
Eustache, en 2009, à proposer au
Ministère de modifier le concours
d’architecture habituel et d’y greffer
un processus d’appel de candidatu-
res reposant sur le principe de desi-
gn-construction.
Un projet piloteLe Ministère a accepté de participer
à ce projet pilote novateur, dans le
cadre duquel des équipes, formées
de constructeurs, d’architectes et
d’ingénieurs, liés ensemble au pro-
jet, ont été invitées à se qualifier en
répondant à des critères établis par
la Ville. Au préalable, la Ville avait
mandaté des professionnels pour
préparer les plans conceptuels de
base et les devis de performances
qui guideraient les entrepreneurs
dans l’établissement de leurs coûts.
Les professionnels qui ont travaillé
au devis de performance n’étaient
pas éligibles à soumettre des projets.
Ils sont devenus, par le fait même,
des alliés dans le contrôle de la qua-
lité du produit livré.
Les mêmes professionnels ont éga-
lement été mandatés afin d’effectuer
le suivi lors des travaux de construc-
tion, question de s’assurer que le
bâtiment livré réponde aux caracté-
ristiques et exigences des différents
devis de performances.
Suite à l’appel de qualification pu-
blic, les équipes devaient obtenir la
note de passage de 80 % pour être
retenues. Elles ont alors eu la possi-
bilité de présenter des propositions
devant respecter les devis de perfor-
mance et le programme de besoins
exigé par la municipalité, incluant
un concept architectural novateur,
en conformité avec l’article 573 de
la Loi sur les cités et villes.
En lieu et place d’un jury convention-
nel, un comité de sélection, composé
majoritairement d’architectes (tel
que requis par l’Ordre des architec-
tes du Québec), de représentants du
ministère de la Culture, des Commu-
nications et de la Condition féminine
du Québec, de professionnels et de
représentants municipaux, a analysé
les projets soumis pour déterminer
qui serait l’équipe lauréate. Tous les
projets étaient soumis anonyme-
ment. Dans la grille d’évaluation, la
pondération accordée pour le coût
du projet ne représentait que 15 % du
total des critères jugés, laissant aux
aspects architecturaux la plus grande
place, soit 55 %, ce qui répondait au
souhait du Ministère et permettait de
ne négliger en rien le volet créatif du
projet. Par contre, le coût du projet
ne devait excéder le plafond de 9 M$
fixé par la Ville. Au cours de l’année
2010, neuf équipes, formées, rappe-
lons-le, d’ingénieurs, d’architectes
et de constructeurs, ont déposé des
demandes de qualification, parmi
lesquelles cinq se sont qualifiées et
ont déposé des projets qui ont été
soumis au comité. Notons que cha-
que équipe a reçu une compensation
financière de 25 000 $ pour le dépôt
de leur projet.
En novembre 2010, le comité de sé-
lection a choisi une équipe lauréate.
Le projet retenu présente une signa-
ture architecturale de haute qualité,
au même titre qu’un projet qui aurait
été présenté selon le processus habi-
tuel exigé par le Ministère.
On estime qu’à la fin des travaux,
prévue pour l’été 2012, le proces-
sus aura permis de sauver 2 millions
de dollars et de réduire d’un an les
échéances de construction.
HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE
Michel Byette
Monsieur Byette a débuté sa carrière dans le domaine municipal en 1971 à titre de directeur des loisirs de la Ville de Beauharnois. Par la suite et jusqu’en 1977, il a occupé les mêmes fonctions à Saint Jean sur Richelieu (1972-1975) et à Lachine (1975-1977).
Entre 1977 et 1986, M. Byette a orienté sa carrière vers des responsabilités aux paliers régional et national.
En 1984, il fait un retour dans le secteur municipal à titre de directeur des loisirs de la Ville de Lasalle (1984-1986), pour passer par la suite à Châteauguay. C’est à Châteauguay que sa carrière s’est modifiée puisqu’il a occupé successivement les postes de directeur des loisirs (1987 1989), directeur des services techniques (1989-1991), directeur général adjoint (1991-1992) et directeur général, poste qu’il a occupé de 1992 à 2003.
Depuis 2003, il occupe la fonction de directeur général de la Ville de Trois-Rivières.
[ 12 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ une politique de l’eau 5 ans plus tard
Jacques Poulin, M.A., M.B.A.
Directeur général Ville de Rivière-
du-Loup
___________________________________
En 2002, le gouvernement du Qué-
bec adoptait sa politique nationale
de l’eau à la suite des événements
malheureux de Walkerton, et l’im-
plantation du nouveau règlement
sur la qualité de l’eau potable qui en
fut issue. Déjà à cette époque, la Ville
de Rivière-du-Loup, en plein déve-
loppement, était confrontée à une
réalité importante : la limite de la
capacité de production d’eau de nos
infrastructures. Malgré des inves-
tissements de plusieurs millions de
dollars pour diversifier nos sources
d’approvisionnement et la pression
croissante sur les milieux naturels,
l’utilisation de l’eau traitée à des fins
non essentielles était encore impor-
tante, soit une consommation rési-
dentielle d’environ 400 litres d’eau/
personne quotidiennement.
Évidemment, d’augmenter la capa-
cité de production d’eau potable par
l’agrandissement de l’usine de trai-
tement se voyait à la fois la solution
la plus simple et la plus coûteuse.
Toutefois, de poursuivre sur la même
logique nous aurait amenés inévita-
blement à une surconsommation et
à des surcoûts.
Il fallait donc avant même de com-
mencer à penser investir à la sur-
capacité, regarder toutes les autres
façons de procéder nous permet-
tant de limiter la surconsommation
d’eau potable et d’amener à la fois
les citoyens et les entreprises à une
consommation responsable de cette
ressource. Le choix d’implanter une
politique de gestion de l’eau devenait
donc incontournable. Cette politi-
que avait pour objectif d’améliorer
la qualité de vie par la protection
des milieux naturels en offrant des
services de qualité, de protéger la
santé des citoyens, et d’établir une
cohérence d’actions au niveau de la
gouvernance municipale. Cette poli-
tique fut produite grâce au travail
acharné du directeur de l’Environne-
ment et du Développement durable
de la Ville de Rivière-du-Loup, ser-
vice nouvellement créé en 2002 afin
d’intégrer les concepts de durabilité
dans notre fonctionnement.
Le plan d’action de la politique com-
portait 4 axes d’intervention, soit la
protection des écosystèmes aquati-
ques et l’eau souterraine, l’utilisation
responsable de l’eau, le contrôle des
rejets d’eaux usées, et l’importance
de l’eau dans le développement so-
cioéconomique. L’eau étant une res-
source stratégique indispensable au
développement de la municipalité, il
était des plus importants que nous
en prenions un soin jaloux, autant au
niveau de l’eau potable, de nos plans
d’eau, que des espaces naturels en-
vironnants. Ceci nous permettait de
conserver un avantage stratégique
pour l’implantation d’entreprises,
d’offrir une eau potable en quantité
suffisante et de qualité pour nos ci-
toyens, et également d’assurer par la
protection des espaces naturels une
meilleure qualité de vie.
Une étude avait préalablement été
réalisée au niveau des industries,
commerces et institutions (ICI) afin
de valider le type de consommation
de chacune des entreprises, indus-
tries, commerces et institutions de la
ville de Rivière-du-Loup. Cette éva-
luation est venue confirmer la néces-
sité d’implanter environ 350 comp-
teurs d’eau au sein de ces entreprises
afin d’instaurer une tarification ap-
propriée. Effectivement, l’orienta-
tion première s’est faite vers les ICI,
grands consommateurs d’eau toutes
catégories confondues, mais égale-
ment générateurs de développement
économique pour une bonne part. Il
fallait non seulement les sensibiliser,
mais également les accompagner
afin qu’ils remettent en question leur
façon de faire et diminuer lorsque
possible leur consommation d’eau
potable.
Pour ce qui est des résidents, une
démarche d’accompagnement et de
sensibilisation a été établie et des
compteurs d’eau témoins ont été
installés dans différentes résidences
du territoire afin de colliger les infor-
mations sur la consommation d’eau
en fonction de la taille des ménages
et de l’utilisation d’éléments acces-
soires (ex. piscine, gicleurs, etc.). En
2009, 95 % des objectifs du plan d’ac-
tion avaient été réalisés. Nous avons
assisté à une réduction de 13 % de
la consommation résidentielle, soit
52 litres de moins par personne par
jour, et une réduction équivalente au
niveau des ICI, soit 13 % de moins
qu’à l’implantation. La quantité
d’eau potable perdue par les fuites
[ 13 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ une politique de l’eau 5 ans plus tard
sur le réseau est passée de 20 % en
1995 à 7,7 % en 2010. Ce sont donc
plus de 360 500 mètres cubes d’eau
que nous n’avons ni traités ni dis-
tribués, une économie de près de
200 000 $ annuellement.
Ces résultats techniques fort pro-
bants se situent également dans une
analyse beaucoup plus importante
suscitée par la politique de gestion
de l’eau, soit celle de l’inventaire
des milieux naturels, hydriques et
terrestres, qui nécessairement nous
amène à une meilleure planification
du développement du territoire.
Et demain…
À l’échéance du premier plan d’ac-
tion, nous effectuerons en 2011 un
travail d’actualisation et de bonifi-
cation dans le souci de protéger la
ressource. La bonification de la ges-
tion de l’eau tout comme les autres
politiques sectorielles de la Ville,
qu’elles soient culturelles, sportives,
relatives à la réglementation d’urba-
nisme et de zonage, seront toutes
alignées avec les grands objectifs et
la vision que la Ville se donne pour
les 40 prochaines années à l’inté-
rieur d’une planification stratégique
très particulière, qui fera sûrement
l’objet d’une brève nouvelle dans
une prochaine édition du Sablier.
C’est naturel pour nous de repenser l’énergie en nous intéressant à la biométhanisation. C’est naturel parce que c’est une solution énergétique qui permet d’utiliser une ressource perdue, la matière organique, pour créer un gaz naturel renouvelable, le biométhane. Contribuer à l’émergence du biométhane, c’est faire en sorte que tous puissent vivre dans un monde plus bleu.
[ 14 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ Les défis de la co-gouvernance urbaine
Gilles PaquetProfesseur émérite à l’École de gestion
Telfer et chercheur associé
au Centre d’études en gouvernance
Université d’Ottawa
___________________________________
La gouvernance urbaine est bien
plus que le gouvernement munici-
pal. C’est une gouverne dont les élus,
les citoyens et les technocrates sont
les co-producteurs. Le glissement du
gouvernement municipal vers la gou-
vernance urbaine est le résultat de
trois grands mouvements : d’abord
la mondialisation qui a donné aux
villes et à tous leurs acteurs une plus
grande importance parce que ces pe-
tites unités sont plus agiles et flexi-
bles, peuvent se retourner plus vite et
surfer mieux sur un environnement
turbulent qui commande des ajus-
tements rapides; ensuite le passage de Grand G à petit g : la gouverne
de toutes les organisations (publi-
ques, privées et sociales) est passée
d’un mode traditionnel (hiérarchi-
que, autoritaire, coercitif ) à un mode
davantage horizontal, participatif,
expérimentaliste parce que le pou-
voir, les ressources et l’information
sont entre plusieurs mains – c’est
pourquoi il faut collaborer; enfin, en
conséquence des deux premiers glis-
sements, l’unité d’analyse a changé :
on parle de moins en moins du seul
gouvernement municipal et de plus
en plus de la gouvernance locale que
se partagent les trois groupes.
Élus et technocrates ont réagi avec malaise
Avant même que le nouvel outillage
mental de cette gouvernance urbaine
collaborative soit en place, beaucoup
d’élus et de technocrates ont cru que
ces mouvements ne pouvaient me-
ner qu’à une expropriation de leurs
pouvoirs. Certains se sont donc un
peu recroquevillés, on s’est accroché
aux anciens moyens de faire.
Certains autres se sont lancés dans
l’aventure tête baissée… ont impro-
visé et subi des rebuffades et des
commotions. Ce qui n’a guère aidé
puisque cela en a découragé bien
d’autres de s’aventurer hors du cer-
cle des activités routinières et des
méthodes usuelles.
Quant aux citoyens, ils n’ont pas
attendu qu’on leur donne la permis-
sion pour se mêler de leurs affaires,
ce qui fait que bien des élus et des
technocrates ont été intimidés au
début et ont cédé trop vite à des pe-
tits groupes bien organisés dans des
dossiers qui réclamaient des actions
beaucoup plus réfléchies et plus vas-
tement concertées.
On a donc mal vécu la transition
chaotique vers la co-gouvernance
parce qu’on ne la comprenait pas
bien et qu’on n’a pas bien défini le
fardeau de la charge de chacun.
La nature du nouveau jeu
Serge Belley et Gérard Divay ont
proposé un modèle (synthétisé gra-
phiquement dans la figure qui suit)
qui tente de mettre en rapport le
contexte global et local, les impé-
ratifs de compétition et de colla-
boration, ainsi que trois sphères
d’activités (mobiliser-concerter M-C,
diriger-réguler D-R, évaluer-optimi-
ser E-O). Ils montrent que ces trois
pôles peuvent être dominés («à des
degrés variables dans les situations
concrètes » p.25) par différentes caté-
gories d’intervenants.
Ainsi (et simplement pour fixer les
idées) les auteurs parlent des citoyens
et de la société civile qui « domine-
raient » M-C; des élus et consorts qui
« domineraient » D-R; et des techno-
crates qui « domineraient » E-O. Aus-
si imparfait que soit ce croquis, il a le
grand mérite de lancer la conversa-
tion autour de l’enchevêtrement de
relations qu’il faudra apprendre à
redéfinir si l’on veut comprendre la
gouverne urbaine, et le fardeau de la
charge de chacun.
Les DG doivent être les architectes
de l’ordre nouveau
Les DG doivent être les architectes et
les orchestrateurs de cet ordre nou-
veau dans des formes qui convien-
nent à leur milieu. Cela veut dire
repenser et refonder trois types de
relations qui pour le moment sont
insatisfaisantes.
Les relations intergouvernementa-
les sont déséquilibrées
Pour la plupart des gouvernements
municipaux, leurs finances viennent
surtout de la taxe foncière et de trans-
ferts capricieux des provinces pour
rencontrer leurs obligations. Voilà
qui limite considérablement leur
marge de manœuvre. Quant au pou-
voir vraiment dévolu au niveau local,
il est souvent éparpillé en instances
administratives aussi formelles que
désâmées (régions, MRC, etc.). Voilà
qui souvent ne contribue qu’à affai-
blir les gouvernements municipaux.
[ 15 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ Les défis de la co-gouvernance urbaine - Suite
Les relations élus-technocrates sont dysfonctionnelles
Au plan municipal, comme aux autres
niveaux de gouvernements, les rap-
ports entre élus et technocrates sont
problématiques. La légitimité de re-
présentation des élus ne fait souvent
pas le poids par rapport à la légitimité
des compétences des technocrates : la
légitimité des concours prend souvent
le pas sur la légitimité de l’élection.
Voilà qui fait que dans les grandes vil-
les, ce sont souvent les technocrates
qui mènent. Dans les petites villes et
villages où la technocratie est mini-
male, les élus ont moins de difficulté
à imposer leur dominium.
Les relations des élus et techno-crates avec les autres groupes de la société civile sont troubles
Pour arbitrer ces relations comple-
xes, il faut un ensemble de normes
conjointement négociées qui per-
mettent d’éviter non seulement les
situations de conflits d’intérêt mais
aussi les apparences de conflits d’in-
térêt, tout en ne prohibant pas des
rapports normaux et étroits entre
partenaires – rapports nécessaires à
toute collaboration efficace. Vouloir
tout judiciariser est condamné à as-
sassiner la collaboration ou à la ren-
dre impraticable. Il faut des normes
souvent floues plutôt que des règles
formelles. Ces interfaces éthico-léga-
les sont condamnées à être contes-
tées : on ne pourra pas y échapper
par la création de comités experts
chargés de trancher techniquement
des noeuds gordiens qui sont fon-
damentalement éthiques.
Voilà qui permet de mettre au centre
de la scène le design organisationnel
qui est au coeur de la gouvernance
locale réussie : il s’agit dans chacune
des trois sphères de mettre en place
des mécanismes susceptibles d’aider
à l’émergence d’une coordination
efficace dans un monde où pouvoir,
ressources et information sont vaste-
ment distribués. Or ces mécanismes
doivent toujours être bien arrimés au
contexte qui n’est jamais tout à fait
le même d’un endroit à l’autre dans
notre monde pluraliste et bariolé.
Conclusion
Le gouvernemental municipal ac-
ceptera-t-il un rôle réduit dans cette
gouvernance urbaine? Ou insistera-
t-il pour tenter de rester en charge?
Dans le dernier cas, cela ne peut que
susciter une déresponsabilisation des
citoyens, et à plus long terme affer-
mir le préjugé qu’il faut s’en remettre
au gouvernement parce que la popu-
lation n’est pas capable de se prendre
en main. Ce serait dommage.
1 Serge Belley, Gérard Divay, «Le management de la complexité urbaine: la coordination entre coopération et compétition » Telescope 13 (3) 2007, 21-36.
[ 16 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ La nouvelle loi sur l’éthique : révolution ou écran de fumée ?
Me Yvon Denault Avocat
Bélanger Sauvé
___________________________________
Alors que certains ont accueilli avec
enthousiasme la Loi sur l’éthique
et la déontologie en matière muni-
cipale (2010, c. 27; souvent appelée
aussi Projet de loi no 109; ci-après
désignée «Loi»), d’autres, plus cyni-
ques sans doute, ont affirmé qu’il
ne fallait pas s’attendre à ce qu’elle
change fondamentalement les com-
portements.
Qu’en est-il au juste ?Contexte politiqueBien qu’elle a été sanctionnée le 2 dé-
cembre 2010, la loi avait été déposée
en juin 2010 mais annoncée par le
ministère en 2009 comme partie inté-
grante d’une démarche plus globale
qui incluait également la politique de
gestion contractuelle dont le premier
jalon fut posé le 18 novembre 2009
par le dépôt du Projet de loi no 76.
Il suffit pour s’en convaincre de lire
le Rapport du Groupe de travail sur
l’éthique dans le milieu municipal
(communément désigné «Rapport
Gagné») déposé en juin 2009 dont
s’inspire fortement le PL 109.
Contexte légalAvant l’adoption de la loi, des dispo-
sitions légales en matière d’éthique
existaient déjà et elles vont subsister à
cause de leur caractère fondamental.
Tout d’abord, il faut mentionner
deux articles du Code criminel (C.C.)
qui visent autant les fonctionnaires
que les élus et qui sont encore bien
d’actualité :
- l’article 122 qui vise l’abus de
confiance;
- l’article 123 qui vise les actes de
corruption, communément dési-
gnés «pots de vin».
Évidemment, à ces articles il faudra
toujours ajouter ceux concernant le
vol, la fraude… mais là on est bien au-
delà de l’éthique et de la déontologie.
NouveautésCe que la loi change vraiment est de
trois ordres. Tout d’abord elle élar-
git et définit les comportements qui
sont répréhensibles mais non inter-
dits par la législation actuelle.
En second lieu, elle simpli-
fie le recours ouvert au ci-
toyen pour sanctionner
les manquements aux
règles d’éthique.
Enfin, la Loi oblige cha-
que municipalité à édicter
un Code d’éthique mais elle lui
permet de l’adapter à ses besoins
spécifiques, au-delà d’un minimum
obligatoire.
Règles de conduiteLes règles minimales obligatoires
(qui constitueront, semble-t-il, l’es-
sentiel de la plupart des règlements
municipaux) sont édictées par l’arti-
cle 6 de la Loi. Or lorsqu’on les lit
attentivement, on se rend compte
qu’il s’agit essentiellement de règles
visant à éviter les conflits d’intérêts
c’est-à-dire, selon la définition clas-
sique, les situations où l’intérêt de
l’élu vient en conflit avec l’intérêt de
la municipalité ou encore risque de
le devenir ou paraît l’être aux yeux
des citoyens. Si on simplifie et on
abrège, ces règles visent à interdire :
- d’agir pour favoriser ses intérêts
personnels;
- d’utiliser sa fonction pour amener
une autre personne à favoriser ses
intérêts personnels;
- d’accepter un avantage qui fait
perdre son indépendance de
jugement;
- d’utiliser les ressources de
la municipalité à des fins
personnelles;
- d’utiliser des renseignements
confidentiels pour favoriser ses
intérêts personnels;
- après son mandat, d’accepter
un poste qui permet de tirer un
avantage indu de sa fonction
antérieure.
Dans trois de ces cas, on inclut
également la situation où
le comportement de
l’élu favorise, de
façon indue, une
autre personne. Est-
ce tellement différent?
Si l’intervention est indue,
donc répréhensible et inter-
dite, et que l’élu accepte de le
faire quand même, c’est vraisembla-
blement parce que le bénéficiaire est
un parent, un ami, un partisan…
Recours en cas de contraventionCertains des cas de conflit d’intérêts
prohibés par la Loi sont déjà prévus
par les lois actuelles.
Ainsi :
- la corruption de l’article 123 du
C.C. est visée par les paragraphes
3 et 4 de l’article 6;
- l’abus de confiance de l’article
122 C.C. et de l’article 306
de la Loi sur les élections
et les référendums dans les
municipalités (L.E.R.M.) est visé
par les paragraphes 1, 2 et 6;
[ 17 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
- le vote sur une question
comportant un intérêt personnel
de l’article 361 L.E.R.M. est visé
par le paragraphe 1.
Ce que la loi change de façon fonda-
mentale, c’est le recours offert aux
citoyens pour y remédier. Inutile de
dire d’abord qu’il n’est pas simple de
faire porter contre une personne une
accusation en vertu du Code criminel.
En ce qui concerne l’action en dé-
claration d’inhabilité de l’article 308
L.E.R.M. elle est ouverte à tout élec-
teur mais il s’agit d’une entreprise
qui n’est pas simple, sans l’assistance
d’un avocat, d’autant plus que l’élu
aura droit à une assistance juridique
aux frais de la municipalité (sous
réserve d’une obligation possible de
remboursement).
Or, en vertu de la Loi, pour enclen-
cher le processus il suffira, selon
l’article 20, d’adresser une demande
au ministre. Aucune forme sacra-
mentelle, aucune règle d e
forme ou de procédure
à respecter et aucune
somme à débourser
comme c’est le cas
devant les tribunaux
judiciaires. Il suffira
que la demande soit
écrite et motivée.
Certes elle devra être as-
sermentée, pour éviter les abus, mais
on n’exigera pas que la personne ait
une connaissance personnelle des
faits allégués mais seulement qu’elle
ait «des motifs raisonnables de croi-
re» qu’une règle du Code d’éthique
a été violée.
Toutefois, si la de-
mande ne paraît
pas sérieuse, le
ministre pourra
la rejeter immé-
diatement et sa
décision à cet
égard sera finale.
Par la suite, le ci-
toyen n’aura rien
d’autre à faire
puisque l’enquête
sera conduite par
la Commission
municipale qui
ultimement déci-
dera s’il y a eu un
manquement au
Code d’éthique de
la municipalité et
quelle sanction,
parmi celles pré-
vues par l’article
31 de la loi, il y a
lieu d’imposer.
Employés municipauxLa Loi est très peu loquace sur cet-
te question. L’article 16 contraint
la municipalité à adopter un Code
d’éthique pour ses employés (au plus
tard le 2 décembre 2012, selon
l’article 45) mais ne
prévoit aucune sanc-
tion, si elle ne le fait
pas.
La Loi ne prévoit pas
non plus de contenu
minimal comme dans le
cas des élus. Toutefois,
il est raisonnable de penser que ce
Code sera fortement inspiré de celui
des élus dans la mesure où les règles
minimales prévues par l’article 6
prohibent des comportements qui
sont aussi répréhensibles chez les
fonctionnaires que chez les élus.
Enfin, la sanction en cas de contra-
vention à une règle d’éthique relève-
ra du conseil mais «dans le respect de
tout contrat de travail» et devra «être
appropriée à la nature et à la gravité
du manquement», ce qui devrait être
suffisant pour prévenir les sanctions
imposées de façon intempestive et
ne modifie pas réellement la situa-
tion actuelle.
Applications pratiquesComment, de façon concrète, les
nouvelles règles d’éthique vont-elle
affecter le comportement et les déci-
sions des élus (et des fonctionnaires,
dans la mesure où ils sont assujettis
aux mêmes règles)?
Compte tenu du libellé nécessai-
rement assez général de la Loi et,
semble-t-il jusqu’à maintenant, des
Codes d’éthiques municipaux qui
«collent» à la Loi, la question pourra
s’avérer quelque peu difficile tant
qu’il n’y aura pas eu de décision de
La nouvelle loi sur l’éthique : révolution ou écran de fumée ? - Suite
Centre de gestion del’équipement roulant
Chef de file en gestionde parc de véhicules
dans une perspectivede développement durable
www.cger.mtq.gouv.qc.ca1 866 275-0241 418 643-5430
[ 18 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
la Commission municipale ou, le cas
échéant, des tribunaux supérieurs
pour les interpréter.
Voyons quelques exemples.La Loi n’interdit pas de recevoir
des billets pour assis-
ter ou participer à
un événement cultu-
rel ou sportif. L’article
6 exige seulement que
cet avantage, s’il excède
200 $ (ou le montant infé-
rieur prévu par la muni-
cipalité), soit déclaré, avec
certains détails, au greffier
ou au secrétaire-trésorier qui l’ins-
crira dans un registre accessible au
public. Le problème vient toutefois
de l’interdiction décrétée par le pa-
ragraphe 4 de l’article 6 d’accepter
un avantage, quelque soit sa valeur,
qui peut influencer son indépen-
dance de jugement… ou qui risque
de compromettre son intégrité. Autre
exemple : les téléphones cellulaires
et les ordinateurs mis à la disposition
des élus par certaines municipalités,
particulièrement celles dites «sans
papier». Si on interprète le paragra-
phe 5 de l’article 6 à la lettre, aucune
utilisation personnelle de ces appa-
reils, si minime soit-elle, ne serait
permise. Il m’apparaît qu’il ne s’agit
pas là de l’intention du législateur et
qu’un usage occasionnel, à des fins
personnelles, ne serait pas prohibé.
Évidemment, on ne pourrait pas ap-
p l i q u e r le même raisonnement
au fait, par exemple,
d’avoir recours, à des
fins personnelles, aux
employés ou à l’équi-
pement de la muni-
cipalité, même une
seule fois, car il ne
s’agit manifeste-
ment pas alors
d’une utilisation acces-
soire à un usage principal autorisé.
ConclusionLe domaine de l’éthique est plus vas-
te que celui des comportements visés
par le Code criminel ou
la Loi sur les élections et
les référendums dans
les municipalités.
À la périphérie, pour-
rait-on dire, il n’est
pas toujours facile de
distinguer ce qui est
répréhensible de ce
qui ne l’est pas.
Outre la volonté de respecter l’auto-
nomie municipale, c’est peut-être
aussi ce qui explique le choix du lé-
gislateur de procéder par règlements
municipaux plutôt que par une loi de
la province. En procédant ainsi, on
a toutefois transféré aux municipa-
lités, la difficile et délicate tâche de
tenter de circonscrire et de décrire
les comportements à proscrire.
Dans la mesure où on conclura qu’il
s’agit d’un exercice trop difficile ou
impossible et qu’on se contentera de
reproduire l’article 6 de la Loi, il fau-
dra attendre les interprétations de la
C.M.Q. ou des tribunaux pour vrai-
ment en mesurer la portée.
Alain Rivard Denise Fillion André CholetteMarc Duclos Jean-Marc Félio
Claude Laperrière Carolle Lamarche Réjean Parent
Pour une consultation
différente
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Un organisme formé de ressources provenant du monde municipal au service des dirigeants municipaux.
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La nouvelle loi sur l’éthique : révolution ou écran de fumée ? - Suite
[ 19 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
Simon Bouffard Directeur - Génivar
Le domaine de la simulation visuelle
bénéficie actuellement d’une pro-
gression substantielle des investisse-
ments alloués à la réalisation d’étu-
des associées au développement du
territoire. Cette tendance s’explique
d’une part par la maturation du pro-
cessus d’évaluation d’impacts envi-
ronnementaux et, d’autre part, par
la meilleure convivialité et la perfor-
mance accrues des technologies de
réalité virtuelle.
Toutefois, si la simulation visuelle
constitue désormais une compo-
sante incontournable de la commu-
nication de projets d’aménagement
elle demeure largement sous-utilisée
lors de la planification des projets
eux-mêmes. Dans ce contexte, une
vision élargie de la simulation vi-
suelle s’impose : celle d’un processus
d’expérimentation et d’intégration
associé aux diverses phases de déve-
loppement d’un projet (étude d’op-
portunité, avant-projet préliminaire,
avant-projet, consultation publique,
projet et suivi environnemental).
Trop souvent la simulation visuelle
est considérée seulement comme
un « espace » de représentation du
projet – Détaché et complètement
« déterritorialisé » de l’ensemble
complexe et dynamique qui l’a vue
naître, les produits de simulation
visuelle sont alors utilisés comme
simple outil de promotion du projet.
Le propre de la simulation visuelle
de projets d’aménagement n’est-il
pas justement d’amener le « visuel »
au-delà de cet espace de représen-
tation ? De permettre le développe-
ment d’un véritable savoir-faire en
simulation visuelle et ainsi favoriser
le développement expérimental du
projet en mode « collaboratif ».
Pausée ainsi, la question fondamen-
tale de l’intégration des nouvelles
technologies de simulation visuelle
Simuler sans dissimulerLa simulation visuelle comme outil stratégique de développement du territoire
[
VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 20 ]
aux différents aspects de la concep-
tion et de l’évaluation de projets
d’aménagement soulève d’intéres-
santes perspectives – Une terre fertile
pour l’expérimentation de nouvelles
stratégies de développement « dura-
ble » du territoire.
Cette perspective met également en
évidence que la démarche de simu-
lation visuelle doit s’appuyer sur une
véritable analyse des enjeux du projet
– et non seulement sur une technolo-
gie de visualisation en particulier. La
démarche de simulation visuelle doit
intégrer toutes les technologies per-
tinentes disponibles sur le marché et
même en cours de développement
dans les centres de recherche afin de
mieux répondre à la complexité des
problèmes environnementaux, tech-
nologiques et politiques que génère
le développement des grands projets
d’infrastructures, d’énergie, de trans-
port et d’exploitation des matières
premières.
Les systèmes de réalité virtuel, par
extension, la simulation visuelle, de-
vrait avoir comme objectif premier
d’accroître notre capacité d’expéri-
mentation de différents scénarios
d’aménagement du projet plutôt que
de chercher vainement à atténuer la
frontière entre des représentations
réelles et imaginaires du projet.
Nous avons tort de considérer les dif-
férentes techniques et approches de
simulation visuelle (réalité augmen-
té, image de synthèse et visualisation
en temps réel) uniquement comme
un moyen de représentation des
aspects visuels du projet; ces techni-
ques peuvent être le moteur essentiel
d’un nouveau mode de planification
durable qui favorise et valorise une
plus grande acceptabilité sociale des
projets complexes d’aménagement
du territoire. Les produits de simu-
lation visuelle (photo-simulation,
image de synthèse, parcours animé,
etc.) ainsi développés donnent une
plus grande crédibilité aux projets.
Cette présentation fait en premier
lieu, un bilan des approches, métho-
des et techniques actuellement asso-
ciées à la simulation visuelle de pro-
jets d’aménagement. Elle aborde, par
l’entremise d’un rappel historique, les
principaux concepts associés à la si-
mulation visuelle puis identifie les pa-
ramètres de réalisation qui assurent la
pertinence et la validité technique de
la démarche de simulation.
Simuler sans dissimulerLa simulation visuelle comme outil stratégique de développement du territoire - Suite
Pour Préserver la confiance en notre démocratie, l’assemblée nationale a adoPté de nouvelles règles de financement des Partis Politiques
• L’électeur devra désormais déclarer par sa signature que sa contribution est versée à même ses propres biens, volontairement, sans compensation ni contrepartie et que cette contribution ne peut faire l’objet d’un quelconque remboursement.
• Nos lois électorales prévoient dorénavant des sanctions plus sévères. Les amendes minimales imposées pour certaines infractions sont multipliées par 10 pour une personne physique et par 20 pour une personne morale. De plus, une condamnation pour certaines infractions entraîne une interdiction de conclure un contrat avec tout organisme public provincial, municipal ou scolaire pour au moins trois ans.
• Les dons anonymes que les partis politiques ou les candidats indépendants
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[
VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011[ 22 ]LE SABLIER
directeurs généraux français :la révolution silencieuse
Laurence DURAT maître de con-
férences à l’Université de Haute-Alsace, en
France.
___________________________________
Pour les dirigeants évoluant au sein
de la fonction publique territoriale
française, le contexte institutionnel
(conditions structurelles juridiques,
formatives, sociales et politiques) est
en forte mutation depuis 15 ans. Le
système sociopolitique produit des
effets sur la gestion des carrières des
hauts fonctionnaires territoriaux et
transforme la relation d’emploi entre
les dirigeants et l’exécutif des collec-
tivités territoriales.
Dans le cas des dirigeants territoriaux,
la garantie de l’emploi a été initiale-
ment conçue pour les soustraire au
risque d’arbitraire politique, élément
fondateur à l’émergence du sens du
service public en France. La banali-
sation des pratiques de révocation
des dirigeants en emploi fonctionnel
au moment d’alternances politiques
depuis 1995 affaiblissent ces dispo-
sitions et dessinent progressivement
un nouveau modèle. Le nomadisme
est une condition d’exercice récente
dans la haute fonction publique ter-
ritoriale, calant de plus en plus la
durée de l’activité du dirigeant sur
le mandat électoral de l’élu : on di-
sait auparavant « les élus passent, les
fonctionnaires restent » ce n’est plus
vrai au sommet de la hiérarchie. Les
décharges de fonction surviennent
quasiment à chaque renouvellement
d’équipe politique, voire avant, dès
l’apparition de divergence de points
de vue avec le DG, ce qui le rend vul-
nérable au plan de sa carrière. À lui
de se retrouver un poste lorsqu’il n’a
plus l’heur de plaire à l’exécutif. Les
DG ont ‘naturalisé’ assez rapidement
cette contrainte forte, le paradigme
managérial dominant ne permettant
guère de mise en question des bien-
faits de la mobilité.
Cette temporalité nouvelle produit
des effets directs et indirects peu visi-
bles mais très profonds. Elle renforce
l’implication des dirigeants auprès
de l’autorité territoriale qui les a re-
crutés et rétroagit sur les modalités
de l’activité conduite. De fait, si le
risque de sanction est plus présent,
la rupture du détachement signifie
également une reconnaissance de
l’influence du dirigeant sur un trai-
tement des dossiers qui n’est plus
purement technique mais politico-
administratif au niveau de l’équipe
de direction managériale. C’est très
satisfaisant au plan de la reconnais-
sance, denrée si précieuse et énergie
tout à la fois périssable et renouve-
lable. Du coup la fameuse relation à
l’élu devient non seulement impor-
tante mais cruciale, surdéterminée,
générant des stratégies de séduction,
d’influence, d’évitement des conflits
pas toujours compatibles avec une
saine expression des divergences, si
stimulante au plan intellectuel. En
fait, l’instabilité s’accompagne d’une
évaluation multiforme de l’action du
directeur des services, et produit un
travail incessant de construction de
sa place par le dirigeant.
On connaît la propension des élus
au doute et à la suspicion lors des
alternances, voire simplement au
regard du statut des fonctionnaires
supposés «freiner» leurs projets. La
défiance se prolonge parfois au-delà
du raisonnable mettant les dirigeants
dans des situations impossibles. La
question de la loyauté se pose de
manière implicite sans cesse. Mais
la difficulté pour les dirigeants tient
à ce qu’ils se veulent à la fois loyaux
par rapport à leur chef de l’exécutif
et par rapport à leur éthique pro-
fessionnelle. La collaboration entre
sphère administrative et sphère po-
litique n’est donc pas acquise d’em-
blée et la confiance n’est pas offerte
au dirigeant par sa simple position
dans l’institution. Cela demande au
DG d’avoir une vision claire de la
relation non seulement avec le chef
de l’exécutif (le Maire ou Président)
mais également avec les autres élus,
les adjoints, et cela crée la nécessité
d’organiser celle-ci. Le DG a donc à
effectuer de différentes manières un
travail constant de construction de
sa légitimité managériale, vis-à-vis
des élus comme du personnel de la
collectivité.
Ce travail d’influence doit se faire
discret et le DG doit être vigilant à
ne pas concurrencer les élus dans
leurs prérogatives. Il lui faut rester
dans l’ombre, ne pas montrer sa
place, quand bien même il co-cons-
truit les décisions territoriales. Cette
non-reconnaissance de son rôle stra-
tégique affecte les modes opératoires
des processus décisionnels : il est
question de « conseil, négociation,
médiation, arbitrage, maïeutique,
[
LE SABLIER [ 23 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011
formation des hommes politiques »
mais reste tabou tout ce qui relève
de « décision » ou de « politique » ;
la préoccupation de ménager la sus-
ceptibilité des élus est permanente.
Vis-à-vis des élus, la mise en place
des conditions de la collaboration
doit donc se faire délicatement, par
la voie de la conviction et de l’in-
fluence puisqu’un rapport d’auto-
rité, même au nom d’une légitimité
d’expertise, n’est pas recevable. Nous
sommes donc en présence d’une for-
me d’influence indirecte, empreinte
de grandes précautions vis-à-vis des
élus, mais qui ne renonce pas à exer-
cer un vrai travail de lobbying quasi
invisible et de longue haleine. Sans
signes manifestant le soutien du
chef de l’exécutif, il ne semble pas
y avoir de légitimité intrinsèque à
agir du dirigeant territorial. Même
le doute sur la confiance peut rapi-
dement conduire à l’empêchement
d’agir et par suite, en cas de conflit,
au départ du dirigeant. Les signaux,
y compris faibles, du maintien ou de
la dégradation du lien avec le chef de
l’exécutif seront de ce fait des indica-
teurs de situation déterminants pour
le dirigeant. Ni le haut niveau de
formation des postulants, ni la réus-
site aux concours, ni leur expérience
préalable, ni même leur sensibilité
politique (inférée de l’appartenance
des Maires ou Présidents avec les-
quels ils ont travaillé) ne permettent
aux dirigeants d’acquérir une légiti-
mité intrinsèque. Ces facteurs pour-
tant décisifs dans leur recrutement
par l’autorité territoriale et souvent
considérés comme probants dans
d’autres sphères socio-profession-
nelles, sont insuffisants dans les in-
teractions avec la sphère politique,
c’est-à-dire les élus. Leur carrière est
davantage soumise aux aléas politi-
ques et relationnels de leur entente
avec le chef de l’exécutif, les ruptu-
res et discontinuités sont fréquentes
et les itinéraires plus incertains et ce
quelle que soit la valeur des DG. Un
des risques est bien sûr que cette for-
me d’insécurité ne génère des stra-
tégies défensives qui soient à long
terme préjudiciables à la qualité de
la valeur ajoutée des DG : prudence,
moindre résistance aux injonctions
politiques, voire soumission. Ils y
perdraient alors en audace, en capa-
cité à proposer une logique d’une
autre nature que la logique électo-
rale de court terme, et la liberté de
ton qui leur était acquise préalable-
ment. Et les territoires en seraient les
grands perdants.
directeurs généraux français :la révolution silencieuse - Suite
[
VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 25 ]
de chef d’orchestre organisationnel à compositeur en action collective démocratique…L’image du sablier est-elle obsolète?
Gérard DivayProfesseur - ENAP
___________________________________
Le rôle des directeurs généraux doit
rester au diapason de l’évolution
de l’institution municipale. Celle-ci
connaît une métamorphose, lente,
mais perceptible. Sa bipolarité s’af-
firme davantage : son caractère d’en-
treprise de services s’est nettement
affiché et amélioré; sa finalité d’auto-
prise en charge d’un milieu pour son
développement et sa qualité de vie
la rend de plus en plus extravertie.
Elle devient davantage un agent inté-
grateur des populations locales dans
l’État et les politiques centrales, tout
en étant poussée à singulariser plus
distinctement la communauté loca-
le. Cette trame de fond n’est pas sans
incidence sur le rôle effectif des DG
et sur ses représentations, cognitive
et visuelle. Le DG se présente surtout
comme un chef d’orchestre de l’ap-
pareil municipal et comme un point
de passage unique et obligé entre le
politique et l’administratif, comme
l’évoque clairement l’image du sa-
blier. Cette image reflète-t-elle bien
encore la complexité actuelle d’une
vie municipale en transformation?
Les DG collaborent avec les élus
dans l’exercice des trois fonctions
essentielles du management local :
la direction, la mobilisation et l’op-
timisation des ressources de toute
nature, autant à l’intérieur de l’ap-
pareil municipal que dans le milieu.
L’effectivité des DG passe principale-
ment par les multiples formes d’in-
teractions qu’ils effectuent couram-
ment avec plusieurs types d’acteurs
dans chacune des trois fonctions et
par un exercice permanent d’équili-
brage des tensions présentes dans les
échanges avec leurs interlocuteurs.
Dans le contexte actuel, ces interac-
tions sont soumises à des tendances,
souvent contradictoires, qui pig-
mentent fortement la nature inter-
relationnelle du travail de DG. Cer-
tes, le champ de forces dans lequel
œuvre le DG est bien variable selon
les particularités locales. Mais certai-
nes tendances de fond semblent se
manifester, à des degrés d’intensité
variable, dans beaucoup de munici-
palités. Survolons-en quelques- unes
en les regroupant en fonction des
neuf groupes principaux d’interlocu-
teurs des gestionnaires municipaux.
Relations avec les élus.
Bon nombre d’élus manifestent une
assurance accrue et légitime dans
l’affirmation de leur pouvoir d’orien-
tation et de direction, alors même que
les gestionnaires doivent faire respec-
ter des encadrements légaux plus
stricts dans les processus décisionnels.
La dynamique médiatique pousse les
élus à l’instantanéité des décisions,
alors qu’une collectivité mature en
temps long. Le souci de transparence
administrative la plus complète doit
être concilié avec le ménagement des
agenda et de la capacité d’attention
politique et citoyenne. La non immix-
tion dans la dynamique politique ne
doit pas empêcher des conseils sur
l’efficacité des processus délibératifs
et décisionnels. La mobilisation sur les
enjeux de développement local amène
les élus et les gestionnaires à intera-
gir avec les mêmes interlocuteurs, ce
qui rend plus délicate la pratique de
la complicité réflexive.
Relations avec les citoyens
Avec des citoyens mieux outillés (les
technologies de l’information et des
communications aidant) pour s’in-
former et faire sentir leur présence,
les gestionnaires municipaux, habi-
tués au fonctionnement de la démo-
cratie représentative, doivent devenir
experts en processus de démocratie
participative et délibérative.
Suite aux efforts remarquables des
dernières années pour améliorer la
relation avec les citoyens-clients, se
profile la nécessité de déployer une
approche pédagogique plus soute-
nue pour que les citoyens se convain-
quent qu’ils doivent changer certains
comportements pour le bien-être
collectif et leur bien-être individuel,
en particulier dans le cadre de la
mise en œuvre du développement
durable et de saines habitudes de vie.
Bref, après avoir soigné les citoyens
dans un de leurs rôles, celui d’usa-
ger-client, des mesures doivent être
prises pour vivifier les autres rôles :
coproducteur, administré, électeur
et contribuable.
Relations avec les employés
Dans un contexte de pénurie de main
d’œuvre appréhendée, les contrain-
tes fiscales qui, selon toute vrai-
semblance, s’accentueront, vont
obliger à plus de créativité dans les
conditions de travail pour recruter et
retenir une main d’œuvre qualifiée,
pour répondre aux aspirations d’une
génération tournée vers l’appren-
tissage continu, l’innovation et les
échanges interpersonnels.
[ 26 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
Relations avec les fournisseurs
La place essentielle qu’occupent les transactions avec le privé dans le fonctionnement des activités muni-cipales a reçu malheureusement une reconnaissance bien tardive et plutôt négative ces derniers temps. L’obtention de propositions réelle-ment compétitives et innovatrices, ainsi que la préservation d’une ca-pacité de jugement autonome de la part des gestionnaires, même pour des expertises pointues, poussent à renforcer la collaboration intermu-nicipale dans l’approvisionnement.
Relations avec les contrôleurs
Les «contrôles», pris dans un sens large, s’intensifient : enquêteurs de Québec, vérificateurs généraux, red-dition de comptes à certains minis-tères, sans compter les jugements de tribunaux. Ces contrôles exter-nes stimulent des contrôles internes plus systématiques, au moment où par ailleurs une culture d’innovation doit s’implanter dans les différents services.
Relations avec les medias
Le paysage communicationnel local est en mutation, notamment en rai-son de la diffusion des medias so-ciaux; tout citoyen est un journaliste potentiel. La communication muni-cipale ne peut plus seulement avoir pour but d’informer et de «vendre»; elle doit d’abord viser à expliquer, à rendre compréhensibles les activités et les décisions, à développer la com-pétence civique des citoyens. Un des effets des médias sociaux est de don-ner une existence sociale à chaque émetteur; il revient à la municipalité de trouver les moyens pour recon-
naître chaque personne vivant sur son territoire comme contributrice à la qualité du milieu de vie.
Relations avec les associations
Une collectivité locale vibre, entre autres, à la hauteur des initiatives des associations et du dynamisme de leurs leaders. La multiplication des formes d’auto-organisation est gage de résilience. Dans un contexte où parfois le bénévolat s’essouffle, la municipalité doit soutenir le tra-vail des multiples associations, tout en évitant de s’enfermer dans une stratégie où l’attention aux «clubs» de toutes sortes oblitèrerait la consi-dération pour les citoyens non orga-nisés.
Relations avec les ministères
Au cours de la dernière décennie, une pluie de nouvelles attentes ou exigences ministérielles est tombée sur les municipalités. Les répondants dans les ministères deviennent des interlocuteurs plus réguliers dans de nombreux dossiers. Les gestionnai-res municipaux ont le défi de devenir des partenaires de conception, par-delà leur rôle d’adaptateur-terrain.
Relations avec les pairs
Dans ce tourbillon de connexions intensifiées et sous tension, les rela-tions avec les pairs, loin d’être une surcharge additionnelle, peuvent être une source d’inspiration et de réconfort si elles s’alignent vers des formes d’apprentissage collectif, vers une véritable mise en réseau du monde municipal, avec ouverture sur l’extérieur. De ce bref survol des tendances dans les relations des DG, il ressort que le
point de passage obligé du sablier est une image très simplificatrice de la diversité et de la complexité des an-crages de l’appareil municipal dans son milieu et dans l’État. Ces mul-tiples relations mettent aussi sous tension les valeurs-guides des DG. Pour garder une assurance profes-sionnelle dans ces tensions, il peut être bon de retourner aux sources, d’autant plus que la situation actuel-le présente des analogies avec celle du début du XXième siècle, lorsque le poste de «city manager» dont s’ins-pire celui de DG municipal a été créé. La volonté d’améliorer le processus démocratique y était aussi impor-tante que les préoccupations d’effi-cience et surtout d’efficacité dans la mise en œuvre des conditions col-lectives du bien-être individuel. Les DG ont toute l’inspiration voulue et toutes les compétences stratégiques requises pour non seulement être des chefs d’orchestre organisation-nels appréciés, mais aussi des com-positeurs remarquables en action
collective démocratique.
de chef d’orchestre organisationnel à compositeur en action collective démocratique…L’image du sablier est-elle obsolète? - Suite
HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE
M. Djamil Moussaoui
M. Moussaoui œuvre à la Ville de Québec depuis plus de 25 ans. Ingénieur et détenteur d’une maîtrise en administration publique et d’un MBA, il a exercé différentes fonctions de direction à la Ville de Québec, dont celles de directeur général de l’Office municipal de développement économique de Québec et de directeur associé du Centre de déve-loppement économique et urbain. Depuis la fusion en 2001, il a occupé le poste de directeur de l’Arrondissement des Rivières et il a récemment été nommé directeur de l’Arrondissement de La Cité-Limoilou.M. Moussaoui est aussi très engagé dans sa communauté par sa participation au conseil d’administration d’organismes de la région de Québec.
[ 27 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ L’incivilité au travail
Me Marie-Hélène Provencher
Conseillère en droit du travail et de l’emploi
Union des municipalités du Québec (CRM)
___________________________________
Depuis leur mise en vigueur en 2004,
les employeurs ont été informés à
maintes reprises de leurs obligations
en matière de harcèlement psycho-
logique. Or, sans répondre à la défi-
nition de l’article 81.18 de la Loi sur
les normes du travail, certains com-
portements peuvent tout de même
nuire à un milieu de travail sain et
harmonieux.
L’obligation de civilité du salariéDans l’exécution de son travail, le
salarié est appelé quotidiennement
à côtoyer et à travailler de concert
avec ses collègues de travail, ce qui
nécessite la présence de certaines
règles pour favoriser la bonne mar-
che de tels rapports. À cet effet, la
doctrine et la jurisprudence recon-
naissent que tout salarié possède une
obligation de civilité1 non seulement
envers ses supérieurs, mais égale-
ment envers ses collègues de travail.
Voici quelques exemples de gestes
d’incivilité que vous pourriez retrou-
ver dans votre milieu de travail : refu-
ser de saluer un collègue; donner un
surnom blessant; utiliser des termes
vulgaires; crier après un collègue;
refuser de travailler en équipe; se-
mer la discorde au sein d’un groupe;
s’adresser de manière injurieuse ou
grossière à l’endroit d’un supérieur.
Lors de la manifestation de tels com-
portements, il est très important
pour l’employeur de réagir. En effet,
la tolérance face à des gestes d’incivi-
lité, aussi anodins qu’ils soient, peut
grandement affecter le rendement et
le moral des salariés qui en souffrent,
perturber le climat de travail ainsi
que transmettre le message qu’il n’y
a aucune conséquence à agir de la
sorte, que ce type de comportement
est « accepté » par la municipalité.
Obligations de l’employeurTout d’abord, rappelons que l’em-
ployeur a l’obligation de prendre les
moyens raisonnables pour prévenir le
harcèlement psychologique dans son
milieu de travail selon l’article 81.19
de la Loi sur les normes du travail2.
L’employeur doit également prendre
les moyens raisonnables pour fournir
des conditions de travail qui respec-
tent la santé, la sécurité, l’intégrité
physique et la dignité de ses salariés,
tel qu’édicté à l’article 46 de la Charte
des droits et libertés de la personne3 ;
l’article 9 de la Loi sur la santé et la
sécurité du travail4 et l’article 2087
du Code civil du Québec.
De façon générale, le congédiement
n’est pas la mesure disciplinaire
appropriée pour sanctionner un
premier manquement relié à l’obli-
gation de civilité. Le principe de la
progression des sanctions, à moins
de circonstances exceptionnelles,
doit donc être appliqué.
Les deux exemples suivants démon-
trent des mesures disciplinaires im-
posées à des employés municipaux
ayant fait preuve de comportements
incivils assez graves pour qu’on leur
octroie une suspension :
>> Ville de Montréal et Syndicat des cols bleus regroupés de Montréal,
T.A., 24 novembre 2006 (A. Dubois)
Le plaignant est éboueur pour la Vil-
le et conteste une suspension d’une
journée imposée pour avoir manqué
de civilité envers une citoyenne. En
effet, dans le cadre de son travail, le
plaignant a dit à une citoyenne : « Tu
vas attendre chérie ». Elle lui a répon-
du de ne pas l’appeler chérie et que,
s’il continuait, elle appellerait la po-
lice ». Le plaignant s’est alors appro-
ché d’elle en lui montrant une pièce
de 0,25$ et lui a dit : « Appelle-la donc
la police ». L’arbitre a rejeté le grief.
>> Fraternité des policiers et policières de la Ville de Montréal et Ville de Mon-tréal, T.A., 15 juillet 2005 (M. Gravel)
Le plaignant est policier à la Ville. À
l’occasion d’une fête organisée pour
souligner le départ à la retraite d’une
collègue, le plaignant a dit les propos
suivants à une collègue et une supé-
rieure qui étaient en retard : « Ça
prend bien des touffes pour être en
retard! ». Le policier a été suspendu
deux et trois jours pour les propos
envers sa collègue et sa supérieure.
L’arbitre a rejeté le grief au motif que
l’employeur ne peut tolérer de tels
propos vulgaires entre collègues.
La défense d’immunité syndicaleLa défense « d’immunité syndicale »
est soulevée lorsque le représentant
syndical allègue qu’il est immuni-
sé de par ses fonctions syndicales
et qu’il ne doit pas faire l’objet de
mesure disciplinaire pour un geste
ou des paroles prononcés alors qu’il
était à l’intérieur de ses fonctions.
L’arbitre Louise Viau a récemment
dû se prononcer sur ce moyen de
défense, dans la décision Fraternité
des policiers et policières de Gatineau
inc. et Ville de Gatineau5 .
[ 28 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
Dans cette affaire, l’arbitre a conclu que le plaignant avait
bel et bien manqué de respect envers son directeur-adjoint
en utilisant des propos tels que « Tu ne m’intimides pas; tu
ne me fais pas peur », « C’est pour ça que ton monde part en
maladie puis que tu as 150 griefs sur le dos » et « Mange de
la marde » et que la suspension de deux (2) jours octroyée
au plaignant n’avait rien d’abusive.
En ce qui a trait à la défense d’immunité syndicale, l’arbi-
tre explique que bien que le plaignant soit libéré à temps
plein de ses tâches usuelles à titre de policier, ce dernier
n’en demeure pas moins un policier à l’emploi du Service
de police de la Ville et que les devoirs et obligations qui
se rattachent à son statut continuent de s’appliquer à lui.
Citant notamment l’arrêt-clé Douglas Aircraft Co. Of Cana-
da6, l’arbitre reconnait ainsi qu’un officier syndical béné-
ficie d’une certaine immunité dans le cadre de son travail,
mais qu’il ne peut se servir de cette immunité pour faire
ou dire n’importe quoi!
ConclusionDe par la nature de son contrat de travail, le salarié doit
faire preuve de civilité envers les gens avec qui il travaille,
que ce soit le directeur général de la Ville, un collègue col
bleu ou simplement un citoyen de la municipalité.
La décision récente Fraternité des policiers et policières de
Gatineau inc et Ville de Gatineau est également venue nous
rappeler que nul n’est immunisé contre l’incivilité et que
même le président du syndicat doit agir avec respect dans
son milieu de travail. Veuillez noter que cette décision fait
toutefois l’objet d’une requête en révision judiciaire à la
Cour supérieure.
Or, bien qu’il s’agisse d’une règle des plus élémentaires, les cas
d’incivilité ne sont malheureusement pas rares, au contraire,
et les gestionnaires des municipalités ne peuvent et ne doi-
vent pas rester inactifs face à de tels comportements.
1D’AOUST, Sylvain, Sylvain ST-JEAN et Gilles TRUDEAU, «L’obligation de civilité du salarié», (1986) 41 Relat. Ind. 157.2 L.R.Q., c. N-1.13 L.R.Q., c. C-12.4 L.R.Q., c. S-2.15 Fraternité des policiers et policières de Gatineau inc. et Ville de Gatineau, T.A., 14 septembre 2010 (L. Viau). **Une requête en révision judiciaire a été déposée dans cette affaire le 15 octobre 2010 à la Cour supérieure (500-17-005530-108).6Douglas Aircraft Co. Of Canada, [1980] 1 R.C.S. 245.
« L’approche est simple et très logique, elle est accessible pour tous les membres de l’équipe ce qui permet un niveau d’adhésion sans précédent des participants. »Claude Périnet, ing., Directeur général – Ville de Lac-Mégantic
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dernières recherches dans le monde de la gestion qui tiennent compte des compétences des gestionnaires qui se démarquent dans leurs organisations respectives;
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L’incivilité au travail - Suite
[ 29 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ Regard sur l’image de marque
Stéphane Jean IDE Conseil en collabora-
tion avec Annie Boutet, rédactrice
___________________________________
Qu’est-ce que l’image de marque
d’une ville? Comment la définir?
Comment la faire vivre? Voilà les
questions à la base de la réflexion
stratégique menée par des spécia-
listes et des DG de municipalités de
tailles et régions différentes lors de
la journée d’étude organisée par IDE
Conseil et l’ADGMQ. Survol de cet
événement à succès.
C’est connu : les villes jouent du
coude entre elles afin de se faire va-
loir. Chacune doit donc définir son
identité pour séduire les touristes,
attirer des usines, des entreprises,
des investisseurs et des associations,
favoriser l’arrivée et la rétention de
citoyens de choix, promouvoir ses
produits locaux. Une identité qui se
trouve dans son ADN, c’est-à-dire
ce qu’elle est réellement et non ce
qu’elle espère être.
Découvrir son ADN
Qu’on se le dise, l’image de marque
d’une ville est plus qu’une mode pas-
sagère. Il s’agit d’une philosophie,
d’un guide, d’un phare. L’image de
marque, la vraie, repose sur diffé-
rents facteurs : l’identification claire
et sentie par les citoyens, la percep-
tion des gens de l’extérieur, la dif-
férenciation inspirée des avantages
compétitifs et la création de valeurs
pour susciter des émotions et des
associations fortes. Elle devient la
promesse du niveau de qualité de
services et de satisfaction attendu
des citoyens.
La réussite de la mise en place
d’une image de marque découle
d’une stratégie et d’un plan. Autre-
ment, on s’éparpille. Il faut d’abord
reconnaître ses concurrents et ses
publics cibles (citoyens, entreprises,
médias…). Ensuite, il faut trouver un
positionnement fort, distinctif, cré-
dible, attractif et simple à compren-
dre. Un positionnement qui s’appuie
sur des réalités tangibles (ou l’ADN) :
le prix de l’habitation, la sécurité, le
parc hôtelier, les installations de loi-
sirs et de sports, la culture, l’éduca-
tion, la qualité de l’administration,
l’aide à l’investissement. Et il ne faut
pas miser sur tout, il faut au contraire
choisir quelques caractéristiques for-
tes selon les créneaux d’excellence.
Bien sûr, il peut être difficile d’entre-
prendre cette démarche uniquement
avec des ressources internes pour
une question d’objectivité. D’où
l’importance de se faire accompa-
gner par des spécialistes qui pose-
ront un regard extérieur sur la ville et
son offre. Autre démarche : consulter
les citoyens au moyen de groupes de
discussion pour avoir l’heure juste
et créer une mobilisation. Puis, un
conseil exprimé par un DG partici-
pant : se donner du temps et avan-
cer lentement dans le processus pour
qu’en fin de compte, l’image soit
cohérente avec la nature de la ville.
Les gardiens de la marque
Quel rôle le DG doit-il jouer dans la
définition et la promotion de l’image
de marque? Il est en quelque sorte
le catalyseur du processus et l’archi-
tecte. Il en est l’auteur et non l’acteur.
1 75 avocats Q u é b e c M o n t r é a l o t tawa
AdministrationAménagement du territoireZonage agricoleEnvironnementÉvaluationExpropriationFiscalitéLitigesRelations du travail
2692 — Annonce « Daniel Bouchard » pour parution dans Le Sablier de l’ADGMQ Mai 2011
confiez-nous vos affaires. nous saurons les prendre en main.
[ 30 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[
Il agit comme trait d’union entre le
maire et les citoyens. Bref, il en est le
gardien. Pour mener un processus de
réflexion concluant sur la marque, le
DG en tant que leader doit se coller à
des éléments fondamentaux existants.
Il doit donc s’assurer que son équi-
pe est apte à remplir les promesses
de la marque. C’est pourquoi cette
même équipe doit déjà garantir la
qualité du service aux citoyens atten-
due pour être en mesure de franchir
un autre pas. Au-delà de l’image, la
marque doit se vivre quotidienne-
ment, ce qui implique une culture de
rigueur dans l’organisation. En fait, il
ne s’agit pas d’un simple slogan, mais
plutôt d’une vision et d’une direc-
tion, en somme un outil de gestion.
Ainsi, le DG doit lui-même refléter
une image sans reproches. Une ima-
ge qui passe par une saine adminis-
tration, l’efficacité, la transparence,
la responsabilité sociale et un mode
solution. Il doit parler pour être com-
pris et susciter une communication à
double sens avec les publics cibles,
loin du modèle classique de com-
munication descendante. Il doit de-
meurer connecté sur les besoins des
citoyens afin de mener les actions
adéquates. Pour atteindre sa cible,
il doit faire en sorte que les citoyens
s’approprient les valeurs véhiculées
par l’image de marque. Car, au bout
du compte, les citoyens demeurent
les meilleurs ambassadeurs de leur
milieu de vie.
Les bénéfices d’une marque cohérente
Nul doute, si les efforts nécessaires au déploiement de la marque sont
grands, les bénéfices le sont tout autant. Premier signe de la réussite
du processus : une cohésion et un sentiment d’appartenance renforcés
dans l’équipe. Les autres avantages résident dans la fierté des résidents,
la rétention des élus, employés et citoyens de choix, le développement
économique soutenu, les retombées positives et la cohérence dans les
actions et décisions.
Soyez des nôtres au Congrès annuel de l’ADGMQ pour poursuivre cette réflexion stratégique!
Regard sur l’image de marque - Suite
[
LE SABLIER [ 31 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011
Efficacité énergétique : une année charnière
Jacques Francoeur M.A
Chargé de Projets Efficacité Énergé-
tique - ADGMQ
___________________________________
Comme vous le savez, votre asso-
ciation a reçu un mandat d’Hydro
Québec pour l’implantation d’un
programme municipal d’efficacité
énergétique dans les villes. Ce man-
dat d’une durée de deux ans a débuté
au mois de décembre dernier. Dans
un premier temps nous avons offert
le programme à 20 villes dont 15 à
ce jour ont débuté le programme.
Déjà cette période de rôdage nous
a amené à modifier quelque peu le
fonctionnement pour le simplifier.
Une fois le processus bien engagé,
nous comptons l’élargir à plus de
villes, toutefois le nombre de firmes
d’accompagnement étant restreint,
nous devons bien doser l’implanta-
tion du programme. Pour toutes les
villes ayant des projets de rénovation
et/ou de construction neuve dès cette
année, vous pouvez être admissible à
des aides financières d’Hydro Québec
(ou Enercible et de Gaz Métro). Dans
tous les cas vous devez inscrire votre
projet avant tous travaux et recevoir
une confirmation des instances. Vous
pouvez aller sur le site Web de l’asso-
ciation pour avoir accès aux formu-
laires (onglet efficacité énergétique)
sinon communiquez avec moi. Par
ailleurs votre Association participe
présentement à une consultation sur
un possible programme concernant
l’éclairage de rues (Del ou Led), nous
vous recommandons de surseoir ou
de retarder certains projets car il
est possible (sans garantie formelle)
que nous ayons de bonnes nouvelles
dans l’année 2011.
Enfin Il y a beaucoup d’intervenants
dans ce domaine et beaucoup de
programmes d’aide financière quel-
quefois complémentaires parfois
contradictoires, votre association
tente de démystifier ceux-ci afin de
vous simplifier la tâche et de propo-
ser une coordination plus grande de
ces programmes.
En cas d’interrogations, d’éclaircisse-
ments, n’hésitez pas à communiquer
par courriel avec le chargé de projets,
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[
VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 32 ]
Classeur d’entreposage de panneaux de signalisation
Guy Faucher ing. M.Sc.
Directeur général Ville de Val-d’Or
___________________________________
La Ville de Val-d’Or s’est démarquée
lors du Gala national des Prix inno-
vation en santé et sécurité du travail
de la CSST tenu le 29 mars 2011 à
Québec. La réalisation d’un clas-
seur d’entreposage de panneaux de
signalisation s’est méritée un Mérite
d’excellence dans la catégorie orga-
nisme public. Ce système a été conçu
à l’interne et est facilement transpo-
sable dans divers environnements
de travail. Avant l’implantation de ce
système de classement, les panneaux
de signalisation étaient entreposés
ici et là avec une variété d’équipe-
ments. Trouver et atteindre les pan-
neaux n’était pas simple et exposait
les travailleurs des Travaux publics à
des risques de blessures.
Devant cette situation frustrante et
potentiellement dangereuse, les tra-
vailleurs ont fait preuve de créativité
et d’ingéniosité pour améliorer leur
milieu de travail. Ils n’ont pas hésité à
travailler en équipe avec les gestion-
naires afin de mener à terme la créa-
tion d’une solution durable. L’espace
aménagée pour ranger les panneaux
comporte des cadres métalliques
sur rails munis de roulettes, d’un
arrêt de course et de crochets pour
les entreposer à la portée. Des pièces
aimantées situées au bout des cadres
permettent de connaître rapidement
le contenu de ces classeurs.
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: : ÉCHANGES ET RÉSEAUTAGERencontres de Conférences, Congrès annuel
: : FORMATIONJournée d’étude, cours spécialisésPartenariat avec la COMAQPartenariat avec l’UMQ(formation pour les nouveaux DG)
: : PROMOTIONPromotion de la fonction et défense des membres(services juridiques)
: : ASSISTANCE JURIDIQUEServices légaux pouvant aller jusqu’à 20 000 $Couverture offerte aux membres sur une base volontaire
: : REPRÉSENTATIONS Auprès du gouvernement et de ses ministèresParticipation aux comités mis sur pied par le MAMROT,le Ministère des Transports du Québec, le Ministère de la Sécurité publique, le Ministère de l’Environnement et du Développement durable, et à différents comités de l’Union des municipalités du Québec
: : PARTENARIATSPartenariat avec les autres associations du monde municipal
Partenariat financier avec Hydro-Québec, le Caucus des Cités régionales (UMQ) et avec de nombreux commanditaires du secteur privé
: : CONTACTS INTERNATIONAUXProgramme d’échanges avec des collègues canadiens, français, belges
Participation aux congrès des associations des DG canadiens (CAMA), français et belges
: : IMPLICATION DES MEMBRESComités de travail internes, Conseil d’administrationet Comité exécutif
En préparation Un programme de «coaching» et un volet forum sur notre site internet.
HOMMAGE LONGUE CARRIÈRE
Jacques Des Ormeaux
M. Des Ormeaux, détenteur d’un MBA, d’une maîtrise en administration scolaire ainsi que d’un baccalauréat en sciences est, depuis 2004, directeur général de la ville de Bromont. Il a dirigé également, les villes de St-Adolphe d’Howard et de Ste-Rosalie. Il a agit à titre de directeur général pour l’Association sectorielle en imprimerie et activités connexes.
En avril 2008, il obtient pour le Technoparc Bromont le titre de Technopôle en microélectronique, nouveaux matériaux et énergie renouvelable du Québec par l’Associaton des parcs de Recherche et Technopoles du Québec.
M. Des Ormeaux a mis sur pied en 2008 un incubateur industriel afin de soutenir les entreprises en démarrages.
Il est également impliqué activement au sein de plusieurs associations, telles que la CAMA, l’APRTQ, l’ADGMQ et l’ADGQ.
[ 33 ] VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER
[ Cette section est dédiée aux étudiants boursiers de la COMAQ, de l’ADGMQ et de l’UMQ
L’exploitation des gaz de shale et les municipalités : des compétences partielles face à des dangers bien réels
Alexandre Desjardins
Étudiant, LL.B et LL.M droit de l’Environnement
___________________________________
Il y a quelques semaines, le Bureau d’audiences publiques sur l’environ-nement (BAPE) a présenté le rapport de la commission sur le développe-ment durable de l’industrie des gaz de Schiste au Québec. On pourrait affir-mer sans se tromper que ce document était très attendu par la population québécoise, qui avait fait preuve d’une mobilisation peu commune depuis l’apparition à grande échelle de cet enjeu dans les médias. Les adminis-trations municipales du Québec ont fait l’objet d’une attention soutenue de la part de la commission. Il ne faut guère s’en étonner si on considère la proximité des villes avec les citoyens, ainsi que leurs responsabilités dans des secteurs clefs comme la gestion de l’eau et l’aménagement du territoi-re. D’ailleurs, un des mérites que l’on peut attribuer au rapport du BAPE est qu’il a bien mis en exergue l’insuffi-sance du cadre juridique actuel face à l’exploitation proposée du Shale d’Utica. Or, force est de constater que cette lacune touche particulièrement les municipalités.
D’une part, le régime minier québécois accorde des préférences flagrantes à l’exploitant de ressources naturelles. À ce titre, on note les multiples moyens à la disposition de ce dernier pour la mise en œuvre de son droit, par exem-ple l’expropriation. C’est sans compter la préséance de la Loi sur les mines sur les règles relatives à l’aménagement du territoire. À ce sujet, il est utile de mentionner que ni la Loi modifiant la Loi sur les mines, ni l’avant-projet de
Loi visant à remplacer la Loi sur l’amé-nagement et l’urbanisme aura pour effet de changer cette situation. On pourrait considérer ce régime justifia-ble lorsque l’exploitation du sous-sol se déroule dans la partie septentrio-nale de la Province, c’est-à-dire loin des principaux foyers de population. C’est cependant autre chose quand l’activité proposée nécessite le forage de plusieurs milliers de puits dans la zone la plus peuplée du Québec.
Ensuite, en plus de ce déficit de contrô-le, les municipalités risquent d’être laissées pour compte lorsque viendra le temps de récolter les gains engen-drés par cette nouvelle filière éner-gétique. En effet, tant les redevances sur l’exploitation de la ressource que les principaux régimes d’autorisation sont sous la gouverne de l’État central. Si la situation diffère dans le cas de la redevance sur l’eau, qui est destinée au Fonds vert pour la gouvernance de l’eau, il demeure qu’en vertu des lois actuelles, la majorité des revenus étatiques de cette industrie ira garnir le Fonds consolidé du revenu du Qué-bec. Or, l’exploitation du Shale d’Utica s’appuiera fortement sur des infras-tructures municipales. On a qu’à pen-ser à l’usure des routes locales engen-drée par la circulation de centaines de poids lourds, sans compter les énor-mes quantités d’eau contaminée qui devront être traitées par les usines de filtration. Cette disparité flagrante en-tre les responsabilités et les pouvoirs des municipalités est d’ailleurs un élé-ment que n’a pas manqué de souligner le rapport du BAPE. Sans doute pour tenter de pallier cette situation, le bud-get provincial qui a été déposé en mars dernier annonçait une compensation de 100 000$ par puits exploité, versée sur dix ans aux municipalités. On peut cependant avoir de sérieux doutes sur la suffisance de ce montant, d’autant plus que cette mesure ne modifie en
rien la structure de délégation des pouvoirs et responsabilités.
Afin d’assurer un partage équitable des gains et une acceptation sociale raisonnable pour cette activité éco-nomique, des changements impor-tants doivent être envisagés. Ceux-ci devraient par ailleurs s’inspirer de certains principes mis de l’avant par la Loi sur le développement durable. Mentionnons le concept de subsidia-rité, qui prévoit que: «Les pouvoirs et les responsabilités doivent être délé-gués au niveau approprié d’autorité. Une répartition adéquate des lieux de décision doit être recherchée, en ayant le souci de les rapprocher des citoyens et des communautés concer-nées». Dans le cas qui nous intéresse, ce principe pourrait signifier que les municipalités, qui ont un rôle de pre-mier plan dans la protection de l’envi-ronnement, devraient être investies de pouvoirs suffisants pour remplir adé-quatement leurs responsabilités. Bien que le caractère normatif de cette loi qui s’adresse à toute l’administration publique ait été confirmé par les tribu-naux, il demeure que ce principe n’est pas directement assimilable à une «obligation de faire» de la part du gou-vernement. On pourrait néanmoins affirmer qu’une refonte du cadre de gestion des ressources naturelles où les municipalités seraient appelées à jouer un rôle accru irait dans le sens des engagements pris par l’État. Bien sûr, il faut garder à l’esprit qu’une pla-nification régionale et globale demeure absolument nécessaire à la cohérence de l’activité proposée. On peut espé-rer que l’évaluation environnementale stratégique, qui sera bientôt lancée et qui devrait guider la suite des choses dans ce domaine, n’oubliera pas de s’attarder à ces importants aspects du développement du gaz de Shale dans notre belle province.
VOLUME 16 - NUMÉRO 1 - JUIN 2011LE SABLIER [ 34 ]
[
Sébastien Bédard Étudiant MAP
analyse gestion urbaine ENAP
Joanie Trudel Étudiant MAP
analyse gestion urbaine ENAP
___________________________________
Force est de constater que la mondia-lisation apporte un nouveau contexte aux municipalités au niveau économi-que, industriel ou culturel. Les nou-veaux liens d’interdépendance entre les nations amènent les municipalités à une réflexion exhaustive sur leurs capa-cités à se démarquer et à saisir les op-portunités de ce nouvel univers. C’est
pourquoi il est pertinent de traiter du rôle des villes dans leur compétitivité, notamment par la nature des relations qu’elles entretiennent avec les diffé-rents paliers gouvernementaux, qui pourront éventuellement leur ouvrir la porte à la possibilité de se démarquer à l’échelle internationale. L’internatio-nalisation du palier local devient une exigence, ce qui oblige les gouverne-ments locaux à se doter de stratégies face aux nouveaux enjeux concurren-tiels émanant de la mondialisation. Ainsi, la mondialisation oblige les villes à se démarquer pour attirer les entre-prises, les investissements et les touris-tes. La plus grande concurrence incite d’ailleurs plusieurs d’entre elles à s’affi-cher comme des entités différentes en mettant en évidence leur identité pro-pre ce qui oblige les décideurs munici-paux à repenser leur ville. Par exemple, les villes élaborent de plus en plus des stratégies de commercialisation que l’on nomme le « branding urbain » et le « marketing territorial ». Ces straté-
gies insistent sur l’importance de se créer une image de marque attractive susceptible d’attirer une clientèle visée. Pour assurer l’efficacité de ces démar-ches, le palier local doit donc collabo-rer et engendrer des partenariats avec le secteur privé et communautaire ainsi que solliciter les gouvernements supé-rieurs pour obtenir le financement et le pouvoir politique nécessaire à la réa-lisation de projets de grande envergure.Cependant, afin de pouvoir être concur-rentielles dans ce contexte ouvert, une réforme s’impose pour surmonter les obstacles freinant le développement des municipalités. Suivant le principe de subsidiarité, la décentralisation du pouvoir au niveau local permettrait aux élus municipaux notamment de com-poser avec les propres spécificités de leur territoire et les mettre en valeur par l’entremise des politiques et program-mes. Des changements devront être entrepris pour que les villes ne soient plus de simples exécutantes, mais de véritables leaders.
Le rôle des municipalités au contexte actuel :Des villes concurrentielles à l’échelle internationale
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