Módulo 1 Selección de personal

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2.1 Gestión por

competencias

Las Organizaciones

A lo largo del tiempo, las organizaciones han intentado implementar de

forma paulatina modelos de gestión que se acomoden a las demandas del

mercado y del personal que las compone. Esto, básicamente, ha sido con el

afán de mantenerse en el tiempo y, por supuesto, de optimizar la

productividad. Tradicionalmente, la gestión del personal estaba más bien

vinculada con la división del trabajo, el control del cumplimiento de tareas,

la cuantificación de horas trabajadas, y el salario como factor motivacional

central.

En la actualidad, las deficiencias de este Modelo Tradicional, hacen que no

pueda ser aplicado en aquellas organizaciones que pretenden innovar,

avanzar en productividad, y atraer al personal más competente. (Werther y

Davies, 1996). En este sentido, mientras que en el Modelo Tradicional de

gestión prima la concepción del personal como aquel que requiere de

orientación y control, en el Modelo de Gestión por Competencias se

entiende al factor humano como aquel dotado de cualidades que deben,

necesariamente, ser desarrolladas y aprovechadas al máximo.

Asimismo, la dirección debe despojarse de pre-conceptos respecto a las

incapacidades humanas. Su rol se asienta en la de coordinación de equipos

de trabajo, en la integración de los mismos, y en la administración de la

energía para la consecución de los objetivos planteados. La participación y

la autonomía para trabajar, son características que acompañan la

implementación de este modelo en el seno de una organización.

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Culturalmente, la misma debe estar preparada para facilitar la innovación y

el cambio, entendiendo ambos resultados como producto del quehacer

profesional de quienes componen la corporación.

Lo cierto es que, el mercado de trabajo se ha modificado sensiblemente

ante los cambios que se han producido en el mundo en las últimas

décadas: la globalización, el aumento de la competencia, las mejoras

tecnológicas, la lucha empresarial por mejorar la calidad y productividad

como pilar de la competitividad, exigen pensar en las cualidades

pretendidas de los trabajadores. El contrato social ha cambiado por lo que

“el empleo para toda la vida”, deja paso a una movilidad laboral

permanente. En este escenario de incertidumbre y cambios rápidos los

trabajadores necesitan tener ciertas características que los hagan capaces

de adquirir un empleo.

Entonces, la capacidad de empleabilidad de un individuo cualquiera está en

función de la combinación de diferentes elementos, tales como la agilidad

mental, los conocimientos, la actitud ante los cambios, la inteligencia

emocional o la capacidad de relacionarse. FUNDIPE (1999) divide a las

habilidades relacionadas con la empleabilidad en los siguientes cuatro

grupos: Actitudes de la persona, Seguridad y competencia emocional,

Inteligencia práctica o Habilidad para la resolución de problemas, y

Conocimiento del entorno. Compartimos, a continuación, un artículo para

ampliar las consideraciones en el tema: http://goo.gl/BwHANX

Por último, y para contextualizar nuestro abordaje, no debemos pasar por

alto las particularidades asociadas al mercado laboral en Argentina. En

nuestro país, los altibajos económicos y políticos, han incidido (y lo hacen

actualmente) respecto a la oferta de trabajo como también a la oferta de

mano de obra. Desde el punto de vista de la “disponibilidad” en cuanto al

mercado, las oportunidades son escasas, y las exigencias cada vez más altas

para aquellos que pretenden alcanzar una estabilidad laboral. Esto implica

no sólo el incremento en la formación de grado y post-grado para la

población, sino el desarrollo de un plan de carrera asociado a la movilidad

laboral, pasando de una compañía a otra, para obtener oportunidades de

desarrollo y crecimiento.

A continuación ofrecemos un nuevo artículo, el cual muestra la precariedad

laboral en uno de los sectores de nuestro país. Aun así, si bien la

investigación se circunscribe a lo que consideraríamos “condiciones

extremas” de trabajo, encontramos una suerte de comparación con la

realidad general de Argentina. ( http://goo.gl/ZcFx3O )

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¿Qué son las competencias?

Si bien McClelland fue quien introdujo los estudios vinculados a las

competencias desde el análisis de la motivación humana, partiremos de

apreciaciones más directas en el tema. Spencer y Spencer (1993) definen

las competencias como aquellas características que se encuentran en el

plano subyacente de un individuo (o sea, pertenecen a una parte profunda

de la personalidad), y que se encuentran vinculadas de forma causal con un

estándar de efectividad y/o con una actuación superior en un trabajo o

situación.

De esta forma, podemos decir que son las competencias las que predicen

un estándar de desempeño determinado, pues son las que originan un

comportamiento dado frente a determinada circunstancia, y en un

individuo en particular. Si decimos, a su vez, que las mismas pertenecen a

la personalidad del individuo, estamos explicando características que

cuentan con una cierta permanencia en el sujeto, y que no sólo van a

determinar su forma de actuar ante cierto escenario, sino también, su

modo de percibirlo, pensarlo e interpretarlo.

Para Spencer y Spencer (1993), existen cinco tipos de competencias

principales:

1- Motivación. Esta tiene que ver con la dirección y selección que el

individuo hace respecto al comportamiento, para la consecución de

sus objetivos.

2- Características. Estas se vinculan con características físicas (por

ejemplo; capacidad auditiva), y con respuestas consistentes a

situaciones (por ejemplo; la proactividad para enfrentar

determinado acontecimiento).

3- Concepto propio o concepto de uno mismo. Están asociadas con las

actitudes, los valores y la imagen que la persona posee de sí misma.

4- Conocimiento. Esta pertenece al dominio del “saber”; y se vincula

con aquella información específica que posee el individuo.

5- Habilidad. Se vincula con la capacidad que posee el sujeto, para

llevar adelante una determinada actividad física o mental.

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Siguiendo con los autores mencionados, ellos introducen el Modelo del

Iceberg, para mostrar de forma gráfica aquellas competencias que son

visibles y aquellas que no. Desde este argumento, aquellas que resultan

más fáciles de detectar son más sencillas de desarrollar y, por el contrario,

aquellas que se mantienen más bien ocultas, son más complejas de

desarrollar. El Iceberg evidencia que la mayor porción de la personalidad se

encuentra oculta, en virtud de que es en su interior en donde se gestan las

intensiones, deseos, y causas de la conducta. Esto, inevitablemente, nos

lleva a pensar cómo dar cuenta de estas características; cómo explorar

aquel escenario que no se manifiesta pero que existe, y que actúa como

motor del comportamiento del sujeto.

Fuente: Martha Alles, Diccionario de preguntas: gestión por competencias, 2008, p. 26

Si bien la Psicología es la disciplina que más se ha abocado al estudio de la

personalidad (y, por ende, de la conducta), el accionar humano expresa

impacto en todos los ámbitos en los que se desenvuelve. Esto, sin lugar a

dudas, despierta la necesidad de hallar explicaciones en el ámbito

organizacional, institucional, social e individual. Así es como, disciplinas

como los Recursos Humanos, la Administración, la Sociología, la Economía,

etc., realizan su aporte en pos de hallar elementos que le permitan

comprender la compleja relación “hombre-trabajo”. Si partimos del

MODELO DEL ICEBERG

Spencer y Spencer

Destrezas

Conocimientos

Abordados más

frecuentemente

Concepto de uno mismo

Rasgos de Personalidad

VISIBLE

Más fácil de

identificar

NO VISIBLE

Más difícil de

identificar

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concepto que las competencias se corresponden con aspectos internos, de

la personalidad del sujeto, debemos intentar evaluarlas por medio de la

manifestación de éstos.

Así, la conducta y la consecuente formación de hábitos, arrastra

competencias intrínsecas que justifican su grado de desarrollo y nos hablan

de un “estilo” de personalidad. Si pretendiésemos realizar una suerte de

clasificación respecto a las competencias, nos encontraríamos con

diversidad entre autores que han desarrollado el tema. Podemos hablar de

competencias tangibles o profundas, generales o técnicas, de gestión o

técnicas, genéricas o específicas, etc.

Aquí, vamos a tomar los aportes de Spencer y Spencer (1993), y las

clasificaremos en:

Competencias Diferenciadoras: Son aquellas que distinguen a un

trabajador con actuación superior de otro con actuación mediana.

Competencias de Umbral o Esenciales: Son las necesarias para

alcanzar una actuación mínimamente adecuada.

Asimismo, y de acuerdo al grado de especificidad, las competencias

pueden dividirse en:

Conocimientos específicos: Siendo éstos de carácter técnico, y son

requeridos para la realización adecuada de una determinada tarea.

Habilidades/cualidades: Están vinculadas con las “capacidades”, que

permiten la puesta en práctica de determinadas destrezas para el

logro exitoso de los resultados propuestos

La evaluación de las competencias, debe estar sujeta a un “estándar” que

permita efectuar una suerte de comparación. Esto es así, ya que todas las

personas poseen atributos personales que decantan en competencias,

pero se debe comparar éstas con las requeridas por la organización para

conocer la pertinencia del perfil dentro de la corporación en la que se

desempeñe.

De este modo, para que una empresa pueda aventurarse en la

implementación de un modelo de gestión por competencias, debe

contemplar una serie de elementos que le permitirá su aplicación práctica

de forma acertada. Estos, orientados al diseño del “estándar” son:

Definir competencias

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Definir los grados de cada competencia

Elaborar los perfiles de puestos basados en competencias

o Especificación de tareas y responsabilidades

o Detalle de la formación básica y la experiencia requerida

o Especificación de las competencias técnicas

o Especificación de las competencias referidas a

habilidades/capacidades

Identificar las competencias clave de acuerdo a la estrategia

organizacional

Reclutamiento y Selección de Personal

Uno de los procedimientos en los que impacta de forma distintiva la gestión por competencias, es la Selección del Personal. Siempre que hablemos de Selección, estaremos haciendo referencia de forma implícita al proceso de Reclutamiento, pues se encuentran íntimamente vinculados desde lo funcional y lo práctico.

Cuando intentamos “reclutar” personal, nos focalizamos en atraer candidatos idóneos al puesto vacante. En tanto que, cuando “seleccionamos”, comenzamos con el proceso de elección y eliminación de candidatos atraídos. Necesitamos, para comenzar con ambos procesos, de aquellos elementos que nos proveen de la información inicial y fundamental para saber qué buscar, cómo buscar, y dónde buscar? Estos elementos son:

La descripción del puesto (con detalle de tareas y responsabilidades)

El perfil del puesto (mencionando requisitos excluyentes y no excluyentes)

Estos, son la base de todo nuestro trabajo de reclutamiento y selección. Un mal relevamiento del perfil, nos dará necesariamente un mal resultado final. A su vez, y de acuerdo a la información que los mismos contienen, determinaremos las técnicas más pertinentes a utilizar, las cuales desarrollaremos más adelante.

Para iniciar un proceso de reclutamiento, podemos apelar a distintas fuentes y canales. Las fuentes son los espacios disponibles con que

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contamos para atraer, y los canales son los medios. Entre las primeras, el escenario siempre es el “interno” o “externo” a la empresa; y la elección de uno u otro traerá aparejado distintos impactos no sólo en el proceso, sino también en el clima interno.

En este sentido, podemos decir que se asocian una serie de ventajas y desventajas sobre el reclutamiento interno y el externo, las cuales sintetizamos en el siguiente gráfico:

Fuente: Martha Alles, Empleo: el proceso de selección, 2001, p 164

Una vez que hemos definido la fuente de reclutamiento, podemos pasar a los canales de búsqueda. Sólo para mencionar algunos, encontramos:

Colegios de Profesionales

Universidades

Redes Sociales

Diarios / Revistas especializadas

Estos son los que, de acuerdo a la pertinencia en la construcción del aviso, nos permitirán atraer a aquella porción de la población que cuenta con los requisitos excluyentes para alcanzar su candidatura.

Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas

Más económico Más rápido

Más seguro en cuanto a los resultados finales

Motiva empleados Es un retorno de la

inversión de la empresa en

entrenamiento de personal

Exige potencial de los empleados para poder

acceder y que la organización ofrezca

oportunidades de progreso.

Puede generar conflicto de intereses.

Puede elevar a empleados a su

máximo de incompetencia.

Evita la renovación que la gente nueva aporta

(status quo)

Trae sangre nueva y nuevas experiencias

a la organización. Renueva los RR.HH.

de la empresa. Aprovecha

inversiones en capacitación y desarrollo de

personal efectuadas por otras empresas

o por los propios postulantes.

Tarda más que el reclutamiento

interno. Más costoso.

Menos seguro que el interno.

Puede ser visto por los empleados como una deslealtad hacia

ellos. Puede traer aparejado

problemas salariales a la empresa

(cuando el candidato externo pretende más que

lo previsto inicialmente)

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La pertinencia del aviso, va más allá de un atractivo estético. Hay determinada información que debe siempre estar presente, como lo es el nombre del puesto, el rubro de la empresa, las responsabilidades/tareas principales, requisitos de formación y experiencia, y modos de postulación. Cuando este proceso concluye de forma correcta, deberíamos encontrarnos con currículums aplicables a la plaza que se encuentra vacante y en proceso de búsqueda.

La selección, nos permite entonces comenzar a “elegir” a aquellos candidatos que atravesaron por el reclutamiento. Diversos autores han detallado los pasos por los que se compone este proceso, pero sintetizando a Martha Alles (2005) y Ansorena Cao (1996), diremos que los mismos son:

1- Revisión de antecedentes

2- Entrevistas

3- Evaluaciones específicas y psicológicas

4- Formación de candidaturas

5- Confección de informes sobre finalistas

6- Selección del finalista por parte del cliente

Como lo expresamos arriba, las técnicas a las que podemos apelar para evaluar las competencias del candidato y contrastarlas con las detalladas en el perfil, son diversas. Mencionamos, a continuación, aquellas más utilizadas en la actualidad:

Entrevistas de incidentes críticos

Assessment Center Method

Pruebas de conocimiento

Evaluaciones psicotécnicas

La B.E.I. (Behavioral Event Interview), o entrevista de incidentes críticos, consiste en una entrevista altamente estructurada y profunda, que procura relevar el desempeño pasado del candidato, el cual permite medir la recurrencia, consistencia y solidez de sus competencias. Estas, se manifiestan en una serie de comportamientos que el sujeto despliega, y que puede traer en calidad de relato dentro de la entrevista.

La dinámica de esta entrevista, se apoya en una serie de preguntas abiertas que invitan al entrevistado a describir qué hizo, dijo, pensó y sintió durante

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una experiencia concreta. Gracias al relato de “cómo vivió” el entrevistado dicho episodio, se infieren los motivos, habilidades y conocimientos que el mismo posee y pone en práctica.

El método de evaluación situacional (ACM), consiste en generar situaciones concretas en donde se despliega el comportamiento del candidato, justamente para observar y evaluar las competencias que despliega.

Son entrevistas grupales, que enfrentan a los integrantes a situaciones similares al puesto en proceso de búsqueda. Al observar la modalidad de resolución de las mismas, se obtiene una medida objetiva del desempeño, pues además de contar con la presencia de múltiples observadores, no se infiere comportamiento sino que se mide en una instancia “real” en calidad de simulación.

Las pruebas de conocimiento, permiten comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad de la puesta en práctica de los diferentes conocimientos teóricos y de la experiencia que el candidato posee.

Las mismas, suelen adoptar la forma de exámenes escritos, entrevistas estructuradas, pruebas de conocimiento específico, evaluación de idiomas, etc.

Finalmente, las evaluaciones psicológicas, consisten en un relevamiento profundo de la personalidad del candidato.

Estas, generalmente adoptan la forma de una entrevista focalizada, y la continúa la administración de una batería de test destinados a relevar el aspecto dinámico y estructural de la personalidad.

Si bien aun son criticadas respecto al nivel de subjetividad del evaluador, las mismas permiten realizar inferencias importantes respecto al tipo de comportamiento del candidato, en función a los rasgos de carácter y temperamento que conforman su identidad.

Presupuesto

Todo proceso de gestión, involucra una inversión de tiempo y dinero. Ambas variables deben ser contempladas previamente al decidir comenzar una acción, pues los beneficios deben justificar el coste inicial.

En el área de recursos humanos siempre se registra un gran dilema: “¿cómo darle valor a un intangible?”. Es decir, cómo mediante variables duras se puede medir el impacto financiero que tiene, por ejemplo, un proceso de selección, y cuyos datos sirvan a los Directivos para tomar decisiones en materia de productividad organizacional.

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Esto implica, además de asumir con responsabilidad las propuestas que se elevan en materia de gestión de recursos humanos, despojarse de apreciaciones personales de lo que “sería recomendable” y justificar las acciones con planes medibles, eficientes y eficaces.

El Retorno de Inversión (ROI), viene a ofrecer soporte en este sentido. Dicho método, procura contemplar el costo de todas las variables involucradas en un proceso y la ganancia final que se obtiene por la implementación del mismo. La ecuación que surge de ambos, debería ofrecer un resultado positivo para la organización que, en definitiva, justifique la inversión.

En materia de selección de personal, son diversos los costos asumidos desde un inicio. Entre ellos, la publicación de los avisos, las pruebas de personalidad, los exámenes médicos, el tiempo que el analista dedica a la búsqueda, etc.

Conociendo el valor de todo esto (no menor), se debería ofrecer la garantía de que la empresa obtiene un beneficio en esta inversión. Exclusivos en el tema, los mismos se asocian con un desempeño eficaz del recién ingresado, con una baja taza de rotación y ausentismo, con la incorporación de un perfil alineado a la estrategia corporativa, entre otros.

Veamos un ejemplo, en materia de selección de personal, asociado al ROI:

Imaginemos que una compañía, dedicada a la venta de autos, cuenta con un vendedor cuyo desempeño es deficiente. Los números asociados a esto son:

Sus ventas se encuentran en un 12% por debajo del estándar esperado por mes. Esto, ocasiona una pérdida de $7.000 en el mismo período para la compañía.

De los 20 días hábiles de trabajo, se ausenta en promedio 5 días. De acuerdo a su salario mensual, el día de trabajo para el vendedor tiene un costo para la compañía equivalente a $450 (multiplicando $450*5, obtenemos un total de $2250)

Los clientes actuales, evidencian clara disconformidad con la calidad de la atención que le ofrece. Esto, evita el acercamiento de otros nuevos por referencia. A sabiendas (por datos del mercado) de que por 1 cliente satisfecho se acercan 10 nuevos, y entre estos 10 se cierra una nueva venta, la compañía estaría perdiendo una oportunidad de negocio que implica una pérdida de $11.000 mensuales.

Ante estos inconvenientes suscitados, la compañía ha decidido desvincular al actual vendedor y contratar otro con aptitud para el desempeño de

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dicha función. Lo que se busca, específicamente, es optimizar productividad en las variables alteradas.

Aun así, para iniciar con la búsqueda, existen una serie de costos que la empresa debe considerar. Entre ellos, se destacan:

La desvinculación del empleado. El mismo tiene una antigüedad de 5 años, y su salario promedio (entre el sueldo básico más comisiones) es de $11.000. Calculando el proporcional del período, más las vacaciones y SAC, la compañía debe asumir el costo de $80.000

Los costos asumidos al proceso de reclutamiento. Entre avisos de publicación, y tiempo dedicado por el analista de selección de la compañía para abordar dicho proceso, la compañía debe asumir un costo equivalente a $3.000

Los costos asumidos en el proceso de selección (tiempo del analista para el desarrollo de las entrevistas, pedido de referencias, evaluación psicotécnica y examen médico), la compañía debe asumir un costo equivalente a $6.700

De acuerdo a estos datos, se concluye que la compañía presenta una pérdida mensual equivalente a $20.250 y, para eliminarla, debe realizar una inversión equivalente a $89.700.

Siguiendo el cálculo provisto para el ROI, se debe restar el costo de la ganancia. Si, efectuamos un corte de 6 meses, debemos decir que los $20.250 que se pretenden recuperar ascienden a $121.500 (esta es la ganancia esperada).

De este modo, la ecuación sería la siguiente:

$121.500 - $89.700 = $31.800

Finalmente, para obtener el porcentaje de ganancia (con relación a la inversión realizada), se debe dividir la ganancia sobre la inversión. Dicha ecuación, asume la forma de:

($31.800 / $89.700) x 100 = 35%

El cálculo de cierre, nos ejemplifica que la ganancia de la compañía, dentro del período de 6 meses calculado, equivale a un 35%.

Compartimos, a continuación, dos artículos que amplían y ejemplifican el tema aquí tratado:

http://goo.gl/4Scgzv

http://goo.gl/BTj7SU

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“Los responsables del manejo de una búsqueda deben tomar muchas

decisiones sobre cómo realizarla. Deberán conciliar dos tipos de problemas:

cuáles son las mejores herramientas a utilizar en el proceso para garantizar

su éxito minimizando riesgos. Y, en segundo lugar, limitar los pasos para no

incrementar excesivamente los costos.” (Alles, 2005, 281)

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Bibliografía

Alberto Fuster. (1999). “Empleabilidad: responsabilidad de todos. Un nuevo horizonte en la gestión empresarial”. España, FUNDIPE (2-52)

Alles Martha Alicia. (2008). “Diccionario de Preguntas: Gestión por competencias”, Argentina, Editorial Granica.

Alles Martha Alicia. (2005). “Desarrollo del talento humano: basado en competencias”, Argentina, Editorial Granica.

Alles Martha Alicia. (2001). “Empleo: el proceso de selección”, Argentina, Editorial Granica.

Alles Martha Alicia. (2005). “Gestión por competencias: el diccionario”, Argentina, Editorial Granica.

Ansorena Cao Alvaro. (1996). “15 pasos para la selección de personal con éxito: Método e instrumento”, España, Editorial Paidós

Govea, Mariela. (2004, 12 de septiembre). “Cómo calcular el retorno de la inversión en RR.HH”. Clarín

Reta, Magdalena & Toller, Stella. (2013, mayo). “Informalidad laboral por inserción endeble: el caso de Concordia”. Entre Ríos, Argentina, UNER (97-121)

Spencer y Spencer. (1993). “Competence at work”, New York, Editorial John Wiley and Sons

Werther y Davies. (1996). “Administración de personal y recursos humanos”, México, Editorial Mac Graw Hill.