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PROFESOR PATROCINANTE: ING. ALEJANDRO SOTOMAYOR BRULÉ
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“Desarrollo de Modelo de Cuadro de Mando Integral para Planta Aguas Claras.”
Trabajo de titulación
Para optar
Al título de Ingeniero Civil Industrial
NICOLÁS SEBASTIAN SOLIS UGARTE
PUERTO MONTT – CHILE 2012
DEDICATORIA
“Dedicado a mi familia, el regalo perfecto que Dios me entregó, la cual estuvo presente todo el
Tiempo apoyando y acompañando entre proceso de mi vida. A mis papitos, quienes confiaron y
Mantuvieron constantes sus oraciones por mis estudios, salud, economía y su inigualable amor
Que me entregaron en todo tiempo junto con mis hermanos.
A mis abuelos, los cuales me enseñaron desde pequeño a valorar el esfuerzo del trabajo y sus
Frutos, el cariño que nunca falto y que hoy son un ejemplo de vida para mí y mi futura vida de
Matrimonio.
A mi novia, la cual me apoyo en todo tiempo en la distancia, desde otra cultura y lengua, la cual no
Fue barrera para ver el amor en nuestras vidas y ver que faltan tan poco para ya no estar más
Separados. Asimismo a toda mi familia y amigos de Brasil que me apoyaron y mantuvieron su
Apoyo en la distancia.
Por último y más importante en mi vida, le dedico este trabajo a mi padre celestial, el cual me guío,
Cuido, protegió, enseño, entrego sabiduría, animo, fortaleció, puso la gente adecuada en mi
Camino en tiempos buenos y difíciles e infinidad de muchas más cosas, las cuales mi corazón y mi
Vida te agradecen en todo tiempo.”
“Pero gracias a Dios, que en Cristo siempre nos lleva en triunfo, y que por medio de
Nosotros manifiesta en todo lugar la fragancia de su conocimiento
2 Corintios 2:14”
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a cada una de las personas que trabajaron en formar con su sabiduría intelectual y
Emocional el desarrollo de mis actitudes no tan sólo durante este trabajo, sino también en el
Proceso de mi carrera profesional.
En primera instancia a mi Profesor Patrocinante, Sr. Alejandro Sotomayor, preferentemente “el
Profe Sotito” por acompañarme y entregar valiosas herramientas en esta investigación durante
Todo este semestre y por su apoyo con este proyecto.
También agradezco a toda la planta de profesores de nuestra carrera, en especial al Profesor Alex
Cisterna, con los cuales compartimos momentos de reflexión y la Profesora Srta. Alexia Quiroz,
Quien ha visto el crecimiento y desarrollo de mi vida estudiantil, trabajando aspectos de formación
Desde mis primeros pasos en la carrera.
Agradecer también a mis compañeros de universidad, con los cuales trabaje, especialmente
Marquitos, Daniel, Rodrigo, Luchito, la Kathy y la Nicol, con los cuales pasamos gratos momentos
De diversión y de estudios hasta las tantas de la noche.
Por otra parte agradezco a mis compañeros de trabajo, que no ser por ellos, este proyecto nunca
Se habría concretado, un equipo único de gente capaz de representar lo mejor del Holding de
“Empresas AQUACHILE” en su planta de Calbuco ” Aguas Claras”, liderado por su Gerente Don
Felipe Espinosa, el cual abrió las puertas para desarrollar esta tesis y continuar con proyectos a
Futuro y el Sub- gerente Don Gustavo Rivera, quien día a día busca perfeccionar mi trabajo
Entregando parte de su experiencia y sabiduría.
Gracias a todos porque cada uno es una parte valiosa de mi vida.
RESUMEN
El objetivo de este proyecto, se focalizó en el diseño de una herramienta de control de gestión
capaz de representar la situación desde variadas perspectivas en la planta procesadora Aguas
Claras, el cual se basó en la metodología implementada por Kaplan y Norton en su obra ”Balanced
Scorecard”, también conocido como “Cuadro de Mando Integral”. Este proyecto surge debido a la
necesidad de innovar en los procesos de control para las plantas procesadoras del holding
“Empresas AQUACHILE”. A Través de esto, se buscó identificar y cuantificar las variables
generadoras de valor para la organización que permitan medir los resultados desde las
perspectivas de los procesos, clientes internos, financieros y de desarrollo.
Para el desarrollo de este modelo se consideró el trabajo elaborado por otros autores, los cuales
apoyaron el desarrollo y mejoramiento del Cuadro de Mando Integral. Gracias a estos aportes tanto
del área de la acuicultura como del enfoque estratégico, se elaboró un plan estratégico basado en
la planificación y producción, enfocando al desarrollo de aspectos tales como visión, misión,
valores y objetivos estratégicos para cada perspectiva del modelo. Para esto, se trabajó en
conjunto con el equipo de trabajo para identificar y analizar los procesos productivos y de
información de la planta, con el fin de identificar donde estamos y donde o quien queremos ser en
el futuro.
En resumen, la identificación de estos indicadores permitirá a la planta controlar los aspectos más
relevantes para el logro de su eficiencia y eficacia, obteniendo así satisfacción de sus clientes
internos a través de la propuesta de valor entregada, minimizar los costos de proceso y mantener
un ambiente grato de trabajo.
Finalmente se presenta los pasos a seguir para el procedimiento de una futura implementación
para esta como también las demás plantas del holding, que permita controlar y medir de manera
individual y colectiva sus resultados.
Contenido
1.1 Introducción .................................................................................................................................... 5
1.4 Planteamiento del Problema. .......................................................................................................... 9
2 MARCO TEORICO ............................................................................................................................. 11
2.1 Industria del salmón en Chile .................................................................................................... 11
2.1.1 Proceso Productivo. ........................................................................................................... 11
2.1.2 Evolución económica de la industria Salmonera ........................................................... 12
2.1.3 Evolución tecnológica ........................................................................................................ 14
2.1.4 Factores competitivos de la acuicultura en Chile. ......................................................... 15
2.2 Planificación Estratégica. ........................................................................................................... 15
2.2.1 Misión ................................................................................................................................... 16
2.2.2 Visión .................................................................................................................................... 17
2.2.3 Valores ................................................................................................................................. 18
2.2.4 Matriz FODA ........................................................................................................................ 18
2.2.5 Concepto de estrategia ...................................................................................................... 19
2.3 Control de Gestión. ..................................................................................................................... 20
2.3.1 Industria alimentaria. .......................................................................................................... 22
2.4 Control de operaciones. ............................................................................................................. 23
2.4.1 Industria Manufacturera. .................................................................................................... 24
2.4.2 Indicadores de rendimiento. .............................................................................................. 25
2.5 Cuadro de Mando Integral ......................................................................................................... 27
2.5.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .................................................................. 28
2.5.2 Perspectiva clientes ........................................................................................................... 28
2.5.3 Perspectiva Financiera ...................................................................................................... 30
2.5.4 Perspectiva Proceso Interno ............................................................................................. 30
2.5.5 Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento ........................................................................ 31
2.5.6 Mapas estratégicos ............................................................................................................ 31
2.5.7 Diagramas ........................................................................................................................... 32
2
3 DISEÑO METODOLÓGICO. ............................................................................................................. 34
3.1.1 Recopilación de información ................................................................................................. 34
3.1.2 Análisis de la Información. ..................................................................................................... 36
3.1.3 Diseño del Cuadro de Mando Integral. ................................................................................ 36
4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.- .......................................................................................... 39
4.1 Etapa 1 – Recopilación y Análisis de la Información. ............................................................ 39
4.1.1 Recopilación de datos del proceso Productivo. ............................................................. 39
4.1.2 Análisis de datos de producción y costos. ...................................................................... 42
4.2 Etapa 2 - Definición de estrategia y objetivos ......................................................................... 45
4.2.1 Análisis de estrategia. ........................................................................................................ 45
4.2.2 Planificación Estratégica. .................................................................................................. 47
4.2.3 Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 49
4.3 Etapa 3 – Desarrollo del Cuadro de Mando Integral. ............................................................ 62
4.3.1 Mapa estratégico para la planta Aguas Claras. ............................................................. 62
4.3.2 Creación de indicadores para las perspectivas de gestión .......................................... 63
4.3.3 Establecimiento de metas para los indicadores. ........................................................... 70
4.3.4 Responsables de los indicadores de gestión. ................................................................ 75
4.4 Etapa 4 – Propuesta de implementación. ................................................................................ 76
5 CONCLUSIÒN ..................................................................................................................................... 78
6 RECOMENDACIONES ...................................................................................................................... 80
7 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 81
8 LINKOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 84
9 ANEXOS. .............................................................................................................................................. 85
9.1 ANEXO A. ..................................................................................................................................... 85
9.2 ANEXO B. ..................................................................................................................................... 92
9.3 ANEXO C ..................................................................................................................................... 94
3
Índice de Figuras
Figura 1.1 Organigrama de la planta procesadora Aguas Claras. 7 Figura 2.1 Producción histórica de salmónidos industria chilena. 11 Figura 2.2 Áreas temáticas privilegiadas en salmónidos (1987 -2005). 12 Figura 2.3 Concepto de Misión. 15 Figura 2.4 Concepto de Visión. 15 Figura 2.5 Matriz FODA. 17 Figura 2.6 Esquema de Control. 19 Figura 2.7 Cuadro comparativo. 21 Figura 2.8 Aplicación de visión y estrategia en las perspectivas para la integración. 26 Figura 2.9 Exportaciones chilenas totales de Salmón 27 Figura 2.10 Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral. 29 Figura 2.11 Diagrama de flujo de bloques. 30 Figura 3.1 Metodología. 31 Figura 4.1 Proceso Productivo general. 37 Figura 4.2 Kilos Procesado periodo 2011 y 2012. 39 Figura 4.3 Evolución de costo periodo 2011 y2012 . 40 Figura 4.4 Relación costos de producción y ton. Producidas. 41 Figura 4.5 Análisis Productivo. 41 Figura 4.6 Valores. 46 Figura 4.7 Distribución de costos por producto. 48 Figura 4.8 Rechazos de procesos por depto. de calidad. 54 Figura 4.9 Kilos re-procesados en el periodo actual. 55
Figura 4.10 Tasa de siniestralidad año 2012. 58
Figura 4.11 Cuadro de mando integral para planta Aguas Claras. 59 Figura 4.12 Modelo de Ejemplo Resumido – Cuadro de Mando Integral. 76
4
Índice de Tablas
Tabla 4.1 Estándar de costos de proceso. 49
Tabla 4.2 Degradaciones promedio periodo 2011-2012. 51
Tabla 4.3 Parámetros de medida Rendimientos. 51
Tabla 4.4 Rendimiento de productos. 52
Tabla 4.5 Porcentaje de contraste de recepción y despacho. 53
Tabla 4.6 Categorización ABC de causante de re-procesos. 55
Tabla 4.7 Control Quiebres de STOCK. 57
Tabla 4.8 Resultados indicadores de costo en porcentaje. 61
Tabla 4.9 Comparación de resultados encuestas- MODELO. 67
Tabla 4.10 Indicadores Financieros para 2013. 68
Tabla 4.11 Indicadores Procesos para 2013. 68
Tabla 4.12 Indicadores de Calidad y Clientes para 2013 70
Tabla 4.13 Indicadores Desarrollo para 2013. 71
Tabla 4.14 Responsabilidades de indicadores de gestión. 72
5
1 ANTECEDENTES GENERALES
1.1 Introducción
Para el desarrollo de las plantas procesadoras de alimentos, los pilares del éxito son la
productividad, flexibilidad y capacidades de adecuarse a las nuevas tendencias del mercado, con
el fin de mejorar la competitividad y perdurar en el tiempo. Dentro de estos, la Gestión y su manejo
eficiente a través del control de las áreas productivas, económicas, financieras y operativas,
juegan un rol relevante, aunque, si bien la aplicación de este concepto no asegura el éxito de la
organización, permite acercarse al objetivo planteado.
La definición de “Gestión” se fundamenta a través de variados conceptos y existe más de una
definición para este término que ha evolucionado en el tiempo.
Si bien en las empresa existe la tendencia en enfocar el control de la gestión al ámbito financiero y
contable, no existe un desarrollo de los valores que genera los activos intangibles, tales como los
conocimientos o habilidades de un trabajador, o el grado de satisfacción de sus clientes,
acotándose sólo a aquellos activos tangibles de la industria, limitando la visión y misión de las
empresas a una estrategia financiera.
Es por esto que surge la necesidad del desarrollo del cuadro de mando integral como una
herramienta capaz de apoyar el desarrollo de las empresas y la evolución a las tendencias del
control de gestión, ya que esta permite a la industria no tan sólo enfocarse en sus activos tangibles
sino también en aquellos activos intangibles, los cuales toman mayor protagonismo en la
actualidad y que permiten la evaluación de los procesos que se desarrollan.
Imoniana (2001) afirma que los procesos de control están presentes en un ambiente de control
que comprende redes de funciones interactivas y segregadas de forma lógica y estructurada.
El desarrollo de este proyecto de titulación, busca lograr como objetivos generales la adaptación y
desarrollo del modelo de Cuadro de Mando Integral elaborado por Kaplan y Norton, para la planta
procesadora de Trucha Arcoíris Aguas Claras, la cual se encuentra dentro del sector acuícola,
donde la aplicación de estos tipos de modelos son inexistentes, lo cual se engloba en un proyecto
de innovación para el área. La industria salmonera se encuentra, hoy en día, en un proceso de
replanteamientos sobre su procesos productivos en las plantas, debido a los altos costos que se
asumen para producir, donde no existe un control general de la industria. Esto se produce debido
a aspectos de calidad, variabilidad de los input de materia prima y output de diversidad de
productos y subproductos, rendimientos y costos en general, donde se dificulta la competitividad
6
de la industria. A esto se suma el desconocimiento de los activos intangibles que posee el sector
productivo, ya que la estructura de la industria se focaliza en los resultados financieros que
pueden obtener de los ejercicios anuales.
Ç
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivos Generales.
Desarrollar un Cuadro de Mando Integral, cuyo enfoque se centraliza en los departamentos
relacionados a la actividad de maquila de la empresa Aguas Claras a través de las perspectivas
que el CMI define.
1.2.1 Objetivos Específicos.
a. Realizar análisis de los procesos y flujos de información de los departamentos en planta.
b. Identificar el concepto estratégico de la planta Aguas Claras.
c. Definir las estrategias y objetivos de la planta procesadora, según las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral.
d. Establecer Indicadores de proceso y resultados de gestión según las cuatro perspectivas del
Cuadro de Mando Integral, alineándolos con la estrategia definida anteriormente.
e. Generar una propuesta para llevar a cabo los lineamientos de implementación del sistema de
Indicadores.
7
1.3 Descripción de la Empresa.
1.3.1 Historia.
La planta Aguas Claras inicia sus procesos en el año 1987, situándose en la ciudad de Calbuco y
en los albores de la industria Salmonicultora Chilena. En sus inicios, se caracterizó por ser una
planta la cual generaba sus propios alimentos para sus centros. Las producciones aquella época
generaban trabajos para la población en periodos estacionarios, permitiendo una mayor liquidez y
el desarrollo económico de la ciudad. La apertura a nuevos mercados, permitió un crecimiento
sostenido, generando en la empresa la posibilidad de invertir en mejoras de su infraestructura y la
compra de otras plantas procesadoras, como es el caso de la adquisición de la Planta Antarfood
en los años 90`.
El crecimiento permitió el desarrollo de nuevos negocios, apertura al desarrollo de productos de
valor agregado y el crecimiento profesional de sus trabajadores. Actualmente, ésta posee
operaciones principalmente en la Décima Región, elaborando y exportando productos derivados
del cultivo del Salmón Salar, Salmón Coho y Trucha Arcoiris. En el año 2004, la empresa Agua
Claras fue adquirida por la empresa AquaChile, convirtiéndose en la productora y procesadora
más importante de salmones en Chile, condición que se reforzó con las adquisiciones de
Salmones Australes, Salmones Chiloé y Robinson Crusoe (hoy salmones Maullin SA). Con esto,
AquaChile logra el liderazgo bajo la integración vertical, controlando todas las etapas del proceso
productivo y en la explotación de las ventajas competitivas de Chile en el cultivo del salmón. Así
también, se posicionó como una empresa confiable e innovadora en toda su cadena productiva,
contando con más de 4500 trabajadores en todo el mundo, ofreciendo productos de alto nivel
proteínico e invirtiendo en el desarrollo de producción de la Tilapia en Costa Rica.
La planta procesadora Aguas Claras es una de las pocas empresas que se ha mantenido en
elaboración sin detención en el siglo XXI, ya que ha logrado superar las crisis, como el desastre
generado por el virus ISA en la industria salmonera entre los años 2008 -2010. La planta no se vio
afectada debido a que sus faenas se concentran en la trucha arcoíris, especie que no es infectada
por el virus, permitiendo una ventaja competitiva para la empresa.
Actualmente, en la planta cuenta con 724 trabajadores en promedio, de las cuales 509 se
encuentran directamente relacionados al proceso de maquila, mientras que el resto se subdivide
en funciones de mantención, administrativos y de apoyo al proceso. Entre la gama de los 35
productos que se elaboran hoy en día, predomina los cortes de los productos HG, FILETE TRIM,
LOIN y HARAMI, los cuales abarcan el 90% de la producción mensual. La capacidad de la planta
8
está definida para la producción 50.000 piezas por día, equivalentes a 140 toneladas promedio, lo
demuestra la consolidación de esta empresa en el mercado internacional.
1.3.2 Organización.
Actualmente, la planta cuenta con una gerencia específica para el área de procesos, ya que todas
las gerencias de los departamentos de finanzas, calidad, comercial, recursos humanos y
prevención se encuentran centralizados en las oficinas de Cardonal, Puerto Montt. El gerente y
subgerente se enfocan en el desarrollo operativo de la planta, los cuales cuentan con personal de
las distintas gerencias. En la Línea media de la organización, se encuentran los encargados
designados de cada departamento, considerando a los jefes de turno y jefe de mantención. En el
núcleo operativo están todos aquellos trabajadores que operan de manera directa e
indirectamente en la maquila de la materia prima, recopilación de datos, mantención, cosecha, etc.
Lo anterior se encuentra expresado en la figura 1.1 a continuación:
Figura 1.1: Organigrama de la planta procesadora Aguas Claras. Fuente: Gerencia planta.
9
1.4 Planteamiento del Problema.
En los últimos años, la Región de los Lagos se ha enfrentado al gran problema de la
sustentabilidad de la industria salmonera, debido a las enfermedades que han generado la caída
de la producción, generando efectos negativos para los resultados operativos de las plantas
procesadoras. A esto se suman los problemas económicos que se enfrentan algunas economías y
que afectan a nivel global.
El último periodo del año 2011 e inicios del 2012, vuelve a surgir el crecimiento de la industria
salmonera. Según estudios norteamericanos expuestos por el diario Financiero, se estima un
crecimiento de un 22%. Este crecimiento ha generado un incremento en la importancia otorgada a
la inversión en I+D. Este también se debe al alto costo que se asume en la producción, el cual
bordea el 42,5%, desde la alimentación hasta la maquila.
Las plantas procesadoras, han invertido en nuevas tecnologías, avances en automatización y
metodologías para la gestión, con el fin de reducir y controlar los costos asociados. El principal
costo es la mano de obra, que cada día se encarece y difícil de hallar debido a las oportunidades
de estudios técnicos y universitarios. Sumado a esto, el hecho de que la mano de obra actual
disponible se encuentra poco profesionalizada, se debe invertir tiempo en capacitaciones.
Entre otros costos que se asocian al proceso de maquila del Salmón, se encuentran los altos
costos de energía, materiales de empaque e ineficiencias. Este último, entra en el concepto del
cual la industria no ha conseguido levantar la información necesaria bajo los sistemas actuales de
gestión.
Si bien, la industria ha logrado dar respuesta a algunos de estos ciclos productivos de la
salmonicultura, queda por mejorar en la última etapa de proceso, donde el control basado en la
gestión, a través de sistemas de calidad como las ISO o HACCP, identifica solo algunas áreas de
esta etapa, dejando incompleta la integración de información. Sus enfoques se centralizan en los
procesos productivos y de calidad, no considerando los aspectos financieros o una perspectiva
desde el cliente o el desarrollo interno de los trabajadores. Así también, la inexistencia de una
propuesta de valor, que demuestre las necesidades reales del mercado objetivo, genera la
ambigüedad en la dirección a tomar para el control dentro de los procesos productivos de las
plantas procesadoras. Debido a esto, se genera una inconsistencia para el desarrollo de un mapa
estratégico que interactúe con los aspectos de la planta y que ha dado paso a la pérdida del
control estable, centralizando en algunas áreas, más que en otras.
10
Desde este contexto nacen las preguntas:
¿Cómo generar un control en los procesos de maquila en las plantas salmoneras, que
permitan obtener una mirada global de esta área y generar un feedback de información
obtenida?
¿Cuáles y que tipos de parámetros son necesarios medir y controlar constantemente para
corroborar que los procesos productivos de planta son correctos?
¿Cómo obtener una visión amplia de las distintas perspectivas de la planta, que sean
concisas y relevantes, que permitan observar donde se debe generar el mejoramiento de
los procesos y así obtener resultados financieros esperados de la empresa?
11
2 MARCO TEÓRICO
Este capítulo está fundamentado en tres áreas de investigación. En el primer punto es presentado
el contexto actual de la industria salmonera, comprendiendo términos enfocados a los procesos en
planta y los procesos productivos de esta, la evolución que esta ha tenido, tanto económica como
tecnológicamente en la región de Los Lagos, junto con las teorías de autores que abordan el
concepto de estrategia y los aspectos que la integran, como la visión y misión, para el desarrollo
de las organizaciones. En una segunda área, se presentan los conceptos básicos del control de
gestión, gestión de operaciones y la integración en la dirección estratégica que ha desarrollado la
evolución de las medidas de desempeño de las industrias manufactureras o de transformación de
productos. También son presentadas teorías y metodologías de los autores Kaplan y Norton,
referente al desarrollo del Cuadro de Mando Integral y los mapas estratégicos. Por último, se
aborda conceptos de apoyo de análisis enfocados en los conceptos de base de datos y
diagramas.
2.1 Industria del salmón en Chile
El desarrollo de la Industria salmonera tiene sus inicios en la década de los 70, junto con otros
productos de exportación como la fruta y la celulosa, generando un cambio en la estructura mono-
exportadora reducida al cobre a una economía más abierta. Se debió invertir en la modernización
de puertos y rutas de tránsito para lograr sacar los productos a mercados foráneos. La exigencia
de mano de obra en las plantas y otros sectores, la cual era en sus inicios estacionaria, permitió la
cercanía de la población rural, debido a la gran liquidez monetaria que recaudaban las familias y
que en tal época no era accesible de otra manera. (MONTERO, 2004)
El desarrollo de una nueva economía en un sector sin industria crea un hecho histórico que influye
en los aspectos económicos, tecnológicos, sociológicos y culturales. Para comprender los
conceptos utilizados, a continuación se definen los conceptos generales enfocados a los procesos
en la industria salmonera.
2.1.1 Proceso Productivo.
Para entender el contexto del área en cuestión de la investigación, es necesario comprender los
términos relacionados al proceso de elaboración de las plantas.
Proceso: Según la Real Academia Española, la definición de la palabra proceso es amplia y varía
dependiendo el área de utilización. Para conceptos industriales, el proceso productivo consiste en
12
poner en práctica todas las operaciones que se necesitan para modificar las particularidades de
cada materia prima para la elaboración de un producto final. (RAE, 2010)
Por otra parte, Alonso García (1998) define como proceso, enfocado al área industrial, como la
situación contractual que se tiene en el origen de un proceso, por el cual, se interponen barreras o
impedimentos, que deben ser franqueados mediante la realización de operaciones para su
objetivo final.
Líneas de proceso: es un conjunto armonizado de diversos subsistemas que pueden ser
mecánicos, hidráulicos, software, etc. Todos estos con la finalidad de la transformación de
materias primas a través de un proceso. (Production line, 2012)
En el caso de la Industria salmonera, las plantas procesadoras, el mayor consumo de recursos
está en el uso de mano de obra en los procesos productivos, debido a la falta de tecnología que se
adapte a las necesidades actuales. En estos procesos de transformación, la industria trabaja de
forma pareja en los lineamientos de los procesos generales tales como: Lavado - Eviscerado,
Emparrillado, Fileteado, Congelado y Empaque. La sección de productos de Valor Agregado
depende del tipo de planta y mercado en el que se compite, donde cada organización elabora
según los requerimientos de sus clientes.
Materia Prima: Se conoce como Materias primas a la materia extraída de la naturaleza para su
transformación en la elaboración de un producto que más tarde se convertirá en un bien de
consumo. Este producto tiene incluido una serie de elementos y subproductos de su elaboración,
que mediante un proceso de transformación permitieron la elaboración del producto final. (Ecured)
El proceso de transformación que sufre la principal materia prima de la industria salmonera
dependerá de los programas de producción de las plantas, ya que en estas existen variados tipos
de productos, los cuales son elaborados en distintas líneas de producción, de mayor o menor valor
de transformación.
2.1.2 Evolución económica de la industria Salmonera
El desarrollo económico de la industria inicia en la década de los 80, la cual tuvo altas tasas de
crecimiento entre 1984 -1997. La evolución de esta en el tiempo permitió que sus ventas, en
exportación, se triplicaran, con respecto al valor de la harina de pescado. En 10 años, el número
de exportaciones pasaron de los 38 millones a 964 millones de dólares en el 2001, donde la
producción de salmón en cautiverio se destina a los mercados externos. (MONTERO, 2004).
13
El crecimiento sostenible que se había logrado en la industria se vio duramente afectado a partir
del año 2008, con la propagación del virus ISA en la industria, lo que genera una caída en las
producciones de plantas de maquila, cierres en algunos casos y aumento del desempleo en la
región. Los resultados económicos de exportación obtenidos hasta esa fecha disminuyen de US$
1.497 millones a US$ 1.085 millones, significando un -27%. Las operaciones de las plantas
procesadoras cayeron de los 1.100.000, en 2008, a 660.000 toneladas, generando el cierre de
plantas, quedando solo 7 plantas operativas para el 2009. (Revista AQUA, 2009)
Actualmente, se observa una disminución en las mortalidades debido al control de las
enfermedades, aumento del peso promedio por cosecha y crecimiento de las siembras, tras el
inicio de un nuevo periodo en términos estratégicos, sanitarios y regulatorios. Los resultados
proyectados estiman un crecimiento del 12% de la producción, logrando superar las 500.000
toneladas brutas. (Revista AQUA, 2012)
Figura 2.1 Producción histórica de salmónidos industria chilena.
Fuente: Sernapesca.______________________________________,
Así también, el crecimiento de la oferta laboral ha generado que la tasa de desempleo disminuya
de un 10% desde el punto más crítico de la crisis a un 2,2% del periodo de mayo – julio del 2012.
(INE, agosto 2012)
14
2.1.3 Evolución tecnológica
El crecimiento y consolidación de la acuicultura ha sido al esfuerzo público-privado de investigacii
linón, desarrollo e innovación. En Chile, se destina un 0,86% de su producto interno bruto a la
investigación y desarrollo, lo que sitúa al país en segundo lugar, después de Brasil. Según cifras
del 2010, el monto destinado a esta área fue de 194.087 millones de pesos. (CONICYT, 2010).
Aunque la salmonicultura se inició en forma comercial a fines de los años 70, solo se capturaron
proyectos financiados por los Fondos de Financiamiento Estatales a partir de 1987 registrándose
un mayor incremento desde 1995. (BRAVO, 2005).
Figura 2.2 : Áreas temáticas privilegiadas en salmónidos (1987 -2005) Fuente: Jorge Katz, 2011.
La participación de la industria se ha centralizado en las áreas de manejo sanitario, genética y
reproducción y, muy por debajo, en el área de procesos y gestión de calidad, lo que demuestra la
poca existencia de material científico desarrollado en términos de procesos productivos de las
plantas procesadoras.
En lo referente al desarrollo en las plantas de procesos, el desarrollo tecnológico existe debido a la
escases de mano de obra, debido a que esta es más especializada día a día. La investigación en
nuevos sistemas de control es escasa, siendo utilizado sólo aquellos relacionados con gestión de
calidad, como son las ISO o el HACCP, con los cuales son validados los programas de
aseguramiento de la calidad. Esto ha permitido a las planta desarrollarse en el mejoramiento
continuo en aspectos relevantes a los procedimientos, pero la visión sobre el control se desvía de
su propósito ya que no integra otras perspectivas. (MONTERO, 2011)
15
2.1.4 Factores competitivos de la acuicultura en Chile.
Según Montero (2004), si la transición al desarrollo endógeno sostenido pasa por construir
ventajas competitivas en los procesos, es importante identificar los factores que hacen posible
esta transición. En el caso de la industria salmonera chilena, la rápida y expansión se atribuye a
una combinación de ventajas naturales y capacidades competitivas adquiridas. Entre estos
figuran:
Recursos naturales: Chile dispone de los mares adecuados para el rango, nicho y ciclo que
necesita los cultivos marinos, cuyas mayores ventajas y características son:
Las condiciones hidrográficas óptimas.
Existencia de bahías protegidas de corrientes, de aguas puras y oxigenadas.
La temperatura de las aguas (entre 8° y 15° C).
La estacionalidad es inversa respecto a los principales países productores, y centros de
consumo, lo que en un principio estimuló la exportación del producto fresco.
Medio ambiente: La lejanía de centros poblados permite el acceso a aguas libres de
contaminación y la disponibilidad de luz natural, aún en invierno, gracias a una latitud más
ecuatorial que la de los centros productivos en el norte de Europa.
Insumos: cercanía respecto de los centros de abastecimiento de insumos alimentarios y
energéticos para el cultivo (principalmente harina y aceite de pescado, provenientes de la VIII
Región).
Mano de obra: disponibilidad de profesionales universitarios emprendedores y dispuestos a
participar en proyectos de alto riesgo.
2.2 Planificación Estratégica.
La planificación estratégica se desarrolla en la alta dirección de las organizaciones, los cuales
invierten mayor tiempo en comparación a los administradores de otras áreas inferiores. Esta no es
tan solo un plan, sino una herramienta cotidiana de gestión con visión de futuro, cuyo objetivo
alienta las decisiones estratégicas. Para esto, la organización debe plantearse en 3 aspectos:
dónde nos encontramos, dónde queremos llegar y el camino por el cual se transitará. (LIRA,
2006).
16
Ansoff (1987), por otra parte, afirma que la planificación estratégica es un “análisis racional de las
oportunidades ofrecidas por el medio, de los puntos fuertes y débiles de las empresas y da a
escoger un modo de compatibilización (estrategia) entre los dos extremos, compatibilización que
debiera satisfacer de la mejor manera los objetivos de la empresa. Una vez escogida la estrategia
y llegado a la solución esencial, la empresa debería hacer los esfuerzos por implementarla.”
El propósito de la planeación es determinar lo que se realizara en un periodo, con el objetivo de
lograr una situación satisfactoria, donde no se relaciona con las decisiones a futuro, sino que el
impacto que incide las decisiones del presente. Por lo tanto, la planeación no busca eliminar los
posibles riesgos, sino que estos sean tomados en el tiempo correcto y que el uso efectivo de los
recursos conduzca al logro de los objetivos estratégicamente planteados. Druker (1995) expone,
en la teoría de negocio, que para lograr objetivos en la planeación se debe realizar como: ¿Cuáles
son los retos, mercados, metas? ¿Cuáles son las oportunidades? ¿Qué significa para la planta?,
Etc.
Según lo establecido por Kaplan R. y Norton D. (2009), la estructura de la planificación estratégica
inicia con el desarrollo de la Misión y Visión que toda la organización quiere conseguir, siendo
consensuada entre los ejecutivos, logrando una planeación cuantitativa y específicos, a través de
un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados.
2.2.1 Misión
La declaración de misión en las organizaciones trata de creencias e identifica mercados objetivos
y productos fundamentales. La misión que se plasma en toda organización debe proporcionar
inspiración, proporcionar energías y motivación a los participantes de la organización, donde la
misión tiene una transformación desde una perspectiva individual a una misión compartida.
(KAPLAN, 2009).
Drucker (1999) afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?” es sinónimo de “¿Cuál
es nuestra misión?”. Esta declaración distingue el propósito de una empresa con otra que puede
ser similar en rol de trabajo, siendo esta una declaración de la “razón de ser” de una empresa. Una
misión bien definida es la esencia para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.
17
Figura 2.3: Concepto de Misión Fuente: Aplicación práctica del cuadro de mando integral, 2005.
2.2.2 Visión
Hellriegel (2005) afirma que una visión expresa las aspiraciones y propósitos fundamentales de
una organización, por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros. Esta
declaración agrega alma a una declaración de misión, que carece de una.
Muñiz y Monfort (2005), en su obra, expresan que la visión debe permitir el equilibrio de los
usuarios interesados (clientes, accionistas, empleados, proveedores, etc) y plasmar en ella el
futuro de la empresa. Asimismo señalan que por eso el Cuadro de Mando Integral es la
herramienta que se utiliza para realizar el seguimiento de la visión y dar satisfacción a los distintos
interesados.
Visión
¿Qué
deseamos
lograr?
Positiva y
motivadora
Consistente
Atractiva
¿qué y como
queremos ser?
¿cuáles son
nuestros
valores?
¿hacia donde
queremos ir?
¿cómo
queremos que
nos describan?
Fácil
Compensión
¿Cuáles son
nuestros
valores?
Figura 2.4 Concepto de Visión
Fuente: Aplicación práctica del cuadro de mando integral, 2005.
Mision
¿Quiénes
Somos?
Estructura
organizacional
Medio Externo
y Sociedad
Asignación de
Recursos
¿A través de
que lo
hacemos?
¿Por qué lo
hacemos?
¿Para quién lo
hacemos?
¿Qué
hacemos?
Desarrollo de
las Personas
18
2.2.3 Valores
Del mismo modo Muñiz y Monfort (2005) expresan que los valores deben ser determinados por
cada empresa, la cual den el sentido al desarrollo de sus labores y que permitan apoyar la misión
y visión de esta.
Según Niven (2003) los valores son: “Los principios intemporales que guían a una empresa.
Representan las creencias profundamente arraigadas dentro de la misma y que se demuestran a
través del comportamiento diario de todos sus empleados”.
2.2.4 Matriz FODA
La matriz FODA nace del concepto elaborado del análisis, la cual determina los factores que
pueden favorecer (Fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de
los objetivos establecidos en la empresa. En consecuencia, este análisis FODA permite determinar
las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que se ha planteado
inicialmente. A la vez, conocer los obstáculos que se presentaran y permitir explorar más
eficazmente los factores positivos y neutralizas o eliminar el efecto de los factores negativos.
Fortalezas: Son aquellas características propias de la organización, que le facilitan o favorecen el
logro de los objetivos.
Oportunidades: Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que
podrían favorecer el logro de los objetivos.
Debilidades: Son aquellas características propias de la empresa que constituyen un obstáculo
interno para el logro de los objetivos.
Amenazas: Son situaciones que se presentan en el entorno de la organización y que pueden
afectar negativamente las posibilidades del logro de los objetivos. (BORELLO, 1994)
Por otra parte, Harold Koontz (2008) expresa la existencia hoy en día de varias matrices que
muestran relaciones de variables críticas, entre ellas el análisis FODA, pero que sin embargo, este
tipo de análisis es estático y conlleva muy pocas veces al desarrollo de estrategias de alternativas
claras basadas en él. Es por eso que introduce la matriz FODA para analizar la situación
competitiva de la compañía. Esta es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita
la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de la organización.
19
Figura 2.5 Matriz Foda.
Fuente: Koontz, 2008.
2.2.5 Concepto de estrategia
Para comprender el concepto de estrategia de las plantas de proceso del área salmonera,
abordamos primero la comprensión de los conceptos elaborados por Michael Porter, expuesto por
Kotler en su obra y los autores Tracy y Wiersem (1993). Kotler (2006) mencionan las 3 estrategias
competitivas que sugiere, liderazgo en costes, diferenciación y foco.
Liderazgo en costos se enfoca en lograr disminuir los costos de producción y distribución, con el
fin de fijar precios por debajo de la competencia, logrando así, mayor cuota de mercado.
La diferenciación se centra en lograr líneas de nuevos productos y o servicios que lo diferencien
para aventajarse como líder del sector competitivo.
El foco es desarrollado por las empresas para concentrar todos sus esfuerzos en cierto segmento
del mercado.
Por otra parte, Tracy y Wiersem (1993) proponen que las empresas pueden alcanzar el liderazgo
ofreciendo un mayor valor a sus clientes, adoptando las siguientes estrategias o “disciplinas o
propuestas de valor”:
20
Excelencia operativa: la empresa ofrece un mayor valor, liderando en precio y
conveniencia, reduciendo sus costos y a la vez elevando un sistema de distribución de
valor eficaz, ofreciendo a los consumidores fiabilidad y buena calidad.
Conocimiento del cliente: se especializa en ofrecer un mayor valor segmentado entre
sus mercados y personas ligando sus productos o servicios para satisfacer las
necesidades concretas de los consumidores de cada público objetivo. El enfoque de esta
estrategia está en lograr una cercanía sólida y de profundo conocimiento del cliente.
Liderazgo en producto: El objetivo es que la empresa logre dejar obsoletos tanto sus
propios productos como los de su competencia. Las empresas líderes son aquellas
abiertas a nuevas ideas, que buscan nuevas soluciones y se esfuerzan por una mayor
rotación de nuevos productos.
El desarrollo de la estrategia que ha planteado la CNIC (2009) propone el establecimiento de un
nuevo paradigma productivo generado a partir del post periodo de crisis del ISA. En este, se
plantea la necesidad de desarrollar una cultura que se caracterice por los altos estándares
sanitarios y de sustentabilidad ambiental y social. El abordar la inocuidad tanto vertical (entre faces
del ciclo reproductivo) como horizontal (entre centros de cultivo). Entre los puntos que se propone
existe:
Plataformas científico- tecnológicas
Infraestructura, logística y transporte
Con el desarrollo de estos puntos, la industria busca ampliar la visión y misión de la industria,
generando un quiebre e inicio de un nuevo paradigma, el cual se engloba en el proceso de
producción segura y eficiente.
2.3 Control de Gestión.
El control de gestión es el proceso por el cual la influencia de los directivos sobre los otros
miembros de la organización permite la integración de las estrategias en la organización. Entre
estas actividades se encuentra:
Planificación de lo que la organización debería hacer.
Coordinación de actividades de distintas partes de la organización.
Comunicación de la información.
21
Evaluación de la información.
Decisión de acciones a realizar.
Influencia en las personas para que cambien su comportamiento.
El control de gestión implica el anticipar las condiciones futuras para asegurar que se alcanzan los
objetivos de la organización. (Anthony, 2008).
Entre los procesos de los sistemas de control de gestión, existe la necesidad de obtener
resultados financieros y no financieros. El aspecto financiero se centra en resultados monetarios,
pero la mayoría de las unidades organizacionales tienen objetivos no financieros, como calidad en
los productos, cuota de mercado, satisfacción de los clientes, índices productivos, motivación de
los trabajadores. (Anthony, 2008). Estos son diferentes al control en las operaciones, pero se
relacionan para el desarrollo de las organizaciones según sus enfoques.
Figura 2.6: Esquema de Control.
Autor: Kaplan y Norton. 2004.
Si bien el desarrollo del control de gestión ha ido evolucionando, el concepto engloba varias áreas,
tanto de productos como servicios. El avance que se ha desencadenado en la industria alimenticia
de la región, traspasando barreras fronterizas, nos demuestra el logro que su estrategia ha
planteado, la cual debe modificar constantemente para sobrevivir en el mercado internacional.
Administrar una planta de procesos en un ambiente de cambios es difícil y complejo, más aún
cuando el ambiente externo tiene un carácter dinámico y evolutivo, alterando las estructuras de las
industrias alimenticias, adecuándose a aspectos de calidad y regulaciones de cada país, debiendo
adaptarse rápidamente a las situaciones. Este es el contexto actual por el cual las empresas
22
alimenticias deben revisar sus metas y realizar un nuevo plan estratégico para el futuro. La
existencia de estas transformaciones, muchas veces, no son observadas por la organización y no
son consideradas como relevantes.
2.3.1 Industria alimentaria.
Isabel Escriche (2006) expone, en su obra del control de la gestión en la industria agropecuaria,
que la dirección de la organización debe ser capaz de llevar un control bajo un sistema de gestión
con el cual se garantice la seguridad y calidad de los productos que se elaboran en las plantas. De
la misma manera, existe una serie de factores, como equipos, personal, relación de costos,
materia prima, clientes, capacitaciones, etc., que no constituyen parte del proceso y que, por ende,
se escapan del control llevado a cabo y que pueden poner el peligro la seguridad del producto.
Toledo (2000) expone en los resultados de su investigación de la gestión de calidad en los
productos alimenticios, la necesidad de expandir la perspectiva que existe sobre el control,
abordando áreas que se desarrollan en paralelo en toda industria como aquellos procesos de
capacitación o ingreso de personal profesional, el control sobre las inversiones, las cuales pueden
potenciar más aún la unidad de negocio, llevando el control a un proceso de análisis para la
mejora continua y, así, la obtención de resultados de los procesos operativos.
La gestión de calidad es uno de los recursos más utilizados en el área de la industria acuícola
chilena para el control de la gestión, enfocándose al desarrollo de las ISO 9000 y las OSHAS
como sistema de gestión (MORALES, 2011). Morales plantea, en su memoria, que estas se
aplican a toda la organización, describiendo el proceso enfocado principalmente al cliente y al
control documental. El punto de desequilibrio para este tipo de modelos es la escasez de
indicadores financieros interconectados, donde puedan ser sustentados los resultados obtenidos
de los aspectos de satisfacción del cliente que se puedan estar midiendo, o de procesos internos
de desarrollo de mejora continua y, de esta manera reflejar de cierta manera la razón
fundamentada de los resultados financieros de la planta en ese caso.
Por otra parte, el desarrollo del cuadro de mando integral plantea el continuo control sobre los
colaboradores (o empleados), los cuales deben ser potenciados para obtener resultados positivos
en la resolución de las demás perspectivas y objetivo final de su aplicación en la industria.
En el caso del sector de la agricultura en Brasil, el enfoque que ha tomado el desarrollo de un
sistema de medición del desempeño (CMI), ha permitido medir la reducción de los costos de
producción, desarrollando modernización de la infraestructura, elevando la competitividad, el
23
desarrollo ambientalmente sustentable que exige los departamentos asociados como clientes en
el proceso y mejorando los resultados en la estructura de costos. (PELOIA, 2010)
2.4 Control de operaciones.
Para Anthony (2008) “el control de operaciones es el proceso por el cual se asegura que todas las
tareas se desarrollan con eficacia y eficiencia”. Las actividades de este aspecto se relacionan a la
decisión óptima o la acción más apropiada para la solución de situaciones fuera de control en los
procesos.
La diferencia entre el control de operaciones y el control de gestión radica en que la mayoría de
los sistemas de control de operaciones son científicos, mientras que el control de gestión no puede
limitarse a estos. El control de gestión se centra en las unidades de la organización, mientras que
el control de operaciones se concentra en las tareas productivas de la organización o unidad. Es
por esto que el control de gestión se asocia a una definición amplia de actividades, lo contrario a la
gestión de operaciones, que se concentra en las tareas del día a día.
A continuación se presenta la tabla de decisiones en las distintas orientaciones.
Figura 2.7: Cuadro comparativo.
Autor: Kaplan y Norton. 2004
En el análisis desarrollado por Gómez (2004) sobre la literatura relacionada al desempeño y
medición de la organización en los aspectos mencionados de Gestión y Operaciones, la tendencia
de la industria es el equilibrio entre las dos fases, la primera generación de la estructura de costos,
con la segunda enfocada en los activos intangibles de la organización y en mediciones no
financieras. Al surgir este equilibrio, este puede indicar que el logro de medición práctica del
rendimiento integrado de sistemas está al alcance en los tiempos actuales debido a la facilidad de
la adquisición de la información a través de variadas plataformas. Sin embargo, el camino hacia el
24
logro de estos sistemas no está exento de dificultades ya que el problema radica en que las
organizaciones buscan analizar a través de muchos indicadores. En el caso de las plantas
procesadoras los enfoques de medición en los tiempos actuales, se deben concentrar en los
procesos productivos que demuestren la estabilidad entre los indicadores financieros y de
procesos para el crecimiento de las organizaciones. Entre estos, se encuentran aquellos
enfocados al equilibrio entre la estructura de sus costos, y las mejoras en los procesos
productivos.
Por otra parte, Behrouzi (2011) expone la utilidad de las medidas de desempeño en los procesos
operacionales actuales de cada industria, con el fin de identificar las oportunidades de mejora
significativa de cada proceso en la cadena, eliminando los residuos y hacer más eficazes y
eficientes el proceso. De esta manera, estas medidas permitirán identificar la relación con las
perspectivas descritas en un cuadro integral de indicadores para el desempeño de las
organizaciones.
2.4.1 Industria Manufacturera.
De manera semejante, en la industria manufacturera, definida como la transformación de las
materias primas en un producto terminado (MUNIR, 2002), el control de gestión se evalúa en tres
aspectos:
Visión clara de la gestión.
Flexibilidad del a organización.
Planificación integrada de los procesos de transformación.
Bajo estos parámetros, la manufactura se enfoca en la búsqueda de una ventaja competitiva
sostenible, que integre la visión y la estrategia de la administración, para ofrecer la calidad
esperada por el cliente y el deseado por la empresa. (SWEENEY, 1993).
De la misma manera, la gestión en los procesos de las industrias manufactureras se enfoca en 4
pilares:
A quién apunta mi mercado (Dirección de producción).
Principios y valores de la empresa.
Avances o capacitaciones continuas.
Desempeño productivo.
25
Este último, marca el resultado de la estrategia de producción que engloba los padrones de
decisión y acción, que define los objetivos y actividades de producción de manera que estas
apoyen y contribuyan a la estrategia de negocios de la organización. Acotando lo expuesto por
Moacir Godinho (2005), la estrategia determina la priorización de los objetivos de desempeño de
producción. A través de esto, entendemos que la función productiva contribuye para la realización
de la estrategia de la organización, integrando los objetivos generales.
La medición del rendimiento en la manufactura es el pilar fundamental en los tiempos actuales, la
cual se integra a las prioridades competitivas (calidad, flexibilidad, tiempo, entrega, el costo, las
finanzas, y la satisfacción del cliente), donde estas 7 dimensiones engloban todos los aspectos del
negocio, y, en el caso de este estudio, los aspectos de la planta procesadora, donde las medidas
deben coincidir con el proceso de transformación de productos y la estrategia competitiva de la
organización (El Mola,2010).
El análisis de los autores recién mencionados sobre el enfoque de la gestión de operaciones y del
control está en un proceso de transformación continuo, que buscan la integridad entre estas dos
perspectivas de medición que las industrias han adquirido en el tiempo, las cuales se desarrollan a
través de las estrategias competitivas de cada organización. En este aspecto, Kaplan y Norton han
desarrollado la integridad de estas perspectiva a través de su modelo “Balance Scorecard”, que ha
revolucionado la forma de observar los rendimientos de las organizaciones a través de medidas
tanto financieras como por los activos intangibles.
2.4.2 Indicadores de rendimiento.
Munid Ahmad (2002) expone que los indicadores de rendimiento en las industrias manufactureras
buscan generar un valor comparativo, con el cual puedan comparar frente actores internos como
externos. Estos datos pueden ser relacionados con datos extraídos o calculados a raíz de los
procesos y que deben enfocarse en el desempeño hacia el logro de los objetivos de la compañía.
Entre las medidas que expone para los procesos de trasformación, es la generación de un ratio de
calidad, que mida el total procesado por ese mismo total más las ineficiencias del proceso. Otro
aspecto importante es la productividad medida como ratio de producción. Finalmente, expone el
desarrollo de una integración entre ambos indicadores en una medida de efectividad total del
equipo de trabajo.
Por otra parte, CHEIN (1995) interactúa con estos valores a través del uso estadístico de procesos
no lineales, dando prioridad a la búsqueda de la relación entre costos y tiempo invertido. Chein
expone que: “los clientes buscan hoy en día una combinación entre el precio y la calidad de un
26
producto antes de realizar una compra”, por lo cual la industria debe focalizarse en la búsqueda de
un equilibro entre sus tiempos de producción, calidad de producto y costos asociados.
Gunasekaran (2004) hace referencia a estas medidas a través de un marco de desempeño en las
cadenas productivas, enfocando la importancia en las evaluaciones y medidas para cumplir con
los objetivos relacionados a calidad, costo y tiempo, los cuales son los principales indicadores en
la industria manufacturera. En comparación a los otros investigadores, este incluye la importancia
de la logística para los tiempos de respuesta en la gestión de la cadena productiva y la
ponderación de los indicadores de cada objetivo estratégico a través de una categorización, con el
fin de valorar cada medida que se está desarrollando y evaluando.
2.4.3 Clasificación y métodos de Indicadores
Franceschini (2007) expone que los indicadores pueden ser clasificados y capaces de generar
múltiples resultados dependiendo de la interacción con otros indicadores para obtener una
“representación – meta”, eliminado las posibilidades de rol “único” y generando preguntas tales
como ¿cuál es la mejor forma de seleccionar los indicadores?, ¿Cuando estamos seguros de que
la representación es exhaustiva? Entre estos tipos de indicadores, Franceschini menciona las
siguientes estructuras de indicadores:
- Indicadores de clasificación
- Indicadores y conjunto de estos
- Indicadores objetivos y subjetivos
- Indicadores básicos y compuestos
Al identificar estos tipos de indicadores, el método de selección de indicadores para la elaboración
de un cuadro de mando debe contar con un análisis de objetivos basados en los propósitos que se
desean cumplir, generando un campo de intervención de indicadores que luego deben ser
identificados por su calidad y función (estructura de indicadores mencionada anteriormente). Bajo
estos parámetros de intervención, se generan propuestas de indicadores los cuales deben ser
seleccionados, eliminando aquellos que sean redundantes e identificando y rescatando aquellos
que aseguren la exhaustividad, cumpliendo con la búsqueda de la “representación –meta” de
cada indicador y así cumplir el objetivo propuesto y el armado correcto de un cuadro de mando
integral. El resultado errado de esta aplicación, recaerá en resultados fuera de los objetivos,
afectando al sistema completo del cuadro de mando integral.
27
2.5 Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral, conocido como “Balance Scorecard” en su origen en inglés, fue
elaborado por Robert Kaplan y David Norton como una herramienta de gestión y administración
para las empresas, con el fin de obtener resultados de los procesos operativos, administrativos y
funciones definidos a través del plan estratégico, el cual revolucionó manera de medir los
resultados en distintos aspectos de la industria.
Para Kaplan y Norton (2009) El “Balance Scorecard” es un sistema de medición de desempeño
para grandes corporaciones, joint-ventures, departamentos de apoyo, unidades de negocio,
empresas públicas y filantrópicas. Las principales características son: uso de pocos indicadores;
equilibrio entre indicadores; relación causa y efecto. Esta busca medir la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos
internos, y la formación y crecimiento. De esta manera, las empresas logran seguir la pista de los
resultados financieros, al mismo tiempo en que observan los progresos en la formación de
aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que requieren para un crecimiento futuro. Tal
valoración de los activos intangibles son especialmente útiles para las industrias en la era de la
información, ya que son más imprescindibles para el éxito que los activos físicos y tangibles
tradicionales. Por lo tanto, el CMI expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio
más allá de los indicadores financieros, logrando:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos
resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores tanto financieros como no financieros
del Cuadro de Mando Integral.
Fernández (2001) enfoca la importancia del CMI en el desarrollo de un lenguaje común, donde se
consensuen tanto a lo ancho y a lo largo de la organización, y la comprensión del modelo, donde
todos cumplan su papel y comprendan su razón de ser.
Finalmente, el resultado entregado por el desarrollo de un CMI permitirá conocer, medir y definir
metas que permitan el mejoramiento continuo de los procesos en las plantas productivas del
sector salmonero, así identificar y trabajar en aquellos aspectos relevantes para mejorar
resultados bajo su propuesta de valor identificada en el mapa estratégico.
28
Actualmente, no existe información sobre el desarrollo de CMI en la industria salmonera focalizada
al proceso de maquila de Salmón. Por otra parte, las investigaciones realizadas con respecto a la
tilapia en Perú, reflejan el uso del CMI como forma de medición de los desempeños y de feedback
para el sector, para el desarrollo y mejoramiento de las competencias de las áreas productivas,
financieras y comerciales de la industria. (TUESTA, 2005)
2.5.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
En el modelo elaborado por Kaplan y Norton (2009), destaca la importancia de 4 perspectivas, las
cuales deben articularse de manera que comuniquen la estrategia empresarial y del negocio,
coordinado y alineado las iniciativas individuales de la organización y multi-departamentales, a fin
de conseguir un objetivo en común. Estos deben ser capaces de ser un sistema de comunicación,
de información, formación y no como un sistema de control. También, los objetivos deben
enmarcarse en un proceso a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuación de esos resultados, entre las medidas más objetivas, duras, suaves y subjetivas.
Figura 2.8 Aplicación de visión y estrategia en las perspectivas para la integración.
Fuente: Kaplan y Norton
2.5.2 Perspectiva clientes
Esta perspectiva identifica los segmentos de clientes y de mercado, en los cuales compite la
organización y las medidas de actuación de esta en aquellos segmentos.
29
En el pasado, las organizaciones enfocaron su concentración en las capacidades internas,
enfatizando el producto y la innovación tecnológica. El hecho de no conocer las necesidades de
sus clientes puede generar el incentivo de la competencia.
La integración de esta perspectiva a la organización permite traducir sus declaraciones de visión y
estrategia en objetivos concretos basados en el mercado, logrando identificar los aspectos
necesarios para satisfacer y agradar a los clientes y de la misma manera apuntar a los objetivos
necesarios. Esto reabre la identificación de valor agregado que se entregarán a cada uno de los
segmentos, convirtiéndose en clave para el desarrollo de objetivos e indicadores para la
perspectiva del cliente. (KAPLAN, 2009).
Entre los indicadores centrales se incluye:
Cuota de Mercado.
Rentabilidad de clientes.
Satisfacción.
En la industria salmonera, el desarrollo de esta perspectiva en las plantas de proceso se focaliza
en responder a las solicitudes de su cliente interno y final, el cual exige calidad, mejores
rendimientos y tiempos de respuestas a las solicitudes. Los resultados de este proceso productivo
se reflejan en el crecimiento de los nuevos mercados, lo cual ha logrado una consolidación en el
mercado internacional, como se observa en los resultados de ventas entre los años 1999-2000.
(MORENO,2004)
Figura 2.9: Exportaciones chilenas totales de Salmón
Fuente: Asociación de la industria del Salmón en Chile A.G.
30
2.5.3 Perspectiva Financiera
La vinculación de los objetivos financieros con la estrategia de la organización está unida al
enfoque de cada uno de los objetivos e indicadores de las demás perspectivas del Cuadro de
Mando, generando un eslabón de causa-efecto que culmina con la mejora en la actuación
financiera.
Esta perspectiva permite determinar las acciones económicas que realice la organización, ya sea
evaluando la tasa de crecimiento, cuota de participación en el mercado, rentabilidad de productos
y clientes, ciclo de caja, inversiones. (KAPLAN, 2009)
Actualmente, el crecimiento de esta perspectiva en las plantas procesadoras se ha enfocado en
las inversiones realizadas para la modificación y mejora de los procesos, con el fin de obtener
mejores resultados de productividad y de calidad exigidas por sus clientes internos. Este
crecimiento en inversiones se debe al alto volumen de cosecha en el último año. (CHILE
ALIMENTOS, 2012).
2.5.4 Perspectiva Proceso Interno
Para Kaplan y Norton (2009) esta perspectiva se enfoca en lo que busca la industria en general, la
cual es mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar rendimientos, resultados y
reducir costos de sus procesos. Todos estos y más conducen a la organización a una mejora en
su competitividad y productividad. Estos procesos secuenciales y verticales acostumbran a revelar
en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir.
A esto se suma la importancia que le entregan a la cadena de valor del proceso interno, el cual se
vincula con los objetivos de clientes y financieros, logrando así complementar medidas de calidad,
rendimiento, producción y tiempos de ciclo.
Referente al proceso Interno de las plantas procesadoras, así como existe una alta inversión en
infraestructura, los resultados obtenidos en la industria apuntan al mejoramiento de la
productividad, replanteando los procedimientos y la automatización. A esto se suma el aumento en
I+D en las plantas, aumentando el nivel de tecnología y gestión. (AQUA, 2012)
31
2.5.5 Perspectivas Aprendizaje y Crecimiento
En este caso, Kaplan y Norton (2009) enfatizan la importancia de esta perspectiva como la base
necesaria para lograr los objetivos y resultados en las tres perspectivas anteriores de cuadro de
mando Integral.
El desarrollo del aprendizaje se concentra tanto en la organización como en el desarrollo de cada
departamento e individuo, estableciendo metas que se adapten a los distintos estratos dentro de
esta. Es por ello que la empresa debe invertir en el mejoramiento de los procesos de información e
inversión sobre su capital humano para lograr resultados a largo plazo en el resto de los
indicadores.
Referente a este último aspecto, el conocimiento que existe sobre esta perspectiva en forma
global es el desarrollo de las capacitaciones de la mano de obra. La participación de la industria
salmonera en el proceso de mejorar el profesionalismo de sus trabajadores ha sido centrada en el
desarrollo de cursos básicos, técnicos, formación y capacitación en variadas áreas. Este proceso
comienza a surgir con mayor relevancia a partir del año 2000. (MORENO, 2004).
2.5.6 Mapas estratégicos
El desarrollo de los mapas estratégicos está ligado con la estrategia de la organización, la cual
tiene como consecuencia la unión de las perspectivas del cuadro de mando a través de relaciones
de causa - efecto en la perspectiva financiera, que definen la cadena lógica donde los activos
intangibles se transformarán en valor tangible. También se desarrolla la propuesta de valor que se
relaciona con los clientes, la cual aclara las condiciones que se crearán para dar valor y respuesta
a sus necesidades. El proceso de creación de valor, se relaciona con los procesos que
transformarán los activos intangibles en resultados para el aspecto financieros y para los clientes.
Por último, se encuentran la agrupación de activos y actividades, la cual se relaciona con la
perspectiva de crecimiento, que define los activos intangibles alineados e integrados para crear
valor. (KAPLAN, 2004)
Javier González Ubeda, profesor del Instituto de Empresa cita: “los mapas estratégicos son la
innovación en management que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimos años,
ya que consiguen un reto que antes parecía imposible: hacer tangible algo que siempre se había
considerado intangible, la estrategia.” (KAPLAN, 2004)
(Figura 2.10 en página siguiente…)
32
Figura 2.10 Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Kaplan y Norton, El cuadro de mando integral, 2009
2.5.7 Diagramas
Los diagramas comprenden la representación de la secuencia lógica de pasos en las operaciones
y actividades desarrolladas por las distintas unidades organizacionales, con las cuales se refleja
de manera global el proceso. Este puede ser implementado en departamentos, funciones,
procesos, operaciones, etc. La importancia de esta herramienta radica en la efectividad para el
análisis administrativo, ya que facilita la apreciación de actividades (OROSCO, 2007).
El uso se puede clasificar en 4 aspectos, según Orosco (2007):
Planeación de sistemas.
Actualización de sistemas.
Simplicidad en los sistemas.
33
Ahorro de Tiempo y costo.
Figura 2.11: Diagrama de flujo de bloques
Fuente: Orosco, 2007.
34
3 DISEÑO METODOLÓGICO.
El diseño metodológico para la presente tesis “Desarrollo de Modelo de Cuadro de Mando Integral
para Planta Aguas Claras”, que busca estudiar, analizar y plantear modelo, se basa en el modelo
de Balance Scorecard elaborado por Kaplan y Norton (2009), apoyado por lo expuesto por Kootnz
(2008) y su análisis de la perspectiva global y empresarial, entre otros.
La estructura de la metodología para el desarrollo de esta investigación es la siguiente:
Recopilación de
Información
Análisis - Primera Etapa
Obtención de datos de planta en estudio,
apuntes y tesis que complementen la
comprensión y diseño de la investigación.
Predesarrollo - Segunda Etapa
Análisis de
Información
Desarrollo de
Diagramas
Diseño
Organigrama
Definición de
Estrategia y
objetivos
Procesos y
flujos de
información
Misión
Visión
Estrategia
Desarrollo CMI - Tercera Etapa
Elaboración de
listado de
Indicadores
Organización de
indicadores en
1º CMI
Reformulación de
Indicadores y
elaboración de
CMI definitivo
Calculo de
Valores Historicos
y establecimiento
de metas
Propuesta - Cuarta Etapa
Propuesta de
Implementación
Figura 3.1 Metodología. Fuente: elaboración propia 3.1.1 Recopilación de información
En esta primera etapa, se llevó a cabo la recopilación de material bibliográfico enfocado al
desarrollo del cuadro de mando integral, como también aquellos aspectos relacionados a este
como el control en las operaciones, lo cual direcciona el estudio al análisis de los procesos. En
este aspecto se recopilo sobre los estudios elaborados por Robert Kaplan, David Norton, Michael
Porter, Peter Druker, los cuales exponen un concepto claro del cuadro de mando, conceptos de
estrategia, misión y visión. Por otra parte, los trabajos de Kootnz, Luis Lira y Fernández, exponen
la importancia del uso de estos conceptos en las organizaciones.
Por otra parte, se lleva a cabo la búsqueda y recopilación de información referente al mundo
acuícola y alimenticio, debido al contexto en el cual se engloba esta investigación, donde se
analiza el aspecto competitivo, desarrollos económicos, tecnológicos, sociales y descripción de
35
procesos. Dentro de esta recopilación se investiga sobre el uso de modelos de control de gestión
en la industria salmonera. Referente a este punto, las investigaciones elaboradas por Sandra
Bravo, Patricio Morales, Cecilia Montero y el CNIC nos permite adentrar en el estado situacional
que se encuentra la industria salmonera, tanto a nivel del ciclo del proceso completo como por
áreas, exponiendo cuáles han sido los desarrollos en las distintas áreas de esta, cuales son las
propuestas en el nuevo paradigma afrontado luego de la crisis y como se ha desarrollado la
gestión en base a un sistema de calidad y documentación en los procesos productivos en las
plantas.
Adicional a lo expuesto, se estudió las obras de Joan Amat, “Control de Gestión, una perspectiva
de dirección”, donde se expone la necesidad que tienen las empresas en manejar sus
perspectivas culturales, psicosociales y racionales en un entorno de control. Así también, el trabajo
desarrollado por Luis Muñiz y Enric Monfort en su libro “Aplicación práctica del cuadro de mando
integral”, que enseña de manera simple el uso y construcción de un CMI. Junto con esto, fue
necesario estudiar el control de operaciones, tema ligado ya mencionado debido a la naturaleza
del estudio en cuestión. En este, se analizó los casos de diferentes autores enfocados al sector
manufacturero, los cuales afirman la importancia y necesidad del desarrollo de las mediciones de
desempeño en los procesos productivos, relacionados a la obtención de resultados financieros.
Además, recalca la importancia de la fusión de los sistemas de control tradicional con las nuevas
tendencias en los activos intangibles de la organización.
Concluida la integración de los documentos que dan soporte al contexto teórico de la
investigación, la cual permitió conocer los aspectos relevantes al enfoque en estudio y la relación
con la industria en la cual se aborda, se llevó a cabo la recopilación de información interna, con el
fin de un mayor conocimiento de la organización.
Antecedentes Generales: La recopilación de la descripción de la empresa se realizó por medio
de entrevistas al gerente de planta, donde se consultaron los aspectos relacionados con la historia
y descripción general de la empresa y holding del cual participa, para la descripción general de la
organización. También se fundamenta con los conocimientos adquiridos del sistema productivo.
Antecedentes de procesos e información: bajo entrevistas con los encargados de
departamentos administrativos, se recolectó los datos relevantes para el diseño del flujo de
información de la planta. Por otra parte, las entrevistas realizadas a los supervisores permitió
identificar los procesos para el diseño del diagrama del proceso productivo de la planta. Ambas
informaciones se focalizan en el entorno interno de los procesos de planta, no considerando los
departamentos de servicio.
36
Sistema de Información: la información de los sistemas que se utilizan en ambos procesos, como
plataformas y módulos de trabajo, se recopiló la información existente de los procesos y planillas
de los departamentos de calidad, estadística y control de producción, para evaluar e identificar los
principales indicadores del proceso productivo.
Datos históricos: La recopilación de datos históricos del sistema se recolecto a partir del sistema
en red que existe en la organización, la cual está registrada en base al programa Microsoft Excel.
De esta, se alimentan los datos para el desarrollo de los indicadores de cada perspectiva.
3.1.2 Análisis de la Información.
Bajo los datos recopilados del diseño del marco teórico y de la planta, se llevará a cabo el análisis
de los datos relevantes para la investigación.
Diagramas de Proceso y flujo de Información.
Tras el análisis de los datos obtenidos de las entrevistas con los supervisores, se llevará a cabo el
diseño del diagrama de procesos, separado por sector de trabajo en planta y por supervisores. Por
otro lado, de las entrevistas a realizar a los encargados de departamentos administrativos, se
llevará a cabo los flujos de información que relaciona a los departamentos, los cuales trabajan con
documentos compartidos, con el fin de obtener claridad sobre el manejo de los datos de la planta.
Para esto se utilizará la metodología utilizada por Isabel Diana (2009). A esto se suma la
experiencia propia del trabajo en el análisis y control de costos de la planta procesadora.
En el análisis de los datos obtenidos, se llevará a cabo la selección de aquellos puntos relevantes
para la toma de decisiones de indicadores para el diseño del cuadro de mando Integral.
3.1.3 Diseño del Cuadro de Mando Integral.
En el diseño del Modelo único para la planta, se integra a este punto el desarrollo del concepto de
estrategia, realización del Mapa Estratégico, identificación de Indicadores, definición de metas,
definición de tareas, responsabilidades, resultados e informes.
Concepto de estrategia
37
Luego de la entrevista a la gerencia, se analizan los puntos de la reunión relacionados con la
estrategia de la empresa, con el fin de desarrollar bajo los parámetros de un análisis FODA una
mejora de la actual estrategia planteada en la planta, considerando dentro de estos la declaración
de misión, visión y valores.
Propuesta de Valor.
A través de una entrevista con el departamento de comercial, se desea conocer las principales
necesidades y requerimientos del cliente interno de la planta, con el fin de adecuar el desarrollo
del plan estratégico a esas necesidades y requerimientos. Cabe destacar que los requerimientos
deben ser cumplidos a las medidas de la capacidad de la planta.
Realización del mapa Estratégico.
Luego de realizar la selección de datos, definición de estrategia de la planta, se lleva a cabo el
diseño del mapa estratégico para la planta, existiendo uno solo y que se relaciona a la vez con los
objetivos estratégicos, visión y misión de la planta. El diseño del mapa estratégico se enfocará en
la elaboración según la relevancia de las perspectivas para la planta, siendo el principal objetivo
los procesos de transformación de las materias primas.
Identificación y creación de indicadores.
Definido el concepto estratégico y las reuniones con el personal correspondiente, se procederá a
elaborar los indicadores según las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Dentro de la
búsqueda en los datos históricos y en la creación de los diagramas de proceso y flujo de
información, se identificarán aquellos indicadores que son relevantes para el análisis de los
aspectos de cada perspectiva y su integración con las demás, que permitan satisfacer las
necesidades de los interesados y que expongan los puntos necesarios para el control de los
procesos productivos. Por otra parte, se desarrollará la creación de indicadores que potencien las
perspectivas del mapa estratégico definido. Dentro de esta identificación, se considerará los
indicadores ya elaborados por el personal y que se orienten al objetivo definido en la estrategia.
Definición de metas
Con lo anterior más los datos históricos recopilados, se podrá establecer la base de la situación
actual de los indicadores, con el objetivo de plantear metas para la mejora de la planta de
procesos.
38
Revisión gerencia.
Luego de realizarse el proceso analítico de la información y el desarrollo de los puntos planteados
del Cuadro de Mando Integral, se procederá a realizar la primera revisión con gerencia, con la cual
se direccionará los indicadores. De estos se adicionarán o eliminarán indicadores, a la vez se
analizarán las perspectivas para conocer cuál es el más influyente en planta, ya que el proceso
productivo es el principal.
Definición de Tareas y Responsabilidades.
Aprobado el Cuadro de Mando Integral, se realizará una reunión en conjunto con los jefes de
departamento para definir las responsabilidades de cada una de las áreas que complementar el
cuadro de mando integral, el cual será recepcionado por el asistente de control de gestión, para el
desarrollo del análisis de la información obtenida.
Resultados e informes.
Una vez establecidos la recopilación de los indicadores de cada departamento, se almacenará los
resultados en una carpeta compartida en el sistema y a través de un documento Excel. El
Asistente de Control de Gestión, llevará a cabo la agrupación de cada indicador a sus respectivos
indicadores, generando la integración del mapa estratégico y dar entrega de los resultados
medidos a la gerencia de planta de forma semanal y mensual. De los informes que se reporten, se
obtendrán resultados de los análisis de cada perspectiva, su relación con los departamentos que
la integran semanalmente y los resultados del mapa estratégico, según las metas establecidas.
Estos serán analizados a través de tablas dinámicas, diagramas y gráficos, con el fin de corroborar
con las metas planteadas. En el caso del cumplimiento de las metas, se procederá a la proyección
de cambios en los indicadores, mapa estratégico o metas, debido al dinamismo con el cual se
trabaja en esta industria.
39
4 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA.-
A continuación se presenta la aplicación de la metodología diseñada en el capítulo 3, definidas por
etapas.
4.1 Etapa 1 – Recopilación y Análisis de la Información.
4.1.1 Recopilación de datos del proceso Productivo.
En esta recopilación previa al desarrollo de modelo para planta procesadora, se ha desarrollado la
idea conceptual de los procesos productivos de la planta, como también los procesos de flujo de
información que en esta circula entre departamento de la misma planta y conexión con
departamentos externos.
El concepto de la planta Aguas Claras está en generar o producir un alimento proteínico
proveniente del mar, mediante el cual sufre un proceso de transformación en valor agregado o
producto final de materia prima proveniente de las especies Salmón Salar o Coho, y Trucha
Arcoiris. Para ello se llevó a cabo los siguientes procesos:
4.1.1.1 Identificación del producto.
Como bien se señala en párrafo anterior, el proceso de transformación de las materias primas,
provenientes de 3 tipos de especies de salmónidos, se ubica finalizando la cadena del ciclo
productivo de la industria salmonera para la venta de sus productos.
Entre los productos elaborados, existen distintas clasificaciones, las cuales varían por el tipo de
calidad. Entre las principales se encuentran:
H/ON HG FILETE
Continúa página siguiente…
40
PORCIONES HARAMI LOIN
El proceso de transformación dependerá de las condiciones de estado de la materia prima y el
destino con el cual se desea elaborar. En la figura 4.1 se presenta el esquema general de proceso.
RecepciónLavado -
Eviscerado
Emparrillado
Sellado y
moldeado
Congelado
Empaque
Loin /harami Filete Porciones
C/F
Proceso Productivo Generalizado
Figura 4.1: Proceso productivo general. Fuente: Elaboración propia
4.1.1.2 Procesos de Transformación.
Dependiendo el tipo de Materia Prima y condiciones ya mencionadas, los procesos de
transformación pueden ser únicos o mixtos, dependiendo de los requerimientos que se deben
cumplir. Entre estas secciones se encuentran:
Recepción de Materias Primas.
Lavado – Eviscerado.
Emparrillado “HG” o “ HON”.
Filetes ( Dependiendo el tipo de corte de filete).
Sellado.
Sub-.productos.
Desgrasado.
41
Inyectado.
Congelado /Enfriado.
Porciones.
Empaque.
Todos los procesos mencionados se encuentran identificados en los diagramas adjuntos como
“Anexo A”.
4.1.1.3 Flujo de Información.
Paralelamente a los procesos productivos de la planta, se desarrolla las funciones administrativas,
enfocadas netamente al proceso de planta, debido a la naturaleza del funcionamiento de la
empresa, cuyos departamentos de comercial, finanzas, costos, entre otros, se encuentran
desligados físicamente de esta.
La información que se controla se enfoca, principalmente, en los objetivos de trazabilidad y control
de la productividad de las variadas secciones, siendo esta manual en algunos casos y otras en
línea a través de los sistemas existentes. Estos han sido descritos de manera general por cada
departamento y se encuentran en los documentos anexados (ANEXO B)
4.1.1.4 Departamentos directos y de apoyo.
Como se mencionó anteriormente, en la planta se encuentra solo aquellos departamentos que
influyen en el proceso productivo, del mismo modo, aquellos que dan soporte al funcionamiento
correcto de la planta.
Entre estos se encuentran:
Control de Producción.
Planificación.
Estadística.
Gerencia.
Producción.
Como apoyo se encuentran:
Continúa siguiente página…
Recursos Humanos (remuneraciones)
42
Prevención de Riesgos.
Calidad.
Mantención.
Bodega.
4.1.2 Análisis de datos de producción y costos.
Los datos se obtuvieron de los cierres mensuales de producción de trucha arcoíris de la panta
Aguas Claras. La recopilación de esta información se realizó desde el primer mes del año 2011,
donde se observa el flujo de ingreso de piezas a la planta por piezas, como se observa en la figura
4.2:
Los datos son refenciales y no reales
Figura 4.2: Kilos Procesado periodo 2011 y 2012.
Fuente elaboración propia. Se observa en la figura 4.2 los kilos procesados donde existen alzas y bajas considerables debido
a la naturaleza de los procesos de la industria salmonera, siendo los meses de junio y julio los de
menor producción y la mayor producción entre los meses de Enero- Abril, lo cual se relaciona con
los cambios en los costos, dotación, consumos energéticos de los respectivos meses.
ener
o
feb
rero
mar
zo
abri
l
may
o
jun
io
julio
ago
sto
sep
tiem
bre
oct
ub
re
no
viem
bre
dic
iem
bre
ener
o
feb
rero
mar
zo
abri
l
may
o
jun
io
julio
ago
sto
2011 2012
Kilo
s In
gre
sad
os
Periodo (mes)
Kilogramos procesados / mes
ST
43
Producción por tipo de productos
La producción de los principales productos bordea el 90% de la producción, siendo principalmente
el producto “Entero s/cabeza” el más elaborado, seguido del producto “Trim C c/piel s/esp s/vac”.
Entre ambos, se abarca sobre el 60% de la producción anual.
Costos de Producción
En la siguiente figura 4.3, se observan los costos asociados a la producción, donde el 60% de los
costos son asociados a la mano de obra directa e indirecta en los procesos. El resto de los costos
se reparten en promedio un 20% en Materiales de Empaque y 20% Costos indirectos de
fabricación.
. Los datos son referenciales y no reales
Figura 4.3: Evolución de costo periodo 2011 y2012 Fuente: Elaboración propia
Como se mencionaba anteriormente sobre la figura 4.2, el ambio en la producción genera cambios
en los costos variables de la planta. Entre estos costos, el recurso “Mano de Obra” tiene mayor
variación en los meses más fluctuantes, por otro lado, los costos relacionados a “Materiales de
Empaque” siguen una relación directa con la producción. Finalmente aquellos costos indirectos no
tienen una relación directa con la producción debido a que estos son costos asociados de a la
planta por diferentes motivos, los cuales son prorrateados durante el año.
ener
o
feb
rero
mar
zo
abri
l
may
o
jun
io
julio
ago
sto
sep
tiem
bre
oct
ub
re
no
viem
bre
dic
iem
bre
ener
o
feb
rero
mar
zo
abri
l
may
o
jun
io
julio
ago
sto
2011 2012
Evolución de los principales Costos
Mano de Obra Costos Indirectos de Fabricación Materiales de Empaque
44
Costos de producción por Productos principales
Entre los costos antes mencionados, estos se encuentran definidos por centro de costos a cada
producto, los cuales definen el costo final de cada producto de forma unitaria. Los costos que se
logran disipar de mejor manera debido a su producción es el producto “entero s/ cabeza” y de
manera proporcional para los demás, como se observa en la figura 4.4.
. Los datos son referenciales y no reales.
Figura 4.4: Relación costos de producción y ton. Producidas. Fuente: Elaboración propia
Productividad La suma de la productividad, medida en piezas producidas en el mes por la dotación directa en el
proceso en planta, fluctúa en el primer semestre del año, lo cual cambia su estado en el mes de
junio debido a la baja de ingreso de materia prima y finalización de contratos por faena. Luego de
este periodo el crecimiento de la productividad aumenta debido al ingreso de materia prima
forzado por el periodo de cosecha, el cual se mantendrá sobre las 90 piezas/dotación hasta marzo
del 2013.
Los datos son referenciales a lo real.
Figura 4.5: Análisis Productivo Fuente. Elaboración propia
Enteros/cabeza
Fil.TrC c/piels/esp s/vac
Harami c/pielc/esp Salado
s/vac
Loin Dorsals/piel s/esp
GO s/vac
Fil.TrE s/piels/esp GSL
s/vac
Fil.TrE s/piels/esp GSL
s/vacc/Bandeja
Fil.TrC c/piels/esp s/esc
s/vac
ST
Costos de Producción Anual por Producto
Mano de Obra Costos Indirectos de Fabricación
Materiales de Empaque materia prima
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto
productividad 36,64 42,79 56,26 53,49 54,46 27,58 70,83 98,00
N°
Pie
zas
/Do
taci
ón
D
ire
cta
Productividad
45
4.2 Etapa 2 - Definición de estrategia y objetivos
4.2.1 Análisis de estrategia.
Este análisis se llevó a cabo en conjunto con la gerencia, compuesta por el gerente y subgerente
de planta, a través de un análisis FODA.
Fortalezas.
La planta se encuentra en una alta inversión en tecnología, lo cual permite el aumento de la
productividad de la planta y mayor capacidad de producción de productos de valor agregado.
Sumado a esto, esta se ha transformado en la principal vía de recepción de cosecha de piezas
tanto para la planta Aguas Claras, como también para la planta de Cardonal, pertenecientes al
mismo holding.
La experiencia y capacitación de sus operarios han permitido la fácil adecuación para la
integración de nuevas tecnologías. A la vez, la mescla de nuevos puestos de trabajo,
integrada por sus mismos operarios que demuestran aptitudes de desarrollo y la inserción de
profesionales externos, genera un mayor dinamismo y desarrollo de mejora continua en los
procesos administrativos de la planta.
El prestigio y reconocimiento de la marca y del holding en el mundo abre las puertas a nuevos
negocios y nuevos mercados internacionales.
El control de calidad del proceso, desde su inicio hasta la entrega de las cajas a frigorífico, se
encuentra debidamente identificado, dando respuesta rápido a cualquier duda o falla a los
clientes finales. La certificación, tanto de exigencias internas como externas, lo abala como
una empresa consolidada.
La localización de la planta permite el acceso rápido de materia prima tanto por tierra como
por mar, siendo un punto clave para las operaciones del holding. A la vez, fácil acceso para los
proveedores de insumos de trabajo.
46
Oportunidades
El ser la principal exportadora de Chile de salmones permite la seguridad de la continuidad de
las producciones en el largo tiempo.
El trabajar con 3 tipos de especies abre las posibilidades de desarrollo de la planta a nuevos
procesos y sostenibilidad de la producción.
La continuidad del proceso de producción, no afectado debido al virus ISA, genera una ventaja
competitiva tanto dentro de las plantas del Holding, como, también, otras empresas, debido a
training que esta ha llevado sin detención.
En la actualidad el servicio nacional de capacitación y empleo ofrece a las empresas cursos de
capacitación gratuitos, a través de las franquicias tributarias. Es por esto que las
capacitaciones a los trabajadores son necesarias según el tipo de trabajo que realice, para
que éstos aumenten sus conocimientos técnicos con respecto al cargo, y, por tanto, el servicio
entregado por la empresa mejore su calidad.
La capacidad económica de la empresa frente a los bajos precios actuales del mercado
permite mantener las ventas y la producción en sus plantas. Esta baja de precios
desencadena el desequilibro de las plantas o empresas más pequeñas de la industria,
generándose su quiebre o ventas de acciones.
Debilidades
La escasez de sistemas amigables con los usuarios que permita la pronta recuperación de la
información en línea de los procesos.
La falta de infraestructura de soporte de los procesos, como es el caso del “flue-ice1” y la
capacidad actual de la planta de riles, lo que impide la implementación adecuada de nuevas
maquinarias que generan residuos.
El desarrollo de alto flujo de información a través de papeles y alto consumo de horas de los
departamentos de calidad y estadística para la digitación de esta información en los sistemas
para la generación de reportes. A esto se suma el alto grado de equivocación debido al nivel
excesivo de traspaso manual.
1 Flue – ice: Mezcla de hielo con agua para almacenaje de piezas cosechadas o en planta
47
Falta de actualización de los costos asociados a cada producto y proceso, lo cual no permite
obtener la visión clara de los costos asumidos por los centros de costos, cargados algunos
costos más de la cuenta.
Baja de los rendimientos de la materia prima de salmón salar post- ISA y el cambio del
comportamiento en el proceso de maquila.
Amenazas
La incertidumbre que aún perdura por la crisis de los precios bajos en el mercado global.
A pesar de que existen muchos avances en bioseguridad, la gran cantidad de enfermedades
puede no permitir cumplir con los estándares establecidos con los clientes, generando sobre
degradaciones, perdiendo calidad y precio.
La antigüedad de la planta puede generar sobre costos de inversión para el mejoramiento de
su infraestructura.
La pérdida de los Programas de Aseguramiento de la calidad y los permisos que se exige en
cada país conllevan al posible cierre de la planta por no cumplimiento de estándares.
Pérdida de clientes por insatisfacción de los productos o precio, o debido a las repetitivas
observaciones de visitas a planta.
Los cierres de los puertos que abastecen a la planta con materia prima afectan directamente a
la producción y al abastecimiento de la planta de Cardonal.
4.2.2 Planificación Estratégica.
El análisis y desarrollo del objetivo estratégico de la planta Aguas Claras, que se presenta a
continuación, buscan brindar el diseño de una metodología implementada en las industrias a nivel
mundial para el buen desempeño de la gestión en las empresas.
Encaminar y dirigir una organización requiere tanto de las habilidades de su gerencia como el
desarrollo de sus participantes, buscando ser competitivamente mejores al resto. Esto incluye el
conocimiento y sabiduría de años de experiencia y la integración de nuevos integrantes capaces
de nutrir con nuevas tendencias.
48
El desarrollo del objetivo estratégico está basado en la actividad empresarial, ya sea a nivel
departamental o global de la empresa, su fin esta en direccionar a la empresa hacia sus objetivos,
a través de la toma de decisiones correctas y sujetas a su plan. Para nosotros, este objetivo
estratégico corresponde para la planta de Aguas Claras, que participa del Holding de Empresas
AquaChile, prestando los servicios de maquila en sus instalaciones en Calbuco.
A continuación se presenta los elementos de la planificación estratégica:
Misión.
“La misión de la planta Aguas Claras es contribuir a la competitividad del holding Empresas Aqua
Chile, mediante la eficiente productividad en la elaboración de productos con valor agregado,
cumpliendo con los requisitos legales y de calidad, que respondan a los requerimientos solicitados
por el departamento comercial y nuestros clientes”.
La evolución de los mercados actuales nos demuestra que los servicios más eficientes son
aquellos que a medida que se automatizan, mejoran sus procesos y realizan reingeniería en su
estructura organizacional y son capaces de adaptarse los cambios, son las industrias que
perseveran en el tiempo y predominan. En el caso de la planta Aguas Claras, hoy forma parte de
un Holding de empresas cuyo fin es ofrecer al mundo una proteína. Para responder de manera
eficiente a esta ideología que se desea establecer, se deben complementar las acciones logísticas
entre la gerencia de planta de procesos, con las actividades relacionadas del departamento de
comercial, quienes son los proveedores de materia prima y clientes (interno) a la vez.
Visión.
“La procesadora desea continuar con el crecimiento que existe actualmente para mantenerse
como la principal planta del Holding, demostrando el mejoramiento continuo de sus procesos,
mejoras de productividad y desempeño. Asimismo, mejorar los procesos y calidad de sus
trabajadores. Finalmente, se desea lograr implementar nueva tecnología en robótica, que permita
disminución de mano de obra en los procesos y más profesionalizada”.
Valores.
Los valores de la planta Aguas Claras están definidos bajo los parámetros del Holding de
“empresas AQUACHILE” y que se extrapola para todas sus plantas procesadoras y áreas de
trabajo. La organización define como valores los siguientes:
49
RESPONSABILIDAD SOCIAL
SALUD
COMPAÑERISMO
ESPIRITU DE TRABAJO
VALORES "EMPRESAS AQUACHILE"
Figura 4.6: Valores
Fuente: AQUACHILE
4.2.3 Objetivos Estratégicos El Control de la producción y el objetivo estratégico de la Planta. ¿Por qué la relación entre control de producción con el objetivo estratégico? Como está expresado en su misión, se busca contribuir a la competitividad de la familia de
empresas, produciendo más con eficiencia y al menor costo posible. Para el logro de estos
objetivos, es necesario entrar a un nuevo tipo de control, más allá del manejo de datos de la
empresa, el control bajo la plataforma de información que interactúe con las variables existentes e
integren resultados para la toma de decisiones, que permitan a la planta cumplir con sus objetivos
y realizan una función de gestión con mayor alcance.
¿Para qué la integración del control de gestión con la competitividad y cuál es nuestra
propuesta de valor?
En la era de la información, las empresas se han logrado superar, teniendo éxito en encajar
nuevas tecnologías en sus productos que ofrecen una eficiente producción en masa. A esto se
suma los cambios generados en la integración de Activos Intangibles que permiten a la
organización:
Desarrollo de relaciones con los clientes para que retengan la lealtad de los clientes ya
existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercados nuevos.
Introducción de productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes
seleccionados como objetivo.
50
Produzca, según especificaciones, productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y
con cortos plazos de tiempo de espera.
Movilizar las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus
capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.
La integración del control en la Planta Aguas Claras con la competitividad de sus resultados
permitirá avanzar en el desarrollo de los puntos recién acotados, los cuales, a la vez, aportan a
responder a la propuesta de valor, con el fin de contribuir a los Estados resultados del Holding.
Del mismo modo, a continuación se definen los objetivos estratégicos de cada una de las
perspectivas para el desarrollo del cuadro de mando integral:
Perspectiva financiera.
Como se mencionó en el marco teórico, esta perspectiva engloba los resultados obtenidos en las
demás perspectivas, enfocándose en el desarrollo de indicadores de costos, debido al tipo de
administración de la planta procesadora. El objetivo planteado en conjunto con la gerencia busca
alcanzar el control y disminución de costos asociados a la planta procesadora, la cual variará
dependiendo de las necesidades de sus clientes internos. Para el cumplimiento de este objetivo,
se desarrolló el análisis estratégico en los siguientes aspectos:
Minimizar costos Directos e Indirectos.
Los principales costos que se asocian a la industria salmonera, radican en los costos de mano de
obra, energía y materiales de empaque. Esta situación es la misma para planta, donde los costos
se distribuyen del mismo modo, adicionando los costos Indirectos de fabricación (CIF).
Para la distribución de los costos totales, se realiza la segmentación a partir de la relación de kilos
producidos por cada producto identificado por un código contable, el cual define el costo unitario
de los productos y con el cual el departamento de comercial negocia las ventas de los productos
terminados.
Mantener Distribución de los costos referente a su costo estándar por producto.
51
Como se mencionó en el punto anterior, el costo del producto unitario terminado se determina
dependiendo de la cantidad de toneladas producidas y por el factor para cada costo. En este caso,
entre los costos CIF y los materiales de empaque, la distribución es proporcional para todos los
productos en el mes, como se presenta a continuación:
∑
En el caso de la mano de obra directamente relacionada al proceso de trasformación de la materia
prima, esta se distribuye a través de una tabla diseñada para la designación de horas hombre
utilizadas para producto “x” por toneladas producidas del producto “x”, como se presenta a
continuación:
∑
De esta manera, la distribución promedio en este año ha sido la siguiente.
Los datos son referenciales y no reales.
Figura 4.7: Distribución de costos por producto. Fuente: Elaboración propia
Es debido a esto que el objetivo se focaliza en controlar los costos de producción de cada
producto a los costos estándar que se establecieron, ya que si existe un alza significante en los
costos de los productos, genera la disminución de márgenes de ganancia en las ventas. A
continuación un ejemplo tabla estándar de costos con la cual se mide: (página siguiente…)
33%
21%
12%
11%
10% 4%
2%
2%
2%
1%
1%
1%
0% 0% 0%
5%
Distribución porcentual de costos por productos 2012
ENTERO S/CABEZA FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP S/VAC
FILETE TRIM-D C/PIEL S/ESP LOIN DORSAL S/PIEL S/ESP G0 S/VAC
HARAMI C/PIEL C/ESP SALADO S/VAC FILETE TRIM-E S/PIEL S/ESP GSL S/VAC
FILETE TRIM-E S/PIEL S/ESP GSL S/VAC C/BANDEJA PULPA S/VAC
FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP
HARASU C/PIEL C/ESC S/ALETA CUT OFF S/PIEL GO S/VAC
FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP S/ESC S/VAC ENTERO S/CABEZA
MUESTRA
52
Tabla 4.1: Estándar de costos de proceso.
Fuente: Elaboración Propia
Estándar Proceso Unitario
ESPECIE LÍNEA CC PRODUCTO PLANTA TRUCHA FRESCO
700 ENTERO C/CABEZA C/AGALLAS ACSA $ 1,25
702
ENTERO S/CABEZA ACSA $ 1,30
707
ENTERO S/CABEZA (GRADER) ACSA $ 0,90
733
FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP ACSA $ 2,50
750
FILETE TRIM-D C/PIEL S/ESP ACSA $ 2,64
810
OVAS ACSA $ 0,50
CONGELADO 700
ENTERO C/CABEZA C/AGALLAS ACSA $ 1,26
702
ENTERO S/CABEZA ACSA $ 1,58
714
FILETE TRIM-A V/ P S/E ACSA $ 2,87
733
FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP ACSA $ 2,86
734
FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP S/VAC ACSA $ 3,01
737
FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP S/ESC S/VAC ACSA $ 3,25
Continua.. 778
FILETE TRIM-E S/PIEL S/ESP GSL S/VAC ACSA $ 3,40
779
FILETE TRIM-E S/PIEL S/ESP GSL S/VAC C/BANDEJA ACSA $ 4,60
806
HARAMI C/PIEL C/ESP SALADO S/VAC ACSA $ 5,40
810
OVAS ACSA $ 0,90
836
LOIN DORSAL S/PIEL S/ESP G0 S/VAC ACSA $ 6,20
838
HARASU C/PIEL C/ESC S/ALETA ACSA $ 0,80
839
CUT OFF S/PIEL GO S/VAC ACSA $ 0,64
841
PULPA S/VAC ACSA $ 0,75
Los datos son referenciales y no reales.
Debido al tipo de funcionamiento de la planta y las acotaciones del marco teórico, los indicadores
financieros se engloban estos dos grandes punto, que buscan cumplir con los objetivos de la
misión de la planta, centrada en los procesos y satisfacción del cliente interno.
Perspectiva de Calidad y Clientes.
En esta perspectiva es importante distinguir la relevancia de dos actores, un cliente interno y otro
cliente final. El cliente interno es el departamento de planificación comercial el cual es fundamental
y la base de los parámetros del objetivo estratégico de esta área, ya que bajo las condiciones de la
misión, la planta procede a desarrollar el proceso de trasformación de la materia prima provista por
este departamento, el cual, a la vez, es el mismo quien solicita los productos terminados, siendo
53
los responsables de mantener un nivel aceptable de producción y responsabilidad de la calidad,
para la planificación de las ventas de su departamento. Es por esto que el objetivo se concentra en
lograr la satisfacción de los clientes internos, desarrollando un proceso productivo eficiente,
evitando la pérdida de calidad de la materia prima ingresada a planta que signifique la degradación
de los productos. Por otra parte, se complementa este objetivo con desarrollar productos inocuos
que aseguren la calidad del producto a los clientes finales.
Este indicador ha sido descrito como “Calidad y Clientes” debido a que los objetivos se focalizan
en aspectos de proceso que son necesarios separar de la perspectiva productiva, ya que estos
son parte de la propuesta de valor entregada al departamento de Comercial.
Para esto, los objetivos se globalizaron en los siguientes aspectos:
1.- Clientes Internos (Calidad) Como se mencionó en el párrafo anterior, el objetivo estratégico se centraliza en satisfacer los
requerimientos del departamento de planificación de comercial, el cual es el proveedor de materia
prima y solicitante de los productos para la venta en el mercado. Entre estos requerimientos, los
objetivos estratégicos están en las mediciones de:
Controlar Degradaciones.
Las degradaciones son parte de todo proceso de trasformación, las cuales se clasifican como
aquellas piezas que no cumplen con los requisitos establecidos en las hojas de especificaciones
técnicas. Entre estas las principales causas está por melanosis, color y heridas, las cuales son
consecuencias externas a la planta, ya que ingresa con estas características. A pesar de ello, la
planta debe controlar las degradaciones de manera tal de no perder la calidad “Premium” de los
productos. En estos casos, cuando no se consigue levantar la calidad deseada, el producto que se
está procesando es derivado a un nuevo producto donde la calidad del producto es recuperable.
Por otra parte, existen degradaciones de manera directa, generada en el proceso de fileteado, el
cual debe ser controlado para evitar generar “gaping”, que significa, en simples términos, piquete
sobre la carne. Otro factor menor es el generado por los cortes realizados de manera inadecuada.
A continuación se presenta en la tabla 4.2 el porcentaje promedio de degradaciones del presente
año, el cual sufre mayor alza en los meses de julio, agosto y septiembre debido a las condiciones
y ciclo de apareamiento del salmón, donde aumenta el nivel por bajo color, lo cual a pesar de ser
un porcentaje bajo, es muy significante en los meses de menos producción ya que afecta en los
resultados de calidad de los productos a filetear.
54
Tabla 4.2: Degradaciones promedio periodo 2011-2012 Fuente: Elaboración propia
ESPECIE
Datos TRUCHA SALAR
% Total 14,26% 10,08%
% Melanosis 3,72% 5,06%
% Color 3,11% 2,72%
% Heridas 2,19% 0,13%
% meat crack 1,14% 0,13%
% Hematomas 0,54% 1,50%
% Gapping 2,42% -
% Daño Mecanico 0,10% 0,51%
% Corte 1,03% -
% Descamado 0,0015% -
% Petekia 0,0004% - Los datos son referenciales y no reales.
Mantener Rendimientos
Sumado a lo anterior, existe un control sobre las piezas procesadas desde su ingreso a planta
como piezas completas medido en kilos RW2, las cuales, dependiendo del tipo de producto,
ingresan a los distintos sectores de trasformación de la materia prima. En estas secciones se
realiza un pesaje de ingreso y salida, con los cuales son obtenidos los rendimientos de cada
producto en promedio. Estos deben sujetarse a los establecidos como estándar para todas las
plantas del holding, lo cual en cada cierre de mes se debe comparar, estableciendo la siguiente
relación de resultado:
Tabla 4.3: Parámetros de medida Rendimientos. Fuente: Elaboración Propia
PARAMETROS Especie
Sobre estándar Bueno
Estándar Promedio Normal
Bajo estándar Malo
2 Kilos Rw: pesaje de piezas desangradas, con viseras.
55
Tabla 4.4: Rendimiento de productos. Fuente: Elaboración propia
TRUCHA RENDIMIENTOS POR PRODUCTOS
Producto Descrip Rend. RW Rend. Std ENTERO C/CABEZA C/AGALLAS 85,0% 85,0% 100% ENTERO SIN CABEZA 76,5% 77,5% 99% FILETE TRIM C PBO GLASEADO 56,7% 56,5% 100% FILETE TRIM D CON ESCAMAS GLASEADO 50,6% 50,0% 101% ENTERO SIN CABEZA 76,3% 77,5% 99% FILETE TRIM C PBO GLASEADO 56,6% 56,5% 100% FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP S/VAC 56,3% 56,5% 100% FILETE TRIM-E S/PIEL S/ESP GSL S/VAC 45,0% 45,0% 100% FILETE TRIM-E S/PIEL S/ESP GSL S/VAC C/BANDEJA 45,0% 45,0% 100% HARAMI C/PIEL C/ESP SALADO S/VAC 68,1% 69,0% 99% LOIN DORSAL S/PIEL S/ESP G0 S/VAC 42,2% 42,0% 100% HARASU C/PIEL C/ESC S/ALETA CUT OFF S/PIEL GO S/VAC PULPA S/VAC
Los resultados medidos entre el número de degradaciones y producto son proporcionales, debido
a que a medida que obtengo mayor degradación, menor va a ser el porcentaje de rendimiento de
los productos procesados, como se expresa en la tabla 4.4 de los rendimientos por tipo de
producto, medido con los rendimientos estándar.
Levantar producto en categoría. Esta medida se realiza para medir la eficacia de la planta para obtener mejores resultados de los
productos ingresados a planta, si es que estos ingresan con baja calidad. Esta medición se
realizará a través de los cierres de mes, comparando los ingresos de materia prima con la calidad
obtenida al final del proceso. A continuación un ejemplo de este en un periodo cualquiera:
Tabla 4.5: Porcentaje de contraste de recepción y despacho.
Fuente: Elaboración propia
CALIDADES RECEPCIONADAS
CENTRO PIEZAS RECEPCIONADAS KILOS COSECHA O1 O2 O3 13
Puqueldon 132278 280.431,38 46,07% 15,84% 22,99% 15,10%
Canalad 216598 648.989,74 76,14% 12,17% 7,64% 4,05%
Carabelas 88984 200.915,34 77,63% 7,95% 9,96% 4,46%
Chauques 579991 1.732.797,39 82,87% 6,16% 8,15% 2,82%
Sotomó 57303 144.478,49 78,12% 11,10% 8,07% 2,72%
SALMO TRUCHA 1075154 463.760,32 76,29% 8,98% 10,02% 4,71%
Continua siguiente página…
56
HERRADURA 20.851,00 87180 97,77%
2,23%
SALMO SALAR 20.851,00 87180 97,77% 2,23%
TOTAL 680.297,82
CALIDAD ENTREGADA A FRIGORIFICO
ESPECIES TON. EQUI. COSTO. O1 O2 O3 13
SALMO TROUT 3.046.194,17 75,49% 0,63% 19,61% 4,27%
SALMO SALAR 87.348,95 90,25% 4,55% 5,05% 0,15%
3.133.543,12
2.- Clientes externos.
Como parte de los objetivos intrínsecos de la planta, está el satisfacer a los clientes cumpliendo
con los parámetros legales de producción y de seguridad de la inocuidad de los productos
elaborados. Entre estos aspectos, los requerimientos de los clientes externos se basan en el
proceso de calidad, auditorias y ambiente laboral de los trabajadores de la planta procesadora.
Entre los objetivos de esta perspectiva se definieron:
Cumplir con la satisfacción de los clientes.
Como toda industria o negocio, la necesidad de tener a los clientes satisfechos abre puertas a
nuevos negocios y elaboración (en el caso de la industria manufacturera) de nuevos productos
solicitados por los clientes. Para el cumplimiento de esta satisfacción son registrados los reclamos,
cambio de productos, tiempo de respuesta del presente año.
Grado de aprobación de auditorías.
Entre las formas de conformidad para el cumplimiento de los requisitos de los clientes tanto
internos como externos, las auditorias juegan un rol de gran importancia para el control de los
procesos del departamento de calidad. Para esta medición se toman en cuenta las auditorías
realizadas este año, con el fin de generar grados de cumplimiento frente a estos.
Perspectiva de los procesos.
El objetivo estratégico de la perspectiva de procesos está focalizado en el eficiente proceso
productivo de la planta para la creación de calor de sus clientes externos e internos. Esta es la de
57
mayor importancia debido a que todo cambio es ocasionado a la variabilidad de este proceso, el
cual fundamenta y centraliza la mayor cantidad de indicadores de medición.
Este se encuentra dividido en tres tipos de procesos, productivos, operativos e innovación y
tecnología. La división radica en la importancia de destacar el objetivo estratégico de esta área de
manera más amplia, abarcando los aspectos que influyen en el proceso de trasformación de la
materia prima.
1.- Proceso Productivo
Mejorar la Productividad
Para todo proceso productivo, el conocimiento de los indicadores de productividad es vital para
realizar un diagnóstico general de que tan eficiente es una empresa. En el caso de la planta Aguas
Claras sus mediciones se realizaron con la dotación directa en planta, la cual influye en el proceso
de maquila. Estos datos fueron recogidos de la base de ritmo de las líneas de filete, emparrillado,
lavado, sellado y empaque. Cada uno de estas observaciones se calcula de manera separada,
para el estudio de la evolución en el tiempo. Estos son medidos en piezas procesadas por la
dotación directa del proceso.
Controlar y mantener la calidad de los procesos.
Para el logro de este objetivo, se desarrolla un control de las planillas de “puntos de control
crítico”, los cuales son mediciones tomadas cada cierto lapsus de tiempo. Para poder medir este
proceso, son seleccionadas los registros de clasificados como “rechazo”, los cuales no cumple con
las especificaciones técnicas y degradan la calidad del producto. Los resultados obtenidos de las
mediciones del presente año fueron los siguientes:
Los datos son referenciales y no reales.
Figura 4.8: Rechazos de procesos por depto. de calidad. Fuente: Depto. Prevención.
0
50
100
150
200
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto
nr.
de
ob
s.
Numero de Rechazos por Calidad
obs. Despinado
obs. Emparrillado
58
Disminuir los Re-procesos.
Entre los objetivos de la planta, la disminución de las ineficiencias es vital, por lo cual, el control de
los re-procesos generados mensualmente se debe a distintas condiciones, principalmente,
perdidas de vacío, cambio cliente y fallo de etiqueta, los cuales se deben evitar o disminuir ya que
estos afectan directamente a los costos de materiales de empaque. Los registros medidos están
basados en los datos obtenidos desde enero del presente año.
De los mismos datos, se realiza una categorización “ABC” de los principales causantes, los cuales
se registra como “número de fallas o errores generados”. Este registro indica, a través de la
categorización, los principales generadores de fallas, separados como se presenta a continuación:
Tabla 4.6: Categorización ABC de causante de re-procesos.
Fuente: Elaboración propia
CAUSANTE % CAUSANTE % CAUSANTE %
Calidad 32,82% A Cosecha 15,73% b Nulo 0,92% c
Comercial 21,22% A Empaque 2,60% b Planificación 0,61% c
Control calidad 19,39% A Frigorífico 2,44% b Producción 0,61% c
Informática 1,53% b Producción 0,31% c
Muestras 1,22% b Frigorífico 0,31% c
Sellado 0,15% c
(En blanco) 0,15% c
A continuación se presenta los registros obtenidos en kilogramos por cada mes del año:
Los datos son referenciales y no reales.
Figura 4.9: Kilos re-procesados en el periodo actual. Fuente: Elaboración propia
Disminución del consumo de energía.
Entre los grandes costes que hoy existen, en la tercera categoría se encuentran aquellos costos
de energía, los cuales se deben a los usos de los túneles y otro tipo de maquinarias que usen
7668 11400
30565
10929
40282
7359
25650 30313
5127 10877
2835,4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Kilos Re-Procesados /mes
59
energía para su función. Estos datos son obtenidos de la planilla ENERGIA que administra el
departamento de mantención.
Eficiencia del uso de los túneles de congelación
Otro de los aspectos que se relaciona al anterior, es el uso de los túneles de frio. Estos son de
gran importancia debido a que definen la capacidad de producción de la planta, como también en
cualquier otra industria homologa.
Controlar el nivel de Ausentismo.
Uno de los controles de mayor importancia para la productividad, radica en el porcentaje de
ausentismo que la empresa enfrenta y debe evitar. La mayoría de estos se debe a solicitud de
permisos en planta, pre y pos natal y licencias. Este último de gran importancia se relaciona con la
tasa de siniestralidad que se expondrá en la perspectiva de desarrollo.
Actualmente, la planta maneja una proporción de un 9% de ausentismo directo al proceso, con
una desviación estándar de 2,4%.
2.- Proceso Operativo
Este se relaciona con las actividades anexadas a la producción y que tiene relación con el control
en los departamentos de mantención, el cual debe velar por el buen funcionamiento de las
maquinarias y equipos de la planta, informática, que entrega el servicio de soporte del sistema y el
departamento de bodega, el cual se enfoca en controlar los quiebres de stock.
Minimizar los quiebres de Stock.
Si bien no es un proceso directo, como se mencionó anteriormente, si es relevante para el buen
funcionamiento y desarrollo productivo para la planta. Actualmente, no existe registro, pero se crea
un documento de registro donde se identifica cuando hay un quiebre de stock, indicando la causal
y los tiempos del quiebre. A continuación se presenta la planilla creada:
Tabla 4.7: control Quiebres de STOCK. Fuente: Elaboración Propia.
Planilla control de Quiebres de STOCK
Empresa Fecha Código Descripción UM Observación
Servicios Aguas Claras S.A. 17-10-2012 413-10011 GUANTES DE HILO PAR
Servicios Aguas Claras S.A. 15-11-2012 413-10073 GUANTE FIBRAS ANTICORTE UNI
… … … … … …
60
Controlar los costos de mantención según las proyecciones.
Como toda industria con maquinarias y equipos de trabajo, el control sobre la inspección
preventiva debe ser riguroso y respetado para el buen funcionamiento de los equipos, ya que, si
no se generan las mantenciones adecuadas y controles en sus funciones, estás pueden fallar con
efecto de mayor gravedad, parando la sección donde se genere el problema.
Para ello, se registra los consumos realizados en bodega por el departamento de mantención, con
el fin de corroborar los gastos proyectados.
3.- Proceso de Innovación
Incluido a los procesos anteriores, hoy en día la innovación tecnológica juega un rol importante en
la planta de Aguas Claras, por lo cual el objetivo de esta se focaliza en ser capaces de
implementar nuevas tecnologías que apunten al desarrollo de los procesos de automatización. La
integración de este indicador es relevante para la variabilidad de los indicadores de costos y de
productividad, los cuales son afectados principalmente por la gran cantidad de mano de obra que
se requiere para la elaboración.
Estos procesos son identificados como “inversión semestral de equipos e infraestructura de
producción” medidos en “Dólares por proyecto de innovación”.
Perspectiva del Desarrollo.
Ya en esta última perspectiva, el objetivo estratégico está en obtener la mayor cantidad de
representatividad de aquellos activos intangibles de planta, los cuales son representados en la
mano de obra. Debido a la gran cantidad de personal, el enfoque de esta perspectiva es necesario
para el mejoramiento de las capacidades, perfeccionamiento y profesionalismo del trabajo de las
personas. También se suma a esto la alta inversión en nueva tecnología, la que ha conllevado a la
contratación de mano de obra calificada.
Mantener capacitaciones periódicas.
Para el desarrollo de la gente, la empresa ofrece oportunidades de capacitación ya sea para
operarios en planta o administrativos, dependiendo a lo que se desea capacitar. En estas existe la
opción de capacitarse en su mismo contexto de trabajo u otras áreas de producción. Dentro de
estas son consideradas aquellas de trabajo grupal o de liderazgo.
61
Crecimiento profesional.
Entre los avances realizados dentro de los procesos y el creciente aumento de la demanda de
producción, la planta ha invertido en su propia gente, permitiendo a su personal acceder a puestos
de control productivo u o administrativos. En otros casos, el traspaso a nuevos cargos en otros
departamentos del holding. Con esto, se busca crear interés en el personal para perfeccionarse y
realizar carrera dentro de la empresa, ampliando los conocimientos y habilidades.
Satisfacción Laboral
Para el desarrollo positivo de la productividad en los distintos departamentos, se propone al
departamento de bienestar social la creación de una encuesta para medir la satisfacción de los
trabajadores en los distintos departamentos. Este, servirá como material para las visitas de los
clientes interesados en el bienestar de los trabajadores.
Disminuir la tasa de Siniestralidad.
Paralelamente a los aspectos anteriores, este punto busca como objetivo mantener baja la tasa de
siniestralidad, la cual es complejo para esta planta en especial, ya que en los procesos, el trabajo
manual es elevado y susceptible a generar enfermedades profesionales o accidentes, por lo cual
el departamento de prevención debe coordinar charlas con los supervisores y realizar cursos de
capacitación en los aspectos preventivos. A continuación se presenta el figura del presente
periodo:
Los datos son referenciales y no reales.
Figura 4.10: Tasa de siniestralidad año 2012. Fuente: Depto. De Prevención.
En la figura 4.10 representa el comportamiento en este aspecto mensualmente. Esta tendencia se
genera y concuerda con los volúmenes de producción y aumento y disminución de personal
directo de proceso.
0
2
4
6
8
10
12
enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto
Tasa Siniestralidad
62
4.3 Etapa 3 – Desarrollo del Cuadro de Mando Integral.
4.3.1 Mapa estratégico para la planta Aguas Claras.
A continuación se presenta el Cuadro de Mando elaborado a través de los objetivos estratégicos
analizados a través de la planta y la definición de la misión y visión. En estos se encuentra la
propuesta de valor para el departamento de Comercial, el cual se focaliza en el control de la
materia prima, generando el levantamiento de calidades y control sobre los rendimientos y
degradaciones, con el fin de mejorar el precio de venta de ellos con sus clientes y, a la vez,
disminuir los costos de producción, objetivo por el cual la planta fundamenta su misión, de permitir
al holding ser competitivamente mejor en el mercado nacional e internacional.
Figura 4.11: Cuadro de mando integral para planta Aguas Claras. Fuente: elaboración propia.
63
4.3.2 Creación de indicadores para las perspectivas de gestión
A continuación se presentan los indicadores creados a través de los objetivos estratégicos creados
para cada uno de las perspectivas presentadas anteriormente. Estas se encuentran identificadas
por cada aspecto identificado en el cuadro de mando integral.
Indicadores de la perspectiva financiera.
Basado en los objetivos estratégicos definidos, a continuación se presentan los indicadores para la
función de la perspectiva financiera.
Minimizar costos Directos
Para este indicador, se necesita tener claro cuánto es la disminución que se ha generado en las
operaciones mes a mes. Entre estos costos están: Mano de Obra, Materiales de Empaque y
Energía. Con este indicador, se obtiene la cantidad que se ha conseguido disminuir los costos que
se involucran directamente con el proceso.
Formula:(
)
Formula: (
( ) )
Formula:(
)
Minimizar costos indirectos
Del mismo modo al aspecto anterior, este se focaliza en aquellos indirectos tales como
mantención, soporte informático, depreciaciones, seguros, mano de obra indirecta (gerencia
planta, recursos humanos), “over head3” y otros.
Formula (
)
3 Over Head: costos generales sin descripción para un centro de costo.
64
En comparación al anterior, este costo indirecto es medido de forma global y distribuido de forma
proporcional a lo producido en cada producto, pero para fines de medición son separados.
A continuación se presenta la tabla diseñada donde se expresa los resultados obtenidos de las
mediciones mensuales de estos indicadores:
Tabla 4.8: resultados indicadores de costo en porcentaje. Fuente: elaboración propia.
Resultados indicadores de Costo en %. (contraste mes anterior)
Cod. Contable
Costo Directo Costo indirecto
MES Producto Mano de Obra Empaque Energía
Agosto 700 ENTERO C/CABEZA C/AGALLAS 0,71% 0,01% -0,50% 3,40%
Agosto 701 ENTERO C/CABEZA S/AGALLAS 0,90% 0,05% -0,80% 3,40%
Agosto 707 ENTERO S/CABEZA -5% 0,04% -0,30% 3,40%
Agosto 713 FILETE TRIM-A C/PIEL C/ESP 8% 0,07% -1,25% 3,40%
Agosto 733 FILETE TRIM-C C/PIEL S/ESP 8% 0,07% -1,25% 3,40%
… …. … … … … … Los datos son referenciales y no reales.
Mantener el control de los costos bajo el estándar definido para cada producto.
En el diseño de este aspecto, se consideró el diseño de un estándar de costos, definido por el
departamento de comercial, el cual vende los productos, según el promedio de los costos en los
últimos dos años. Con esto, se conocerá la variabilidad del costo de un producto. Cabe destacar la
importancia de generar un control sobre cada producto, ya que sin este, se le pueden designar
costos que pueden afectar su precio de venta. También este factor es más relevante en el
momento del ingreso de un producto nuevo a desarrollar.
Formula: (
)
Indicadores de la perspectiva de calidad y clientes.
Como se mencionó anteriormente, estos indicadores se focalizan en los aspectos de dos tipos de
entes al cual se les crea una propuesta de valor, por una parte el departamento de comercial y por
otro, nuestros clientes finales.
65
1.- Clientes internos (calidad)
Controlar Degradaciones.
Este indicador nos demuestra el nivel degradaciones que se están generando en el proceso de
transformación y a la vez se complementa con el indicador de calidad de recepción levante de
calidad de los productos. Principalmente, este indicador permite medir la eficiencia del proceso de
transformación y revelar la verdadera productividad que hoy se mide en la planta.
Formula: (
)
El estándar establecido es el porcentaje aceptable de degradaciones que puede existir, que puede
variar dependiendo del grado de calidad del folio u orden de trabajo, siendo de este indicador, un
valor dinámico en el tiempo.
Mantener Rendimientos
Con este indicador, se puede analizar diariamente, ya sea por folio o kilos producidos, si se
cumplen con los rendimientos estándar que existen en la planta, si esto no fuera así, debe
generarse un control en las líneas de proceso e identificar la causante del mal rendimiento.
Formula : (
)
Levantar producto en categoría.
En este indicador se identifica el logro de levantar la categoría de los productos y no perder su
categoría debido a las degradaciones. Esta es una comparación entre el porcentaje de calidad de
recepción, entregada por el centro de acopio, y el producto final entregado a Proter.4
Formula: (
)
4 Proter: Departamento de frigorífico encargado del almacenaje y logística de productos terminados.
66
La relación es la siguiente:
Si, kg. Premium Recepcionada en el mes j > Kg. Premium Despachado en el Mes j,
entonces, Indicador = Bueno.
Si, kg. Premium Recepcionada en el mes j > Kg. Premium Despachado en el Mes j,
entonces, Indicador = Malo.
2.- Clientes externos.
Cumplir con la satisfacción de los clientes.
Con este indicador se mide la cantidad de reclamos efectuados por los clientes con el fin de medir
la satisfacción de estos.
Formula: Nº de Reclamos generados en el semestre i.
Grado de aprobación de auditorías.
Como se mencionó en el objetivo estratégico, las auditorias juegan un rol importante para lograr
los objetivos que desean los clientes.
Formula: (
)
Esta medición se llevará a cabo semestralmente. Cabe destacar la importancia para los clientes
internos por el clima laboral, pero este será descrito en la perspectiva de desarrollo.
Indicadores de la Perspectiva de Proceso.
Estos indicadores han sido identificados y descritos en 3 sub-categorías mencionadas
anteriormente. A continuación, los indicadores de la perspectiva del proceso:
1.- Proceso productivo
Mejorar la Productividad
El indicador de productividad busca concadenar los resultados de los indicadores que se
presentarán a continuación de la perspectiva de procesos, ya que el cambio en los resultados de
los demás indicadores de esta área, influye directamente.
67
Formula: (
)
Formula: (
)
Esta es separada para conocer la productividad de las líneas en las cuales pasa más de un
producto y por producto para conocer la eficiencia con cada uno.
Controlar y mantener la calidad de los procesos.
La aplicación de un indicador a este objetivo se focaliza en obtener un control más riguroso de los
procesos ya que a medida que transforma la materia prima, existen rechazos de productos
generados por calidad, el cual son significativos en las áreas de emparrillado e filete.
Formula: (
)
Disminuir los Re-procesos.
En este indicador, se busca analizar mes a mes los niveles de reproceso, identificados como se
mencionó anteriormente, para realizar las mejoras en el proceso que me permitan disminuir esta
ineficiencia.
Formula: (
)
Disminución del consumo de energía.
Con este indicador buscamos identificar cuanto es el porcentaje en kw/hr que se consume mes a
mes, relacionado al estándar por kilos procesados.
Formula: (
)
68
Eficiencia del uso de los túneles de congelación.
Este indicador nos permite constantemente estar controlando el uso eficiente de los túneles,
respetando los tiempos que debe tener un producto en túnel. Los costos que se asumen se
relacionan al costo de congelar más de la cuenta y generar cuello de botella para el ingreso de
otros productos en tránsito.
Formula: (
)
Controlar el nivel de Ausentismo.
Este indicador es utilizado en esta área debido al grado de influencia para la productividad de la
planta y como aspecto de desarrollo.
Formula: (
)
2.- Proceso operativo
Minimizar los quiebres de Stock.
El objetivo, como ya se mencionó, está en controlar los niveles de los quiebres se stock. Para esto
es cuantificado en Número de Quiebres que se generan en el mes.
Formula: Nº de quiebres de stock en el mes i.
Controlar los costos de mantención según las proyecciones.
Es indicador busca lograr el equilibrio de los costos de mantención según las proyecciones
estimadas a principio de año.
Formula: (
)
69
3.- Proceso de innovación
Este indicador es uno de los principales debido al contexto en el cual se encuentra hoy la
empresa, desarrollando e innovando en los procesos productivos. Este permite reflejar y contrastar
con la productividad (la cual es afectada por los demás indicadores mencionados en la
perspectiva) los resultados de este último. Así mismo, se involucra con los indicadores de costo,
ubicados en la perspectiva financiera.
Formula: Nivel de inversión en desarrollo tecnológica e infraestructura en planta (US$).
Esta medida es realizada de forma semestral y anual, cuyo valor es considerado” positivo” cuando
el porcentaje de crecimiento de productividad anual aumenta en 8 puntos, “medio” cuando logra
los 5 puntos y ”bajo” cuando no supera los 3 puntos de crecimiento en la productividad.
Indicadores Perspectiva de Desarrollo y crecimiento.
Mantener capacitaciones periódicas.
Este indicador nos permite observar la cantidad de capacitaciones realizadas en periodos
semestrales, con el objetivo de mantener un nivel estándar de capacitaciones por secciones en la
planta.
Formula: Nº de capacitaciones por secciones en la planta de procesos.
Crecimiento profesional.
Este indicador es medido de forma anual y representa la cantidad de nuevos puestos adquiridos
por funcionarios de la misma empresa, los cuales van realizando carrera profesional dentro de la
misma.
Formula: (
)
70
Satisfacción Laboral
A pesar que este indicador no es medible aún, ya que requiere de mayor tiempo para su desarrollo
y sale fuera del contexto de la tesis, se presenta a continuación el indicador a aplicar cuando se
establezca las encuestas a los trabajadores:
Formula: (
)
Además, a continuación se presenta una tabla para comparar los resultados que se obtengan,
donde se 1 a 4 es “insatisfecho” y 5 a 8 “satisfecho”:
Tabla 4.9: Comparación de resultados encuestas- MODELO. Fuente: Elaboración Propia.
Comparación de resultados de encuesta de satisfacción laboral - Planta Aguas Claras Grado se satisfacción (%)
Sección Nº Trabajadores 1 2 3 4 5 6 7 8
Disminuir la tasa de Siniestralidad.
Este indicador está relacionado al área de prevención de la planta, la cual debe velar por la
seguridad. Esta tasa corresponde al registro de las incapacidades temporales y de las
incapacidades permanentes y muertes provocadas por accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales, en la empresa. No se incluyen aquellas ocasionadas por accidentes del trayecto ni
las ocurridas a los dirigentes sindicales en cumplimiento de sus funciones gremiales.
Formula: (
)
4.3.3 Establecimiento de metas para los indicadores.
Según los datos e indicadores realizados en el proceso de creación e identificación de objetivos
estratégicos, se formula las metas y proyecciones para el año 2013, con el previo conocimiento de
las estimaciones de cosecha por parte del departamento de planificación comercial. Por causas de
seguridad de los datos de la empresa, la información a continuación será develada de forma
porcentual y referente al valor real. También, debido a la dinámica de producción, los datos serán
considerados como los promedios de los productos elaborados.
71
Indicadores Financieros para 2013
Tabla 4.10: Indicadores Financieros para 2013
Fuente: Elaboración Propia
Indicador Porcentaje
Disminución de costos Directos 7%
Disminución de costos Indirectos 5%
Costos Bajos Estándar 1%
El cálculo para la disminución de los costos directos esta medido bajo las ineficiencias existentes
en la planta que pueden ser mejoradas o cambiadas en el proceso, por lo cual se establece una
base porcentual mínimo de disminución de costos para el próximo periodo. Del mismo modo
acontece para la sección de costos indirectos, los cuales se estima una disminución con relación a
los costos directos, debido a que varios de estos costos están referenciados a costos fijos, pero lo
principal es la disminución por depreciaciones.
Indicadores de procesos para 2013
Se estima que para el próximo año, la inversión realizada durante el presente año, más lo que
queda del próximo, las metas productivas deberían aumentar. Por lo tanto, a continuación se
presenta las proyecciones para el año 2013, realizadas con la gerencia:
Tabla 4.11: Indicadores proceso para 2013.
Fuente: Elaboración Propia
Indicador Porcentaje
Proceso Productivo
Aumento de Productividad 15%- 25%
Calidad de procesos 30%
Disminuir Re - procesos 15%
Disminuir consumos de Energía 5%
Eficiencia Congelación 90%
Continúa siguiente página…
72
En la tabla superior, se presentan los porcentajes estimativos en cada uno de los indicadores para
la perspectiva de procesos, focalizadas como objetivo estratégico hacia el desarrollo competitivo
del holding.
El aumento de la productividad se estima entre un 15-25% debido a las estimaciones con los
indicadores del mismo proceso. Entre estos, destaca la eficiencia de congelación, con la
implementación de una planilla en el presente año de control de tiempos, con el objetivo de no
utilizar más tiempo del necesario para congelar. Otro de los aspectos es la reducción de los re-
procesos, debidos a que con el control a través de las secciones, se puede indagar y controlar de
mejor manera el proceso.
Las mediciones realizadas por el departamento de calidad se estima que disminuya el nivel de
rechazo, generado principalmente por las observaciones de temperatura de las piezas en
medición. Se considera una baja considerable debido a que la inversión en el aspecto de
enfriamiento y la actual cosecha en planta permitirán una respuesta rápida al aumento de las
temperaturas.
Se espera generar un control de los consumos generados en los “over head” y en la eficiencia de
las maquinarias para no generar multas por ineficiencias, actualmente, identificadas para toda la
industria, según el tipo de consumo.
Pasando al proceso operativo, el minimizar los quiebres se stock es bajo debido a que debido a la
gama de productos que existen hoy en día en bodega y los volúmenes, es complejo administrar en
su totalidad un control de stock ya que no existe un sistema amigable de control para esta área,
generándose quiebres. El objetivo está en no generar quiebres de los productos con mayor
demanda e infalibles para el proceso.
Por otra parte, el control de los costos de mantención se espera lograr disminuir a un 5% los
costos que hoy en día se están generando mes a mes en el departamento de mantención. Está en
desarrollo una planificación de las mantenciones, considerando las inversiones en maquinaria e
infraestructura que se desarrollaran en el próximo año.
% de ausentismo 7%
Proceso Operativo
%Quiebres de Stock 3%
% costos de mantención (control) 5%
Proceso de Innovación
% de inversión 30%
73
Finalmente, el proceso de innovación, se espera continuar con el creciente desarrollo tecnológico
y de infraestructura para la planta, lo que ya está generando, hoy en día, resultados positivos en
las productividades de algunas áreas de proceso de transformación. El concepto de
automatización está presente dentro del desarrollo de innovación, lo cual afecta directamente a la
productividad y al resultado de la calidad de producto que se desarrolla.
Cabe destacar de este último punto, la instalación del sistema INNOVA (MRP), el cual espera
integrar los aspectos productivos, operativos a través de una interfaz amigable y ágil para los
usuarios.
Indicadores de Calidad y Clientes para 2013
Para la comprensión de estos resultados, fue necesario presentar las metas esperadas de los
procesos productivos, debido a la relación cercana que estas tienen. A continuación, la tabla 4.2
presenta las metas esperadas para el próximo año:
Tabla 4.12: Indicadores de Calidad y Clientes para 2013
Fuente: Elaboración Propia
Indicador Porcentaje
Cliente Interno (calidad)
minimizar Degradaciones 10%
mantener rendimientos …
% de alza de calidad 2%
Cliente Externo
% satisfacción Clientes 80%
% aprobación Auditorias 100%
En las metas definidas para esta área, lo principal recae en mantener los rendimientos de cada
uno de los productos, logrando disminuir de un 14% actual de degradaciones a un 10% para el
próximo año, esto debido al apoyo de las proyecciones en nuevas maquinarias de automatización,
con el fin de no degradar debido al efecto del causante “Gaping5”. Por otra parte, con el desarrollo
de las nuevas implementaciones en la planta, se espera mantener un alza de la calidad de los
productos por sobre el 2% promedio de los kilos ingresados a planta desde acopio.
Otro de los aspectos relevantes, esta con los clientes externos, con los cuales se espera disminuir
la cantidad de reclamos debido a la calidad del producto y mantener un 100% de efectividad en la
aprobación satisfactoria de auditorías por parte de los clientes.
5 Gaping: piquete debido al proceso de despinado.
74
Indicadores de Desarrollo para 2013
Como último, se presenta los resultados esperados en la tabla 4.13 para el próximo año de la
perspectiva de desarrollo y crecimiento:
Tabla 4.13: Indicadores Desarrollo para 2013.
Fuente: Elaboración Propia.
Indicador valor
Mantener capacitaciones 8-10
crecimiento profesional 2%
Satisfacción Laboral 70%
Disminución tasa de Siniestralidad
5%
Con el desarrollo que se proyecta para la planta, se espera tener por lo menos entre 8 a 10
capacitaciones por sección, que permita dar a conocer y entregar herramientas productivas para el
personal de las áreas. También, dentro estas capacitaciones, se considera la integración de
aquellos relacionados a la prevención y seguridad en el ambiente laboral y aquellos de
complemento.
El crecimiento profesional pareciera representar poco, pero este es una estimación promedio de
20 trabajadores los cuales podrán acceder a nuevos puestos, ya sea en el proceso operativo o en
dirección a la administración, todo dependerá de las aptitudes que estos tengan. Actualmente, la
planta cuenta con más de 600 trabajadores y se estima llegar para marzo del 2013 a los 900 o
1000 trabajadores.
La satisfacción laboral se espera un resultado por sobre el 70% de los trabajadores, debido a que
la gran mayoría son trabajadores de tiempo en la empresa y conocen los avances que se han
desarrollado para los trabajadores de la planta, así también el aspecto económico, el cual se ha
visto beneficiado con los bonos productivos que existen hoy en día. Estos beneficios entregados
por la empresa a sus trabajadores, se suman con aguinaldos generados en distintos periodos del
año. A esto se suman las campañas de cuidado de enfermedades profesionales, generando
conciencia y demostrando a los trabajadores el compromiso de la administración por sus
funcionarios.
La disminución de la tasa de siniestralidad no tiene gran expectativa, debido a que se debe
considerar la alta existencia de esta tasa por enfermedades profesionales, las cuales hoy se
trabaja para lograr disminuir este nivel. Esta medición se realizó con datos obtenidos desde el
2009, presentándose una baja de un 5% promedio anual.
75
4.3.4 Responsables de los indicadores de gestión.
A continuación, para el orden y control de los indicadores del cuadro de mando, se presenta los
responsables de entregar resultados de cada indicador para su implementación:
Tabla 4.14: Responsabilidades de indicadores de gestión.
Fuente: Elaboración Propia.
Perspectiva Responsable
Financiera
Disminución de costos Directos Asistente de Gestión Disminución de costos Indirectos Asistente de Gestión Costos Bajos Estándar Asistente de Gestión Calidad y Clientes
Cliente Interno (calidad) minimizar Degradaciones Dpto. Estadística mantener rendimientos Dpto. Estadística % de alza de calidad Dpto. Estadística Cliente Externo % satisfacción Clientes Dpto. Calidad % aprobación Auditorias Dpto. Calidad Procesos
Productivo Aumento de Productividad Dpto. Producción Calidad de procesos Dpto. Producción Disminuir Re – procesos Dpto. Producción Disminuir consumos de Energía Dpto. Mantención Eficiencia Congelación Rotativos túnel % de ausentismo control de Asistencia Proceso Operativo %Quiebres de Stock Bodega % costos de mantención (control) Dpto. Mantención Proceso de Innovación % de inversión Gerencia y Asistente de Gestión Desarrollo y crecimiento
Mantener capacitaciones Recursos humanos crecimiento profesional Recursos humanos Satisfacción Laboral Recursos humanos Disminución tasa de Siniestralidad Dpto. Prevención
76
4.4 Etapa 4 – Propuesta de implementación.
De los resultados observados en la creación del mapa estratégico, indicadores de gestión de cada
perspectiva y sus respectivos objetivos, se procede a establecer la propuesta de implementación
para establecer criterios de actuación del modelo.
- Proceso de integración y comunicación del modelo a implementar a los usuarios.
Para el inicio del proceso de implementación, es necesario generar reuniones con el equipo de
trabajo que se involucrará con el modelo, con el objetivo de esclarecer cualquier duda y entregar
las herramientas necesarias para el desarrollo de cada uno de los usuarios en el modelo. Estas
reuniones deben ser programadas dependiendo de las necesidades o dudas que existan en el
equipo de trabajo y se deben entregar responsabilidades a cada uno de los participantes, velando
por la entrega de la información clara y precisa. Entre esto, de debe generar una cultura de
comunicación fluida, donde no exista duda y se pueda desarrollar un mejoramiento continuo del
modelo a implementar.
Dentro de estas reuniones debe ser establecida las formas estándares de obtener la información si
es que no existiera un sistema general para la obtención de estos, ya sea a través de la
implementación de planillas u otros medios para generar el indicador deseado.
- Proceso de desarrollo de los indicadores por los usuarios.
Los usuarios deben ingresar los datos a través de una planilla compartida en la red del sistema,
con el objetivo de no generar múltiples documentos con la misma información. La información
ingresada debe ser según lo estipulado en cada uno de os indicadores o dependiendo si se desea
observar algún cambio en algún periodo. Los indicadores deben estar claramente expresados con
sus medidas y comentarios si es necesario, ya sea por resultados cercanos a las metas
establecidas o por lo contrario.
- Proceso de armado del cuadro de mando por parte del Asistente de Gestión.
Por otra parte, cuando el documento compartido tenga la información solicitada, el Asistente de
gestión o responsable en su defecto debe realizar el armado y unión de los indicadores, observar y
generar conclusiones del resultado de los indicadores, ya sea a través de los comentarios emitidos
por los encargados de cada indicador o conversaciones directas con los involucrados. Finalmente,
se entregara una planilla con los resultados del mapa estratégico, como se presentará a
continuación, comparado con las metas establecidas anteriormente y finalmente un informe como
el modelo presentado en el anexo C.
77
Figura 4.12: Modelo de Ejemplo Resumido – Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Elaboración propia
- Evaluación y Replanteamientos de proceso de mejora para cada indicador.
Luego de generar el informe y entrega de resultados, se debe proceder a generar los cambios en
los procesos o continuar el seguimiento de los indicadores para ver el comportamiento y realizar
una toma de decisiones.
78
5 CONCLUSIÒN
El desarrollo de un cuadro de mando para la empresa Aguas Claras ha demostrado una urgente
necesidad de implementar nuevos sistemas de gestión adoptados a los procesos productivos,
debido a que, actualmente, muchas empresas trabajan bajo sistemas de calidad, que son
eficaces, pero no eficientes para realizar una integración entre departamentos e indicadores de
gestión que permitan resolver dudas como: ¿Qué tan eficiente somos?, ¿Estamos entregando la
propuesta clara de valor para nuestros clientes internos?, ¿Qué podemos mejorar o proyectar en
crecimiento?, ¿Podemos obtener un feedback de la información que nos permita controlar y
gestionar el desarrollo de nuevos procesos?, ¿Cómo podemos ser más productivos?, ¿Qué tan
eficiente es la integración de nuevas tecnologías en la planta? Es por esto que se ha diseñado el
modelo de un cuadro de mando que permita obtener respuestas para estas y otras preguntas que
se realizan por parte de la gerencia. Con esto, se ha logrado estimar el desarrollo para el próximo
año de la planta, generando la dirección a tomar para cumplir con las metas esperadas y así lograr
obtener resultados basados en la estrategia definida y cumplir con el objetivo de su misión y
visión.
El desarrollo del análisis de procesos y flujos de información, permitieron comprender el
funcionamiento de la planta y como se encuentra involucrada la información que se obtiene de los
procesos con el manejo por parte de los departamentos administrativos. De esta manera, se logra
identificar los posibles indicadores y responsables de cada área.
Con respecto al establecer indicadores y definir resultados de gestión bajo el modelo del Cuadro
de Mando integral, este objetivo se cumple con la definición de indicadores para cada área del
Cuadro de Mando, identificando y asignando indicadores que permitan obtener resultados para la
toma de decisiones. Con esto, se logra definir resultados de gestión bajo un criterio fundamentado
para cada indicador y así mismo para cada área involucrada en el proceso productivo.
Bajo este proceso de formulación se identifico que el desarrollo de estos indicadores se focalizan
en cumplir con la propuesta de valor entregada al departamento comercial, el cual espera que con
estas mediciones se logre obtener un seguimiento y control específico de la producción en cada
área del ciclo. Además, integrar aquellos aspectos que no se relacionaban como el desarrollo de
los activos intangibles de la empresa.
La Propuesta generada de indicadores, permite evaluar y definir los resultados estipulados para el
año 2013, que están orientados al cumplimiento de metas, pero que, con la integración del cuadro
de mando integral ha permitido seccionar y delimitar de manera óptima los resultados que se
esperan. Esto permite a los departamentos un control claro sobre los objetivos planteados y una
79
misma visión para todos, a través de un complemento mutuo basado en el cuadro de mando
integral.
Cabe destacar que el diseño implementado es un sistema nunca aplicado en la industria
salmonera, cuyos desarrollos siempre se focalizaron en los ciclos de engorda. Este modelo
permitirá a la industria conocer la eficiencia en los procesos productivos de sus plantas, y la
relevancia que este tiene, ya que el mal desarrollo de la transformación de la materia prima puede
recaer en la perdida de la inversión realizada durante 2 años de ciclo de producción.
El diseño de un modelo de cuadro de mando para la planta procesadora Aguas Claras significó un
cambio en el paradigma de la gerencia sobre el control en los procesos, permitiendo a estos
identificar y desarrollar nuevas formas de ahondar en el desarrollo y crecimiento de la planta,
obteniendo, así, los resultados esperados por la gerencia de planta y la gerencia del holding de
empresas Aquachile.
Se espera la implementación de este modelo en las respectivas plantas del holding, con el objetivo
de poder medir y controlar de manera semejante los resultados de cada una de sus plantas
procesadoras. A la vez, poder generar medidas de resultados, bajo los parámetros de cada planta
y su realidad, ya que a pesar que son todas partes de un mismo holding, los resultados esperados,
capacidades, desarrollo, etc, son variables y depende de los objetivos particulares de cada planta
para satisfacer las necesidades de su cliente interno. Por lo tanto, esto generará un desarrollo de
mejora continua para la empresa en su totalidad, permitiendo medir, controlar y gestionar de
manera eficiente, cumpliendo con éxito los resultados de sus indicadores de gestión en cada una
de sus perspectivas establecidas.
Cabe destacar que el desarrollo de este trabajo permitió aplicar herramientas ingenieriles de
distinto índole, tanto de habilidades blandas como duras que fueron adquiridas durante el periodo
de estudio universitario, siendo fundamentales para el desarrollo de este trabajo. Si bien, no se
ven reflejadas en la elaboración del presente documento, permitieron el desarrollo minucioso de la
investigación de la información antes y durante la aplicación, identificación de variables de los
procesos, desarrollo y entendimiento de conceptos claves, integración de escenarios en los
procesos productivos, capacidad de comprender e integrar el desarrollo de otras áreas
relacionadas al proceso y el trabajo en equipo. Finalmente, entre otros aspectos, la capacidad de
poder establecer una relación entre el control, la producción y el manejo de los recursos
económicos de una planta procesadora que genera variada gama de productos, permiten concluir
que el desarrollo de este trabajo hace que sea del tipo ingenieril.
80
6 RECOMENDACIONES
El desarrollo de los indicadores permitirá entregar resultados de los procesos y la satisfacción que
se desea por parte del departamento comercial, de este modo cumpliendo con las metas
estipuladas. Para el desarrollo eficiente, es necesario establecer claramente las responsabilidades
de cada funcionario que participa en la entrega de sus indicadores y un encargado de la
recopilación y análisis de los resultados del mapa estratégico. Esto conlleva en un principio a
realizar reuniones informativas, con el fin de explicar y dar a entender el funcionamiento del cuadro
de mando integral, sus componentes, indicadores y relacionamiento que se generan entre
departamentos. De este modo, se logrará evitar desconocimiento del funcionamiento por parte de
los usuarios del modelo y dará acceso al compromiso por parte de estos.
En el proceso de desarrollo de los indicadores, se recomienda la apertura de una carpeta en Red,
que permita a los usuarios ingresar desde sus computadores, ingresar los datos en tablas basadas
en Excel. Esto permitirá el flujo de información más eficiente. Además, se debe incorporar una
planilla de “dudas y preguntas” que permita a los usuarios responder a sus preguntas o dudas
sobre el sistema.
Se recomienda entregar un informe a gerencia con los resultados obtenidos, con el fin de dar a
conocer el funcionamiento de la planta. De igual manera al departamento comercial, el cual vela
por la materia prima ingresada a planta. Con esto, se permitirá dar a conocer de forma clara al
cliente interno los resultados con la materia prima ingresada mes a mes, con fines de desarrollo de
mejora continua de los procesos.
A pesar que no se expuso cómo será el ingreso de cada uno de los datos observados en el
proceso productivo, se propone la instalación de computadores en la planta, para la obtención de
información de manera lineal, evitando el traspaso manual, el cual puede generar errores en el
ingreso de la información y abarca 30% del tiempo que debe utilizar el departamento de
Estadística.
Para la implementación del cuadro de mando en las otras plantas del Holding, debe realizarse un
estudio previo, como el desarrollado en esta tesis, con el cual se realice el análisis de los procesos
y flujos de información, de manera que se verifique los indicadores que se deben aplicar. Cabe
destacar de suma importancia que la realidad de cada planta es distinta y debe, obligatoriamente,
establecer sus propias metas. Se espera que la implementación sea más simple para las otras
plantas, ya que la planta de Aguas Claras es la más compleja en términos de procesos de
transformación, debido a que esta maneja niveles superiores de procesos y productos, mayor
dotación de personal, mayor capacidad productiva, entre otros.
81
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85
9 ANEXOS.
9.1 ANEXO A.
Diagramas de los procesos actuales de la planta Aguas Claras.
86
87
88
89
90
91
92
9.2 ANEXO B.
A continuación se presentan los diagramas generalizados de los procesos de información por
secciones departamentales más importantes relacionados a los procesos productivos.
Información Base Planificación
Fin 700 Estadistica ProducciónProducción
ACSAPlanificaciónComercial
Generación de
Programa de
producción
Mensual
Recepción de
Programa
Planificación
de Producción
Según
requerimientos
Manejo de
“Control de
Cosecha”
Actualización Diaria
Detalle ACSA Planilla Fresco
Producción por
Folio
Producción por
nota de Venta
Actualización
de Datos
Revisión Revisión y Control
Producción
Programa Cierre
de Mes
Revisión de
Cuadratura de KIT
INFORME
CIERRE DE MES
Volumen de
Costeo SS/ST
Ingreso Web
ACSA
Saldos de
Existencia
Ingreso Datos a
Inf. De Bodega
Generacion de
SICCrear nuevo SIC
Instrucción de RE
(creación Folio
RE)
Solicitud de RE
Orden de RE
(Empaque,
Etiquetado,
Proceso)
Solicitud de RE
Definido por
Gerencia
Control de la producción (Camilo – Juan)
Aqua InControl de ProducciónModulo MarelLinco
Recepción de
Guia de Despacho
de Centro de
Matanza
Creación de Folio
Info DíaCreación de Folio
Recepción Planta
Balanzas Linco
Calibración
buchacas
OT Ingresos
(Externo)
Se Ingresa OT
Creación de Folio
Control y manejo
de Producción
continua
Tabla Resumen
(Camilo.xcl)
Relleno de
información de
Remate – Fin de
turno
Info DíaBD Ponderado
93
Información Base Estadística
AQUA INN GerenciaMarelEstadisticaProducción Remuneraciones
Trucha /Salar
Tabla Base de
Línea de FiletesModulo Marel
Consulta
Degradaciones
Informe
Rendimientos
Linea
Base Rendimiento
SS/ST
Resumen Planilla
Emparrillado
Informe de
Producción para
Contabilidad
(MODULO)
Calidad a
Frigorifico
SS/ST
(diario)
Informe de Cajas
eliminadas
(MODULO)
Base de Datos
Etiquetas
Eliminadas
Planilla Carga de
TunelesDigitación planilla
Tuneles
Digitación
Control de Saldos
Recepcion de
informacion
Para bonos
Info. Cosecha
(Modulo)
LAVADO
Bd Ponderado
Informe FileteInforme de turno
línea degradado y
Planilla de
Productividad
(LOIN)
Empaque por
Folio
MODULO
(EMPAQUE)
Planilla Asistencia
(por supervisores)
Generación de
Planillas por
secciones
Listado personal
BONO
(publicación
cada 2 días)
Recepción
Documento de
Bonos
Informe Diario de
la productividad
de empaque y
proceso
Resumen
Recepción
Análisis
Constrastual
Reporte
Semanal
Mensual
Información Base Gerencia
CalidadEstadisticaGerenciaProducciónRecursos
Humanos
Gestión
Informe Informe InformeInforme
94
Información Base Prevención
MutualProducción GerenciaPrevención
General
Prevención
PlantaRRHH
Inducciones
Inspecciones
Observaciones
investigaciones
CapacitacionesAscesoramiento
de EPP
Pre - ocupacional
(exámenes)
Manejo Estadístico
Prevención
Ordenes de
Reposo
Ingresos
accidentes y
enfermedades
Estadística de
Accidentabilidad
Siniestralidad
Frecuencia
Gravedad
Informe
Informe
Dotacion
Definicios de
Puestos
Solicitud a
produccion
Nomina de
personal a
Capacitación
Documentacion de
Capacitaciones
Registro de
Capacitación
Registro
Correo
Correcciones de
procesos
Información Base Calidad
Serna PescaProducción
PlantaCalidadHELIO
Cuadro de
trazabilidad
Declaración de
Garantia
Programa Ventas
Declaración
Sernapesca
“AOCS”Declaración
Juarada
Puntos de Control
planta
Proceso
Productivo
Base de Datos
Puntos de Control
planta
95
A continuación se presenta el modelo de presentación.
ESTRUCTURA
1 Portada
- Mes de la medición.
- Folios de la medición.
- Logo empresa.
2 Sumario o Resumen Ejecutivo.
- Señala el contenido del informe en menos de 150 palabras, máximo un gráfico
general.
3 Indicadores y observaciones.
- Análisis por perspectiva, identificando los folios y la producción.
- Observaciones del encargado del indicador.
- Observaciones del asistente de gestión.
4 Cumplimientos de metas
- Planilla Excel con los comparativos de cada indicador y sus metas.
Indicadores Proyección Meta resultado
Perspectiva… Nombre del indicador “Bueno”
“Malo”
“Critico”
5 Conclusiones.
- Tareas por realizar.
- Como mejorar.
- Donde mejorar.
9.3 ANEXO C
