DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DETONANTES DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO Fundamentalmente las exigencias y las oportunidades externas. Internamente los problemas de orden tcnico/ econmico / social y de direccin.

VARIABLES A CONSIDERAR Externamente con la Globalizacin que incremento el nivel de competencia entre las empresas , la mayor regulacin y el fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito de las comunicaciones. Internamente los conflictos del liderazgo y la creciente insatisfaccin del empleado en su trabajo.

CAMBIO ORGANIZACIONALPara tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

AGENTES DE CAMBIOCambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y

Patrocinadores

Legitiman y dirigen el cambio

Lderes del Cambio

Identifican y comunican la razn del cambio y guan el proceso

Agentes del Cambio

Facilitan y orientan Participan e implantan

Miembros del Equipo

50

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIOObjetivos 1. Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta direccin y a las condiciones del mercado. 2. Claridad a la hora de especificar objetivos. 3. Flexibilidad para responder a los cambios.Comunicacin 7. Habilidades de comunicacin. 8. Habilidades de relacin interpersonal. 9. Entusiasmo personal. 10. Estimulacin de la motivacin y el compromiso de los dems. Negociacin 11. Capacidad para vender los planes e ideas a los dems. 12. Negociacin con los agentes clave.

Papeles 4. Capacidad para crear equipos de Direccin trabajo. 13. Conciencia poltica. 5. Cualificacin para crear redes. 14. Capacidad para influir. 6. Tolerancia a la ambigedad.15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambioFuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity, Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.

MODELO DE CAMBIO

CAMBIO GRADUAL

Magnitud del cambio

Cambios del entorno Cambio estratgico incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual Pearson Educacin, S.A.

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA

Fuerzas a favor del cambio Organizacin orientada al cliente y cercana a l. Planteamiento y estructura flexibles. El cambio es normal. Informalidad y redes.

Fuerzas en contra del cambio Actividad central = evaluacin del trabajo. Individualismo de los asesores. Complacencia con los cambios. Ausencia de coordinacin en la informacin. Procesos de induccin inadecuados. Estructura excesivamente compleja. Demasiadas reuniones y memorias. Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.

Trabajo duro. Lugar de trabajo agradable.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

SNTOMAS DE LA ORGANIZACIN

ETAPAS

PRESIONES A FAVOR DE LA CONFORMIDAD

Preguntas y desafos. Se siente la necesidad del cambio. Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones. Recogida de informacin. Bsqueda poltica de apoyos. Comprobacin de nuevas ideas.Se vuelve a congelar (la sealizacin o confirmacin del cambio)

Mecanismos para descongelar

Primeras seales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.

Anticipacin de la organizacin

Presiones polticas para no cambiar las cosas.Flujo de la organizacin

Creacin de informacin

Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas. Se acepta la informacin que tiene sentido dentro del paradigma. Resistencia a las nuevas Se mantiene el cambio ideas.

Experimentacin

o

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

Historias Rivalidad / competencia. Solitarios. Trabajar duro. Lugar de trabajo agradable. Niveles de salario.

Smbolos Hacerse notar pareciendo en la organizacin muy ocupado. Tener una oficina (pero otros la utilizan). Conferencias en lugares de prestigio. reas de trabajo abiertas y desordenadas. Terminologa de valoracin de trabajo.

Rituales y rutinas Los asesores estn con los clientes. Proceso inductivo mnimo. Grupos y fiestas improvisadas. Muchas reuniones. Poca comunicacin de abajo arriba. No hay comunicacin si no es mediante memorias.

Paradigma La actividad central consiste en evaluar el trabajo. Individualismo y autonoma. Experiencia generalista en RR.HH. Cambio gradual institucionalizado.

Poder En funcin del acceso a los clientes. Ms posicin, experiencia y redes interpersonales.

Controles Cumplimiento de objetivos de ventas y facturacin individuales. Procedimientos de control de la evaluacin del trabajo. Incentivos financieros.

Organizacin Matriz compleja. Flexible, reacciona ante los clientes. Redes informales. Responsabilidades poco claras.

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants

REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO Distracin de recursos. Aprovechamiento de las inercias. Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos. Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la organizaicin. Gran idea, hagmosla bien. Disipar las energas. Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio. Hacer las cosas mal.Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

REACCIONES AL CAMBIO

CMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES Definir una direccin y unos objetivos claros. Definir una programacin simple por etapas. Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador. Buscar y reaccionar ante la resistencia. Confiar en el cara a cara. Aprovechar una crisis. Lograr apoyos pronto. Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios comit directivo.

INTENSIDAD DEL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

PLAN DE CAMBIOLos componentes del plan del cambioPersonas Proceso Estructura Cultura Tecnologa

Elementos Qu

Liderazgo

Impulsores Cmo

Comunicacin e Involucracin Competencias para el Cambio Sistema de Medicin

Fases En qu orden

Descongelar

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

49

Tipos de cambio estratgico Diagnstico de las necesidades de cambio estratgico Direccin de los procesos de cambio estratgico Estructura y control Estilos de direccin del cambio Cambio de rutinas Procesos simblicos Papeles en el proceso de cambio Tcticas de cambio Cambio en las comunicaciones Procesos polticos

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico

TIPOS DE INTERVENCIONESGRUPO OBJETIVOINTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS INDIVIDUOS INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS DIADAS/TRIADAS INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE EQUIPOS Y GRUPOS INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS RELACIONES INTERGRUPO INTERVENCIONES DISEADAS PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIN TOTAL

TIPOS DE INTERVENCIONESORIENTACION Y CONSEJO EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS REDISEO DEL TRABAJO MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA ETC CONSULTORIA DE PROCESOS TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL CONCILIACION DE TERCERAS PARTES ETC FORMACION DE EQUIPOS ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA TECNICAS DE ANALISIS DE ROL ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO ETC ACTIVIDADES INTERGRUPO ESPEJO DE LA ORGANIZACIN PARTICIPACION CONSULTORIA DE PROCESOS RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS SISTEMAS SOCIOTECNICOS ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE ADM. POR OBJETIVOS ANALISIS CULTURAL JUNTAS DE CONFRONTACION VISION ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

NATURALEZA DEL CAMBIOCambio gradual Cambio de transformacin

Proactivo

Armonizacin

Transformaciones planificadas

PAPEL DE LA DIRECCINReactivo Adaptacin Transformaciones forzadas

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO

Continuidad

Incremental

Flujo

Transformativo

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico Pearson Educacin, S.A.

Las cuatro erres de la transformacin de Gemini

Renovacin

Nuevo marco (reframe)

TRANSFORMACIN

Revitalizacin

Reestructuracin

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratgico planificado

RIESGOS DE LA DESVIACION ESTRATEGICAMagnitud del cambio Cambio en el entorno 5 3 Cambio estratgico

1

2 4

Etapa 1 Cambio incremental

Etapa 2 Flujo

Tiempo Etapa 3/4 Transformacin o desaparicin

Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica Pearson Educacin, S.A.

SNTOMAS DE LA DESVIACIN ESTRATGICA Una cultura y un paradigma muy homogneos. apoye a otros miembros de la organizacin. Importantes resistencias del poder ante los cambios. Ausencia de informacin sobre el mercado. Poca tolerancia cuando se ponen en duda los supuestos o se crean desafos. Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion. Deterioro de los resultados. Confianza excesiva en el precio, los costos o la competencia.

RESULTADOSLa Evaluacin del cambioCuatro Niveles de Cambio 1. 2. 3. 4. El Afectivo (actitudes ante la intervencin) El Aprendizaje (conocimiento adquirido por participantes) Los Cambios Conductuales (nuevas acciones de los participantes en su empleo) Los Cambios de Desempeo (mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)

Evaluacin del CambioMODELO KIRPATRICKNIVEL INTERROGANTES MEDIDASCALIDAD ACCIDENTES PRODUCTIVIDAD ROTACION MORAL COSTOS GANANCIAS EVALUACION DEL DESEMPEOEsta la Org /Unid Mejorando con El entrenamiento

RESULTADOS

CONDUCTA

Estn los trabajadores actuando diferente Despus del entrenamiento. Estn los trabajadores usando las Habilidades y conocimientos adquiridos

APRENDIZAJE

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS Mas y tienen mas habilidades despus del TEST DE RENDIMIENTO Entrenamiento que lo que saban antes SIMULACIONES A los trabajadores les gusto el programa Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS Al programa

REACCION