Desarrollo Organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

WILFREDO MARQUINA MAUNY [email protected]

DINÁMICAEn una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente manera:

Unir los 9 puntos con 4 trazos rectos sin levantar el lapicero, ni volver por el mismo sitio 2 veces, ni ayudarse con el papel.

¿ ?

¿Qué pasó aquí?

ESCENARIO

GESTIÓN DEL CAMBIOEra del conocimiento

La gestión que deber realizarse ya no está basada sólo en elementos como la tecnología y la información.

Sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa".

El cambio genera tensión y temor. Es el primer problema que debemos enfrentar.

EL CARÁCTER CONTINGENTE DE LA ARH

La ARH es contingente, depende de la situación organizacional, del ambiente, tecnología, políticas, directrices, filosofía administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos.

Un modelo de aplicación de ARH que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en otra. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

ORGANIZACIÓN

“La organización implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada”.

“La organización es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente”.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA.

Gestión del Talento Humano desarrollan actividades aplicando recursos en búsqueda de ciertos valores comunes.

Subsistemas de una organización:

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos y grupos en interacción y formado por la conducta individual y la motivación, la dinámica de grupos y los sistemas de influencia.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA.

SUBSISTEMA TÉCNICO: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.

SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia, operación y control.

La estructuración de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generación de áreas funcionales, puestos y niveles jerárquicos que faciliten la coordinación del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribución y manejo de los recursos, así como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos, están implícito en lo denominado “ORGANIGRAMA”.

ORGANIZACIÓN

INTRODUCCIÓN

Hay hombres que luchan un día y son buenos.

Hay otros que luchan un año y son mejores.

Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos.

Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.

Bertolt Brecht

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El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.

Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas otras y dejar así el departamentalismo.

INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

http://es.wikipedia.org/wiki/Estudios_organizacionales

Es un campo de estudio porque es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos que estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con la finalidad de un mejor funcionamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo.

INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)


DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales.

DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

"Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización".

DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Robbins Stephen.(2004:8)

Chiavenato Idalberto(2009:6).

"El Comportamiento Organizacional retrata la continua interacción y la influencia reciproca

entre las personas y las organizaciones"……."Es una disciplina académica que surgió como un conjunto interdisciplinario de conocimientos

para estudiar el comportamiento humano en las organizaciones".

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la ciencias del comportamiento, administrativas y sociológicas. En Gran Bretaña y Europa, tal vez los sociólogos sean mayoría en esta área, mientras que en Estados Unidos de América son los psicólogos.

CONDUCTA ORGANIZACIONAL: Actitudes y comportamiento se vinculan con la influencia social y de grupo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Diagnosticar problemas en las organizaciones.

DEFINICIONES OPERACIONALES

ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE RRHH:

Mejora cualitativa de recursos humanos como formación, adiestramiento, selección, incorporación así como la selección y orientación. También trabaja en la organización a través de apoyo en diseño de organigramas, análisis del flujo de comunicación, valoración de puestos.

CONDICIONES DE TRABAJO Y DE SALUD:

Analiza todos los procesos que hay dentro de las organizaciones, para que el proceso de trabajo implique un menor riesgo.

DIRECCIÓN Y GESTIÓN:

Asesoramiento en la dirección y gestión de recursos humanos, gerencias y personas en general que tengan a su cargo un grupo humano.

INVESTIGACIÓN COMERCIAL Y MARKETING:

Coordinación con otros profesionales como investigación de mercado cualitativo, cuantitativo, investigación de productos, de publicidad así como apoyo al departamento de marketing.

ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL PSICÓLOGO ORGANIZACIONAL

NIVELES DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El estudio del Comportamiento Organizacional son: la estructura organizacional, la motivación, el compromiso organizacional, el poder, la comunicación, el trabajo en equipo, la cultura organizacional, el clima organizacional, el liderazgo y los procesos de cambio. Cada uno de estos temas está presente en los tres niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional: el individual, el grupal y el organizacional. Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.

NIVELES DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Otro eje está relacionado con lo concreto o lo abstracto en nuestro discurso sobre los problemas que estudia el Comportamiento Organizacional. El nivel más concreto y objetivo es la conducta, observable y susceptible de cuantificarse con mayor facilidad. Un segundo nivel son las actitudes entendidas como las predisposiciones a actuar de las personas; y finalmente los valores, que son el nivel más abstracto y nos indican una orientación de nuestra conducta.



FACTORES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El Comportamiento Organizacional estudia factores como:

estructura organizacional, motivación, compromiso organizacional, poder, comunicación, trabajo en equipo, cultura organizacional, clima organizacional, liderazgo procesos de cambio.

FACTORES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Los niveles básicos de estudio del Comportamiento Organizacional:

individual, grupal y organizacional.

Este esquema de niveles es muy importante al momento de plantear conclusiones. Por ejemplo, la motivación se puede describir en función de los principales intereses de un grupo de personas, pero como variable es individual ya que es en ese nivel donde se origina.

NIVELES BÁSICO DE ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden clasificarse en cuatro áreas:

PERSONAS ESTRUCTURA TECNOLOGÍAENTORNO EN QUE OPERA UN NEGOCIO

FACTORES CLAVE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PERSONAS: En una empresa las personas forman parte del sistema social interno, el cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes como pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como también formales y oficiales.

Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en una empresa u organización para lograr sus objetivos. Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.


ESTRUCTURA: Define la relación formal de las funciones de las personas con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para realizar todas las actividades de la empresa.

En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación, negociación y toma de decisiones.


TECNOLOGÍA: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.

La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales, siendo así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de la misma manera que los de un restaurante.

ENTORNO: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y otras empresas. Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Esto afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo.

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VALORES

RESPETO POR LAS PERSONAS: Son el elemento más valioso de una organización, se les debe tratar con dignidad y respeto.

CONFIANZA Y APOYO: La organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo.

IGUALDAD DE PODER: Se debe restar énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.

CONFRONTACIÓN: No se puede esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.

PARTICIPACIÓN: Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implementación de las decisiones de cambio.

http://www.oocities.org/es/pedrobonilloramos/foro/OYC213.htm

ROLES DE LA ADMINISTRACION

LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIÓN

A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las cinco labores principales de los funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que, de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg encontró que los administradores que estudió se ocupaban de un gran número de actividades diversas, sin patrones de atención fijos y de corta duración. En efecto, había poco tiempo para pensar en forma reflexiva

Por qué los administradores sufrían constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores duraban menos de nueve minutos. Bajo este esquema, Mintzberg basó su sistema de clasificación en estudios de investigación sobre la forma en que los administradores emplean su tiempo en el trabajo y se orientó hacia los “roles” que el denominó “conjuntos orgánicos de conductas”.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/rolesadministrativos/

LOS ROLES EN LA ADMINISTRACIÓNAún cuando esta forma de ver las actividades del trabajo de los administradores no ha reemplazado el enfoque funcional, llamó mucho la atención porque favorece el entendimiento y ofrece datos adicionales que no son tan fáciles de observar en categorías más tradicionales.

Bajo esta premisa, Mintzberg llegó a conclusión de que los administradores desempeñan diez diferentes roles que están muy relacionados entre sí. En efecto, el término roles administrativos se refiere a categorías específicas de

comportamiento administrativo y organizó esta tipología en tres categorías principales (interpersonal, de información y de decisión) cada una de las cuales contiene roles específicos.

ROLES INTERPERSONALESROLES DE INFORMACIÓNROLES DECISIONALES


ROLES DE LA ADMINISTRACIÒN

AUTOEVALUACIÓN CAPACIDAD PARA NEGOCIAR

ROLES INTERPERSONALES

Los papeles interpersonales se componen de tres clases de conductas, de acuerdo con Mintzberg, se derivan directamente de la autoridad formal que la organización le otorga al administrador, a saber:

ROL DE REPRESENTANTE: Esta serie de conductas implica un énfasis en actividades protocolarias, se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica. ROL DE LÍDER: En el sistema de Mintzberg este papel es en esencia el de influir en los demás o en dirigirlos. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados. ROL DE ENLACE: esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización.


ROLES INFORMACIÓNEsta serie de conductas se construyen sobre las relaciones interpersonales que el administrador establece. Los tres roles de información específicos que Mintzberg identificó son los siguientes: ROL DE MONITOR: este tipo de conducta implica la búsqueda continua de Información que los administradores requieren para mantenerse al tanto de los avances cruciales que podrían afectar el trabajo de su unidad y el suyo propio. ROL DE DIVULGADOR: El administrador sólo recibe información sino que también la envía. Con frecuencia envía información que el receptor desea, pero que sin la ayuda del administrador le sería muy difícil adquirir. Comunicación de información a subalternos.ROL DE VOCERO: Con frecuencia se solicita al administrador que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es responsable. En los niveles administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la unidad ante otros individuos o grupos dentro de la organización.


ROLES DECISIONALES: Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión.ROL DE EMPRENDEDOR: los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización.ROL DE MEDIADOR DE CONFLICTOS: deben ser capaces de tomar acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. ROL DE ASIGNADOR DE RECURSOS: Como los recursos de una organización son casi siempre limitados, una de las principales responsabilidades de los administradores es decidir cómo distribuir los recursos que se encuentran bajo su responsabilidad. Las decisiones de asignación tiene un efecto directo en el desempeño de una unidad y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de información a los miembros de la unidad. ROL DE NEGOCIADOR: analizan y negocian con otros grupos obteniendo así ventajas para sus propias unidades. El administrador que se encuentre en esta situación de decisión es responsable de saber qué recursos pueden o no comprometerse en determinadas soluciones negociadas.


LOS ROLES ADMINISTRATIVOS

El conjunto de roles que se describen en el análisis de Mintzberg sobre el trabajo administrativo destaca la considerable variedad de conductas que exigen los puestos de trabajo. Sin embargo, al tener en mente los diez roles, resulta esencial considerar que el grado de importancia de cualquier rol específico variará de manera considerable de un trabajo administrativo a otro. Evidentemente, el lugar donde el trabajo se articula con la organización tendrá mucho que ver con qué rol o roles particulares se enfatizan en la organización. Para Mintzberg estos diez roles conforman un “Gestalt” o un todo y que enfatiza que para entender la naturaleza total de cualquier trabajo administrativo deben tomarse en cuenta todos ellos.


RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Competencias Ambientales Empresariales. Liderazgo Situacional. Equipos Empoderados. Comunicación asertiva. Proactividad Innovadora. Responsabilidad Social. El cambio como condición. Competencias tecnológicas. Integridad y Reputación. Confianza y Credibilidad.

http://www.degerencia.com/articulo/los-nuevos-retos-de-la-gerencia-estrategica



COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial.


LIDERAZGO SITUACIONAL. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P. Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.


EQUIPOS EMPODERADOS. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.


Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales.


Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc..,


Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.


EL CAMBIO COMO CONDICIÓN. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización.. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar.


QUIEN SE LLEVO MI QUESO

RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse

en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global.

Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios.

La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo.


INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos.

Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en GUNG HO, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda.


VIDEO GUNG HO


CONFIANZA Y CREDIBILIDAD. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?.


AUTOEVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GERENCIALES.

OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS

Determinar por qué las personas se comportan de cierta manera frente a distintas acciones, esto quiere decir que los administradores de la empresa deben dialogar en el lenguaje del individuo para entender sus reacciones en el trabajo. No es recomendable que los administradores saquen sus conclusiones con respecto al comportamiento de sus funcionarios sin haber comprendidos sus razones.

Prever, es decir adelantarse a los hechos sobre lo que pueda pasar a causa de las conductas de los empleados. Los administradores deben ser capaces de intuir quiénes son los funcionarios que llegan a hora a sus trabajos, los que faltan, los que provocan un ambiente negativo con el objetivo de ir corrigiendo los que podrían ser un problema con anticipación.

http://cronicadedoctoresdeempresas.blogspot.com/2012/07/comportamiento-organizacional.html

OBJETIVOS

Verificar los trabajos individuales y en equipo de los funcionarios también como van produciendo para ir logrando las metas de la organización. Es muy interesante que los administradores tengan en sus pensamientos que el comportamiento organizacional es un instrumento que ayuda a las personas.

http://cronicadedoctoresdeempresas.blogspot.com/2012/07/comportamiento-organizacional.html

TEORÍAS QUE FUNDAMENTAN LA MOTIVACIÓN LABORAL

Definición conceptual

Conjunto de accionesConjunto de acciones

AplicanAplican RealizanRealizan EjecutanEjecutan

que

ADMINISTRADORESADMINISTRADORES

los

Lograr óptimos resultadosLograr óptimos resultados

para

Enfrentar a la competenciaEnfrentar a la competencia

y

Definición Motivación

La motivación como influencia para el desempeño laboral

No son otra cosa que los motivos, traducidos en recompensas o incentivos que guían la conducta y ayudan a priorizar las acciones.

Por ejemplo: premios (copa, diplomas, medallas), dinero, reconocimientos, viajes, etc.

MOTIVADORES

La motivación como influencia para el desempeño laboral

El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidad de trabajo que una persona pueda realizar en su centro laboral de ahí la importancia que se le debe dar a mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar cómodo y agradable.

Tradicionalmente se ah concebido al ambiente laboral como un lugar donde el único requisito que se requería era que permita el desempeño de la función del trabajador que laboraba ahí. Dejando de lado aspectos como la limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc.

Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de trabajo en un lugar de convivencia con todas las comodidades que puede tener cualquier persona en su hogar cambiando el esquema tradicional de trabajo.

TEORÍA DE HERZBERG

Teoría de Herzberg quien fundamenta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado).

DEFINE UNA TEORÍA DE DOS FACTORES:

FACTORES HIGIÉNICOS O INSATISFACTORIASFACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS

TEORÍA DE HERZBERG

“FACTORES HIGIÉNICOS O INSATISFACTORIAS: se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar su carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son precarios, provocan insatisfacción.

http://www.elergonomista.com/herzberg.html


TEORÍA DE HERZBERG

FACTORES MOTIVADORES O SATISFACTORIOS: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfacción.”



Teoría de las expectativas.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom

El psicólogo Víctor H. Vroom. Afirmó que las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si pueden darse cuenta de que lo que harán contribuirá a lograrlas, Davis y Newstrom (2003)

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (v.g. Ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (v.g. Compensación en dinero) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (v.g. Obtener un ascenso) su valor será de 1

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/619711/Motivacion-El-Modelo-de-Expectativas-de-Victor-Vroom.html

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1, ya que, la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y 1.

En este prototipo no se percibe la satisfacción como causa de desempeño elevado; señala que los empleados que se desempeñan bien se sentirán más satisfechos.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Factores que influyen en las expectativas:

Capacidad: dominio que el individuo tiene de las competencias. Rasgos: Características de la personalidad difíciles de modificar. Percepciones de rol: Opiniones del empleado sobre lo que se necesita para realizar el trabajo con éxito.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Factores que influyen en la instrumentalidad:

Recompensas extrínsecas: similares a los factores de higiene de Herzberg, Recompensas intrínsecas: abarcan la satisfacción personal, parecidas a los factores de motivación de Herzberg

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom La teoría de Vroom señala que la motivación de las personas para hacer algo estará determinada por el valor que asignen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen de que sus esfuerzos contribuirán materialmente a la consecución de la meta, Davis y Newstrom (2003).

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom En otras palabras, Vroom precisa que la motivación es un producto del valor anticipado que un individuo asigna a una meta y las posibilidades que ve de alcanzarla. Utilizando sus palabras, la teoría de Vroom podría expresarse así:

Fuerza = valor x expectativa


Fuerza = valor x expectativa

La fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona, valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por un resultado y expectativa es la probabilidad de que una acción particular produzca un resultado deseado.

Cuando una persona es indiferente a la consecución de una meta, se presenta un valor de cero y existe un valor negativo cuando preferiría no alcanzar la meta.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Por supuesto, el resultado de cualquiera de estos casos sería una falta de motivación. En el mismo sentido, una persona no tendría motivación para alcanzar una meta si la expectativa fuera cero o negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependerá tanto del valor como de la expectativa.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Este concepto traducido en un modelo matemático nos dice que la fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Ello se expresa en el gráfico siguiente:

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Figura del Modelo de las Expectativas

FUENTE: Davis y Newstrom (2005:139)

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom radica en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera valor cero, la persona no se motivaría en absoluto. Ello se daría en los casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente para la persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Modelo de Expectativas del Dr. Victor Vroom Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.


Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Por lo tanto, evita algunas de las características simplistas de los sistemas de Maslow y Herzberg. Parece ser más realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos, en cuanto a que los individuos tienen metas personales diferentes de las metas de la organización, pero que ambas pueden armonizarse. Además, la teoría de Vroom es completamente consistente con el sistema de administración por objetivos.


Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administración por objetivos y estímulos por resultados. Algunos de ellos son:

1. La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen auténticos desafíos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.


2. Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.

La teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica. A pesar de su dificultad en la aplicación, su precisión lógica indica que la motivación es mucho más compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen indicar.


Las personas están motivadas o se sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les producirá recompensas.

Existen dos requerimientos básicos para motivar a alguien:

(1)el incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y

(2)(2) esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de su parte le producirá la recompensa.

Esta es la esencia de la teoría de expectativas para la motivación de Vroom.

Figura del Modelo de Expectativa de Porter y Lawler III

FUENTE: Kreitner y Kinicki (1997:196)

LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBIENTE DE TRABAJO.

MODELO DE MOTIVACIÓN HACIA LA EXCELENCIA

Podemos asumir parte de un artículo publicado en http://www.elergonomista.com/28nov04.html

Donde encontramos que “La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.

http://www.elergonomista.com/28nov04.html

LA MOTIVACIÓN COMO INFLUENCIA EN EL AMBIENTE DE TRABAJO

SENSACIÓN EN QUÉ CONSISTE TÉCNICA UTILIZADA

Mejora progresiva

Reflexión del equipo sobre su trabajo y la búsqueda de cambios para la mejora

Desarrollo de equiposTormentas de ideas

Control del propio trabajo

Los miembros del equipo se sienten propietarios de su trabajo y se esfuerzan más en mejorar

Conceder libertad en la toma de decisionesImplicar al colaborador en muchas fases del trabajo, en una sola

LogroEl colaborador del equipo siente la satisfacción por lo bien hecho

Feedback del resto del equipo o del mando responsable

EL LÍDER Y EL AMBIENTE DE TRABAJOEl líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:

Mostrar objetivos realistas y alcanzables.Admitir los errores como algo natural en las persones.Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.Transmitir optimismo.Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.Transmitir serenidad.Valorar las metas conseguidas de los demás.

ERGONOMÍA Y AMBIENTE DE TRABAJOLa Ergonomía estudia cómo las personas, las máquinas y el ambiente se comunican e interactúan entre sí para, actuando sobre todos o algunos de sus elementos, llegar a optimizar los criterios de eficacia, seguridad, comodidad y satisfacción (Pereda, 1993).

El psicólogo analiza como el entorno del trabajador afecta su calidad de vida laboral.

Es la definición de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuación de un objeto, desde la perspectiva del que lo usa.

Proveniente de ciencias como la psicología, la fisiología, la antropometría, la biomecánica, la ingeniería industrial, el diseño y muchas otras.

El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos de manera de adaptar éstos a las personas y no al contrario.

LA SATISFACCIÓN LABORAL

LA SATISFACCIÓN LABORAL, SISTEMA DE EVALUACIÓN

AUTOEVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL

SISTEMA DE EVALUACIÓN

SATISFACCIÓN LABORAL

La comprensión del comportamiento del individuo en la organización empieza con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la satisfacción laboral y las actitudes (Robbins, 1998).


A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran sinónimos. La satisfacción en el empleo designa, básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto supone un grupo de actitudes y sentimientos. De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.


Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz, 1990).


La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988).

De modo que la satisfacción laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).


AUTOEVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL

WILFREDO MARQUINA [email protected]

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Desarrollo Organizacional