Desarrollo Organizacional Nuevo

Desarrollo Organizacional

MPEDR. Gerardo Ulises Arias Moguel

Gerardo Ulises Arias Moguel, de profesin Licenciado en Administracin de Empresas, Celular 044993-3114480, e-mail: [email protected] y [email protected]

ESTUDIOS:

Curs la Licenciatura en Administracin de Empresas y la Maestra en Planificacin de Empresas y Desarrollo Regional; ha obtenido la Certificacin en Consultora General y actualmente cursa el Doctorado en Planificacin de Empresas y Desarrollo Regional.

ACTIVIDADES PROFESIONALES.

Actualmente Director de Servicios Integrales de Consultora A.C, Consultor de Negocios de la Secretaria de Economa.

Datos del Docente

Temario

Conceptos del Desarrollo organizacional

Objetivos e Importancia

Identificacin de problemas

El enfoque de la Escuela clasica

El enfoque de la Escuela Conductista

El Enfoque de la Escuela Sistmatica.

DO Centrado el mercado

DO Centrado en la Estructura y los Procesos

DO Centrado en la Persona y la Cultura

CO Individual

CO Grupal

Cultura Organizacional

Clima Organizacional

Evaluacin

Dos Exmenes (30%):

Primer: Sbado 14 de octubre, 08:00

Segundo:Sbado 21 de octubre, 08:00

Trabajos (70%)

Equipo: Final: 40%

Individuales: Resumen de lectura y anlisis de casos: 30%

Asistencia

Registro:

08:00 hrs.

receso.:10:30

11:00 hrs.

Comida: 14:00

15: 00 hrs.

I N T R O D U C C I O N

De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado.El DO es una respuesta de la organizacin a la necesidad de cambiar. Ello exige a la organizacin establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organizacin y a desarrollar procedimientos ms efectivos de planificacin, de toma de decisiones, de comunicacin...El DO abarca el sistema total de una organizacin para aumentar la eficacia y la eficiencia.

El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del comportamiento.

Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema.

Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie de puntos comunes:

Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...)

Implica una intervencin a largo plazo.

Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.


9.bin

El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones.El comportamiento organizacional (CO), o tambin denominado cultura organizacional es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la direccin de las personas en el mbito laboral. El CO no es un rea funcional como la contabilidad, la planeacin, la Direccin, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categoras y reas de trabajo.

El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:1.Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento individual.2. Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales.3.Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y problemas organizativos.

MEDIO AMBIENTE

NIVEL ORGANIZACIONAL

NIVEL GRUPAL

NIVEL INDIVIDUAL

Variables del Desarrollo Organizacional
Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de anlisis.
A nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad

La inteligencia

La habilidad

Los antecedentes familiares, culturales, profesionales

Los valores, actitudes, motivacin, estrs...

A nivel grupal interesan aspectos como

Qu es un grupo, cmo nace y se desarrolla

Cmo se comporta en distintas situaciones

Qe variables afectan a su comportamiento poltico

La comunicacin, el anlisis transaccional...

Variables del Desarrollo Organizacional
A nivel organizativo interesa conocer:
Qu es una organizacin

Cmo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, su clima cmo interacta con el medioambiente...)

Por dnde empezar?

Definiciones, Objetivos, Tareas del DO y Modelo de aplicacin

En todas las empresas se tiene el mismo ambiente laboral?

De qu depende?


Es un fenmeno interveniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente, que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.).

Caractersticas del clima organizacional

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura

Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo


3. Recompensa

Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

4. Desafo

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.


6. Cooperacin

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estndares

Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.


Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisin

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Funciones del Clima Organizacional

Por qu una empresa es diferente a otra en sus valores y que desean obtener?

Ser que las empresas tienen personalidad?


La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas.

Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos:

1)poder, 2) rol, 3) tareas y 4) personas.

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.


La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin.

Se ve a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin.

Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas.


Caractersticas de la Cultura

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).

la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.

Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin.

Para Robbins:

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin.

En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros.

Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros.

Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo.

Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...


La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin.


La originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura


Diferencia entre clima y cultura organizacional

Clima organizacional

El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".

Cultura organizacional

La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial, planta o departamento.

Qu es el cambio organizacional?

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin proactiva.

La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo.

Cambio Organizacional

Cules son las metas del cambio planeado? Esencialmente son dos:

Buscar mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios en su ambiente.

Buscar cambiar el comportamiento del empleado.

Es importante pensar en el cambio planeado por el orden de su magnitud:

Cambio de primer orden: cambio lineal y continuo. Esto implica que no hay cambios fundamentales que las suposiciones que los miembros organizacionales tienen acerca del mundo o cmo las organizaciones pueden mejorar su funcionamiento.

Cambio de segundo orden: cambio que es muldimensional, de multinivel, discontinuo y radical. Involucra dar nueva forma al marco de las suposiciones acerca de la organizacin y el mundo en el cual opera.

Quines en las organizaciones son responsables de administrar las actividades de cambio?

La respuesta es los agentes de cambio que se definen como personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio.

Los agentes de cambio pueden ser internos (generalmente la alta gerencia). Para mayores esfuerzos de cambio, las empresas recurren cada vez ms a consultores externos temporales con conocimientos especializados en teora y mtodos de cambio.

Qu puede cambiar los Agentes de Cambio?

Las opciones se remiten principalmente a cuatro categoras.

Estructura: cambiar la estructura involucra hacer una alteracin en las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo del trabajo o variables estructurales similares.

Tecnologa: conlleva modificaciones en la forma que el trabajo se procesa y en los mtodos y equipos utilizados.

Ubicacin Fsica: esto cubre la alteracin del espacio y los arreglos de distribucin en el lugar de trabajo.

La gente: se refiere a los cambios en las actitudes del empleado, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento.

Dentro de la organizacin, Puede existir resistencia al cambio?

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento del individuo y la organizacin es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona algn grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomara las caractersticas de una aleatoriedad catica.

La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional.

La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas.

La resistencia puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.

Cules son las fuentes de resistencia?

Para propsitos analticos se han categorizado en dos:

Fuentes de resistencia individual al cambio:

Resistencia Organizacional

Las organizaciones por su naturaleza son conservadoras. Se resisten activamente al cambio.

Se han identificado seis fuentes principales de resistencia de organizacin.

Cmo superar la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tcticas:

Educacin y comunicacin. La resistencia puede reducirse a travs de la comunicacin con los empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio, si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia ceder. La comunicacin puede establecerse a travs de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o informes.

Participacin. Es difcil para los individuos resistirse a una decisin de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisin.

Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos y de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesora y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podran facilitar el ajuste

Negociacin. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. La negociacin como tctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa.

Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de influir. Distorsiona los hechos para hacerlos parecer ms atractivos, retener informacin no deseable y crear falso rumores para que los empleados acepten el cambio.

La cooptacin por otro lado, es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Busca sobornar a los lderes de grupos de resistencia dndoles un papel clave en la decisin de cambio. Se busca el consejo de los lderes no para tomar una decisin, si no para conseguir su apoyo.

Coercin. Esto es la aplicacin de amenazas directas o fuerza hacia lo que lo resisten.

Proceso del cambio planeado: Kurt Lewin


A travs de:

Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvan el comportamiento del statu quo.

Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan la desviacin del statu quo.

Una combinacin de ambas.

Segundo paso: moverse hacia un nuevo estado de cambio.

Tercer paso recongelar: que es estabilizar una intervencin de cambio al estabilizar las fuerzas de impulso y restriccin.


Gestin Para el Cambio Planeado
No cabe duda que de que el proceso de cambio se realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo para la mayora, por lo cual se pueden identificar varios formas de abordar un cambio planeado.

Mediante el poder
La aplicacin del poder para provocar el cambio implica utilizar la coercin. Como regla general en la organizacin los ejecutivos como los que tienen acceso al poder pueden hacer uso de este para obligar a los subordinados a cambiar en la direccin que ellos desean. Tambin son quienes determinar las condiciones de empleo, incluyendo promociones y ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos pueden ejerce una relevante influencia en la organizacin.

Mediante la razn

La aplicacin de la razn para producir el cambio, se basa en la difusin de informacin antes de introducir el cambio propuesto, lo anterior se fundamenta en que los participantes involucrados en el cambio harn una eleccin racional en funcin de la informacin recibida.
No obstante las organizaciones requieren que reconozcamos motivaciones y necesidades individuales, de normas y sanciones gripales, as como la existencia de las organizaciones como unidades sociales y de trabajo, lo cual implica que la razn por si sola no bastara para generar el cambio.

Mediante la reeducacin
Este enfoque basa su confianza en la reeducacin, con el fin de mejorar el funcionamiento organizacional, esto implica un conjunto de actividades por las que se reconoce que ni el poder ni la razn por si solo pueden generar cambios, constituyendo este enfoque en la escnica del desarrollo organizacional.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE cobran una importancia crucial.

A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin.


Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero, pero ser mucho mas complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa competencia tcnica e inteligencia emocional.

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden llegar a ser paradjicamente negativos para el xito laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las estrellas.


La empata

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo ajenos.


La influencia

El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin de seales emocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes.


El contagio de las emociones

Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagindose las emociones como si fueran una especie de virus social. Este intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.


Manejar las emociones ajenas

Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin.


Manejo de conflictos. Negociar y resolver desacuerdos

___________________________________________

Las personas dotadas de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difcilesDetectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlosAlientan el debate y la discusin francaOrquestan soluciones que benefician a todos
___________________________________________


Liderazgo.Inspirar y guiar a individuos o grupos

______________________________________________
Las personas dotadas de esta aptitud:Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidasSe ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargoOrientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidadGuan mediante el ejemplo____________________________________________

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

AGENTES DE CAMBIO

Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso del cambio y

Legitiman y dirigen el cambio

Identifican y comunican la razn del cambio y guan el proceso

Patrocinadores
Facilitan y orientanParticipan e implantan
Agentes

del Cambio

Miembros

del Equipo

Lderes del

Cambio

Objetivos

1.Sensibilidad a los cambios en personal clave, a las percepciones de la alta direccin y a las condiciones del mercado.

2.Claridad a la hora de especificar objetivos.

3.Flexibilidad para responder a los cambios.

Papeles

4.Capacidad para crear equipos de trabajo.

5.Cualificacin para crear redes.

6.Tolerancia a la ambigedad.

Comunicacin

7.Habilidades de comunicacin.

8.Habilidades de relacin interpersonal.

9.Entusiasmo personal.

10.Estimulacin de la motivacin y el compromiso de los dems.

Negociacin

11.Capacidad para vender los planes e ideas a los dems.

12.Negociacin con los agentes clave.

Direccin

13. Conciencia poltica.

14.Capacidad para influir.

15.Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,

Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES DE CAMBIO

MODELO DE CAMBIO

CAMBIO GRADUAL

Pearson Educacin, S.A.

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Cambios del entorno

Cambio estratgico
incremental

Tiempo

Magnitud del cambio

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA

Fuerzas a favor del cambio
Organizacin orientada al cliente y cercana a l.Planteamiento y estructura flexibles.El cambio es normal.Informalidad y redes.Trabajo duro.Lugar de trabajo agradable.
Fuerzas en contra del cambio
Actividad central = evaluacin del trabajo.Individualismo de los asesores.Complacencia con los cambios.Ausencia de coordinacin en la informacin.Procesos de induccin inadecuados.Estructura excesivamente compleja.Demasiadas reuniones y memorias.Incentivos y controles a individuos en vez de a grupos.
Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Preguntas y desafos.Se siente la necesidad del cambio.Distintas visiones sobre las causas de los problemas y sus soluciones.Recogida de informacin.Bsqueda poltica de apoyos.Comprobacin de nuevas ideas.Primeras seales que se transforman para que tengan sentido dentro del paradigma.

Presiones polticas para no cambiar las cosas.
Intentos por reconciliar, dentro del paradigma actual, las visiones contrapuestas.
Se acepta la informacin que tiene sentido dentro del paradigma.
Resistencia a las nuevas ideas.
Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

SNTOMAS DE LA ORGANIZACIN

PRESIONES A FAVOR

DE LA CONFORMIDAD

ETAPAS

Mecanismos para

descongelar

Experimentacin

Anticipacin de la

organizacin

Flujo de la organizacin

Creacin de

informacin

Se vuelve a congelar

(la sealizacin o

confirmacin del cambio)

Se mantiene el cambio

o

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los cambios en Hay Management Consultants

Controles

Historias
Rivalidad / competencia.Solitarios.Trabajar duro.Lugar de trabajo agradable.Niveles de salario.
Smbolos
Hacerse notar pareciendo en la organizacin muy ocupado.Tener una oficina (pero otros la utilizan).Conferencias en lugares de prestigio.reas de trabajo abiertas y desordenadas.Terminologa de valoracin de trabajo.
Rituales y

rutinas
Los asesores estn con los clientes.Proceso inductivo mnimo.Grupos y fiestas improvisadas.Muchas reuniones.Poca comunicacin de abajo arriba.No hay comunicacin si no es mediante memorias.
Paradigma
La actividad central consiste en evaluar el trabajo.Individualismo y autonoma.Experiencia generalista en RR.HH.Cambio gradual institucionalizado.
Poder
En funcin del acceso a los clientes.Ms posicin, experiencia y redes interpersonales.Cumplimiento de objetivos de ventas y facturacin individuales.Procedimientos de control de la evaluacin del trabajo.Incentivos financieros.
Organizacin
Matriz compleja.Flexible, reacciona ante los clientes.Redes informales.Responsabilidades poco claras.

REACCIONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Distracin de recursos.Aprovechamiento de las inercias.Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la organizaicin. Gran idea, hagmosla bien.Disipar las energas.Reducir la influencia y la credibilidad del agente de cambio.Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

3

REACCIONES AL CAMBIO

CMO CONTRARRESTAR ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.Definir una programacin simple por etapas.Adoptar un papel negociador, facilitador, amalgamador.Buscar y reaccionar ante la resistencia.Confiar en el cara a cara.Aprovechar una crisis.Lograr apoyos pronto.Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o comit directivo.
Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios

3

INTENSIDAD DEL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

PLAN DE CAMBIO

Los componentes del plan del cambio

Fases En qu orden

Elementos

Qu

Impulsores Cmo

Proceso

Estructura

Personas

Tecnologa

Cultura

Liderazgo

Comunicacin e Involucracin

Competencias para el Cambio

Sistema de Medicin

Descon-gelar

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

NATURALEZA DEL CAMBIO

PAPEL DE LA

DIRECCIN

Cambio gradual

Cambio de transformacin

Proactivo

Armonizacin

Transformaciones planificadas

Reactivo

Adaptacin

Transformaciones

forzadas

Cambio gradual

Cambio de

transformacin

Proactivo

Armonizacin

Transformaciones

planificadas

Reactivo

Adaptacin

Transformaciones

forzadas

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO


Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico

ContinuidadIncrementalFlujoTransformativo

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio estratgico planificado

TRANSFORMACIN

Reestructuracin

Revitalizacin

Renovacin

Nuevo marco

(reframe)

Las cuatro erres de la transformacin de Gemini

RESULTADOS

La Evaluacin del cambio

Cuatro Niveles de Cambio

El Afectivo

(actitudes ante la intervencin)

El Aprendizaje

(conocimiento adquirido por participantes)

Los Cambios Conductuales

(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

Los Cambios de Desempeo

(mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)

RESULTADOS



1.

El Afectivo


2.

El Aprendizaje


3.



4.


(mejora de la productividad, participacin de mercado

, etc.)

Evaluacin del Cambio

MODELO KIRPATRICK

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

NIVEL INTERROGANTES MEDIDAS

CALIDAD

ACCIDENTES

PRODUCTIVIDAD

ROTACION

MORAL

COSTOS

GANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEO

TEST ESCRITOS

TEST DE RENDIMIENTO

SIMULACIONES

CUESTIONARIOS

Esta la Org /Unid

Mejorando con

El entrenamiento

Estn los trabajadores actuando diferente

Despus del entrenamiento.

Estn los trabajadores usando las

Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben

Mas y tienen mas habilidades despus del

Entrenamiento que lo que saban antes

A los trabajadores les gusto el programa

Los entrenadores pueden sugerir mejoras

Al programa

Nombre del

objetivo

Descripcin

5. Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reduccin de

la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la

produccin

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por supervisin estrecha. La administracin es

Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado

por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y

para motivar con el ejemplo. El comportamiento se

orienta a la tarea y les merece a los miembros una

opinin favorable.

8. Consideracin

Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a

tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo

para ellos en trminos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las

limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas

reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en

el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera

abierta e informal?

Nombre del

objetivo

Descripcin

1. Desvinculacin

Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo

que "no est vinculado" con la tarea que realiza se

comprometa.

2. Obstaculizacin

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos

que se consideran intiles. No se est facilitando su

trabajo, Se vuelvan tiles.

3. Esprit

Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se estn

atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del

sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales

amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de

necesidades sociales, no necesariamente asociada a la

realizacin de la tarea.

Individual

Grupal

Liderazgo

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Estructura

Recomprensas

cooperacin

Conflictos

Estndares

Responsabilidad

Autoridad

Desafio

Identidad

Identidad

CLIMA

ORGANIZACIONAL

Visin

Misin

Valores

Propsitos

Objetivos

Planeacin Estrtegica

CULTURA

ORGANIZACIONAL

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL


DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Resistencia

Individual

Procesamiento

selectivo de la

informacin.

Hbitos

Seguridad.

Factores

econmicos

Temor a lo

desconocido

Primer paso: Descongelar el Statu Quo. Que es el esfuerzo de

cambio para superar las presiones tanto de la resistencia individual como de la

conformidad del grupo. El statu quo puede considerarse como un estado en

equilibrio.

Puede lograrse de tres formas:

Statu

Quo

Estado

Deseado

Fuerzas

restrictivas

Fuerzas

impusoras

Tiempo

Nombre del

objetivo

Descripcin

10. Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener

que estar consultando todas sus decisiones; cuando se

tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer

bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms

bien que en sanciones. Se percibe equidad en las

polticas de paga y promocin.

12. Riesgo

El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la

organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o

es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad

El sentimiento general de camaradera que prevalece en

la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que

quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales

amistosos e informales.

14. Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde

abajo.

15. Normas

La importancia percibida de metas implcitas y explcitas,

y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen

trabajo; el estmulo que representan las metas personales

y de grupo.

Nombre del

objetivo

Descripcin

16. Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores

quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los

problemas salgan a la luz y no permanezcan escondido s

o se disimulen.

17. Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es

un miembro valioso de un equipo de trabajo; la

importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e

inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se

aplican uniformemente.

19. Formalizacin

El grado en que se formalizan explcitamente las polticas

de prcticas normales y las responsabilidades de cada

posicin.

20. Adecuacin de la

planeacin

El grado en que los planes se ven como adecuados para

lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin

basada en

capacidad y

desempeo

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la

capacidad y el desempeo, ms bien que en po ltica,

personalidad, o grados acadmicos.

22. Tolerancia a los

errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de

apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma

amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

Resistencia

Organizacional

Amenaza a las

distribuciones

establecidas de

recursos

Inercia

Estructural

Enfoque limitado

del cambio

Inercia de

grupo

Amenaza a la

experiencia

Amenaza a las

relaciones

establecidas de

poder


Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar mu

y

integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin

la

capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de acepta

cin

y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

50

Cambios significativos requieren claridad de los roles en el pro

ceso

del cambio y

n

Legitiman y dirigen el cambio

n

Identifican y comunican la razn del

cambio y guan el proceso

Patrocinadores

n

Facilitan y orientan

n

Participan e implantan

Agentes

del Cambio

Miembros

del Equipo

Lderes del

Cambio

Objetivos

1.

Sensibilidad a los cambios en

personal clave, a las percepciones

de la alta direccin y a las

condiciones del mercado.

2.

Claridad a la hora de especificar

objetivos.

3.

Flexibilidad para responder a los

cambios.

Papeles

4.

Capacidad para crear equipos de

trabajo.

5.

Cualificacin para crear redes.

6.

Tolerancia a la ambigedad.

Comunicacin

7.

Habilidades de comunicacin.

8.

Habilidades de relacin interpersonal.

9.

Entusiasmo personal.

10.

Estimulacin de la motivacin y el

compromiso de los dems.

Negociacin

11.

Capacidad para vender los planes e

ideas a los dems.

12.

Negociacin con los agentes clave.

Direccin

13.

Conciencia poltica.

14.

Capacidad para influir.

15.

Gran perspectiva

.

Cuadro 11.

11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D.

Boddy

,

The Expertise of the Change Agent

:

Public performance and backstage activity

,

Prentice Hall

, 1992,

pgs

. 92

-

93.

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES

DE CAMBIO


Cuadro 2.5. Cambio gradual

Cambios del entorno

Cambio estratgico

incremental

Tiempo

Magnitud del cambio

Fuerzas a favor del cambio

Organizacin orientada al

cliente y cercana a l.

Planteamiento y estructura

flexibles.

El cambio es normal.

Informalidad y redes.

Trabajo duro.

Lugar de trabajo agradable.

Fuerzas en contra del cambio

Actividad central =

evaluacin del trabajo.

Individualismo de los asesores.

Complacencia con los cambios.

Ausencia de coordinacin en la

informacin.

Procesos de induccin

inadecuados.

Estructura excesivamente

compleja.

Demasiadas reuniones y

memorias.

Incentivos y controles a

individuos en vez de a grupos.

Cuadro 11.4.

Un ejemplo de anlisis de fuerzas

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

Preguntas y desafos.

Se siente la

necesidad del cambio.

Distintas visiones

sobre las causas de los

problemas y sus

soluciones.

Recogida de

informacin.

Bsqueda poltica de

apoyos.

Comprobacin de

nuevas ideas.

Primeras seales que se

transforman para que

tengan sentido dentro del

paradigma.

Presiones polticas para no

cambiar las cosas.

Intentos por reconciliar,

dentro del paradigma

actual, las visiones

contrapuestas.

Se acepta la informacin

que tiene sentido dentro

del paradigma.

Resistencia a las nuevas

ideas.

SNTOMAS DE LA

ORGANIZACIN

PRESIONES A FAVOR

DE LA CONFORMIDAD

ETAPAS

Mecanismos para

descongelar

Experimentacin

Anticipacin de la

organizacin

Flujo de la organizacin

Creacin de

informacin

Se vuelve a congelar

(la sealizacin o

confirmacin del cambio)

Se mantiene el cambio

o

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan lo

s

cambios en Hay

Management Consultants

Controles

Historias

Rivalidad / competencia.

Solitarios.

Trabajar duro.

Lugar de trabajo

agradable.

Niveles de salario.

Smbolos

Hacerse notar pareciendo en la

organizacin muy ocupado.

Tener una oficina (pero otros la

utilizan).

Conferencias en lugares de

prestigio.

reas de trabajo abiertas y

desordenadas.

Terminologa de valoracin de

trabajo.

Rituales y

rutinas

Los asesores estn con los clientes.

Proceso inductivo mnimo.

Grupos y fiestas improvisadas.

Muchas reuniones.

Poca comunicacin de abajo arriba.

No hay comunicacin si no es

mediante memorias.

Paradigma

La actividad central consiste

en evaluar el trabajo.

Individualismo y autonoma.

Experiencia

generalista

en

RR.HH.

Cambio gradual

institucionalizado.

Poder

En funcin del acceso a los

clientes.

Ms posicin, experiencia y

redes interpersonales.

Cumplimiento de objetivos

de ventas y facturacin

individuales.

Procedimientos de control

de la evaluacin del

trabajo.

Incentivos financieros.

Organizacin

Matriz compleja.

Flexible, reacciona

ante los clientes.

Redes informales.

Responsabilidades

poco claras.

REACCIONES DE

RESISTENCIA AL CAMBIO

Distracin

de recursos.

Aprovechamiento de las inercias.

Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.

Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la

organizaicin

.

Gran idea, hagmosla bien.

Disipar las energas.

Reducir la influencia y la credibilidad del agente de

cambio.

Hacer las cosas mal.

Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

CMO CONTRARRESTAR

ESTAS REACCIONES

Definir una direccin y unos objetivos claros.

Definir una programacin simple por etapas.

Adoptar un papel negociador,

facilitador

,

amalgamador.

Buscar y reaccionar ante la resistencia.

Confiar en el cara a cara.

Aprovechar una crisis.

Lograr apoyos pronto.

Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o

comit directivo.

Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios

49

Los componentes del plan del cambio

Fases En

qu orden

Elementos

Qu

Impulsores

Cmo

Liderazgo

Comunicacin e Involucracin

Competencias para el Cambio

Sistema de Medicin

Proceso

Estructura

Personas

Tecnologa

Cultura

Descon

-

gelar

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

Cambio gradual

Cambio de

transformacin

Proactivo

Armonizacin

Transformaciones

planificadas

Reactivo

Adaptacin

Transformaciones

forzadas

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

NATURALEZA DEL CAMBIO

PAPEL DE LA

DIRECCIN


Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico

Continuidad

Incremental

Flujo

Transformativo

Estrategia en accin 11.

1. El marco conceptual de

Gemini

para el cambio

estratgico planificado

TRANSFORMACIN

Reestructuracin

Revitalizacin

Renovacin

Nuevo marco

(

reframe

)

Las cuatro

erres

de la

transformacin de

Gemini

RESULTADOS



1.

El Afectivo


2.

El Aprendizaje


3.



4.


(mejora de la productividad, participacin de mercado

, etc.)

MODELO KIRPATRICK

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

NIVEL INTERROGANTES

MEDIDAS

CALIDAD

ACCIDENTES

PRODUCTIVIDAD

ROTACION

MORAL

COSTOS

GANANCIAS

EVALUACION DEL DESEMPEO

TEST ESCRITOS

TEST DE RENDIMIENTO

SIMULACIONES

CUESTIONARIOS

Esta la Org /Unid

Mejorando con

El entrenamiento

Estn los trabajadores actuando diferente

Despus del entrenamiento.

Estn los trabajadores usando las

Habilidades y conocimientos adquiridos

Hasta que punto los trabajadores saben

Mas y tienen mas habilidades despus del

Entrenamiento que lo que saban antes

A los trabajadores les gusto el programa

Los entrenadores pueden sugerir mejoras

Al programa

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