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17-05-2016
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UNIVERSIDAD TÉCNICA
FEDERICO SANTA MARÍA
Procesos y Proyectos TI – L. Hevia
Desarrollo y Administración de Equipos en TI
Sesión 2 con LUIS HEVIA
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Procesos y Proyectos TI – L. Hevia 5
Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
242
144
93
82
69
58 57
45
31 29 29 26 25 24 23 20 18 18 15 12 12 11 11 10 7 6 6 6 4 4 1 0 0
50
100
150
200
250
300
3 Principales Competencias del Gerente de Proyectos
Universo: 378 participantes 2009 a 2015 (16 grupos)
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Procesos y Proyectos TI – L. Hevia 6
Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
102
90
59
50 49 48
42
31 29 28
25 24 21
10 7 7
5 1 1 0
0
20
40
60
80
100
120
3 Principales Actividades de un Ingeniero de Proyectos
Universo: 211 participantes 2011 a 2015 (10 grupos)
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Procesos y Proyectos TI – L. Hevia
• Objetivo de la sesión: Analizar variables relevantes que condicionan el éxito o
fracaso de un proyecto, relativas a habilidades interpersonales (para Adquirir,
Desarrollar y Dirigir el Equipo) y estructurales.
Contenidos:
- Motivación y Comunicación
- Conflictos y Negociación
- Cultura y Clima Organizacional
- El Proceso: Dirigir el Equipo
- Evaluación del Equipo
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
“Todo lo que una persona puede imaginar,
otras pueden hacerlo realidad” - Julio Verne
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Motivación
Un líder debe saber motivar, ¿Cómo les Motivan para Proyectos en su Org.?
• del latín “movere” (mover), confiere energía a la conducta humana
• esfuerzos del comportamiento (forma, dirección, intención, y duración) para comprometerse con el proyecto
• es el resultado de la interacción del individuo con la situación
• es el factor que más impacta en la productividad y desempeño
• está asociados a los valores
• factor intangible (la causa para realizar una acción se puede inferir, no ver)
• difícil observar o medir con alto grado de certidumbre o certeza
• las personas satisfacen sus necesidades de diversas formas
• las personas están motivadas cuando se sienten valoradas en la Org.
• su reverso es la FRUSTRACIÓN
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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MOTIVACIÓN: NECESIDADES HUMANAS y pirámide de Maslow
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AUTORREALIZACIÓN
ESTIMACIÓN POR LOS DEMAS Y AUTOESTIMA
AMOR, AFECTO Y PERTENENCIA
SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
SUPERIOR
INFERIOR
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
MOTIVAR IMPLICA LOGRAR COMPROMISO
¿Qué tipo de Motivadores aplicar según TED?
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MOTIVACIÓN UN LÍDER DEBE SABER MOTIVAR, ¿Qué lo motiva a Ud?
Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
264
174
115
101 94
83
64
50 45
35 29
16 13 13 12 12 6 5 2 1
0
50
100
150
200
250
300
3 Principales Motivadores para Ingenieros de Proyectos
Universo: 378 participantes 2009 a 2015 (16 grupos)
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Elementos de la Teoría Organizacional
• Elementos motivadores de Herzberg (o Teoría Bifactorial)
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S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
N
O
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
Ó
N
Normas
Supervisión
Jefe
Condiciones
Salario
Relaciones
Seguridad
Realización
Reconocimiento
Actividades
Responsabilidad
Avance
Crecimiento
Jefe de Proyecto Autoritario
Supervisión continua
Jefe de Proyecto Delega fácilmente Rol participativo
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• Teoría X y Teoría Y de Mac Gregor, de dirección
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La gente necesita estar vigilada en todo minuto. La gente es incapaz, evita la responsabilidad y evitará el trabajo en tanto sea posible
La gente está dispuesta a trabajar sin supervisión y con deseos de logro La gente puede dirigir su propio esfuerzo
Elementos de la Teoría Organizacional
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Comunicación Un líder debe saber comunicar, ¿Cómo es en su Org.?
Proceso entre un emisor y un receptor, que resulta de la transferencia y comprensión del significado del mensaje (retroalimentación), donde es relevante saber escuchar.
Elementos del proceso:
– la fuente o emisor
– el destino o receptor
– los canales de comunicación
– la codificación y decodificación
– el mensaje
– el ruido
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Comunicación Un líder debe saber comunicar, ¿Cómo es en su Org.?
– Ayuda a generar un clima de confianza y establecer un
buen clima laboral
– La actitud y la disposición del jefe de proyecto es fundamental para lograr que los miembros del equipo se comuniquen de manera eficaz
– Sin embargo, la comunicación es un problema complejo (n*(n-1)/2), existiendo una serie de dificultades semánticas, corporales, actitudinales (como generar feedback) y de formación entre otras.
¿De qué forma Ud. genera networking?
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Problemas de Comunicación
– Problemas semánticos – Barreras personales y actitudinales – Codificación inadecuada – Negligencia a la reacción del receptor – Evaluaciones prematuras – Desconocimiento el tema – Deformaciones y filtrados – Sobrecarga de información – Mal uso de canales – No entender el lenguaje corporal. Sólo el 7% es
el mensaje formal, 38% voz, 55% es una comunicación NO verbal
Sugerencia: ver “Lie to me”
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“Él ve la verdad. Está escrita en nuestras caras.”
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Cultura Organizacional
• Cultura son todos los valores, creencias, normas, tradiciones, costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y a los símbolos que se comunican permanentemente entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida en común
• Peso de las culturas nacionales y regionales
• No puede ser cambiada por un “decreto”
• Cuesta verla internamente, al hacerla visible puede cambiar
• Influyen también en las formas (estructuras) organizacionales.
¿Cómo caracterizaría la cultura de su actual Org.?
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Cultura Organizacional
• Visión, misión, valores, creencias y expectativas compartidas
• Normas, políticas, métodos y procedimientos
• Sistemas de Motivación e incentivos
• Tolerancia al riesgo
• Percepción del Liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad
• Códigos de conducta, ética laboral, horarios de trabajo
• Entornos operativos.
¿Cómo caracterizaría la Cultura en su Org.en estos aspectos?
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Clima Organizacional
• “Es la percepción que tienen los individuos de una Org. formada por ellos en su relación con el Sistema”. Factores :
• Ambiente interpersonal, ínter-áreas, intra-áreas
• Principios y valores en la practica, claridad e imagen organizacional.
• comunicación, forma de resolución de conflictos,
• participación y toma de decisiones,
• liderazgo de jefaturas, imagen gerencial,
• condiciones de trabajo:
trato, respeto, extensión horaria, ergonométrica, música, estabilidad laboral, desarrollo personal, recompensas, estrés, presión de trabajo, compromiso, optimismo/pesimismo, etc..
¿Cómo caracterizaría el Clima en vuestra Org.?
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Clima Organizacional: ¿tienen espacios asi Uds.?
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CONFLICTO
• Proceso que comienza cuando una parte percibe ( o siente) que la otra parte le afectará negativamente o ya le está perjudicando.
• Creencia de que es negativo y debe evitarse.
• Puede ser funcional (necesario para apoyar las metas del grupo y mejorar desempeño) o disfuncional (una forma destructiva).
• Los Proyectos al ser cambios son potenciales generados de conflictos, y los Sponsor juegan entonces un rol relevante.
• La resolución de conflictos debe centrarse en el presente y no en el pasado, en los asuntos y no en las personalidades.
• En proyectos los conflictos son inevitables • Influyen: importancia e intensidad, premura, posturas, y motivación para
resolverlo • En proyectos en general se deben a mala planificación de la dirección (que
involucra plazos, prioridades), y recursos humanos
• ¿Qué conflictos ha observado relacionado con proyectos?
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Fuentes de Conflicto
– variables personales (“el otro como obstáculo”) – variables estructurales (los sistema de incentivo, tamaño,
especialización, forma de dependencia, etc.) – afectar necesidades importantes; – por tendencias incompatibles – por competencia ante recursos escasos – por expectativas contradictorias - por problemas comunicacionales, - por presión ante la toma de decisiones
– Técnicas para agudizar: • comunicación (mínima, máxima, amenazante); por agitadores; re-estructuraciones.
– ¿Cuáles otras agregaría Ud. según su experiencia?
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TÉCNICAS RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponiendo el problema para estar mejor preparado o que otros lo resuelvan.
• Suavizar/Adaptarse. Hacer hincapié en los puntos de acuerdo más que en las
diferencias, ceder en la postura previa para mantener la armonía de las rel.
• Conciliar/Consensuar. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de satisfacción a todas las partes, a fin de resolverlo en forma temporal o parcial.
• Forzar/Dirigir. Imponer su propio punto de vista a costa de los demás; ofrece únicamente soluciones de tipo ganar-perder, haciéndolas cumplir mediante posición de poder en la emergencia.
• Colaborar/Resolver problemas. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones a partir de perspectivas diversas; requiere un dialogo abierto que conduce al consenso y al compromiso.
•
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Actuando ante Conflictos
• cara a cara v/s evasión v/s autoritarismo;
• búsqueda de metas superiores;
• atenuación cuando existen intereses comunes;
• concesiones de las partes;
• ampliación de recursos;
• minimización de diferencias;
• resolviendo los problemas mutuos
• planteando los objetivos vitales;
• capacitando para su resolución;
• Negociación, arbitraje o mediación
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NEGOCIACION
• Proceso mediante el cual las personas enfrentan sus diferencias.
• Existen 2 tipos de negociación: – Distributiva, donde las partes compiten por una cantidad fija de
valor. Conocida como negociación de suma cero – Integrativa, donde las partes cooperan para lograr los máximos
beneficios, integrando sus intereses en un acuerdo.
• Resultados pueden ser: – Ganar-ganar – Perder-ganar, Ganar-perder – Perder-perder
• Tema de culturas
En los proyectos se requiere negociar con los diversos stakehoeders…
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Errores de Negociación
• mito del pastel fijo;
• anclaje a una posición inicial;
• por forma de presentar la información;
• “confiabilidad” en información inicial;
• maldición del ganador;
• excesiva confianza que omite información diferente;
• prejuicios: escalamiento irracional del compromiso.
• ¿Qué experiencia tiene Ud. en Negociaciones?
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Técnica de Negociación: Modelo de Harvard
1. Intereses: saber lo que realmente desean las partes (lo que esta detrás
de la posiciones en conflicto)
2. Opciones: descubriendo valores agregados
3. Alternativas: el MAAN (Mejor Alternativa a Acuerdo Negociado). Evitando un mal acuerdo. Curso de acción si no logra acuerdo. Conociendo el precio de reserva o retiro
4. Legitimidad: siendo objetivos e independientes
5. Comunicación: evitar malas interpretaciones
6. Relaciones: la necesidad de mantenerlas positivas
7. Compromiso si: existe claridad operativa, es suficiente el acuerdo logrado, y es realista
CASO: RECONOZCA LOS 7 ASPECTOS QUE SE DIERON EN EL FILM EXPUESTO
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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9.1 Planificar la Gestión de Recursos Humanos del Proyecto: Proceso que identifica y documenta roles, responsabilidades,
competencias e interrelaciones. Genera el “Plan de Gestión del RH”. 9.2 Adquirir (o Vincular) el Equipo del proyecto: Proceso de confirmar los RH disponibles y obtener el equipo
necesario para completar el proyecto. 9.3 Desarrollar el Equipo del proyecto: Proceso para mejorar competencias, interrelaciones, y el ambiente 9.4 Dirigir el Equipo del proyecto: Proceso de seguimiento, observar desempeños, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas, y gestionar cambios para optimizar el desempeño del equipo
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Procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
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• Es el proceso de seguimiento del desempeño de los miembros del equipo con los objetivos de proporcionar retroalimentación, resolver problemas, y gestionar los cambios para optimizar el desempeño del proyecto.
• El equipo de gestión de proyectos observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve problemas, evalúa el rendimiento o desempeño del equipo (proporcionando reconocimientos para un alto rendimiento).
• Equipo de gestión requiere de una combinación de competencias, con especial énfasis en la liderazgo, comunicación, gestión de conflictos y negociación.
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
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9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
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9.4 DIRIGIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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1. Plan de la Gestión de los Recursos Humanos. Incluye (entre otras) fijar Roles y responsabilidades, organización del proyecto, y el Plan para la gestión del Personal
2. Asignaciones de Personal del Equipo. Incluye Documentación
3. Evaluaciones de Desempeño del Equipo
4. Registro de Incidentes
Para documentar y monitorear quien es el responsable de sus resoluciones
5. Informes de Desempeño del Trabajo realizado
Documentación sobre el actual estado del proyecto en comparación con las proyecciones del proyecto, protocolos existentes, etc.
6. Activos de los Procesos de la Organización (que pueden influir en el proceso)
Boletines, sitios web, códigos corporativos (vestimenta, etc), estructuras de bonificaciones y otros beneficios, certificaciones de reconocimientos, etc
¿Cómo se aplican en los Proyectos de su Org.?
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
9.4 ENTRADAS del Proceso Dirigir el Equipo
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Observación y Conversación: – Se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y la actitud de los miembros del
Equipo. – Se monitorea el avance en relación con los entregables. – Situaciones o asuntos interpersonales. Evaluación de Desempeño del Proyecto: – Puede incluir el aclarar roles y responsabilidades. – Proporcionar feedback. – Descubrir situaciones desconocidas o no resueltas. – Desarrollar planes de capacitación. – Establecer objetivos futuros.
¿Cómo se aplican en los Proyectos de su Org.?
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
9.4 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS para Dirigir el Equipo
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Habilidad de Influencia: – Capacidad de persuadir y expresar puntos de vista. – Escucha activa y eficaz. – Observar diversas perspectivas. – Recopilar información y lograr acuerdos.
Toma de decisiones eficaz: – Implica habilidad de negociar e influir. – Enfocarse en los objetivos. – Estudiar los factores ambientales. – Analizar información disponible. – Desarrollar las competencias del Equipo. – Fomentar la creatividad. – Gestionar el riesgo.
¿Cómo se aplican en los Proyectos de su Org.?
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
9.4 HERRAMIENTAS Y TECNICAS para Dirigir el Equipo
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Solicitudes de Cambio – Cambios de personal pueden afectar el resto del plan del proyecto e incluir subcontratación o
reemplazo.
Actualización al Plan para la Dirección del Proyecto Actualización a documentos del Proyecto – Registro de incidentes. – Descripción de roles. – Asignaciones de personal.
Actualización a factores ambientales – Entrada en la evaluación de desempeño. – Actualización de las competencias del personal.
Actualización a activos de proceso – Documentación y lecciones – Plantilla y procesos estándar.
¿Cómo se aplican en los Proyectos de su Org.?
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9.4 SALIDAS del Proceso Dirigir el Equipo
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Dirigir un Equipo de Proyecto implica…
1. Una combinación de habilidades relacionadas con la comunicación, resolución de conflictos, negociación, liderazgo y formas de motivación.
2. Uno de sus objetivos (no el único) es el seguimiento del rendimiento del equipo y sus integrantes.
3. La mejor opción para incentivar la participación de los integrantes del proyecto es establecer un sistema de recompensas (no necesariamente económico) y dónde uno de los elementos importantes son los plazos.
4. Como responsable de la dirección del proyecto, existen circunstancias cuando deben asignarse roles u otras típicas de la autocracia, por ejemplo en circunstancias críticas o complejas (al menos en los inicios del proyecto). De igual forma pueden haber otros estados del proyecto, dónde puede no aplicar supervisión (“laizes-faire” o teoría Y de McGregor).
5. En la resolución de conflictos hay que centrarse en el asunto del conflicto y tratar de obviar los temas personales., aún cuando la personalidad de los integrantes es una de las causales típicas.
6. La forma de elegir el método de resolución de conflictos depende de: la importancia de éste, el tiempo necesario para resolverlo, y la predisposición para resolverlo (y sus motivaciones). Nótese que aún cuando se evalúen los riesgos siempre pueden haber conflictos.
7. Son causales de conflictos la planificación, las prioridades del proyecto, los recursos, y las personalidades.
8. Producido un conflicto, se busca la causa del problema, se analiza el problema, se identifica la solución y se la implementa. Y aún asi pueden no resolverse .
Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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Las Rúbricas
• Una rúbrica es una herramienta de calificación utilizada para realizar evaluaciones subjetivas. Es un conjunto de criterios y estándares ligados a los objetivos de aprendizaje usados para evaluar la actuación de alumnos en ….
• Cuantificando lo Cualitativo.
• Las rúbricas permiten estandarizar la evaluación de acuerdo a criterios específicos, haciendo la calificación más simple y transparente.
• La rúbrica es un intento de delinear criterios de evaluación consistentes. Permite que jefes y participantes por igual, puedan evaluar criterios complejos y subjetivos, además de proveer un marco de autoevaluación, reflexión y revisión por pares. Intenta conseguir una evaluación justa y acertada, fomentar el entendimiento e indicar una manera de proceder consecuentemente con el aprendizaje/enseñanza.
Evaluar el desempeño del equipo implica:
Comunicar el propósito, establecer los criterios de evaluación, realizar las evaluaciones y comunicar los resultados.
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Evaluando las Competencias por:
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
• Rúbricas
• Tipos
• Niveles
• Indicadores
• Descriptores
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INDICADORES
TRABAJO EN
EQUIPO
DESCRIPTORES TRABAJO EN EQUIPO
1 2 3 4 5
1 CUMPLE con
CALIDAD sus tareas y
en los PLAZOS
No cumple ni con la
calidad ni con los
plazos
Cumple
con la calidad o
con los plazos, no
con ambos
Cumple con la
Calidad mínima y en
los plazos
Cumple con una
Calidad superior y
en los plazos
Además de cumplir bien
con sus tareas
asignadas, apoya
a sus compañeros
2 Actúa con
RESPONSABILIDAD
hacia su quehacer
No se hace
responsable
Es responsable en
forma intermitente,
a veces si
y otras no
Es responsable con el
quehacer personal
que le fue definido
Es muy responsable
y proactivo con su
quehacer
Además de ser muy
responsable con su
quehacer, coopera con sus
demás
compañeros
3 Se ORIENTA al
LOGRO
de los Objetivos
No se orienta
al logro de los
objetivos formulados
No es persistente
en la consecución
de los objetivos
Logra los objetivos
que le fueron
planteados
Supera los objetivos
planteados
Además de lograr sus
propios objetivos, asume
como propios los objetivos
del Equipo
4 Se COMPROMETE
con su trabajo
No muestra
compromiso
Se compromete
parcialmente y/o
cuando es exigido
explícitamente
Se compromete al ser
exigido
Proactivamente se
compromete para
solucionar
problemas o
desafíos
Además de su propios
compromisos aporta
activamente a que el
Equipo asuma sus
compromisos
5 Desempeña
su labor con
AUTONOMIA
No es capaz de
realizar sólo las tareas
asignadas
Requiere de
supervisión directa
para el desarrollo
de su función
Es capaz de realizar
labores asignadas,
pero con alguna
supervisión temporal
Es capaz de
realizar labores en
forma autónoma,
sin supervisión
Además de realizar
su labor con autonomía, es
capaz de guiar a sus
compañeros de Equipo
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INDICADORES
TRABAJO EN
EQUIPO
DESCRIPTORES
1 2 3 4 5
6 Acepta y cumple con
las NORMAS del Equipo
No acepta ni cumple
las normas del
Equipo
Cuestiona las
normas del
Equipo, sin
observarse
proposiciones
Acepta y cumple las
normas del Equipo
Participa en el
establecimiento de las
normas del Equipo, las
que él cumple
Además de cumplir con las
normas, propone con
iniciativa formas para
mejorar el funcionamiento y
clima del Equipo.
7 Se COMUNICA
contribuyendo a la
cohesión del Equipo
No se comunica
o lo hace con
agresividad
Falla en la
comunicación con
los demás
integrantes
Se comunica en
forma clara y
precisa
Comunica con fluidez
sus ideas,
preocupándose de
retroalimentación de
otros integrantes
Además de una buena
comunicación personal,
fomenta la unión y
comunicación al interior del
Equipo
8 MANEJA su ESTRÉS y
eventuales CONFLICTOS
en el Equipo
Provoca conflictos
Se percibe que su
estrés lo supera,
afectando al
Equipo
Maneja su estrés de
forma tal, que no
genera conflictos
y/o problemas
Actúa de manera
proactiva, fomentando
la no ocurrencia de
problemas y/o
conflictos
Además aporta a la
detección y resolución de
roblemas/conflictos del
Equipo, contribuyendo a
mejorar el clima
9 PARTICIPA,
INTEGRÁNDOSE
activamente con el
Equipo, compartiendo
con los demás.
Se resiste al trabajo
en equipo, no se
integra
Acata o participa
parcialmente en
las actividades
propuestas
Participa y se
integra cuando es
requerido
Participa
casi siempre de las
actividades conjuntas
Además su preocupa de la
participación e integración
de los demás integrantes
del Equipo
10 COLABORA al buen
desarrollo de actividades
para el éxito del Equipo
Desarrollar sus
actividades
aisladamente
Su colaboración
es escasa, sólo si
es requerido
Colabora con sus
conocimientos,
habilidades y/o
experiencias
Colabora más allá de
lo exigido con sus
compañeros de
Equipo
Además de su colaboración
logra motivar a los demás a
colaborar al éxito del Equipo
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INDICADORES GESTION DE PROYECTOS
DESCRIPTORES
1 2 3 4 5
11 Establece OBJETIVOS claros, alcanzables y verificables
No logra que se formulen los objetivos del proyecto
Se formulan objetivos ambiguos o inalcanzables
Los objetivos son claros y alcanzables
Los objetivos son claros, alcanzables, verificables y concordantes con el propósito del proyecto
Además de bien definidos los objetivos del proyecto, ellos son comprendidos y aceptados por sus integrantes
12 PLANIFICA las ACTIVIDADES a realizar y sus responsables
No logra definir las actividades o las define en forma incorrecta
Establece las actividades, pero sin definirlas con claridad
Las actividades están bien definidas e incluye a los responsables de ellas
Las actividades planificadas son factibles, dadas las competencias de los integrantes
Además de ser factibles las actividades planif. consideran los planteamientos de los integrantes
13 ASIGNA los TIEMPOS para completar las actividades
No asigna tiempos
Los tiempos asignados no son realistas
Los tiempos corresponden a una estimación realista
Hace una estimación realista de los tiempos, e incluyen hitos alcanzables
Además hace participar al Equipo en las estimaciones, generando sus propios compromisos
14 CONTROLA los resultados del proyecto
No controla los resultados del proyecto
Genera un plan con control de resultados, pero sin realizarlo
Controla avances en base a un plan con hitos
Controla el avance del proyecto según una planificación por hitos que son coherentes las exigencias
Además logra que los indicadores y formas de control sean generados con el aporte de los integrantes
15 IDENTIFICA los RIESGOS del proyecto
No identifica riesgos o lo hace erradamente
Establece riesgos, pero sin identificar acciones preventivas
Identifica riesgos y establece acciones preventivas básicas
Establece un plan de seguimiento de riesgos, con acciones de prevención y mitigación
Además logra que los integrantes asuman un rol en la detección proactiva de riesgos y acciones requeridas
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16 COMUNICA con convicción las necesidades del proyecto
No se comunica
Le cuesta comunicar sus planteamientos
Se comunica adecuadamente con los integrantes del Equipo
Da el feedback necesario a los integrantes sobre sus trabajos y aportes
Existe buena comunicación en el Equipo, talque sus integrantes aportan entre si y al Proyecto
17 Genera un CLIMA de PARTICIPACION del equipo
No crea instancias de participación
No logra generar un ambiente participativo
Crea instancias de participación
Logra que los integrantes participen en las instancias creadas y en un ambiente adecuado
Los integrantes participan, se comprometen con el Equipo, y compartan en un ambiente grato de trabajo
18 DIRIGE con efectividad al Equipo
No se cumplen los objetivos y/o los hitos del proyecto
Cumplen parcialmente los objetivos y/o los hitos del proyecto
Supervisa el cumplimiento de los objetivos y los compromisos de los integrantes
Actúa oportunamente ante problemas y/o conflictos evitando mayores consecuencias
Logran el cumplimiento efectivo de los objetivos e hitos, reconociendo los aportes de sus integrantes
19 MOTIVA a todos los miembros del equipo para lograr el objetivo común
No manifiesta interés en motivar a los integrantes
No logra motivar a los integrantes
Con esfuerzo logra alguna motivación hacia el Proyecto
Motiva a los integrantes de la importancia en lo que realizan
Los integrantes se sientan motivados hacia los objetivos y la Meta del Equipo
20 Es CONSECUENTE en lo que exige y lo que él aporta
Se desentiende de sus propias responsabilidades
No cumple sus propios compromisos
Cumple con sus compromisos
Se exige de tal forma que genera reconocimiento del Equipo
A través de su gran compromiso personal, logra que integrantes lo emulen.
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Observemos las Rúbricas en acción (aplicación desarrollada por Luis Hevia y Carlos Benner)
Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
Ingeniero Proyecto Curso
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Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
Observemos las Rúbricas en acción (aplicación desarrollada por Luis Hevia y Carlos Benner)
Jefe del Proyecto Proyecto
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Evaluación comparada Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión
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¿Qué ha APRENDIDO hoy (ahora)? ¿Cómo puede APLICAR lo que ha aprendido hoy? ¿Qué REFLEXION le provoca lo visto hoy?
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Aprendizaje de Hoy Contextualización Conceptualización Experimentación Evaluación Reflexión