IC a p t uI o 8

Descripcin y anlisis de puestosLo que v e r i en este captulo:

Descripcin de puestos

Anlisis de puestos.

Mtodos para la descripcin y anlisis de puestos.

Etapas del anlisis de puestos.

Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

Objetivos de aprendizaje:

Saber cmo se realizan la descripcin y el anlisis de puestos.

Comentar los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

9 ' C a s p J n t r o d u r t o S o ^ ;^ * . * ^ r A ; A t - L

Target

Son an necesarios los puestosen las organizaciones? sta era la

pregunta que se formulaba Roberto Gmez. Despus de todo, la

organizacin haba cambiado mucho en los 20 anos en que haba trabajado en Target, empresa de aviacin comercial Al principio,

todos tenan que ir a la empresa para trabajar Las labores se de

sarrollaban en un horario y lugar especficos Los clientes acudan

a la empresa para comprar sus boletos de avin, los cuales eran

de papel Pero todo cambi considerablemente. Parte del trabajo

ahora se realiza fuera de la empresa por personas que laboran

en sus casas o en otras empresas a las que se les transfirieron

diversas actividades. Target hace lo indispensable y el trabajo a

distancia absorbi parte de las actividades que antes se realizaban

en la empresa

189

190 | Capitulo 8 Descripcin y anlisis de puestos

Siempre fue asi, por tradicin, y, debido a la divisin del trabajo y la consecuente especializacin funcional, las necesidades de recursos humanos de la organizacin cualitativas o cuantitativas se determinan mediante un esquema de descripciones y especificaciones de puestos. La descripcin de puestos muestra una relacin de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante. Asi, los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones. Las caractersticas personales de quien ocupe el puesto deben ser compatibles con las especificaciones de ste, mientras que la funcin, o contenido del puesto, tambin se seala en su descripcin. As, la descripcin del puesto detalla de manera impersonal su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan la percepcin de la organizacin respecto de las caractersticas humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia, iniciativa, etctera.

Cuando se estructuran los puestos y se disean al margen del rea de RH, en la gran mayora de las organizaciones es necesario saber cmo los demis departamentos los estructuraron y disearon. En otras palabras, para administrar los recursos humanos que se asignan a los puestos es necesario describir y analizar estos ltimos. Cuando dicho diseo ya data de algn tiempo, el problema es conocerlo en su totalidad. El mejor camino para eso es la descripcin y el anlisis de puestos

Descripcin de puestosPara conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripcin es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los puestos en la organizacin. La descripcin de puestos representa la descripcin detallada de las atribuciones

& Nota Interesante------------------------------------------------

El concepto de puesto

El concepto de puesto, igual que el de departamento, es un subpro

ducto del modelo burocrtico de administracin. Es la consecuen

cia del mtodo cartesiano y dla divisin del trabajo organizacional

que imper durante casi toda la era industria). Dentro de la con

cepcin burocrtica, trminos como puesto o departamento son

definitivos, inmutables y permanentes, debido a que no se toman

en cuenta los cambios ambientales ni la necesidad de adaptacin

de la organizacin al mundo de los negocios, razones por las que

muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departa

mentos por equipos multifuncionales Cules son las razones?

Sencillas: flexibilidad, agilidad, integracin, coordinacin e innova

cin. En la era de la informacin, al parecer, el concepto de puesto

tiene ya los das contados.

Qu es un puesto?

Un puesto 'se define como una unidad de la organizacin que

consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo

separan y distinguen de los dems puestos. Estas obligaciones

y responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el

puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados

contribuyen al logro de los ot>jetivos de una organizacin'.'

V Nota interesante ----------------------------------------

o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos para el cumplimiento de esas responsabilidades o ureas (cmo lo hace) y los objetivos (por qu lo hace). Es ms que nada una enumeracin por escrito de los principales aspectos significativos del puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.

En esencia, las ureas o responsabilidades son los elementos que componen una funcin de trabajo y el ocupante debe realizar.2 Las diversas fiases del trabajo constituyen el puesto completo. De este modo, un puesto "es el conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica persona que pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el organigrama".3

En resumen, la descripcin de puestos se refiere a su contenido, es decir, a sus aspeaos intrnsecos (figura 8 .2).

Anlisis de puestosUna vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras palabras, ya identificado el contenido (aspeaos intrn-

I I Escriba lo que hace justifique lo que hact Haga lo que est escrito ciclo Registre loque hizo correctivo Revise lo que hizo 11 Revise lo que va a hacer

I_________ JFigura 8.1 Sistema de calidad y mejora continua.4

1 CHRUOEN. J. HERBERT y SHERMAN )R.. ARTHUR W . Personal Mana

gement, Cincinaui, South Easiem, 1963, p. 79.

2 LIVY, BRYAN. Job Evaluation: A Critical Review, Londres, George Alien

and Unwin. 1975, p. 46.

s OAKLAND. JOHN 5.. Cerencameruo da qaiidad total: TQM, S io Paulo,

Nobel. 1944. p. 111.4 OAKLANO. jOHN S.. Gerenciamento da qaiidad total: TQM . S*o Paulo.

Nobel. 1944. p. 111.

A nlisis de puestos | 191

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Ttulo del puesto: Fecha de elaboracin: / / Fecha de wwsln: / /

Clave:

Departamento: Divisin:

Descripcin genrica:

V

;

Descripcin especifica: * ''' .. *

,

Figura 1.2 Ejemplo de una hoja de descripcin del puesto.

secos), se analiza el puesto en relacin con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrnsecos).

Aunque guardan una estrecha relacin con los propsitos y procesos de obtencin de informacin, la descripcin y el anlisis de puestos son dos tcnicas muy distintas. Mientras la descripcin se preocupa por el contenido del puesto (qu hace el ocupante, cmo y por qu), el anlisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeo. Por medio del

anlisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican para efectos de comparacin.

En la figura 8.3 se desglosa la descripcin y el anlisis de puestos.

Estructura del anlisis de puestosMientras la descripcin de puestos es un simple inventa no de las tareas o responsabilidades de su ocupante, el anlisis de

1. Titulo del puesto2. Ubicacin del puesto

en el organigrama

3. Contenido del / Tareas puesto \

o) Nivel dd puestob) Subordinacinc) Supervisind) Comunicaciones colaterales DiariasSemanalesMensualesAnualesEspordicas

Factores de especificacin

a) Educacin necesaria1 Requisitas ti) Experiencia necesaria

c) Iniciativa necesaria 4 Aptitudes necesarias

a) Esfueao fsico necesarioM Concentracin visual necesariacj Complexin fisica necesaria

o) Por supervisin de personal14 Por material y equipoc} Por mtodos y procesosd) Por dinero. Muios o documentose) Por MbrmacMn confidencialf) Por seguro a terceros

3. Responsabilidades adquiridas

4. Condiciones detrabajo

o) Ambiente d i trabajob) Riesgos de trabajo

Figura 8.3 Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos.

192 | C a p tu lo s D escripcinvanlisis de puestos

Factores de

A. Requisitos Intelectuales

8 . Requisitos fsicos

C. Responsabilidades adquiridas

'i . Escolaridad indispensable2. Experiencia indispensable3. Adaptabilidad al puesto4. Iniciativa requerida

.5. Aptitudes requeridas

1 Esfuerzo ffsko requerido2. Concentracin visual3. Destrezas o habilidades4. Complexin fsica requerida

1. Supervisin de personal2. Material herramientas o equipo3. Dinero, ttulos o documentos4. Relaciones internas y externas5. informacin confidencial

0. Condiciones de trabajo {1. Ambiente laboral2. RieRiesgos laborales

Figura 8.4 Esquema simplificado de los factores de anlisis.

puestos es la revisin comparativa de las exigencias (requisitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es dedr, cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener el ocupante para desempear exitosamente el puesto, cules son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu condiciones debe desempearse.

Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de puesto:

1 Requisitos intelectuales.2. Requisitos fsicos.3. Responsabilidades que adquiere.4. Condiciones de trabajo.

Cada uno de estos requisitos se divide en vanos factores de especificaciones. Ms adelante, en el capitulo sobre administracin de sueldos y salarios, los factores de especificacin se transformarn, mediante un tratamiento estadstico, en (actores para la evaluacin de puestos. En el fondo, los factores de especificacin funcionan como puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos de la organizacin. Al variar la naturaleza de los puestos para analizarse, no slo cambian los factores de especificaciones, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento.

Veamos por separado cada factor de especificaciones:

Requisitos intelectualesComprenden las exigencias del puesto en lo referente a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para des

empear adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales estn los siguientes {actores de especificaciones:

1. Escolaridad indispensable.2. Experiencia indispensable.3. Adaptabilidad al puesto.4. Iniciativa requerida.5. Aptitudes requeridas.

Requisitos ffsicosComprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan. Consideran tambin la complexin fsica que debe tener el ocupante para el buen desempeo. Entre los requisitos fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

1. Esfuerzo fsico requerido.2. Concentracin visual.3. Destrezas o habilidades.4. Complexin fsica requerida.

Responsabilidades adquiridasConsideran las responsabilidades que, adems del desempeo normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relacin con la supervisin directa de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la empresa, dinero, ttulos o documentos, prdidas o ganancias de la empresa, relaciones internas o externas e informacin confidencial. Comprenden las responsabilidades por:

1. Supervisin de personal.2. Material, herramientas o equipo.

M todos para la descripcin y el anlisis de puestos | 193

3. Dinero, ttulos o documentos.4. Relaciones internas o extemas.5. Informacin confidencial.

Condiciones de trabajoComprenden las condiciones del ambiente en que se realiza el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos, o si exige del ocupante una slida adaptacin para mantener la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalan el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su desempeo. Comprenden los siguientes factores de especificacin:

1. Ambiente de trabajo.2. Riesgos de trabajo.

Desde el punto de vista de los factores de especificacin, el anlisis de puestos puede colocarse en un esquema de estandarizacin que facilite al mximo la obtencin de informacin y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de puestos.

Mtodos para la descripcin y el anlisis de puestosl a descripcin y el anlisis de puestos consuyen una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de proporcionar la informacin sobre el puesto es slo de lnea, mientras que la prestacin de los servicios para recopilar y organizar la informacin es responsabilidad de la funcin de staff, representado por el analista de puestos. De este modo.

M M .S JL

Descripcin genrica: Redoctor en tspaM . mecanografiar en Ingls y tspoM . a g o n a reuniones.coordinar visttos y octuaKat orchtvos

DESCRIPCIN DEL PUESTO:

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos, anotar su devolucin y archivados.

Preparar correspondencia y textos en espaol. Devolver documentos y asuntos bsicos recibidos, con fines de correspondencia y compilacin de informes. Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales, asi como registros en los j|ue se

determine su localizacin, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior. Prever oportunamente necesidades bsicas, como material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos:

ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.

ANALISIS DEL PUESTO

Requisitos intelectuales

Escolaridad indispensable Secundaria, secretariado o equivalente. Experiencia 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafa, y conocimiento de las normas y funciones de la empresa. Aptitudes adicionales: excelente presentacin y amabilidad: discrecin y responsabilidad: buena redaccin, fluidez

oral: memoria para asociar nombres, hechos y fisionomas, capacidad de sntesis y desarrollo: coordinacin mental y excelente razonamiento abstracto: nocin de tiempo y habilidad para prever y adaptarse a nuevas situaciones.

Responsabilidades

Mociones: se requiere discrecin extrema en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperacin: trabajocuan- do la frecuencia de relaciones es amplia.

Condiciones de trabajo

Ambiente de trobojo: normal de oficina: trabajo en oficinas corporativas.

Figura 8.S Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto.

El analista de puestos 'rene, analiza y desarrolla dalos ocupacionaks

relacionados con los puestos, los requisitos necesarios para ocuparlos

y las caractersticas del ocupante, que sirven de base pan la asesora

vocacional, la valuacin de puestos, la seleccin de personal y otras

prcticas vinculadas con la administracin de Recursos Humanos. Es

tudia los puestos que se desempean en industrias, comercio y en otras

organizaciones. y redacta descripciones de los elementos de los puestos,

asi como de los requisitos fsicos e intelectuales necesarios en el ocu

pante Desarro lia medios para asesorar a trabajadores inexpertos o a los

que desean cambiar de puesto, y prepara entrevistas para facilitar la colocacin de los trabajadores Utiliza datos pan desarrollar sistemas de valuacin de puestos y recomienda cambios en la clasificacin de los puestos Elabon organigramas, describe, en monografas, patrones o tendencias de las industrias, desarrolla esquemas de examenes para medir el conocimiento ocupactanal y las habilidades de los trabajadores,

realiza investigacin' En United Sutes Employment Service. Dictimary

of OccupatUmat Tules, vol I , 'Definitions o Tules . Washington, United

Sutes Govemtttent Pnnting Office, 1949, p. 818.

194 | C aptulo 8 Descripcin y anlisis de puestos

el analista de puestos puede ser un empleado especializado del staff, asi como el jefe del departamento en el que se encuentra el puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio ocupante del puesto. Eso depende del grado de calificacin de los interesados.

Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis de puestos suelen ser los siguientes:

1. Observacin directa.2. Cuestionario.3. Entrevista directa.4. Mtodos mixtos.

A continuacin se ver por separado cada mtodo para la descripcin y anlisis de puestos.

M todo de observacin directaEs uno de los ms comunes, tanto por su eficiencia como por ser histncamente de los ms antiguos Su empleo es muy eficaz en estudios de micromovimientos, as como de tiempos y mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de anlisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo. Algunos puestos rutinarios y repetitivos permiten el mtodo de observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas manuales se verifica fcilmente por medio de la observacin visual. Como la observacin no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda complementar con una entrevista al ocupante o a su superior.

Caractersticas del mtodo de observacin directaa) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la obser

vacin visual de las actividades del ocupante, a cargo del analista especializado.

b) La participacin que tiene el analista en la obtencin de los datos es activa, y la del ocupante, pasiva.

Ventajas del mtodo de observacin directaa) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen

(el analista de puestos) y de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.

b) No requiere la paralizacin del ocupante del puesto.c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.d) Correspondencia adecuada entre los datos y la frmu

la bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo hace?, para qu lo hace?).

Desventajas del mtodo de observacin directaa) Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se

requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puestos.

Quin debe hacer la observacin?

El mtodo de observacin directa debe realizarte un analista de

puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la obser

vacin suele ser una funcin de staff.

Nota interesante------------------------------------------------

b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite la obtencin de datos de verdad importantes para el anlisis.

c) Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.

Se aconseja que ese mtodo se combine con otros, de manera que el anlisis resulte mucho ms completo y fiel.

M todo dei cuestionarioEl anlisis se efecta al solicitar por escrito al ocupante del cargo que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que analizar su supervisor.

Cuando se trata de un gran nmero de puestos similares y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y | rpido distribuir un cuestionario a todos los ocupantes. Debe ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas correctas e informacin til. Un requisito de este cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as como para eliminar los detalles innecesarios, distorsiones, lagunas o dudas en las preguntas.

Caractersticas del cuestionarioa) Los datos se obtienen por medio de un cuestionario que

contesta el ocupante o su superior para el anlisis del puesto.

b) La participacin del analista de puestos en la obtencin de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, y la del ocupante (quien lo contesta), activa.

Ventajas del cuestionarioa) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes

directos, de manera conjunta o secuencial, con lo que se obtiene una visin ms amplia del contenido y sus caractersticas, adems de contar con la participacin de varios niveles.

b) Es el mtodo ms econmico para el anlisis de puestos.c) Es el mtodo ms completo; el cuestionario puede dis

tribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan y devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los dems mtodos para el anlisis de puestos.

d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

M to d o s para la descripcin y el anlisis de puestos | 195

Quin debe etabotar y aplicar el cuestionario?

El cuestionario debe elaborarlo un analista de puestos en funcin de los factores de anlisis elegidos. Enseguida, debe enviarse a los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la informacin necesaria sobre cada puesto de la organizacin. Se presen/a la responsabilidad de linea del gerente y tambin la funcin de staffen trminos de la preparacin y obtencin de los datos.

Nota interesante-----------------------------------------------

Desventajas del cuestionarioa) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo

nivel, en los cuales los ocupantes tengan dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b) Exige planeacin y realizacin cuidadosas.c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Mtodo de la entrevistaEl mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la entrevista est bien estructurada, se obtiene informacin sobre todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las tareas que lo componen, y los porqus y los cundos. Se puede desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren para el puesto, y es posible cruzar la informacin de ocupantes de otros puestos similares para verificar discrepancias en la informacin; si es necesario, se pueden realizar consultas al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las declaraciones. Garantiza una interaccin directa entre analista y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el mtodo preferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Caractersticas de la entrevista directaa) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista,

con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el ocupante del puesto.

b) La participacin es activa tanto del analista como del ocupante del puesto.

Ventajas de la entrevista directaa) Recopilacin de los datos del puesto pwr las personas que

mejor lo conocen.

Observacin f activa pasiva

Cuestionario. * -

. Pasiva : activa

Entrevista - -> activa, activa

Figura a.s Participacin en la obtencin de datos sobre el puesto.

b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona

un mayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin estandarizada y racional de los datos.

d) No tiene contraindicacin, se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o nivel.

Desventajas de la entrevista directaa) Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones ne

gativas en el personal que provoquen falta de comprensin y no aceptacin de sus objetivos.

b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.c) Prdida de tiempx) si el analista de puestos no se prepara

bien.d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con ex

periencia y detener el trabajo del ocupante.

M todos mixtos

Es evidente que cada mtodo de anlisis tiene ciertas caractersticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas y aprovechar las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos. Se trata de combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de anlisis. Los mtodos mixtos ms comunes son:

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, quien llena el cuestionario y despus se somete a una entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.

2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y aclarar los datos.

3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior4. Observacin directa con d ocupante y entrevista con el su

perior.

Nota interesante-------------------------------------------------

Quin debe utilizar la entrevista?

La entrevista con el ocupante, despus con el superior para efectos de confirmacin, debe estar a cargo del analista de puestos. Se conservan la funcin de staff entrevistar para obtener los datos y la responsabilidad de lnea proporcionar la informacin de los puestos.

196 | Capitulo 8 Descripcin y anlisis de puestos

5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.6. Cuestionario con el superior y obsen acin directa con el ocu

pante.

En la eleccin de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las particularidades de la empresa como los objetivos del anlisis y la descripcin de puestos, el personal disponible para la tarea, etctera.

jj| De vuelta al caso introductorio

TargetRoberto Gmez, director de RH en Target, quiere analizar y describir los puestos que an quedan en la empresa Sin embargo, el presupuesto para gastos es limitado y no puede contratar analistas de puestos para esto. Cmo puede Roberto desarrollar un programa de descripcin de puestos con un mnimo de gastos y un mximo de participacin de los ejecutivos y empleados de la empresa?

Etapas en el anlisis de puestosDe manera resumida, un programa de anlisis de puestos comprende tres fases o etapas: planeacin, preparacin y realizacin.

Etapa de planeacinEs la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio La planeacin exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el programa de anlisis, sus caractersticas, naturaleza, tipologa, etctera.

2 Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se definen los siguientes aspectos: nivel jerrquico, autoridad, responsabilidad y rea de accin.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dnde empezar el programa de anlisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender poco a poco a los inferiores, o viceversa, as como en los niveles intermedios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por reas de la empresa

4. Elegir el o los mtodos de anlisis. A partir de la naturaleza y de las caractersticas de los puestos por analizar, se eligen los mtodos de anlisis adecuados. En general se utilizan varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido ser el que presente ms ventajas, o por lo menos las menores desventajas en funcin de los puestos.

5. Seleccionar los factores de anlisis para estudiar los puestos, con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben estar presentes en ia totalidad o por lo menos en 75% de los puestos por estudiar, para comparar las caractersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el factor desaparece y deja de ser un instrumento de comparacin adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de anlisis deben variar de acuerdo con el puesto. Es decir, no pueden ser consumes ni uniformes El factor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad todos los puestos exigen cieno nivel de escolaridad o de instruccin y tambin al de la vanidad, pues todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria incompleta hasta estudios profesionales.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos suelen dividirse en varios sistemas: puestos de supervisin, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son pocos los factores de especificaciones que consiguen atender una amplia gama de caractersticas de los puestos.

6. Dimensionar los factores de especificacin, es decir, determinar la amplitud de variacin de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de variacin corresponde a la distancia entre el limite inferior (o mnimo) y el limite superior (o mximo) que abarca un factor en relacin con un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptarlo o ajustarlo como instrumento de medicin al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores de anlisis constituyen un conjunto de elementos de medicin para estudr un puesto. Es necesario dimensionarlos para establecer los segmentos de su totalidad tiles para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de anlisis educacin bsica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no calificados, puede tener como lmite inferior la alfabetizacin y como limite superior la educacin primaria completa. En este caso, para puestos de supervisin, el lmite inferior y el superior son mucho ms elevados.

7. Graduacin de os factores de especificacin, es decir, transformar cada factor de una variable continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de variacin) en una variable discreta o discontinua (que slo asume determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de variacin). Los factores de especificacin se gradan para facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados en los factores de anlisis son cuatro, cinco o seis. As, en lugar de asumir un nmero infinito de valores continuos, cada factor tendr slo cuatro, cinco o seis grados de variacin

O bjetivos de la adm inistracin y anlisis de puestos | 197

Etapas de planeacin y preparacin

Estas dos etapas son sobre todo funcin de staff El analista de puestos o quien funja como tal debe planear y preparar todo

el material para recopilar la informacin sobre los puestos de in

ters.

Etapa de preparacinEs la etapa en la que los analistas debidamente entrenados preparan los esquemas y los materiales de trabajo, a saber:

1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas de puestos que conformarn el equipo de trabajo.

2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etctera).

3. Preparacin del ambiente (aclaraciones a la direccin, gerencia, supervisores y a todo el personal relacionado con el programa de anlisis de puestos).

4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de los puestos que se van a analizar, relacin de los equipos, herramientas, materiales, formularios utilizados por los ocupantes de los puestos).

la etapa de preparacin puede realizarse en forma simultnea a la etapa de planeacin.

Etapa de realizacinEs la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se van a analizar y en la que se redacta el anlisis:

1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los) mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocupante del puesto o con el supervisor inmediato).

2. Seleccin de los datos obtenidos.3. Redaccin provisional del anlisis a cargo del analista de

puestos.4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor in

mediato, para que la ratifique o la rectifique.5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.6. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del

puesto para su aprobacin (ante el comit de puestos y remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsable de su oficializacin en la empresa).

& Nota interesante---------------- ---------------------------------

La etapa de realizacin

En la etapa de realizacin se observa la funcin de staff (obtener

la informacin por medio de la metodologa empleada) y la res

ponsabilidad de linea (proporcionar la informacin tambin por

medio de la metodologa empleada).

& Nota interesante------------------------------------------------- m Devuelta al caso introductorioTarget

Roberto Gmez quiere ir ms all de lo convencional Su idea es

transformar la estructura organizacional mediante la remodela

cin de los puestos. La estrategia que pretende seguir es la si

guiente'.

1. Empezar por el enriquecimiento de los puestos para flexibili-

zar su estructura y adecuarlos continuamente a las caracte

rsticas individuales de los ocupantes

2 . Definir las competencias esenciales de la empresa (core busi- ness) y de cada una de sus reas principales, de soporte y de operacin.

3. Revisar las competencias con que ya cuentan los empleados.

4. Crear equipos multifuncionaies y multidisciplinarios para di-

namizar la organizacin.

Cmo puede Roberto presentar su estrategia a la direccin de la organizacin?

Objetivos de la administracin y anlisis de puestosLos usos para los resultados del anlisis de puestos son muchos: constituye la base para el reclutamiento y seleccin de personal, identificacin de las necesidades de capacitacin, definicin de programas de capacitacin, planeacin de la fuerza de trabajo, evaluacin de los puestos para fijar niveles salariales, proyeccin de equipamiento y mtodos de trabajo, etctera. Casi todas las actividades de RH se sustentan en la informacin proporcionada por el anlisis de puestos.

En realidad, los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos son muchos, pues los puestos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:

1. Subsidios para la elaboracin de anuncios: demarcacin del mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es la base para la seleccin del personal

2. Determinar el perfil del ocpame del puesto: con lo cual se aplica la batera adecuada de exmenes como base para la seleccin del personal.

3. Obtener el material necesario para d contenido de los programas de capacitacin: como base para la capacitacin de personal.

4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos, los niveles salariales: de acuerdo con la importancia relativa de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administracin de sueldos y salarios.

5. Estimular la motivacin dd personal: para facilitar la evaluacin del desempeo y del mrito funcional.

198 | Captulo 8 Descripcin y anlisis de puestos

K S M H B M H s .......... - ..... i e * h i 4 &Titulo: Pintor de mantenimiento Divisin: Industrial

Descripcin genrica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metlicas y de madera que forman parte del patrimonio de la sociedad

Descripcin del puesta

' Preparar las superficies antes de pintarlas, es decir, rasparlas y lijaras para eliminar las impurezas y la pintura vieja.V Preparar la pintura con mezclas de otras pinturas, solventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas hasta obtener el color y la viscosidad

ideales. Introducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el flujo por medio de vlvulas. Aislar las superficies que no se deban pintar con tiras de papel o de cinta adhesiva Dirigir la pistola sobre las partes por pintar con movimientos suaves horizon-

^ tales, verticales y circulares. Lijar las capas de pintura una vez que sequen como preparacin para la aplicacin de la mano siguiente, hasta obtener un ' '-. acabado perfecta Retocar con pincel puntos y bordes inaccesibles.fi": Con pinceles, brochas, escobas, etc., pintar a mano las fachadas de los edificios: hacer cenefas y emblemas sobre las superficies pintadas.

Dar mantenimiento a todo ei equipo: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas, con solventes y gas.Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las descritas.

P S " ' Anlisis de puestos - ''-*> '

o) Requisitos Intelectuales

Escolaridad: primaria: clculo con nmeros enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura. Experiencia: un ato por lo menos: periodo que se considera necesario para la adquisicin de las habilidades y la completa familiarizacin con su

campo de trabajo. Aptitudes: inteligencia (nivel media inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu critico y creador, resistencia a la fatiga ffska y en particular

a la fatiga visual, percepcin diferencial (aguda), mucha destreza manual, reaccin rpida a estmulos, agudeza visual.

b) Requisitos fsicos

Esfuerzo fsico: movimiento constante de brazos v piernas; coordinacin de movimientos horizontales, verticales y circulares con los brazos; pulso firme, articulacin del cuello y de la columna vertebral en las operaciones: agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras, estar de pie constantemente. , .

c) Responsabilidades adquiridas

Patrimonio: puede haber prdidas parciales o totales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada; los datos ai equipo son poco probables, prdidas de poco valor.

d) Condiciones de trabajo

Ambiente: condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lijar, vapores de pintura considerados perjudiciales para la salud del ocupante, olores, ruido, frfo y calor (condiciones de trabajo al exterior).

Seguridad: situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas, posibles caldas al trabajar sobre andamios. torceduras, excoriaciones y cortadas que no son de gravedad

Figura 8.7 Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto por hora.

6 Gua para el supervisor: en el trabajo con sus subordinados, y tambin para el empleado en el desempeo de sus fundones.

7. Subsidios para la higiene y seguridad industrial: con objeto de minimizar la msalubndad y riesgos de determinados puestos

Existen organizaciones sin puestos?

En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad

y lo permanente en las organizaciones. En el mundo actual, en

el que todo se transforma y las organizaciones se ven obliga

das a cambiar para sobrevivir de ser posible, a anticiparse a

los cambios externos , los puestos tambin necesitan cambiar

constantemente. A esto se debe la necesidad de modernizar el

concepto de puesto y hacerlo dinmico. Por ello se requiere una

remodelacin constante de los puestos. Quin debe ocuparse de

esto? Si se dice que el rea de RH. entonces lo que se intenta es

centralizar una actividad que esa rea jams podr conocer con

detalle. Entonces, quin debe ocuparse de esto? Cada persona

que ocupa un puesto. Con ayuda de su gerente y el rea de RH.

Y la respuesta a la pregunta inicial? La respuesta es positiva:

muchas organizaciones exitosas abandonan poco a poco el con

cepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo La

delegacin de autoridad (empowerment) al mximo.

R esum en

Mientras los puestos son diseados por los dems departamentos, el rea de RH necesita describirlos y analizarlos para determinar las caractersticas, habilidades, aptitudes y conocimientos que necesitan tener sus ocupantes y administrarlos mejor Con la finalidad de enriquecer el conocimiento de

Caso final | 199

Chrysler Corporation

Habiar de delegacin de autoridad (empowerment) en empresas del ramo automovilstico es humor negro. En general, estas empresas son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el xito reciente de Chrysler se debi a la delegacin de autoridad, algo por completo desconocido en la empresa.

La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas. Lee lacocca, con su espritu emprendedor y recio, la sac de una profunda crisis. Pero esa recuperacin dur poco. Al final de la dcada de 1980 las ganancias ya declinaban de nuevo. Para su supervivencia, la empresa dependa de las minivans y los jeeps que heredaron de American Motors en 1987. El segmento principal del mercado de Chrysler lo conformaban estadounidenses de clase media, devotos de lacocca. Pero eran pocos. Despus de algunos intentos de diversificacin para convertirse en un conglomerado tecnolgico y aeroespacial, sin xito y de globalizacin por medio de una fusin que no lleg 3 persuadir a la Fiat italiana. Chrysler decidi reducir en un tercio su capacidad y. en la misma proporcin, a su personal de cuello blanco. En 1991 registr prdidas por 538 millones de dlares y dej de ser un serio competidor dentro de la industria automovilstica.

Cuando, en 1992, lacocca se retir del puesto de presidente de Chrysler, se llev su estilo de administracin rgido y autocrtico. lacocca siempre dijo que su gua era Henry Ford II. autcrata corporativo al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa. Robert Eaton, que provena de CM de Europa, tena una mentalidad radicalmente distinta. Su objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en equipo y la delegacin de autoridad fueran ms que simples modismos. Eaton es una especie de capacitador capaz de construir consenso en la organizacin.

Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde su formacin y trat de entender qu ocurra. Para apoyar los esfuerzos de los gerentes, Eaton cre dos puestos nuevos de vicepresidencia: uno (extemo) para satisfacer al diente y otro (interno) para tener una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las herramientas y la autoridad necesarias para resurgir la empresa. Form un equipo de sistemas de produccin en el que los integrantes viajaban por todo el mundo para conocer y estudiar medios de mejorar y perfeccionar la fabricacin. Instrument un equipo de comportamiento de los gerentes' destinado a ensear a los dirigentes a ser ms accesibles. alentar a sus subordinados para que hablen, escucharlos con atencin e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con

ellos. Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permiti que los gerentes aceleraran sus esfuerzos de cambio. Surgieron los equipos de plataforma con autonoma", un nuevo concepto basado en los equipos multifuncionales que ya existan en Japn. La idea consista en reunir a todos desde marketing hasta produccin- para eliminar fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del producto y reducir costos. Cada equipo se integraba por todas las personas y habilidades necesarias para transformar el vehculo de un simple concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros, fabricantes, especialistas de compras y abastecimiento, comerciantes financiadores y proveedores. Todos juntos. Ese enfoque de equipo procur un cambio total en la manera de desarrollar los productos, muy diferente a la anterior. En el enfoque de equipos de plataforma se desarrollan al mismo tiempo todas las partes del vehculo. Cada equipo se administra como una pequefla empresa automotriz o como un equipo de Frmula 1, muy pequeo e informal. Todos los miembros del equipo se concentran no slo en las piezas, sino en el vehculo completo. Los flujos de comunicacin son simultneos y bilaterales, no secuenciales y unilaterales. Los lderes y los miembros tienen autonoma para tomar decisiones y son responsables de los objetivos de la empresa. Uno de los principales resultados de los equipos autnomos fue el Chrysler Nen. En las primeras etapas del desarrollo, los lderes pidieron ayuda a aliados no tradicionales, como proveedores y sindicatos. Los empleados de lnea contribuyeron al proyecto con ms de cuatro mil propuestas. Los resultados sobrepasaron todas las expectativas. Los japoneses se dieron cuenta. Toyota hizo un tanji kai. Es decir, desmontaron el Chrysler Nen: centenas de ingenieros desarmaron el vehculo pieza por pieza para analizar con cuidado su construccin de bajo costo. El ltimo gran ejercicio de desmontaje que habla hecho Toyota era de los modelos de Mercedes-Benz, cuando Toyota se preparaba para lanzar su primer modelo de lujo, el Lexus. Mientras Toyota y Nissan necesitaban cinco piezas para formar un componente, el Chrysler Nen necesitaba slo tres. Eso signific un elogio japons. El presidente de Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica la delegacin de autoridad (empowerment): se debe eliminar esa linea divisoria entre las personas que instrumentan, lasque crean y las que mantienen. Es nuestra obligacin hacer que todos tengan libertad para innovar, inventar y. sobre todo, para hacer que las cosas funcionen.

las exigencias que los puestos imponen a sus ocupantes, el anlisis de puestos se basa, por lo general, en cuatro factores de especificacin: requisitos intelectuales, requisitos fsicos, responsabilidades adquiridas y condiciones de trabajo Los mtodos para el anlisis de puestos son: observacin, entrevista, cuestionarios y mtodos mixtos El anlisis de puestos se realiza por lo general en tres etapas: planeacin, prepara

cin y realizacin. En el pasado, la descripcin y el anlisis de puestos representaba la base fundamental para toda accin del rea de RH, pues permita obtener los apoyos econmicos para el reclutamiento y la seleccin de personal, capacitacin, administracin de sueldos y salanos, evaluacin del desempeo, higiene y seguridad en el trabajo, adems de informar al supervisor o al gerente de lnea sobre el contenido y espe-

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dficaciones de los puestos de su rea, porque la descripcin y el anlisis de puestos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff.

Conceptos clave

Anlisis de puestos Cuestionario Descripcin de puestos EntrevistaFactores de especificacin

Preguntas de anlisis

1. Cules son las nociones fundamentales en el concepto de puesto?

2. Explique la descripcin y anlisis de puestos.3. Explique la estructura del anlisis de puestos,4. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas de la

observacin directa.5. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del m

todo de la entrevista6. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del m

todo del cuestionario.7. Explique los posibles mtodos mixtos.8. Explique las etapas en el anlisis de puestos.9. Cules son los objetivos de la descripcin y anlisis de

puestos?

Ejercicio 8

A pesar de tener cerca de 1 400 empleados y haber llegado a un mximo de 1 900 empleados , Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), an no contaba con un registro de sus puestos. En otras palabras, Mesansa an no haba descrito y analizado los puestos de los empleados por hora ni de los empleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, gerente de RH de la empresa, pensaba

que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensin. Su posicin e imagen ante la direccin eran excelentes y necesitaba dotar a las polticas y prcticas de RH de un fundamento realista. Sin embargo, en su staff no haba personal preparado ni poda buscar nuevos empleados o especialistas debido a las limitaciones econmicas de la empresa. De espritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos era responsabilidad de linea de cada jefe o supervisor, pues con seguridad l poda proporcionar una funcin de staff con asesora y supervisin en ese trabajo. Sin embargo, lo difcil era hacer que todos companieran esa idea y adoctrinar a toda la organizacin para empezar un amplio programa de descripcin y anlisis de los puestos de la empresa.

Un comienzo interesante poda srr vender la idea al director presidente de constituir una comisin de descripcin y anlisis de puestos, que sin duda la aprobarla si Oliveira la coordinaba en su totalidad. Otra idea era que la comisin examinara y aprobara todas las etapas de la descripcin y anlisis de los puestos de toda la empresa. Una idea m is consista en dividir los puestos en tres categoras: puestos por hora (empleados no calificados, calificados y especializados), por mes (en la fbrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de nivel administrativo (supervisores, jefes y gerentes). Por cada categora habra una metodologa especfica pan recopilar y procesar informacin, y con una clara participacin del personal de linea.

Albeno Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo tiempo nervioso. Como ejecutivo del staff, necesitaba presentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de descripcin y anlisis de puestos, decir cmo conformar la comisin y, sobre todo, cmo coordinar un trabajo tan extenso con tan pocos subordinados disponibles. Adems, necesitaba trabajar la informacin obtenida de la descripcin y anlisis de puestos con las diversas reas o secciones de su departamento, como recursos humanos, selecdn, caparitadn, higiene y seguridad, administradn de sueldos y salarios, evaluadn del desempeo, etctera. Cmo puede hacerlo?

Mtodos mixtos Observacin directa PuestoRequisitos del puesto

Paseo por internet

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